Řízení provozní kvality odkazuje na. Management kvality jako nejvyšší forma projevu pravidelného řízení

Kvalitní jak ekonomická kategorie spojené s pojmy spotřebitelská hodnota», « utility», « uspokojení potřeb". Míra užitečnosti produktu by proto měla být zvažována sociálně požadovaná kvalita, která určuje dosažení úrovně spotřebitelské vlastnosti zajišťující uspokojování potřeb s co nejproduktivnějším využitím materiálních, pracovních a finančních zdrojů, kterými organizace disponuje.

Koncept " kvalitní» zahrnuje následující složky: životní činnost, produkt služby, proces, projekt, technologie, personál, práce, organizace, management.

Kontrola kvality- jedná se o efektivní systém řízení organizace, vysokou úroveň kvalifikace vrcholového a středního managementu, přiměřenost fungování systému personálního řízení cílům a záměrům organizace.

Kontrola kvality lze odhadnout z následujícího parametry:

1. Rychlost důležitých rozhodnutí. Závisí na tom možnost rychlé reakce systému řízení na změny situace na trhu. V praxi často dochází k případům, kdy v důsledku pomalého rozhodování dochází ke ztrátě spojení s partnery, ztrátě ziskových zakázek a „zkažené“ image podniku.
2. Rozumnost k důležitým rozhodnutím. Významná část úspěchu podniku závisí na vyváženosti a platnosti rozhodnutí. Pokud jsou přijímána rozhodnutí silou vůle“, bez kompetentního posouzení důsledků je výsledek často vyjádřen v plýtvání zdroji. Zvláště často nedostatečně podložená rozhodnutí jsou přijímána v oblastech reklamy, výběru personálu a obchodních projektů, ve kterých se každý manažer považuje za profesionála.
3. Skutečné delegování pravomocí. Systém řízení efektivně pracuje s dobře zavedenou horizontální interakcí všech vazeb, což vyžaduje delegování významného podílu pravomocí na nižší úrovně hierarchie. Při dostatečném delegování dlouhodobá nepřítomnost vrcholového manažera nezpomaluje činnost podniku.
4. Schopnost delegovat pravomoci. Hodnotí schopnost vrcholového managementu delegovat pravomoci. Skutečné delegování nemusí být v této fázi rozvoje podniku, ale bude nezbytné pro další rozvoj.
5. Kontrola realizace rozhodnutí. Manažerova praxe často zahrnuje vydávání pokynů středním manažerům bez upřesňování termínů a sledování výsledku.
6. Systém odměn a trestů. Přímo souvisí s kontrolou výkonu. Může pomoci vyřešit problémy, nebo je může zpomalit. Výrazně ovlivňuje psychické klima v podniku.
7. Propustnost informací „dolů“. Efektivita plnění úkolů řízení na všech úrovních hierarchie přímo závisí na kvalitě a množství informací sestupných na nižší úroveň. Minimálně by měly informace předávat, co dělat (v praxi se to ne vždy děje) v normálním režimu a proč to dělat. Vědomé provedení zadání ze strany personálu na základě jeho vlastních představ o něm zvyšuje pravděpodobnost dosažení pozitivního výsledku. Navíc je třeba mít na paměti, že personál má vždy své vlastní představy o účelu zadání, nakolik jsou správné, závisí na přicházejících informacích.
8. Propustnost informací „nahoru“. Zpětná vazba od manažera společnosti. S jeho úplnou absencí je management bezmocný, s vážnými omezeními ztrácí kvalitu.
9. Personální politika . Kdo a jak je přijímán, kariérní růst. Personální rozvoj, motivace.
10. Kvalita plánování aktivit. Odráží možnost postupných akcí zaměřených na dosažení cíle. V praxi mimo jiné chybí plánování, což výrazně zvyšuje zátěž vrcholového managementu nutností neustálé korekce personálních úkonů.
11. Vedení lidí. Vnímání zaměstnanci vrcholového manažera jako vůdce hodného následování, schopnost vůdce zaujmout. Do značné míry určuje možnost inovace.

Kvalita řízení výrazně závisí na vnitřním potenciálu organizace, tedy schopnosti se zlepšovat, což se posuzuje podle kvality řízení a výroby, finančního řízení, marketingu a prodeje, personálu, struktury podnikových procesů a organizační struktury.

Oblasti řízení jsou objektivně propojeny, neboť řízení je systémovou formací. Jakékoli změny v jakémkoli prvku nebo ovládacím propojení tedy způsobí odpovídající změny ve všech jeho ostatních komponentách.

Všechny systémy obsahují řadu vzájemně provázaných prvků a výjimkou není ani řídicí systém.

Proces řízení je definován jako soubor určité typyčinnosti zaměřené na zefektivnění a koordinaci fungování a rozvoje organizace a jejích prvků v zájmu dosažení jejich cílů.

V systémech řízení funguje a je prováděna široká škála organizačních vztahů a transformací informací. Vývoj metod pro jejich řazení v procesech řízení je jedním z aktuálních teoretických problémů i praktických úkolů technologie řízení.

Efektivita řízení závisí na mnoha ukazatelích, jako jsou: efektivita, hospodárnost, kvalita atd.

Mnoho podniků v Rusku se nyní snaží zavést systémy kvality a certifikovat je pro shodu s požadavky norem ISO 9000. Některé uspěly a získaly domácí nebo zahraniční certifikáty vydávané takovými certifikačními organizacemi, jako je Lloyd's Register, Bureau Veritas, TUV-CERT, atd.

Hlavním důvodem pro zavedení norem ISO 9000 v ruských podnicích je buď vnější tlak, nebo touha následovat módu. Případy, kdy je tato práce zahájena v důsledku vědomého a promyšleného rozhodnutí, jsou vzácné. Očekávání podniků jsou často příliš vysoká a jejich manažeři a specialisté si ještě častěji neuvědomují, že zavádění systémů jakosti není ozdobnou opravou používaných mechanismů řízení, ale velmi závažnou změnou celého managementu na základě koncepce univerzální kvality.

Vytvoření systému kvality a jeho certifikace v souladu s normami ISO 9000 jsou bezmocné, aby zabránily zastavení výroby, když je nemoc podniku příliš vážná nebo není způsobena nízkou úrovní řízení výroby a kvality výrobků, ale něčím jinak (například skutečnost, že produkty nemají žádný prodejní trh). poskytuje Marina Rumyantseva (Digital Design)

Norma ISO 9000 je známá po celém světě a schválena ve více než stovce zemí jako národní norma(http://www.iso.ch).

ISO není standardem kvality pro samotný produkt. ISO 9001 je model nebo schéma organizace procesů tak, aby byla zajištěna nejvyšší kvalita práce společnosti Norma popisuje požadavky na obchodní procesy společnosti a pokrývá všechny fáze tvorby produktu nebo služby – od podpisu smlouvy k implementaci a podpoře. Norma je univerzální a použitelná pro jakýkoli obor činnosti.

ISO 9000-3 je norma ISO 9001, speciálně doplněná pro oblast vývoje softwaru. Popisuje základní soubor činností kontroly kvality, obsahuje dvacet položek uvedených na několika stránkách. Pokud si myslíte, že studiem normy můžete získat vzorec pro vývoj technologie a organizace procesů k dosažení úspěchu, pak jste na velkém omylu. Jako každá jiná norma obsahuje ISO 9000-3 pouze seznam požadavků, nic víc. Ale požadavky normy jsou poměrně objemné.

PožadavkyDokumentace ISO 9000

Norma ISO vyžaduje dokumentaci systému řízení a kontroly kvality a obvykle zahrnuje sepsání čtyřúrovňové dokumentace (schéma 1)

Diagram 1. Úrovně dokumentace v ISO 9000

Kvalitní průvodce- dokument popisující politiku jakosti a směřování společnosti. Obvykle obsahuje organizační strukturu společnosti, jména vedoucích oddělení a jejich odpovědnosti.

Postupy- dokumenty, které popisují výrobní procesy ve firmě a obsahují doporučení pro tvorbu kvalitních produktů. Zpravidla dávají odpovědi na otázky: proč, kdo, kdy, kde, co a jak /

Instrukce– dokumenty obsahující podrobný popis dílčích procesů a odpovědi na otázky: co a jak?

Dokumenty a formuláře jsou soubory protokolu událostí.

2. Situace je obtížná
Proč potřebujete něco, co ještě není potřeba?

Jednou se vedoucí služby kvality jednoho z podniků zeptal: „Jaký standard by měl být napsán pro podnik, aby stávajících osmdesát STP (standardů pro výrobní technologii) systému kvality fungovalo? Domnívám se, že podobnou otázku si položilo mnoho specialistů ruských podniků zapojených do zavádění různých systémů kvality. A ačkoli jsou normy psány, kupovány (a někdy kradeny), množí se na nich podpisy úředníků, ve skutečnosti mnohé, i ty nejpokročilejší podniky, nejdou dál než k pochopení, že kvalita je kontrola, management je hledáním viníků a trestání (zpravidla) nevinných lidí, že za kvalitu v závodě je odpovědný vedoucí odboru řízení jakosti a proto je hlavním úkolem reorganizovat útvar řízení jakosti na kvalitní službu v čele s náměstkem generálního ředitele.

Je třeba si uvědomit a pochopit prostý fakt, že takový přístup ruských podniků je důsledkem toho, že u nás nebyl a stále není skutečný problém s kvalitou.

Před rokem 1991 totiž u nás neexistovali žádní skuteční spotřebitelé, tedy ti, kteří se sami rozhodují, zda si výrobek koupí či nikoli, zda uzavřou smlouvu či nikoli, jaké kvalitativní požadavky klást a za jakou cenu výrobek koupit. která tyto požadavky splňuje.

A nyní, kvůli finanční krizi, nemáme spotřebitele a dodavatele typické pro normální tržní ekonomiku, ale existují „žadatelé“ a „prodejci“. Barter, dluhy, nedostatek „živých“ peněz dusí především kvalitu. Konkurence se objevila, ale ne všude, navíc se konkurence vede těmi nejdivočejšími způsoby.

Mnoho podniků nemá dobře zavedené prodejní systémy, žádnou síť spolehlivých prodejců, žádný profesionální marketing.

Dnes je příliš brzy říkat, že ekonomické reformy se obrátily Ruští výrobci ke kvalitě. Stále více z nich si však tento problém uvědomuje a studuje zkušenosti zahraničních firem. Rusové jsou silně ovlivněni kontakty se zahraničními podniky, ve kterých je hlavní důraz kladen na kvalitu.

