Logistika je systém řízení tokových procesů, který rozšiřuje záběr metodických nástrojů logistiky směrem k mezifunkční integraci a optimalizaci účelného souboru druhů výrobních a ekonomických činností v jejich provázanosti a vzájemné závislosti, počínaje jednotlivými operacemi a konče s komplexním řízením tokových procesů.
Integrovaná logistika poskytuje nepochybný vzhled produktu na určitém místě, ve správný čas, ve vhodném množství a formě, za předpokladu, že každá z organizací, která se účastní takového komplexního procesu, podnikne kroky ke zvýšení hodnoty. produktu pro spotřebitele.
Podstata integrované logistiky je definována takto:
1. Hlavní role aplikace konceptu integrované logistiky podnikem je připisována dosažení a udržení konkurenčních výhod v dlouhodobém horizontu.
2. Podniky směřují své aktivity k růstu zákaznická hodnota produkty nebo služby, využívající k tomuto účelu integrovanou logistiku, což odůvodňuje náklady.
3. Podniky získávají novou, vyšší organizační a manažerskou úroveň, vytvářejí strategické integrované struktury s partnery za účelem dosažení konkurenční výhody.
Mezi hlavní úkoly integrované logistiky patří:
■ definování cílů a záměrů logistiky a v souladu s tím její význam pro vznik a rozvoj podniku;
■ integrace úspěchů příbuzných a příbuzných oblastí moderní obecně teoretické, technické a ekonomické vědy do nových systémových poznatků za účelem jejich aplikace v procesu utváření a rozvoje vědecké základny logistiky, zvyšující její význam pro aplikační využití;
■ vytváření ucelených typů průmyslových a obchodních činností ve správně definovaných časových a prostorových parametrech prostředí jako systémový objekt řízení logistiky;
■ vývoj scénářů pro návrh logistických systémů zaměřených na tržní ekonomiku a také transformace „struktury jejich řízení;
■ výzkum a modelování zákonitostí tvorby a progresivního rozvoje logistických systémů na základě charakteristik a reálných podmínkách formování výrobních a ekonomických vztahů;
■ vývoj metodických přístupů a algoritmů pro plánování a řízení integrovaných typů výrobních procesů v kombinaci s jejich organizačními a manažerskými integrátory naladěnými na logistiku.
Integrační poslání logistiky je dáno projevem kauzálních vztahů mezi logistikou a výrobou, logistikou a marketingem, logistikou a managementem a podobně. Podniky vědomě outsourcují širokou škálu funkcí, včetně vývoje a designu, výroby, distribuce atd., jiným organizacím. To jim dává možnost zaměřit se na efektivní výkon pro ně více potřebných funkcí (tedy efektivně realizovat své klíčové kompetence).
Ve fázi „integrace logistiky“ jsou řešeny otázky plánování, kontroly řízení klíčových obchodních procesů, počínaje koncovým uživatelem a pokrývající všechny dodavatele zboží, služeb a informací, které poskytují spotřebitelům hodnotu.
Integrační efekt řízení logistiky (na rozdíl od tradičního řízení, které by mělo zajistit minimální náklady v každém jednotlivém procesním spojení) lze chápat jako snahu podniku zajistit maximální snížení nákladů pro celý soubor procesů ve výrobě a oběh. To lze znázornit takto:
kde - respektive náklady v každém článku procesu.
Hlavní etapy utváření a rozvoje logistiky jako moderního nástroje řízení podniku jsou dány tvorbou a implementací příslušných logistických koncepcí, které jsou výchozím základem pro vývoj flexibilních modelů pro řízení tokových procesů v různých oblastech výroby. a ekonomická činnost podniků.
Integrační funkce logistiky v procesu řízení je realizována prostřednictvím systému forem a metod ekonomické činnosti, mezi které patří:
■ integrace funkcí pro utváření ekonomických vztahů s funkcemi určování potřeb produktů a jejich dodání spotřebiteli;
■ koordinace logistického řízení dodavatelů v průběhu přepravy;
■ spolupráce při integrovaném využívání skladů a terminálů ve vlastnictví různých podnikatelských subjektů;
■ optimalizace celkových nákladů při přesunu produktů na základě ekonomického kompromisu podniků zařazených do integrovaného řetězce.
- Integrace (z lat. integrace- zotavení; celé číslo- celek) - pojem znamenající stav vzájemné provázanosti jednotlivých diferencovaných částí a funkcí systému jako celku, jakož i proces vedoucí k takovému stavu; proces konvergence a spojování věd, ke kterému dochází vedle jejich diferenciace.
- Method (z řečtiny. Tethodos- cesta výzkumu, teorie, výuky) - cesta k dosažení cíle, řešení konkrétního problému; soubor technik nebo operací praktického nebo teoretického poznání (ovládání) reality.
Pojmy aplikované v integrované logistice TQM, JIT, KANBAN, LP, SCM atd.
TQM (Total Quality Management)- totální management kvality - koncept, který se neustále vyvíjí v čase, který definuje konkurenceschopnou kvalitu bez omezení jejího zlepšování. TQM integruje jak technickou stránku kvality, poskytovanou normami ISO-9000, tak integraci se všemi logistickými partnery a především se spotřebiteli.
JIT (právě včas)- koncept (technologie) budování logistického systému nebo organizace logistického procesu v samostatné funkční oblasti, která zajišťuje dodávku materiální zdroje, nedokončená výroba, hotové výrobky ve správném množství na správné místo a přesně včas. Použití konceptu „just in time“ umožňuje snížit zásoby, snížit výrobní a skladovací prostor, zlepšit kvalitu produktů, zkrátit dobu výroby, efektivně využívat zařízení a snížit počet nevýrobních operací.
Systém JIT vznikla v polovině 70. let v Japonsku. v Toyotě a v současnosti se s velkým úspěchem používá v mnoha ekonomicky vyspělých zemích.
Podstata systému JIT redukováno na odmítnutí výroby produktů ve velkých sériích. Místo toho se vytváří kontinuální produkce objektů. Zásobování výrobních provozů a areálů přitom probíhá v tak malých dávkách, že se v podstatě promění v kus. Tento systém považuje přítomnost zásob za skutečnost, která ztěžuje řešení mnoha problémů. Velké zásoby, které vyžadují značné náklady na údržbu, nepříznivě ovlivňují nedostatek finančních zdrojů, flexibilitu a konkurenceschopnost podniku. Z praktického hlediska hlavní cíl systému JIT jsou zničení jakýchkoli zbytečných nákladů a efektivní využití výrobního potenciálu podniku.
Hlavní ustanovení filozofie technologie „just in time“:
- 1) jakékoliv zbytky zásob jsou zlo, protože jsou umrtvené (prakticky neužitečné), vyžadují dodatečné náklady na jejich skladování a skladování;
- 2) poruchy a prostoje výrobního zařízení by měly být omezeny na minimum;
- 3) výroba musí být zastavena, pokud je zjištěna závada nebo nedostatek součástek.
Systém JIT více řízená poptávkou než tradiční metoda házení na trh. V tomto systému platí zásada vyrábět produkty pouze tehdy, když jsou potřeba, a pouze v takovém množství, jaké kupující požaduje. Poptávka provází produkty celým výrobním procesem. Každá operace produkuje pouze to, co je požadováno pro další. Výrobní proces se nespustí, dokud není přijat signál z místa následné operace k zahájení výroby. Díly, sestavy a materiály jsou dodávány pouze v době jejich použití ve výrobním procesu.
Systém JIT jde o snižování velikosti zpracovávaných dávek, praktickou eliminaci nedokončené výroby, minimalizaci objemu zásob a plnění výrobních zakázek nikoli po měsících a týdnech, ale po dnech a dokonce hodinách. Také to zjednodušuje systém výrobní účetnictví, protože je možné účtovat o materiálech a výrobních nákladech na jednom kombinovaném účtu. Zároveň použití samostatného účtu pro kontrolu zásob materiálu ztrácí na relevanci.
Aplikace principů JIT Výsledkem je lepší kvalita výroby, lepší služby a lepší odhad nákladů.
Lze tedy učinit závěr, že potenciální přínosy systému//D jsou četné. Mezi hlavní patří následující.
Za prvé, jeho aplikace vede ke snížení úrovně zásob, tzn menší investice kapitál do zásob. Protože tento systém vyžaduje minimální množství materiálů, které mají být k dispozici pro okamžité použití, je celková úroveň zásob výrazně snížena.
Za druhé, za podmínek aplikace systému JIT dochází ke zkrácení cyklu plnění objednávky a zvýšení spolehlivosti jejího provedení. To následně přispívá k výraznému snížení potřeby rezervní zásoby, což je doplňková komoditní položka zásob, skladovaná za účelem zamezení případného nedostatku. Zmenšuje se také plán výroby v rámci plánování výroby. To vám umožní koupit čas potřebný k reakci na měnící se podmínky na trhu. K větší flexibilitě přispívá i výroba produktů v malých sériích.
Za třetí, při aplikaci tohoto systému dochází ke zlepšení kvality výroby. Když je objednané množství malé, snadno se identifikuje zdroj problému s kvalitou a okamžitě se přijmou nápravná opatření. Za těchto podmínek pracovníci v mnoha firmách lépe chápou důležitost kvality, což vede ke zlepšení kvality výroby na pracovišti.
K dalším výhodám systému JIT zahrnují: snížení kapitálových nákladů na údržbu skladovacích zařízení pro zásoby materiálu a hotových výrobků; snížení rizika zastarávání zásob; snížení ztrát z manželství a snížení nákladů na změnu; snížení objemu dokumentace.
Využití uvažovaného modelu v tuzemských organizacích k uspokojení potřeb manažerů při přijímání efektivních manažerská rozhodnutí o druhu, ceně, nákladech, složení a způsobech uvádění výrobků na trh přispívá k dalšímu zkvalitňování výrobní a obchodní činnosti organizace.
Mnoho badatelů poukazuje na to, že koncept JIT je zaměřena na synchronizaci práce všech prvků ceny, na včasnou identifikaci požadavků na expedici zboží na objednávkách, zajištění nejpřísnější disciplíny smluvních vztahů. Aby se zabránilo hromadění nadměrných zásob na jedné straně a optimalizovaly se celkové logistické náklady na straně druhé, je prioritou úkol najít konsolidaci nákladu. Namísto doručování malých dávek od různých dodavatelů v přesných časech by měly být objednávky od různých dodavatelů sloučeny do jedné zásilky. Aplikovat technologii JIT je nutné vytvořit co nejužší vztah mezi kupujícím a dodavatelem z hlediska výměny informací a koordinace plánů; zvyšují se i požadavky na kvalitu dodávaných materiálů a komponentů.
Rýže. 4.3.
Moderní manažerská praxe se vyznačuje intenzivním přechodem od řízení jednotlivých logistických funkcí či operací k řízení podnikových procesů, adekvátnějších objektů konceptu integrované logistiky. Logistický podnikový proces je chápán jako propojený soubor operací a funkcí, které přeměňují zdroje podniku na výsledek určený doprovodnými toky. Tento výsledek je obvykle určen klíčovými logistickými faktory, jako jsou celkové náklady, dodací lhůta, kvalita zákaznických služeb atd.
Pro zlepšení efektivity fungování by společnost měla být považována nejen za zavedenou strukturu, ale jako systém vzájemně propojených obchodních procesů zaměřených na dosažení strategických, taktických nebo operativních obchodních cílů.
Hlavním problémem v uvažované koncepci je definování potřeb klienta na logistické služby a zařazení do logistického procesu pouze těch operací / funkcí, které skutečně zajišťují splnění těchto potřeb s minimálními prostředky. Vzniká tak problém stanovení základní úrovně zákaznických služeb. Klíčovým spotřebitelům může být nabídnuta úroveň služeb o něco vyšší, než je základní. Logistická služba nad základní úrovní se přitom nazývá „logistika s přidanou hodnotou“. Tato služba je svou definicí unikátní a je poskytována VIP zákazníkům nad rámec základních servisních programů společnosti.
Integrovaný přístup v logistice vyžaduje za účelem optimalizace integraci různých funkčních oblastí a jejich účastníků v rámci jedné LAN. Tento přístup se rozšiřuje jak na mikroekonomickou úroveň firmy samotné, tak na obchodní platformu (B2B nebo B2C). Je důležité, aby manažeři při řešení problémů optimalizace řízení na mikroúrovni v rámci podniku – „vlastníka“ logistického procesu vycházeli z úkolu optimalizace léků jako celku. Snaha spojit dodávku, výrobu a distribuci je jedinou možnou perspektivou při řešení otázek dosažení cílů v rámci LS. Tento přístup umožňuje kdykoliv získat přesné informace o stavu a umístění produktu/služby – od „vstupu“ u zdroje surovin až po „výstup“ – příjem zboží koncovým uživatelem, informace o výrobního komplexu a celé distribuční sítě. Následující argumenty poukazují na výhody integrovaného přístupu:
¦ oddělení distribuce, řízení výroby a zásobování může vést k neshodám mezi funkčními oblastmi a příslušnými odděleními, což brání optimalizaci systému jako celku;
Mezi výrobou a marketingem existuje mnoho rozporů. Sloučení do systému je nejvhodnější způsob, jak je vyřešit;
¦ požadavky na informační systém a na organizaci řízení jsou stejného charakteru a platí pro všechny typy logistických operací. Úkolem koordinace je optimálně propojit na provozní úrovni různé požadavky, které v LAN vznikají.
Integrovaný přístup vytváří skutečnou příležitost spojit funkční oblasti logistiky koordinací činností prováděných nezávislými jednotkami LS, které sdílejí společnou odpovědnost v rámci cílové funkce.
Jak již bylo zmíněno výše, v současné době se koncept integrované logistiky v západním podnikání přetransformoval do obchodního konceptu Supply Chain Management – SCM – „Supply Chain Management“.
Organizační informační integrace protistran logistického systému
Myšlenka integrované logistiky je založena na skutečnosti, že podniky, které jsou součástí dodavatelského řetězce, stále více chápou potřebu sledovat stejný cíl – pracovat na společném konečném výsledku spojeném s uspokojením identifikované potřeby. K tomu musí zmobilizovat své úsilí a nasměrovat je ke koordinaci akcí.
V teorii integrované logistiky existují dvě úrovně nebo dva přístupy k integraci. Prvním je integrace logistických funkcí na podnikové úrovni nebo vnitropodniková integrovaná logistika. Druhým je integrace napříč celým dodavatelským řetězcem nebo mezipodniková integrovaná logistika. Jejich shodnost je dána mezifunkční integrací.
Odklon od myšlenky integrované logistiky na úrovni konkrétního podniku vede k následujícím negativním důsledkům:
* podnik má různé, často protichůdné cíle;
* dochází ke zdvojení úsilí a poklesu produktivity;
* komunikace se zhoršuje a tok informací mezi jednotlivými strukturálními divizemi podniku se ztěžuje, což následně brání koordinaci mezi nimi a vede k nižší
efektivita, vyšší náklady a v konečném důsledku horší zákaznický servis;
* zvyšuje se míra nejistoty ve fungování dodavatelských řetězců a prodlužuje se délka zpoždění;
* mezi jednotlivými prvky se objevují zbytečné zásoby rezerv, pojistné účely, jako jsou např. zásoby nedokončené výroby;
* důležité informace, jako jsou celkové náklady na logistiku, se stanou nedostupnými;
* logistika jako celek dostává v podniku nižší postavení.
Je zřejmé, že hlavním způsobem, jak se těmto důsledkům vyhnout, je považovat logistiku nikoli za soubor funkčních činností, ale za jedinou integrovanou funkci. Vnitropodniková integrovaná logistika je zajištění na podnikové úrovni propojení zásobovací logistiky, vnitrovýrobní a distribuční logistiky, které jsou prováděny formou jediné end-to-end funkce, která implementuje logistický funkční cyklus.
V praxi je poměrně obtížné integrovat veškerou logistiku v rámci podniku. Existuje mnoho různých typů činností, všechny typy operací, využívající různé systémy a široce geograficky rozptýlené v rámci vnitropodnikového dodavatelského řetězce. Řešením může být postupná integrace, která se časem vybuduje. Jedno oddělení může například postupně převzít všechny aspekty zadávání objednávek a přijímání surovin a produktů. Dalším oddělením je starat se o veškeré záležitosti spojené s dodávkami hotových výrobků zákazníkům. Některé podniky se rozhodnou zastavit proces integrace, když dosáhnou této úrovně, a proto pracují na základě dvou funkcí:
* materiálový management (material management) – místo spojené s výrobou a zodpovědné za tok příchozích surovin a pohyb materiálů z jedné operace do druhé. Řízený pohyb materiálového toku v integrovaném systému „zásobování – výroba“ je dán pojmem „materiálově-technické zabezpečení výroby“;
* fyzická distribuce (fyzická distribuce) – místo spojené s marketingem a odpovědné za odchozí tok hotových výrobků.
Přes existující známky integrace s výrobou, které jsou charakteristické nejen pro fyzickou distribuci, ale i pro materiálové hospodářství, si tento přístup obecně zachovává oddělení funkce zásobovací a marketingové, které lze překonat jediným způsobem - tzv. spojení dvou funkcí do jedné zodpovědné za všechny pohyby materiálů na podnikové úrovni.
