haqqında danışırıq strateji perspektiv müəyyən intervallarda məhsuldarlığı itirmədən bütün (və ya demək olar ki, bütün) resursları və istehsal amillərini dəyişdirmək mümkün olduqda. Taktiki perspektiv bəzi resursların geniş şəkildə, digərlərinin isə yalnız məhdud dərəcədə dəyişə bildiyi dövrləri əhatə edir. Əməliyyat səviyyəsi planlaşdırma, tənzimləmə imkanlarının yalnız məhdud sayda istehsal amilləri üçün və yalnız müəyyən yenidən bölgülərdə mövcud olduğu qısa müddətə uyğundur.

Fəaliyyətin xüsusiyyətlərindən və təşkilatın ölçüsündən asılı olaraq, strateji, taktiki və ya əməliyyat perspektivi kimi qəbul edilən xüsusi dövrlər çox fərqli ola bilər. Məsələn, kiçik üçün ticarət təşkilatı bir mağazaya sahib olan bir və ya iki il perspektivi strateji olacaq, çünki bu müddətdən sonra fəaliyyət profilini, miqyasını (bütövlükdə böyüyə bilər) kökündən dəyişə bilər. ticarət şəbəkəsi) və ya mövcud resursları başqa sənayeyə yatıraraq bazarı tamamilə tərk edin. Eyni zamanda, böyük bir gəmiqayırma konserninə sahib olan istehsal dövrü bir neçə il davam edə bilər və yüksək ixtisaslı (və yüksək ixtisaslı!) kadr tələb edir, bir və ya iki il yalnız cari dövr olacaq, strateji planlar isə beş ildən on ilə qədər perspektivə aid olacaq.

Müəssisənin fəaliyyətində, prosesdə iştirak edən resursların planlaşdırılmasının vaxtı baxımından strateji planlaşdırma daha çox diqqət yetirilir maddi resurslar, əməliyyat perspektivində isə əsasən maddi və əmək resursları nəzərdə tutulur.

Müxtəlif vaxt üfüqlərində planlaşdırmanın təşkili formaları və planlaşdırma sənədlərinin formatları çox fərqlidir.

Strateji planlaşdırma uzunmüddətli dövr üçün həyata keçirilir və şirkətin məqsədlərini, vəzifələrini, əhatə dairəsini və əhatə dairəsini keyfiyyət səviyyəsində və ya çox ümumi kəmiyyət təlimatları şəklində tərtib etməyi nəzərdə tutur; strateji planlar şəklində həyata keçirilir.

taktiki planlaşdırma orta müddətli (bir ildən beş ilədək) həyata keçirilir və müəssisənin seçilmiş strateji yola daxil olması üçün zəruri olan resursları müəyyən edir; adətən biznes planları və ya investisiya layihələri şəklində.

Əməliyyat planlaşdırma müəssisənin cari fəaliyyətini əhatə edir və bir ildən çox olmayan üfüqə malikdir. Büdcələr - ehtiva edən sənədlər şəklində həyata keçirilir planlaşdırılmış göstəricilərən yaxın (əməliyyat) perspektivdə təşkilatın fəaliyyəti.

Bütövlükdə şirkətin cari, gündəlik fəaliyyəti olduqca proqnozlaşdırıla biləndir. Uzunmüddətli planlaşdırma gələcək fəaliyyətlərin faktiki xüsusiyyətləri ilə bağlı əhəmiyyətli qeyri-müəyyənlik şəraitində həyata keçirilir və buna görə də müəssisənin üzləşə biləcəyi çox sayda risk nəzərə alınmadan mümkün deyil. Belə şəraitdə mümkün strategiyaların təhlili kifayət qədər mürəkkəbdir, statistik metodlardan istifadəni tələb edir və əməliyyat və ya taktiki təhlil kimi təfərrüatlı deyil.

Müəssisədə qərar qəbuletmə sistemində müxtəlif səviyyəli planlaşdırmaların yeri Şəkildə göstərilmişdir. 10.1. Görünür ki, sxemin bütün əsas elementləri (məqsəd qoyma modulu və onların yoxlanılması prosesi istisna olmaqla) komponentləri Cədvəldə verilmiş qapalı idarəetmə dövrəsini təşkil edən funksiyalara uyğundur. 2.1.3-cü bənddə 2.4.

Məqsədin müəyyən edilməsi prosesi bütün planlaşdırma prosedurlarının açarıdır. Məhz onunla hər hansı bir planlaşdırma dövrü başlayır və həqiqətən əldə edilmiş nəticələr hədəflərlə müqayisə edilir.

düyü. 10.1.