Situace s řešením problému kvality v Rusku je tedy komplikovaná: motivy jsou vlastně stále nepřímé; domácí zkušenosti nashromážděné v minulosti vyžadují úplné přehodnocení; jak se přihlásit zahraniční zkušenosti- nevyjasňujte. Proto je velmi důležité, aby zavádění standardu kvality probíhalo v podmínkách plného vědomí komplexnosti a úplnosti problému kvality a také místa těchto standardů v reformě podniků.

3. Několik obecných tipů
Co musíte udělat, než se začnete věnovat kvalitě.

1. V první řadě si musíme upřímně říct: je potřeba začít s rozvojem výroby produktu, který je žádaný, tedy vyrobit něco, co si někdo koupí, a pokud tento produkt vylepšíte, tak počet poroste počet jeho odběratelů, zlepší se ekonomická výkonnost podniku a bude možné nalézt prostředky k realizaci dalších fází řešení problémů s kvalitou.

Produktem, který je žádaný, je však nejčastěji nový produkt. Proto je nutné začít se studiem poptávky na trhu a zohledněním při tvorbě a zvládnutí výroby nových produktů. Jako je například „gazela“ Gorkého automobilového závodu.

2. Musíte mít obchodní zastoupení, obchodní síť prodeje a také systém propagace zboží a informací o něm. Pokud tomu tak není, žádná kvalita produktu podnik nezachrání.

Například továrna Nižnij Novgorod JSC “ Chochlomská malba“ vyrábí produkty nejvyšší kvality, ale protože nemá dobrou dealerskou síť, zejména v zahraničí, je nucena prodávat produkty za pět až desetkrát nižší ceny, než odhadují zahraniční odborníci. V důsledku toho společnost utrpí ztráty a zažívá finanční potíže.

3. Je nutné minimalizovat výrobní náklady. Za tímto účelem je nutné vše přepočítat, přehodnotit materiální a technickou základnu podniku, opustit vše nadbytečné a restrukturalizovat. Bez toho nemá cenu začít boj o kvalitu, protože Enterprise může zemřít na jinou nemoc.

Abychom to potvrdili, příklady nejsou potřeba - téměř každý ruský podnik má obrovské náklady.

4. Musíte se naučit hospodařit s financemi, a to je umění, a ne snadné.

Nejprve musíte odladit rozpočet. Nedostatek kontroly ve financích je cestou ke ztrátám a bankrotu podniku.

Uvedené faktory úspěšného fungování podniku jsou uvažovány v různých konceptech kvality, zde však hovoříme o jejich zlepšování. Ve většině ruských podniků je třeba tyto podmínky vytvořit prakticky od nuly. A teprve poté, co se podnik s tímto úkolem vyrovná, může začít řešit problém kvality vytvářením a certifikací systémů jakosti, které splňují požadavky norem ISO 9000 a koncept TQM (Total Quality Management).

4. Známé postavy
"Hvězda" nebo značka kvality nebo "Pentagon"

Pro grafické znázornění hlavních fází vývoje systému jakosti se používá údaj, který je ruským výrobcům dobře znám: značka kvality. Obrys této postavy, která, jak víte, se nazývá "Pentagon", je vyplněna pěticípou hvězdou. Použijme tento známý symbol v našich úvahách o kvalitě a nazvěme jej „hvězda kvality“ (schéma 2).

Schéma 2. „Hvězda kvality“

Základem „hvězdy kvality“ je ten či onen koncept managementu kvality. V rámci této koncepce by měl být systém jakosti dokumentován a pokrývat organizační strukturu podniku, systém řízení podniku i systém řízení procesů (např. systémy řízení procesů).

V Rusku jsou organizační struktury řízení zpravidla hierarchické. Takové struktury však nejsou příliš vhodné pro cíle managementu kvality.

Schéma 3. Vývoj systémů managementu kvality a hlavní funkce manažera kvality v 60.-80. letech XX.

Schéma 4. Vývoj systémů managementu kvality a hlavní funkce manažera kvality v 90. letech XX. století.

Diagramy 3 a 4 ukazují hlavní organizační systémy managementu kvality používané v 60. až 90. letech 20. století. Tyto systémy brání rozvoji horizontálních procesů řízení, zatímco vlastní procesy tvorby produktů (produktů) jsou jednoznačně horizontální, jak ukazuje obrázek 5. Obr.

Schéma 5. Integrované a mezifunkční procesy řízení kvality.

Moderní filozofie managementu kvality věnuje velkou pozornost jak horizontálním procesům managementu kvality (např. procesy, které probíhají po linii „marketér-konstruktér-technolog-výrobce-test-obchodník“), tak vertikálním procesům, které se vyznačují nejen směr shora dolů, ale a zdola nahoru.

Příklady horizontálního řízení jsou mezifunkční týmová práce (maticové struktury), statistické řízení procesů, budování organizační struktury ze „spotřebitelsko-dodavatelských“ řetězců, strukturování funkce jakosti atd.

Organizace procesů řízení shora dolů, tedy ze strany manažera, je podrobně rozebrána v této knize.

Příklady vertikálního řízení čítače (zdola nahoru) jsou známé „kruhy kvality“.

Organizační systémy řízení kvality vybudované v podnicích mohou v různé míře pokrývat horizontální řízení včetně řízení procesů a vertikální řízení zdola nahoru.

Intenzivní rozvoj teorie a praxe organizační řízení kvalita začala na úsvitu 20. století Taylorovým systémem (vyčlenění funkcí a výkonných jednotek, rozdělení funkcí mezi jednotky) a prošla mnoha zajímavými etapami, které bohužel ruský průmysl částečně nebo úplně minul v roce Sovětský čas. O nich bude pojednáno níže.

Předpokládáme, že základem řízení kvality v podniku je navržený a nezbytně zdokumentovaný systém.

5. Mluvme o lidech
Vzpomeňme na otázku manažera: jaký další standard by se měl napsat, aby těch osmdesát existujících standardů kvality fungovalo?

Tohle by nemělo být o standardech, ale o lidech. Je třeba najít odpověď na otázku: co a jak by se mělo dělat, aby lidé chtěli a mohli pracovat podle standardů, tedy v podmínkách navrženého a zdokumentovaného systému?

Existují tři skupiny lidí, na kterých závisí účinnost konkrétního systému:

• podnikový personál
• dodavatelů
• spotřebitelů

Práce s těmito skupinami je velmi odlišná.

Dodavatelé a spotřebitelé jsou právnické osoby a pracujeme s nimi jako s právnické osoby, tedy komplexně a správně (mít speciální služby, plnit stávající standardy pro navazování a udržování vztahů).

Pokud jde o vlastní zaměstnance podniků, jsou zde předloženy dva úkoly, také správné, ale odlišné:

• vytvoření systému motivace k práci podle pravidel námi vytvořeného systému kvality
• vytvoření systému školení personálu

Na „hvězdě kvality“, znázorněné na obrázku 2, jsou dvě horní hranice její „střechou“. Levá rovina „střechy“ je systém motivace ke kvalitní práci, pravá je systém školení personálu. Levá strana zobrazuje systém vztahů se spotřebiteli. Ve středu „hvězdy“ ukazujeme, jaké cíle vytvořené systémy sledují a pokud jsou úspěšné, dosahují, a ve spodní části označujeme dobu, kdy byl ten či onen systém jasně formulován v dokumentech a/nebo v knihách, článcích ( pro konkrétní systém kvality).

Aby tedy ten či onen navržený a zdokumentovaný systém kvality včetně procesního řízení fungoval, potřebujete:

• používat prostředky motivace pro zaměstnance
• naučit ho, jak na to profesní záležitosti stejně jako řízení kvality
• seřadit správný vztah se spotřebiteli
• naučit se řídit dodavatele tak, abyste od nich včas dostávali potřebné produkty předem stanovené kvality

V historii vývoje zdokumentovaných systémů kvality, motivace, školení a partnerství lze rozlišit pět etap a prezentovat je ve formě pěti „hvězd kvality“ (schéma 6).

Diagram 6. Pět „hvězd kvality“

V každé z těchto fází se měnila představa o obsahu pojmu kvalita.

6. První "hvězda"
Rozdělení procesů na funkce a jejich standardizace. Amerika počátku století - Rusko 30. let

První "hvězda" odpovídá počáteční fáze systematický přístup ke kvalitě. Slavný Taylorův systém (1905) lze považovat za první integrovaný systém kvality. Stanovila požadavky na kvalitu výrobku (dílů) ve formě tolerančních polí nebo určitých šablon konfigurovaných pro horní a dolní toleranční limity - průchozí a průchozí ráže.

Pro zajištění úspěšného fungování systému Taylor byli představeni první kvalitní profesionálové - inspektoři (v Rusku techničtí kontroloři).

Motivační systém počítal s pokutami za vady a manželství a také s propouštěním.

Systém školení byl redukován na odborné školení a školení pro práci s měřicí a regulační technikou.

Vztahy s dodavateli a odběrateli byly budovány na základě technických podmínek, jejichž plnění bylo kontrolováno při přejímací kontrole (vstup a výstup).

Všechny výše uvedené vlastnosti systému Taylor z něj učinily systém řízení kvality pro každý jednotlivý produkt.

7. Druhá "hvězda"
Aplikace statistických metod v managementu. Amerika ve 20. letech - Rusko v 50. a 60. letech

V roce 1924 byly vynalezeny statistické metody řízení kvality: Shewhartovy regulační diagramy a statistické tabulky kontroly přejímky. To znamenalo přechod od řízení kvality produktů k řízení procesů.

Složitost systémů jakosti vzrostla, protože zahrnovaly služby využívající statistické metody. Problémy v oblasti kvality řešené konstruktéry, technology a dělníky se zkomplikovaly, protože museli pochopit, co jsou variace a variabilita, a také vědět, jakými metodami lze dosáhnout jejich snížení.

Objevil se specializovaný „inženýr kvality“, který měl analyzovat kvalitu a vady výrobků, sestavit regulační diagramy. Obecně se důraz přesunul z kontroly a zjišťování závad na jejich prevenci. Toho bylo dosaženo zjišťováním a odstraňováním příčin závad na základě studia výrobních procesů a jejich řízení.

