Kuidas sisestada organisatsioonis kpi. Juhtivate ja mahajäänud KPI-de tuvastamine

KPI-d on peamised tulemusnäitajad, mille abil saate hinnata ettevõtte erinevate osakondade töötajate töö tulemusi. Nende alusel edutatakse töötajaid vastavalt karjääriredel või anna neile boonuseid.

Suhteliselt hiljuti hakkasid ettevõtete juhid oma töös aktiivselt tutvustama sellist kontseptsiooni nagu KPI. Nüüd on sellega seotud kõige väärtuslikum asi, mille nimel töötajad töötavad - palk. Pealegi muutub KPI näitaja oluliseks mitte ainult administratsiooni, juhtide või kontoritöötajate - otsejuhtide, vaid ka töötavate erialade esindajate jaoks.

KPI (Key Performance Indicator – tõlgitud kui "peamine tulemusnäitaja") põhiidee seisneb selles, et seda saab kasutada üheselt ja objektiivselt iga töötaja, inimrühma, osakonna, projekti ja ettevõtte töö ja tulemuslikkuse hindamiseks. tervik. Indikaator kajastab numbreid kasutades tervikpilti ettevõttes toimuvatest protsessidest.

Kõige olulisem on iga positsiooni jaoks õige KPI väljatöötamine ja reaalsete näitajate sisestamine. Selle kontseptsiooniga kokku puutuval töötajal on pärast ettevõttes töökoha saamist väga oluline koheselt aru saada ja aru saada, mis täpselt sisaldub tema isiklikus KPI-s (tema töö hindamise kriteeriumid). Näitajate loend võimaldab algajal kiiresti aru saada, mida täpselt tööandja soovib saada, milliseid tulemusi ta töötajalt ootab. KPI vahemik näitab kohe, kui palju pingutusi peate soovitud taseme saavutamiseks tegema palgad kas see töö jääb taotlejale jõukohaseks või, vastupidi, tõstavad tema võimed oluliselt nõudeid ja vastavalt ka palka.

Tulemuskaart

KPI süsteem annab spetsialistidele selged tööeesmärgid ja läbipaistvad lisatasud. Kuid näitajad võivad osutuda kättesaamatuks ja sellisele süsteemile üleminek võib olla valus.

Suurtes välisettevõtetes, kus kõik on maksimaalselt lahti kirjutatud ja üksikasjalik, on KPI süsteemi kallal töötamine töötajale suurepärane võimalus. Ta saab aru, kui palju, mille eest ja millal ta üle palga saab. Tal on isiklikud ülesanded ja nende täitmise tähtajad ning ettevõttel on võimalik tema tööd regulaarselt hindamise abil jälgida.

Paljudes organisatsioonides on lisaks kuuaruandele ka kõigi töötajate KPI tulemused need, mis on aluseks ettevõtte personali iga-aastasele töötulemustele. Pärast iga-aastast hindamist koostab personalidirektoraat nimekirjad kõige lootustandvamatest spetsialistidest ettevõtte personalireservi registreerimiseks ja edutamiseks.

Aga kui välisettevõtetes aitab peakontor eesmärke ja näitajaid välja töötada, siis Venemaa tööandjad käituvad veidi teistmoodi. Mõned kutsuvad konsultante, teised teevad seda ise: KPI määrab personalidirektoraat. Kuna ei üks ega teine ​​ei tunne põhjalikult iga konkreetse spetsialisti töö spetsiifikat, siis juhtub, et näitajad on sõnastatud ebatäpselt. Meil isegi juhtub, et kõige eesrindlikumad, jutumärkides, KPI arendamise organisatsioonid kaasavad hinnatavate üksuste juhte ja töötajaid.

Näitajate tüübid

KPI hindamissüsteemis on mõned peamised tulemusnäitajad: finants-, kliendi-, protsessi- ja arenduskriteeriumid.

Finantsnäitajate hulka kuuluvad näiteks turuväärtus, investeeringutasuvus - ROI, käive, rahavoog, sisemine tootlus - IRR, aktsia hind, koguvara ja palju muud. Need näitajad peegeldavad ettevõtte välist majanduslikku olukorda tervikuna.

Kliendinäitajad iseloomustavad üksikud töötajad kes tegelevad klientidega ja loovad turul ettevõtte välist kuvandit. Need kriteeriumid hõlmavad turuosa, uute turgude arvu, klientide rahulolu, kvaliteeti, imagonäitajaid ja palju muud.

Protsessi indikaatorid hõlmavad näitajaid, mis kasvavad koos täitmise kiirusega. erinevaid protsesse ettevõttes: uute toodete väljatöötamise ja turule toomise aeg, kliendi soovi menetlemine; logistikale ja kauba kohaletoimetamisele kuluv aeg jne.

Arengukriteeriumid - KPI näitajad, mis iseloomustavad ettevõtte enda arenguastet ja taset (ettevõtte välised arendusprotsessid turul ja sisemised arendusprotsessid inimressursid): personali tootlikkus, kasum või halduskulud töötaja kohta, personali rahulolu tase ja selle "käru".

Töötaja töötab müügiosakonnas konsultandina, vastates telefoni teel potentsiaalsete ostjate küsimustele. Tema jaoks on määratletud järgmised peamised tulemusnäitajad (KPI): klientide rahulolu ja ostude arv, mille inimesed tegid pärast töötajaga telefoni teel konsulteerimist.

Plussid ja miinused

KPI süsteem on hea töötajatele, kelle töötulemused mõjutavad ettevõtte finants- ja majandustulemusi. AT kaubandusettevõtted need on ennekõike tippjuhid ja müügijuhid värbamisfirmad- Värbamiskonsultandid.

Mõnes ettevõttes mõjutab töötaja KPI tulemuslikkus ka iga-aastase palgaülevaate individuaalset suurust: mida kõrgem on skoor, seda suurem on palgakasvu protsent. Näiteks võib juhtide aastapreemia koosneda kahest muutujast, mis sõltuvad individuaalsete eesmärkide saavutamise tulemustest ja ettevõtte tulemustest. Selline lähenemine soodustab funktsionaalsete ülesannete paremat täitmist.

Erinevate osakondade töötajate puhul võib KPI-st mõjutatud lisatasu suurus ulatuda 20-100 protsendini palgast. Samal ajal on boonuse kogumise valem ise üsna keeruline: see võtab arvesse KPI-de arvu, nende kõigi täitmise koefitsienti ja ka selle "kaalu", mida nimetatakse mõjukoefitsiendiks.

Kui KPI skaala on valesti koostatud, on sellest vähe kasu. Kui KPI-sid on liiga palju, on igaühe mõju boonuse kogusummale väike. Näiteks algselt oli KPI-sid umbes 20 protsenti, kuid aasta hiljem vähendati neid viiele. Suurem osa näitajatest moodustas preemiast väikese osa ja 5-protsendiline kaotus selles pole eriti märkimisväärne. 20% KPI kaal motiveerib palju tõhusamalt.

KPI süsteemi üks peamisi puudusi on sõltuvus üksiku töötaja töö kvaliteedist ja kogu osakonna tulemuslikkusest. Kui üksus tegi tööd halvasti või mitte päris kvalitatiivselt, üldplaani täitmata, siis võivad kõik osakonna töötajad korraga palgast ilma jääda. Isiklikud KPI-d on ju seotud kogu osakonna põhinäitajatega. Planeeritud näitajate süstemaatilisel mittetäitmisel võib töötaja alandada või vallandada. Seetõttu sunnib KPI sind olema alati vormis ja toonuses. Kes seda rütmi ei talu, lahkub ise.

