Különféle típusú személyzeti struktúrák. A szervezet személyi struktúrájának elemzése

A modern társadalomban az egyén személyes tulajdonságai az üzleti jellemzőkkel, a munkához való hozzáállásával és a szakmai alkalmasság szintjével kezdődnek. Mindez meghatározza a szakmai etika tartalmát alkotó kérdések kivételes relevanciáját. A valódi professzionalizmus olyan erkölcsi normákon alapul, mint a kötelesség, az őszinteség, az önmagunkkal és kollégáival szembeni igényesség, a munka eredményéért való felelősség.

A személyzet minőségi jellemzői - a szakmai, erkölcsi és személyes tulajdonságok összessége, amelyek konkrét kifejeződése annak, hogy a személyzet megfelel a pozícióra vagy munkahelyre vonatkozó követelményeknek. A személyzet minőségi jellemzőinek teljes készlete a következőkre osztható:

képességek (iskolai végzettség, megszerzett tudás mennyisége, szakmai készségek, munkatapasztalat egy adott területen szakmai tevékenység, bizonyos típusú termékkel vagy szolgáltatással, együttműködési és kölcsönös segítségnyújtás szakmai készségei, komplex programokban való munkavégzés tapasztalata stb.);

motiváció (a szakmai és személyes érdekek köre, a karriervágy, a hatalomvágy, a többletfelelősségre és a többletterhelésre való készség stb.);

tulajdonságok (a fizikai, mentális vagy intellektuális stressz bizonyos szintjének észlelésének képessége, koncentrálóképesség, memória és egyéb személyes tulajdonságok, amelyek bármilyen munka elvégzéséhez szükségesek).

A személyzeti menedzsment elméletében különböző megközelítések léteznek a személyzet minősítésére, az ellátott funkcióktól függően. Ez a besorolás a termelési folyamatban részt vevő személyzet két fő kategóriáját írja elő: vezetői és termelési.

Rizs. 1. A szervezet személyi állományának felépítése kategóriánként

A vezetők olyan alkalmazottak, akiknek munkatevékenysége meghatározott irányítási funkciók ellátására irányul. Ide tartoznak a vonali és funkcionális vezetők és szakemberek.

Lineárisak azok a menedzserek, akik irányítják, koordinálják és ösztönzik a termelési tevékenységet, kezelik a szervezet erőforrásait, döntéseket hoznak, teljes felelősséget vállalnak a szervezet céljainak megvalósításáért és döntési joggal rendelkeznek. Funkcionálisnak minősülnek az alszekcióvezetők, amelyek fő feladata a közvetlen vezetők eredményes munkájának elősegítése. A vezetők és a főszakemberek közösen hozzák létre az adminisztrációt.

Olyan szakemberek (mérnökök, közgazdászok, technikusok, technológusok, pszichológusok), akik a termelésben új ismeretek és technológiák létrehozásában és bevezetésében, valamint egyedi termelési és irányítási problémák megoldásainak kidolgozásában vesznek részt.

Műszaki szakemberek (alkalmazottak), akik technikai és információs segítséget nyújtanak a vezetői apparátusnak (információgyűjtés, feldolgozás, tárolás és továbbítás). Tevékenységük sajátossága a szabványos eljárások és műveletek végrehajtásában rejlik, amelyek főként az arányosításra alkalmasak.

A vezetői állomány főként szellemi és szellemi munkával foglalkozik. A vezetés szintjén a vezetők alsó vezetőkre (művezető, részlegvezető, csoportiroda), középső (műhelyek, osztályok vezetői, helyetteseik) és felső vezetőkre (vállalkozásvezetők, helyetteseik) oszlanak meg.

A produkciós személyzet olyan előadóművész, aki végrehajtja a vezetők döntéseit, közvetlenül végrehajtja a vagyonteremtéssel vagy a termelési szolgáltatások nyújtásával és az áruk mozgásával foglalkozó szervezet terveit. Ide tartoznak a takarítók, biztonsági őrök, futárok, ruhatárosok is. Analitikai célokra a termelési potenciál a következőkre oszlik:

a fő munkavállalók, akik közvetlenül részt vesznek a termelési folyamatban a jólét megteremtésével;

segédüzemek, amelyek a fő termelés kiszolgálásának funkcióit látják el.

A SZERVEZET SZEMÉLYSZERKEZETE ÉS TÍPUSAI

1. Általános személyzeti struktúra

Az egyes munkavállalói csoportok összessége alkotja a személyzeti struktúrát, más szóval a szervezet társadalmi struktúráját, amely lehet statisztikai és analitikus.

A statisztikai struktúra tükrözi eloszlását és mozgását a kategóriák és pozíciócsoportok összefüggésében. Például elkülöníthető a fő tevékenységek (fő- és kisegítő, kutatás-fejlesztési osztályokon, a menedzsment apparátusban dolgozók, termékek, szolgáltatások létrehozásával vagy ezen folyamatok kiszolgálásával foglalkozó) és a nem főtevékenységek személyzete. tevékenységek (alkalmazottak a javítás, lakás - kommunális szolgáltatások, osztályok a szociális szféra). Divíziójukban mindegyik vezetői, szakemberi, dolgozói pozíciót tölt be, róluk a legfontosabb információkat az aktuális beszámoló tartalmazza.

Az analitikai szerkezetet speciális tanulmányok és számítások alapján határozzák meg, és általánosra és egyedire osztják. Az általános struktúra összefüggésében a személyzetet olyan kritériumok szerint veszik figyelembe, mint a munkatapasztalat, végzettség, szakma; a magánstruktúra az egyes munkavállalói kategóriák arányát tükrözi.

A személyi struktúra optimálisságának kritériuma az, hogy a különböző munkaköri csoportokban foglalkoztatottak száma megfelel-e az egyes munkaköri csoportokra jellemző munkamennyiségnek, időköltségben kifejezve.

A munkaügyi funkciók jellege szerint a személyzetet dolgozókra és alkalmazottakra osztják.

A munkások közvetlenül alkotnak anyagi értékek vagy ipari szolgáltatásokat nyújtanak. Szokás különbséget tenni a fő- és segédmunkások között. Az előbbiek olyan technológiai folyamatokkal foglalkoznak, amelyek célja egy adott szervezet végtermékének létrehozása. A második a segédegységekben - javítás, szerszám, szállítás, raktározás - a berendezések karbantartásával és a munkákkal kapcsolatos.

Munkavállalók gépesített és kézi munka kiosztása. Ugyanakkor a következő kategóriákat különböztetjük meg: automata gépekkel dolgozók; munkavégzés gépek, mechanizmusok, műszerek, berendezések segítségével; szervizgépek, szerszámgépek, berendezések, eszközök; kézi munka elvégzése; munkavégzés gépek és mechanizmusok használata nélkül; gépek és mechanizmusok javítási és beállítási munkáinak elvégzése.

A dolgozókat szakma, életkor, javadalmazási formák és rendszerek, szolgálati idő szerint is osztályozzák.

A dolgozók közé tartoznak a főtevékenységhez nem kapcsolódó szolgáltatások nyújtásával foglalkozó utánpótlás szolgálatosok is - házmesterek, futárok, nem termelő helyiségek takarítói, vezetői személygépkocsik sofőrjei és alkalmazottakat szállító buszok.

Az alkalmazottak az emberek tevékenységének szervezését, a termelésirányítást, adminisztratív, pénzügyi, számviteli, ellátási, jogi, kutatási és egyéb munkát végzik.

A főként szellemi, szellemi munkát végzők szakmacsoportjába tartoznak az alkalmazottak. Több alcsoportba egyesülnek.

Először is, ezek a vezetők, akik ellátják a funkciókat Általános menedzsment. Hagyományosan három szintre osztják őket: a legmagasabb (a szervezet egészét tekintve); közepes (alap szerkezeti felosztások); alulról építkező (előadókkal való munka). A vezetők között vannak helyetteseik, főszakemberek, állami felügyelők is.

Együtt alkotják az adminisztrációt, amelybe olyan személyek is beletartoznak, akik nem kapcsolódnak a menedzsmenthez, de támogató menedzsment feladatokat látnak el, például személyzeti tisztek.

A munkavállalók másik, legnépesebb alcsoportját a különböző profilú szakemberek alkotják. Foglalkoznak azzal, hogy elméleti és alkalmazott fejlesztések formájában új ismereteket, általánosságban ismereteket hozzanak létre és vezessenek be a termelésbe, valamint olyan lehetőségeket dolgoznak ki az egyes termelési és irányítási problémák megoldására, amelyek kiválasztása és átvétele a vezetők hatáskörébe tartozik. Ezek közgazdászok, jogászok, mérnöki és műszaki dolgozók és asszisztenseik.

A képzettség szintjétől függően megkülönböztetik a legmagasabb és a középfokú végzettségű szakembereket. Előbbiek irányítják a gyártási, technikai és kreatív folyamatokat; a másodikak a mű előadói.

A beosztás szerinti szakemberek lehetnek „fő”, „vezető” idősek, „vagy számmal jellemezhető kategóriájuk. A vezető szakember, szokásos szakemberi feladatai ellátásával együtt, vezethet kollégák csoportját - hétköznapi előadóművészeket, akik nem tartoznak önálló egységhez. Ez az útmutatás nem adminisztratív jellegű, hanem főként koordinációs és tanácsadási jellegű. Egyedüli felelős végrehajtója is lehet valamilyen felelős munkának, beosztottjai nélkül. A vezető szakember a vezető szakorvossal azonos feladatokat lát el, de módszertani útmutatást is ad, a vezető pedig koordinálja a vezető és vezető szakemberek munkáját.

A nyugati cégeknél különösen a tehetséges szakembereket, még ha éppen nincs is számukra állás, gyakran „tartalékban” tartják egyértelműen meghatározott felelősségi körök nélkül, és még egy speciális „vadlibák” kifejezés is létezik a jelölésükre.

Ebben a csoportban a harmadik alcsoportot a munkavállalókhoz tartozó egyéb munkavállalók alkotják. Iratkészítést, lebonyolítást, könyvelést, ellenőrzést, gazdasági szolgáltatásokat látnak el, például pénztárosok, ügyintézők, levéltárosok, parancsnokok.

Az emberek egy adott csoportba (kategóriába) való besorolásának alapja az általuk betöltött pozíció, vagyis a szervezet személyzeti egysége, a vezetési struktúra elsődleges eleme, amelyet a szervezet jogainak, kötelességeinek és felelősségeinek halmaza jellemez. munkavállaló, az általa végzett munkafunkciók, a hatásköri határok, a jogállás.

A személyi állomány szakmai képesítési szerkezete

Egy adott pozíció betöltéséhez az embereknek megfelelő szakmával és végzettséggel kell rendelkezniük.

A szakma olyan speciális elméleti ismeretek és gyakorlati készségek komplexumaként értelmezhető, amelyeket egy személy speciális képzés és munkatapasztalat eredményeként szerez meg ezen a területen, és lehetővé teszi számára a megfelelő típusú tevékenység elvégzését. Beszélhetünk például menedzser, jogász, közgazdász, orvos szakmáról.