Motivace se stala složitější protože to muselo být spojeno s organizace procesů, vzít v úvahu složitost procesů. Formou analýzy se staly četné mapy regulace a řízení

Zkomplikoval se také vztah dodavatel-spotřebitel. Důležitou roli v nich začaly hrát standardní tabulky pro statické řízení.

8. Třetí "hvězda"
Přechod od integrovaných funkčních řešení k celkovým řešením v řízení kvality. Normy kvality platí pro práci všech součástí společnosti. Západ 50. let – Rusko se zavedením státní akceptace

V 50. letech byl prosazován koncept celkového (obecného) managementu kvality - TQC. Jeho autorem byl americký vědec Feigenbaum. Systémy TQC se v Japonsku vyvinuly s větším důrazem na používání statistických metod a zapojení zaměstnanců do kruhů kvality. Sami Japonci dlouho zdůrazňovali, že používají přístup TQSC, kde S je Statistical (statistický).

V této fázi označené třetí „hvězdou“ se objevily zdokumentované systémy kvality, které zakládají odpovědnost, pravomoc a interakci v oblasti kvality celého managementu podniku, nejen specialistů z kvalitních služeb.

Motivační systémy se začaly přesouvat na stranu lidský faktor. Finanční pobídka klesla, morálka vzrostla.

Hlavní motivy pro kvalitní práci jsou:

• týmová práce
• uznání úspěchů ze strany kolegů a vedení
• obava společnosti o budoucnost zaměstnance
• jeho pojištění
• podporu jeho rodiny

Stále větší pozornost je věnována vzdělávání. V Japonsku a Koreji studují pracovníci v průměru několik týdnů až měsíc, včetně samostudia.

Samozřejmě zavádění a vývoj konceptu TQC v různých zemích světa probíhal nerovnoměrně. Jasným lídrem se stalo Japonsko, přestože všechny hlavní myšlenky TQC se zrodily v USA a Evropě. V důsledku toho se Američané a Evropané museli učit od Japonců. Toto školení však provázely inovace.

V Evropě byla velká pozornost věnována dokumentaci systémů zajišťování kvality a jejich registraci nebo certifikaci třetí (nezávislou) stranou. Za zmínku stojí zejména britská norma BS 7750, která výrazně zvýšila zájem Evropanů o problém zabezpečování jakosti a certifikace systémů jakosti.

Systémy dodavatelsko-odběratelských vztahů také začínají umožňovat certifikaci produktů třetí stranou. Zároveň se zpřísnily požadavky na kvalitu ve smlouvách a zodpovědnější záruky za jejich plnění.

9. Čtvrtá "hvězda"
Od totální kontroly až po totální management orientovaný na kvalitu. Západ 70.-80. let – Rusko v příštích letech

V 70. a 80. letech začal přechod od řízení totální kvality k řízení totální kvality (TQM). V této době se objevily normy ISO 9000 (1987), které měly velmi významný vliv na řízení a zajišťování kvality.

TQM je také řízení cílů a požadavků samotných. Součástí TQM je také zajišťování kvality, které je interpretováno jako systém opatření zaručujících důvěru spotřebitelů v kvalitu produktu. To je znázorněno na obrázku 7.

Schéma 7. Hlavní složky TQM.

V TQM se výrazně zvyšuje role člověka, a proto je školení zaměstnanců přikládáno velký význam.

Motivace dosahuje stavu, kdy jsou lidé do práce tak zapálení, že odmítají část dovolené, zůstávají v práci pozdě, pokračují v práci doma. Objevil se nový typ pracovníků – workoholici.

Školení se stává celkovým a nepřetržitým, doprovází zaměstnance po celou dobu jejich trvání pracovní činnost. Formy vzdělávání se výrazně mění, jsou stále aktivnější. Používají se tedy obchodní hry, speciální testy, počítačové metody atd.

Školení se stává součástí motivace, protože dobře vyškolený specialista se cítí jistější v týmu, je schopen převzít roli lídra a má kariérní výhody. Vyvíjejí se a používají se speciální techniky pro rozvoj tvůrčích schopností válečníků.

Do vztahu mezi dodavateli a spotřebiteli je velmi důkladně začleněna certifikace systémů jakosti pro shodu s normami ISO 9000. Díky tomu se povaha jejich vztahu stala otevřenější a důvěryhodnější. Spotřebitelé začali aktivněji využívat metody hodnocení dodavatelů, zveřejňovat svá hodnocení, snažit se spolupracovat pouze s jedním dodavatelem určitého typu produktu (samozřejmě toho nejlepšího).

10. Pátá "hvězda"
Účtování požadavků ochrany životního prostředí. Západ 90. let – Rusko v příštím tisíciletí

V 90. letech 20. století vzrostl vliv společnosti na podniky a podniky začaly stále více zohledňovat zájmy společnosti. To vedlo ke vzniku norem ISO 14000, které stanovují požadavky na systémy managementu z hlediska ochrany. životní prostředí a bezpečnost produktu.

Certifikace systému jakosti ISO 14000 je stále populárnější než na dodržování norem ISO 9000. Výrazně vzrostl vliv humanistické složky kvality. Pozornost vedoucích firem na uspokojení potřeb svých zaměstnanců roste.

Například v automobilovém průmyslu byl učiněn důležitý krok. "Velká trojka" amerických automobilových společností vyvinula v roce 1990 (1994 - druhé vydání) normu QS 9000 "Požadavky na systémy jakosti". A přestože vychází z normy ISO 9000, její požadavky posiluje průmysl (automobilový průmysl) i individuální požadavky každý z členů „velké trojky“ a pět dalších velkých výrobců nákladních vozidel.

Zavedení norem ISO 14000 a QS 9000, stejně jako metody sebehodnocení založené na modelech European Quality Award, je hlavním úspěchem pátého stupně.

Norma QS 9000 úzce souvisí s normami ISO 9000. Certifikace systému jakosti podle normy QS 9000 Vás opravňuje k získání certifikátu potvrzujícího shodu s normou ISO 9000.

Vzhledem k zaměření normy na automobilový průmysl jsou však všechny její požadavky jasnější a podrobnější. Hlavní věc je přítomnost pěti směrnic vyvinutých k poskytování metodické podpory pro tvorbu moderní systémyřízení jakosti. V důsledku toho například neexistují žádné otázky týkající se dvacátého prvku normy ISO 9000 (QS 9000), který stanoví použití statistických metod, „Směrnice pro statistické řízení procesů“, která podrobně stanoví oba požadavky. a metodiku aplikace těchto metod.

Obecně platí, že aplikace normy QS 9000 pro automobilový průmysl a odvětví, ve kterých působí jeho dodavatelé, umožňuje vybudovat velmi efektivní systémyřízení založené na konceptu TQM.

Norma QS 9000 měla velký dopad na automobilový průmysl. Více než devatenáct tisíc firem ji již implementovalo nebo se chystá implementovat. Dopad této normy již pociťujeme daleko za hranicemi automobilového průmyslu.

KAPITOLA 3. METODICKÉ ZÁKLADY ŘÍZENÍ KVALITY

3.1. Aspekty kvality produktu

V moderní teorii a praxi managementu kvality se rozlišuje těchto pět hlavních fází:

1. Rozhodování „co vyrábět?“ a příprava specifikací. Například. Při uvolnění vozu té či oné značky je důležité rozhodnout: „pro koho je auto“ (pro úzký okruh velmi bohatých lidí nebo pro masového spotřebitele).

2. Kontrola připravenosti výroby a rozdělení organizační odpovědnosti.

3. Proces výroby produktů nebo poskytování služeb.

4. Odstraňování závad a poskytování informací zpětná vazba za účelem provedení změn ve výrobním procesu a řízení, které umožní vyhnout se identifikovaným závadám v budoucnu.

5. Vypracování dlouhodobých plánů kvality.

Realizace těchto etap není možná bez součinnosti všech oddělení, řídících orgánů společnosti. Tato interakce se nazývá jednotný systém řízení kvality. to poskytuje systematický přístup k řízení kvality.

Podívejme se podrobněji na obsah fází řízení kvality.

V první fázi kvalita odkazuje na rozsah, v jakém produkty nebo služby firmy splňují její interní specifikace. Tento aspekt kvality se nazývá kvalita shody se specifikacemi.

Ve druhé fázi se posuzuje kvalita konstrukce. Kvalita může odpovídat specifikacím firmy pro design produktu, ale samotný design může mít vysokou nebo nízkou kvalitu.

Ve třetí fázi kvalita znamená míru, do jaké práce nebo fungování služeb (zboží) společnosti uspokojuje skutečné potřeby spotřebitelů.

Pozornost si v tomto ohledu zaslouží zkušenosti korporace Thermo King, která patří k uznávaným lídrům v oblasti chladicích vozidel. Toto je velký nadnárodní společnost, která vlastní 13 továren v různých zemích světa. V Rusku se tato společnost objevila v 70. letech, kdy začala spolupracovat s firmou Sovtransavto. Hlavním cílem společnosti je vytvořit uzavřený klimatický řetězec, který pokrývá fáze přepravy produktů od výrobců, velkých skladů, skladů do obchodů, kaváren a restaurací. Produkty společnosti tvoří celý sortiment automobilových chladicích jednotek, od malých vozů s nosností 350-500 kg. na velké návěsy, o objemu 90 metrů krychlových. m., stejně jako velké námořní kontejnery zapojené do nadnárodní přepravy mezi kontinenty. Jednotky Thermo King jsou kompaktní, vysoce spolehlivé a ekonomické. Základem organizace činnosti společnosti je zaměření na konečného uživatele a vytvoření pro něj co nejpříznivějších podmínek při nákupu, provozu a opravách zařízení.

Je charakteristické, že vybavení "Thermo King" je dražší než zařízení jeho konkurentů. Její úspěch v podnikání je však zajištěn úrovní a kvalitou služeb.

Produkty společnosti mohou splňovat interní specifikace (první fáze); samotný design produktu může být vynikající (druhá fáze); služba nebo produkt nemusí vyhovovat specifickým potřebám spotřebitele. Zvažovali jsme obsah tří základních etap, které jsou stejně důležité. Jakákoli chyba v kterémkoli z nich může způsobit problémy s kvalitou.

Systém managementu jakosti produktu je založen na následujících vzájemně propojených kategoriích managementu: objekt, cíle, faktory, předmět, metody, funkce, prostředky, princip, typ, typ kritérií atd.