Təşkilatın qarşısına qoyduğu məqsədlər müxtəlif zaman üfüqləri üçün fərqlidir, lakin yadda saxlamaq lazımdır ki, hər hansı bir üfüqdə planlaşdırma səhvləri digər ikisinin həyata keçirilməsində uğursuzluqlara səbəb olur. Beləliklə, cari ödənişlər və müqavilə öhdəliklərinin yerinə yetirilməsi ilə bağlı çətinliklər onu uzun sürən məhkəmə çəkişmələrinə sürükləyəcək və sağ qalmaq astanasına qoyacaqsa, cari fəaliyyətlə bağlı problemlər də şirkətin strateji perspektivlərinə mənfi təsir göstərə bilər. Yanlış seçilmiş strategiya taktiki və həyata keçirə bilməməyə səbəb ola bilər əməliyyat planları nə qədər məharətlə inkişaf etdirilsələr də.

Müxtəlif səviyyələrdə planların hazırlanmasında yol verilən səhvlərin qiyməti kifayət qədər yüksəkdir, buna görə də şirkətin məqsədlərinin və onlara nail olmaq yollarının əvvəlcədən dərin və hərtərəfli təhlili, habelə onların vaxtında yenidən işlənməsi çox vacibdir. dəyişən biznes mühiti şərtlərinin işığı.

Bu cür çətinliklər müvəqqətidir və yalnız səviyyəyə ciddi təsir göstərə bilər əmək haqqı və işçilərin bonusları. Təşkilatın özü üçün büdcələrin hazırlanmasında edilən səhvlər, kreditorların ödənilməsi üçün kifayət qədər vəsaitin olmaması ilə nəticələnə bilər. Bu çətinliklər uzunmüddətli xarakter daşımasa, ciddi mənfi təsirlər (kreditorların iddiaları, işçilərin tətilləri və ya hökumət cəzaları şəklində) çox nadir hallarda baş verir.

Orta müddətli, hətta daha çox strateji planlaşdırmada səhvlər müəssisə üçün ölümcül ola bilər. Əgər strateji planın istiqamətləri səhv seçilibsə, şirkət bazarda çıxılmaz vəziyyətdə qalır, xüsusən də bu səhv seçilmiş məqsədlərə nail olmaq üçün artıq əhəmiyyətli kapital qoyuluşları edilibsə. Məsələn, 1960-cı illərdə Avropa və Amerikadakı avtomobil istehsalçıları. bütün səylər və resurslar getdikcə daha güclü və yüksək sürətli maşınların yaradılmasına yönəldildi, lakin tezliklə baş verən neft qiymətlərinin kəskin artması bu cür maşınları alıcılar üçün cəlbedici etdi. böyük xərclər benzin üçün. Və sonra yapon avtomobil istehsalçıları kiçik qənaətcil avtomobilləri ilə bazara girdilər və bu onillikdə öz inkişafı üçün yanlış strategiya seçmiş dünyanın ən böyük konserni çox ciddi maliyyə çətinlikləri ilə üzləşdi. Ola bilsin ki, əlaqəli sənayelər də daxil olmaqla, bazar vəziyyətinin daha diqqətli təhlili onlara öz xüsusiyyətlərini müəyyən etməyə imkan verərdi strateji hədəflər və ortamüddətli kapital qoyuluşu proqramları daha uğurla həyata keçirilir.

Strateji və taktiki planlaşdırma prosedurlarının nəzərdən keçirilməsi indi bizim vəzifələrimizə daxil deyil və biz qısamüddətli planlaşdırma (büdcələmə) sisteminin ətraflı nəzərdən keçirilməsinə keçəcəyik.

Faktiki olaraq əldə edilmiş göstəricilərin təşkilatın müvafiq dövr üçün məqsədləri ilə müqayisəsi prosesi birbaşa əlaqə nəzarəti adlanır (birbaşa və birbaşa nəzarət prosedurları ilə) rəy 12.1.1-ci bəndə bax).

Təşkilat tərəfindən tərtib edilən planların hansı üfüqdə (dövrü) əhatə etməsindən asılı olaraq planlaşdırma üç növə bölünür:

uzunmüddətli planlaşdırma;

orta müddətli planlaşdırma;

qısamüddətli planlaşdırma.