Az egyes szakmákon belül a munkamegosztás eredményeként a funkciók szűkebb körének ellátásához kapcsolódó szakterületek különülnek el. Így az ügyvédi szakmán belül a szakterület a polgári jog, a büntetőjog, az államjog stb.

A tapasztalat és a gyakorlat összekapcsolja a készségeket, ismereteket és készségeket, képzettséget, azaz e munkaköri funkciók ellátásához szükséges szakmai felkészültséget képezve. Különbség van a munkaköri végzettség és a munkavállalói végzettség között. Az elsőt egy követelményrendszer képviseli azzal szemben, akinek teljesítenie kell; a második - egy személy által megszerzett szakmai tulajdonságok készlete.

A munkavállaló képzettségét olyan tényezők határozzák meg, mint a szakma elsajátításához szükséges általános és speciális ismeretek szintje, adott vagy hasonló munkakörben végzett munkatapasztalat. A vezetők számára ez a szervezési képességek szintjéről is szól. A minősítést egy speciális bizottság osztja ki egy adott személy tudásának és tapasztalatának átfogó vizsgálata alapján, és jogilag rögzíti a dokumentumokban - oklevelekben, bizonyítványokban stb. szervezetekAbsztrakt >> Állam és jog

STRATÉGIAI VEZETÉS SZEMÉLYZET" 1. téma. Személyzet mint vezérlőobjektum kortárs szervezetek Jelenleg... szervezetek Szerkezet személyzet Folyékonyság személyzetés hiányzások Rotációs ráta személyzet Szerkezet készségek és ismeretek személyzet Munkaterhelés...

Szerkezet személyzeti menedzsment az OJSC AZ Ural vállalatnál

Tanfolyam >> Menedzsment

Megpróbálja megőrizni a merev működést szerkezetek ban ben kortárs szervezetek körülmények között... személyzet. Fejlődés személyzeti politika. Fejlesztés és képzés személyzet(UOC) Szervezetés dolgozói képzés lebonyolítása személyzet. Motiváció személyzet ...

Szerkezet személyzeti menedzsment be szervezetek

Absztrakt >> Állam és jog

"Személyzeti menedzsment" tudományág a következő témában: " Szerkezet személyzet ban ben szervezetek" Elkészült: Art. gr. MI-107 ... UNITI, 2005 .. 4. Shekshnya S. V. Személyzeti menedzsment kortárs szervezetek- M.: "Intel-Synthesis" Üzleti Iskola, 2003 ...

Szerkezetés a dinamika személyzet ban ben szervezetek

Cikk >> Menedzsment

Szakmai és képzettség jellemzi szerkezet munkaerő szervezetek. A szakmákat a karakter határozza meg... kortárs szervezetek a személyzetirányítási rendszerben egy önálló típus emelkedett ki személyzeti munka– kioldó vezérlés személyzet ...

Személyzeti struktúra - az egyéni jellemzők abszolút és relatív értékeinek összessége, amely bizonyos alapon egyesített munkavállalói csoportok létrehozásához vezet, és biztosítja a szervezet egyetlen erőforrásaként való működését. NÁL NÉL ezt a meghatározást felhívjuk a figyelmet arra, hogy a személyzeti struktúra minden elemének megvan a maga sajátos szerepe, és más elemekkel is összefügg. Például minden vállalkozásban kell lennie szervezőknek, koordinátoroknak, vezetőknek, kritikusoknak és más típusú szerepeknek. A személyi állomány szerkezetének meg kell felelnie a munkavégzési funkciók szerkezetének és fejlődésük tendenciájának, a jellemzők közötti kapcsolat pedig arra utal, hogy az egyik típus szerkezetében bekövetkezett változás egy másik típus szerkezetében bekövetkezett változás miatt következhet be. Például az életkori struktúra változása közvetlenül érinti a képesítési struktúrát, vagy a funkcionális struktúra változása a szakmai struktúrát stb. A személyi struktúra tehát tükrözi a szervezet személyi állományának összetételét, minőségi jellemzőit, ezek összefüggéseit és jelentőségét.

A szervezet személyi állományának strukturálásának kritériumai a munkavállalók társadalmi, szakmai, demográfiai jellemzői, a szervezet irányításában elfoglalt helyük és az ellátott funkciók, van felosztás a fő- vagy segédtermeléshez, főálláshoz vagy nem. -személyzet. A legtöbb szakértő egyetért abban, hogy a szervezet személyi állománya hét területre (szempontra) strukturálható, amelyeket az ábra mutat be. 3.8.

Rizs. 3.8.

A személyzet szervezeti és funkcionális felépítése

Szervezeti struktúra A személyzet tükrözi az egyes alkalmazottak, egységek jogainak, kötelezettségeinek és autonómiájának körét, valamint a köztük lévő alárendeltség mértékét (3.9. ábra).

Rizs. 3.9.

Funkcionális struktúra tükrözi a fő funkciók felosztását a szervezet egyes jellemző funkcionális területei között. A személyzet beosztása a funkcionális struktúra egyik vagy másik eleméhez annak szakmai jellemzőinek megfelelően történik, és a szervezet funkcionális struktúrájának elemeinek felosztása az ilyen funkciók szervezetben történő végrehajtásának szükségessége alapján történik. . Itt a következő funkciókat ellátó személyzeti csoportok különíthetők el: tervezés, technológiai támogatás, gyártás, irányítás, személyzetirányítás, gyártás előkészítés és karbantartás, ellátás, marketing, szállítás és információs támogatás.

A funkcionális struktúra tükrözi a fő irányítási funkciók megosztását a vezetés és az egyes egységek között (3.10. ábra).

Rizs. 3.10.

A személyi állomány szervezeti funkcionális struktúrájával ellentétben a mennyiségi mutatók mellett minőségi mutatók is meghatározzák. Ezek a mutatók a szervezési készségeken, a teljesítőképességen és a szakember képzettségén alapulnak, i.е. a személyzet fő funkcionális típusai. Ez a személyi struktúra olyan elemeket foglal magában, mint a szervező, az előadó és a szakember. Szervező - aki létesít, létrehoz, elrendez valamit. Szakember - bármely tevékenységi területen speciális ismeretekkel, jártassággal rendelkező személy; valamit jól tudva, mestere a mesterségének. Végrehajtó - aki közvetlenül ténylegesen végrehajtja az utasításokat, a magasabb munkások utasításait, megtestesíti azokat. A személyzet funkcionális szerkezete szerinti létszámarányt a vállalkozás létszáma határozza meg, az pedig, hogy ki és milyen helyet foglal el a szervezet struktúrájában, nagyrészt a munkavállaló elhivatottságától és képességeitől függ.

A tevékenység típusa szerint megkülönböztetjük:

• fő- és segédosztályon dolgozó személyek;
• a kutatási és fejlesztési részlegek személyzete;
• vezetői személyzet;
• termékek, szolgáltatások létrehozásában vagy e folyamatok karbantartásában részt vevő munkavállalók;
• nem alaptevékenységet végző alkalmazottak (lakás- és kommunális szolgáltatások, szociális szféra) stb.

Viszont mindegyik kategóriákra van osztva: vezetők, szakemberek, egyéb alkalmazottak (műszaki előadók), dolgozók.

Szempontból részvétel a termelési vagy irányítási folyamatban a személyzeti struktúrát a munkavállalók által ellátott munkaügyi funkciók jellegének figyelembevételével kell figyelembe venni, pl. az általuk betöltött pozíciókat. Ebben az esetben a személyzet a következő kategóriákra oszlik:

• 1) az általános irányítási feladatokat ellátó vezetők. Hagyományosan három szintre oszthatók:
  • magasabb (a szervezet egészének vezetése);
  • közepes (a fő szerkezeti részlegek irányítása);
  • alulról építkező (előadókkal való munka).

A vezetők között vannak helyetteseik és főszakembereik is. Együtt alkotnak adminisztráció amely magában foglalja azt is magánszemélyek akik nem kapcsolódnak a vezetéshez, de kisegítő irányítási feladatokat látnak el, például személyzeti tisztek;

2) szakemberek - gazdasági, mérnöki, jogi és egyéb feladatokat ellátó személyek. Ide tartoznak a közgazdászok, jogászok, folyamatmérnökök, gépészmérnökök, könyvelők, diszpécserek, könyvvizsgálók, oktatómérnökök, személyzeti ellenőrök stb.

A szakértők kapcsolatban állnak szakmai csoportúj ismeretek és általában ismeretek létrehozásában és megvalósításában részt vevő személyek elméleti és alkalmazott fejlesztések, valamint az egyes termelési és gazdálkodási problémák megoldási lehetőségeinek kidolgozásában. Vagyis egy szakembernek nagyon sokoldalú embernek kell lennie. Képesnek kell lennie a vállalkozás globális problémáinak azonosítására, különféle ötletek „generátorának” lennie. A vezetők és a szakemberek közötti alapvető különbség az jogi törvény döntéshozatal és más alkalmazottak jelenléte alárendeltségben;

• 3) az okmányokat előkészítő és lebonyolító, nyilvántartó, ellenőrző, gazdasági szolgáltatást végző alkalmazottakkal (műszaki végrehajtókkal) kapcsolatos egyéb alkalmazottak. Ide tartoznak a pénztárosok, titkárok, időmérők, levéltárosok, parancsnokok, ügyintézők, könyvelők, gépírók stb., akik az irányítási folyamat kiszolgálásával kapcsolatos egyszerű sztereotip műveleteket végzik, és biztosítják a vezetői információk átadását, gyűjtését, elsődleges feldolgozását és tárolását;
• 4) olyan munkavállalók, akik anyagi értékeket hoznak létre vagy ipari jellegű szolgáltatásokat nyújtanak. A következő típusú munkavállalók léteznek (3.3. táblázat).

33. táblázat

Fő	ben alkalmazott technológiai folyamatok amelyek megváltoztatják a munka tárgyának alakját, szerkezetét, tulajdonságait, térbeli helyzetét, aminek eredményeként anyagi termékek vagy szolgáltatások jönnek létre.
Kiegészítő	Kapcsolódik a berendezések karbantartásához és a segédegységekben végzett munkákhoz - javítás, szerszám, szállítás, tárolás
Gépes és kézi munka	- automata gépekkel való munkavégzés; - munkavégzés gépek, mechanizmusok, műszerek, berendezések segítségével; - szervizgépek, szerszámgépek, berendezések stb.; - kézi munkavégzés; - munkavégzés gépek és mechanizmusok használata nélkül; - gépek, mechanizmusok javítási, beállítási munkáinak elvégzése
ifj kiszolgáló személyzet	Nem alapszolgáltatások nyújtásával foglalkozik - házmesterek, futárok, nem termelő helyiségek takarítói, vezetői személygépkocsi-vezetők és alkalmazottakat szállító buszok

Külön kategóriába tartoznak a szociális infrastruktúrában dolgozók, pl. nem alaptevékenységet folytató személyek (a szervezet személyzetének kulturális és közösségi, lakhatási és kommunális szolgáltatások). Ide tartoznak a lakás- és kommunális szolgáltatások alkalmazottai, az óvodákat, rekreációs központokat stb. kiszolgáló személyek, akik a szervezet mérlegében szerepelnek.