Řízení jakosti produktů je chápáno jako neustálý, systematický, cílevědomý proces ovlivňování faktorů a podmínek na všech úrovních, zajišťující tvorbu produktů optimální kvality a její plné využití.

Systém řízení kvality výrobků zahrnuje následující funkce:

1. Funkce strategického, taktického a operačního řízení.

2. Funkce rozhodování, kontrolní činnosti, analýza a účetnictví, informace a kontrola.

3. Funkce specializované a společné pro všechny stupně životní cyklus produkty.

4. Manažerské funkce pro vědecké, technické, průmyslové, ekonomické a sociální faktory a podmínky.

Mezi strategické funkce patří:

• prognózování a analýza základních ukazatelů kvality;
• stanovení směrů projekční a inženýrské práce;
• analýza dosažených výsledků kvality výroby;
• analýza informací o stížnostech;
• analýza informací o spotřebitelské poptávce.

Taktické vlastnosti:

• řízení výroby;
• udržování na úrovni stanovených ukazatelů kvality;
• interakce se spravovanými objekty a vnějším prostředím.

Systém managementu jakosti výrobků je soubor řídících orgánů a objektů řízení, činností, metod a prostředků směřujících k vytvoření, zajištění a udržení vysoká úroveň kvalita produktu.

V roce 1987 Mezinárodní organizace pro normalizaci (ISO) za účasti USA, Kanady, Německa vypracovala a schválila pět mezinárodních norem řady 9000 (o systémech jakosti), které stanovily požadavky na systémy zabezpečování jakosti výrobků, včetně výrobků vývoj, výroba, organizace kontroly a testování výrobků, jejich provoz, skladování a přeprava. Mezinárodní normy ISO 9000 pro systémy kvality zahrnují pět titulů:

1. ISO 9000 „Všeobecné standardy řízení jakosti a zajišťování kvality. Pokyny pro výběr a aplikaci“.

2. ISO 9001 „Systém jakosti. Model pro zajištění kvality při návrhu a/nebo vývoji, výrobě, instalaci a údržbě.“

3. ISO 9002 „Systém jakosti. Model pro zajištění kvality ve výrobě a instalaci“.

4. ISO 9003 „Systém jakosti. Model pro zajištění kvality při závěrečné kontrole a testování“.

5. ISO 9004 „Obecné řízení jakosti a prvky systému jakosti. Pokyny".

Systém řízení jakosti výrobků musí splňovat požadavky na:

9001 - požadavky na systém kontroly a zkoušení výrobků, certifikace spolehlivosti.

9002 - požadavky na systém organizace výroby.

9003 - požadavky na systém managementu jakosti od návrhu až po provoz.

Systém řízení kvality zahrnuje:

1. Úkoly managementu (politika jakosti, organizace).

2. Dokumentační a plánovací systém.

3. Dokumentace požadavků a jejich proveditelnost.

4. Kvalita při vývoji (plánování, kompetence, dokumentace, ověřování, výsledek, změny).

5. Kvalita při nákupu (dokumentace, kontrola).

6. Označování výrobků a možnosti jejich kontroly.

7. Kvalita při výrobě (plánování, pokyny, kvalifikace, kontrola).

8. Kontrola kvality (vstupní kontroly, mezioperační kontrola, výstupní kontrola, dokumentace zkoušek).

9. Kontrola testovacích zařízení.

10. Nápravná opatření.

11. Kvalita při skladování, pohybu, balení, expedici.

12. Dokumentace jakosti.

13. Vnitřní kontrola systému udržování kvality.

14. Školení.

15. Aplikace statistických metod.

16. Analýza kvality a systémů přijatých opatření.

Kontrolované ukazatele kvality jsou stanoveny v závislosti na specifikách produktu.

Příklad. Scorecard kvality.

Kvalita stroje. Technické (výkon, přesnost, měrná spotřeba zdroje, spolehlivost atd.).

Kvalita práce. Důvody pro manželství.

Kvalita produktu. Průmyslové, spotřební, ekonomické.

Kvalita projektu. Počet oprav v implementaci .

Kvalita technologie. Počet porušení.

Rýže. 3.1. Úrovně kvality

Politiku kvality lze formulovat jako princip činnosti nebo dlouhodobý cíl a zahrnuje:

• zlepšení ekonomické situace podniku;
• rozšiřování nebo dobývání nových trhů;
• dosažení technické úrovně výroby přesahující úroveň předních firem;
• zaměřit se na splnění požadavků spotřebitelů určitých odvětví nebo určitých regionů;
• vývoj produktů funkčnost které jsou implementovány na nových principech;
• zlepšení nejdůležitějších ukazatelů kvality výrobků;
• snížení úrovně vadnosti vyráběných výrobků;
• prodloužení záruky na produkty;
• rozvoj služeb.

V souladu s normou ISO zahrnuje životní cyklus produktu 11 fází:

1. Marketing, vyhledávání a průzkum trhu.

2. Návrh a vývoj technických požadavků, vývoj produktů.

3. Logistika.

4. Příprava a vývoj výrobních procesů.

5. Výroba.

6. Kontrola, testování a průzkumy.

7. Balení a skladování.

8. Prodej a distribuce výrobků.

9. Instalace a provoz.

10. Technická pomoc a servis.

11.Využití po testování.

Uvedené fáze jsou v literatuře o managementu prezentovány ve formě „smyčky kvality“ Obr. 3.2.

Zabezpečování jakosti produktu je tedy souborem plánovaných a systematických činností, které vytvářejí nezbytné podmínky pro realizaci každé etapy smyčky kvality tak, aby produkty splňovaly požadavky na kvalitu.

Řízení kvality zahrnuje rozhodování, kterému předchází kontrola, účetnictví, analýza.

Zvyšování kvality je soustavná činnost zaměřená na zlepšování technické úrovně výrobků, kvality jejich výroby, zlepšování prvků výroby a systému jakosti.

Rýže. 3.2. Zajištění kvality

Mechanismus řízení kvality produktu je znázorněn na Obr. 3.3.

Na Obr. 3.3 systém managementu kvality je prezentován v koncentrované podobě. Zde je v první řadě vyzdvihována politika společnosti v oblasti kvality. samotný systém kvality, včetně zajišťování kvality, řízení a zlepšování.

V moderním managementu kvality je formulováno deset základních podmínek:

1. Postoj ke spotřebiteli jako nejdůležitější součást tohoto procesu.

2. Přijetí dlouhodobých závazků managementu k zavedení systému řízení společnosti.

3. Víra, že neexistuje žádná hranice dokonalosti.

Rýže. 3.3. Řízení kvality produktů

4. Důvěra, že předcházet problémům je lepší, než na ně reagovat, když nastanou.

5. Zájem, vedení a přímé zapojení managementu.

6. Norma práce, vyjádřená ve znění "nula chyb".

7. Účast zaměstnanců společnosti, kolektivní i individuální.

8. Zaměřte se na zlepšování procesů, ne na lidi.

9. Víra, že dodavatelé se stanou vašimi partnery, pokud budou rozumět vašim úkolům.

10. Uznání zásluh.

Z pohledu spotřebitele kvalita produktu míru uspokojení požadavků spotřebitelů.

Spotřebitel zítřka.

1. Upřednostňuje kvalitu a cena je až na druhém místě.

3. Vyžaduje neustálé zlepšování kvality.

4. Vyžaduje zajištění kvality v procesu a odmítá konečnou kontrolu.

5. Citlivé ve svých reakcích na změny technologický postup.

6. Spolupracujte v případě zajištění kvality.

7. Je zastáncem produktů, pokud je zaručena kvalita

Přání Ruska začlenit se do světového společenství, stejně jako rozvoj tržních vztahů v rámci země, vyžadují komplexní a úplnou identifikaci vlastností a vyhodnocení ukazatelů, které určují a charakterizují kvalitu výrobků a technickou úroveň výroby.

Složení a vztah hlavních požadavků na výrobu výrobků v regulačních a technická dokumentace, jsou uvedeny na Obr. 3.4.

Rýže. 3.4. Základní požadavky na výrobní proces v regulační a technické dokumentaci

Nejlepší výsledky při vytváření a uvolňování konkurenční produkty dosahují podniky, které disponují komplexními informacemi o stavu a možnostech výrobních procesů, jakož i včasným vývojem kontrolních opatření k jejich zlepšení.

Podle tuzemských i zahraničních odborníků je kvalita výrobků stanovena v projektové a technologické dokumentaci a podle toho by se mělo obojí posuzovat.

1) Musíte začít s rozvojem výroby zboží, po kterém je poptávka, tedy vyrábět to, co si někdo koupí, a pokud tento produkt vylepšíte, poroste počet jeho kupujících, ekonomická výkonnost podniku se zlepší a bude možné najít prostředky na realizaci následujících etap řešení problémů s kvalitou.

Produktem, který je žádaný, je však nejčastěji nový produkt. Proto je nutné začít se studiem poptávky na trhu a zohledněním při tvorbě a zvládnutí výroby nových produktů. Jako například „Gazelle“ z Gorkého automobilového závodu; "Býk" JSC "ZiL".

2) Potřebujete mít prodejce, prodejní síť, ale i distribuci zboží a informace o něm. Pokud tomu tak není, žádná kvalita produktu podnik nezachrání. Takže například továrna Nižnij Novgorod JSC "Khokhloma painting" vyrábí produkty nejvyšší kvality, ale protože nemá dobrou síť prodejců, zejména v zahraničí, je nucena prodávat výrobky za ceny 5-10krát nižší, než odhadují zahraniční odborníci. V důsledku toho společnost utrpí velké ztráty a zažívá finanční potíže.

3) Je nutné minimalizovat výrobní náklady. Za tímto účelem je nutné vše přepočítat, přehodnotit materiální a technickou základnu podniku, opustit vše nadbytečné a restrukturalizovat. Bez toho nemá cenu začít boj o kvalitu, protože podnik může zemřít na jinou nemoc. Abychom to potvrdili, příklady nejsou potřeba, téměř každý ruský podnik má obrovské náklady. Jsou tak velké, že podniky jsou nuceny zkreslovat výkaznictví. V důsledku toho je téměř nemožné správně vypočítat náklady na kvalitu, a tudíž řídit ekonomiku kvality.