Navzdory zjevným výhodám vnitropodnikové integrované logistiky se při pokusu o implementaci tohoto přístupu zpravidla vyskytují určité potíže. Vyplývají z toho, že manažeři v oblasti logistiky a dalších souvisejících oblastí, jako je marketing, musí vyřešit poměrně obtížný úkol – překonat „fakultní“ myšlení, které je charakteristické pro relativně izolovaná funkční členění podniků. Musí se naučit nové způsoby práce a navázat nové vztahy mezi sebou, vytvářet kulturu založenou na týmovém přístupu a spolupráci, spíše než dosahovat svých vlastních cílů a vzájemných konfliktů. Vrcholoví manažeři by v této situaci měli hrát roli mezifunkčních koordinátorů.
Vnitřní integrace by měla být usnadněna rozvojem praxe účetnictví a analýzy obecných logistických nákladů. V tradičním přístupu byl každý z nákladových prvků uvažován odděleně od ostatních, a proto se mělo za to, že snížení nákladů na jednu z účetních položek by mělo automaticky vést ke snížení celkových nákladů. Ale v 60. letech. v minulém století začaly podniky systematicky přistupovat k logistice a analyzovat vzájemné závislosti mezi nimi určité typyčinnosti. Ukázalo se, že snížení nákladů v jednom z logistických procesů vede někdy ke zvýšení nákladů v jiném, stejně tak lze snížit celkové náklady na logistiku, zatímco náklady v jednotlivých procesech mohou narůst. Je například známo, že letecká přeprava je výrazně dražší než železniční přeprava, ale rychlejší dodání eliminuje nutnost údržby zásob a skladu, což vede k větším úsporám.
Důležitou výhodou integrace je přístup k informacím a společným systémům řízení. K tomu potřebují manažeři dobře fungující technologii pro shromažďování, ukládání, analýzu, distribuci a prezentaci informací pro různé účely: od provozních po strategické. Mnoho velkých podniků nachází řešení tohoto problému ve vytváření podnikových sítí, jako jsou intranety, i když v poslední době se pro efektivní přenos logistických informací stále více používá internet. Informace musí být vkládány do kontrolního systému, který vyhodnocuje aktuální okolnosti, činí nezbytná rozhodnutí a přijímá odpovídající výsledky. Informační systém tak může například ukázat, že zásoby pomalu docházejí, a kontrolní systém může tyto informace využít k včasnému zadávání objednávek dodavatelům.
Praxe potvrdila, že pokud se každý podnik uzavírá pouze na výkon svých vlastních operací, pak vznikají nesrovnalosti ve vnějších interakcích, mimo jiné v podobě nesouladu logistických kapacit, které brzdí postup materiálového toku a zvyšují náklady. Integrovaná logistika napříč společnostmi pomáhá odstranit úzká místa a zlepšit celý dodavatelský řetězec.
Vnitropodniková integrovaná logistika je chápána jako poskytování celododavatelského propojení všech typů logistických činností mezi účastníky, které jsou vykonávány koordinovaně formou jediné end-to-end funkce až do uspokojení konečné potřeby.
Vnitropodniková integrovaná logistika ztělesňuje dvě základní pravidla:
* pro maximální spokojenost koncového spotřebitele by měly podniky působící v rámci stejného dodavatelského řetězce spolupracovat;
* podniky ve stejném dodavatelském řetězci by neměly soutěžit mezi sebou, ale s podniky působícími v jiných dodavatelských řetězcích.
Hlavní výhody vnitropodnikové integrované logistiky se projevují v následujícím:
* schopnost vyměňovat si informace a zdroje mezi podniky;
* nižší náklady díky vyváženosti operací, nižší zásoby, méně spedice, úspory z rozsahu, eliminace činností, které plýtvají časem nebo nepřidávají hodnotu;
* lepší výkon díky přesnějším předpovědím, lepšímu plánování, produktivnějšímu využívání zdrojů, lepšímu stanovení priorit;
* zlepšení materiálového toku, protože integrace umožňuje rychlejší a spolehlivější přesun;
* lepší zákaznický servis spojený se zkrácením dodacích lhůt, rychlejším doručením a lépe přizpůsobený individuálním potřebám zákazníků;
* vyšší flexibilita umožňující podnikům rychleji reagovat na měnící se podmínky;
* možnost dosažení kompatibility při používání standardizovaných postupů, což eliminuje duplicitu úsilí, přenášených informací a operací prováděných při plánování;
* stabilita ukazatelů kvality výrobku a menší počet jeho kontrol v důsledku implementace integrovaných programů řízení kvality.
Přínosy vnitropodnikové integrované logistiky se zdají samozřejmé, ale jelikož v případě rozvoje vnitropodnikové integrované logistiky se podniky potýkají s řadou obtíží, a to poměrně velkých. Mnoho z nich má tedy k ostatním v dodavatelském řetězci nedůvěru, a proto sdílejí informace opatrně. Ale i při dostatečné míře důvěry mohou nastat problémy v důsledku rozdílů v prioritách rozvoje, používání nekompatibilních informačních systémů, různé úrovně školení zaměstnanců, zvláštního přístupu k bezpečnostním otázkám atd.
Nejobtížnějším problémem, který vzniká při organizaci vnitropodnikové integrované logistiky, je překonat tradiční pohled na ostatní podniky jako na konkurenty. Když podnik platí peníze svým dodavatelům, manažeři předpokládají, že mohou vyhrát pouze na úkor druhé strany. Jinými slovy, pokud společnost ano dobrý obchod, podle jejich názoru to automaticky znamená, že dodavatel o něco přichází; a naopak, pokud dodavatel dosahuje dobrého zisku, je to jasný signál, že podnik platí příliš mnoho. Budování vztahů na principech kategorického „buď-anebo“ nemá dlouhodobé vyhlídky na rozvoj podnikání. Pokud například prodejci nastaví přísné podmínky a nedostanou záruky opakovaného obchodu, nevidí potřebu spolupráce a snaží se při jednorázovém prodeji dosáhnout co největšího zisku. Zákazníci zase k takovým dodavatelům necítí loajalitu a snaží se je najít nejlepší možnost neustálým upozorňováním dodavatelů na jejich konkurenty. Za takových okolností každá strana sleduje svou vlastní autonomní linii jednání, řídí se pouze svými vlastními zájmy a řeší pouze své vlastní úkoly. V důsledku toho někdy dochází ke změnám podmínek transakce rychle a jednostranně, zatímco druhá strana obdrží odpovídající oznámení na poslední chvíli. Panuje nejistota ohledně počtu objednávek a jejich objemů, dodavatelé a zákazníci se neustále mění, typy produktů a podmínky pro práci s nimi se mění, doba mezi objednávkami se stává nestabilní, neexistují záruky opakování objednávek, náklady na stejné objednávky se mohou výrazně lišit.
Těmto problémům se lze vyhnout, pokud si vedení podniků uvědomí, že v jejich vlastních dlouhodobých zájmech má smysl nahradit konfliktní vztahy dohodami. To vyžaduje masivní transformaci obchodní kultury založenou na pochopení, že mezipodniková integrovaná logistika přináší výhody všem účastníkům dodavatelského řetězce.
Existuje několik hlavních způsobů spolupráce mezi podniky pro organizaci mezipodnikové integrované logistiky. Nejjednodušší z nich je řízení společné podnikání. V tomto ohledu jsou zajímavé zkušenosti japonských firem, které vytvářejí tzv. „keiretsu“ (keiretsu) – skupiny podniků, které spolupracují, ale bez formálního partnerství.
Dnes jsou „keiretsu“ největšími finančními, průmyslovými a obchodními konglomeráty, které mají pro japonskou ekonomiku rozhodující význam. Jejich formování probíhalo v duchu koncentrace obchodních a průmyslových skupin („sogo shisha“) kolem břehů Fue, Daiichi, Sanwa a Bank of Tokyo implementací strategie konsolidace v rámci skupin a rozšiřováním vzájemné účasti na kapitálu. zvýšení objemu transakcí mezi firmami ve skupině. Analytici tvrdí, že „koncentrace výroby, kapitálu a moderních technologií ve funkčně integrovaných konglomerátech keiretsu přispívá ke snížení nákladů tím, že zvyšuje produktivitu práce a získává úspory z rozsahu; existuje intenzivní konkurence mezi skupinami („nadměrná konkurence“) ve všech oblastech, což podněcuje touhu proniknout na nové trhy.
Neformální dohody poskytují stranám určité výhody díky jejich flexibilitě a nedostatku povinnosti podniknout jakékoli kroky. Z toho však plyne i nevýhoda, a to, že každá ze stran může ukončit spolupráci bez upozornění druhé strany a v době, která nejlépe vyhovuje pouze jí. To je důvod, proč mnoho podniků dává přednost uzavírání formálnějších dohod s písemnými smlouvami, které stanoví rozsah povinností každé ze stran. Takové formální dohody mají tu výhodu, že fixují základní parametry spolupráce, a proto každá strana s jistotou ví, co musí udělat. Zároveň jsou zde i nevýhody – ztráta flexibility a nutnost jednat v přísnějších podmínkách. Nejběžnější typy formálních dohod jsou: aliance, společné podniky atd. V dohodách o křížovém vlastnictví akcií je mezipodniková integrovaná logistika zajišťována finanční integrací, což vytváří předpoklady pro její konvergenci s vnitropodnikovou integrovanou logistikou. K úplné transformaci dochází v případě fúzí a akvizic.
Základ spolupráce při realizaci manažerské funkce určuje přítomnost obecných informací. Bez aktivní účasti na výměně informací a neomezené na podnik, ale pokrývající všechny články v dodavatelských řetězcích, bude spolupráce v těchto řetězcích neúplná nebo dokonce zastavená. Výměna informací je základním stavebním kamenem, který charakterizuje pevné vztahy v dodavatelských řetězcích.
Spolu s výměnou informací je účinným faktorem spolupráce i vedoucí pracovníci, kteří musí spolupracovat v atmosféře důvěry a mobilizovat společné znalosti. Příkladem aktivní interakce mezi stranami je využití konceptu JIT-P, který počítá s umístěním zaměstnanců dodavatele v kancelářích zákazníka. Tato technika vytváří vyšší úroveň důvěry mezi stranami, protože každodenní osobní kontakty pomáhají eliminovat skryté nesrovnalosti a odstraňovat umělé bariéry v soukromí. Pomáhá také dodavateli a zákazníkovi rychleji reagovat na problémy a příležitosti.
Nejlepší výkonnosti dodavatelských řetězců je dosaženo, když podniky směřují spolupráci směrem k využívání moderních technologií a přispívají tak k rozvoji integrované logistiky na inovačním základě.
Hlavním účelem integrovaného logistického konceptu je end-to-end řízení hlavních a doprovodných toků v integrované obchodní struktuře: „design – nákup – výroba – distribuce – prodej – servis“. Koncept integrované logistiky zahrnuje sjednocení funkčních oblastí a jejich účastníků v rámci jediného logistického systému za účelem jeho optimalizace. V integrované logistice se využívají koncepty a technologie systémů TQM, JIT, LP, VMI, SCM, TBL, VAD aj., ERP, CSRP.
TQM (total quality management) - Total Quality Management je koncept, který se v průběhu času neustále vyvíjí a jehož cílem je vytvářet konkurenceschopnou kvalitu bez omezení jejího zlepšování. TQM spojuje technickou stránku kvality zajišťovanou standardy kvality a filozofii managementu kvality založenou na široké účasti všech zaměstnanců společnosti ve všech aspektech tohoto procesu, stejně jako integraci se všemi logistickými partnery a především se spotřebiteli.
JIT (just-in-time) koncepce (technologie) vybudování logistického systému nebo organizace logistického procesu v samostatné funkční oblasti, která umožňuje zajistit dodávky materiálových zdrojů, nedokončené výroby, hotových výrobků ve správném množství, na správném místě a přesně včas.
Koncept JIT se používal již ve 20. letech 20. století. v továrnách Henryho Forda, ale rozšířil se až v 60. a 70. letech 20. století, kdy byl úspěšně implementován v řadě japonských podniků.
Just-in-time technologie umožňuje zkrátit dobu výroby, snížit zásoby spotřebitelů a tím snížit výrobní a skladovací plochy, zlepšit kvalitu produktů, efektivně využívat zařízení a zároveň snížit počet nevýrobních operací.
Porovnání konceptu „just in time“ a tradiční formy organizace logistických procesů je provedeno podle různých kritérií. V tabulce. 4.3 shrnuje srovnání tradičního manažerského přístupu a koncepce JIT z hlediska nejvýznamnějších parametrů.
Tabulka 4.3. Srovnání tradičního manažerského přístupu a konceptu just-in-time
|
Porovnat parametr |
Tradiční přístup |
Koncept JIT |
|
Kvalita a náklady |
"Přijatelná kvalita" za nejnižší cenu |
Nejvyšší kvalita, což znamená úplnou absenci vad |
|
Velké zásoby díky množstevním slevám, úsporám z rozsahu, bezpečnostním zásobám |
Nízké zásoby se spolehlivým nepřetržitým tokem dodávek; zásoby pokrývají pouze aktuální poptávku; bezpečnostní zásoby téměř neexistují |
|
|
Trvání logistických cyklů |
Dlouhé cykly, není třeba cykly zkracovat |
Krátké doby cyklů, snížená nejistota, vysoká odezva logistických rozhodnutí |
|
Flexibilita |
Dlouhé dodací lhůty, minimální flexibilita |
Krátké dodací lhůty, vysoká flexibilita orientovaná na zákaznický servis |
|
Přeprava |
Nejnižší náklady při zachování přijatelné úrovně služeb |
Absolutní spolehlivost všech úrovní služeb; se snaží poskytovat celou škálu služeb |
|
Vztah s dodavatelem/přepravcem |
významný počet dodavatelů; touha vyhnout se závislosti na jednom zdroji; jednání jsou vedena „antagonistickou“ formou; podpora konkurence mezi dodavateli; přítomnost skrytých informací |
Partnerské, dlouhodobé, otevřené vztahy; počet dodavatelů je malý; bezplatná výměna informací, společné řešení problémů |
|
Obecný přístup |
Zaměřte se na snižování nákladů |
Orientace na služby zákazníkům |
Koncept JIT umožňuje synchronizovat práci všech účastníků dodavatelského řetězce a je zaměřen na včasnou identifikaci požadavků na expedici zboží na zakázkách při dodržení nejpřísnější disciplíny smluvních vztahů. Pro zamezení hromadění nadměrných zásob na jedné straně a pro optimalizaci celkových logistických nákladů na straně druhé je upřednostněn úkol najít místo pro konsolidaci nákladu a účastníka dodavatelského řetězce, který bude tuto operaci provádět. Namísto dodávek malých sérií od různých dodavatelů v přesně definovaných časech by se měly objednávky od různých dodavatelů sloučit do jedné dodávky. Pro implementaci technologie JIT je nutné vytvořit co nejužší vztahy, vyměňovat si informace a koordinovat plány mezi spotřebitelem a dodavatelem. Tato technologie také zvyšuje požadavky na kvalitu dodávaných materiálů a komponentů.
Koncepce JIT posloužila jako impuls pro vývoj a implementaci takových logistických konceptů (technologií), jako jsou např. LP a VMI.
LP (štíhlá produkce) „štíhlá/plochá/štíhlá výroba“. Podstatou tohoto konceptu je spojení následujících komponent: vysoká kvalita, malé výrobní dávky, nízké zásoby, vysoce kvalifikovaný personál a flexibilní vybavení. Na rozdíl od hromadné výroby vyžaduje „štíhlá“ výroba menší zásoby, méně času. Díky štíhlému přístupu je méně odpadu ze šrotu a je zachována výhoda hromadné výroby – „vysoké objemy – nízké náklady“.
Hlavní myšlenka LP- je to „boj“ s různými druhy ztrát a především s přebytečnými zásobami. Za ztráty se považuje i doprava, balení, prostor a zařízení, čas, hospodaření, pokud jejich použití nevede k vytvoření co nejvyšší hodnoty pro zákazníky a přiměřeného zvýšení zisku podniku. Ke ztrátám tak lze přičíst nadprodukci, čekání ve frontách, přepravu, výrobní procesy nevytvářející přidanou hodnotu, nadbytečné zásoby, nadměrné pohyby, náklady spojené s kvalitou.
Principy štíhlé výroby jsou:
- poskytovat spotřebitelům hodnotu, kterou skutečně chtějí;
- určit tok hodnot pro každý typ produktu;
- eliminovat čekání mezi fázemi a inventářem;
- Poskytování hodnotového toku je nikdy nekončící snahou o dokonalost.
VMI (vendor Managed Inventory) - pokročilejší verze systému řízení zásob dodavatelů založená na nových informačních technologiích. Řízení zásob dodavatelů lze implementovat následujícími způsoby:
- dodavatel provádí pravidelné dodávky, zavazuje se doplňovat zásoby spotřebitele a udržovat je na požadované úrovni stanovené spotřebitelem. V podstatě se tato možnost shoduje s konceptem průběžného doplňování zásob;
- použití zásilky, kdy spotřebitel skladuje zásoby patřící dodavateli v jeho skladových prostorách a nakupuje u dodavatele tolik, kolik je třeba například pro provoz dopravníku v průběhu dne;
- dodavatel má přístup do skladové databáze zákazníka, samostatně analyzuje a rozhoduje o rozsahu a velikosti objednávek. Tato metoda předpokládá, že místo objednávek si spotřebitel (a může to být nejen obchod, ale i výrobní podnik) vyměňuje s dodavatelem informace o poptávce, prodeji, propagaci produktu;
- zástupce dodavatele je neustále přítomen na území zákazníka, tento zástupce ve správný čas zadává objednávky spotřebitele v jeho podniku. Tento způsob řízení zásob dodavatelů je někdy označován jako JIT II.