Puuduseks on ka see, et kõik töötajad ei saa otseselt mõjutada ettevõtte strateegilisi KPI-sid. Millal boonus sõltub netokasum ja müük, ei saa sekretär ega majandusteadlane teda mõjutada.

Kogemusest võib öelda, et väga sageli sisse Venemaa ettevõtted KPI motivatsioonisüsteem on ühekülgne: kõik, mida töötaja üle täidab, on lihtsalt hästi tehtud töö, mille eest ta saab palka ja alatäitmise eest jääb ta ilma mingi osa palgast.

Paljud juhid rahvusvahelised ettevõtted usun, et tehniliste spetsialistide (raamatupidajad, insenerid, programmeerijad) tööd on lihtsam kirjeldada töö kirjeldus kui neile KPI-de määramine. Ei tohi unustada, et selle süsteemi planeerimine ja arvutused võtavad aega. Valdkondade või osakondade juhid kulutavad iga kuu lõpus aega kõigi oma alluvate KPI-de määramisele ja arvutamisele. Indikaatorid tuleb personaliosakonnaga kooskõlastada ja juhtide põhitöö läheb mööda ja ülemustel on ju oma KPI.

Reeglina kaasneb KPI-süsteemile üleminekuga meeskonnas tavaliselt rahutus: mõned saboteerivad seda vaikselt, teised ei lepi sellega täielikult ja lahkuvad ettevõttest. Raske on kohe muuta oma harjumusi, funktsioonide täitmise järjekorda ja harjuda uute tasustamistingimustega. Uutel töötajatel on lihtsam, kui personalijuht selgitab neile arusaadavalt, mille eest ettevõte boonuseid maksab, ja tõenäoliselt tajuvad uustulnukad tööd selliste reeglite järgi.

Arvamus 1:

Ludmila Shusterova, asetäitja tegevdirektor BDO allhangete divisjon

Algsed KPI-d

KPI-sid seostatakse tavaliselt kas ettevõtte kasumlikkuse ja käibe kasvuga või kapitalivarade kasutamise tootlikkuse ja efektiivsuse tõusuga. Nende tingimuste põhjal on ebatõenäoline, et oleks võimalik koostada põhimõtteliselt uusi ja originaalseid KPI-sid. Kui see töö pole muidugi seotud millegi väga ebastandardse asjaga. Näiteks võite bioloogilise jaama juhi KPI-sse panna koaalade arvu suurenemise n protsendi võrra. Kuid tüüpilise juhi jaoks on ebatõenäoline, et oleks võimalik välja mõelda midagi paremat kui tulude, marginaalide suurendamine, klientide rahulolu suurendamine või personali voolavuse vähendamine. Soovitav on, et KPI-sid oleks mitu, kuid mitte liiga palju. Tõepoolest, äri ja kasumi kasvu taotlemisel on oluline, et ei kannataks nii kliendid kui ka töötajad – ja see pole sugugi tühine ülesanne.

Kuid indikaatorite peamine ülesanne ei ole olla originaalne, vaid tõhus.

Arvamus 2:

Dmitri Pelah, finantskonsultatsiooni agentuuri direktor

Määrus KPI kohta

Selleks, et KPI süsteemi oma ettevõttes rakendada, tuleb see sisedokumentides fikseerida. Tuleks välja töötada KPI määrus, mille kinnitab ettevõtte juht. Sellel ametikohal on soovitav esitada valemid ja arvutused, mille alusel näitajate süsteem üles ehitatakse. Samuti on oluline siduda näitajad andmetega. raamatupidamine või IFRS-iga, kui ettevõte kasutab rahvusvahelisi standardeid.

KPI süsteemi määrus peaks looma näitajate põhjusliku seose ettevõtte põhieesmärkidega ja määrama vastutuse taseme nende töötajate näitajate väärtuste eest, kellele seda süsteemi rakendatakse.

KPI väljavõtte jaoks ei ole standardset vormi, nii et ettevõte saab selle ise välja töötada või otsida abi spetsialiseerunud konsultatsioonifirmadelt.

Arvamus 3:

Ivan Šklovets, juhataja asetäitja Föderaalteenistus tööle ja tööle

Vallandamine madala töövõime tõttu

Tööseadusandlus ei sisalda selliseid vallandamise aluseid kui madalat efektiivsuse näitajat. Seega ei ole tööandjal õigust sellise sõnastusega töötajat vallandada.

Töötaja ametikohale mittevastavuse tõttu on võimalik koondada ainult töötaja atesteerimise tulemuste alusel, mis tuleb läbi viia tööandja enda poolt kohaliku õigustloova akti vormis kehtestatud viisil. Sel juhul peab olema protokoll atesteerimiskomisjon. Kuid ka sel juhul on tööandjal kohustus enne vallandamist pakkuda töötajale muud saadaolevat võimalust vabu kohti või töö, mida ta oma tervislikku seisundit arvestades teha suudab.

Töötaja poolt kehtestatud tööstandardite või kvantitatiivsete (kvalitatiivsete) näitajate mittejärgimine võib mõjutada töötasu suurust. Näiteks võidakse ergutusmakseid vähendada või need tühistada. Kehtestatud tööaja normi väljatöötamisel on töötajal aga igal juhul tagatud õigus saada talle kehtestatud töötasu ( tariifimäär). Kui tööandja siiski koondas töötaja ülaltoodud põhjustel, on tal õigus koondamine kohtusse edasi kaevata.

KPI kasutamise plussid ja miinused töötajate töötulemuste hindamiseks

plussid	Miinused
Töötaja lisatasu suurus sõltub otseselt tema isikliku KPI täitmisest	Kuna koguboonuses on liiga palju KPI-sid, on nende igaühe osakaal väike
Igale töötajale on määratud vastutus konkreetse töövaldkonna eest.	Ühe näitaja liiga suur kaal põhjustab töös moonutusi (töötaja ei pööra piisavalt tähelepanu KPI süsteemis kõige väiksema kaaluga funktsionaalsusele)
Töötaja näeb oma panust ettevõtte üldise eesmärgi saavutamisse	Tõeliselt kättesaamatud KPI-d demotiveerivad töötajaid

Artiklid selles jaotises

• Õiged stiimulid töötajatele

  Töötajate töö motiveerimise ja stimuleerimise teema on igas organisatsioonis üks personalijuhtimise võtmeküsimusi. Töötajate töö stimuleerimise süsteemi loomisel on oluline ette näha kõik vajalikud sätted kohalikud aktid. Vastasel juhul on inspektorite pretensioonid võimalikud.

• Motivatsioonid

  Millised on teie ettevõtte töötajate premeerimise ja tunnustamise tavad? Kas töötajate initsiatiivile on ühtne lähenemine/üldine tänu- ja toetamiskultuur või sõltub kõik juhtide individuaalsest stiilist?

• Personali motivatsioon. Võitle tõhususe eest. On aeg tegutseda!

  Kriis, olgu see sisemine või väline, sunnib inimesi õppima ja ettevõtteid muutuma. Kuni ettevõte on kasumlik ja probleemidele vihjet pole, pole omanik ja direktor tõenäoliselt suurteks muutusteks valmis. Kehv tulemus äritegevuses (nagu…

• Töötajate individuaalne edutamine. Kuidas?