Planlaşdırma üfüqünün müddətinə görə planlaşdırmanın təsnifatı əvvəlki təsnifatla - fikirlərin müvəqqəti oriyentasiyasına görə qarışdırılmamalıdır. İdeyaların müvəqqəti oriyentasiyasına görə növlərin bölünməsi keçmişə, indiyə və gələcəyə münasibətdən asılı olaraq əsaslı şəkildə fərqli planlaşdırma fəlsəfələrinin mövcudluğunu nəzərdə tutur. Planlaşdırmanın uzunmüddətli, ortamüddətli və qısamüddətli bölünməsi nəzərdə tutulan göstəricilərin yerinə yetirilməsi üçün tələb olunan müddətlərin fərqi deməkdir və texniki xarakter daşıyır.

Uzunmüddətli planlaşdırma adətən uzun müddətləri əhatə edir - 10 ildən 25 ilə qədər. Bir vaxtlar uzunmüddətli planlaşdırma strateji ilə eyniləşdirilirdi, lakin indi bu iki anlayış ayrı-ayrılıqda mövcuddur. Strateji planlaşdırma öz məzmununa görə uzunmüddətli planlaşdırmadan qat-qat mürəkkəbdir. Bu, sadəcə olaraq planlaşdırma müddətini uzatmaq üsulu deyil, yəni strateji planlaşdırma sadəcə vaxt funksiyası deyil. Strateji planlaşdırma sonrakı bölmələrdə daha ətraflı müzakirə olunacaq.

Orta müddətli planlaşdırma uzunmüddətli planla müəyyən edilmiş mərhələləri konkretləşdirir. Daha qısa müddətə ola bilər. Yaxın vaxtlara qədər ortamüddətli planlaşdırma üfüqü beş il idi. Bununla belə, gözlənilməz xarakter və xarici mühitdəki dəyişiklik sürəti bir çox firmaları öz planlarının müddətini beş ildən üç ilə azaltmağa məcbur etdi; müvafiq olaraq, beşillik planlar uzunmüddətli planlar kateqoriyasına keçdi.

qısamüddətli planlaşdırma- bu, bir və ya iki il üçün planların hazırlanmasıdır (adətən qısamüddətli planlar illik planlardır). Qısamüddətli planlar uzunmüddətli planlarda müəyyən edilmiş məqsədlərə nail olmaq üçün təşkilatın resurslarından istifadə edilməsinin xüsusi yollarını ehtiva edir. Qısamüddətli planların məzmunu rüblər və aylar üzrə təfərrüatlıdır.

Hər üç planlaşdırma növü bir-biri ilə əlaqəli olmalı və bir-birinə zidd olmamalıdır.

Göstərilən üç təsnifat metoduna əlavə olaraq, fəaliyyətin planlaşdırılması prosesində bu və ya digər növün əhəmiyyətindən asılı olaraq planlaşdırma növlərinin bölünməsi də mövcuddur. Beləliklə, planlaşdırma iki əsas növə bölünür: strateji və əməliyyat.

Strateji və əməliyyat planlaşdırması. İqtisadi təşkilatda planlaşdırma prosesi

İqtisadi təşkilatda bütün planlaşdırma prosesini iki əsas mərhələyə bölmək olar: şirkətin strategiyasının işlənib hazırlanması (strateji planlaşdırma) və hazırlanmış strategiyanın həyata keçirilməsi üçün taktikanın müəyyən edilməsi (əməliyyat və ya eynilə taktiki planlaşdırma).

Strateji planlaşdırma

“Strategiya” anlayışı yunan mənşəlidir. Başlanğıcda bu, hərbi məna daşıyırdı və qələbəyə nail olmaq üçün düzgün yol tapmaq üçün “general sənəti”ni nəzərdə tuturdu.

İqtisadi təşkilatın strategiyası onun əsas məqsədləri və bu məqsədlərə çatmağın əsas yollarının məcmusudur. Başqa sözlə, firma üçün strategiya hazırlamaq onun fəaliyyətinin ümumi istiqamətlərini müəyyən etmək deməkdir.

Strategiya sadəcə olaraq arzu olunan məqsədlərin tərifi və onların həyata keçirilməsi üçün əlverişli yollar ola bilməz. Arzularla düşünmək strategiya hazırlamaqla eyni deyil. Strategiya xoş arzulardan deyil, şirkətin inkişafı üçün real imkanlardan gəlməlidir. Buna görə də strategiya, ilk növbədə, təşkilatın fəaliyyətinin obyektiv xarici və daxili şəraitinə reaksiyasıdır.