Řízení zásob dodavatelů má výhody i nevýhody. Pozitivní stránkou tohoto konceptu (technologie) je zlepšení úrovně služeb, snížení nejistoty poptávky, zkrácení dodacích lhůt, nákladů na udržování a doplňování zásob, zvýšení obrátky zásob, zřízení dlouhodobá partnerství. Tyto výhody konceptu umožňují považovat řízení zásob dodavatelů za přínosné pro obě strany. Koncept má však řadu slabin.
Takže jako nevýhodu tohoto konceptu (technologie) pro dodavatele lze jmenovat zvýšení nákladů a snížení obratu kapitálu. Spotřebitel dostává možnost snížit náklady, ale zároveň pociťuje silnou závislost na dodavateli, na kvalitě jím prováděných procesů. Kromě toho spotřebitel podstupuje značné riziko předáním důvěrných informací nezbytných pro vytvoření plánu doplňování zásob.
SCM (řízení dodavatelského řetězce) - Řízení dodavatelského řetězce je termín, který se objevil na konci 80. let, i když se stále vedou diskuse o tom, co to znamená, SCM je často ztotožňován s pojmem logistika. M. Christopher se tedy domnívá, že řízení dodavatelského řetězce slouží k vytvoření vazeb a koordinace mezi dodavateli, zákazníky a organizací samotnou. SCM je zkratka pro "upstream a downstream dodavatelů a řízení vztahů se zákazníky zaměřené na dosažení vyšší hodnoty pro zákazníky při nižších nákladech v celém dodavatelském řetězci".
D. Stock a D. Lambert poznamenávají, že řízení dodavatelského řetězce je „integrace klíčových obchodních procesů počínaje koncovým uživatelem a pokrývající všechny dodavatele zboží, služeb a informací, které přidávají hodnotu spotřebitelům a dalším zúčastněným stranám“.
TBL (časově orientovaná logistika) - logistická technologie, která optimalizuje všechny fáze životního cyklu produktu v čase, od výzkumu a vývoje až po poprodejní servis.
VAD (logistika s přidanou hodnotou) - koncept založený na pochopení, že každá logistická operace přidává hodnotu produktu nebo službě. V souladu s touto koncepcí je logistický proces prezentován jako sled akcí k vytvoření přínosů s přidanou hodnotou tím nejefektivnějším způsobem, z pohledu konkrétního spotřebitele.
ERP (plánování podnikových zdrojů) - integrovaný systém plánování zdrojů, který kombinuje všechny aktivity podniku a obsahuje moduly pro prognózování poptávky, řízení projektů, nákladů, personálu, finančních činností, investic atd.
ERP koncept navržený firmou Gartner Group. Hlavním úkolem ERP systému je optimalizovat z hlediska času a zdrojů takové obchodní procesy, jako je řízení dodavatelského řetězce (SCM); plánování a rozvrhování (APS); automatizace prodeje (SFA); plánování konečných zdrojů (FRP); e-commerce (EU) atd.
CSRP (plánování zdrojů synchronizovaných zákazníkem) - systém plánování zdrojů synchronizovaný se spotřebitelem. Tento systém je založen na funkčnosti CSRP -systémy, umožňuje přeorientovat plánování z výroby na konečného spotřebitele, bere v úvahu nejen výrobní a materiálové zdroje podniku, ale také zdroje spotřebované v marketingové, komerční, poprodejní práci se spotřebitelem.
Na Obr. 4.1 uvádí hlavní logistické koncepty (technologie) pokrývající různé oblasti podnikové logistiky, jakož i vztah podniku s dodavateli a spotřebiteli. Šipky ukazují místa, kde lze v logistickém systému uplatnit určité koncepty.
Rýže. 4.1.
SC M řízení dodavatelského řetězce-; celkové řízení kvality TOM; Systém plánování materiálových požadavků MRP I; MRP II - systém plánování výrobních zdrojů; DRP - systém pro plánování zásilek a zásob hotových výrobků v distribučních kanálech; ERP - integrovaný systém plánování zdrojů; Systém plánování zdrojů CSRP synchronizovaný se spotřebitelem; Řízení zásob dodavatelů VM1; ČR - průběžné doplňování zásob; QR - rychlá odezva; LP - štíhlá výroba; JIT - právě včas
- Firemní logistika. 300 odpovědí na otázky od profesionálů / ed. a vědecký vyd. prof. V. I. Sergejev. M.: INFRL-M, 2004. S. 77.
- Christopher M. Logistika a penalizační řízení dodávek: Per. z angličtiny. Petrohrad: Piter, 2004. S. 29.
- Stock J., Lambert D. Strategické řízení logistiky. S. 51.
Logistická integrace
Logistika je definována jako jedna z kompetencí obchodního podniku, která přispívá k univerzálnímu procesu vytváření užitné hodnoty. Když jsou logistické operace vysoce integrované a tvoří klíčovou oblast odbornosti, slouží jako zdroj strategické výhody. Víra, že integrace celého systému poskytuje mnohem lepší výsledky než samostatné řízení jednotlivých funkcí, je základním paradigmatem logistiky,
V následujícím textu se seznámíte s klíčovými koncepty logistické integrace, včetně plánování tohoto procesu. Nejprve je uveden přehled základních operací potřebných pro uspokojení potřeb logistiky. Proveditelnost logistické mise závisí na úspěšné implementaci a koordinaci specifických funkcí souvisejících s fyzickou distribucí, podporou výroby a zásobováním. Následně je analyzováno schéma integrace logistických operací a role, která náleží řízení zásob a informačních toků. Následně poskytuje přehled provozních cílů, kterých společnosti dosahují prostřednictvím logistické integrace. Dále je představena definice struktury funkčního cyklu (cyklu realizace objednávky) jako hlavního faktoru pro úspěšnou integraci. Je to posloupnost funkčních cyklů, která spojuje logistický systém obchodního podniku s jeho spotřebiteli a dodavateli do jediného dodavatelského řetězce. Je velmi důležité pochopit, že organizace logistického systému musí být postavena s ohledem na strukturu a dynamiku funkčního cyklu, bez ohledu na to, kolik úsilí to vyžaduje. Závěrečným tématem kapitoly jsou každodenní výkyvy funkčního cyklu, které vznikají při současných činnostech. Takové výkyvy (variabilita) slouží jako hlavní zdroj nejistoty, jejíž důsledky jsou navrženy tak, aby eliminovaly správnou organizaci logistiky a její řízení.
Zde stojí za to učinit několik poznámek o formálních schématech organizace lidských zdrojů ve vztahu k logistice. Manažeři se živě zajímají o organizační strukturu, protože ta přímo odráží rozdělení odpovědnosti, pracovní pozice, výši odměňování a rozsah pravomocí zaměstnanců. Mnoho manažerů se domnívá, že koncentrace odpovědnosti za všechny operace a funkce tvořící logistiku do jednoho celku automaticky vede k efektivní integraci. Tento názor je chybný, protože implikuje, že formální struktura je důležitější než management. Samotná organizační struktura nezaručuje integraci logistiky. Některé z nejvíce integrovaných činností postrádají formální odpovědnost vůči jedinému vedoucímu. Vynikajících výsledků přitom dosáhly i některé společnosti s vysoce formalizovaným systémem podřízenosti a odpovědnosti v logistice. V této fázi naší studie jsou jakákoli zobecnění o tom, jak by měla vypadat ideální organizace logistiky, zjevně předčasná. Organizační struktury logistiky se velmi liší v závislosti na konkrétním účelu, typu podnikání a dostupných lidských zdrojích. Hlavním úkolem je formovat „logistické myšlení“, aby se všichni manažeři ve firmě naučili uvažovat a jednat ve smyslu integrovaného úsilí a hospodárnosti. Obecnější závěry o organizaci logistických systémů odložíme na kapitolu 20, kdy již pevně zvládneme základy integrace.
Jak funguje logistika
Kompetence v logistice se dosahuje koordinací takových činností, jako je (1) vytvoření logistické infrastruktury; (2) výměna informací; (3) doprava; (4) řízení zásob; (5) skladování, manipulace a balení. Tyto funkční oblasti jsou sloučeny pouze do jediného systému a jsou schopny uspokojit potřeby logistiky. Níže uvedeme předběžný popis každého z prvků logistiky a probereme, jak se vztah mezi nimi vyvíjí v typickém obchodním podniku.
Vzhledem k tomu, že uvažujeme o fungování logistiky z pohledu jednotlivého podniku, má smysl učinit dvě poznámky. Za prvé, k dokončení logistického procesu jako celku potřebuje většina firem pomoc mnoha dalších obchodních podniků. Taková interakce spojuje firmy kolem společných cílů, politik a programů. Pro celý dodavatelský řetězec to znamená zvýšenou efektivitu odstraněním duplicitních operací a plýtváním časem a zdroji. Interakce mezi organizacemi však vyžaduje společné plánování a řízení obchodních vztahů. Tento proces vytváření a řízení vztahů v dodavatelském řetězci je podrobně popsán v kapitolách 4 a 20.
Za druhé, v sektoru služeb existují společnosti, které provádějí logistické operace jménem a v zájmu svých zákazníků; jedná se zejména o dopravní podniky a skladové podniky. Tyto specializované společnosti doplňují a někdy i nahrazují ty zaměstnance klientských firem, kteří jsou přímo zapojeni do příslušných funkcí. Zároveň, když jsou v logistickém systému klienta nasazeni „externí“ specialisté, musí je klient řádně řídit a řídit. Proto, ačkoli výkon specializovaných funkcí může být outsourcován, odpovědnost za úspěšnou realizaci potřebné práce stále zůstává na vedoucích pracovníků firmy.
Vytvoření logistické infrastruktury
Klasická ekonomie tradičně nepřikládala patřičný význam umístění infrastrukturních celků a návrhu infrastrukturní sítě jako celku. V raných ekonomických studiích nabídky a poptávky byl rozdíl mezi náklady na umístění infrastruktury a dopravními náklady buď považován za nulový, nebo byl považován za stejný pro všechny konkurenty. Mezitím počet, velikost a geografická poloha zařízení používaných v logistice přímo ovlivňují úroveň a náklady na obsluhu spotřebitelů. Navrhování sítě infrastruktury je primární odpovědností manažerů logistiky, protože tato síť zajišťuje dodávky produktů a materiálů spotřebitelům. Typická zařízení logistické infrastruktury zahrnují výrobní podniky, sklady, nakládací a vykládací terminály a maloobchodní prodejny. Stanovení potřebného počtu objektů každého typu, jejich geografické polohy a ekonomických funkcí je základním prvkem všech činností pro vytvoření (projektování) logistické infrastruktury. Ve zvláštních případech může být provádění operací v těchto podnicích svěřeno externím specialistům poskytujícím příslušné služby. Bez ohledu na to, kdo skutečně dělá práci, vše infra konstrukční jednotky by měly být v procesu řízení považovány za integrované prvky logistického systému společnosti.
Na počátku vytváření logistické infrastruktury je nutné určit počet a umístění každého typu jednotek (objektů) potřebných k plnění logistických funkcí. Kromě toho musíte určit, kolik a jaký druh zásob držet na každém místě a kam zadávat objednávky zákazníků. Infrastruktura tvoří rámec, na kterém je vybudován logistický systém a jeho provoz. Infrastrukturní síť proto zahrnuje informační a dopravní objekty. Jednotlivé funkce jako zpracování zákaznických objednávek, řízení zásob nebo manipulace s nákladem jsou prováděny v rámci logistické infrastruktury.
Při vytváření sítě logistické infrastruktury je třeba zvážit různé možnosti výběru geografického umístění objektů. Skutečnost, že se geografické trhy v mnoha ohledech liší, lze snadno ilustrovat. Na 50 největších trhů podle počtu obyvatel v americké „metropoli“ připadá přes 55 % prodejů všech produktů. Proto musí mít obchodní podnik působící v národním měřítku odpovídající logistickou kapacitu, aby mohl obsluhovat tyto důležité trhy. Velmi nerovnoměrné je také geografické rozložení zdrojů základních materiálů a výrobních komponent. A pokud je společnost zapojena do mezinárodních logistických operací, je práce s organizací a umístěním infrastruktury ještě obtížnější. Podkapitola o tom, jak je vybudována logistická infrastruktura ve společnosti Laura Ashley, ukazuje tyto složitosti.
Význam neustálých úprav logistické infrastruktury, aby se přizpůsobila změnám v nabídce a poptávce, nelze příliš zdůrazňovat. V dynamickém konkurenčním prostředí se sortiment výrobků, dodací podmínky a potřeby výroby neustále mění. Samozřejmě je nemyslitelné měnit umístění všech jednotek logistické infrastruktury současně, ale příležitostí pro přesun a reorganizaci jednotlivých objektů je mnoho. Všechny předměty by měly být čas od času vyhodnoceny, aby se zjistilo, zda jsou dobře umístěny. Výběr nejlepšího umístění sítě infrastruktury pro společnost může být jejím prvním krokem k získání konkurenční výhody. Efektivita logistiky přímo závisí na infrastruktuře. Dále se vícekrát dotkneme problému rozmístění infrastrukturních celků a rozebereme jej z různých úhlů v souvislosti s dalšími problémy.
Reorganizace infrastruktury
Laura Ashley, britská firma, vyrábí dámské a dětské oblečení, dekorační a potahové látky, tapety, ložní prádlo a interiérové doplňky pod jednou značkou. Při zachování trvale vysoké úrovně designu a kvality produktů trpěla Laura Ashley také klesajícími zisky v důsledku příliš komplikovaného, nákladného a neefektivního logistického systému. Firma zjistila, že nadměrný počet přepravních a výrobních zařízení vede k celkové ztrátě manažerská kontrola nad operacemi. K obnovení takové kontroly společnost potřebovala reorganizaci logistického systému. Implementace nového systému začala převodem všech logistických funkcí, které dříve vykonávala společnost sama, na specializovanou firmu Business Logistics, divize společnosti Federal Express. Posláním Business Logistics bylo přetvořit a zlepšit provoz a řízení každé části komoditních a informačních toků v dodavatelském řetězci Laura Ashley.
Před reorganizací měla Laura Ashley pět velkých skladových zařízení, osm hlavních dopravních zařízení a deset nesouvisejících systémů řízení. V důsledku toho trvalo dodání zboží spotřebitelům příliš dlouho, společnost nashromáždila obrovské množství zásob, ale zároveň příliš často docházelo k nepředvídatelným přerušením dodávek, například zákazník, který čekal na urgentní dodávku zboží ze skladu v Německu dorazí další várka nejdříve za několik měsíců. Zároveň byl přebytek tohoto produktu uskladněn ve skladu ve Walesu. Na pultech maloobchodních prodejen nebylo v průměru k dispozici 16 % veškerého sortimentu vyráběného společností.
Laura Ashley si byla vědoma, že stávající uspořádání jejích zařízení je třeba revidovat. Společnosti bylo doporučeno uzavřít všechny sklady s výjimkou jednoho ve Spojeném království, který musel být přeorientován z výhradního zásobování místním trhem na mezinárodní trhy. Mít skladovací prostory pouze na jednom místě, v Newtonu, zajistilo blízkost výrobním závodům ve Spojeném království. Sklad v Newtonu se stal světovým „zpracovatelským centrem“, fungujícím jako jakési logistické „zúčtovací centrum“ pro produkty Laury Ashley. Přestože koncept jediného distribučního centra samozřejmě přináší vyšší náklady na dopravu, vedení Laury Ashley věřilo, že zvýšená efektivita vykompenzuje zvýšené náklady.
V minulosti nepředvídatelná poptávka znamenala, že společnosti musely držet velké zásoby, aby se vyrovnaly s takovou nejistotou a udržely konzistentní úroveň zákaznických služeb. Laura Ashley věřila, že s umístěním skladových zařízení na jednom místě bude tok zásob předvídatelnější než s rozptýleným umístěním mnoha malých podniků. Nyní lze jednotlivé trhy, každý s vlastní úrovní a povahou poptávky, sloučit do jedné oblasti trhu, což umožňuje rovnoměrnější rozdělení zdrojů mezi trhy s vysokou a nízkou poptávkou. Náklady na dopravu jsou v tomto případě kompenzovány zrychlením obrátky zásob. Ve skutečnosti zkušenosti Laury Ashley ukázaly, že použití jediného distribučního centra vede ke snížení přepravních nákladů díky částečnému odstranění přepážkových dodávek. Přímé dodání do maloobchodu ze skladu ve Spojeném království trvá přibližně stejně dlouho jako dříve, ale zboží je přepravováno pouze jednou a nepřemísťuje se mnohokrát z jednoho podniku do druhého, a proto nevyžaduje opakovanou manipulaci.