4) Musíte se naučit hospodařit s financemi, a to je umění, a není to jednoduché. V první řadě je potřeba odladit finanční kontrolu. Nedostatek kontroly je cestou k finančním ztrátám, jejich drancování a bankrotu podniku. Hlavním faktorem, který k tomu přispívá, je nedostatek průmyslové podniky jejich skutečnými vlastníky. V takových podnicích vrcholoví manažeři prakticky disponují majetkem, a proto hodně záleží na jejich slušnosti a poctivosti. Prozíraví manažeři však mají o založení zájem finanční kontrola a pracují tímto směrem.

Všechny čtyři výše uvedené předpoklady úspěšného fungování podniků jsou zohledněny v různých koncepcích kvality, zde však hovoříme o jejich zlepšování. Ve většině ruských podniků je třeba tyto podmínky vytvořit prakticky od nuly. A teprve poté, co se podnik nějakým způsobem s tímto úkolem vyrovná, může začít řešit problém kvality vytvářením a certifikací systémů jakosti, které splňují požadavky norem ISO 9000 a 05-9000 a také koncept TOM. Zároveň je nutné nastolit otázku reformy podniků, jejich restrukturalizace a vytváření nových prvků, vycházejících z jasného pochopení filozofie TOM a zaměření na koncept univerzální kvality. Ne náhodou se poslední velké mezinárodní konference jmenovaly „Kvalita je hlavní hvězdou lepší svět“ (Izrael, Jeruzalém, 1996), „Kvalita je klíčem k XXI století“ (Japonsko, Jokohama, 1996).

3.2. Kontrola kvality

Kontrola kvality, bez ohledu na dokonalost používaných metod, zahrnuje především oddělení dobrých produktů od špatných. Kvalita produktu se přirozeně nezvyšuje kvůli odmítnutí nekvalitních. Všimněte si, že v podnicích elektronického průmyslu je často kvůli miniaturní velikosti produktů často nemožné opravit závadu. Moderní firmy se proto nezaměřují na odhalování sňatku, ale na jeho prevenci, na pečlivou kontrolu výrobního procesu a provádějí svou činnost v souladu s koncepcí „regulace kvality“.

hrají důležitou roli při zajišťování kvality výrobků statistické metody.

Účelem statistických kontrolních metod je vyloučit náhodné změny kvality produktu. Takové změny jsou způsobeny konkrétními příčinami, které je třeba identifikovat a odstranit. Statistické metody kontroly kvality se dělí na:

• statistická akceptační kontrola na alternativní bázi;
• selektivní akceptační kontrola pro různé kvalitativní charakteristiky;
• statistické standardy kontroly akceptace;
• systém ekonomických plánů;
• plány kontinuálního odběru vzorků;
• metody statistické regulace technologických procesů.

Nutno podotknout, že statistická kontrola a regulace kvality výrobků jsou u nás dobře známé. V této oblasti mají naši vědci nepochybnou prioritu. Stačí připomenout díla A.N. Kolmogorova o nezaujatém hodnocení kvality akceptovaných produktů na základě výsledků selektivní kontroly, vývoji standardu akceptační kontroly s využitím ekonomických kritérií.

Mnoho hodnocení kvality produktů vychází ze samotné podstaty sběru informací.

Příklad. Továrna kontroluje šarži výrobků, mezi nimiž jsou vhodné a nevhodné. Podíl manželství v této dávce není znám. Nejedná se však o neurčitou veličinu v pravém slova smyslu. Pokud nic nebrání kontrole všech produktů v dané šarži, lze procento zmetků přesně určit. Pokud je kontrolou odebraného vzorku od strany možné shromáždit pouze neúplné informace, dochází k náhodnému výběru, který může zkreslit pravdivý obraz.

Vyvstává problém, jak odhadnout hodnotu té či oné charakteristiky této populace z jednoho vzorku odebraného z populace? Tento problém může nastat v různých situacích.

1. Při odběru šarže výrobků na základě výsledků vzorku se odhadne procento vad w v této várce produktů.

2. Existuje zařízení. Zákon rozdělení výsledků práce zařízení do určité míry určuje v daném okamžiku schopnost zařízení tuto práci vykonávat.

Každý z typů statistických metod kontroly kvality má své výhody a nevýhody. Například akceptační vzorkování pro různé charakteristiky má tu výhodu, že vyžaduje menší velikost vzorku. Nevýhodou této metody je, že pro každou řízenou charakteristiku je potřeba samostatný plán řízení. Pokud je každá položka testována podle pěti charakteristik kvality, mělo by být zavedeno pět samostatných testovacích plánů.

Obecně platí, že akceptační plány odběru vzorků jsou navrženy tak, že existuje malá šance na omylem odmítnutí dobrého produktu nebo existuje malé „riziko výrobce“. Většina plánů odběru vzorků je navržena tak, aby „riziko výrobce“ bylo

Pokud se zavedeným plánem odběru vzorků odpovídá „přijatelná úroveň kvality“ očekávané míře odmítnutí p v obecné populaci se má za to, že pravděpodobnost odmítnutí dobrých produktů se jen málo liší od 0,05. Proto úroveň přijatelné kvality a A odpovídat metodě plánu odběru vzorků. Je také důležité, aby plán odběru vzorků byl vypracován tak, aby pravděpodobnost přijetí nekvalitních produktů byla malá, tj. existovalo malé „spotřebitelské riziko“. Hranice mezi dobrými a špatnými produkty se nazývá přípustný podíl vad v dávce. Podívejme se podrobněji na nejběžnější metody statistické kontroly kvality.

3.3. Statistická kontrola přijetí podle atributu

Hlavní charakteristikou šarže výrobků na alternativním základě je obecný podíl vadných výrobků.

D je počet vadných položek v dávce N položek.

V praxi statistické kontroly je obecný podíl q neznámý a měl by být odhadnut z výsledků kontroly náhodného vzorku n položek, z nichž m je vadných.

Statistický kontrolní plán je systém pravidel, který specifikuje metody pro výběr položek pro testování a podmínky, za kterých by měla být šarže přijata, zamítnuta nebo v ní nadále testována.

Existují následující typy plánů pro statistickou kontrolu šarže produktů na alternativním základě:

Jednostupňové plány jsou z hlediska organizace řízení výroby jednodušší. Dvoustupňové, vícestupňové a sekvenční plány kontroly poskytují při stejné velikosti vzorku větší přesnost přijatých rozhodnutí, ale jsou organizačně složitější.

Úkol selektivní přejímací kontroly je vlastně redukován na statistické ověření hypotézy, že podíl vadných výrobků q v dávce je roven dovolené hodnotě q o, tj. H 0: :q = q 0 .

Úkol správná volba Plán statistické kontroly je učinit chyby typu I a typu II nepravděpodobnými. Připomeňme, že chyby prvního druhu jsou spojeny s možností chybného odmítnutí šarže produktů; chyby druhého druhu jsou spojeny s možností chybného přeskočení vadné dávky

3.4. Statistické standardy kontroly akceptace

Pro úspěšnou aplikaci statistických metod kontroly kvality výrobků má velký význam dostupnost příslušných směrnic a norem, které by měly být dostupné širokému spektru inženýrských a technických pracovníků. Normy pro statistickou kontrolu přejímky poskytují příležitost objektivně porovnat úrovně kvality šarží stejného typu produktu jak v čase, tak napříč různými podniky.

Zastavme se u základních požadavků na normy pro statistickou kontrolu přejímky.

V první řadě by norma měla obsahovat dostatečně velké množství plánů s různými provozními charakteristikami. To je důležité, protože vám to umožní zvolit kontrolní plány s přihlédnutím k charakteristikám výroby a požadavkům zákazníků na kvalitu produktu. Je žádoucí, aby v normě byly specifikovány různé typy plánů: jednostupňové, dvoustupňové, vícestupňové, sekvenční plány kontroly atd.

Hlavní prvky standardů akceptační kontroly jsou:

1. Tabulky plánů odběru vzorků používaných v běžném průběhu výroby, jakož i plány pro zvýšenou kontrolu v podmínkách poruchy a pro usnadnění kontroly při dosahování vysoké kvality.

2. Pravidla pro výběr plánů s přihlédnutím k vlastnostem ovládání.

3. Pravidla pro přechod z normálního řízení na zesílené nebo lehké řízení a zpětný přechod při běžném průběhu výroby.

4.Metody výpočtu následných odhadů indikátorů kvality řízeného procesu.

V závislosti na zárukách, které poskytují plány kontroly přejímky, se rozlišují následující způsoby sestavování plánů:

První systém statistických plánů kontroly přejímky, který našel široké uplatnění v průmyslu, vyvinuli Dodge a Rohlig. Plány tohoto systému počítají s kompletní kontrolou výrobků z vyřazených sérií a výměnou vadných výrobků za dobré.

V mnoha zemích se rozšířil americký standard MIL-STD-LO5D. Domácí norma GOST-18242-72 je konstrukčně blízká té americké a obsahuje plány jednostupňové a dvoustupňové přejímací kontroly. Norma vychází z konceptu přijatelnou úroveň jakosti (PRUK) q 0, která je považována za maximální podíl vadných výrobků povolený spotřebitelem v dávce vyrobené v běžném průběhu výroby. Pravděpodobnost odmítnutí šarže s podílem vadných produktů rovným q 0 u standardních plánů je malá a klesá s rostoucí velikostí vzorku. Pro většinu plánů nepřesahuje 0,05.

Při testování výrobků z několika důvodů norma doporučuje klasifikovat vady do tří tříd: kritické, velké a malé.

3.5. Kontrolní karty

Jedním z hlavních nástrojů v rozsáhlém arzenálu statistických metod kontroly kvality jsou regulační diagramy. Obecně se uznává, že myšlenka regulačního diagramu patří slavnému americkému statistikovi Walteru L. Shewhartovi. Byl vyjádřen v roce 1924 a podrobně popsán v roce 1931. . Zpočátku sloužily k zaznamenávání výsledků měření požadovaných vlastností výrobků. Parametr přesahující toleranční pole naznačoval nutnost zastavit výrobu a upravit proces v souladu se znalostmi specialisty, který výrobu řídí.

To poskytlo informace o tom, kdy kdo, na jakém zařízení v minulosti přijal sňatek. .

V tomto případě však bylo rozhodnuto o úpravě, když již bylo manželství získáno. Proto bylo důležité najít postup, který by nashromáždil informace nejen pro retrospektivní studii, ale i pro použití při rozhodování. Tento návrh publikoval americký statistik I. Page v roce 1954. Mapy, které se používají při rozhodování, se nazývají kumulativní.