  Personalijuhi töö lahutamatuks osaks on individuaalne töötajate motivatsioonisüsteem. Tootlik töötaja on ju eelkõige rahulolev töötaja!

• Motiveerime raamatupidajaid

  Mitte kõik peamiste tulemusnäitajate süsteemid ei suuda panna raamatupidajaid oma ülesandeid tõhusamalt ja tõhusamalt täitma. Kõik võib aga muutuda, kui ühendada mänguviis motivatsiooniga.

• Mittemateriaalsete stiimulite süsteemi moodustamine

  Praegu arendavad ettevõtted kõiki võimalikke süsteeme üsna hästi rahalised stiimulid. See on tingitud asjaolust, et tööandjad püüavad selgelt määratleda ja hiljem teada, mille eest, millise konkreetse töö eest ta töötajale maksab ...

• Töötajate motivatsioon: aktsiamudel

  Kui töötajad peavad töötasustamist õiglaseks, jääb nende tööpanus ligikaudu samale tasemele. Juhtkonna erapoolik suhtumine kutsub esile pingete ja motivatsiooni tekkimise, mille eesmärk on vähendada ebaõigluse astet. Kui töötajad peavad töötasusid liiga kõrgeks, siis õigluse teooria väidab, et nad tunnevad suhetes tööandjaga tasakaalutust ja püüavad tasakaalu taastada.

• Kuidas motiveerivad tegurid töötavad

  Kuidas motivatsiooniteooriale tuginedes oma ettevõttes personalijuhtimise praktikat üles ehitada, loe artiklist.

• Kas vastupakkumine tööturul on viis spetsialisti ettevõttes hoidmiseks?

  Värbajate sõnul kasutavad tööandjad üha enam vastupakkumisi (st pakuvad paremaid tingimusi kui uus tööandja), püüdes säilitada hea töömees kes on juba otsustanud uue töökoha kasuks ja lahkub. Kui asjakohane on vastuettepanek täna? Paljud ettevõtted mitte ainult ei hoia töötajaid alles, vaid vastupidi, vähendavad töötajaid. Sellegipoolest on vastuettepaneku teema aktuaalne tänaseni, sest häid spetsialiste või juhte on vaja alati ja igal pool. Sellest lähtuvalt on vastupakkumise vastuvõtmine või mittenõustumine üks määravatest valikutest inimese karjääris. Lõppude lõpuks sõltub see, millise pakkumise valite edasine saatus spetsialistina või juhina. Artiklist saate teada, mis praegu tööturul toimub

• Kandidaadi motivatsiooniprofiil

Artiklis käsitletakse motivatsioonitegureid, mis kõige sagedamini sunnivad töötajaid töökohta vahetama. Antud praktilisi nõuandeid ja nõuandeid, kuidas kõrvaldada ja/või vähendada nende tegurite negatiivset mõju või vähendada nende esinemise riski.

• Mida tahavad TOP-id, kellel on kõik juba olemas?

  Küsimus "Kuidas motiveerida kedagi, kellel on kõik juba olemas?", on minu vaatenurgast eepiline. Mis vahe on tõestisündinud lool ja eeposel? Tõestisündinud lugu on lugu, mis juhtus kord, ja eepos on selle loo kordumine legendide ja müütide moonutustega. Seda tippjuhti, kellel on kõik juba olemas, pole mu elus kunagi kohtunud, see on eepos.

• Kõige tõhusamad personali motiveerimise meetodid

  Töötajaid tuleks ergutada keskpärastele saavutustele, ootamata kogu töö lõpetamist, kuna suuri edusamme on raske saavutada ja need on suhteliselt haruldased. Seetõttu on soovitav positiivset motivatsiooni tugevdada mitte liiga suurte ajavahemike kaudu. Oluline on, et töötajad tunneksid end kindlalt, sest seda nõuab sisemine enesekehtestamise vajadus. Edu toob edu. Üldiselt on rakendamiseks võimalik sõnastada mitmeid reegleid tõhus motivatsioon töölised.

• Motivatsiooni diagnostika

  Artikkel on pühendatud uurimisele ja hindamisele strateegiline areng süsteemid juhtide ja spetsialistide töömotivatsiooni juhtimiseks, samuti nende tasustamiseks Penza piirkonna ehituskompleksi ettevõtetes. Põhjendatud on kasutamata juhtimisreservide olemasolu strateegilises töömotivatsioonisüsteemis.

• küllastustunde lävi.

  Juhtidele on iseloomulik territoriaalne mobiilsus, suur tundlikkus tööturu muutuste suhtes ning nad ei ole piiratud kindla geograafilise piirkonnaga. Nad elavad ja töötavad kogu ruumis Venemaa Föderatsioon. Samas on väljendunud lokaalsed tunnused, mis eristavad oluliselt näiteks a infotehnoloogia Voroneži linn samalt spetsialistilt Jekaterinburgi linnas. Erinevused taanduvad kolmele põhiparameetrile: "küllastusläve" suurus, vaba aja tegevuste formaat ja enesehinnang.

• Tööga rahulolu kui tõhusa organisatsioonikäitumise komponent

  Kaasaegse Venemaa äriringkonna kõige olulisem ülesanne on töötaja organisatsioonilise käitumise juhtimise mehhanismide väljatöötamine. Organisatsiooni käitumine saab olema efektiivne, kui see aitab kaasa organisatsiooni strateegiliste eesmärkide saavutamisele, s.o. kõigi töötajate peamine käitumisvektor langeb kokku organisatsiooni liikumisega oma strateegiliste eesmärkide saavutamiseks. Nende eesmärkide saavutamine on aga võimalik ainult siis, kui see liikumine on jätkusuutlik. Tööga rahulolu (tööga rahulolu) võib anda töötajate käitumisele sellise stabiilsuse.

• Ettevõttekultuuri motivatsioonimehhanism

  Võib-olla jääb ettevõtte juhtimise sisesegmendi efektiivsuse tõstmise võtmetingimuseks sobivate meetodite valik personali aktiveerimiseks kõigil hierarhia tasanditel: tavalisest tegijast tippjuhini.

  Miks on eelarvekärbete ja töötajate kärbete õhkkonnas mõned töötajad valjult nördinud, teised aga vait? Kas see tähendab, et esimene hakkas halvemini töötama? Kui demotiveeritud on "vaiksed", kes on täielikult endasse tõmbunud? See artikkel kirjeldab lühidalt W. Marstoni DISC-i, mis on vähetuntud, kuid väga tõhus isiksuseerinevuste ärimudel, selgitab, miks erinevad inimesed kriisiolukorras erinevalt reageerivad ja käituvad, ning annab soovitusi erinevate isiksusetüüpide esindajate individuaalseks motivatsiooniks.

• Kas teil pole täpselt sama, ainult ilma tiibadeta?

  Töökuulutustest võib sageli lugeda järgmist: "Seltskondlikkus, algatusvõime, distsipliin ja loov mõtlemine - vajalikud tingimused". Muidugi tahame me kõik "kõike ja palju", mitte eeldades, et mõned nõuded võivad olla kokkusobimatud.

  Miks on töötajate motivatsiooniprogrammide väljatöötamisel vaja keskenduda ettevõtte strateegilistele eesmärkidele?
  Kuidas muuta motivatsioonisüsteem võimalikult läbipaistvaks?

