Prevence krizových procesů v podniku na základě optimalizace kvality řízení. Prevence krizových procesů v podnicích na základě optimalizace kvality řízení Pisarenkov Oleg Sergeevich

I. Finanční řízení jako vědecký směr a praktická oblast působnosti

II. Klíčové ukazatele výkonnosti zdravotnických zařízení

III. Analýza výsledků psychologické analýzy 1. a 2. období činnosti vedla k následujícímu pochopení zobecněné struktury stavu psychické připravenosti.

III. Peněžní toky z finančních činností

Krize odrážejí jejich vlastní rytmy vývoje každé jednotlivé organizace, někdy se neshodují s rytmy sociálního rozvoje nebo rozvoje jiných organizací. Každá organizace má svůj rozvojový potenciál a podmínky pro jeho realizaci, přičemž podléhá zákonitostem cyklického vývoje.

V souladu s dialektikou rozvoje se každá firma rodí, rozvíjí, dosahuje úspěchu, slábne a zaniká nebo přechází do nového stupně rozvoje. Aby bylo možné předvídat budoucí chování firmy, musí management vědět, v jaké fázi vývoje se nachází. Proto je konceptu věnována stále větší pozornost životní cyklus společnosti.

Životní cyklus společnosti je rozdělen do samostatných etap nebo fází. V současné době neexistuje jednotná klasifikace takového rozdělení. Řada autorů tedy rozlišuje takové fáze životního cyklu firmy, jako je zrození, vývoj, zralost, stárnutí. V každé fázi životního cyklu jsou identifikovány faktory přispívající k rozvoji firemní krize. A proto je důležitým úkolem včasné rozpoznání prvotních příznaků změny stávajícího stavu společnosti.

Krizové situace tak mohou nastat v kterékoli fázi životního cyklu firmy.

Ekonomický subjekt pojem „krizový management“ přímo souvisí s chápáním krize podniku. Vědecký svět dosud nestanovil obecně přijímanou představu o krizích socioekonomického systému a jednotlivých společností. Projev makroekonomických krizí je v praxi často považován pouze za systematické neplnění závazků ze strany státu, finančních institucí a reálného sektoru ekonomiky. Krizová situace v jednotlivých společnostech je často vnímána pouze jako finanční insolvence a opatření protikrizového řízení jsou chápána pouze jako externí reorganizační a likvidační opatření.

Takto zúžený výklad pojmu krize neumožňuje komplexní identifikaci příčin krizí a opatření k jejich odstranění. Bez pozornosti zůstávají možnosti prevence a odvrácení krizí v rané fázi jejich vzniku, provedení určitých nápravných opatření ke stabilizaci situace. Při úzkém chápání krize je navíc vyloučena možnost využití kladných stránek tohoto procesu, který lze považovat za přechod firmy do jiného stavu.

Krize podniku se vyvíjí pod vlivem mnoha faktorů. Ve vztahu ke konkrétní firmě je vhodné rozdělit je na externí a interní. Vnější faktory přitom na firmě nezávisí a ta je nemůže ovlivnit, zatímco vnitřní krizové faktory vznikají v důsledku činnosti firmy.

Součástí analýzy vnějších faktorů je i studie makroekonomické prostředí- politická situace, měnová, investiční a daňová politika státu. Po obdržení dostatečně širokých informací o vnějším prostředí je možné je syntetizovat vytvořením scénářů, na kterých se pak testuje ta či ona protikrizová strategie podniku. Výsledkem je, že scénáře poskytují příležitost identifikovat nejdůležitější environmentální faktory, které musí organizace zvážit a přizpůsobit se jim.

Na vnější důvody finanční krizi podniku lze přičíst: působení zákona hodnoty; účinek konkurence; ekonomická nestabilita v zemi; vliv inflace.

Na druhou stranu, aby vnitřní krizové faktory lze přičíst životnímu cyklu odvětví, délce trvání výrobního cyklu, konkurenční pozice firmy, nízká úroveň marketingová politika a aplikovaných technologií, odpisy a zastaralost dlouhodobého majetku, neprofesionalita personálu společnosti, nevyhovující struktura řízení a organizace výroby, nedostatečná diverzifikace výroby, rizikový a příliš agresivní vývojový program, omezené zdroje, podceňování finančních rizik, iracionální struktura majetku a závazky, nekonkurenceschopné ceny, slabé úvěrové možnosti, významné pohledávky.