Az iparban a vezetők, a szakemberek, az egyéb alkalmazottak (műszaki előadók), a dolgozók az ipari és termelő személyzetet, a szociális infrastruktúrában dolgozók pedig a nem ipari személyzetet.

A személyzet modern besorolása funkcionális alapon a következő (3.11. ábra).

Rizs. 3.11.

Itt különösen ki kell emelni a személyzet olyan kategóriáját, mint a "menedzser" - menedzser. Bármilyen szintű vezetőnek nevezhetők. Ez egy céget, részleget, alosztályt irányító szakember. Nak nek modern menedzser szigorú követelményeket támasztanak, mivel ettől a személytől függ nagymértékben egy gazdasági egység működése. A munkavállalónak magasan képzettnek, kommunikatívnak, kompetensnek kell lennie az összetett kérdések megoldásában. A vezetőnek nem lehetnek beosztottak, de státuszát a vezető hatásköre határozza meg, pl. tevékenységének hatása a vállalat egészének eredményére. Például egy hitelmenedzsernek nincsenek beosztottjai, de a cég pénzügyi helyzete komolyan függ a munkája minőségétől. A vezetők felső, közép- és alsó vezetőkre oszthatók. Tehát a cégvezetőknek stratégiai elképzelésük van a helyzetről, a menedzserek felelősek a taktikai döntésekért, a szakemberek és a felügyelők - az operatív döntésekért. Menedzser, ő is igazgató – alkalmazott. Jogosultságát és felelősségi szintjét a tulajdonossal (gazdálkodással) kötött szerződés határozza meg. Jellemzően felső vezetés felső vezetők ) a kulcsfontosságú területek vezetői, akik közvetlenül az igazgatónak tartoznak. Közvetlenül nem vesznek részt az alkalmazottak napi munkájában.

középvezetés felel a hangszínmenedzserek által kidolgozott stratégiák megvalósításáért, rövid távú tervek elkészítésével. A középvezetők csak egy lépéssel vannak távol az alkalmazottak valós működésétől és cselekedeteitől. Az információs technológia fejlődése a középvezetőket veszélyeztetett fajokká változtatta. A vállalatok gyakran csökkentik a középvezetői szinteket, mert szerepüket olyan közvetlen vezetők és alkalmazottak tölthetik be, akik nagyobb felhatalmazást kapnak.

Lineáris (gyártási) menedzsment azok, akik közvetlenül olyan alkalmazottakkal dolgoznak, akik termékeket gyártanak vagy szolgáltatásokat nyújtanak. Néha az ilyen vezetőket "művezetőknek" vagy "mestereknek" nevezik. Felelősséggel tartoznak a magasabb szintű vezetőknek a szervezet küldetésének és tervezett céljainak teljesítéséért. Néha részt vesznek a toborzásban (bár ez néha egységszinten történik), fő szerepük az irányítás és az ellenőrzés. Céljuk a munkaköri leírások kidolgozása, az alkalmazottak fejlesztése, munkájuk értékelése, valamint az egészséges és produktív munkakörnyezet fenntartása.

absztrakt

A munka 46 oldalt, 8 táblázatot, 2 ábrát, 39 felhasznált forrást tartalmaz.

HR, SZEMÉLYZET, SZERVEZÉS, MUNKAVÉGZÉS, ÖSSZETÉTEL, SZEMÉLYZETI POLITIKA, TOborzás, MENEDZSMENT, MUNKAVÉGZÉS, SZEMÉLYÉRTÉKELÉS, MOTIVÁLÁS.

A kutatás tárgya a Társaság Korlátolt felelősség"Építőipari termékek kombinációja".

A kurzusmunka célja a személyzet képzésének elméleti szempontjainak tanulmányozása, az LLC "Építőtermékgyár" személyzetének számának, összetételének és szerkezetének tanulmányozása, valamint javaslatok kidolgozása a vállalat személyzetének összetételének és szerkezetének optimalizálására.

A munka során összehasonlító elemzést, faktoranalízist, monografikus elemzést alkalmaztunk.

A megvalósítás mértéke részleges.

Hatály - az LLC "Építőipari termékgyár" személyzeti szolgáltatásának gyakorlatában.

Bevezetés
	A személyi állomány képzésének elméleti alapjai a vállalatnál
		Vállalati személyzet: összetétel, felépítés és főbb kategóriák
		A személyi állomány létszámát, összetételét és szerkezetét meghatározó tényezők
		A személyzet létszámának és mozgásának mutatói
	Az LLC "Építőipari Termékgyár" vállalkozás létszámának, szerkezetének és összetételének elemzése
		A vállalkozás általános jellemzői
		A személyzet létszámának és mozgásának felmérése
		A vállalkozás személyzeti összetételének és szerkezetének elemzése
Következtetés
A felhasznált források listája

Bevezetés

Növekvő érdeklődés iránt emberi tényező 60-80 év alatt a társadalmi tervezés elméletének és gyakorlatának kialakulásához vezetett a vállalatnál, a munkaerő-gazdálkodásban. A vállalkozás (szervezet, cég), mint egy integrált termelési és gazdasági rendszer, ugyanakkor ábrázolható alkotóelemeinek (alrendszereinek) összességeként, amelyek egymással természetesen összefüggenek (kölcsönhatásban állnak). Az ilyen alrendszerek száma eltérő lehet, és a dekompozíció során lefektetett koncepciótól függ.

A gazdasági reform végrehajtását szolgáló intézkedések rendszerében kiemelt jelentőséget tulajdonítanak a személyi állományi munka színvonalának emelésének, ennek szilárd tudományos alapokra helyezésének, a hazai ill. külföldi tapasztalat.

A világ legtöbb országának gazdaságának jelenlegi fejlődési szakaszában az egyik legfontosabb probléma a személyzettel való munka problémája. A különböző iparosodott országokban erre a problémára vonatkozó megközelítések sokfélesége mellett a főbb általános tendenciák a következők:

A személyzet kiválasztásának módszereinek és eljárásainak formalizálása;

Értékelésük tudományos kritériumainak kidolgozása;

Tudományos megközelítés a vezetők szükségleteinek elemzéséhez;

Fiatal és ígéretes munkavállalók előmozdítása;

A személyi döntések érvényességének növelése, nyilvánosságának bővítése;

A gazdasági és kormányzati döntéseket a személyzeti politika fő elemeivel összekapcsoló rendszer.

A vállalkozás fő potenciálja a személyzetben rejlik. Milyen nagyszerű ötletek a legújabb technológia, nem léteztek a legkedvezőbb külső feltételek, képzett személyzet nélkül lehetetlen magas aktivitást elérni. Az emberek végzik a munkát, biztosítják az ötleteket, és lehetővé teszik a vállalkozás létezését. Emberek nélkül nem létezhet szervezet, képzett személyzet nélkül egyetlen szervezet sem tudja elérni céljait. A személyzeti menedzsment az emberekhez és a vállalaton (szervezeten) belüli kapcsolataikhoz kapcsolódik. Nemcsak az anyagtermelés szféráira, hanem minden típusú foglalkoztatásra is alkalmazható.

Ma a versenyképesség fő tényezői a munkaerő rendelkezésre állása, motiváltságának mértéke, a szervezeti struktúrák és munkaformák, amelyek meghatározzák a munkaerő-felhasználás hatékonyságát.

A 21. században minden üzleti szervezet sikere inkább az alkalmazottain múlik. Ennek tükre a tudomány és az oktatás területén a személyzeti menedzsment területén tapasztalható rohamos fejlődés és széleskörű ismeretterjesztés.

A kurzusmunka témájának relevanciája nő a személyzet modern termelésben betöltött szerepének növekedésével, a munkaerő-felhasználás okozta alapvető munkatartalmi változásokkal. új technológia, technológiák és módszerek termelési tevékenységek. Előtérbe kerültek az egységrendszer folytonosságának biztosítása, a berendezések karbantartása és beállítása.

A személyzet korszerű termelésben betöltött szerepének növelése, valamint annak hatékony kezelése érdekében meg kell változtatni a munkaszervezés technológiáit a vállalatnál. Ezek a változások mindenekelőtt a kollektív munkaszervezési formák szélesebb körű alkalmazását jelentik mind az egész szervezet léptékében - makroszinten, mind az egyes részlegekben - mikroszinten.

A személyzeti menedzsment területén végzett kutatások hosszú ideig töredezetten folytak, különféle tudományok keretein belül: közgazdaságtan, pszichológia, szociológia és mások.

Ezt a problémát V.P. munkái tanulmányozzák. Pugacheva, A.Ya. Kibanov és D. K. Zakharov, valamint más szerzők. E kutatók munkáiban kísérletet tesznek a személyzeti menedzsment területén kifejlesztett ismeretek integrálására, egy olyan szabály-, elv- és technológiarendszerre, amelyet a vezetők használhatnak a hatékony irányítás személyzet.

Ennek a munkának az a célja, hogy tanulmányozza az LLC "Építőipari termékgyár" személyzetét, és javaslatokat dolgozzon ki a javítására.

E cél elérése számos feladat megoldásával jár:

A vállalati személyzeti menedzsment elméleti és módszertani alapjainak tanulmányozása;

Az Építőipari Termékgyár LLC személyzetének állapotának, mozgásának és fejlődésének elemzése;

Javaslatok kidolgozása a vállalkozás személyi összetételének és struktúrájának optimalizálására.

1 A személyi állomány képzésének elméleti alapjai a vállalatnál

1.1 A vállalkozás személyi összetétele: összetétel, szerkezet és főbb kategóriák

A személyzet az alkalmazottak teljes létszámát jelenti. Ennek azt a részét, amely a szervezet személyzetében van, személyzetnek nevezzük. Statisztikai szempontból a személyi állományt (kádereket) a szerkezet, a létszám jellemzi, általánosságban és az egyes csoportokban is.

Társadalmi-termelési szempontból, vagyis aszerint, hogy a munkavállalók milyen szerepet töltenek be a szervezetben és annak céljainak elérésében, ugyanazok a kifejezések teljesen más fogalmakra utalnak.

A személyzet egy vállalkozásnál foglalkoztatott és a bérlistájába beszámított, különböző szakmai és képzettségi csoportokhoz tartozó munkavállalók összessége.

A személyzetet (munkaerőforrásokat) embereknek - "fogaskerekeknek", embereknek - panasztalan előadóknak nevezhetjük, akik valójában nem sokban különböznek a szerszámgépektől. Csak „jó állapotban” kell őket tartani (ehhez elég a minimálbért fizetni, tűrhető munkakörülményeket biztosítani, és egyáltalán nem szükséges magánszemélyként kezelni őket).