Tipik olaraq, strateji planlaşdırma uzun müddət üçün nəzərdə tutulmuşdur, baxmayaraq ki, bir çox təşkilatlarda strategiya orta müddətli planlaşdırmaya əsaslanır (ikinci üsul son dərəcə yüksək qeyri-müəyyənlik şəraitində fəaliyyət göstərən Rusiya təşkilatları üçün daha məqbuldur). Eyni zamanda, strateji və uzunmüddətli planlaşdırma, artıq qeyd edildiyi kimi, birmənalı olmayan proseslərdir. Strategiya zaman funksiyası deyil, ilk növbədə istiqamət funksiyasıdır. Bu, yalnız müəyyən bir müddətə yönəldilmir, həm də şirkətin inkişafı üçün qlobal ideyalar toplusunu ehtiva edir.

Strategiyanın hazırlanması üçün məsuliyyət ilk növbədə iqtisadi təşkilatın rəhbərliyinin üzərinə düşür, çünki strateji planlaşdırma yüksək məsuliyyət tələb edir, menecerdən hərəkətlərin geniş miqyasda əhatə olunmasını tələb edir. Planlaşdırma qrupu, firmanın gələcəyi ilə bağlı qərarlar qəbul etmək üçün analitik yanaşma ilə strateji planlaşdırma təmin edir.

Hazırlanmış planın aid olduğu dövrün müddəti baxımından planlaşdırmanın üç müxtəlif səviyyəsini ayırd etmək olar: strateji, taktiki, operativ (cari). Aralarındakı fərqlər müxtəlif resursların dəyişdirilməsi imkanları, nəticələrin proqnozlaşdırılması vaxtı və müəssisənin təsərrüfat fəaliyyətinin xüsusiyyətləri ilə müəyyən edilir. Müəyyən intervallarda bütün (və ya demək olar ki, bütün) resursları və istehsal amillərini məhsuldarlığı itirmədən dəyişdirmək mümkün olduqda strateji perspektivdən danışırıq. Taktiki perspektiv bəzi resursların geniş şəkildə, digərlərinin isə yalnız məhdud dərəcədə dəyişə bildiyi dövrləri əhatə edir. Planlaşdırmanın əməliyyat səviyyəsi, tənzimləmə imkanlarının yalnız məhdud sayda istehsal amilləri üçün mövcud olduğu və hətta müəyyən yenidən bölüşdürülmələrdə olduğu qısa müddətə uyğundur. Təbii ki, fəaliyyətin xüsusiyyətlərindən və şirkətin ölçüsündən asılı olaraq, strateji, taktiki və ya əməliyyat perspektivi kimi qəbul edilən konkret dövrlər çox fərqli ola bilər. Məsələn, məsələn, tək bir mağazaya sahib olan kiçik bir ticarət təşkilatı üçün 1-2 illik strateji perspektiv strateji olacaq, çünki bu müddətdən sonra şirkət öz fəaliyyət profilini, miqyasını kökündən dəyişə bilər (bütün ticarətə çevrilə bilər). şəbəkə) və ya mövcud resursları başqa sənayeyə yatırmaqla bazarı tamamilə tərk etmək.

Eyni zamanda, istehsal dövrü bir neçə il davam edə bilən və yüksək ixtisaslı (və yüksək ixtisaslı!) Kadr tələb edən böyük gəmiqayırma müəssisəsi üçün 1-2 il yalnız cari dövr olacaq, strateji planlar isə 5 illik dövrü əhatə edəcək. -10 il. Firmanın fəaliyyətinə cəlb olunan resursların planlaşdırılmasının vaxtı nöqteyi-nəzərindən dinamikası idarəetmə prosesi aşağıdakı diaqramda təsəvvür etmək olar (şək. 9.1). Strateji planlaşdırma prosesində maliyyə resurslarına daha çox diqqət yetirilirsə, çünki onlar digər resursların çoxunun əldə edilməsi imkanlarını müəyyən edirsə, əməliyyat perspektivində əsasən maddi və əmək ehtiyatları planlaşdırılır.

Müxtəlif vaxt üfüqlərində planlaşdırmanın təşkili formaları və planlaşdırma sənədlərinin formatları çox fərqlidir.

Strateji planlaşdırma uzunmüddətli dövr üçün həyata keçirilir və müəssisənin məqsədlərini, vəzifələrini, əhatə dairəsini və əhatə dairəsini keyfiyyət səviyyəsində və ya çox ümumi kəmiyyət təlimatları şəklində tərtib etməyi əhatə edir.