Reorganizace společnosti Laura Ashley se však neomezovala pouze na snižování nákladů. Společnost nyní objevila příležitosti pro vyšší úroveň služeb a provozní flexibilitu a její podniky jsou nyní schopny doplnit zásoby, ať jsou kdekoli, během 24-4-8 hodin. Laura Ashley má v úmyslu používat pokročilé řídicí a informační systémy k monitorování a řízení vývoje úrovně zásob ve svých zařízeních po celém světě. Globální přepravní síť Federal Express zajišťuje včasné doručení zboží na jakoukoli vzdálenost. Laura Ashley navíc plánuje vstoupit do zásilkového obchodu s garantovaným doručením koncovým spotřebitelům kdekoli na světě do 48 hodin. Její současná zásilková služba v hodnotě 10 milionů dolarů zažívá rychlý a stabilní růst, ale společnost to zatím brzdí tím, že není schopna rozšířit svůj seznam adresátů. Modernizovaná síť zařízení logistické infrastruktury nyní otevírá cestu k dalšímu ziskovému růstu.
Zdroj: Larry Stevens. Back from the Brink // Inbound Logistics.1992. září, P, 20-23; informace o společnosti zveřejněné Federal Express Business Logistics Europe.
Informace
Až donedávna nebyla role informací v logistice vyčleněna a nebyla posuzována samostatně. Tento nedostatek pozornosti byl způsoben především nedostatkem uživatelsky přívětivých technologií pro sběr a shromažďování informací. Manažeři si navíc plně neuvědomovali, jak mocným nástrojem pro zlepšení efektivity logistiky mohou být vysokorychlostní a vysoce přesné nástroje pro výměnu informací. Ale to všechno jsou věci minulosti. Moderní technologie jsou schopny uspokojit naprostou většinu informačních potřeb. V případě potřeby existuje možnost přijímat data v reálném čase. A manažeři se naučili takové informační technologie využívat a využívat je k přijímání nových, netradičních logistická řešení. Přínos, který lze z technologie získat, však zcela závisí na kvalitě informací. Špatná kvalita informací může způsobit mnoho nepředvídatelných potíží v práci. Informační „manželství“ je obvykle dvou typů. Za prvé, uváděné údaje někdy zkreslují skutečné trendy a vývoj. Protože logistika je tolik o budoucích potřebách, nepřesné odhady a prognózy mohou vést k nedostatku nebo naopak k přeplnění zásob. Zejména se může pro společnost vyvinout neodůvodněná pozice s rezervami v důsledku příliš optimistických prognóz. Za druhé, údaje získané při zpracování objednávek někdy zkreslují skutečné potřeby zákazníků. Vyřízení nespolehlivé objednávky s sebou nese veškeré náklady spojené s logistikou, ale prodejem zboží zpravidla nekončí. Ve skutečnosti se náklady často dokonce zvýší o částku potřebnou k vrácení zboží, a pokud možnost zboží prodat stále existuje, pak druhý pokus o obsluhu klienta opět zvyšuje náklady. Zkrátka jakákoliv chyba v poli nezbytné informace potenciálně plné narušení normálního provozu celého dodavatelského řetězce.
Přímou výhodou rychlého toku informací je, že umožňuje hladký pracovní tok. Sotva dává žádné firmě smysl, aby se příchozí objednávky týden hromadily v místním obchodním zastoupení, pak se přeposílaly na regionální pobočku k sekvenčnímu zpracování, po kterém by byly objednávky k expedici odeslány do distribučního skladu a zboží včas dodávka přepravovaná letecky. Příjem objednávek přímo od zákazníka prostřednictvím EDI umožňuje ještě rychlejší doručení, použití pomalejší pozemní dopravy a při nižších celkových nákladech. Hlavní je udržet rovnováhu mezi prvky logistického systému.
Dvě oblasti logistiky, které nejvíce spoléhají na informace, jsou prognózování a správa objednávek. Prognózování v logistice slouží k určení budoucích potřeb. Prognóza se používá jako nástroj pro odhad množství zásob potřebných ke splnění očekávaných požadavků spotřebitelů. Ale manažeři logistiky nesledují slepě každé „písmeno“ prognóz. Jedním z hlavních důvodů, proč potřebují informace k efektivnímu řízení svých logistických operací, je kompenzovat nepřesné předpovědi tím, že jsou schopni rychle reagovat na měnící se potřeby. Systémy řízení – „just-in-time“, „quick response“, „neustálé doplňování“ – jsou příklady modelů řízení logistiky, jejichž vznik je možný díky moderním informačním technologiím. Nejdůležitějším úkolem logistických manažerů je budovat ekonomické strategie svých firem (jejich plánování a realizace) na základě požadované kombinace prognóz a provozní kontrola. Správa objednávek jednoduše znamená uspokojování specifických potřeb zákazníků. Vyřízení objednávky spotřebitele je hlavní operací v logistice. Logistika slouží externím i interním spotřebitelům. Mezi externí zákazníky patří všichni koncoví uživatelé (kupující) produktu nebo služby a také všichni obchodní partneři firmy, kteří nakupují produkty nebo služby za účelem dalšího prodeje. Vnitřní spotřebitelé jsou strukturální divize. firmy, které potřebují logistickou podporu k plnění svých funkcí. Řízení objednávek zahrnuje všechny činnosti související se spokojeností zákazníka, od skutečného příjmu objednávek až po dodání zboží, fakturaci a často i příjem plateb. Firma je jen tak dobrá v logistice jako ve správě zakázek.
Čím efektivnější je logistický systém firmy, tím citlivější je na přesnost informací. Společnosti s dobře zavedenými a fungujícími logistickými systémy nedrží přebytečné zásoby jako ochranný nástroj proti výpadkům v běžné činnosti, je zde minimalizován objem tzv. vyrovnávacích (pojistných) zásob. Nesprávné informace a prodlevy ve zpracování objednávek mohou zcela narušit běžný chod logistiky. Informační toky dodávají logistickému systému dynamiku. Proto jsou kvalita a včasnost informací klíčovými faktory efektivity logistiky. V kapitole 6 se blíže podíváme na informační technologie a informační potřeby logistiky; zejména zvažte zvláštní roli informací v prognózování a řízení zásob.
Přeprava
S ohledem na infrastrukturní síť a informační kapacitu logistického systému je geografické rozložení zásob společnosti dáno jejími přepravními možnostmi. Vzhledem k zásadnímu významu dopravy a zjevným nákladům s ní spojeným tato oblast činnosti vždy přitahovala velkou pozornost manažerů. Téměř ve všech firmách – velkých i malých – jsou nutně manažeři odpovědní za dopravu.
Dopravu lze zajistit třemi hlavními způsoby. Za prvé, můžete využít soukromou přepravní flotilu. Za druhé je možné nasmlouvat specializovanou přepravní společnost (a dokonce více než jednu) na smluvním základě. Za třetí je možné kombinovat různé typy vozidel, které poskytují různé přepravní služby, čímž lze vyhovět individuálním potřebám zákazníků. Tyto tři způsoby se běžně označují jako „soukromá, smluvní a všeobecná přeprava. V logistice je efektivita přepravy určena třemi faktory: náklady, rychlostí a kontinuitou.
Náklady na přepravu (náklady na přepravu) jsou součtem nákladů na přesun zboží mezi geograficky rozptýlenými objekty a nákladů na správu zásob při přepravě a jejich údržbu. Logistický systém by měl být organizován tak, aby jeho celkové náklady při plnění dopravní funkce zůstaly na minimální úrovni. Zároveň je třeba vzít v úvahu, že použití nejlevnějšího dopravního prostředku nemusí vždy znamenat nejnižší náklady pro nákladní dopravu. Rychlost přepravy je čas potřebný k úplné realizaci konkrétní nákladní přepravy. Rychlost a cena dopravy jsou závislé na dvou úrovních. Za prvé, přepravní společnosti, které jsou schopny přepravit zboží rychleji než ostatní, obvykle účtují vyšší sazby za své služby. Za druhé, čím rychlejší je přeprava, tím kratší dobu jsou zásoby na cestě a nedostupné pro použití. Při výběru nejvhodnějších a nejžádanějších způsobů přepravy je tedy nejdůležitější najít rovnováhu mezi rychlostí a náklady.
Kontinuita přepravy charakterizuje nesrovnalosti v čase, který konkrétní přeprava nákladu čas od času zabere. Ukazatel návaznosti odráží závislost transportní funkce na mnoha faktorech. Manažeři zodpovědní za provoz dopravy považovali kontinuitu za nejdůležitější kritérium kvality dopravy po mnoho let. Pokud konkrétní zásilka trvala jeden den dva dny a druhý den šest dní, může tato nežádoucí variabilita způsobit velmi vážné provozní problémy celého logistického systému. Při nedostatečné plynulosti přepravy je nutné vytvořit bezpečnostní zásoby na ochranu před nepředvídatelnými výpadky služeb. Kontinuita přepravy má významný dopad na celkové množství zásob, které musí kupující i prodávající držet, a na riziko s tím spojené. S příchodem nového informační technologie logistiky, která umožňuje řídit celý proces doručování nákladu a sledovat každou jeho fázi, se manažeři logistiky začali více zajímat o rychlost přepravních služeb při zachování kontinuity. Čas je velmi cenný zdroj a k diskusi o tomto problému se ještě jednou vrátíme. Kromě toho je důležité pochopit, že kvalita dopravy hraje rozhodující roli v těch činnostech, které jsou časově citlivé. A tato kvalita je dána kombinací rychlosti a nepřetržité přepravy.
Při návrhu logistického systému je nutné zachovat křehkou rovnováhu mezi přepravními náklady a kvalitou přepravních služeb. Za určitých okolností stačí nízkonákladová a pomalá doprava. V jiných situacích je k dosažení ekonomických cílů vyžadována vysoká rychlost dopravní obslužnosti. Výběr a řízení vhodné kombinace druhů dopravy je první odpovědností logistiky.
Existují tři aspekty související s dopravou, které musí manažeři vzít v úvahu při budování logistické infrastruktury. Za prvé, konkrétní volba umístění infrastrukturních zařízení diktuje soubor dopravních potřeb a zároveň omezuje možnost využití alternativních způsobů dopravy. Za druhé, náklady na dopravu nejsou omezeny na cenu přepravy. Za třetí, veškeré snahy směřující k integraci přepravních kapacit do logistického systému mohou být zcela bezvýsledné, pokud je dodávka zboží prováděna nerovnoměrně a přerušovaně. Kapitoly 10-12 se zabývají úlohou dopravy v hodnotovém řetězci logistiky.
Řízení zásob
Potřeby zásob společnosti jsou určeny logistickou infrastrukturou a požadovanou úrovní služeb. Teoreticky může společnost skladovat zásoby vyrobeného zboží ve skladech určených pro obsluhu každého zákazníka. Málokterý podnik si ale může dovolit takový luxus, protože tomu brání vysoké riziko a vysoké celkové náklady. Obvykle je cílem poskytovat požadovanou úroveň služeb s minimálním množstvím zásob spojených s nejnižšími celkovými náklady. Přebytečné zásoby někdy kompenzují nedostatek promyšleného plánu při utváření logistické infrastruktury a také – do určité míry – nedostatky v řízení. Takové přebytečné zásoby používané jako „berlička“ se však nakonec ukáží jako vyšší, než je požadováno v celkových nákladech na logistiku.
Jakákoli logistická strategie je navržena tak, aby množství finančních aktiv „vázaných“ ve skladech bylo na nejnižší možné úrovni. Hlavním cílem řízení zásob je dosáhnout co nejrychlejší obrátky zásob v procesu uspokojování požadavků zákazníků. Inteligentní politika řízení zásob je založena na selektivní alokaci zdrojů podle pěti kritérií, mezi které patří: segmentace spotřebitelského trhu (složení spotřebitelů), požadovaný sortiment produktů, integrace nákladní dopravy, dočasné potřeby a požadavky konkurence. . Níže stručně zhodnotíme každou z funkcí, které jsou základem této selektivity.
Každý obchodní podnik, který prodává produkty širokému okruhu spotřebitelů, se potýká se skutečností, že různé transakce pro něj mají různou ziskovost. Některé skupiny spotřebitelů přinášejí firmě větší zisk a mají také růstový potenciál, zatímco jiné ne. Ziskovost spotřebitele závisí na typu produktů, které nakupuje; Objem prodeje; yen; požadované služby, jejichž poskytování přidává hodnotu; další opatření nezbytná k udržení udržitelných obchodních vztahů. Vysoce ziskové spotřebitelské skupiny tvoří hlavní trh společnosti. Strategie řízení zásob by měla být zaměřena na uspokojení potřeb každé z těchto klíčových skupin zákazníků. Tajemství efektivní segmentace logistických operací spočívá ve správné prioritizaci řízení zásob, jejímž smyslem je plné zajištění klíčových spotřebitelů.
Zkušenosti většiny firem ukazují, že typy produktů, které vyrábějí, se také liší z hlediska tržeb a ziskovosti. Při absenci jakýchkoli přispívajících faktorů může společnost zjistit, že méně než 20 % všech produktů, které prodává, tvoří více než 80 % celkových zisků. Protože toto „pravidlo 80/20“ nebo Paretovo pravidlo je univerzální, mohou se manažeři pokusit vyhnout se zbytečným nákladům tím, že budou uplatňovat strategii řízení zásob založenou na klasifikaci produktů a stanovení priorit. Klíčem k eliminaci zbytečných nákladů tak může být realistické posouzení toho, jaké produkty s nízkou marží nebo s malým objemem by se měly ještě uvést na trh. Každá společnost by samozřejmě ráda zajistila dostupnost a nepřetržité dodávky pouze svých nejziskovějších produktů. Nicméně, pro naprostá spokojenost potřeb klíčových zákazníků, musí jim dodavatel někdy dodávat produkty s nízkou marží ve významných objemech. Past, na kterou je třeba se mít v tomto případě na pozoru, je vysoká úroveň služeb při prodeji takto nízkomaržových produktů, pokud je nakupují nestálí nebo neklíčoví zákazníci. Při vytváření politiky selektivního řízení zásob by se tedy měla vzít v úvahu ziskovost určitých kategorií produktů. Mnoho firem preferuje skladování produktů s nízkou marží nebo špatně prodávaných produktů v centrálních distribučních skladech. Při obdržení objednávky takového zboží může společnost porovnat skutečnou úroveň služeb, kterou je ochotna poskytnout při dodání, s relativní důležitostí konkrétního zákazníka pro ni. Klíčové zákazníky může obsloužit rychlá a spolehlivá letecká doprava, ostatní méně významné zákazníky levnější pozemní doprava.
Výběr sortimentu, který by měl být skladován v konkrétním skladu, přímo ovlivňuje podmínky přepravy. Většina přepravních tarifů je stanovena na základě objemu a velikosti konkrétního nákladu určeného k přepravě. Proto by asi bylo chytrou strategií držet na skladě dostatek zboží, aby bylo možné vyzvednout velké zásilky adresované konkrétnímu zákazníkovi nebo geografické oblasti. Úspora nákladů na dopravu spojená s takovou strategií může výrazně kompenzovat nárůst nákladů na zásoby.
Potřeba rychlého dodání zboží za účelem plného uspokojení potřeb spotřebitelů je důležitou hnací silou v logistice. Modely získávání zdrojů v reálném čase generované touto potřebou jsou navrženy tak, aby snížily celkové zásoby vytvořením podmínek, které umožňují včasnou a přesnou reakci na vznikající potřeby výroby nebo maloobchodu. Pokud jsou produkty a materiály dodávány rychle, není nutné držet zásoby ve výrobních závodech. Podobně rychlé doplňování zásob v maloobchodních prodejnách vyžaduje méně pojistných nebo vyrovnávacích zásob na konci dodavatelského řetězce. Praxe hromadění a skladování těchto pojistných zásob (pro případ nepředvídaných výpadků dodávek) je nahrazována dodáním přesně definovaného množství zboží ve správný čas. Protože takové časové modely snižují zásoby spotřebitelů na absolutní minimum, výsledné úspory by měly kompenzovat náklady spojené s citlivostí logistického procesu na faktor času. Například použití dočasných modelů zpravidla vede ke snížení objemu jednorázové nákladní zásilky, což zvyšuje počet a frekvenci nezbytné přepravy a také náklady na přepravu. To zase může vést ke zvýšení nákladů na dopravu. Aby logistické modely fungovaly plodně a efektivně, musí existovat určitý kompromis mezi požadovanou úrovní zákaznických služeb a minimálními celkovými náklady.
Nakonec je třeba připomenout, že strategie řízení zásob se nevyvíjejí ve vakuu, ale v konkurenčním prostředí. Obvykle partneři upřednostňují jednání s těmi firmami, které mohou slíbit včasné a nepřerušované dodávky a jsou schopny svůj slib splnit. To někdy vyžaduje umístění a uskladnění v konkrétním skladu takového objemu zásob, který by poskytoval danou úroveň služeb i při dodržení této podmínky zvyšuje celkové náklady. Správná politika řízení zásob je zásadní pro získání konkurenční výhody v oblasti služeb zákazníkům nebo alespoň částečné oslabení konkurentů v této oblasti. Zásoby materiálů a komponentů v logistice vznikají z jiných důvodů než zásoby hotových výrobků. Objem zásob každého typu a jejich potřeba by měly být posuzovány vůči celkovým nákladům. Je třeba si uvědomit, že v integrovaném logistickém systému jsou všechna rozhodnutí týkající se umístění sítě infrastruktury, dopravy a řízení zásob úzce propojena a právě tento vztah tvoří základ integrace. Charakteristiky robustní a spolehlivé strategie řízení zásob jsou podrobně popsány v kapitolách 8 a 9.