Mezi vnitřní příčiny krize podniku lze také rozlišit:

ü krize stylu vedení, kdy jsou po vedoucím požadovány nové znalosti, nové přístupy k řízení a jeho schopnost učit se je omezená nebo zásadně nechce změnit svůj styl vedení;

ü Krize byrokracie je typická pro ty podniky, kde se vyvinul subjektivní přístup předních odborníků a administrativy k výkonu jejich funkcí - nechtějí nic měnit;

ü krize nezávislosti je pozorována v těch podnicích, které jsou ve fázi prudkého nárůstu objemu výroby, zatímco jejich vlastní prostředky nestačí, a proto jsou přitahovány vypůjčené prostředky;

ü Kontrolní krize je pozorována v organizacích, kde kontrolní systém nemůže včas a kvalitně identifikovat odchylky od stabilních, normálních vývojových podmínek z důvodu chybějícího manažerského účetnictví.

Kombinace výše uvedených důvodů vede k celkové krizi obchodní organizace.

Výsledky nástupu krize mohou být různé. Správně organizovaný management může oslabit dopad krize a obnovit životaschopnost organizace za účelem jejího zachování.

| | | 4 | | | | | |

Moderní ekonomická realita nutí podnikatele neustále se rozhodovat tváří v tvář nejistotě. Tváří v tvář finanční a politické nestabilitě obchodní činnost vystaveny různým krizím, jejichž výsledkem může být platební neschopnost nebo úpadek.

Jedním z nejvýznamnějších faktorů, který může vést ke krizi v podniku, je podle našeho názoru nedostatek managementu.

Kvalita řízení moderního podniku výrazně ovlivňuje výsledky jeho činnosti. Chyby v výrobní činnosti a řízení podniku může vést k jeho nerentabilnosti a insolvenci (úpadku). Neefektivnost řízení by proto měla být připisována nejtypičtějším pro moderní podniky problém, který brání jejich efektivnímu fungování v proudu tržní vztahy. Identifikovali jsme následující faktory, které nejvýrazněji ovlivňují kvalitu řízení, jsou to: chybějící strategie v činnosti podniku a zaměření na krátkodobé výsledky, což ve svém důsledku negativně ovlivňuje střednědobé a dlouhodobé ; nízká kvalifikace a nezkušenost manažerů; vyhýbání se odpovědnosti manažerů společnosti vůči vlastníkům za důsledky přijatých rozhodnutí, za bezpečnost a efektivní využití majetku podniku, jakož i za finanční a hospodářské výsledky jeho činnosti.

V dnešní době se stále více dostávají do popředí otázky spojené s prevencí vzniku a rozvoje krizových procesů a také postupy pro jejich včasnou a spolehlivou diagnostiku.

Dobře organizovaný a dobře řízený podnik se tedy bude moci dostat z obtížné situace na rozdíl od podniku, který je špatně řízen, i když jeho aktuální finanční výsledky jsou dobré. V důsledku toho jsou otázky budování vysoce kvalitního systému řízení podniku obzvláště důležité.

Z hlediska problematiky předcházení krizím v podniku umožňuje metoda optimalizace kvality řízení včas zjišťovat efektivitu fungování organizace, identifikovat problémové oblasti a zásadní nedostatky v její činnosti, a tím předcházet rozvoj krizových procesů a nerentabilních aktivit. Diagnostika systému řízení umožňuje nejen zjistit aktuální stav v podniku na základě finanční ukazatele a koeficienty, ale také umož ň uje hodnotit aktivity podniku v budoucnosti.

Protikrizové řízení se navrhuje považovat za soubor opatření, která umožňují včas předcházet vzniku a rozvoji krizových procesů v podniku, vyvíjet a implementovat nejvhodnější variantu pro podnik z krize a zároveň efektivně (s minimální škody na všech předmětech ekonomická aktivita) eliminovat faktory projevu krize. Jinými slovy, protikrizový management spočívá ve vypracování směrů pro předcházení a odstraňování vzniku, rozvoje a následků krize v podniku.