Amikor személyi állományról beszélünk, abból indulunk ki, hogy a munkavállalókat már eleve emberként kezelik, de általában, az egyéni különbségektől mentes emberként, azaz egy homogén, arctalan tömegként.

A személyzethez hasonlóan azonban már nem lehet személyzetet irányítani, figyelembe kell venni, hogy a munkavállalóknak kényelmes fizikai, szociális és pszichológiai munkakörülményeket kell kialakítaniuk.

Ezért a személyzeti menedzsment keretein belül a személyzeti menedzsmenttel ellentétben mindezekre a kérdésekre igen jelentős figyelem irányul (kedvező erkölcsi és pszichológiai légkör alakul ki, szociális partnerség alakul ki, konfliktusok „járnak körbe” stb.). ).

Ma a személyzet egy stratégiai tényező, amely meghatározza a szervezet jövőjét, amely emberi erőforrásokká alakítja át - egyének összessége, amelyek mindegyike különleges egyéniséggel, intelligenciával, önfejlesztési képességgel, kreativitással rendelkezik. Sőt, ha korábban a dolgozók tevékenységét más erőforrások (elsősorban gépek) fogyasztása határozta meg, mára a helyzet homlokegyenest ellentétes lett: használatuk hatékonysága teljes mértékben az embereken múlik.

A személyzeti menedzsmentről az emberi erőforrás menedzsmentre való átmenet a következő mozgást jelenti:

A szűk szakterülettől és a korlátozott felelősségtől a széles szakmai és munkaprofilig;

A tervezett karrierúttól a rugalmas pályaválasztásig szakmai fejlődés;

A személyi állomány ellenőrzésétől a fejlesztési lehetőségek megteremtéséig;

A zárttól a nyílt szakemberválogatásig.

A személyi tényező figyelembevételének szükségessége az, ami a személyzeti menedzsment humánerőforrás-menedzsmentté való fokozatos átalakulásához vezet, és határként szolgál e fogalmak között.

Amerikai szakértők beszélnek a humánerőforrás megszerzésének költségeiről (felvétel, képzés, adaptáció, továbbképzés), helyettesítési költségekről (átképzés, továbbképzés).

A személyzetet emberi erőforrásnak tekinteni a következőket jelenti:

Először is, egyéni megközelítés minden alkalmazotthoz, az ő és a vállalat közös érdekeinek megfelelően.

Másodszor, a magasan képzett munkaerő hiányának problémájának tudatosítása, a vonzásukért folytatott küzdelem.

Harmadszor, a személyzettel kapcsolatos ötletek elutasítása, mint ajándék, amely nem igényel költségeket a munkáltatótól.

Negyedszer a csoport- és személyes kapcsolatok elemzése és szabályozása, a személyi potenciál, a konfliktuskezelés, a pszichofiziológia követelményeinek biztosítása, az ergonómia stb.

Végül a dolgozókat lehet gazdasági szempontból is szemlélni, nevezetesen a végeredmény, a gazdagság megteremtésében való részvételt.

Az, hogy a munkavállalók a vállalat vagyonának fő forrásává váltak, megváltoztatta helyzetüket. A humán tőke elemeivé váltak – annak fő eszközévé és a versenyharcban a győzelem feltételeivé.

Az egyes naptári napokra vonatkozó alkalmazottak listája tartalmazza mind a ténylegesen dolgozókat, mind a bármilyen okból távollévőket. Nem tartoznak bele a részmunkaidős munkavállalók, az egyszeri és speciális munkára, speciális szerződések alapján vonzott, szolgálaton kívüli tanulmányokra küldött és a vállalkozás költségére ösztöndíjban részesülő munkavállalók és mások.

Egy adott naptári dátumra vonatkozó bérszámfejtés tartalmazza az összes alkalmazottat, beleértve az ettől a naptól felvetteket is, és nem tartalmazza az attól kezdve az elbocsátottakat. Három személyi kategóriából áll:

Állandó - szerződés alapján határozatlan időre vagy 1 évnél hosszabb időtartamra felvehető a szervezetbe;

Ideiglenes - legfeljebb 2 hónapra adható ki, és ideiglenesen távollévő munkavállaló helyettesítésére - legfeljebb 4;

Szezonális – rendszeresen visszatérő jellegű munkára (legfeljebb 6 hónapra).

A személyzeti struktúra (a szervezet társadalmi struktúrája) alatt a munkavállalói csoportok közötti mennyiségi arányt értjük, amelyet a vállalat technológiai és szervezeti struktúrái adnak meg. Kifejezését a stáblistában találja meg, amely tükrözi normatív állapotát.

A személyi struktúra lehet statisztikai és elemző jellegű.

A statisztikai struktúra tükrözi eloszlását és mozgását a kategóriák és pozíciócsoportok összefüggésében.

Kioszt:

A főtevékenységek személyi állománya (fő- és kisegítő, kutatás-fejlesztési osztályokon, vezetői apparátusban dolgozók, termékek, szolgáltatások létrehozásával vagy ezen folyamatok kiszolgálásával foglalkozó személyek);

Nem alaptevékenységek személyzete (szociális részlegek javítási, lakás- és kommunális szolgáltatásaiban dolgozók).

Divíziójukban mindegyik vezetői, szakemberi, dolgozói pozíciót tölt be, róluk az alapvető információkat az aktuális beszámoló tartalmazza.

Az analitikai szerkezetet speciális tanulmányok és számítások alapján határozzák meg, és általánosra és egyedire osztják.

Az általános struktúra összefüggésében a személyzetet olyan kritériumok szerint veszik figyelembe, mint a munkatapasztalat, az iskolai végzettség és a szakma. A magánstruktúra tükrözi az egyes munkavállalói kategóriák arányát, például „a legegyszerűbb eszközök segítségével és azok nélkül kemény munkát végzők”, „kézi munkát végeznek, nem gépekkel”, „végzők kézi munka gépek és mechanizmusok karbantartása”, „megmunkáló központokban alkalmazott” stb.

A személyi állomány optimális szerkezetének kritériuma a különböző munkaköri és szakmacsoportokban foglalkoztatottak számának és az általuk végzett munka mennyiségének a munkaidő költségében kifejezett aránya. Ez lehetővé teszi a munkaerőköltségek minimalizálását a releváns funkciók elvégzéséhez, és növeli az eszköz megbízhatóságát.

A munkaügyi funkciók jellege szerint a személyzetet dolgozókra és alkalmazottakra osztják.

A munkások közvetlenül anyagi értékeket hoznak létre, vagy termelési szolgáltatásokat nyújtanak. Szokás különbséget tenni a fő- és segédmunkások között. Az előbbiek olyan technológiai folyamatokban vesznek részt, amelyek megváltoztatják a munka tárgyának alakját, szerkezetét, tulajdonságait, térbeli helyzetét. A második a segédegységekben - javítás, szerszám, szállítás, raktározás - a berendezések karbantartásával és a munkákkal kapcsolatos.

A dolgozók közé tartoznak a főtevékenységhez nem kapcsolódó szolgáltatások nyújtásával foglalkozó utánpótlás szolgálatosok is (házmesterek, futárok, nem termelő helyiségek takarítói, vezetői személygépkocsik sofőrjei és alkalmazottakat szállító buszok).

Az alkalmazottak az emberek tevékenységének szervezését, termelésirányítási, adminisztratív, pénzügyi, számviteli, ellátási, jogi, kutatási és egyéb funkciókat látnak el. Így beszélhetünk vezető és nem vezető beosztású alkalmazottakról, akik nem felügyelnek másokat.

Az alkalmazottak a főként szellemi (főleg szellemi) munkát végzők szakmacsoportjába tartoznak. Ezek több alcsoportba sorolhatók:

1. Vezetők, amelyek magukban foglalják helyetteseiket és főszakembereiket is (például főkönyvelő, főközgazdász), állami ellenőrök. Együtt egy adminisztrációt alkotnak, amelybe a vezetésen kívüli, támogató menedzsment funkciókat ellátó személyek is tartoznak, például személyzeti tisztek.

2. Szakemberek - minősített típusú szakmai tevékenységeket végző alkalmazottak (egyedi termelési, műszaki és vezetési problémák megoldási lehetőségeinek kidolgozása, amelyek kiválasztása és elfogadása a vezetők hatáskörébe tartozik). Ezek közgazdászok, jogászok, mérnökök.

A képzettség szintjétől függően megkülönböztetik a legmagasabb és a középfokú végzettségű szakembereket. Az elsők a gyártási, technikai és kreatív folyamatok irányítását végzik, a másodikak a munka felelős végrehajtói.

A szakemberek lehetnek vezetők, vezetők vagy vezetők, és egy kategóriájukat számok jellemzik.

A vezető szakember, szokásos szakemberi feladatai ellátásával együtt, vezethet kollégák csoportját - hétköznapi előadóművészeket, akik nem tartoznak önálló egységhez. Ez az útmutatás nem adminisztratív jellegű, hanem főként koordinációs és tanácsadási jellegű. Egyedi felelős végrehajtója is lehet bizonyos munkáknak, beosztottjai nélkül.

A vezető szakember a vezető szakorvossal azonos feladatokat lát el, de további módszertani útmutatást ad, a vezető koordinálja a vezető és vezető szakorvosok munkáját.

3. Az alkalmazottakhoz kapcsolódó egyéb alkalmazottak iratkészítést, lebonyolítást, könyvelést, ellenőrzést, gazdasági szolgáltatást látnak el (például pénztáros, ügyintéző, levéltáros, parancsnok).

Nyugaton a következő munkavállalói kategóriákat különböztetik meg:

felsővezetés;

középvezetés;

szerelemmenedzsment;

Mérnöki és műszaki személyzet és vállalati alkalmazottak;

Fizikai munkát végző munkavállalók;

A szociális infrastruktúra dolgozói.

A munkakör betöltéséhez megfelelő szakma és végzettség szükséges.

Szakma alatt olyan speciális elméleti ismeretek, gyakorlati készségek és tapasztalatok összességét értjük, amelyeket egy személy speciális képzés és munka eredményeként szerez meg ezen a területen, lehetővé téve számára a megfelelő típusú tevékenység, valamint a foglalkozás elvégzését.

Oroszországban a munkavállalói szakmák szerepelnek a Munkavállalók Foglalkozásainak Általános Osztályozójában (OKPDTR), a Munkavállalók és Foglalkozások Egységes Tarifa- és Képesítési Jegyzékével összhangban, valamint a vezetői beosztások - az Egységes Munkaköri Nómenklatúra és a Vezetői Beosztások, Szakemberek és Alkalmazottak Képesítési Jegyzéke szerint. Az egyes szakaszokhoz tartozó tarifa- és képesítési segédkönyvek munkaköri leírást, készségkövetelményeket, szükség esetén munkapéldákat tartalmaznak.

Minden szakmán belül megkülönböztetnek szakterületeket - a korlátozottabb funkciók ellátásához kapcsolódó tevékenységek típusait.

A tapasztalat és gyakorlat összekapcsolja a készségeket, ismereteket és készségeket, képzettséget, azaz végzettséget képezve szakképzés szükségesek ezen munkavégzési feladatok ellátásához.