Kontrolní diagram (obrázek 3.5) se skládá ze středové čáry, dvou kontrolních limitů (nad a pod středovou čárou) a charakteristických hodnot (skóre kvality) vynesených na mapě, které představují stav procesu.

V určitých časových obdobích se vybere n vyrobených produktů (vše v řadě; selektivně; periodicky z kontinuálního toku atd.) a měří se řízený parametr.

Výsledky měření se aplikují do regulačního diagramu a v závislosti na této hodnotě se rozhodne o opravě procesu nebo o pokračování procesu bez úprav.

Signálem o případné úpravě technologického postupu může být:

• bod překračující kontrolní meze (bod 6); (proces je mimo kontrolu);
• umístění skupiny po sobě jdoucích bodů v blízkosti jedné kontrolní hranice, ale nepřekračující ji (11, 12, 13, 14), což znamená porušení úrovně nastavení zařízení;
• silný rozptyl bodů (15, 16, 17, 18, 19, 20) na kontrolní mapě vzhledem ke střední čáře, což ukazuje na pokles přesnosti technologického postupu.

Rýže. 3.5. Kontrolní karta

Pokud existuje signál o narušení výrobního procesu, je nutné zjistit a odstranit příčinu porušení.

Regulační diagramy se tedy používají k identifikaci konkrétní příčiny, nikoli náhodné.

Určitou příčinu je třeba chápat jako existenci faktorů, které umožňují studium. Takovým faktorům je samozřejmě třeba se vyhnout.

Variace z náhodných příčin je nezbytná, nevyhnutelně se vyskytuje v jakémkoli procesu, i když je technologická operace prováděna za použití standardních metod a surovin. Vyloučení náhodných příčin odchylek je technicky nemožné nebo ekonomicky nepraktické.

Při určování faktorů ovlivňujících jakýkoli ukazatel výkonnosti charakterizující kvalitu se často používají schémata Ishikawa.

Byly navrženy profesorem na univerzitě v Tokiu Kaoru Ishikawou v roce 1953 při analýze různých názorů inženýrů. Jinak se Ishikawovo schéma nazývá diagram příčin a následků, diagram rybí kosti, strom atd.

Skládá se z indikátoru kvality charakterizujícího výsledek a faktorových indikátorů (obr. 3.6).

Rýže. 3.6. Struktura diagramu příčiny a následku

Konstrukce diagramů zahrnuje následující kroky:

• výběr ukazatele výkonu, který charakterizuje kvalitu produktu (procesu atd.);
• výběr hlavních důvodů ovlivňujících skóre kvality. Musí být umístěny v obdélnících ("velké kosti");
• výběr vedlejších příčin („střední kosti“) ovlivňující ty hlavní;
• výběr (popis) příčin terciárního řádu („malé kosti“), které postihují sekundární;
• seřadit faktory podle jejich důležitosti a zvýraznit ty nejdůležitější.

Diagramy příčin a následků mají univerzální použití. Jsou tedy široce používány při zdůrazňování nejvýznamnějších faktorů ovlivňujících například produktivitu práce.

Je třeba poznamenat, že počet významných vad je nevýznamný a jsou způsobeny zpravidla malým počtem důvodů. Zjištěním příčin výskytu několika zásadních vad lze tedy eliminovat téměř všechny ztráty.

Tento problém lze vyřešit pomocí Paretových diagramů.

Existují dva typy Paretových grafů:

1. Podle výsledků činnosti. Slouží k identifikaci hlavního problému a odrážejí nežádoucí výsledky činností (závady, poruchy apod.);

2. Z důvodů (faktorů). Odrážejí příčiny problémů, které vznikají při výrobě.

Doporučuje se sestavit mnoho Paretových diagramů s použitím různých způsobů klasifikace výsledků i důvodů, které k těmto výsledkům vedly. Nejlepší graf by měl být považován za takový, který odhaluje několik základních faktorů, což je cílem Paretovy analýzy.

Konstrukce Paretových diagramů zahrnuje následující kroky:

1. Volba typu grafu (podle výsledků činnosti nebo z důvodů (faktorů).

2. Klasifikace výsledků (příčiny). Každá klasifikace má samozřejmě prvek konvence, nicméně většina sledovaných jednotek jakékoli populace by neměla spadat do „jiné“ linie.

3. Stanovení způsobu a období sběru dat.

4. Vypracování kontrolního seznamu pro registraci údajů se seznamem typů shromažďovaných informací. Musí poskytovat volné místo pro grafické protokolování dat.

5. Seřazení dat získaných pro každý testovaný znak v pořadí významnosti. Skupina "ostatní" by měla být uvedena na posledním řádku bez ohledu na to, jak velké číslo se ukázalo.

6. Sestavení sloupcového grafu (obr. 3.7).

Obr 3.7. Vztah mezi typy vad a počtem vadných výrobků

Značně zajímavá je konstrukce PARETO diagramů v kombinaci s diagramem příčin a následků.

Identifikace hlavních faktorů ovlivňujících kvalitu produktu umožňuje propojit ukazatele kvalitu výroby s jakýmkoli ukazatelem charakterizujícím kvalitu spotřebitele.

Pro takové propojení je možné použít regresní analýzu.

Například v důsledku speciálně organizovaného pozorování výsledků nošení obuvi a následného statistického zpracování získaných dat bylo zjištěno, že životnost obuvi (y) závisí na dvou proměnných: hustotě materiálu podešve v g. / cm 3 (x1) a přilnavost podešve k horní části boty v kg / cm 2 (x2). Variace těchto faktorů o 84,6 % vysvětluje variaci výsledného atributu (násobný korekční faktor R = 0,92) a regresní rovnice je:

y = 6,0 + 4,0 * x1 + 12 * x2

Již ve výrobním procesu je tedy při znalosti charakteristik faktorů x1 a x2 možné předvídat životnost obuvi. Zlepšením výše uvedených parametrů můžete prodloužit dobu nošení obuvi. Na základě požadované životnosti obuvi je možné volit technologicky přijatelné a ekonomicky optimální úrovně vlastností výroby.

Nejrozšířenější praxí je charakterizovat kvalitu zkoumaného procesu hodnocením kvality výsledku tohoto procesu.V tomto případě hovoříme o kontrole kvality výrobků, dílů získaných v konkrétní operaci. Nejrozšířenější jsou nekontinuální metody kontroly a nejúčinnější jsou ty, které vycházejí z teorie vzorkovací metody pozorování.

Zvažte příklad.

V továrně na žárovky dílna vyrábí žárovky.

Pro kontrolu kvality lamp je vybrána sada 25 kusů a testována na speciálním stojanu (mění se napětí, stojan je vystaven vibracím atd.). Každou hodinu odečtěte dobu hoření lamp. Získají se následující výsledky:

Nejprve je potřeba sestavit distribuční sérii.

Doba hoření (x)	frekvence (f)				V % z celku	Naběhlý úrok

Pak byste měli definovat

1) průměrná doba hoření lamp:

hodiny;

2) Móda (možnost, která se nejčastěji vyskytuje ve statistických řadách). Je roven 6;

3) Medián (hodnota, která se nachází uprostřed řádku. Jedná se o hodnotu řádku, která rozděluje jeho číslo na dvě stejné části). Medián je také 6.

Sestavme distribuční křivku (polygon) (obr. 3.8).

Rýže. 3.8. Rozdělení lamp podle délky hoření

Definujme rozsah:

R \u003d X max - X min \u003d 4 hodiny.

Charakterizuje meze změny variabilního znaku. Průměrná absolutní odchylka:

hodin.

Toto je průměrná míra odchylky každé hodnoty vlastnosti od průměru .

Standardní odchylka:

hodin.

Vypočítejte variační koeficienty:

1) v rozsahu:

;

2) podle průměrné absolutní odchylky:

;

3) středním čtvercovým poměrem:

.

Co se týče kvality produktu, variační koeficienty by měly být udržovány na minimu.

Protože továrnu nezajímá kvalita pilotních žárovek, ale všech žárovek, vyvstává otázka výpočtu průměrné vzorkovací chyby:

hodiny,

což závisí na variabilitě atributu () a na počtu vybraných jednotek (n).

Mezní výběrová chyba  = t*. Konfidenční číslo t ukazuje, že nesrovnalost nepřesahuje násobek výběrové chyby. S pravděpodobností 0,954 lze tvrdit, že rozdíl mezi výběrem a obecným nepřesáhne dvě hodnoty průměrné výběrové chyby, to znamená, že v 954 případech nepřekročí chyba reprezentativnosti 2

S pravděpodobností 0,954 se tedy očekává, že průměrná doba hoření nebude kratší než 5,6 hodiny a nebude delší než 6,4 hodiny. Z hlediska kvality výrobků je nutné usilovat o snížení těchto odchylek.

Při statistické kontrole kvality se obvykle přijatelná úroveň kvality, která je určena počtem výrobků, které prošly kontrolou a měly kvalitu pod minimální přijatelnou kvalitou, pohybuje od 0,5 % do 1 % výrobků. Firmám, které se snaží vyrábět pouze produkty nejvyšší kvality, však tato úroveň nemusí stačit. Například Toyota si klade za cíl snížit poruchovost na nulu, přičemž má na paměti, že ačkoli se vyrábí miliony vozů, každý zákazník si koupí pouze jedno z nich. Spolu se statistickými metodami kontroly kvality proto společnost vyvinula jednoduché prostředky kontroly kvality všech vyráběných dílů (TQM). Statistická kontrola kvality se využívá především v odděleních společnosti, kde jsou produkty vyráběny v dávkách. Například do zásobníku vysokorychlostního automatického procesu vstupuje po zpracování 50 nebo 100 dílů, z nichž pouze první a poslední projde kontrolou. Pokud jsou obě části bez vad, pak jsou všechny části považovány za dobré. Pokud se však ukáže, že poslední díl je vadný, bude nalezen první vadný díl v šarži a celá vada bude odstraněna. Aby se zajistilo, že žádná šarže neunikne kontrole, lis se po zpracování další šarže polotovarů automaticky vypne. Využití statistického vzorkování má komplexní efekt, kdy je každá výrobní operace díky pečlivému odladění zařízení, použití kvalitních surovin atp.