• Kuidas motiveerida töötajaid kriisiolukorras

  Kriisiolukord ei ähvarda ettevõtet mitte ainult finantsprobleemide ja positsioonide kaotamisega turul, vaid ka kvalifitseeritud personali kadumisega, ilma milleta on kriisist võimatu üle saada. Võtmetöötajate hoidmine on juhtkonna üks peamisi ülesandeid kriisistaadiumis ning seda eesmärki on võimalik saavutada, kui personali õigeaegselt teavitada ja rakendada piisavat motivatsioonisüsteemi. Räägime sellest üksikasjalikumalt.

Tähelepanu! Tulemusnäitajatega (KPI) töötamiseks ja välja antud põhjaliku andmeanalüüsiga Uus toode"Ärianalüüs ja KPI"

Uus toode indikaatorite jälgimiseks meie arendajatelt - programm

Programm võimaldab koondada teavet erinevatest andmebaasidest, e-postist. post, Interneti-mõõdikud ja analüüsid ühes keskuses.

Koondandmete põhjal on võimalik ehitada KPI näitajaid, jälgida nende piire, hinnata kontrolliobjektide efektiivsust ja muid võimalusi.

EDMS-i "Corporate Document Management" kasutajatele kehtib allahindlus 35%.

Peamised tulemusnäitajad ehk Key Performance Indicators on hindamissüsteem ettevõtte tegevus- ja strateegiliste eesmärkide saavutamise kindlaksmääramiseks. KPI aitab ettevõttel hinnata oma hetkeseisu ja tõhustada enda arengustrateegiat.

Väga sageli tehnika KPI kasutatakse ettevõtte töötajate tegevuse ja tegevuse hindamiseks ja kontrollimiseks. Venemaal ja SRÜ riikides kasutatakse sageli terminit "Key Performance Indicators" tõlkes ingliskeelsest terminist "Key Performance Indicator" (KPI). Seda tõlget ei saa aga piisavalt täpseks pidada.

Kui sõna "võti" kui võtme (eesmärgi saavutamiseks hädavajalik) ja sõna "indikaator" kui indikaatori (indikaatori) tõlget võib pidada piisavalt täpseks, siis on raskusi sõna "jõudlus" tõlkimisega. . Vastavalt ISO standard 9000:2008 võib sõna "jõudlus" jagada kaheks terminiks: tõhusus ja tulemuslikkus. Standardi järgi viitab tulemuslikkusele planeeritud tulemuste saavutamise astet ja võimet keskenduda tulemustele. Efektiivsus tähendab standardi järgi tulemuse ja selle saavutamiseks kuluvate kulude (rahalised, kvantitatiivsed, ajalised ja muud) suhet. Võttes arvesse asjaolu, et jõudlus ühendab nii tõhususe kui ka tõhususe, on KPI-d täpsem tõlkida kui "tulemuslikkuse põhiindikaatorid", kuna tulemus sisaldab ka selle hankimise kulusid.

KPI on suurepärane tööriist teatud eesmärkide saavutamise taseme mõõtmiseks. Ettevõtte tegelikus tegevuses on vaja kasutada ainult neid näitajaid, mis on seotud ettevõtte eesmärkidega.

Tänapäeval on üheks aluseks ettevõtte eesmärkide juhtimine või juhtimine ettevõtte eesmärkide järgi kaasaegsed kontseptsioonid ettevõtte juhtimine. See kontseptsioon annab võimaluse ette näha tegevuste tulemusi ja kavandada viise nende saavutamiseks.

Eesmärkidepõhise juhtimise kontseptsioon sai alguse Peter Druckeri loomingust 20. sajandil. Tema tööde kohaselt peaksid juhid vältima suurt tähelepanu igapäevaste rutiinsete ülesannete lahendamisele, selle asemel peaksid nad keskenduma ettevõttele (osakonnale) seatud eesmärkide saavutamisele. Tänapäeval sisaldab KPI süsteem seda kontseptsiooni, mida täiendavad teised kaasaegsed tehnikad ja automatiseeritud tarkvaratööriistad.

Erinevatel hinnangutel on täna ettevõtetel olulisi probleeme õigete eesmärkide seadmisega ja tulemuste hindamise süsteemiga. USA ettevõtete juhtide küsitluste põhjal selgus, et üle 60% juhtidest pole rahul ettevõtte tulemuste hindamise süsteemiga. Venemaal on rahulolematus veelgi suurem – üle 80%.

KPI ja ettevõtte töötajate motivatsioonisüsteem on omavahel väga tihedalt seotud asjad, KPI abil saab koostada ja juurutada väga tõhusa süsteemi ettevõtte personali stimuleerimiseks.

Põhinäitajaid on palju rohkem. Näitajate kogum sõltub nende rakendusalast, neid kasutatakse sageli ettevõtte juhtide töö tulemuste hindamiseks.

Ettevõtte põhinäitajad võib jagada järgmisteks tüüpideks:

• Mahajäävad KPI-d - näitavad ettevõtte tulemusi pärast perioodi lõppu
• Juhtivad KPI-d - võimaldavad teil olukorda kiiresti juhtida etteantud perioodi jooksul, et saavutada soovitud tulemused pärast selle aegumist

Finantstulemusi juhivad tavaliselt mahajäänud KPI-d. Kuigi finantsnäitajad mida ettevõtte omanikud kasutavad ettevõtte rahavoogude genereerimise võime hindamiseks, finantsnäitajad ei suuda nende mahajäämuse tõttu näidata osakondade ja ettevõtte kui terviku praegust efektiivsust.

Juhtivad (operatiivsed) KPI-d räägivad ettevõtte praegusest tegevusest. Need näitajad võivad sageli anda kaudset teavet kavandatud kohta sularahavood. Lisaks hindavad nad õigesti seadistatuna ettevõtte äriprotsesside kvaliteeti, toodete kvaliteeti ja klientide rahulolu.

Ettevõtte KPI-de komplekt on osa süsteemist tasakaalustatud tulemuskaart, mis määratleb põhjus-tagajärg seosed näitajate ja eesmärkide vahel. Sellised seosed võimaldavad näha mustreid ja tegureid, mis mõjutavad teatud protsesside tulemusi teistele.

KPI süsteemi arendamine

Põhinäitajate süsteemi väljatöötamisel saab eristada mitut etappi:

• Projektieelne töö. Tavaliselt hõlmab selline töö projektimeeskonna loomist ja projektieelset küsitlust. Samuti on selles etapis oluline hankida mahuhaldurite heakskiit ja toetus.
• KPI metoodika väljatöötamine. Selles etapis optimeeritakse org. ettevõtte struktuur, metoodika ja näitajate komplekti väljatöötamine, KPI-l põhinevate juhtimismehhanismide väljatöötamine, dokumentatsiooni komplekti koostamine.
• Koolitus tarkvara KPI-de haldamiseks. Tarkvaras muudatuste tegemiseks on väljatöötamisel tehniline ülesanne. Süsteemi otseprogrammeerimine, kasutajakoolitus ja pilootoperatsioon süsteemid. Näide programmist, mis põhineb KPI jaoks "1C".
• Projekti lõpetamine. peal viimane etapp KPI süsteem (ning metoodika ja tarkvara) on kommertskasutusele võtmas.

• Selgitage töötajatele KPI-de kasutamise eeliseid
• Strateegiliste näitajate määramine kogu ettevõttele
• Näitajate operatiivseire mehhanismide väljatöötamine
• KPI-de kogumi edasise pideva täiustamise vajadus, et toetada organisatsiooni arengut.