Tegyen különbséget a munkaköri és a munkavállalói képesítések között. Az elsőt egy követelményrendszer képviseli azok számára, akiknek teljesíteniük kell; a második - egy személy által megszerzett szakmai tulajdonságok készlete, amelyek különösen a következőknek köszönhetők:

Az általános és speciális ismeretek és szervezési készségek szintje (vezetőknek);

Ilyen vagy hasonló munkakörben szerzett munkatapasztalat, a szakma elsajátításához szükséges.

A minősítést egy speciális bizottság osztja ki egy adott személy tudásának és tapasztalatának átfogó vizsgálata alapján, és jogilag rögzíti a dokumentumokban - oklevelekben, bizonyítványokban stb.

A képzettség mértéke szerint a munkavállalókat általában a következő csoportokba osztják:

Magasan képzett - 2-4 éves képzési idővel szakmai és középfokú szakoktatási intézményekben végzett;

Képzett - szakközépiskolát vagy műszaki iskolát végzett, 6-24 hónapig ipari képzést végzett vállalkozásoknál;

Alacsony képzettségűek - akik 2-5 hónapos ipari képzésben részesültek;

Szakképzetlen - azok, akik több hetes gyakorlati képzésben vagy munkahelyi képzésben részesültek.

Nyugaton megkülönböztetnek szakképzett, félig szakképzett és szakképzetlen munkásokat.

Minél magasabb a munkavállaló képzettsége, annál kevésbé alkalmas a munkája szabályozására, ellenőrzésére és ösztönzésére.

A magasan kvalifikált munkavállalóknak fokozott szociális védelemre, függetlenségre, a kreativitás feltételeinek megteremtésére van szükségük, ugyanakkor készek fokozott felelősségvállalásra.

Az ismeretek és készségek összességét, az alkalmazottak sajátos képességeit, amelyek egy adott munkafolyamathoz szükségesek, szakmai kompetenciának nevezzük. A következő típusokat különböztetjük meg:

Funkcionális (speciális tudás megléte és azok megvalósításának képessége);

Intellektuális (elemző gondolkodás képessége);

Szituációs (az adott körülményeknek megfelelő cselekvés képessége);

Szociális (kommunikációs és beilleszkedési képességek jelenléte, kapcsolatok fenntartásának, befolyásolásának, saját elérésének képessége, mások gondolatainak helyes észlelése és értelmezése, hozzáállásuk kifejezése, beszélgetések lefolytatása stb.).

1.2 A személyzet létszámát, összetételét és szerkezetét meghatározó tényezők

A személyzet összetételét és létszámát az adminisztráció által a termelés szükségleteinek kielégítésére létrehozott beosztások listája határozza meg, annak funkcionális, technológiai és szervezeti felépítésétől függően. Minőségi paramétereit a dolgozók képzettségi szintjére vonatkozó követelmények, mennyiségi paramétereit pedig a kibocsátás mennyisége, a munkaintenzitás, a termékek összetettsége, a technológiai folyamatok automatizálási foka és számítógépesítettsége határozza meg.

A személyi állományt általában célirányosan alakítják ki, ami lehetővé teszi létszámának, szakmai és képzettségi struktúrájának optimalizálását, biztosítva a munkafunkciók és a dolgozók leterheltségének racionális elosztását, összetételét funkcionálisan eltérő munkaerőtartalommal. Végső gól létszámképzés - működőképes munkaerő megteremtése.

A létszámot a termelési folyamatok tartalma, mértéke, összetettsége, munkaintenzitása, gépesítésük, automatizáltságuk, számítógépesítésük mértéke határozza meg.

A létszám statisztikai módszerek és szakértői értékelések alapján történő kiszámításakor a következőket kell használni:

A munka elvégzéséhez szükséges idő;

Számnormák;

A részvételi szám bérszámfejtésre való átváltási együtthatója;

A hasznos idő alap összege;

Szolgáltatási szabványok stb.

Ezek a tényezők határozzák meg normatív (tervezett) értékét, ami a gyakorlatban szinte soha nem valósul meg. Ezért a személyzetet objektívebben jellemzi a bérszámla (tényleges) létszáma, vagyis a szervezetben jelenleg hivatalosan dolgozó alkalmazottak száma.

Szinte minden szervezetnek folyamatosan szüksége van munkaerőre, ami napirendre tűzi a megfelelő tulajdonságokkal rendelkező emberek bevonzását és kiválasztását. Ugyanakkor nem lehet feleslegesen új munkatársakat toborozni, i.e. a „ha lenne ember, lenne munka” elv szerint.

A munkaerő vonzásának kiindulópontja bizonyos pozíciók és munkakörök betöltetlen állásai. Megalakulnak az elbocsátás, egy új munkakör megnyitása, a meglévő alkalmazottak túlterheltsége stb. következtében.

A döntést, hogy új alkalmazottat veszünk fel, vagy válasszunk egy meglévő közül, a következők befolyásolják:

A munka összetettsége, egyedisége;

Személyi tartalék és személyi fejlesztési program rendelkezésre állása;

A vállalat pénzügyi lehetőségei;

A személyzeti politika jellemzői.

A toborzási folyamat költséges, a kinevezési hibák pedig még drágábbá teszik. A sikeres munkavállalók kiválasztása ugyanakkor növeli a munka jövedelmezőségét és a cég presztízsét, csökkenti a fluktuációt.

A toborzás minőségét, vagyis a felvett munkavállalók szintjének hozzávetőleges értékelését a következő mutatók jellemzik:

Az előléptetett alkalmazottak százalékos aránya (a felvettekből);

Az egy év után munkában maradó munkavállalók százalékos aránya.

Számos toborzási modell létezik:

1. A saját személyzetre való támaszkodás, az érdeklődő munkatársak belső promóciója a szervezet értékeire összpontosítva és annak odaadóan. A személyi állomány pótlása csak az intelligens fiatal szakemberek rovására történik. Ez biztosítja a csapat magas stabilitását, az emberek alacsony elégedettségét a pozíciójukkal.

2. Személyzet toborzása a szervezeten kívül minden szinten. Ez magas intellektuális potenciált biztosít, de a szakma, nem pedig a szervezet iránti elkötelezettséget. Egy ilyen „sportcsapatnak” nevezett modell az agresszív stratégiát alkalmazó cégekre jellemző (például befektetési társaságok). A fő motiváló tényező itt az egyéni teljesítmény jutalmazása.

3. Az állandó és ideiglenes munkavállalók magjának kombinációja jellemző a szezonális és egyenetlen leterheltségű vagy projektelvekkel működő szervezetekre.

4. Fiatal szakemberek folyamatos vonzása minden pozícióra, fizetés a hosszú távú eredményekért és végzettségekért. Ez a modell a csúcstechnológiák területén a tudományos és technológiai fejlődés élvonalában tevékenykedő cégekre jellemző.

A japán vállalatoknál évente speciális füzeteket állítanak össze, amelyek feltüntetik az összes üresedést, és az embernek joga van kiválasztani egy őt érdeklő pozíciót. A vezető ezután eldönti, hogy lehetséges-e az áthelyezés, és mire van szükség. Ebben az esetben „dominós” helyzet alakulhat ki, és a belső munkaerő-felvételi célú költöztetések száma többszörösen meghaladja a betöltetlen állások számát.

A személyzet bevonásának módszerei lehetnek aktívak és passzívak. Az aktívakhoz általában akkor folyamodnak, ha a munkaerő, különösen a szakképzett munkaerő iránti kereslet meghaladja a munkaerő-piaci kínálatot, és szükség van, mint mondják, a munkás elfogására. Nyugaton arra törekszenek, hogy minél több jelentkezőt vonzanak a szervezetbe, ugyanakkor szigorítják a jelöltek kiválasztásának, „szűrésének” követelményeit.

Az ilyen módszereknek a következő típusai vannak:

Először is, közvetlen célzott toborzás, amely azon alapul, hogy a szervezet kapcsolatot létesít azokkal, akik érdeklődnek, mint pl. szociális munkások hogy érdeklődést keltsen egy új munka iránt.

A toborzás megtörtént:

1. Oktatási intézményekben (itt az az előnye, hogy a jelentkezők "romlatlanok" és nem kell őket "megtörni", de elég a növekedéshez kedvező feltételeket teremteni).

A Hewlett-Packard cég például száz főiskolával és egyetemmel áll kapcsolatban, ahová speciális (1-3 fős) toborzócsapatokat küldenek, összesen mintegy 1000 főt.

2. Versenyzők: tanácsadók - "fejvadászok" felvétele - személyes kapcsolatok, adatbázisok stb. alapján jelöltek megkeresése, kapcsolatfelvétel velük.

3. Állami munkaügyi központokban (közepes vagy alacsony képzettségű tömegszakmákban dolgozókat biztosítanak).

4. A magántoborzási irodákban (ami azonban nagyon drága) a munkavállalók túlnyomórészt magasan képzett szakemberekkel dolgoznak. Az ilyen ügynökségek leggyakrabban két típusból állnak:

Személyzet (munkát keres magánszemélyeknek);

Toborzás (munkavállalók keresése szervezetek számára).

5. A dolgozó alkalmazottak személyes kapcsolatainak segítségével (ez viszonylag olcsó, további garanciákat ad a minőségre és a kompatibilitásra, de nem teszi lehetővé a jelöltek nagy számának elérését).

6. Feljegyzések szerint "felülről" vagy olyan hívások, akikre kötelesek, akikkel nem akarják elrontani a kapcsolatokat ("színfalak mögötti" vonzalom).

7. Speciális internetes oldalakon vagy a cég saját weboldalain, személyes internetes oldalain. A munkaadók e-mailben is küldhetnek álláshirdetéseket.

Másodsorban a bemutatók szervezése. Általában járókelők vagy a közelben lakók vesznek részt, általában azok közül, akik többletjövedelemre vágynak.

Harmadszor, állásbörzéken való részvétel. Utóbbiakat általában a helyi önkormányzatok szervezik elsősorban tömegszakmák foglalkoztatására, akik munkát szeretnének találni vagy váltani.

Negyedszer, ünnepek és fesztiválok tartása. Ez utóbbiak célja, hogy felkeltsék a magasan képzett munkavállalók figyelmét, akik érdeklődnek az adott szervezet iránt.

A munkaerő vonzásának passzív módszereit magas munkaerő-kínálat mellett alkalmazzák. Ide tartozik a hirdetések külső (ideértve a külföldi) médiában való elhelyezése is. A hirdetés céljai: megfelelő jelöltek bevonása, érdeklődésük a szervezet és a javasolt munka iránt, a céggel való kapcsolattartás elősegítése, a kívánt eredmény elérése minimális költséggel.

1.3 Létszám- és mozgásmutatók

A vállalkozás munkaerő-potenciáljának befolyásolása pénzügyi eredmény mutatók egész rendszerét alkalmazzák. A személyzet mennyiségi jellemzőit elsősorban olyan mutatókkal mérik, mint a bérszámfejtés, a jelenlét, ill. átlagos létszám dolgozók.