Domníváme se tedy, že nejoptimálnější způsoby řešení krizových procesů v podniku založené na zvyšování efektivity řízení jsou následující: studium efektivity stávajících metod solventnosti podniku, předcházení krizím v různých fázích vývoje a zajištění konkurenceschopnosti; identifikace klíčových oblastí pro zlepšení efektivity řízení a kritérií kvality pro systém řízení v podniku; vývoj praktické metodiky proces řízení a optimalizace Organizační struktura podniky; zdůvodnění komplexní metodiky pro optimalizaci kvality řízení v podniku;

Zavedením těchto řešení do praxe protikrizového řízení se zlepší spolehlivost práce a ekonomická účinnost podniků, jakož i ke zlepšení ekonomiky jako celku.

Literatura: Agafonova, N. N. Protikrizový management [Text]: učebnice. příručka pro vysoké školy / N. N. Agafonova, T. V. Bogacheva, L. I. Glushkova; pod. celkový vyd. A. G. Kalpina; vyd. intro. Umění. N. N. Polivaev; M-celkem a prof. vzdělávání Ruské federace, Moskva. Stát Univerzitní. – Ed. 3., revidovaný. a doplňkové – M. : Omega, 2008. – 542 s. Bakhvalov, N. S. Protikrizový management podniku [Text]: učebnice. příspěvek na ekonomick speciality vysokých škol / N. S. Bakhvalov, N. P. Zhidkov, G. M. Kobelkov; pod celkovou vyd. K. V. Baldina. - 4. vyd. - M .: Gardariki; SPb. : Nev. dialekt, 2008. - 438 s. Zubní A.T. Metodika protikrizového řízení podniku [Text]: učebnice. příručka pro vysoké školy / G. B. Yun; pod. celkový vyd. A. G. Kargina; vyd. intro. Umění. N. N. Podkopajev; M-celkem a prof. vzdělávání Ruské federace, Moskva. Stát Univerzitní. – Ed. 2., revidovaný. a doplňkové - M. : Delo, 2008. - 340 s.

• Gavron Kristina Mikhailovna, student
• Altajská státní univerzita
• Rudakova Oksana Yurievna, kandidát věd, docent, docent
• Altajská státní univerzita

• FINANČNÍ KRIZE
• KRIZE ŘÍZENÍ
• DIAGNOSTIKA
• BANKROT
• KRIZE
• PREVENTIVNÍ KRIZOVÝ MANAGEMENT

Naléhavou a diskutabilní otázkou současnosti je řízení organizace v hospodářské krizi. Článek je věnován problematice preventivního protikrizového řízení a autoři nabízejí doporučení k organizaci protikrizového řízení s cílem předcházet krizové situaci.

• Systém řízení rizik ve stavebních organizacích
• Rizika v protikrizovém řízení stavebně komplexních organizací
• Problémy a perspektivy uplatnění manažerského poradenství v inovační sféře
• Nutnost a účelnost změn v systému řízení organizace
• Vlastnosti marketingu v zahraniční ekonomické činnosti organizace

V podmínkách vysoké politické a ekonomické nestability je stále více pozornosti věnováno krizovému managementu, stává se aktuálním uplatňovat opatření k předcházení krizím v organizaci.

Protikrizové řízení - řízení zaměřené na předcházení nebo zastavení nebezpečí krize, včetně rozboru stavu a identifikace opatření směřujících ke snížení úrovně krize a jejímu dalšímu nevznikání

Včasná prevence krize je jedním z cílů protikrizového managementu. Proto by mělo být prováděno neustále, bez ohledu na to, v jaké fázi životního cyklu se podnik nachází, problémy v jeho činnosti jsou jasně vyjádřeny nebo zůstávají neviditelné.

Efektivní implementace protikrizová opatření jsou z velké části určena lidský faktor. Teoretické znalosti, nasbírané praktické zkušenosti, cílevědomé, vědomé manažerská činnost umožňuje hledat alternativní možnosti a nacházet nejlepší řešení k předcházení a překonávání vznikajících krizových situací. Se znalostí krizí a cyklického charakteru vývoje socioekonomického systému je manažer schopen včas předvídat vznik krize a předcházet jí až do jejího zhoršení a pokrýt celý systém.