Taktiki planlaşdırma orta müddətli (1-5 il) üçün həyata keçirilir və müəssisənin seçilmiş strateji yola daxil olması üçün zəruri olan resursları müəyyən edir. Adətən biznesin planlaşdırılması şəklində həyata keçirilir.

Əməliyyat planlaşdırması müəssisənin cari fəaliyyətini əhatə edir və bir ildən çox olmayan üfüqə malikdir. Büdcələşdirmə formasında həyata keçirilir. Beləliklə, büdcə yaxın (əməliyyat) perspektiv üçün təşkilatın fəaliyyətinin planlaşdırılmış göstəricilərini özündə əks etdirən sənəddir.

Müəssisədə qərar qəbuletmə sistemində müxtəlif səviyyəli planlaşdırmaların yeri Şəkildə göstərilmişdir. 9.2. Görünür ki, sxemin bütün əsas elementləri (məqsəd təyin etmə modulu və onların yoxlanılması prosesi istisna olmaqla) Şəkil 1-də göstərilən qapalı idarəetmə dövrəsini təşkil edən funksiyalara uyğundur. 2.3. Məqsədlərin qoyulması prosesi bütün planlaşdırma prosedurlarının açarıdır. Məhz onunla hər hansı bir planlaşdırma dövrü başlayır və həqiqətən əldə edilmiş nəticələr hədəflərlə müqayisə edilir.

Müəssisənin cari, gündəlik fəaliyyəti mürəkkəb maliyyə sxemlərinin həyata keçirilməsini tələb etmir, böyük investisiyalar və ümumiyyətlə olduqca proqnozlaşdırıla bilən. Uzunmüddətli planlaşdırma gələcək fəaliyyətlərin faktiki xüsusiyyətləri ilə bağlı əhəmiyyətli qeyri-müəyyənlik şəraitində həyata keçirilir və buna görə də müəssisənin inkişafında qarşılaşa biləcəyi çox sayda risk nəzərə alınmadan mümkün deyil. Belə şəraitdə mümkün strategiyaların təhlili kifayət qədər mürəkkəbdir, statistik metodlardan istifadəni tələb edir və əməliyyat və ya taktiki təhlil kimi təfərrüatlı deyil.

Bir təşkilatın müxtəlif zaman üfüqləri üçün qarşısına qoyduğu məqsədlər çox fərqli ola bilər, lakin yadda saxlamaq lazımdır ki, bir üfüqdə planlaşdırma səhvləri digər ikisinin həyata keçirilməsində uğursuzluqlara səbəb olur. Beləliklə, cari ödənişlər və müqavilə öhdəliklərinin yerinə yetirilməsi ilə bağlı çətinliklər müəssisəni uzun sürən məhkəmə çəkişmələrinə sürükləyə və onu sağ qalmaq astanasına qoya bildiyi zaman cari fəaliyyətlə bağlı problemlər müəssisənin strateji perspektivlərinə də mənfi təsir göstərə bilər. Yanlış seçilmiş strategiya isə nə qədər məharətlə işlənib hazırlansa da, taktiki və əməliyyat planlarını yerinə yetirməyin mümkünsüzlüyünə gətirib çıxaracaq.

Cari planlaşdırmadakı səhvlər kifayət qədər tez düzəldilə və aradan qaldırıla bilər. Əgər çevik büdcələrin monitorinqi və korreksiyası prosedurları (sapmaların təhlili) aydın şəkildə sazlanırsa və mütəmadi olaraq həyata keçirilirsə, o zaman vəziyyəti bir-iki ay ərzində, bəzən isə daha tez düzəldə bilərsiniz. Bu cür çətinliklər müvəqqəti xarakter daşıyır və yalnız işçilərə əmək haqqı və bonus ödənişlərinin səviyyəsinə ciddi təsir göstərə bilər. Müəssisənin özü üçün büdcələrin hazırlanmasında yol verilən səhvlər kreditorların ödənilməsi üçün kifayət qədər vəsaitin olmamasına səbəb ola bilər. Bu çətinliklər uzanmasa, ciddi mənfi nəticələr (kreditorların iddiaları, işçilərin tətilləri və ya hökumət cəzaları şəklində) nadirdir.