KPI rakendamise reeglid ja põhimõtted

Peamiste tulemusnäitajate arvu vajaduse ja piisavuse kohta on erinevaid hinnanguid. Norton ja Coplan soovitasid kunagi kasutada mitte rohkem kui 20 KPI-d.
Fraser ja Hope soovitavad kasutada mitte rohkem kui 10.

Kõige edukam praegune tava on 10/80/10 reegli kasutamine.

See reegel tähendab, et ettevõte peaks kasutama umbes 10 peamist tulemusnäitajat, umbes 80 põhitegevusega (näiteks tootmistegevusega) seotud näitajat ja umbes 10 peamist tulemusnäitajat.

väga oluline KPI rakendamine on juhitavuse ja kontrollitavuse põhimõte. See põhimõte ütleb, et indikaatori tulemuse eest vastutavale osakonnale või isikule tuleks eraldada kõik ressursid selle haldamiseks ning tulemus peab olema mõõdetav ja kontrollitav (sh nende poolt).

KPI süsteemi loomisel on ka teisi põhimõtteid:

• Partnerluse põhimõte - efektiivsuse edukaks tõstmiseks on vaja otsida partnerlust ettevõtte kõigi huvitatud subjektide vahel. Partnerlussuhted peaksid algama süsteemi loomisega ja jätkuma süsteemi edenedes.
• Jõupingutuste ülekandmise põhimõte põhivaldkondadele - efektiivsuse suurendamine võib nõuda ettevõtte teatud töötajate volituste olulist laiendamist. Sageli on need eesliinil töötavad töötajad. Samuti võib tekkida vajadus täiendada oma oskusi, viia läbi koolitusi ja kaasata nad oma tegevusega seotud KPI-de väljatöötamisse. Samuti on vaja parandada suhtlust erinevate osakondade ja töötajate vahel.
• Integreeritud tulemuslikkuse hindamise, aruandluse ja tulemuslikkuse parandamise põhimõte. Loodud ettevõttes peaks julgustama töötajaid tegema vastutustundlikke ja konkreetseid otsuseid. Samuti on vaja tagada töötajatele kogu nende töös vajalik aruandlus.
• Tegevusnäitajate strateegiaga kooskõlastamise põhimõte. Kõik näitajad peaksid olema suunatud ettevõtte püstitatud eesmärkide saavutamisele. Peamisi näitajaid on vaja pidevalt analüüsida ja optimeerida. Ettevõtte töös ei tohiks olla näitajaid, mis ei ole nendega kooskõlas strateegilised eesmärgid ettevõtetele.

Nende põhimõtete rakendamine võimaldab teil luua tõhusa ettevõtte juhtimismehhanismi.

Selle märkme kirjutamiseks  kulus:

• Sõitmiseks 68338 kilomeetrit.
• 72 töötundi kirjavahetuseks.
• 423 töötundi katseteks 30-liikmelise meeskonnaga.
• 88 tundi ettekannete ja ettekannete koostamiseks konverentsidel.
• Järelpeol tarkade inimestega vestluseks 17 tassi kohvi.
• Umbes 25 tundi selle teksti sisestamiseks ja vigade parandamiseks :).
• Surnuks piinatud copywriter, kes oli sunnitud sõeluma minu mustandeid, helisalvestisi ja üldiselt tänu talle.

Palju raha ja aega. Kõige kulukam (närvide, aja ja raha mõttes) oli ehk minu enda meeskonnas tehtud katse, mida meenutades on mul ülimalt piinlik. Aga sellest lähemalt allpool.

Varem või hiljem tekib ilmselt igal lavastajal soov õiglaselt maksta. Tehtud töö eest. Ja paljud inimesed üritavad nüüd rakendada KPI-sid (põhinäitajaid). See toimib järgmiselt: ettevõtte omanikuna määrate töötajatele konkreetsed eesmärgid. Nad saavutavad või ei saavuta oma eesmärke töö käigus. Kes on jõudnud - väljastatakse kukkel (rahaline boonus).

Selle lähenemisviisi mõte on õiglaselt maksta. Kui palju olete teeninud - nii palju olete saanud. See on aus, see on loogiline, see on imeline!

Noh, see on loogiline, et:

• Müüjad peavad määrama protsendi käibest. Hundid peavad olema näljased. (Jah, on ka alternatiivne arvamus, et sellise lähenemise rakendamine tähendab “endale täiendava maksu kehtestamist.” Aga minu jaoks on siin kõik aus :-)).
• Kontoriplankton – määra palk. Stabiilsus on nende jaoks väga oluline olemasolu tingimus.

Kuid loominguliste üksustega (disainerid, programmeerijad) on kõik palju keerulisem.

Viisime hiljuti läbi riigi juhtivate digiagentuuride ja veebistuudiote juhtide küsitluse teemal “kuidas kasutate KPI-d seoses loomeüksuste tööga”, mille tulemusena saime sellise pildi:

Mõned ettevõtted (15%) kasutavad programmeerijate ja disainerite jõudluse hindamiseks KPI-sid.

Umbes 25% ettevõtetest rakendavad KPI-sid Sel hetkel/ kohata ettevõttesisest vastupanu või töötada lihtsustatud skeemi järgi.

Ligikaudu 30% ettevõtetest maksab töötajatele palka juhtide subjektiivsete hinnangute alusel. Õigemini, 30% tunnistab seda ;-)
Ülejäänud 30% ei tunnista üles.

Kõige huvitavam on see, et paljud on proovinud KPI-sid rakendada või proovivad praegu. Ja mitte eriti edukas. See ei tähenda, et KPI on halb. Halvasti valmistatud toitu on võimatu süüa. Võib-olla me lihtsalt ei tea, kuidas seda KPI-d ette valmistada?

Kuid statistika näitab, et valdaval enamusel on rakendamisega raskusi. Ja tekib kahtlus, et sama probleem on ühine kõigile. Proovime selle välja mõelda.

Esimene asi, millega peate KPI rakendamisel silmitsi seisma, on meeskonna vastupanu

Tekib küsimus: Mis tekitab KPI-de rakendamisel arendajaid kõige enam?

Pärast mitmeid katseid ja küsitlusi kolleegide seas tuvastasime 6 peamist põhjust:

1. Hirm uudsuse ees. Kõik kardavad innovatsiooni täielikult, arvates, et see läheb hullemaks (vähem raha, rohkem tööd jne.).
2. Läbipaistmatu skeem. Mitme parameetriga hüvitisskeemi kasutades suurendame riski, et töötajad sellest aru ei saa. Inimesed on pettunud ja demotiveeritud, kui nad ei saa täpselt aru, kuidas nad saavad parimaid tulemusi saavutada või miks nad saavad järsku vähem raha.
3. "Miks nii palju?" Jah, ka seda juhtub. Kui skeem on üles ehitatud nii, et selle kuu tulemus ilmub alles kahe-kolme pärast. “Sel kuul töötasin kehvemini, aga sain rohkem. Nii et eelmisel korral ma ei saanud sellest aru. Juhtkond on idioodid, nad ei saa minu tööst midagi aru!
4. Töötaja pulsisagedus. Peaaegu võimatu on siseneda inimese enesetundesse ja anda talle "õiglane" boonus.
5. Mittetäielik sõltuvus saavutuskriteeriumid töötajalt. Näiteks ei ole täielikult kujundaja otsustada, kas tema joonistatud kavand müüakse maha või tuleb teha 50 töötlust.
6. Aruanded. Ma ei tea kedagi, kellele meeldiks aruandeid kirjutada, ajakulu kirja panna, "täpseid kuupäevi" lubada.