Problém předcházení krizové situaci je poměrně rozsáhlý. Mezi hlavní problémy účinné prevence krizí podle našeho názoru patří:

1. absence specializovaných útvarů či úředníků, kteří by byli zodpovědní za neustálou diagnostiku výskytu krizových jevů v podniku. Vedoucí většiny podniků to považují za nadbytečné, pokud společnost není ve fázi úpadku.
2. selhání finanční zdroje zavést krizová preventivní opatření. Realizace pravidelných opatření k předcházení krizím a zlepšení organizace v raných fázích krizového procesu vyžaduje finanční zdroje. I když takové existují, vedení většiny společností dává přednost rozdělování volné hotovosti ve prospěch jiných činností.
3. obtížnost získávání informací o vzniku krizové situace. Je spíše problematické včas vidět projev prvních příznaků krize a správně určit počáteční příčiny jejího vzniku. Výběr z další akce zabránit krizi a vybudovat protikrizovou strategii a následně strategii rozvoje organizace. Pokud jsou příčiny nesprávně identifikovány, hrozí nesprávný výpočet výběru protikrizových opatření a může to vést k prohloubení krize, jejímu prodloužení, zvýšení rizika úpadku podniku a nežádoucím výsledkům pro organizaci a jeho vlastníky.
4. ve většině případů, pokud je diagnostikována krize, je zpravidla zaměřena na identifikaci finanční krize, nikoli však krize manažerské. Podle našeho názoru mohou manažerské chyby a chybné výpočty v krátkodobém horizontu vést ke špatné volbě taktických protikrizových akcí, v dlouhodobém horizontu - zhoršení finanční pozici organizace až do jejího úpadku.

Všechny problémy spolu souvisejí, proto jejich řešení vyžaduje komplexní a vzájemně propojené činnosti.

Domníváme se, že pro zajištění efektivního protikrizového řízení je nutné a účelné vytvořit analytická oddělení, jejichž kompetencí bude diagnostika a prevence krizových situací. Přitom od specialistů na taková oddělení musí být vyžadováno vysokoškolské vzdělání, znalosti o krizích, jejich příznacích a příčinách, schopnost je identifikovat, pochopit a rozlišit.

Navzdory tomu, že většina organizací poukazuje na nedostatek finančních prostředků při vysvětlování své platební neschopnosti, není podle našeho názoru nedostatek finančních prostředků jako dočasný či trvalý jev ničím jiným než výsledkem manažerských akcí pro plánování, organizaci, motivaci a kontrolu. Angažování specialisty v oblasti protikrizového řízení během vypuknutí krize likvidity může zpravidla stát více než stejná akce prováděná jako preventivní opatření řízení.

Pozoruhodným příkladem přítomnosti problémů preventivního protikrizového řízení identifikovaných autory je Městský jednotný podnik „Gorlectrotrans“ v Barnaulu, který poskytuje služby pro přepravu cestujících elektrickou dopravou. Organizace zejména nepřijímá opatření k diagnostice potenciálních krizí a na jejich překonání není dostatek finančních prostředků. V souvislosti s MUP "Gorlectrotrans" byly za posledních 10 let zahájeny 3 konkurzní řízení. Poprvé byl na společnost prohlášen konkurz v roce 2005, podruhé v roce 2011. V obou případech byl iniciátorem postupu OJSC Barnaulskaya Gorelektroset. Dluh vůči ní v roce 2011 činil 40 milionů rublů. V roce 2012 podal třetí návrh na konkurz samotný dlužník - MUP "Gorlectrotrans", celkový dluh vůči věřitelům byl odhadnut na 267 milionů rublů.

Strukturě nákladů organizace dominuje:

1. platy zaměstnanců;
2. elektřina - na její platbu je vynaloženo více než 170 milionů rublů;
3. náklady na koncesní lístky.

Za účelem obnovení platební schopnosti organizace byla přijata opatření ke snížení počtu zaměstnanců, inkasu pohledávek, prodeji vedlejšího majetku, optimalizaci jízdního řádu a tras elektrické dopravy, což umožnilo zvýšit osobní dopravu a snížit náklady. Na aktualizaci vozového parku byla v rámci cíleného programu podpořena krajská správa.