Skladování, manipulace s nákladem a balení
Čtyři funkční oblasti logistiky – organizace infrastruktury, výměna informací, doprava a řízení zásob – mohou být kombinovány do jediného operačního systému mnoha různé způsoby. Každý z nich má potenciál dosáhnout určité úrovně zákaznických služeb za odpovídající celkové náklady. Tyto čtyři funkce v podstatě tvoří integrovaný systém logistických řešení. Další funkční oblasti - skladování, manipulace s nákladem a balení - jsou také integrovanou součástí systému, ale nezaujímá tak samostatnou pozici jako první čtyři. Skladování, manipulace s nákladem a balení jsou základními prvky dalších oblastí logistiky. Řekněme inventář, určený k prodeji, musí během logistického procesu čas od času vstoupit do skladu a tam být uskladněn. Přepravní operace nutně vyžadují manipulaci s nákladem pro efektivní nakládání a vykládání. A konečně, jednotlivé produkty jsou mnohem lépe ovladatelné, když jsou zabaleny společně v přepravních kontejnerech nebo jiných kontejnerech.
Když logistika vyžaduje skladování, má firma na výběr: využít služeb specializovaných firem nebo se spolehnout na vlastní schopnosti. Toto rozhodnutí se neomezuje pouze na jednoduchý postup nalezení místa pro uskladnění zásob, protože mnoho úkonů, které jsou pro logistiku obecně důležité, se provádí právě tehdy, když je zboží na skladě. Příkladem takových činností je třídění nákladu, papírování, vyřizování objednávek, vychystávání (agregace) zásilek k odeslání na jedno místo určení, v některých případech i úprava a montáž výrobků.
Při skladování produktů ve skladu hraje důležitou roli manipulace s nákladem. Zboží musí být přijato, umístěno na správné místo, roztříděno a smontováno tak, jak to vyžadují objednávky spotřebitelů. Mzdy klíčových pracovníků a kapitálové investice do zařízení pro manipulaci s materiálem tvoří velkou část celkových nákladů na logistiku. Nesprávná manipulace může vést ke značnému poškození zboží. Je zcela jasné, že čím méně často je náklad zpracováván, tím menší je pravděpodobnost, že na něm dojde k poškození a tím vyšší je efektivita ekonomiky skladu jako celku. Existuje mnoho různých mechanismů a automatických zařízení, které usnadňují manipulaci s nákladem. V podstatě každý sklad s kapacitou manipulace s nákladem je miniaturním logistickým systémem.
Pro usnadnění a zvýšení produktivity manipulace s nákladem jsou produkty původně balené v plechovkách, lahvích a krabicích sestavovány do větších nákladních jednotek. Primární takovou jednotkou je standardní balicí modul, který má dvě důležité vlastnosti. Za prvé, chrání produkty před možným poškozením během nakládky, přepravy, skladování a dalších logistických operací. Za druhé, standardní modul usnadňuje manipulaci s nákladem, protože manipulace s jedním velkým balíkem je samozřejmě jednodušší než s hromadou malých nesourodých předmětů. Pro vyšší produktivitu manipulace a přepravy nákladu jsou standardní moduly obvykle kombinovány do ještě větších nákladových jednotek, které zahrnují balíky formované na standardních paletách (palety) a kontejnery různých typů. Pokud jsou skladování, manipulace s nákladem a balení efektivně integrovány do logistického systému společnosti, výrazně zrychlují a usnadňují pohyb toků zásob. Ve skutečnosti se několika firmám dokonce podařilo zavést přímé dodávky širokého sortimentu zboží z výrobních závodů v Maloobchody bez mezizpracování. Kapitoly 13-15 jsou věnovány podrobnější diskusi o skladování, manipulaci a balení.
Závěr
Z pohledu podniku jako celku existuje logistika, aby zajistila, že zásoby dorazí ve správný čas na správné místo a se správným přínosem při nejnižších celkových nákladech. Akcie samy o sobě mají malou hodnotu, dokud nejsou umístěny tam, kde a kdy jsou potřeba, aby se zajistilo, že vlastník změní majitele nebo přidá hodnotu. Pokud firma nebude důsledně plnit tuto podmínku místa a času, nebude mít co prodávat. Aby logistika přinášela maximální strategické výhody, musí všechny její funkční vazby fungovat na bázi integrace. Úspěchy v každém takovém spojení mají smysl pouze tehdy, pokud přispějí ke zvýšení efektivity integrovaného logistického systému jako celku. Dosažení strategických cílů každého obchodního podniku ve skutečnosti závisí na integraci logistických funkcí.
Integrovaná logistika
Koncepční rámec pro integraci logistiky je znázorněn na obrázku 2.1. Logistika je vnímána jako oblast odbornosti, která spojuje společnost s jejími zákazníky a dodavateli. Do společnosti proudí informace o zákaznících (a od nich) ve formě prodejních dat, prognóz a objednávek. Tyto informace jsou převedeny do konkrétních plánů výroby a nákupu. Přicházející materiálové zdroje iniciují tok zásob, postupně získávající přidanou hodnotu, jejichž pohyb končí převodem vlastnictví hotových výrobků na spotřebitele. V tomto jediném procesu se tedy rozlišují dvě složky: tok zásob a tok informací. Podrobnému studiu každého toku by měly předcházet dvě poznámky.
Za prvé, abychom viděli potřebu integrovat všechny funkce a operace logistiky, je užitečné zvážit „interní“ činnosti (označené ve stínované oblasti na obr. 2.1) samostatně. Ale taková integrace, přestože je nezbytným předpokladem úspěšného fungování, sama o sobě k dosažení cílů obchodního podniku nestačí. V dnešním konkurenčním prostředí může být firma skutečně efektivní pouze tehdy, pokud se jí podaří zapojit své zákazníky a dodavatele do integrace. Tato externí integrace, označovaná jako řízení dodavatelského řetězce, je tématem kapitoly 4.
Za druhé, základní proces zobrazený na obrázku 2.1 není omezen na podniky ani není výhradní pro výrobní společnosti. Potřeba integrace je vlastní všem typům obchodních podniků (ve všech odvětvích), stejně jako organizacím veřejného sektoru. Například maloobchodníci a velkoobchodníci obvykle hrají roli spojovacího článku mezi fází fyzické distribuce a nákupu nad rámec tradiční výroby. A v každém případě maloobchodníci a velkoobchodníci musí dokončit logistický proces vytváření přidané hodnoty. Totéž platí pro vládní organizace zabývající se výrobou nebo poskytováním služeb.
Rýže. 2.1. Logistická integrace
tok zásob
Operativní řízení logistiky reguluje pohyb a skladování zásob materiálu a hotových výrobků. Logistické operace začínají příjmem materiálových zdrojů nebo výrobních komponent od dodavatele a končí dodáním vyrobeného produktu spotřebiteli.
Jakmile jsou materiály a komponenty nakoupeny, hodnota se přidává do logistického procesu, protože zásoby se přesouvají na správný čas a místo. Když se to dělá správně, materiály získávají přidanou hodnotu v každém kroku jejich přeměny na hotový produkt. Jinými slovy, hodnota jednotlivého dílu se zvyšuje, když se tento díl stane součástí stroje. A stejným způsobem stroj získává skvělé náklady při dodání kupujícímu.
Úkolem výrobní logistiky je přesunout zásoby polotovarů (nedokončené výroby) tam, kde je potřeba pro finální montáž a zpracování. Cena každé složky a její pohyb tvoří základ procesu přidané hodnoty. Tento proces je však ukončen a hodnota se nakonec tvoří pouze tehdy, stane-li se hotový výrobek v určitou dobu na určitém místě majetkem spotřebitele.
U velkého výrobce se logistické operace někdy skládají z tisíců takových pohybů, které nakonec vedou k jedinému výsledku: dodání produktu jednomu uživateli, maloobchodníkovi, velkoobchodníkovi, prodejci nebo jinému spotřebiteli. U velkého maloobchodního prodejce pokrývá logistika širokou škálu činností od nákupu zboží za účelem dalšího prodeje až po vyhledávání a získávání nových zákazníků a dodávání nákupů zákazníkům. V typické nemocnici začíná logistika zásobováním potřebné zdroje, a končí plným zajištěním chirurgických výkonů a pooperační léčby pacientů. Hlavní věc je, že v každém podnikání, bez ohledu na velikost a typ, hraje logistika důležitou roli a vyžaduje neustálou pozornost manažerů. Tato jednoduchá myšlenka bude ještě jasnější, pokud logistické operace rozdělíme do tří složek: fyzická distribuce, logistika výroby a zásobování, které jsou znázorněny na obrázku 2.1 jako provozní jednotky logistického systému firmy.
fyzická distribuce. Fyzická distribuce se zabývá propagací hotových výrobků spotřebitelům. Z hlediska fyzické distribuce je koncovým bodem marketingového kanálu spotřebitel. Nejdůležitějším úkolem každého účastníka takového kanálu je zajistit dostupnost produktu. I obchodní zástupci výrobce, kteří si většinou nevytvářejí vlastní rezervy, jsou při plnění svých funkcí odkázáni na dostupnost zásob. Pokud není správný sortiment produktů doručen včas na správné místo, pak je veškeré marketingové úsilí marné. Právě fyzická distribuce proměňuje čas a místo zákaznického servisu na nedílnou součást marketingu.
Fyzická distribuce tedy spojuje marketingové kanály se spotřebiteli. Na podporu nesčetných marketingových systémů fungujících na rozvinutých trzích se používá řada fyzických distribučních systémů. Ale všichni jeden mají společný majetek: sjednotit výrobce, velkoobchodníky a maloobchodníky do jednoho marketingový kanál zajištění dostupnosti produktu. Je nedílnou součástí všech marketingových aktivit.
Logistická podpora výroby. Logistická podpora výroby je řízení zásob nedokončené výroby (polotovarů) při přechodu z fáze do fáze výrobního procesu. Hlavním úkolem logistiky ve výrobě je podílet se na plánování (rozvrhování) výroby a organizování včasného příjmu materiálů, komponentů a polotovarů. Zajištění výroby se proto nezabývá ani tak tím, jak je výrobní proces veden, ale tím, co, kdy a kde se vyrábí. Poskytování výroby jako funkce logistiky má jeden podstatný rozdíl od fyzické distribuce. Fyzická distribuce slouží k uspokojení potřeb a požadavků spotřebitelů, a proto je nucena se přizpůsobovat nejistotě poptávky na trhu (jak ze strany koncových spotřebitelů, tak ze strany průmyslových odvětví). Materiálně technické zabezpečení výroby uspokojuje vlastní "řízené" potřeby výrobního podniku. Nejistota, generovaná náhodnými objednávkami spotřebitelů a kolísáním poptávky, není charakteristická pro většinu výrobních operací. V obecném obchodním plánování se rozděluje logistika výroby a logistika „výstupu“ (fyzická distribuce) a „vstupu“ (zásobování). To otevírá příležitosti pro specializaci a zvýšení efektivity.
Zásobování. Nákup zahrnuje nákup a zprostředkování externích dodávek materiálů, výrobních komponent a/nebo hotových výrobků od dodavatele do výrobních nebo montážních závodů, skladů nebo maloobchodních prodejen. V závislosti na situaci se získávání zdrojů označuje různými názvy. V výrobní činnosti tento akviziční proces se běžně nazývá nákup, ve veřejném sektoru se tradičně používá termín nákup. V maloobchodní a skladování je nejpoužívanější termín nákupu. Často je stejný proces definován jako „příchozí“ nebo „interní“ logistika. I když skutečně existují určité rozdíly v podmínkách získávání zdrojů, zde budeme pojem zásobování používat ve vztahu ke všem typům nákupů. Pojem „matka“ zde označuje zásoby přicházející do podniku zvenčí bez ohledu na stupeň jejich připravenosti k dalšímu prodeji. Termín produkty se vztahuje na zásoby, které jsou připraveny a dostupné pro nákup spotřebiteli. Jinými slovy, materiály přispívají k vytváření přidané hodnoty ve výrobním procesu, zatímco výrobky jsou určeny a vhodné ke spotřebě. Zásadní rozdíl je v tom, že produkty jsou výsledkem přidávání hodnoty materiálům při výrobě, třídění nebo montáži.
Nákup je zodpovědný za to, že máte správnou směs materiálů na správném místě ve správný čas. Zatímco fyzická distribuce slouží k dodávání produktů do okolního světa, nákup zajišťuje, že materiály jsou přivezeny zvenčí, roztříděny a smontovány. Ve většině případů spotřebního zboží – řekněme na dobírku potravinářské výrobky do maloobchodní sítě - fyzická distribuce výrobce a zásobování prodejce jsou jeden a tentýž proces. Ale i přes podobnost nebo dokonce úplnou identitu přepravních potřeb se fyzická distribuce a zásobování výrazně liší, pokud jde o míru manažerské kontroly a riziko možného selhání.
V typické společnosti se tyto tři oblasti logistiky překrývají. Jejich správa jako integrovaných součástí jednoho procesu s přidanou hodnotou umožňuje znásobit výhody generované jedinečnými vlastnostmi každého z nich a zároveň usnadňuje logistické činnosti jako celek. Hlavním úkolem integrované logistiky je koordinovat všechny pohyby zásob a dodávat jim přidanou hodnotu. Kombinace těchto tří oblastí dává společnosti možnost zavést jednotné řízení toku materiálů, polotovarů, pohybu mezi svými podniky, zdroji dodávek a spotřebiteli. V tomto smyslu slouží logistika jako nástroj strategického řízení celkového toku zásob. Tabulka 2.1 konkrétněji definuje každodenní činnosti, které tvoří součásti logistiky.
Tabulka 2.1. Obsah fyzické distribuce, výroby a zásobování jako součásti logistiky
Fyzická distribuce
Činnosti spotřebitelských služeb. Vyžaduje příjem a zpracování objednávek; umístění, skladování a zpracování zásob; přepravu k externím spotřebitelům prostřednictvím distribučních kanálů. Zahrnuje koordinaci s marketingovými plány ohledně cen, podpory prodeje, úrovně služeb, dodacích podmínek, postupů vrácení, podpory životního cyklu. Hlavním cílem je pomoci generovat výnosy z prodeje poskytováním úrovně zákaznických služeb předpokládané strategií s minimálními celkovými náklady.
______________________________________________________________
Logistická podpora výroby
Činnosti související s plánováním a podporou výrobního procesu. Vyžaduje přípravu kalendářních plánů (plánů) pro uvolňování produktů; ukládání nedokončené výroby; zpracování, přeprava a včasné doplňování zásob materiálů a komponentů. Zahrnuje skladování zásob ve výrobních závodech a také nejflexibilnější koordinaci mezi výrobou a fyzickou distribucí z geografického a časového hlediska.
______________________________________________________________
Zásobování
Činnosti spojené s akvizicí výrobků a materiálů od externích dodavatelů. Vyžaduje plánování zdrojů; výběr zdrojů dodávek; jednání o podmínkách dodávek; zadávání objednávek; přeprava, příjem, ověřování souladu, skladování, zpracování a kontrola kvality zdrojů. Zahrnuje koordinaci s dodavateli ohledně harmonogramů, termínů a kontinuity dodávek; zajištění rizika; hledání nových zdrojů nebo rozvoj nových dodavatelských řetězců. Hlavním cílem je podpora výroby nebo obchodu prostřednictvím včasných nákupů za nejnižší celkové náklady.
_______________________________________________________________________
Informační tok
Informace odhalují specifické potřeby konkrétních objektů logistického systému. Informace navíc spojují tři oblasti logistiky. Identifikace potřeb je ve skutečnosti nezbytná především pro plánování a integraci logistických operací. Každá oblast logistiky má své požadavky na velikost objednávek, dostupnost skladových zásob a také rychlost jejich pohybu. Hlavním úkolem výměny informací je sladit tyto rozdíly. Je třeba zdůraznit, že tok informací se pohybuje souběžně s praktickými činnostmi v oblastech fyzické distribuce, podpory výroby a zásobování. Zatímco v těchto oblastech probíhá skutečná logistika, informace usnadňují koordinaci, plánování a řízení každodenních operací. Bez přesných informací bude většina úsilí a logistiky pravděpodobně bez výsledku.
Celá řada logistických informací je tvořena dvěma hlavními proudy: koordinačním a operačním. Vztah mezi nimi je znázorněn na obrázku 2.2. Důkladné prostudování informačních toků odložíme na kapitolu 6, kde se podrobně zamyslíme nad strukturou logistických informací. Nyní je naším úkolem poskytnout obecnou předběžnou představu o informacích nezbytných pro efektivní integraci logistického systému.
Rýže. 2.2. Informační potřeby logistiky
Plánování a koordinace toku informací. Koordinace je jádrem celého systému výměny informací mezi účastníky hodnotového řetězce. Koordinace je součástí plánů definujících; (1) strategické cíle; (2) omezení kvůli dostupné kapacitě; (3) logistické potřeby; (4) umístění zásob; (5) výrobní potřeby; (6) potřeby zásobování; (7) předpovědi do budoucna.
Klíčovými hybateli hodnoty společnosti jsou její strategické cíle založené na marketingových a finančních cílech. Strategické cíle popisují povahu a umístění spotřebitelů (trhů), kterým musí odpovídat produkované zboží a služby. Z finančního hlediska strategické plány podrobně popisují, jaké zdroje jsou nutné k vybudování zásob, pohledávek, zařízení, vybavení a zařízení.