Kui vaatate seda nimekirja hoolikalt, näete, et enamik väiteid on seotud valiku, kaalutlemise, läbipaistvuse ja kriteeriumide piisavusega.

OKEI. Niisiis, peate lihtsalt leidma head kriteeriumid!

Noh, need, kes mõistavad kõiki, kes ei tõuse kellelegi kõrgele, keda on lihtne isegi intervjuul selgitada. Ja nii, et kõik oli aus ja ma tahtsin üha rohkem töötada.

Üldiselt proovime leida Head kriteeriumid. (Muide, "Hea" – kellele?). Meil on kolm peamist mõjutatud sidusrühma: stuudio omanik, klient ja arendajad.

Mis saab olla hea kriteerium kliendi seisukohast? Tavaliselt taandub kõik rahale (noh, või mõnele tegelikule tulemusele):

• ROI – Jämedalt öeldes on see "rahasüstide tulu". Majandusteadlaste tuletatud näitaja ei ole arendajatele täielikult rakendatav: nad ei saa ju oma töö tasuvust kontrollida ja seda liikvel olles rahas mõõta. See tähendab, et nad ei saa indikaatorit otseselt mõjutada.
• Funktsiooni madal hind. Kliendile on kasulik omada odavat funktsiooni. Ja arendaja jaoks on see mustri katkestus ("Kuidas see on: ma saan rohkem raha sest ma töötan odavalt?").
• Rahuloluaste. Ma ei tea, kuidas seda arvutada, aga arvestades, et inimesed tahavad õnne või vähemalt vähem auru (Dmitry Satin), siis saame pakkuda isegi sellist valemit:

Tegelikkus on praegu aga selline, et tulla pakkuma näiteks disainerile tema palga sõltuvust tellija efemeersest “rahulolust” on garanteeritud võimalus disainerita jääda. Selle teema toimima hakkamiseks on vaja väga tõsist kriisi. Või palju häid lisadisainereid.

• Vabastamise kuupäev. Kõik tundub olevat loogiline: anname projekti õigel ajal üle - saame palju raha, anname üle enne tähtaega - saame veelgi rohkem raha. Indikaator sobib, kuid sellel on juba tuvastatud probleem: kõik ei sõltu arendajast. Tähtajad tekivad enamasti kliendihalduse poolelt. (Siit õiglane: “Miks ma peaksin palgast ilma jääma, kuigi see juht ei löönud kliendilt sisu välja?”).

OKEI. Need kriteeriumid, mis on kliendile head, ei ole ilmselt head arendajale. (Mul pole illusioone, nüüd saate hõlpsalt välja mõelda veel 200 tükki erinevaid äri jaoks olulisi kriteeriume. Kirjutage ja arutage kommentaarides :))

Kuid saate mõõta JÕUDLUST! See on nii lihtne!

Või mitte? Kuidas seda mõõta? Kui ma aia värvisin, on kõik ilmne. Kuid on konks. Meie tööstuses on palju mõtlevaid, loovaid, andekaid inimesi ja keegi ei värvi piirdeid. Vaatame programmeerijate näidet. Millised head tulemuslikkuse mõõdikud siis meelde tulevad?

• KSLOC. Kas sa tead, mis see on? Ja mis on hindu kood – kas tead? Rakenda – uuri välja. KSLOC on tuhandete koodiridade arv. Kui seote selle näitaja palgaga, siis oodake tuhandeid ridu copy-paste. Üks mu sõber sai kuskil Bangalores täidetud tellimuse - php skripti, ainult kümne dollari eest, aga koguni 20 MB eest. Ja ta töötas!
• Mingi jama kogus tunnis (WTF/h). Päevas joonistatud lehtede arv, tunnis rakendatud funktsioonide arv jne. Tundub, et see on tavaline mõõdik – midagi saab reaalselt välja arvutada ja maiuspalade jagamiseks kasutada. Tekib aga eelmise punktiga sarnane probleem: kvaliteedi langus kvantiteedi arvelt, tehnoloogilise võla kasv. Motivatsioon, huvi, rahulolu – kõik kukub kiiresti alla. Sellest tulenevalt käive ja madal kvalifikatsioon.
• Vigade arv. Mida vähem vigu, seda rohkem maksame. Kõik on loogiline, kas pole? Mitte päris. Kas teie stuudios on rakendatud bugtracker? Kui jah, siis unusta see. Teie testijad lepivad teie programmeerijatega peagi kokku, kui palju vigu kirjutada ja kui palju mitte, et see ei oleks mõlema poole kahjuks.
• Töötlemine."Kui jääte tööle hiljaks, ei tööta te hästi." Kas see on ka loogiline? Võitleme ületöötamisega, näiteks lülitame elekter välja pärast kella 18.00. Siinkohal tuleb aga meeles pidada, et arendaja psühholoogia erineb põhimõtteliselt kontoriplanktoni psühholoogiast: kui ta istub õhtuni, siis on tal huvi (ja seda tuleks julgustada).

Inimesed töötavad meie valdkonnas peamiselt seetõttu, et neil on selle vastu huvi.

Ärge sekkuge rumalatesse ettevõtte reeglitesse.

• fookusfaktor. See mõõdik jõudis meile minu lemmik Scrumilt. Näitab, kui palju ülesanne oleks ideaalis pidanud võtma ja kui palju see lõpuks oli. Meeskonna "koondumine" projektile. Kas selle kriteeriumi alusel on võimalik raha maksta? Päris, aga kui teie juhid pole "tehnikud", siis programmeerijad hindavad ajaprognoose teadlikult üle, minimeerides oma riske. Sellise lähenemise tagajärjeks on tähtajad venivad, klient on nördinud (või ei osta sinult). Jah, ja iga kohtumine muutub 10 minutiga tüllideks ja vaidlusteks.
• Kiirus. Ka Scrumilt. Kurikuulus "etendus". See on siin pigem mitteilmne, humanitaarteadused võivad lõigu vahele jätta.

Võimaldab ennustada, mitu ülesannet suudab meeskond järgmisel etapil sooritada, olenevalt sellest, kui palju nad eelmisel etapil täitsid. Probleemid on samad, mis fookusfaktoril, pluss lisandub veel üks. Sageli hakkab juht (eriti kogenematu), kes tajub, et meeskonna tulemuslikkust saab "mõõta", seda tööriista kasutama "teises suunas". Kuid kiirus ei saa olla täpne kriteerium, sest näitab, kui kaua võib sama ülesanne samadel tingimustel sama meeskonna poolt sooritada. Pärast ülesande täitmist on aga meeskond juba muutunud: on saanud kogemusi, kuidas just seda ülesannet lahendada. Ja mõõdik ei tööta uuesti.

• tsükli aeg. Kui kiiresti möödub aeg hetkest, mil tekkis idee projektis funktsiooni rakendada, kuni hetkeni, mil see valmis sai.

Mulle isiklikult see mõõdik väga meeldib. Üks peamisi, mida tuleks mõõta ja optimeerida. Kuid arendajad seda tegurit otseselt ei mõjuta. See on väga kõrge taseme mõõdik. Kui hakkate meeskonnale palka maksma nende tsükliaja järgi, tähendab see, et juhina ei püüa lahendada meeskonna probleeme ja mõista protsesse, vaid lihtsalt kannate kõik meeskonnale.