3.6. Hodnota standardizace

Výše bylo uvedeno, že v moderní podmínkyřízení kvality je z velké části založeno na standardizaci. Standardizace je normativní způsob řízení. Jeho dopad na objekt se provádí stanovením norem a pravidel, formalizovaných ve formě normativní dokument a právně závazné.

Norma je normativní a technický dokument, který stanoví základní požadavky na kvalitu výrobku.

Důležitou roli v řízení kvality mají technické podmínky (TS).

Specifikace je normativní a technický dokument, který stanoví dodatky ke státním normám a v případě jejich absence nezávislé požadavky na ukazatele kvality produktu, jakož i technický popis, recepturu, standardní vzorek odpovídající tomuto dokumentu. Požadavky stanovené v Specifikace, nemůže být nižší než ve státních normách.

Systém řízení jakosti výrobků je založen na komplexní standardizaci.

Normy určují postup a metody plánování zlepšování jakosti výrobků ve všech fázích životního cyklu, stanovují požadavky na prostředky a metody sledování a hodnocení jakosti výrobků. Řízení kvality výrobků se provádí na základě: státních, mezinárodních, průmyslových a podnikových norem.

Státní normalizace působí jako prostředek ochrany zájmů společnosti a konkrétních spotřebitelů a vztahuje se na všechny úrovně státní správy.

Řada ISO 9000 zaručuje spotřebiteli právo aktivněji ovlivňovat kvalitu výrobků; poskytnout legislativní rámec který zajišťuje aktivní roli spotřebitele v procesu výroby kvalitních produktů.

ISO 9000 slouží k definování rozdílů a vztahů mezi klíčovými pojmy v oblasti kvality a jako vodítko pro výběr a aplikaci norem ISO pro systémy jakosti, které jsou interně používány společností při řešení úkolů managementu kvality (ISO 9004) .

U nás vznikl Státní normalizační systém Ruská Federace(GSS), který zahrnuje pět základních standardů?

1. GOST R 1.0-92 Státní normalizační systém Ruské federace. Základní ustanovení.

2. GOST R 1.2-92 Státní normalizační systém Ruské federace. Postup pro tvorbu státních norem.

3. GOST R 1.3-92 Státní systém Ruské federace. Pořadí koordinace, schvalování a evidence technických specifikací.

4. GOST R 1.4-92 Státní systém Ruské federace. Podnikové standardy. Obecná ustanovení.

5. GOST R 1.5-92 Státní systém Ruské federace. Obecný požadavek na konstrukci, prezentaci, návrh a obsah norem.

V Rusku existují tři státní normy:

1. GOST 40.9001-88 „Systém kvality. Model pro zajištění kvality při návrhu a/nebo vývoji, výrobě, instalaci a údržbě.“

2. GOST 40.9002.-88 „Systém kvality. Model pro zajištění kvality ve výrobě a instalaci“.

3. GOST 40.9003-88 „Systém kvality. Model pro zajištění kvality při závěrečné kontrole a testování“.

V Státní normy Ruská federace obsahuje následující ustanovení:

• požadavky na jakost výrobků, prací, služeb, zajištění bezpečnosti života, zdraví a majetku, ochranu životního prostředí, povinné požadavky bezpečnostní opatření a průmyslová hygiena;
• požadavky na kompatibilitu a zaměnitelnost výrobků;
• způsoby kontroly požadavků na jakost výrobků, prací a služeb, které zajišťují jejich bezpečnost pro život, zdraví osob a majetku, ochranu životního prostředí, kompatibilitu a zaměnitelnost výrobků;
• základní spotřebitelské a provozní vlastnosti výrobků, požadavky na balení, označování, přepravu a skladování, likvidaci;
• ustanovení zajišťující technickou jednotu při vývoji, výrobě, provozu výrobků a poskytování služeb, pravidla pro zajištění jakosti výrobků, bezpečnosti a racionální použití všechny druhy zdrojů, termíny, definice a označení a další obecná technická pravidla a předpisy.

Pro každou společnost je důležité dodržovat zavedené normy a udržovat systém kvality na odpovídající úrovni.

Řízení kvality vyžaduje systematický přístup.

Systém managementu jakosti je soubor řídících orgánů a objektů řízení, činností, metod a prostředků směřujících k ustavení, zajištění a udržení vysoké úrovně jakosti výrobků.

Systém managementu kvality musí odpovídat normám ISO 9000.

Kontrola kvality zahrnuje identifikaci vadných výrobků.

Důležitou roli v řízení kvality hrají statistické metody, jejichž použití je vyžadováno v normách ISO 9000 při hodnocení systémů managementu kvality.

Při kontrole kvality se úspěšně používají regulační diagramy. Kontrolní diagram se skládá ze středové čáry, dvou kontrolních limitů (nad a pod středovou čarou) a charakteristických hodnot (skóre kvality) vynesených na mapě, které představují stav procesu. Kontrolní diagramy slouží k identifikaci konkrétní příčiny (nikoli náhodné).

Schéma Ishikawa (diagram příčin a výsledků) se skládá z indikátoru kvality charakterizujícího výsledek a faktoriálních indikátorů.

Paretovy diagramy se používají k identifikaci několika základních vad a jejich příčin.

Kontrolní otázky

1. Uveďte hlavní statistické metody kontroly kvality.
2. Jaký je účel Shewhartových regulačních diagramů?
3. Jaký je účel diagramů příčin a následků (Ishikawových diagramů)?
4. Jaké kroky zahrnují vytváření paretových diagramů?
5. Jak propojit ukazatele spotřebitelské a výrobní kvality?
6. Uveďte pět hlavních fází řízení kvality.
7. Jaké jsou funkce systému managementu kvality?
8. Jaké požadavky by měl splňovat systém managementu kvality?
9. Jaké jsou cíle politiky kvality.
10. Jaké jsou fáze životního cyklu produktu?
11. Jaký je účel statistických kontrolních metod?
12. Charakteristiky šarže výrobků v kontrole pojmenujte alternativním znakem.
13. Jaké úlohy řeší statistická akceptační kontrola na alternativním atributu?
14. Řekněte nám o standardech statistické kontroly akceptace.
15. Co se rozumí systémem ekonomických plánů a jaký je jejich význam?
16. K čemu se používají plány kontinuálního odběru vzorků?
17. Jakou roli hrají regulační diagramy v systému metod řízení kvality?
18. K jakým účelům slouží kontrolní karty U.A. Shewharte?
19. Jaký je účel diagramů příčin a následků schématu Ishikawa)?
20. Jaké kroky zahrnují vytváření Paretových diagramů?
21. Jaká je role standardizace v řízení kvality?
22. Jaké normy jsou zahrnuty státní systém standardizace Ruské federace?

Na současné úrovni vývoje je pojem „kvalita“ považován za komplexní složku zahrnující kvalitu konečného produktu, kvalitu řízení, kvalitu dodávky nebo práce, kvalitu života lidí (zaměstnanců) a společnost jako celek.

Řízení jakosti- je koordinovaná a propojená řídící činnost, vybudovaná tak, aby zajistila spolehlivý a nepřetržitý chod organizace.

Řízení organizace ve vztahu ke kvalitě znamená, že všechny činnosti podléhají stanoveným cílům kvality a k dosažení těchto cílů je v organizaci vyvinut systém plánů, existují potřebné zdroje jsou přijímána opatření k dosažení stanovených cílů.

Řízení kvality zahrnuje čtyři hlavní složky:

• kontrola kvality;
• zajištění kvality;
• plánování kvality;
• zlepšení kvality.

Kontrola kvality- jedná se o činnost k posouzení souladu předmětu kontroly se stanovenými požadavky. Hodnotící činnosti mohou zahrnovat měření, zkoušky, pozorování, monitorování, ověřování, kalibraci a další činnosti, jejichž výsledkem je porovnávání hodnot pozorovaných charakteristik se specifikovanými.

Zajištění kvality- je soustavná (pravidelná) činnost, díky které je možné plnit stanovené požadavky. Zahrnuje práci na výrobě, managementu, materiálové podpoře, údržba atd.

Plánování kvality- jedná se o akce, které zajišťují stanovení nezbytných charakteristik objektu a stanovení jejich cílových hodnot. Řízení kvality označuje tyto činnosti jako stanovení cílů kvality. Plánování kvality také zahrnuje stanovení procesů a zdrojů potřebných k dosažení cílů.

Zlepšení kvality- spočívá v provádění akcí, kterými je možné zvýšit schopnost organizace plnit požadavky na objekt. Pod pojmem "objektový" management kvality uvažuje produkty, procesy, systém managementu a organizaci jako celek.

Management kvality jako takový je poměrně rozsáhlou a objemnou částí aplikované vědy, která obsahuje jak filozofii managementu kvality, tak teorii a praktické metody.

Historie vývoje managementu kvality

Zájem o management kvality vznikl se vznikem masové průmyslové výroby. Od konce 19. století do současnosti prošlo řízení kvality několika etapami, které jsou spojeny s vývojem určitých výrobních technologií. Tyto fáze nemají jasně definované hranice. Bylo by správnější mluvit o překrývajících se fázích, protože vývoj a formování určitých metod řízení a výrobních technologií nezačíná a nekončí v jednom okamžiku.

V první fázi věnoval management kvality největší pozornost kontrole parametrů a vlastností výrobků. Tato etapa spadá na konec 19., začátek 20. století. Vyznačuje se pečlivou pozorností k produktu a identifikací problémů v produktu. V tomto období se v továrnách objevují rozvinuté a rozsáhlé služby kontroly kvality, které se zabývají kontrolou každého výrobku. Kontrola se obvykle provádí na konci výrobního cyklu a vyžaduje zapojení speciálně vyškolených inspektorů.

Druhá etapa se vztahuje přibližně na období 20., 50. let 20. století. Tato fáze je označována jako „procesní kontrola“ nebo „procesní kontrola“. Řízení kvality přesouvá těžiště z produktu na výrobní procesy. Tento přechod byl umožněn vývojem statistických metod pro řízení procesů a regulačních diagramů. Díky tomu bylo možné výrazně snížit náklady na kontrolu a zlepšit kvalitu výrobků.

Třetí etapou jejího vývoje bylo řízení kvality v období od 50. do počátku 80. let. Přechod je do značné míry způsoben vynaloženým úsilím japonské společnosti zvýšit konkurenci svých produktů. Tuto fázi lze nazvat fází „zlepšování kvality“ nebo „zajištění kvality“. V tomto období se management kvality zaměřuje na zlepšování subsystémů podniku jako celku – výrobní procesy, procesy řízení, procesy zásobování, personální řízení, nákup, prodej, marketing produktů atd.