A bérszámfejtés az alkalmazottak száma bérszámfejtés egy adott napon, figyelembe véve az aznap felvett és távozott alkalmazottakat.

A részvételi szám csak a munkába érkezett munkavállalókat tartalmazza.

Egy adott időszakra az alkalmazottak számának meghatározásához az átlagos létszámmutatót használjuk.

A havi átlagos foglalkoztatottak számát úgy határozzuk meg, hogy az egyes napokra vonatkozó összes listaadat összegét elosztjuk a hónap naptári napjaival. Ezzel egyidejűleg hétvégén és ünnepnapokon megjelenik az előző dátumra vonatkozó listás alkalmazotti létszám. A negyedévre (évre) vonatkozó átlagos alkalmazotti létszámot úgy határozzuk meg, hogy a negyedévben (évben) a vállalkozás összes hónapjának átlagos havi létszámát összeadjuk, és a kapott összeget elosztjuk 3-mal (12).

A munkavállalók mozgását a vállalkozásnál (forgalom) a következő mutatók jellemzik:

A felvételi fluktuáció aránya az adott időszakra felvett összes alkalmazott számának az azonos időszakra vonatkozó átlagos alkalmazotti létszámához viszonyított aránya;

A nyugdíjas fluktuáció aránya az összes nyugdíjas munkavállaló és a bérlistán foglalkoztatottak átlagos számának aránya;

A fluktuáció mértéke a vállalkozást indokolatlan okból (a munkavállaló kezdeményezésére, távollét miatt stb.) elhagyók aránya az átlagos (egy bizonyos időszakra meghatározott) létszámhoz viszonyítva.

Az alkalmazottak számának kiszámítása a legfontosabb feladat annak megállapítására, hogy mekkora ésszerű létszámigény szükséges a vállalkozás termelési folyamatának zavartalanságához.

Az ütemezett számításokat az egyes munkavállalói kategóriákra vonatkozóan különféle módszerekkel végzik a szükséges munkavállalói szám meghatározására.

A tervezési időszakra vonatkozó becsült ipari és termelői létszámot a bázislétszám (Nb), a termelési volumen változásának tervezett indexe (Jq) és a munkatermelékenység faktoriális számításai eredményeként elért relatív létszámmegtakarítás alapján határozzák meg. növekedés (E):

Chpp = Chb Jq EP, (1.1)

A nem szabványos munkavégzésben foglalkoztatott fő munkavállalók, valamint a segédmunkások számát a szolgáltatási díjak szerint számítják ki, figyelembe véve a műszakos munkát.

A munkaidő mérleg összeállításakor meghatározásra kerül, hogy a tervezési időszakban az egyes munkavállalóknak hány napokat vagy órákat kell ledolgozniuk, a munkából való távolmaradások számát, egy átlagos munkavállaló átlagos munkanapját.

A munkaidő mérlegében az időalap három kategóriáját különböztetjük meg: naptári, névleges és tényleges. A naptári alap a tervezett időszak naptári napjainak számával, a névleges alap pedig – folyamatos termelés mellett – a naptári alappal egyenlő a hétvégék és ünnepnapok levonását is figyelembe véve. Névleges alap mínusz betegség miatti hiányzás, szabadság és teljesítmény nyilvános és közfeladatokat hatékony munkaidő-alapot képez.

A vezetők, szakemberek és alkalmazottak számát az egyes funkciókra a közvetlen normalizálás vagy a korrelációs függés módszerével számítjuk ki. A vállalatvezetők a vezetői létszám meghatározásakor a kutatóintézetek által kidolgozott szabványos létszámtáblázatok alapján vezérelhetők.

A nem ipari alkalmazottak létszáma nem függ az ipari és termelői létszámtól, és tevékenységenként külön kerül meghatározásra, figyelembe véve a sajátosságokat (gyermekintézmények, lakás- és kommunális szolgáltatások, kisegítő mezőgazdaság stb.).

2 Az LLC "Építőipari Termékgyár" vállalkozás létszámának, szerkezetének és összetételének elemzése

2.1 A vállalkozás általános jellemzői

"Építési Termékkombináció" Korlátolt Felelősségű Társaság, amelyet a "Saranskstroyzakazchik" OJSC Tervező és Építőipari Holding Vállalat Igazgatótanácsának határozata alapján hoztak létre (2002. december 23-i jegyzőkönyv 33. szám), amelyet a kerületközi felügyelőség nyilvántartásba vett. Oroszország 1. számú Adóügyi Minisztériuma a Moldovai Köztársaság tekintetében 2002. december 30-án 1021301069107 fő állami nyilvántartási számon (13. sz. bizonyítvány: 000110773).

A cég alapítója az OJSC "Saranskstroyzakazchik" tervezési és kivitelezési holdingtársaság, amelyet a Saranszki Igazgatóság 1994. június 27-i 861. sz. rendelete és az oroszországi adóügyi minisztérium felügyelősége a szaranszki Leninszkij körzetben jegyeztek be. Moldovai Köztársaság 2002. szeptember 2-án a 1021300973286 fő állami regisztrációs számmal (13-as bizonyítványsorozat: 000730719), TIN 1325019366, postacím: 430000, RM, Saransk, Sovetskaya st. Az alapító 100%-os részesedéssel rendelkezik a Társaság jegyzett tőkéjében.

Az Egyesület az építőanyag-piaci igények kielégítésére, valamint az Alapító érdekében történő haszonszerzésre jött létre.

A Társaság az OJSC Design and Construction Holding Company Saranskstroyzakazchik leányvállalata.

A Társaság tevékenységi köre építőanyag gyártás és értékesítés.

A Társaság a törvényben meghatározott eljárásnak megfelelően az alábbi fő tevékenységeket végzi:

Építőanyagok, szerkezetek és termékek gyártása;

Építési és szerelési munkák kivitelezése;

Munka végrehajtása a nagyjavításépületek és építmények;

Épületek és építmények rekonstrukciós munkáinak elvégzése;

Javítási és építési munkák végzése;

Teljesítmény befejező munkák;

Kereskedelmi tevékenység.

A Társaság alaptőkéjét az összeggel megegyező összegben határozzák meg alaptőke Woodworking Plant LLC és KSI LLC, mielőtt csatlakozott volna a Woodworking Plant LLC-hez, és összege 150 000 (százötvenezer) rubel.

A vállalkozás küldetése, hogy Saransk város és a köztársaság többi települése lakosságának igényeit minőségi termékekben kielégítse.

Az üzem fő célja egy jövedelmező vállalkozás létrehozása versenyképes termékek (termékek) magas színvonalú előállítására, valamint különféle szolgáltatások nyújtása a fogyasztóknak a személyes érdeklődés folyamatos növekedése alapján, beleértve az anyagokat is. , a termelés közvetlen résztvevői, annak alkalmazottai. E cél elérése lehetetlen a fogyasztók, beszállítók, az állam és mindazok növekvő igényeinek átfogó figyelembevétele nélkül, akiknek érdekei közel állnak a gyártóhoz. Tisztességes, becsületes és ésszerű fellépéssel mindazokkal, akikkel a gyártó üzletet köt, a résztvevők, a munkavállalók érdekei és a vállalkozás hosszú távú jövedelmezősége védhető a legjobban.

Ha e séma szerint jár el, a vállalkozás sikeresen és hatékonyan képes megoldani az egymással összefüggő célok egész rendszerét, nevezetesen:

Különféle építőipari termékek és szolgáltatások biztosítása a fogyasztóknak Jó minőség;

Az árbevétel és a nyereség növekedésének biztosítása, a vállalkozás stabil pénzügyi helyzetének és a tőkejövedelem folyamatos növekedésének elérése;

A versenyképesség fenntartása a termékek minőségének javításával, a termelési költségek csökkentésével, az árpolitika fejlesztésével, az elért eredmények folyamatos összehasonlításával a piaci realitásokkal;

Az irányítási gyakorlatok folyamatos fejlesztése mind a kitűzött célok, mind az elért eredmények értékelése tekintetében;

Olyan üzleti légkört és kapcsolatokat teremteni és fenntartani a vállalkozásban, amelyek hozzájárulnak ahhoz, hogy mindenki, egyénileg és a vállalat összes alkalmazottja magas szintű elégedettséget érjen el a saját munkája eredményeivel, büszkeség érzése részt venni benne.

A célokat mindig bizonyos korlátozások mellett érik el, amelyeket a vállalkozás maga határozhat meg, és kívülről cselekedhet. Ezért a következő lépés a vállalkozás külső környezetének elemzése. Az elemzés fő célja a termékek iránti kereslet tanulmányozása és a rendelési portfólió kialakítása. A vállalkozás termelési kapacitása és a további tevékenységek során történő felhasználásának mértéke a rendelésállománytól függ. Ha a termékek iránti kereslet bármilyen okból visszaesik, akkor ennek megfelelően csökken a rendelésállomány, visszaesik a termelés, nő az előállítási költség, veszteség és csődbe kerülhet a cég. Ezért nagy jelentősége van a vállalkozás profiltermékei iránti kereslet elemzésének. Ez a piackutatás egyik legfontosabb és legfontosabb szakasza.

A kereslet vizsgálata szorosan összefügg a nem igényelt termékek kockázatának felmérésével, amely abból fakad, hogy a fogyasztók megtagadják a vásárlást. A vállalkozást ért esetleges anyagi és erkölcsi kár mértéke határozza meg. Minden vállalkozásnak ismernie kell a veszteség mértékét, ha a termék egy részét nem értékesítik. A nem igényelt termékek kockázatának következményeinek elkerülése érdekében tanulmányozni kell annak előfordulásának tényezőit, hogy megtaláljuk a veszteségek megelőzésének vagy minimalizálásának módját.

A vállalkozás szervezeti felépítését a 2.1. ábra mutatja.

2.1. ábra - A vállalkozás szervezeti felépítése

A vállalkozás szervezeti felépítése alapján a személyi állomány növény. Típusonként az irányítási struktúra lineáris.

Az üzem igazgatója látja el a vállalkozás személyi állományának általános irányítását.

Az igazgató feladatai közé tartozik:

A szervezet időben történő ellátása a szükséges számú munkavállalóval, vezetővel, szakemberrel és a szükséges szakterületekkel és végzettséggel rendelkező alkalmazottakkal;

A munkaerő, a vezetők, a szakemberek és az alkalmazottak minőségének javítása;

A személyzet mozgásának elszámolása és elemzése;

Munka szervezése vezetői tartalékkal;

Vezetők, szakemberek és alkalmazottak felkészítése, minősítése;

erősítése munkafegyelemés a személyzet fluktuációjának csökkentése;

Személyi nyilvántartás vezetése, személyi dokumentáció nyilvántartása, tárolása.

Az Construction Products Plant LLC fő szerkezeti alosztálya egy műhely.