Orta müddətli, hətta daha çox strateji planlaşdırmada səhvlər müəssisə üçün ölümcül ola bilər. Strateji planda nəzərdə tutulan fəaliyyət istiqamətləri səhv seçilibsə, şirkət bazarda çıxılmaz vəziyyətə düşür. Əgər bu yanlış seçilmiş məqsədlərə nail olmaq üçün artıq əhəmiyyətli kapital qoyuluşları qoyulubsa, müəssisə iflas təhlükəsi ilə üzləşə bilər. Beləliklə, məsələn, 20-ci əsrin 60-cı illərində Avropa və Amerikadakı avtomobil istehsalçıları bütün səylərini və resurslarını daha güclü və daha sürətli avtomobillər yaratmağa yönəltdilər, lakin 70-ci illərin birinci yarısında baş verən neft qiymətlərinin kəskin artması belə avtomobillər yaratdı. benzinin baha olması səbəbindən alıcılar üçün cəlbedici deyil. Yaponiyanın avtomobil istehsalçıları kiçik iqtisadi avtomobilləri ilə bazara çıxdılar və bu onillik üçün inkişaf strategiyasını səhv qiymətləndirən dünyanın ən böyük konsernləri çox ciddi maliyyə çətinlikləri ilə üzləşdilər. Ola bilsin ki, əlaqəli sənayelər də daxil olmaqla, bazar vəziyyətinin daha diqqətlə təhlili onlara öz strateji məqsədlərini və ortamüddətli kapital qoyuluşu proqramlarını daha uğurla müəyyən etməyə imkan verərdi.

planlaşdırma üfüqü

Çox vaxt bir neçə ay davam edən layihələr həyata keçiririk. Eyni zamanda, Sibiriksdəki komandalar üçün planlaşdırma üfüqü təxminən beş həftədir. Sprintlər üçün tənzimləmədə - 3-5 sprint (müəyyən bir komandanın təcrübəsindən asılı olaraq).

Vladimir Zavertailov

SPIK | Agile Marketing Agency, koordinator,
Sibiriks, scrum studio, CEO

Mən iki monitordan istifadə edirəm, Google təqvim, Scrumban, paylaşılan notebook
və qum saatı. Metodun özü daim təkmilləşdirilir, lakin ümumi prinsiplər dəyişməz olaraq qalır: bütün layihələri əlyazma şəklində əlinizdə saxlayın + virtual kanban lövhəsində layihələrin hərəkətini idarə edin.

Prosedurun özü həftədə 2 saat çəkir. Bu müddət təxminən 35-50 nəfər üçün iş yükünü planlaşdırmaq üçün kifayətdir. Bunu ya bazar ertəsi səhər tezdən, ya da cümə günortadan sonra etmək rahatdır
bazar günü axşam.

Addım 1. Planlaşdırma üzərində cəmləşmə. Astarlı

Planlaşdırma həvalə edə bilməyəcəyim ən yorucu işlərdən biridir. Ona nifrət edirəm. Bundan əlavə, mən kifayət qədər tənbələm və həmişə planlaşdırmanı son ana qədər təxirə salmağa çalışıram. Bununla belə, mən bilirəm
Bunun müqabilində vəziyyətə aydınlıq və nəzarət əldə edəcəm. Sizi başlamağa təşviq edir. Bazar günü saat 6-da.

Layihələr haqqında bütün məlumatlar olsa da elektron formatda- Qəsdən kağıza köçürürəm. Bu, yükləmə əmrlərinin tam təsvirini verir.
və nəzarət hissini bərpa etməyə imkan verir - adətən iki həftə ərzində məni tamamilə tərk edir (planlaşdırma görüşünü qaçırmışamsa)
və ya bir səfər.

Beləliklə, ümumi dəftərdə ilk növbədə istehsalla məşğul olan işçiləri qrafada qeyd edirəm. Şöbədə komandalar varsa (bizdə inkişaf var), o zaman onları komandalar üzrə qruplaşdırıram. Şöbə daxilində komandalar yoxdursa, mən onları tamamilə şöbəyə görə qruplaşdırıram, məsələn, dizayn və ya kopiraytinq.

Vərəqin yuxarı hissəsində tarixləri yazıram və hər beş iş günündən bir xətt çəkirəm
(Düz 5 həftə ərzində bir notebookda kifayət qədər hüceyrə var - bu, planlaşdırma üfüqümüzün uzunluğu ilə üst-üstə düşür). Belə çıxır:

Zaman-zaman layihəni solo edən və ya komandalar arasında dolaşan uşaqlar var. Bu pisdir və mən bu barədə bilirəm.

rast gəlsəniz bayramlar- Mən vuruşdum.