Katse muuta arendaja palk sõltuvaks kõrgetasemelisest mõõdikust on tõend juhi impotentsusest

Niisiis, kas meeskonna efektiivsust on võimalik mõõta? Jah, saate, eriti kuna oleme selle jaoks kirjutanud kümmekond näitajat. Ja veel kümmekond-kaks võib kommentaarides mõelda. Teine küsimus, kas arendaja palka tasub näitajatest sõltuvaks teha? Nüüd on see riskantne.

Hakkan tööle ja teen oma tööd – see on hea, sest olen professionaal ja see on minu jaoks huvitav. Aga kui nad hakkavad mulle lollide mõõdikutega mäda laiali ajama, siis ma optimeerin need lollid mõõdikud. Kirjutan 1000 rida või joonistan 10 sitta kavandit päevas. Ja minu tööhuvi kuivab väga-väga kiiresti, ma hakkan rumalalt tainast tahtma. Seda nimetatakse sisemise motivatsiooni asendamiseks välise motivatsiooniga.

Lugu hullust

Kord sattus “mu hea sõber” stuudio juht vaimustusse ideest kehtestada väga õiglane palk, kus arvestataks hunniku parameetreid. Loomulikult läheneti asjale suures plaanis. Kirjutas terve hulga kriteeriume, näiteks:

- töötatud inimtundide ja tegelike töötundide kuuplaan;

- kvartali müügiplaan;

- hoolealuste arv ja nende töötasud;

- klientide positiivse suhtluse hulk (rahulolu);

- kliendi korduvate uute projektide taotluste arv;

- auhinnad erialastel võistlustel;

— negatiivne suhtlus kliendiga;

- QA leitud vigade arv;

- nõuete kasv;

- kliendi poolt leitud vigade arv pärast projekti algust;

raamatute lugemine, artiklite kirjutamine.

Ja veel 20 tükki.(Kasulik nimekiri, võta ;-)).

Kõik see viidi ühte süsteemi. Loomulikult pidi süsteem olema tasakaalus. Seetõttu otsustati esimestel kuudel see kalibreerida virtuaalsetel "ümbristel". Mõeldi välja suur tahvel, millele joonistati töötajate nimekiri. Tahvlile pandi erinevaid “ümbriseid” - niipea kui makse laekus, lõppes projekt või juhtus mõni hea (või halb) sündmus, mis tulevikus palka mõjutab.

Sõna otseses mõttes 1 tunni jooksul muutusid töötajate näod väga-väga süngeks. Paar päeva hiljem tekkisid küsimused: "miks mul on vähem kommipabereid?" või "miks nad mulle kommipaberit ei andnud - kas ma aitasin Vasjat?".

Tuju muutus rahutuks. Projektide hindamine võttis nädalaga 4 korda kauem aega kui vanasti ning iga hindamine kujunes lõputuks vaidluseks arendaja ja projektijuhi vahel. Kuu lõpuks tahtsid vähesed kaaslast aidata – nad selgitasid, et "nende enda tööd on piisavalt". Ilmnes lõpmatu hulk olukordi, mida ei suudetud vormistada. Paljud kommipabereid anti välja subjektiivsete aistingute põhjal.

Vähesed inimesed tahtsid töötada ilma kommipaberita, pinge kasvas. Tootlikkus ja motivatsioon – langes. Kuu aega hiljem programm tühistati. Paari kuu pärast ärevus kadus.

Kokkuvõtteks:

Mõõta tuleks erinevaid mõõdikuid ja mõelda-mõelda-mõelda, kuidas neid mõjutada. Kuid ärge edastage kõrgetasemelisi mõõdikuid otse arendajatele ja disaineritele. Ja edasi.

"Arendajal on neli komponenti: keha, süda, vaim ja hing.

1. Keha vajab raha ja turvatunnet.
2. Süda – armastus ja tunnustus.
3. Meel – areng ja enesetäiendamine.
4. Hing – eneseteostus.

S. Archipenkov

Austage teisi inimesi ja andke neile võimalus teha seda, mis neile meeldib)).

Ja kõige viimane. On kahtlus, et iga juht peab ise aru saama, kas tema organisatsioon on KPI-le üleminekuks valmis. Loodan, et see väike valik artikleid, mille meil õnnestus koguda, aitab õige otsuse tegemisel.

KPI süsteemi juurutamine on ettevõtte jaoks oluline samm iga töötaja ja ettevõtte kui terviku efektiivsuse tõstmise suunas.

Lääne ettevõtted on pikka aega kasutanud töötajate motiveerimiseks võtmenäitajate süsteemi, meie aga ainult suured organisatsioonid hakata järk-järgult juurutama sarnast lähenemisviisi ja mitte alati õigesti.

Hästi ülesehitatud KPI süsteem võimaldab kõige paremini kohandada organisatsiooni, kõigi selle osakondade ja iga töötaja tööd individuaalselt. See lubab:

• selgitada välja ettevõtte eesmärgid ja viia need töötajateni;
• motiveerida meeskonda eesmärke saavutama ja antud tööülesandeid kvalitatiivselt täitma;
• suurendada lõpuks ettevõtte tulemuslikkuse kasvu.

Kuid ärge võtke KPI-d imerohina. Ei piisa, kui lihtsalt igale töötajale “latt paika panna”, selle latiga töötasu siduda ja vaadata, kuidas töötajad boonust taga ajades pea kohal hüppavad. KPI juurutamine on keeruline ja pikaajaline protsess, mis nõuab nii juhilt kui ka töötajatelt palju aega ja vaeva. Võtmenäitajate süsteemi väljatöötamise protsessi tuleks kaasata kogu ettevõte - ainult nii saab vältida "uudsuse tagasilükkamise" efekti ja uue tööskeemi kõige adekvaatsemat tajumist.

KPI-d on parimad juurutada järk-järgult. Jälgige oma töötajate reaktsiooni - kui nad suhtuvad sellesse ideesse negatiivselt, on parem mitte kiirustada, vaid kõigepealt korraldada ulatuslik teavitus ja koolitus. Ainult siis, kui töötajad suhtuvad muudatustesse soosivalt ja saavad aru, miks neid vaja on, toob see hea tulemuse.

Põhinäitajate määratlus

Sellise väljatöötamine on väga oluline KPI , mis on korrelatsioonis teie ettevõtte peamiste eesmärkidega ja on reaalselt saavutatav. Ehk siis need, mida töötaja ise saab mõjutada. Pole mõtet määrata näitajaid, mida inimene ei saa kuidagi mõjutada - näiteks saidilt müügiosakonna kõnede arv (jälgimiseks). sedaKPI turundajale või SEO spetsialist.

Mõelge, millist rolli töötaja teie ettevõttes mängib ja mida soovite, et nad paremini teeksid. See võib olla valik KPI-d. Igal ettevõtte töötajal peaksid olema oma tulemusnäitajad.

Müügitöötaja jaoks need on: väljaminevate kõnede arv, keskmise tšeki suurus, tehtud tehingud, saadetud CP-de arv.

Advokaadi KPI– võidetud kohtuasjade arv ja seeläbi ettevõttele raha kokkuhoid.

Turundaja töö saab hinnata ettevõtte hõivatud turuosa, meelitatud klientide arvu ja ROI järgi.

SestSEO spetsialist põhinäitajad võivad olla ROI, saidilt pärit rakenduste arv.

Areneb KPI, on väga oluline arvutusvalemid õigesti ette kirjutada, neid selgitada ja iga töötajaga kokku leppida. Oluline on saavutada arusaam, mida täpselt ja kuidas iga töötaja töötasu arvutatakse. Inimene peab mõistma, mida ta saab mõjutada ning kuidas rohkem teenida ja ettevõttes asjade seisu parandada.