Kapacitní omezení koordinují interní a externí výrobní potřeby. Nevýrobní účastníci hodnotového řetězce tuto formu kapacitního plánování nepotřebují. S těmito strategickými cíli definují kapacitní omezení limity a úzká místa výrobních možností a také odpovídající požadavky na externí zdroje. Vezměte si Kellogg jako příklad: vlastní svou vlastní značku a prodává svůj produkt (praskající ovesné otruby), ale veškerou výrobu provádí třetí strana na základě smlouvy. Na základě zjištěných kapacitních omezení je sestaven plán, který udává časové parametry strategickým cílům, podrobně definuje vytížení kapacit, potřebné množství finančních prostředků a potřebu pracovních sil.
Logistické požadavky jsou práce, které jsou vyžadovány od distribučních společností, zařízení a pracovní síly ke splnění plánu využití kapacit. Na základě údajů o příchozích zdrojích, získaných z prognóz, prodejních plánů, zákaznických objednávek, zpráv o stavu zásob, jsou stanoveny logistické potřeby, které následně určují parametry hodnotového řetězce.
Umístění zásob odráží vztah mezi plánováním/koordinací a provozními činnostmi a říká, kdy, v jakém složení a kam by zásoby měly jít. Hlavním úkolem umístění je udržet rovnováhu mezi načasováním a vychystáváním zásob, aby byla zajištěna efektivita jejich pohybu v hodnotovém řetězci. Jedinečná vlastnost zásob spočívá v tom, že jsou nedílnou součástí jak koordinačních, tak provozních toků, které tvoří informační pole logistiky. Pokud jde o informace, umístění zásob konkrétně určuje, co, kde a kdy se má odehrávat v rámci jediného logistického procesu. Řízení zásob jako součást operací je nepřetržitá každodenní práce. Z tohoto důvodu je umístění a správa zásob na obrázku 2.2 prostředníkem mezi koordinačními a provozními informačními toky.
Výrobní plány vycházejí z potřeb logistiky a obvykle se promítají do rozmístění zásob. Pro plánování výroba a plánování požadavků na výrobu, v první řadě je potřeba informace o požadovaném načasování obnovy zásob. Výrobní potřeby předurčují denní harmonogramy výroby, na základě kterých se stanovuje konkrétní potřeba materiálů a komponentů.
Požadavky na dodávky jsou zakotveny v harmonogramu externích dodávek materiálů a komponentů nezbytných pro zajištění výroby. Ve velkoobchodě a maloobchodě zajišťuje sourcing nepřetržitou nabídku produktů k prodeji. V oblasti výroby jsou nákupy navrženy tak, aby zajistily tok materiálů a komponent od dodavatelů. V každém případě však obstaravatelská (nákupní) činnost koordinuje rozhodnutí týkající se podmínek dodávek, požadovaného objemu směnných transakcí, dohod s třetí stranou, možnosti dlouhodobých smluv.
Prognózování nastiňuje parametry budoucích činností na základě minulé a současné výkonnosti a také plánovaných standardů. Prognózy v logistice bývají relativně krátkodobé (nepřesahují 90 dní) a poskytují pravidelné (obvykle měsíční nebo týdenní) předpovědi prodeje pro každý produkt, z nichž se následně stanovují logistické potřeby a provozní plány.
Obecným účelem toku informací o plánování/koordinaci je integrovat jednotlivé operace v rámci firmy a usnadnit integrované činnosti jako celek. Bez vysokého stupně integrace zůstávají podmínky pro neproduktivní využívání zdrojů a tvorbu přebytečných zásob. Příklad plánování a koordinace základních činností zdravotní péče je uveden v podpůrné části o tom, jak nemocnice využívají informace ke zlepšení efektivity a služeb zákazníkům.
Jak nemocnice léčí neefektivitu
Dr. James J. Cimino má potíže. Aby potvrdil hypotézu, že srdeční abnormality jeho pacientů jsou příznakem neurologického onemocnění, potřeboval Cimino studie mozkomíšního moku. Ale využít služeb neurologického oddělení Columbia Presbyterian Hospital, které takové studie provádí, bylo velmi obtížné kvůli jeho extrémně vytíženému programu. Doktor Cimino tedy zadal do svého počítače připomínku, aby odebral vzorek míchy, až bude jeho chronický pacient se srdcem přijat na pohotovost v nemocnici v New Yorku. Stalo se to o dva týdny později. A poté, když si místní lékaři přečetli recept dr. Cimina, který zapsal do pacientovy anamnézy, která se dostala do počítačového systému nemocnice, provedli punkci míchy.
Tento případ ukazuje, jak reengineering lékařské ústavy, na základě zavádění počítačových sítí pomáhá léčit jednu z nejzávažnějších nemocí veřejného zdraví - neefektivitu. Podle Dr. Williama M. Tierneyho z Wishard Memorial Hospital, Indianapolis, „Až 40 % celkových výdajů nemocnice je vynaloženo na shromažďování a ukládání informací, takže informační technologie mají pomoci zlepšit efektivitu.“ V nemocnici Wishard nyní platí povinné pravidlo, že lékaři objednávají všechny léky a předepisují pacientům procedury prostřednictvím počítačového systému, který je automaticky upozorňuje na možné problémy, jako jsou alergické reakce nebo přeložení již provedeného vyšetření. V důsledku toho lékaři v průměru začali dělat méně chyb a předepisovat méně testů. V důsledku toho se náklady na pacienta snížily o 900 USD. "V zájmu konkurenceschopnosti, - uzavírá Tierni, - jsou lékaři prostě nuceni ovládat elektroniku."
Zdroj: John Carey, The Technology Payoff // Business Week. 1993. 14. června P. 60. Přetištěno se svolením společnosti McGraw-Hill, Inc.
provozní informační tok. Informační potřeby druhého typu jsou diktovány potřebou organizovat příjem, zpracování a výdej zásob způsobem, který je vyžadován pro plnění zákaznických objednávek a pro nákupy. Potřeby provozních informací se týkají: (1) správy objednávek; (2) zpracování objednávky; (3) distribuce; (4) řízení zásob; (5) doprava; (6) zásobování.
Řízení zakázek je spojeno s výměnou informací o potřebách mezi účastníky hodnotového řetězce, včetně vazby, kde probíhá fyzická distribuce hotových výrobků. Primární funkcí řízení objednávek je přesná formulace a zadávání zákaznických objednávek. Výměna informací mezi účastníky hodnotového řetězce obvykle využívá komunikační prostředky, jako je telefon, pošta, faxy nebo počítačové systémy. Vliv informačních technologií na řízení zakázek je extrémně velký a různorodý. Nástup široce dostupných a levných komunikačních prostředků ve skutečnosti způsobil revoluci v procesu řízení objednávek.
Zpracování objednávek znamená alokaci zásob a povinností tak, aby byly uspokojeny potřeby zákazníků. Tradičním přístupem je přidělit každému zákazníkovi určité množství dostupných zásob nebo plánované výroby v souladu s předem stanovenými prioritami. Moderní systémy zpracování objednávek založené na vyspělých technologiích umožňují udržovat obousměrnou komunikaci se spotřebiteli a sjednávat podmínky objednávky v předstihu tak, aby zapadaly do rámce stanoveného plánovanými parametry logistických činností.
V oblasti distribuce slouží informační toky k usnadnění a koordinaci práce jednotlivých kapacit (divizí) logistiky. Hlavním úkolem každé divize logistického systému je zajistit takové kvantitativní a kvalitativní složení materiálů nebo výrobků, které je nezbytné pro realizaci zakázky. Nejdůležitější je zde poskytnout požadovaný sortiment ve správný čas s minimální duplicitou činností a minimální režií. Hlavním cílem distribuce je udržovat zásoby na co nejnižší úrovni a přitom stále uspokojovat potřeby spotřebitelů.
Řízení zásob se redukuje na využití příchozích informací pro přísnou implementaci logistických plánů. S pomocí dostupných pracovní zdroje a zásoby informačních technologií jsou umísťovány a řízeny tak, aby splňovaly plánované požadavky na ně. Úkolem řízení zásob je zajistit, aby logistickému systému jako celku nechyběly zdroje potřebné k plánovanému fungování.
V oblasti přepravy a manipulace s nákladem slouží informace jako nástroj pro řízení dodání zásob na místo určení. Efektivita přepravy závisí na takové koordinaci zakázek, která by zajistila plné vytížení přepravních kapacit. Kromě toho musí být správná vozidla ve správný čas na správném místě. Konečně, protože převod vlastnictví často probíhá na poslední úroveň přepravě, musí být přepravované zboží opatřeno řádnou průvodní dokumentací.
Nákup vyžaduje informace vhodné pro přípravu, úpravu nebo zrušení objednávky v plné dohodě s dodavateli. Informace týkající se nákupu jsou velmi podobné těm, které se používají při zpracování objednávek. V obou případech hraje výměna informací roli pomocného prostředku, který usnadňuje ty operace, které spojují spotřebitele a dodavatele. Hlavní rozdíl mezi sourcingem a zpracováním objednávky spočívá v činnostech, které následují po převodu objednávky.
Hlavním účelem operativního toku informací je podpora integrace činností v oblastech fyzické distribuce, logistiky výroby a zásobování. Zatímco plánovací/koordinační tok poskytuje informace o plánovaných parametrech činnosti, provozní tok je potřebný pro řízení každodenní práce. Plná realizace kompetence společnosti v logistice vyžaduje od manažerů dosažení určitých cílových standardů souvisejících jak s informačním tokem, tak s tokem zásob. Níže se zabýváme provozními cíli integrované logistiky.
Operativní cíle
S ohledem na organizaci logistického systému a jeho řízení se každý podnik řídí současně minimálně šesti operativními cíli, jejichž dosažení v první řadě předurčuje efektivitu logistiky. Patří mezi ně: rychlá reakce, minimální nejistota, minimální zásoby, konsolidace (konsolidace) přepravy nákladu, kvalita, podpora životního cyklu. Pojďme se rychle podívat na každý z těchto cílů.
Rychlá reakce
Responzivita charakterizuje schopnost společnosti včas uspokojit potřeby spotřebitelů. Informační technologie umožňují co nejdéle odložit okamžité provedení logistických operací a následně rychle dodat požadované zásoby. To vede k eliminaci nadbytečných zásob, které firmy dříve musely držet v očekávání objednávek. Schopnost rychle reagovat na požadavky zákazníků posouvá důraz firem od čekání na objednávky založené na prognózování a hromadění zásob k okamžité spokojenosti zákazníků na základě dodávky po dodávce. Ale protože v takovém logistickém systému v reálném čase se zásoby obvykle nepohybují, dokud není potřeba vyřídit zákaznickou objednávku, stává se i sebemenší narušení stále nesnesitelnější.
Minimální nejistota
Nejistota je obecný termín pro různé druhy nepředvídaných událostí, které narušují normální provoz systému. Nejistota může vyplynout z akcí v jakékoli oblasti samotné logistiky. Prodlení s přijetím objednávky od zákazníka, neočekávaný výpadek výroby, poškození produktu při přepravě ke spotřebiteli nebo dodání na jiné místo určení, to vše jsou projevy jednotlivých provozních nesrovnalostí, které je třeba opravit. Příležitosti ke snížení nejistoty spočívají v interních i externích logistických operacích, protože všechny její funkční oblasti jsou potenciálně předmětem nejistoty. Prostředky k vyhlazování nejistoty byly tradičně hromadění pojistných (vyrovnávacích) zásob a používání drahých dopravních metod. Tyto metody se svými vlastními náklady a riziky ustupují využívání informačních technologií k zavedení přísné kontroly nad logistickými operacemi. S eliminací (minimalizací) nejistoty roste produktivita logistiky díky dosaženým úsporám. Proto je minimalizace nejistoty klíčový cíl veškeré logistické činnosti.
Minimální zásoby
Problém minimalizace zásob se týká obou absolutní hodnota relevantních aktiv a relativní rychlosti jejich obratu. Hodnota aktiv je peněžní hodnota všech zásob umístěných v logistickém systému. Obrat ukazuje, kolikrát jsou zásoby použity během daného časového období. Vysoká obrátkovost v kombinaci s dostupností zásob znamená, že majetek v nich umístěný je dobře využit. Cílem je snížit zásoby na skladě na minimální množství odpovídající cílové úrovni zákaznických služeb, což zajišťuje nejnižší celkové logistické náklady. Manažeři na tento cíl stále více tlačí a zároveň roste obliba takových konceptů, jako je například koncept nulových zásob. Reengineering logistických systémů však odhalil jeden důležitý fakt: řada nedostatků současných činností se projeví, až když zásoby dosáhnou nejnižší možné úrovně. Kromě toho, i když je úplné odstranění zásob docela dosažitelné, neměli bychom zapomínat, že zásoby mohou logistice přinést skutečné výhody. Zásoby mohou být návratností investice, pokud poskytují úspory z rozsahu výroby nebo dodávek. Proto je nutné usilovat o snížení zásob na nejnižší možnou úroveň, ale zároveň umožnit dosažení dalších operativních cílů. Abychom minimalizovali objem zásob, musí být logistický systém organizován tak, aby řídil hodnotu souvisejících aktiv a jejich obrat v celém podniku, nikoli pouze v každém jednotlivém podniku.
Konsolidace dopravy
Jednou z největších položek logistických nákladů jsou náklady na dopravu. Jejich hodnota přímo souvisí s typem nákladu, velikostí zásilky a vzdáleností přepravy nákladu. Poskytování mnoha logistických systémů Doplňkové služby s cenovou prémií, závisí na vysokorychlostních způsobech přepravy malých nákladů. To je ale obvykle velmi nákladné. Pro snížení nákladů na přepravu je žádoucí dosáhnout konsolidace přepravy kombinací jednotlivého zboží. Zpravidla platí, že čím větší je přepravovaný náklad a čím větší je přepravní vzdálenost (vzdálenost), tím nižší jsou přepravní náklady na jednotku nákladu. To vyžaduje vývoj speciálních programů pro pořizování malých nákladů v dávkách pro konsolidaci přepravy nákladů. Provádění takových programů je usnadněno dočasnými dohodami mezi různými účastníky dodavatelského řetězce. Další způsoby, jak efektivně zvýšit nákladní dopravu, jsou podrobně popsány v kapitole 12.
Kvalitní
Pátým cílem logistiky je neustálé zlepšování kvality. Totální řízení kvality se rozšířilo ve všech průmyslových odvětvích, a jak jsme diskutovali v kapitole 1, bylo to mocnou silou renesance logistiky. Pokud je spotřebiteli dodán poškozený nebo vadný výrobek nebo nejsou splněny slíbené podmínky služby, pak za takových okolností logistika jen stěží vytváří významnou přidanou hodnotu. Zároveň jsou jednou vynaložené logistické náklady nevratné. I samotný provoz logistického systému musí splňovat požadované standardy kvality. Problémy, které přináší nutnost manažerů udržovat v logistice nulovou úroveň „manželství“, výrazně komplikuje skutečnost, že tato činnost je vykonávána v obrovském geografickém měřítku a nezastavuje se ve dne ani v noci. Většina specifických pracovních operací v logistice navíc není přímo řízena vyššími manažery. Oprava jakékoli chyby při realizaci objednávky zákazníka – ať už se jednalo o doručení zboží na nesprávné místo určení nebo poškození při přepravě – je mnohem dražší než správná a včasná práce. Ve skutečnosti hraje logistika hlavní roli ve vývoji principů obecné vedení kvalitní.
Podpora životního cyklu
A konečně dalším cílem logistiky je podpora životního cyklu produktu. Jen málo produktů lze prodávat bez jakékoli záruky, že budou v průběhu času fungovat tak, jak jsou inzerovány. Někdy je běžný pohyb zásob, ve kterém se vytváří přidaná hodnota, nucen obrátit se. Praxe vracení zboží vyžaduje speciální dovednosti, ale je velmi důležitá, když se zavádějí nové, přísnější normy kvality, když produkty dosáhnou data spotřeby nebo když existují pochybnosti o jejich bezpečnosti pro uživatele. Potřeba takovéto „reverzní“ logistiky vzniká i pod vlivem zákonů, které zabraňují hromadění domácího odpadu a stimulují recyklaci obalových materiálů. Nejdůležitějším důvodem zpětného pohybu v logistice je potřeba zajistit maximální kontrolu v těch situacích, kdy existuje byť jen sebemenší pravděpodobnost ohrožení zdraví a bezpečnosti spotřebitelů (tedy pokud jde o potenciálně nebezpečné produkty). V tomto smyslu je návratová politika podobná strategii poskytování nejvyšší úrovně zákaznických služeb bez ohledu na náklady. Klasickým příkladem, jak vydělat na nepřízni osudu, je řešení Tylenolové krize společností Johnson & Johnson (viz podpůrný sloupek „Proč Tylenol zůstává první“). Zpětné toky v logistice mají širokou škálu podob, od vracení lahví k opětovnému použití, které nezvyšuje celkové náklady, až po největší operace v problémových případech. V tomto ohledu je důležité mít na paměti, že spolehlivou logistickou strategii nelze vyvinout bez zohlednění takových zpětných toků.