İstehsalla yanaşı, müştəri xidməti və satış şöbəsi də fəaliyyət göstərir. Onları dəftərin yayılmış digər tərəfinə yazıram. Beləliklə, orada nə olacaq:

Layihə menecerlərinin adları, hər iki sütunun altında - birində davam edən layihələr, digərində gələcək layihələr, lakin bunun üçün artıq resursları planlaşdırmalısınız.
Siyahının altında layihə menecerləri mənim hesab menecerləri(onlar müştəri ilə ilkin işə, layihə üçün hər hansı tələbləri aydınlaşdırmağa və digər "giriş məlumatlarının" toplanmasına cavabdehdirlər). Onların yanında bu həftə nəzarət etdikləri sövdələşmələrin siyahısını saxlayacağam.

Qərar təxminən 20 dəqiqə çəkir və mənə tapşırığın üzərində cəmləşməyə imkan verir.

Addım 2. Baş verəcəyinə zəmanət verilən şeylərin planlaşdırılması

Növbəti işim Google Calendar-ı işə salmaq və komandaların iş təqvimlərini ardıcıllıqla açmaqdır. Təqvim planlaşdırılmış sprintlər və insanların artıq rezervasiya olunduğu layihələri ehtiva edir (bunlar artıq üzərində işlənən davam edən layihələrdir).

Bu məlumatı elektron cədvəlimə yerləşdirdim. Beləliklə, mən zəmanətli yükləmə görürəm. İşçilərin tətillərini dərhal rəngləyin,
layihələr üçün bu vaxtı təsadüfən təyin etməmək üçün.

Addım 3. Layihələrin siyahısının tərtib edilməsi

Bunun üçün ikinci monitorda Scrumban-ı açıram, orada bütün mərhələlər üçün layihə kartlarım var. Kart layihənin pasportudur.
Mən onları həftədə bir dəfə, bazar ertəsi, idarəetmə iclaslarında yeniləyirəm (bu barədə növbəti dəfə daha çox danışırıq).

Kartı oxuyuram, layihənin adını layihə meneceri ilə cədvələ köçürürəm (kağız üzərində), layihənin yoxlama siyahılarını öyrənirəm (bu, hər mərhələdə görülməli olan tipik hərəkətlərin siyahısıdır - məsələn, "qaimə-faktura vermək" , “əlaqə almaq” və s.), bu hərəkətlərin həyata keçirilib-keçirilmədiyini xatırlayıram, əgər olmasa, layihə rəhbərləri üçün plana müvafiq tapşırıqlar qoyuram. Bəzi layihələr üçün resursların lazım olacağını bilirəmsə, onları müvafiq komanda üçün Google Təqvimdə sifariş edirəm. Hər bir layihə və ya sprint üçün təxmin edilən əmək intensivliyi göstərilir.

Əgər mən indi resursları planlaşdıra bilmirəmsə, məsələn, bilmirəm
Layihənin 100% statusu və ya hansı komandanın daha yaxşı uyğunlaşacağına əmin deyiləm -
Mən onu xüsusi Yeni Layihələr təqviminə köçürürəm.

Nəticədə mən cari layihələrin siyahısını formalaşdırıram layihə menecerləri, layihəni davam etdirərkən lazım olacaq bəzi tapşırıqları yaradıram, planlaşdırma üfüqünü və xüsusi komandalar üçün Google təqvimini daha sıx doldururam.

Bu əməliyyat təxminən 40 dəqiqədir.

Addım 4. CRM-dən sövdələşmələrin işlənməsi

Sonra CRM-dən sövdələşmələr açır və ardıcıl olaraq onları keçirəm. Onlardan bəziləri köçürülüb layihə menecerləri(Belə əməliyyatları birinci sütuna soyadın yanında yazıram layihə meneceri). Ancaq onların əksəriyyəti hesablara təyin olunur. Bu potensial sövdələşmələri gətirirəm
hesab adının yanında müvafiq siyahıda.

CRM-dən tətbiqlərin təhlili təxminən 10 dəqiqə çəkir.

İşə çıxma ehtimalı olan və xüsusi diqqət tələb edən layihələri qeyd dəftərimə qeyd edirəm.

Onun inkişaf etdirildiyi dövrün müddəti əsasında üç planlaşdırma üfüqünü ayırmaq olar: strateji, taktiki və əməliyyat (cari). Bu səviyyələr arasındakı əsas fərq müxtəlif resursları idarə etmək bacarığıdır. Əməliyyat planlaşdırma səviyyəsi resursların idarə edilməsi üçün yalnız məhdud imkanlar olduqda qısa müddət üçün nəzərdə tutulmuşdur. AT taktiki perspektiv bəzi müəssisə resurslarını geniş, digərlərini isə məhdud məhdudiyyətlər daxilində dəyişmək mümkündür. uzun müddətdə və ya strateji perspektiv müəssisənin bütün və resurslarında dəyişikliklər mümkündür.