Čtvrtá etapa se začala formovat koncem 60. a začátkem 70. let. Je spojena se zaměřením na nejdůležitější vlastnosti produktu pro spotřebitele. V tomto období se výrazně zvyšuje konkurence mezi výrobci. Management kvality začal věnovat největší pozornost plánování kvality, proto lze tuto etapu nazvat „etapa plánování kvality“.

Guru managementu kvality

Management kvality je úzce spojen se jmény mnoha vědců a inženýrů, kteří významně přispěli k řešení problémů s kvalitou. Práce řady z nich byly „katalyzátory“ přechodu managementu kvality do další fáze jeho rozvoje.

• Walter a. Shewhart (Walter Shewhart) - vyvinul statistické metody pro řízení procesů. S jeho jménem je spojeno použití regulačních diagramů ve výrobě (Shewhartovy regulační diagramy). Také Shewhartova práce posloužila jako základ pro vytvoření cyklu zlepšování kvality, známého jako cyklus PDCA (Plan – Do – Check – Act).
• Joseph Juran (Joseph Juran) - známý pro rozvoj "kvalitní triády". Triáda kvality zahrnuje cyklus práce na plánování kvality, kontrole kvality a zlepšování kvality. Juran je také tvůrcem konceptu CWQM (Company - Wide Quality Management) - podnikové řízení kvality.
• W. Edwards Deming (Edwards Deming) – je považován za zakladatele a tvůrce konceptu „Total Quality Management“ (Total Quality Management). Velkou měrou přispěl k rozvoji statistických metod řízení procesů. Je také známý rozvíjením systematického přístupu ke zlepšování kvality, který dokázal prezentovat jednoduchou a srozumitelnou formou – v podobě cyklu zlepšování PDCA (Shewhart-Demingův cyklus).
• Armand Feigenbum (Armand Feigenbaum) - vyvinul principy totální kontroly kvality. Byl zakladatelem a předsedou International Quality Academy.
• Kaoru Ishikawa (Kaori Ishikawa) je vývojář mnoha kvalitních nástrojů. Nejznámější z nich je diagram příčiny a následku nebo Ishikawův diagram. Kaori Ishikawa vyvinula základní principy podnikového systému řízení kvality a navrhla používat „kruh kvality“ k popisu fází existence produktu.
• Genichi Taguchi (Genichi Taguchi) - se zabýval vývojem statistických metod a jejich aplikací v průmyslová produkce(takzvané "metody Taguchi"). Nyní jsou tyto metody základem konceptu 6-sigma. Taguchi je také vývojářem metodiky pro plánování průmyslových experimentů. Navrhl koncept zlepšení kvality při současném snížení nákladů. Tento koncept je založen na konceptu „funkce ztráty kvality“.
• Shigeo Shingo (Shigeo Shingo) - je jedním z vývojářů slavného japonský systém plánování a výroba Just-in-Time (just in time). Je také známý pro vytvoření metody SMED (single minute exchange of die) a systému Poka-Yoke (chyba proofing), které jsou nyní součástí systému štíhlé výroby.
• Philip Crosby (Philip Crosby) - vývojář známého kvalitního programu "nulové vady". Velkou měrou přispěl k rozvoji metod zlepšování kvality, jejichž základy jsou formulovány v podobě 14 kroků ke zlepšení kvality.

Aplikované oblasti managementu kvality

V současné fázi vývoje má management kvality rozsáhlou teoretickou základnu, která zahrnuje prvky mnoha věd. Od svého vzniku až do současnosti však management kvality zůstal aplikovanou vědou. Jeho hlavním úkolem je plánovat, vytvářet a poskytovat kvalitní výsledek (produkty, systém řízení, procesy, infrastruktura, stanoviště atd.). Řešením tohoto problému je vytvoření aplikačních systémů, které jsou implementovány a provozovány v různých společnostech.

Nejznámější a nejoblíbenější systémy, které dnes management kvality zahrnuje, jsou:

• ISO 9000 je systém managementu kvality vybudovaný na základě mezinárodních norem řady ISO 9000. Jedná se o jeden z nejpopulárnějších a formalizovaných systémů. Zaměřuje se na přísnou regulaci činností, jasnou interakci zaměstnanců a neustálé zlepšování jak jednotlivých subsystémů, tak organizace jako celku.
• TQM (Total Quality Management) je systém a filozofie řízení zároveň. TQM je nejpopulárnější a nejrozšířenější v Japonsku, kde byl vyvinut. TQM vychází z konceptů Deminga, Jurana, Crosbyho a dalších. Hlavní princip na kterém je systém řízení postaven, je princip zlepšování všeho, co se ve firmě zlepšit dá. Neexistují žádné přísně formalizované požadavky (například jako v ISO 9000), podle kterých by měl být systém postaven.
• Ocenění kvality – lze je považovat za další variantu systému kvality. Různé země mají svá vlastní ocenění kvality, například Deming Prize, Baldridge Prize, EFQM (European Foundation for Quality Management). Ceny jsou udělovány pouze nejlepším organizacím, které splňují stanovená kritéria. Soubor těchto kritérií je poměrně široký a pro splnění těchto kritérií musí organizace uplatňovat různé metody řízení kvality.
• 6 sigma (6 sigma) - technika pro zlepšení kvality procesů organizace. Zaměřuje se na zjišťování a odstraňování příčin různých neshod a vad. 6 Sigma je soubor kvalitních nástrojů a strategií. Původně byl vyvinut a používán společností Motorola a získal si popularitu od konce 80. let 20. století. Metodika 6 sigma je založena na práci Taguchiho.
• Opírat se(Lean production, lean production) je soubor výrobních postupů, jejichž použití umožňuje snížit náklady a zlepšit kvalitu finálního produktu. V srdci konceptu štíhlá výroba existuje zásada, podle níž by výdaje jakýchkoli zdrojů organizace měly směřovat pouze k vytváření hodnoty pro konečného spotřebitele. V souladu s tím by měla být snížena jakákoli spotřeba zdrojů, která nepřináší přidanou hodnotu. K tomu slouží soubor různých metod, technik a nástrojů managementu kvality. Koncept štíhlé výroby se stal známým a rozšířeným po zveřejnění informací o produkční systém Toyota na počátku 90. let. Tento koncept je založen na práci Shigeo Shingo.
• Kaizen (kaizen) je filozofie a soubor postupů zaměřených na neustálé zlepšování procesů organizace. Toto je japonský termín, který znamená usilovat o to nejlepší. Kaizen se od počátku 50. let formoval jako systematický přístup ke zlepšování výkonnosti a je jedním ze základních přístupů v systému TQM. Podstatou tohoto přístupu je dělat malá a nepodstatná vylepšení, ale dělat je neustále (denně). Výsledkem je, že v průběhu času velké množství drobných vylepšení povede k velkému zlepšení. Kaizen v tomto ohledu vyjadřuje známý zákon dialektiky přechodu od kvantity ke kvalitě.
• Best practices (best practice) jsou souborem metod a technik, které umožňují získat kvalitní výsledek. Kvalitativní výsledek se týká výsledků nejlepších společností v oboru. Šíření osvědčené postupy začala na počátku 90. let. Zpravidla se tvoří ve formě kolekcí nebo standardů. Tyto normy obsahují požadavky na používání určitých metod, včetně metod řízení kvality.

Toto není celý seznam metod a systémů, které byly vyvinuty a používány v managementu kvality. V současné době se tvoří nové koncepce a metody řízení kvality. A samotný pojem „kvalita“ je stále více a více mnohostranný.

Odeslat svou dobrou práci do znalostní báze je jednoduché. Použijte níže uvedený formulář

Studenti, postgraduální studenti, mladí vědci, kteří využívají znalostní základnu ve svém studiu a práci, vám budou velmi vděční.

Podobné dokumenty

Podstata a marketingový obsah pojmů „produkt“ a „kvalita zboží“. Analýza systémů managementu kvality v LLP "Tulpar", posouzení jejich praktické účinnosti pro dnešní dobu. Rozvoj opatření ke zlepšení systému managementu kvality.

semestrální práce, přidáno 26.10.2010


Koncepce, hlavní ukazatele a systém řízení jakosti výrobků v podniku. Analýza sortimentní politiky podniku JSC "Neftekamskshina". Způsoby, jak zlepšit kvalitu a rozsah produktů v podniku. Klasifikace odhadovaných ukazatelů.

práce, přidáno 25.11.2010


Pojem „výroba“ a „úroveň kvality“. Umístění produktů v marketingový výzkum. Kvalita produktu jako ekonomická kategorie. Vývoj metod řízení kvality. Vývoj prvků řízení kvality v ruských podnicích.

semestrální práce, přidáno 13.01.2009


Podstata a význam pojmu „kvalita“. Mezinárodní normy řady ISO 9000. Analýza systému řízení jakosti výrobků v JSC "Grodno Mechanical Plant". Doporučení pro optimalizaci systému řízení a řízení kvality v podniku.

semestrální práce, přidáno 27.12.2014


Základní pojmy managementu kvality: management, zajišťování, zlepšování, sledovatelnost a identifikace kvality. Etapy životního cyklu výrobků. Smyčka kvality a její fáze. Zásobovací a výrobní činnost. Kvalitní hvězdicový systém.

abstrakt, přidáno 04.05.2009


Teoretický základ a metodika hodnocení managementu kvality výrobků v moderních podmínkách. Organizační a ekonomická charakteristika podniku Starodubský Syr, analýza a způsoby zlepšení systému řízení jakosti výrobků.

semestrální práce, přidáno 10.4.2010


Cíle a principy strategie, systematický přístup k řízení kvality výrobků. Integrované systémy, regulační rámec, kontrola a regulace, efektivita řízení, princip zapojení pracovníků organizace do procesu zabezpečování jakosti.

abstrakt, přidáno 25.01.2010


Konkurenceschopnost výrobku jako rozhodující faktor jeho obchodního úspěchu na konkurenčním výrobkovém trhu. Charakteristika JSC "MAZ". Seznámení s metodami hodnocení kvality výrobků. Systém řízení kvality výrobků. Konkurenceschopnost zboží.

práce, přidáno 5.2.2013