Põhinäitajate süsteemi rakendamine toimub mitmes etapis.

1. KPI arendamine seoses ettevõtte eesmärkide ja üldstrateegiaga.

Selles etapis peate esialgu kindlaks määrama ettevõtte üldised eesmärgid. See võib olla sisenemine piirkonna 10 parima ettevõtte hulka oma nišis, teatud müügikäive, sisenemine rahvusvahelisele turule ja muud. Kui olete oma eesmärgid kindlaks määranud, peate need kategoriseerima olulisteks (prioriteetseteks) ja mitteprioriteetseteks. Vastasel juhul võite suunata töötajate jõupingutused vales suunas.

Kaasa osakonnajuhatajad ja töötajad eesmärkide püramiidi loomisse. Mida rohkem inimesi protsessi kaasatakse, seda parem. Mida rohkem infot kogute ja kui kuulate töötajate endi arvamust, seda tõenäolisem on, et eesmärgid on reaalsed ja saavutatavad.

Võtame näiteks teie ettevõtte müügiosakonna. Arutage osakonnajuhataja ja töötajatega, kui reaalne on suurendada müüki X protsendi võrra. Selleks peab iga töötaja suurendama keskmist tšekki X võrra ja klientidele tehtavate kõnede arvu. Määrake konkreetsed numbrid, mis ei ole tegelikkusest lahutatud - sellest võib saada selle osakonna töötajate KPI.

2. Protsessi tutvustus, töötajatele selgitamine.

Süsteemi juurutamine peab algama töötajatele selgitamisega, milleks seda vaja on. Kui tutvustate lihtsalt põhinäitajaid, nagu ülaltpoolt juhitud, võite kogeda selle süsteemi vääritimõistmist ja tagasilükkamist. Kui töötajate arvamust ei arvestata ja nad lihtsalt faktiga silmitsi seisavad, siis tugeva meeskonna loomine ja eesmärkide saavutamine ei õnnestu.

Strateegia väljatöötamisel tuleks juba praegu arvestada töötajate soovidega. Nüüd jääb see järk-järgult kasutusele võtta uus skeem tööd.

Iga uus töötaja peab töölevõtmisel tutvuma oma töö tulemuslikkuse hindamise süsteemiga, selgitades, mis on iga näitaja taga.

3. Juhtimine.

Nüüd tekib järgmine küsimus: peate kuidagi kindlaks määrama töötajate töö efektiivsuse, kontrollima ja pidama arvestust põhinäitajate üle. Ainult nii saate nende töö eest õiglaselt tasuda. Peate arvestama ja võtma arvesse konkreetseid põhinäitajaid: näiteks müügiosakonna kõnede arv päevas, tootmisosakonna üksuste arv jne. Seetõttu on vaja läbi mõelda ja juurutada aruandlussüsteem ning automatiseerida näitajate arvestus.

Lihtsaim viis seda teha on spetsiaalse tarkvara abil. Müügiosakonna puhul aitab iga töötaja tulemuslikkust jälgida klienditeenindussüsteem CRM. Siin saab iga töötaja salvestada andmeid klientide, kõnede, kliendiga peetud vestluse tulemuste jms kohta.

Kui teil on hea IT-osakond, saate Exceli baasil välja töötada oma aruandluslahenduse.

Võid meeskonnatööks valida mõne hea jälgija – neid on turul palju.

Ideaalne lahendus peaks:

• tagama kontrolli iga töötaja töö üle;
• koguda andmeid sisse ühtne formaat ja tuua need ühte andmebaasi;
• abi palgaarvestusega.

4. Tõhususe ja täiustamise analüüs.

Kui tegite kõik õigesti, saab iga töötaja jälgida oma tulemuslikkust ning nende ja palga vahelist suhet.

Analüüsige alluvate efektiivsust. Õigesti juurutatud põhinäitajate hindamise süsteem võimaldab teil mitte ainult kuu või kvartali lõpus tulemusi kokku võtta - näete ebakõlasid isegi töö tegemise protsessis. Sinu kui juhi ülesanne on sellised probleemid õigeaegselt tuvastada ja need kõrvaldada.

Kui töötaja näitab halbu tulemusi, ei ole see põhjus tema vallandamiseks ega preemiast ilmajätmiseks. Kaaluge täiendõppe, koolituse, ettevõtte töösüsteemi täiendava selgitamise võimalust.

Samuti peate perioodiliselt üle vaatama iga töötaja põhinäitajad. Seda saate teha iga kuu töötasu arvutamisel. Mõned neist võivad muutuda ebaoluliseks, mõned võivad kaalust alla võtta või tuleb kvantitatiivsed näitajad üle vaadata. Saate määrata selle ülesande personaliosakonna liikmele.

Laske kindlasti tagasisidet. Töötaja peab mõistma, millised tegevused viivad positiivse tulemuseni ja millised mitte. Võib-olla õnnestub iga töötaja jaoks välja töötada arendussüsteem.

Mis aja jooksul täpselt selgub - näete, kes on juba edutamiseks valmis ja kes ei kuulu teie ettevõttesse üldse.

Palgaarvestus KPI alusel

KPI süsteemi kasutuselevõtt peab tingimata mõjutama palgaarvestust. Tavaliselt kasutatakse järgmist skeemi: töötasud jagunevad palgaks ja preemiateks. Töötaja saab palka igal juhul, olenemata sellest, kas ta on saavutanud põhinäitajad või mitte. Kuid preemia, preemia osa rahasumma sõltub otseselt töötaja pingutustest, sellest, kui palju näitajaid ta on saavutanud või mitte.

Levinud vead KPI-de sisestamisel ja palgaarvestuse muutmisel:

• KPI kasutuselevõtuga kärbitakse palka. Kui töötaja sai 15 000 rubla ja pärast põhinäitajate süsteemi kasutuselevõttu langes tema palk 10 000-ni ja ülejäänu tuleb veel teenida, motiveerib see inimest nõrgalt mitte ainult töötama, vaid ka teie ettevõttesse jääma. üldiselt. Seetõttu peate enne KPI-süsteemi kasutuselevõttu mõtlema eelarvele - teil peab olema täiendavaid vahendeid töötajate lisatasude jaoks;
• ebaoluline summa lisatasu või vastupidi liiga väike palk. Esimesel juhul on töötajal väike materiaalne motivatsioon päris hästi töötada, teisel juhul ka, sest kui näitajaid ei saavutata, ei jää inimene ilma. Ja see peletab uusi potentsiaalseid töötajaid teie ettevõttes töötamast. Ideaalne suhe on 75% palk ja 25% lisatasu.

Arvutamiseks võite kasutada valemit:

Ja pidage alati oma lubadusi. Kui inimene on boonuse teeninud, peaks ta selle nagunii saama.

KPI süsteemi juurutamine on pikk ja vaevarikas protsess. See nõuab mitte ainult aega, vaid ka ressursse - moraalseid, materiaalseid. Kuid varsti, pärast teatud kohanemisperioodi, näete oma ettevõtte kvalitatiivset ja kvantitatiivset kasvu. Kohe saab selgeks, millised töötajad on ballastiks, ja neid, kes oma tööd hästi teevad, premeeritakse vastavalt saavutustele. Ja mis kõige tähtsam, kõik saavad aru ühine eesmärk ettevõtet ja selle saavutustele kaasa aidata.