2.2 A személyzet létszámának és mozgásának értékelése

A személyzettel végzett munka volumene a létszámtól függ, ahogy a 2.1. táblázat adatainak elemzése is mutatja, a vállalkozás létszáma évről évre növekszik. A létszám 2010.01.01-én 293 fő volt, meg kell jegyezni, hogy 2005-höz képest a létszám 74,4%-kal nőtt. Növekedés minden személyi kategóriában következett be.

2.1. táblázat – Átlagos alkalmazotti létszám

A 2.2. ábra jól szemlélteti a létszám dinamikáját évek szerint.

2.2 ábra - Az LLC "Építőipari Termékgyár" létszámának dinamikája

A felvételi-elbocsátási létszám, fluktuáció elemzése azt mutatta, hogy az elbocsátás nem haladja meg a felvételi létszámot. A folyamatos munkaerő-felvétel és elbocsátás következtében a vállalkozás személyi összetétele és fluktuációja folyamatosan változik (2.2. táblázat).

2.2. táblázat – A személyzet mozgása

A felvételi fluktuáció 2009-ben 18%, az exit fluktuáció aránya 9%, amiből arra következtethetünk, hogy 2008-hoz képest mind a felvett, mind a nyugdíjasok száma csökkent. Az átvételi arány növekedése azonban sokkal nagyobb, mint a selejtezési forgalom növekedése. Ez azt jelenti, hogy az átlagos alkalmazotti létszám 28 fővel nőtt. Az is jól látható, hogy a felvételi és a nyugdíjas fluktuáció fokozatosan csökken, ami a létszám állandóságát jelzi.

A személyzet fluktuációja a munkaerő mozgásának szükséges csatornája. Problémát jelent, ha túlzott lesz (évente 10-25% vagy több). 2010. január 1-jén a fluktuáció 8,87% volt, ami az üzem munkaerő-állományának viszonylag stabil helyzetére utal. Meg kell azonban jegyezni, hogy 2009-ben a fluktuáció alacsonyabb volt, mint 2006-2008-ban.

A 2006-2009 közötti időszak adatainak elemzése felvételéről és elbocsátásáról kimutatta, hogy az alkalmazottak elbocsátásának fő oka az saját kívánsága-72,25%, a következő ok a hiányzás miatti elbocsátás (2.3. táblázat)

2.3. táblázat - Az elbocsátások okaira vonatkozó adatok 2006-2009

A fő munkavállalók elbocsátásának fő okai az elégedetlenség a munka feltételeivel és rezsimjével, a bérekkel.

2.3 A vállalkozás személyzeti összetételének és szerkezetének elemzése

A létszámszerkezetben a 01.01-i állások aránya a meghatározó. 2010 - 78,81%. Az elmúlt években a foglalkoztatottak számának aránya a 2005-ös 83,93%-ról 2009-re 78,11%-ra csökkent (2.4. táblázat).

2.4 táblázat - Az LLC "Építőipari Termékgyár" személyzetének felépítése

Az üzem főbb szakmáit és a dolgozók számát kategóriánként a 2.5. táblázat mutatja be. A legkeresettebb szakma a fűrészáru rakodó.

2.5. táblázat – A munkavállalók főbb szakmái

Elemzés készült a foglalkoztatottak bérszámáról szolgálati idő és életkor szerint.

Tapasztalat szerint:

Kevesebb, mint 1 éve az LLC "Építőipari termékek kombinálása" összes alkalmazottja dolgozik - 11,4%.

A vizsgált egységekben 1-3 évig dolgozó alkalmazottak aránya 56%.

A maximális arány a 40 és 50 év közötti munkavállalók korcsoportja – 34,6%.

A 20 év alattiak aránya 1,5%, a 60 év felettiek aránya 2,3%.

A vizsgált egységek dolgozói között a 20 és 50 év közöttiek aránya 77,5% (2.6. táblázat).

2.6. táblázat - A fiatalok aránya a teljes létszámban

A mérnöki és műszaki állomány 64,3%-a vezetők; 33,6% - szakorvosok; 2,1% - alkalmazottak. Az LLC "Építőipari Termékgyár"-ban legfeljebb 1 évig dolgozó mérnöki és műszaki személyzet aránya nem nagy, az elemzett alkalmazottak teljes számának 2,6% -a. Az LLC "Építőipari Termékgyár" mérnöki és műszaki személyzetének fő gerincét a 40 és 50 év közötti alkalmazottak alkotják. A 30 év alatti fiatalok aránya a vizsgált munkavállalók összlétszámának 15,1%-a. A 60 év feletti szakorvosok aránya nem nagy (3,3%).

2.7. táblázat – A személyzet képzettségi szintje

2.8. táblázat – A személyzet képzettségi szintje

A tanszékeken dolgozó mérnökök többsége felsőfokú (87,8%) és középfokú szakirányú végzettséggel (24,3%) rendelkezik.

A vállalkozás személyi összetételének javításának egyik módja a jelöltek kiválasztásával kapcsolatos munka javítása. A megüresedett pozícióra a jelöltek kiválasztását a pályázók közül kell elvégezni a jelöltek üzleti tulajdonságainak felmérésével. Ugyanakkor célszerű egy speciális, az üzleti és személyes jellemzők rendszerét figyelembe vevő módszertan alkalmazása, amely a következő minőségcsoportokra terjed ki: 1) társadalmi és állampolgári érettség; 2) a munkához való hozzáállás; 3) tudásszint és munkatapasztalat; 4) szervezőkészség; 5) emberekkel való munkavégzés képessége; 6) a dokumentumokkal és információkkal való munkavégzés képessége; 7) a döntések időben történő meghozatalának és végrehajtásának képessége; 8) erkölcsi és etikai jellemvonások.

Az első csoportba a következő tulajdonságok tartoznak: az a képesség, hogy a személyes érdekeket a nyilvánosság alá rendelje; képesség meghallgatni a kritikát, önkritikus; aktívan részt venni szociális tevékenységek; magas szintű politikai műveltséggel rendelkezik.

A második csoportba a következő tulajdonságok tartoznak: a személyes felelősség érzése a rábízott feladat iránt; érzékeny és figyelmes hozzáállás az emberekhez; szorgalom; személyes fegyelem és igényesség mások általi fegyelem betartására; esztétika szintje.

A harmadik csoportba olyan tulajdonságok tartoznak, mint a betöltött pozíciónak megfelelő végzettség; a termelésirányítás objektív alapjainak ismerete; fejlett menedzsment gyakorlatok ismerete; ebben a szervezetben szerzett munkatapasztalat (beleértve a vezetői pozíciót is).

A negyedik csoportba a következő tulajdonságok tartoznak: irányítási rendszer megszervezésének képessége; a munka megszervezésének képessége; fejlett irányítási módszerek birtoklása; üzleti találkozók lebonyolításának képessége; képességeik és munkájuk önértékelésének képessége; mások képességeinek és munkájának felmérésének képessége.

Az ötödik csoportba a következő tulajdonságok tartoznak: a beosztottakkal való együttműködés képessége; különböző szervezetek vezetőivel való együttműködés képessége; összetartó csapat létrehozásának képessége; a keretek kiválasztásának, elrendezésének és rögzítésének képessége.

A hatodik csoportba olyan tulajdonságok tartoznak, mint a célok rövid és világos megfogalmazásának képessége; üzleti levelek, megbízások, utasítások írásának képessége; az utasítások egyértelmű megfogalmazásának, a feladatok kiadásának képessége; a modern irányítási technológia lehetőségeinek ismerete és munkájuk során való felhasználásának képessége; dokumentumok olvasásának képessége.

A hetedik csoportot a következő tulajdonságok képviselik: a döntések időben történő meghozatalának képessége; a döntések végrehajtása feletti ellenőrzés biztosításának képessége; a nehéz környezetben való gyors navigáció képessége; konfliktushelyzetek megoldásának képessége; a mentálhigiénia betartásának képessége, az önkontroll képessége; önbizalom.

A nyolcadik csoport olyan tulajdonságokat egyesít, mint az új meglátásának képessége; az újítók, lelkesek és újítók felismerésének és támogatásának képessége; a szkeptikusok, konzervatívok, retrográdok és kalandorok felismerésének és semlegesítésének képessége; kezdeményezés; bátorság és elszántság az innovációk fenntartásában és megvalósításában; bátorság és képesség ésszerű kockázatvállalásra.

A kilencedik csoportba tartoznak: őszinteség, lelkiismeretesség, tisztesség, elvekhez való ragaszkodás; egyensúly, visszafogottság, udvariasság; kitartás; társaságkedvelő, báj; szerénység, egyszerűség; a megjelenés tisztasága és tisztasága; jó egészség.

Minden egyes esetben ebből a listából (szakértők segítségével) kerülnek kiválasztásra azok a pozíciók, amelyek az adott pozícióra és szervezetre a legfontosabbak, és ezekhez hozzáadják azokat a speciális tulajdonságokat, amelyekkel az adott pozícióra jelentkezőnek rendelkeznie kell. Amikor kiválasztjuk a legfontosabb tulajdonságokat az adott pozícióra pályázókkal szemben támasztott követelmények meghatározásához, különbséget kell tenni az állásra jelentkezéskor szükséges tulajdonságok és azok között, amelyek a munkához való hozzászokás után meglehetősen gyorsan megszerezhetőek. pozícióba nevezték ki.

Ezt követően a szakértők azon dolgoznak, hogy meghatározzák a megüresedett pozícióra jelöltekben a tulajdonságok jelenlétét, és az egyes jelöltek birtoklási fokát az egyes minőségekre vonatkozóan. Az a jelölt tölti be ezt a pozíciót, aki a legjobban rendelkezik a megüresedett pozícióhoz szükséges összes tulajdonsággal.

A kiválasztási kritériumok helyes meghatározása érdekében egyértelműen meg kell fogalmazni a munkavállalónak a megfelelő tevékenységtípushoz szükséges tulajdonságait. A kritériumokat úgy kell kialakítani, hogy azok átfogóan jellemezzék a munkavállalót: tapasztalat, egészségi állapot és személyes jellemzők. Az egyes kritériumokhoz tartozó követelmények „referenciaszintjei” a szervezetben már dolgozó, munkájukat jól végző alkalmazottak jellemzői alapján kerülnek kialakításra.

A személyzet jelenlegi kiválasztási, elhelyezési, képzési és továbbképzési rendszerének javítása, a személyzeti szolgálatok munkastílusának javítása és a tervezett tevékenységek végrehajtásának ellenőrzése érdekében a vállalatnál személyzeti tervezést kell végezni. A személyzettel végzett munka éves tervét ennek figyelembevételével alakítják ki gyártási feladatokat szervezetek, hatékony irányítási formák bevezetése, munkaerő-szervezés és -ösztönzés stb. A tervtervezet konkrét tevékenységeket ír elő; a végrehajtásért és a határidőkért felelős személyek. A jóváhagyott éves tervet eljuttatják osztályaik, szervezeteik vezetőihez, akik ennek alapján tervet készítenek az osztály személyi állományával való együttműködésre.