Některé produkty - například kopírky - přinášejí hlavní zisky nejen v důsledku prodeje, ale také v procesu poprodejního servisu. Hodnota podpory logistických služeb však není stejná pro různé typy produktů a různé zákazníky. Od společností prodávajících předměty dlouhodobé spotřeby nebo průmyslové vybavení je vyžadována komplexní podpora životního cyklu, která tvoří největší složku všech logistických nákladů.
Infrastruktura logistických služeb navržená pro podporu životního cyklu produktů vyžaduje pečlivý návrh a organizaci. Jak jsme již řekli, zajistit zpětné toky, jejichž potřeba je vyvolána všeobecným zájmem o ochranu životní prostředí logistický systém musí zahrnovat zařízení pro zpracování obalových materiálů a komponentů. V moderním smyslu je podpora životního cyklu produktu logistickou podporou od prvního do posledního kroku.
Proč Tylenol zůstává na prvním místě
V září 1982 byla McNeil, jedna z divizí spotřebního zboží Johnson & Johnson (J&J), uprostřed vážné krize. Tylenol, nejprodávanější lék ze všech produktů McNeil, byl „zahrnut“ do sedmi úmrtí v Chicagu. Když se to všechno stalo, podíl Tylenolu na trhu analgetik ve výši 1 miliardy dolarů Bylo to 35 % a do konce září se snížil o 80 %. Dnes je Tylenol opět před všemi značkami a představuje asi 30 % trhu analgetik, nyní v hodnotě 2,7 miliardy dolarů. Jak se J&J podařilo po tak zničující tragédii získat zpět podíl na trhu a udržet si vynikající pověst? Společnost se z krize úspěšně dostala díky své schopnosti nastolit reverzní logistické toky a díky marketingová strategie zaměřené na ochranu spotřebitelů a neomezující se na nejnutnější opatření k obnovení důvěry. Program J&J „revival“ je dobrým vzorem, který by mohl posloužit jako poučení pro ostatní korporace, aby dobrovolně stáhly své produkty z trhu.
Když se objevily první překvapivé zprávy o kyanidových nečistotách v tobolkách Tylenolu, J&J rychle potvrdila, že na výrobní nebo maloobchodní trh vstoupil padělaný lék. V první řadě se společnost zaměřila na hledání zdroje problému. Jakmile byla zjištěna sériová čísla balení spojená s prvními nehodami, J&J zastavila výrobu v závodě, kde se tato šarže drogy vyráběla. Společnost zároveň oznámila, že přestane Tylenol v zemi prodávat a požadovala vrácení léku. Celkem si vzala zpět 31 milionů lahviček v hodnotě 100 milionů dolarů.
Dalším rysem zvolené strategie J&J byla otevřená a úzká interakce s médii. Společnost tradičně držela tisk na uzdě, ale v tomto případě se domnívala, že otevřenost a upřímnost by pomohly zmírnit paniku mezi spotřebiteli a snížit tok kritiky namířené na společnost. Byl vytvořen speciální krizový tým, který zahrnoval senior leadery a manažery jak z centrály J&J, tak z divize McNeil. Tým s jistotou určil, že padělaný lék se skutečně dostal do maloobchodního řetězce, že nehody nezasáhly východní stranu Chicaga a že další vzorky ze stejné šarže byly normálního složení. Ale i přes to byla celá várka, která čítala 93 tisíc lahviček, stažena z oběhu. V této fázi vrácení zboží společnost utratila 1 milion dolarů. pouze platit za telefonní hovory a telegramy lékařům, nemocnicím a distributorům.
Vyšetřování šesté otravy přesvědčivě potvrdilo, že k záměně léku došlo právě v maloobchodní síť, protože sériové číslo lahvičky označovalo šarži produktů vyráběných zcela jinou společností. Nyní, když byl zdroj problému identifikován a „neutralizován“, J&J se mohla soustředit na překonání samotného problému. Prvním krokem bylo vysvětlit a zdůvodnit úplné stažení výrobku z oběhu. I když opatření nebylo nezbytně nutné, společnost věřila, že je zásadní pro obnovení důvěry spotřebitelů. Zpočátku odborníci z FBI a dalších federálních agentur zapojených do vyšetřování těchto incidentů dokonce odrazovali společnost od úplného stažení produktu; vysvětlující to jako možnou nežádoucí reakci těch, kdo padělek vyrobili, i reakci spotřebitelů. Po podobném případu otravy strychninem v Kalifornii se však všechny strany shodly, že za daných okolností je nejlepším řešením úplné stažení.
Po tomto rozhodnutí následovaly následující akce: (1) oznámení vedoucích pracovníků divize McNeil o povinné výměně kapslí za tablety; (2) odesílání tisíců e-mailů obchodní organizace vysvětlení příčin nehod a postupů stažení výrobků; (3) prohlášení v médiích; (4) vyslání více než 2 000 pracovníků do přímého kontaktu s lékaři a lékárníky, aby obnovili jejich důvěru a přesvědčili je, aby pacientům nadále předepisovali Tylenol, protože to byla doporučení těchto specialistů, která tradičně sloužila jako hlavní nástroj pro podporu jeho prodeje; (5) hromadné logistické operace, které zajišťují zpětné toky, včetně nákupu léku od maloobchodníků a spotřebitelů a organizace jeho dodání do distribučních center společnosti; (6) vytvoření obalu, který chrání lék před paděláním nebo záměnou. Celkové náklady na tento návrat se odhadují na nejméně 100 milionů USD, přičemž většina nákladů pochází z logistiky zpětných toků.
V lednu 1983 vstoupily do maloobchodu nové lahve Tylenolu se zárukou proti padělkům a záměnám. Prostřednictvím masivního programu dobrovolného stažení výrobků, účinné strategie pro styk s veřejností, prodejní politiky a zavedení nových obalů byla důvěra spotřebitelů plně obnovena. „Tylenol“ postupně získal dřívější podíl na trhu. Přestože se nezvýšil z úrovně před krizí a zastavil se na přibližně 30 %, absolutní tržby v peněžním vyjádření se zdvojnásobily, protože tržby v celém odvětví od počátku 80. let vzrostly z 1 miliardy na 7 miliard dolarů.
Zdroje: Thomas Moore. Boj za záchranu Tylenolu // Fortune 106:11. 29. listopadu 1982, str. 44-49; Johnson & Johnson Sets Nighttime Tylenol // Advertising Age. 1992. 18. února P.I. Marc G.Weinberger, Jean B.Romeo, The Impact of Negative Proc.c: News // Business Horizons. 32:1. 1989. leden-únor P. 44-50.
Bariéry vnitřní integrace
Vnitřní integraci logistiky nelze izolovat od ostatních procesů a jevů v organizaci. Proto je velmi důležité porozumět tomu, jaké překážky nebo bariéry mohou vytvořit, které integraci znesnadňují. V tradiční praxi takové překážky často vznikají v souvislosti s organizační strukturou, systémem hodnocení výkonnosti, vlastnictvím rezerv, informačními technologiemi a zavedeným systémem výměny znalostí v organizaci.
Organizační struktura
Tradiční organizační struktury v podnikání ztěžují jakékoli mezifunkční procesy. Ve většině organizačních struktur jsou pravomoci a odpovědnosti rozděleny podle funkčních linií. Organizační struktury i rozpočty (odhady) totiž odpovídají druhu vykonávané práce. V tradiční praxi jsou pracovníci spojováni do funkčních celků podle své specializace; na tomto principu jsou postaveny řekněme oddělení řízení zásob, skladování, oddělení dopravy atp. Každé takové jednotce jde především o zlepšení její funkce. A protože účelem integrace je interakce funkčních oblastí, formální organizační struktura hraje roli odstrašujícího prostředku. Charakterizovat tradiční funkční strukturyčasto používají výraz místní myšlení. Na druhou stranu je takto vysoce specializovaný přístup manažerů celkem pochopitelný, protože odměňování většiny z nich se odvíjí od výkonu funkčních celků. Je všeobecně rozšířeným názorem, že vynikající výkon jednotlivých funkcí vede k celkově vynikajícímu výsledku. Integrace činností, jako je logistika, však vyžaduje, aby manažeři zaujali širší pohled za formální hranice organizačních struktur a byli schopni usnadnit mezifunkční koordinaci. Vznik nových organizačních forem to zatím nezaručuje. V každém případě, bez ohledu na typ struktury, úspěšná integrace vyžaduje významné změny v tradičních mezifunkčních vztazích v organizacích.
Systém hodnocení výsledků
Tradiční systémy hodnocení výkonu také znesnadňují mezifunkční koordinaci. Většina z nich přímo odráží organizační strukturu. Pro úspěšnou integraci je třeba vyvinout a implementovat nová hodnotící schémata, která podpoří manažery, aby vnímali jednotlivé funkce, za které jsou odpovědní, jako součásti jednoho procesu, a nikoli jako soběstačné činnosti. Manažer musí pochopit, že někdy je prostě nutné jít na zvýšení výdajů ve své funkční oblasti, aby se snížily celkové náklady. Dokud nevznikne takový systém hodnocení výsledků, který manažery za takovou linii chování „netrestá“, zůstane integrace logistiky spíše v oblasti teorie než praxe.
Vlastnictví zásob
Není žádným tajemstvím, že v určitých funkčních oblastech akcie pomáhají dosáhnout zamýšlených cílů. Tradiční přístup k zásobám je udržovat je na konstantní úrovni a cítit se bezpečně tváří v tvář jakémukoli kolísání poptávky na trhu nebo ekonomické aktivity. Dostupnost (nebo přístupnost) zásob, řekněme, umožňuje zachování hromadné výroby, což přináší úspory z rozsahu. A předprodej zásob na místní trhy usnadňuje práci v oblasti prodeje. Ale se všemi nepochybnými výhodami je taková praxe spojena s náklady. Zde je důležité neztrácet ze zřetele vztah mezi těmito náklady a přínosy a také riziko spojené s nesprávnou alokací nebo zastaráváním zásob.
Informační technologie
Informační technologie jsou klíčovým zdrojem pro jakoukoli integraci. Konfigurace informačních systémů, stejně jako schémata hodnocení, však zpravidla reprodukuje organizační strukturu. Většina databází je tvořena na funkční bázi a nejsou příliš vhodné pro použití na mezifunkční bázi. Potřeba výměny informací již vedla k vytvoření databank, které slouží jedinému účelu: vzájemné informační podpoře různých ekonomických a řídících systémů. Ale při absenci takových forem výměny informací může použití informačních technologií vytvářet překážky integrace, protože v tomto případě se nejdůležitější data nestanou veřejnou doménou.
Výměna znalostí
Nashromážděné znalosti jsou mocnou hnací silou téměř v každém podnikání. Pokud však současné prostředí v organizaci omezuje volnou výměnu znalostí, vytváří to další překážky integrace. Neschopnost organizace zavést nerušený přenos informací a znalostí umocňuje její funkční charakter, protože napomáhá k upevnění úzké specializace zaměstnanců. V takové situaci může vzniknout další překážka integrace: když zkušení zaměstnanci z toho či onoho důvodu opustí organizaci. Faktem je, že v tomto případě ti, kteří je přijdou nahradit, nemají příležitost přijmout nashromážděné znalosti a zkušenosti. Ještě závažnější problémy způsobuje neschopnost mnoha firem vyvinout praktické postupy pro sdílení znalostí mezi funkčními jednotkami. Proces integrace obvykle vyžaduje účast mnoha lidí a není omezen na jednu či druhou funkční oblast. Tento typ mechanismu přenosu znalostí je velmi obtížné standardizovat.
Funkční cyklus logistiky
Hlavním předmětem analýzy integrované logistiky je její funkční cyklus, neboli cyklus realizace zakázky. Studium integračních parametrů na základě funkčních cyklů umožňuje určit dynamiku, vztahy a rozhodnutí, které dohromady tvoří operační systém logistiky. Zpočátku je firma propojena se svými dodavateli a spotřebiteli informačními a dopravními sítěmi. Objekty logistické infrastruktury, propojené funkčním cyklem, se obvykle nazývají uzly.
Kromě uzlů a komunikačních kanálů jsou k dokončení funkčního cyklu logistiky zapotřebí zásoby. Zásoby se oceňují hodnotou aktiv určených k podpoře logistických operací. Celkový objem zásob umístěných v logistickém systému se skládá z běžných (základních) zásob a pojistných (buffer) zásob vytvořených na ochranu před nejistotou. Zásoby se hromadí v uzlech a přesouvají se mezi místy, což samozřejmě vytváří potřebu některých typů manipulace s nákladem a skladování. Přestože proces přepravy zahrnuje také manipulaci a skladování zásob během přepravy, rozsah této činnosti je minimální ve srovnání s logistickými zařízeními, jako jsou sklady.
Dynamika funkčních cyklů je dána potřebou koordinace požadavků na zdroje „vstup“ a „výstup“. Potřeby funkčního cyklu „na vstupu“ jsou dány objednávkou konkrétního množství konkrétních výrobků a materiálů. Komplexní logistický systém schopný kompletně splnit zakázku libovolného objemu to zpravidla potřebuje v „kombinovaných“ funkčních cyklech, které zahrnují různé transakce a operace v různých fázích. Pokud jsou však potřeby snadno předvídatelné nebo relativně malé, pak lze konfiguraci funkčních cyklů, které zajišťují logistické činnosti, zjednodušit. Například velcí maloobchodníci (jako je Target nebo Wal-Mart) potřebují mnohem sofistikovanější systém plnění objednávek. obecná struktura funkčního cyklu, než aby sloužila potřebám direct mailové společnosti.
Potřeby „na výstupu“ jsou výsledky práce očekávané od logistického systému. V rozsahu, v jakém jsou tyto potřeby uspokojeny, lze hovořit o efektivitě funkčního cyklu ve smyslu naplnění jeho účelu. Produktivita funkčního cyklu přímo souvisí s náklady na zdroje nezbytné pro plodnou a kvalitní logistiku. Efektivita a produktivita funkčního cyklu (cyklus realizace zakázky) - klíčové ukazatele v řízení logistiky.
V závislosti na účelu konkrétního funkčního cyklu mohou být akce a operace nezbytné k jeho dokončení plně řízeny jednou společností nebo mohou vyžadovat účast několika společností. Například v oblasti logistiky výroby jsou cykly zpravidla zcela řízeny jedním podnikem. Naopak ve funkčních cyklech souvisejících s fyzickou distribucí nebo dodávkou se kromě firmy samotné obvykle účastní její zákazníci nebo dodavatelé. Funkční cykly ve skutečnosti tvoří jeden dodavatelský a marketingový (logistický) řetězec a spojují jeho účastníky dohromady.
Je důležité si uvědomit, že různé funkční cykly mají různou frekvenci (intenzitu) operací a transakcí. Některé cykly jsou navrženy tak, aby poskytovaly jednorázový nákup nebo prodej. V takových případech je cyklus naplánován, proveden a po dokončení transakce přestane existovat. Další funkční cykly zahrnují realizaci dlouhodobých smluv. Situaci dále komplikuje skutečnost, že jakákoli operace nebo objekt v rámci konkrétního logistického kontraktu může být současně zapojen do mnoha dalších funkčních cyklů. Například skladová společnost nebo prodejce výpočetní techniky může pravidelně nakupovat zboží od více výrobců najednou. Stejně tak majitel kamionu, který poskytuje přepravní služby k pronájmu, zpravidla obsluhuje několik funkčních cyklů, které svou přepravou „proplétají“ mnoho průmyslových odvětví.
Při analýze obchodního podniku v národním nebo mezinárodním měřítku, který prodává různé produkty mnoha spotřebitelům a také nakupuje materiály a komponenty pro jeho výrobu na světovém trhu, je velmi obtížné izolovat samostatný funkční cyklus, který spojuje všechny operace. A je téměř nemožným úkolem představit si všechny ty mnohé funkční cykly, které tvoří logistické systémy takových gigantů, jako jsou General Motors a IBM.
Bez ohledu na počet a rozmanitost funkčních cyklů, které zajišťují logistické potřeby společnosti, musí být plánování jejich struktury a jejich operativní řízení prováděno individuálně. Hodnotu pečlivého navrhování struktury cyklu plnění objednávek a sledování jeho průběhu nelze přeceňovat. Funkční cyklus je hlavním předmětem plánování a operativní řízení v logistice. Hraje klíčovou roli při plnění logistických potřeb. Funkční cyklus ve skutečnosti poskytuje strukturální základ pro integrovanou logistiku. Obrázek 2.3 ukazuje strukturu cyklu plnění objednávek ve třech hlavních funkčních oblastech logistiky. Obrázek 2.4 znázorňuje složitou kombinaci takových cyklů ve víceúrovňovém logistickém systému.
Pro pochopení logistického systému je důležité vzít v úvahu tři okolnosti. Za prvé, cyklus plnění objednávky (funkční cyklus) slouží jako hlavní objekt analýzy pro integraci logistických funkcí. Za druhé, základní struktura funkčního cyklu z hlediska vazeb a uzlů je stejná pro fyzickou distribuci a pro logistiku výroby a pro zásobování. Podstatný rozdíl je však v míře, kterou má firma pod kontrolou odlišné typy funkční cyklus. Za třetí, bez ohledu na to, jak složitý je logistický systém jako celek, je nutné prozkoumat konfiguraci samostatného funkčního cyklu, aby bylo možné identifikovat nejdůležitější vztahy a linie řízení. Není to jednoduchý, ale nezbytný předpoklad integrace.
Pomůže to pochopit tuto důležitou myšlenku. podrobná analýza společné rysy a rozdíly ve funkčních cyklech ve fyzické distribuci, logistice výroby a zásobování.