Podle výsledků roku 2015 se Městskému jednotnému podniku "Gorlectrotrans" podařilo získat příjem ve výši 1 miliardy 126 milionů 466 tisíc rublů, což mu umožnilo dostat se z krizové situace. Zároveň však zůstává podíl nákladů na práci a elektřinu dodnes poměrně velký.

Dle našeho názoru je v případě včasné realizace opatření k předvídání a předcházení krizové situaci v Městském jednotkovém podniku „Gorlectrotrans“ neustálé sledování finanční situaci a diagnostikování krizového procesu, s pravděpodobností více než 50 %, by se organizace mohla vyhnout konkurznímu řízení a dosáhnout zlepšení své výkonnosti dříve.

Bibliografie

1. Avdoshina, Z.A. Protikrizový management: podstata, diagnostika, metody [Elektronický zdroj]: předmět vědecký zdroj./ – Elektronický článek. - 2013. - Režim přístupu k článku: http://www.cfin.ru. - Zagl. z obrazovky.
2. Barnaul "Gorlectrotrans" se stále nemůže dostat z dluhové díry [Elektronický zdroj]: elektronický deník./ – Elektronický článek. - 2013. - Režim přístupu k článku: http://info-vb.ru. - Zagl. z obrazovky.
3. Problém, S.Yu. Příčiny úpadku podniků a způsoby prevence krizových situací [Elektronický zdroj]: předmětový vědecký zdroj./ - Elektronický článek. - 2015. - Režim přístupu k článku: http://www.rusnauka.com. - Zagl. z obrazovky.
4. Evgrafová, I.Yu. Krizový štáb. Dětská postýlka / I.Yu. Evgrafová, E.O. Krasnikov. - M .: Dobře - Kniha, 2013. - 32 s.
5. Zyuzin S. To bankruptcy on rails [Elektronický zdroj]: elektronický časopis./ - Elektronický článek. - 2012. - Režim přístupu k článku: http://rg.ru. - Zagl. z obrazovky.
6. Machnachev Ya. Jsou zde vylepšení, ale stále je tu hodně práce [Elektronický zdroj]: elektronický časopis./ - Elektronický článek. - 2013. - Režim přístupu k článku: http://info-vb.ru. - Zagl. z obrazovky.
7. Rudáková O.Yu., Rudáková T.A. Koncept protikrizového řízení v kontextu vědeckého myšlení.// Bulletin Altajské akademie ekonomie a práva. - 2010. - č. 4. - S. 75-78.
8. Filipová A.A. Šéf Barnaul Gorelektrotrans řekl, proč budoucnost leží v tramvajích [Elektronický zdroj]: elektronický časopis./ - Elektronický článek. – 2016. – Způsob přístupu k článku: http://politsib.ru. - Zagl. z obrazovky.

1. Protikrizový řízení finance organizací

   Testovací práce >> Finance

   Finance organizací Na téma " Protikrizový řízení finance organizace" Dokončeno vedoucím: Ivanovo 2011 Protikrizový řízení finance organizací ...

2. Protikrizový řízení kredit organizace

   Abstrakt >> Management

   Zkouška disciplíny" Protikrizový řízení kredit organizace" Možnost 2 Skupina__________ Příjmení I.O. ... pro postupy pojištění vkladů protikrizový řízení kredit organizace regulováno: pouze předpisy...

3. Vývoj opatření pro protikrizový řízení kredit organizace

   Abstrakt >> Bankovnictví

   O nás teoretické aspekty protikrizový řízení organizace. Druhá kapitola je analytická ... činnost pro protikrizový řízení kredit organizace. 1. Teoretický základ protikrizový řízení kredit organizací 1.1 ...

4. Protikrizový řízení. Poznámky z přednášky

   Synopse >> Management

   A taktika protikrizový řízení 1. Role strategie v protikrizový řízení 2. Vývoj protikrizový strategie v organizací 3. Realizace zvoleného protikrizový strategie 4. Organizace implementace protikrizový strategie...