Təşkilatın miqyasından və müəssisənin maliyyə-təsərrüfat fəaliyyətinin xüsusiyyətlərindən asılı olaraq, bəzi müəssisələr üçün eyni təqvim dövrləri olacaqdır. qısa müddət, Başqaları üçün - uzun müddətli. Məsələn, , üçün , 1 il üçün planlaşdırma olardı strateji, çünki bu müddət ərzində təşkilatın profilini, satış bazarını, texnologiyanı və s.-ni kökündən dəyişdirmək mümkün olduğu halda, iri təyyarə istehsal edən müəssisələr üçün 1-2 il cari perspektivdir, çünki təyyarələrə sifarişlər bir neçə müddətə planlaşdırılır. illər əvvəl.

Planlaşdırma üfüqündən asılı olaraq planlaşdırmanın təşkili formaları və çox fərqlənir. Çünki strateji planlaşdırma uzunmüddətli dövr üçün həyata keçirilir, ümumi kəmiyyət təlimatlarının müəyyənləşdirilməsini və ümumi məqsəd və vəzifələrin formalaşdırılmasını nəzərdə tutur. sənəd strateji planlaşdırma fəaliyyət proqramı, fəaliyyət planı, strateji plandır. Uzunmüddətli planlaşdırma əhəmiyyətli qeyri-müəyyənlik şəraitində həyata keçirilir. Belə şəraitdə alternativ inkişaf variantlarının təhlili kifayət qədər mürəkkəbdir və statistik metodlardan istifadəni tələb edir.

Müəssisənin strateji məqsədlərə nail olmaq üçün ehtiyac duyduğu resursları müəyyən etmək üçün istifadə edin taktiki planlaşdırma investisiya layihələrini, biznes planlarını və oxşar sənədləri hazırlamaq. Bu sənədlər kifayət qədər təfərrüatlıdır. Ən ətraflı sənəd əsas sənəddir əməliyyat planlaşdırması - , çünki cari, gündəlik fəaliyyətlərdəki hərəkətlər olduqca proqnozlaşdırıla bilər.

Bütün səviyyələrdə planlaşdırmada edilən səhvlərin dəyəri ola bilər kifayət qədər yüksək. Səhvlərə baxmayaraq davam edən planlaşdırma, bir qayda olaraq, kifayət qədər tez düzəldilə bilər, bu, taktiki və hətta strateji məqsədlərin əldə edilməsinə böyük təsir göstərə bilər. Məsələn, müqavilə öhdəliklərinin yerinə yetirilməsi ilə bağlı qısamüddətli problemlər təsir edə bilər işgüzar nüfuz, bu da öz növbəsində strateji planların həyata keçirilməsi üçün borc vəsaitlərinin daxil olmasına təsir göstərəcək. Bu cür hallar olduqca nadirdir, daha tez-tez səhv olan vəziyyətlər var strateji planlar müəssisələrin böyük itkilərə və hətta müflisləşməsinə gətirib çıxarır. Məsələn, daşınmaz əmlakın qiymətinin yalnız artacağına dair proqnoz buna gətirib çıxardı tikinti şirkətləri külli miqdarda borc vəsaiti aldılar və 2008-ci il böhranı zamanı daşınmaz əmlakın qiymətinin düşdüyü zaman kreditorlarını ödəyə bilmədilər və müflis olmaq ərəfəsində oldular.

Planlaşdırma üfüqü əsasında dəyişikliklər fərqləndirilir. Planlaşdırma üfüqləri: strateji, taktiki, operativ

Strateji və əməliyyat planlaşdırması. İqtisadi təşkilatda planlaşdırma prosesi

Strateji planlaşdırma

planlaşdırma üfüqü

Vladimir Zavertailov

Həmçinin oxuyun

Orta əsr Avropasında qalalar Qala yaşayış və müdafiə vəzifələrini birləşdirən binadır (və ya binalar kompleksidir).

Mövzu ilə bağlı tarix dərsi (6-cı sinif) üçün "Cəngavər qalasında" təqdimatı

"Mən gələcəyi necə görürəm" mövzusunda təqdimat

ZƏNG