Rýže. 2.3. Funkční cykly logistiky
Funkční cyklus ve fyzikální distribuci
Fyzická distribuce je redukována na zpracování a realizaci spotřebitelských objednávek až po přímou dodávku zboží. Fyzická distribuce je základním prvkem marketingu a prodeje, který zajišťuje dostupnost zboží včas a nákladově efektivním způsobem. Veškeré činnosti související se získáváním a udržením zákazníků lze zhruba rozdělit do dvou složek: uzavírání obchodů a jejich samotné provádění. Uzavírání obchodů je funkcí reklamy a prodeje. Fyzická distribuce je zodpovědná za skutečné provedení transakcí a sestává z takových činností, jako je převod, zpracování, vychystávání objednávek, přeprava objednaného zboží, doručení spotřebitelům. Základní fyzický distribuční cyklus je znázorněn na obrázku 2.5.
Fyzická distribuce jako prvek logistického systému spojuje firmu s jejími zákazníky. Fyzická distribuce navíc spojuje výrobní a marketingové úsilí. Faktem je, že interakce mezi výrobou a marketingem je značně rozporuplná. Na jedné straně je marketing navržen tak, aby potěšil spotřebitele. Ve většině firem lidé z marketingu a prodeje vynaloží veškeré úsilí, aby uspokojili poptávku zákazníků. To často vede k tomu, že trvají na výrobě široké škály produktů a udržování velkých zásob, aniž by zvažovali potenciální ziskovost každého produktu. Tento přístup znamená, že jakákoli spotřebitelská objednávka bez ohledu na její velikost musí být provedena. Zároveň se očekává, že bude dosaženo nulové úrovně „sňatku“ ve službě a marketingové snahy orientované na spotřebitele dostanou plnou podporu. Na druhé straně ve výrobě se tradičně soustředí na kontrolu nákladů, a toho je obvykle dosaženo prostřednictvím dlouhodobé a stabilní hromadné výroby. Nepřetržité výrobní procesy poskytují úspory z rozsahu i minimální jednotkové náklady. Tento přístup je nejúplněji ztělesněn v hromadné výrobě spíše úzkého sortimentu produktů.
Rýže. 2.4. Struktura víceúrovňového flexibilního logistického systému
Akcie tradičně sloužily jako prostředek k vyřešení tohoto rozporu, který je těmto dvěma „ideologiím vlastní“. Využití rezerv ke koordinaci úsilí v různé oblastičinnost obvykle spočívá v jejich pokročilém umístění ve všech oblastech logistického systému v očekávání prodeje. Produkty jsou zasílány do skladů v souladu s prognózami poptávky, což je plné možných chyb v distribuci – dodávky na špatný trh nebo v nesprávnou dobu. V důsledku takových riskantních rozhodnutí mohou pokusy o poskytování efektivních služeb zákazníkům skončit neúspěchem, pokud se ukáže, že kritické zásoby nejsou umístěny. Zde stojí za to zdůraznit jednu důležitou okolnost: funkční cyklus fyzické distribuce pokrývá ty články dodavatelského řetězce, které se táhnou od výrobce ke spotřebiteli. Z tohoto důvodu zásoby, které vstoupily do fyzického distribučního systému, pokud jsou správně umístěny, získávají nejvyšší hodnotu, jakou lze v logistice vůbec vytvořit.
Už jen fakt, že uspokojování spotřebitelských požadavků má na starosti fyzická distribuce, předurčuje relativně vyšší rizikovost této činnosti ve srovnání s logistikou výroby a zásobování. Pro snížení nejistoty vlastní fyzické distribuci a usnadnění operací a transakcí v této oblasti je velmi důležité sledovat, jak spotřebitelé zadávají objednávky. Za prvé, je třeba vynaložit veškeré možné úsilí na zlepšení přesnosti předpovědí. Za druhé by bylo dobré vyvinout program koordinace se spotřebiteli, na jehož základě by bylo možné budovat řízení objednávek; to také přispívá ke snížení nejistoty. A konečně za třetí, funkční cyklus fyzické distribuce by měl být naplánován tak, aby mu poskytl maximální flexibilitu a přizpůsobivost požadavkům trhu.
Klíčem k pochopení dynamiky funkčního cyklu fyzické distribuce je skutečnost, že počátek celého procesu stojí na zákaznických objednávkách. Schopnost logistického systému prodejce rychle reagovat na tyto objednávky je jednou z nejdůležitějších kompetencí v jeho celkové marketingové strategii.
Rýže. 2.5. Základní fyzický distribuční cyklus
Funkční cyklus v logistice výroby
Funkční cyklus v logistice výroby je navržen tak, aby poskytoval logistickou podporu výrobním procesům. Uvažujeme-li ekonomickou činnost podniku jako celku, pak můžeme výrobu podmíněně umístit mezi fyzickou distribuci a zásobování. Hlavním úkolem logistické podpory výroby je vytvoření pravidelného toku materiálu a polotovarů s minimálními náklady, zajištění dodržování harmonogramu výroby. Speciální dovednosti potřebné pro fyzickou distribuci a zásobování mohou být užitečné při vytváření, umístění a včasném doplňování zásob ve výrobním závodě. Ale pohyb výrobků, materiálů, polotovarů, komponentů mezi výrobními zařízeními, stejně jako jejich skladování v mezistupních, je každodenní odpovědností logistické podpory výroby. Stejná práce se provádí v maloobchodních a skladových podnicích, kdy je nutné doplnit určité složení zásob pro převod na další článek hodnotového řetězce. Protože logistika výroby je nejsložitějším prvkem interní logistiky, budeme ji zvažovat podrobněji.
Vyčlenění materiálně-technického zabezpečení výroby jako samostatného oboru činnosti je relativně novou koncepcí řízení logistiky. Potřeba samostatné analýzy funkčního cyklu podpory výroby je vysvětlena jedinečnými potřebami a omezeními, která jsou vlastní výrobním strategiím. Tradiční paradigma organizace výroby, které klade důraz na úspory z rozsahu, je třeba revidovat. V současných podmínkách jsou na prvním místě kladena kritéria jako flexibilita a schopnost rychle aktualizovat sortiment vyráběných produktů a výrobních technologií. Logistická podpora je přesně navržena tak, aby usnadnila implementaci takových strategií. Je vhodné ještě jednou připomenout, že účel logistiky v oblasti logistiky výroby se vztahuje na to, co, kde a kdy se vyrábí, a nikoli na to, jak se to děje. Úkolem logistické podpory je tedy co nejefektivněji a nejhospodárněji uspokojit potřeby výroby.
Logistická podpora výroby dle vlastního logistické vlastnosti se výrazně liší od fyzické distribuce a dodávky. Činnosti související se zajištěním výroby jsou zpravidla v plné odpovědnosti a kontrole jedné firmy, zatímco další dvě oblasti logistiky podléhají nejistotě chování externích dodavatelů a spotřebitelů. I v případech, kdy jsou do výrobního procesu kromě interních kapacit na smluvním základě zapojeni i externí dodavatelé, zůstává míra celkové kontroly mnohem vyšší než v jiných oblastech logistiky. Oddělení materiálně-technického zabezpečení výroby od obecného komplexu logistických operací do samostatného řídicího objektu je odůvodněno právě tím, že umožňuje maximálně využít výhod takového řízení.
V typickém výrobním závodě je zajišťování zdrojů odpovědné za dodání materiálů a komponent zvenčí na správné místo ve správný čas. Jakmile je však výrobní proces uveden do provozu, je obsluha všech potřeb, které po něm vznikají při pohybu materiálů a polotovarů v rámci podniku, klasifikována jako logistika výroby. Logistické operace se v tomto případě omezují na nakládku a vykládku a přepravu zásob mezi výrobními místy v rámci společnosti, případně i na skladování zásob v mezistupních. Po dokončení výroby jsou zásoby hotových výrobků distribuovány a dodávány buď přímo spotřebitelům, nebo do distribučních skladů pro další přepravu spotřebitelům. Všechny tyto toky jsou již řízeny fyzickou distribucí.
Pro firmu, která vlastní komplex podniků specializovaných na jednotlivé výrobní operace, může logistický systém výroby sestávat z komplexní kombinace funkčních cyklů. Pokud jsou tyto specializované podniky odpovědné za různé fáze výrobního procesu (od nultého stádia až po konečnou montáž hotových výrobků), bude k jeho dokončení pravděpodobně zapotřebí mnoho různých interakcí a transakcí. Jejich službou je logistická podpora výroby. V některých případech tvoří funkční cykly v logistice výroby mnohem složitější strukturu než ve fyzické distribuci nebo zásobování.
Jak již bylo uvedeno, práce na zajištění výroby na rozdíl od distribuce a zásobování nepřesahuje oblast vnitřní kontroly manažerů společnosti. Z tohoto důvodu lze kontrolovat a řídit nejistotu způsobenou příjmem náhodných objednávek nebo výpadky v činnostech dodavatelů, v logistice související s podporou výroby, což umožňuje provádět operace plynuleji a včas a také přispívá k celkovému snížení bezpečnostních zásob.
Funkční cyklus v nabídce
Pravidelný tok materiálů, komponentů nebo hotových výrobků do výrobních závodů a distribučních zařízení vyžaduje určité doplňkové činnosti, které zahrnují: (1) výběr zdroje zdrojů; (2) zadání a odeslání objednávky; (3) doprava; (4) přijetí dodávky. Všechny tyto akce jsou nezbytné k dokončení procesu zadávání veřejných zakázek, jak ukazuje obrázek 2.6. Jakmile jsou přijaty materiály nebo výrobky určené k dalšímu prodeji, je nutné je okamžitě uskladnit, zpracovat a přepravit, aby byl zajištěn výrobní nebo distribuční proces, který patří do jiného funkčního cyklu. Vzhledem k omezenému rozsahu zásobovacích operací jsou v poslední době často označovány jako „vstupní“ logistika. Podpůrný sloupek o zkušenostech společnosti Lands' End ilustruje, jak příchozí logistika přispívá k celkovému obchodnímu úspěchu.
Rýže. 2.6. Funkční zásobovací cyklus
Funkční cyklus nákupu je v mnoha ohledech podobný cyklu zpracování objednávek, s výjimkou tří důležitých rozdílů. Za prvé, nabídka se liší z hlediska dodávky, velikosti přepravy nákladu, způsobů přepravy a nákladů na příslušné produkty. Proces zadávání zakázek často vyžaduje velmi velké zásilky, které takové zásilky zahrnují Vozidlo jako čluny, hlubokomořská plavidla, nákladní vlaky a konvoje. Až na vzácné výjimky je obvyklým úkolem zásobování logistické operace s minimálními náklady. Relativně nižší náklady na materiály a komponenty ve srovnání s hotovými výrobky otevírají velký manévrovací prostor při volbě rovnováhy mezi náklady na držení zásob při přepravě a přepravními časy pomocí levných způsobů dopravy. Vzhledem k tomu, že náklady na údržbu většiny typů materiálů a komponent za den cesty jsou nižší než náklady na údržbu hotových výrobků, při nákupu zpravidla nemá smysl platit prémiovou sazbu za zrychlenou přepravu zásob prvního zboží. typ. V tomto ohledu je funkční cyklus nákupního procesu obvykle delší než cyklus zpracování zákaznických objednávek.
Samozřejmě neexistuje žádné pravidlo bez výjimky. Pokud jsou ve výrobě použity drahé komponenty, přístup se mění: nákupy jsou prováděny v menších sériích přesně podle potřeby, ve správný čas a pod přísnou logistickou kontrolou. V takových případech vysoké náklady na materiály a komponenty často ospravedlňují použití dražších vysokorychlostních a spolehlivých způsobů dodání.
Například podnik zabývající se výrobou hotových směsí na pečení koláčů používá jako surovinu mouku ve významných objemech. Vzhledem k tomu, že mouka je relativně levný produkt, měla by ji taková společnost nakupovat ve velkém množství a dodávat ji po železnici. Naopak pro ni stěží dává smysl nakupovat v malém množství, promeškat slevu z ceny u velké objednávky a také přeplácet dopravu malých nákladů. Na druhou stranu, automobilka by pravděpodobně mohla nakupovat jednotlivé složité komponenty – řekněme střechy s automaticky otevíraným oknem – podle potřeby. Stavebnice, ze které se taková střecha skládá, je pro každé auto individuální a náklady na každou sadu jsou poměrně vysoké. Z tohoto důvodu bude výrobce pravděpodobně raději objednávat malé množství – třeba jednu sadu po druhé, aby se zabránilo hromadění zásob – a neodmítne si připlatit za urychlené odeslání.
Druhým rozlišovacím znakem nákupu (ve srovnání se zpracováním zakázek) je, že počet dodavatelů firmy je zpravidla menší než počet jejích zákazníků. Tento rozdíl dokonale ilustruje příklad Lands "End, popsaný v pomocné části. Společnost má zákaznickou základnu více než 6 milionů lidí a má jen asi 250 dodavatelů. Ve fyzické distribuci je každá firma jen jednou z zástup účastníků celého složitého dodavatelského řetězce. Při zadávání zakázek má však funkční cyklus obvykle mnohem jednodušší konfiguraci.Materiály a komponenty se často nakupují přímo od výrobce nebo od specializovaného velkoobchodu.Při návrhu logistického systému je je důležité zvážit potřebu a možnost použití takových přímých zásobovacích kanálů.
Konečně funkční cyklus zpracování objednávek podle definice začíná v reakci na příchozí požadavky zákazníků; v důsledku toho je fyzický distribuční systém nucen vyhovět příležitostným nebo nepravidelným požadavkům zákazníků. Dodavatelský řetězec na druhou stranu generuje objednávky sám. Možnost „určit“ čas a místo nákupů výrazně snižuje nejistotu (variabilitu) ekonomické aktivity.
Pochopení těchto tří hlavních rozdílů mezi funkčním zásobovacím cyklem a cyklem plnění objednávek ve fyzické distribuci pomáhá lépe plánovat a organizovat práci logistiky. Hlavními zdroji nejistoty dodávek jsou možné změny cen nebo přerušení dodávek. Přes všechny rozdíly je nejistota nedílnou součástí funkčních cyklů ve všech vazbách logistiky.
Logistika "na vjezdu" do Lands "End
Lands "End je jednou ze známých zásilkových společností. Její popularita je způsobena vysoká kvalita zboží, poskytování spolehlivých záruk a rychlé vyřízení objednávek. Obsluhovat zákaznickou základnu 6 milionů lidí z masivního distribučního centra o rozloze 500 000 čtverečních stop v Dodgeville ve Wisconsinu není snadný úkol. Lands "End má dvě call centra s 900 operátory, kteří přijímají a zpracovávají obrovské množství objednávek. Za svůj úspěch vděčí společnost z velké části logistickému systému" na vstupu.
Lands" End jedná s přibližně 250 dodavateli - výrobci a obchodníky - kteří uspokojují její specifické potřeby vysoce kvalitních produktů. Lands" End navíc udržuje partnerství s dopravními společnostmi obsluhujícími její logistické operace "u vchodu". Lands "End vydává ročně 13 katalogů - jeden měsíčně plus speciální vánoční číslo. Každý katalog nabízí novinky, sezónní zboží a široký výběr různého zboží obecně: oblečení, tašky a kufry, lůžkoviny a kosmetiku.
Ve snaze poskytnout spotřebitelům skutečnou příležitost k takovému výběru, tedy reálnou dostupnost zboží, si společnost stanovila přísné cíle pro svůj funkční cyklus dodávek. Hlavním cílem je mít celou řadu produktů zahrnutou v připravovaném katalogu v distribučním centru Dodgeville, než bude definitivně odeslán zákazníkům. To umožňuje společnosti garantovat dodání objednaných produktů do 24 hodin, i když objednávka dorazí ve stejný den, kdy zákazník poprvé obdržel zaslaný katalog.
K dosažení tohoto cíle Lands "End zaměřil velkou pozornost na kvalitu služeb dodavatelů a přepravních společností. Co se týče dodavatelů, Lands" End zavedl do praxe hromadné kontroly kvality přijímaných materiálů a také kontrolní jízdy svých specialistů dodavatelským podnikům hodnotit jejich výkon a v případě potřeby podávat návrhy na zlepšení. Všichni dodavatelé navíc obdrželi speciální příručku, která podrobně vysvětluje požadavky Lands „End a její požadavky na kvalitu zboží.
Ve vztazích s dopravními společnostmi Lands "End zavedla přísnou kontrolu nad veškerou nákladní dopravou související s logistikou" na vstupu ". Z velké části díky tomu mohla uzavřít partnerské smlouvy s hlavními firmami, které jí poskytují dopravní služby v oblasti dodávek , což umožnilo snížit náklady na přepravu díky konsolidaci přepravy nákladu a jejich sortimentu. Kromě toho Lands „End navázal výměnu informací s partnery navázáním elektronického spojení mezi vykonavateli konkrétní přepravy a jejím distribučním centrem v Dodgeville.
Lands' End věří, že její „outbound" úspěch, dosažený prostřednictvím vynikajícího fyzického distribučního systému, přímo souvisí s úspěšnou „inbound" logistikou.Vysoká produktivita a efektivita dodavatelského řetězce je v tomto případě založena na přísné kontrole kvality a partnerství. s předchozími články hodnotového řetězce.