Az éves terv a következő főbb személyzeti munkaterületeket tartalmazza:

Munkavállalók toborzása, munkaerő-felvétel, képzés és továbbképzés;

Munkavégzés vezetői, mérnöki és tudományos személyzettel;

A személyi állomány megszilárdítása és a munkafegyelem erősítése;

Szervezési rendezvények.

Az LLC "Építőipari Termékgyár" (2010) személyzetével végzett éves munkaterv felépítése:

1) Munkaerő-toborzás, munkaerő-felvétel, továbbképzés:

Részt venni a kategóriák, osztályok, kategóriák kiosztását végző minősítő bizottság munkájában;

Összeállítja és jóváhagyja az LLC "Építőipari termékgyár" pozícióinak nómenklatúrájának listáját a tarifa- és minősítési követelményeknek megfelelően;

Végezze el az egy éven belül újraminősítéssel járó értékelést kapott alkalmazottak minősítését.

2) Vezetői, mérnöki és tudományos személyzettel végzett munka:

A vezetők és a szakemberek minősítése eredményeinek összegzése;

Folytassa a munkaerő-felvételt szakképzett személyzettel a beosztások nómenklatúrájának megfelelően;

Elemzés elvégzése a vezetői személyzet és a szakemberek minőségi összetételéről az iskolai végzettség, a szolgálati idő és az életkor tekintetében (a minőségi összetétel javítása);

Folytassa a külföldre való tanulással és szakmai gyakorlattal foglalkozó bizottság munkáját;

Folytassa a munkát a vezetők és a szakemberek készségeinek fejlesztésére;

Vezetők, szakemberek képzésének szervezése új berendezések, technikai folyamatok bevezetésével kapcsolatban.

3) A személyi állomány konszolidációja és a munkafegyelem erősítése:

Végezzen elemzést a munkafegyelem állapotáról és a személyzet fluktuációjáról az LLC "Építőipari termékgyár"-ban;

Folytassa a munkát az LLC "Építőipari Termékgyár" alkalmazottainak nyugdíjak kinevezésére vonatkozó anyagok benyújtásával kapcsolatban idős kor, rokkantság, családfenntartó elvesztése stb. miatt;

Folyamatosan ellenőrizni kell a 2010. évi szabadságolási ütemterv biztosítását és betartását.

4. Szervezési intézkedések:

Módszertani és jogi segítségnyújtás a személyi munkában, nyilvántartásban;

Hallgassa meg az osztályvezetőket a HR kérdésekről.

Az LLC „Building Products Plant”-ban a személyzeti menedzsment hatékonyságának növelése érdekében tanácsos intézkedéseket tenni a személyzet kiválasztási, elhelyezési, képzési, átképzési és továbbképzési rendszerének javítására.

A személyi szükségletek és a szakképzett személyzettel történő felszerelés tervezése az Építőipari Termékgyár Kft. munkaköri nómenklatúrája alapján történik, valamint az alábbiak alapján: a szervezet rekonstrukciójával kapcsolatos feladatai; nyugdíjas dolgozók pótlása, szakdolgozók pótlása diplomásokkal.

Kapcsolatok a munkahelyi kötelezettségekkel a legfontosabb mutató az egész vállalkozás egészének hatékonyságát. A lelkiismeretes munka mindenekelőtt produktív munka. A nem teljesítés, a munkaidő alatti gyenge megtérülés minden munkaközösség problémája. Piaci körülmények között sok múlik csak az adott személy munkaerõfeszítésein.

A dolgozók nevelésének fő feladatai tiszteletteljes hozzáállás dolgozni a következők:

1) A magyarázó munka elvégzése és az Építőipari Termékgyár LLC menedzsmentjének folyamatban lévő társadalmi-gazdasági politikájának, minden változásnak és eseménynek a lényege minden alkalmazott számára. Ennek a munkának az egyik módszere a különböző aktuális kérdésekről szóló információs és gazdasági oktatás rendszere.

2) A munkások körében az ideológiai befolyásolás és anyagi ösztönzés minden módszerével a rendkívül eredményes munka, a teljesítmény és a munkafegyelem, a minőségi termékek előállítása és a maximális profit létszükségletének kialakítása.

Ennek eredményeként a következő célok valósulnak meg:

a) minden alkalmazott tisztában van az óriásvállalat összetett mechanizmusában elfoglalt helyével;

b) a hazai vállalkozás kiemelt céljait;

c) szerepük a piacgazdaságban;

d) a fegyelem teljesítése a siker kulcsa, a rossz munkaerő-megtérülés a munkaerőpiacra vezető út.

A munkafegyelem betartása az egyik fontos eleme a munkavállalók munka tiszteletére nevelésének.

A munkafegyelem szerepe évről évre növekszik az összes termelési folyamat összetettsége miatt, ezért a Belső Szabályzat munkarend A törvény az LLC "Építőipari Termékgyár" minden alkalmazottjára vonatkozik.

A munkafegyelem garantálja a rendkívül eredményes munkát és a terv sikeres végrehajtását. Minden osztályon céltudatos munka folyik a munkafegyelem erősítése érdekében. Ennek a munkának az egyik területe az állandó elemzés növekedés-csökkenés állapotok a munkafegyelem megsértésében a munkaközösségekben. Az Emberi Erőforrás Osztály ebben a kérdésben szoros kapcsolatban áll a humán helyettesekkel.

A fegyelemirányítási rendszer és a munkavállalók munkához való tiszteletteljes magatartásának nevelése nemcsak a szabálysértések és büntetések nyilvántartásán, hanem azok csökkentését célzó intézkedéscsomag kidolgozásán is alapul.

A munkafegyelem megsértésének csökkentését célzó intézkedések sorozata:

Beszélgetés a belső munkaügyi szabályzat szabályait megsértő munkavállalókkal; a munkafegyelem megsértőivel foglalkozó bizottságok strukturális részlegekben végzett munkája;

Ütemezett produkciós értekezletek lebonyolítása, ahol a fegyelmi kérdések az egyik prioritás;

A strukturális osztályok vezetőinek, a személyzettel való munkavégzésért felelős helyetteseinek meghallgatása a munkafegyelem megerősítésével kapcsolatban;

Anyagi és erkölcsi ösztönzés a lelkiismeretes és magas színvonalú munkavégzéshez olyan munkavállaló számára, aki nem sérti meg a munka- és termelési fegyelmet.

A munkafegyelem az Építőipari Termékgyár Kft. jólétének egyik fő összetevője, ezért ennek erősítésére az üzemigazgatótól a középvezetőig: művezetőig, művezetőig minden területen kell dolgozni. Csak akkor lesz visszatérés. Ehhez pedig személyes felelősségre kell vonni a munka- és termelési fegyelem megsértőinek közvetlen felügyelőit. Ez elősegíti a fegyelem megerősítését a munkaközösségekben.

Következtetés

Egy vállalkozás (cég) személyzete olyan személyek összessége, akik a cégnél vannak jogalany a munkaszerződéssel szabályozott kapcsolatokban. A termelés tudományos-technikai színvonalának, a termelés munkaerővel való ellátásának feltételeinek, valamint a megállapított szabályozási és jogi követelményeknek megfelelő meghatározott felépítésű dolgozók csapata.

Az Construction Products Plant LLC-t az építőanyag-piaci igények kielégítésére, valamint az Alapító érdekében történő profitszerzésre hozták létre. A Társaság alapítója az OAO Tervező és építő holding "Saranskstroyzakazchik".

A személyzettel végzett munka mennyisége az alkalmazottak számától függ. A létszám 2010.01.01-én 293 fő volt, meg kell jegyezni, hogy a létszám 74,4%-kal nőtt 2005-höz képest. Növekedés minden személyi kategóriában következett be.

A létszámszerkezetben a 01.01-i állások aránya a meghatározó. 2010 - 78,81%. Az elmúlt években tendencia volt, hogy a 2005-ös 83,93%-ról 2009-re 78,81%-ra csökkent a dolgozók aránya. A személyzet fluktuációja a munkaerő mozgásának szükséges csatornája. Problémát jelent, ha túlzott lesz (évente 10-25% vagy több). 2010. január 1-jén a fluktuáció 8,87% volt, ami az üzem személyi állományának viszonylag stabil helyzetére utal. Meg kell azonban jegyezni, hogy 2009-ben a fluktuáció alacsonyabb volt, mint 2006-2008-ban.

A vállalkozás személyi összetételének javításának egyik módja a jelöltek kiválasztásával kapcsolatos munka javítása. A megüresedett pozícióra a jelöltek kiválasztását a pályázók közül kell elvégezni a jelöltek üzleti tulajdonságainak felmérésével. Ugyanakkor célszerű egy speciális, az üzleti és személyes jellemzők rendszerét figyelembe vevő módszertan alkalmazása, amely a következő minőségcsoportokra terjed ki: 1) társadalmi és állampolgári érettség; 2) a munkához való hozzáállás; 3) tudásszint és munkatapasztalat; 4) szervezőkészség; 5) emberekkel való munkavégzés képessége; 6) a dokumentumokkal és információkkal való munkavégzés képessége; 7) a döntések időben történő meghozatalának és végrehajtásának képessége; 8) erkölcsi és etikai jellemvonások.

NÁL NÉL lejáratú papírok módszertant dolgozott ki az üzleti élet értékelésére és személyes tulajdonságok vezetők.

A felhasznált források listája

1. Abelov, V.V. Vállalati gazdaság. - M.: Dashkov i K, 2004.- 431 p.

2. Beletsky, N.P. Személyzeti menedzsment. - M.: Interpressservis, 2002.- 352 p.

3. Borisova, E.A. A személyzet értékelése és tanúsítása. - Szentpétervár: Péter, 2004.- 256s.

4. Vesznyin, V.R. Személyzeti menedzsment. Elmélet és gyakorlat. - M.: Prospekt, 2007. - 688 p.

5. Wissema, X. Vezetőség a cég részlegeiben: TRANS. angolról. - M.: INFRA-M, 2002.- 288 p.

6. Vikhansky, O.S. Stratégiai vezetés. - M.: Moszkvai Állami Egyetem Kiadója, 2003.- 252p.

7. Volgin, A.P. Személyzeti menedzsment a piacgazdaságban. - M.: Delo, 2006.- 256 p.

8. Volkov, O.I. A vállalkozás (cég) gazdaságtana. - M.: INFRA-M, 2003.- 601 p.

9. Galenko, V.P. Személyzeti menedzsment és vállalati stratégia. - Szentpétervár: Péter, 2005. - 231 p.

10. Genkin, B.M. Személyzeti menedzsment. - M.: Delo, 2007. - 632 p.

11. Gracsev, M.V. Superpersonnel: személyzeti menedzsment egy nemzetközi vállalatnál. - M.: Case LTD, 2004.- 208 p.

12. Grayson, J. American Management on the Threshold of the 21st Century. - M: Közgazdaságtan, 2005.- 319 p.

13. Dessler, G. Személyzeti menedzsment. - M.: Binom, 2002.- 432 p.

14. Durakova, I.B. Személyzetmenedzsment: kiválasztás és felvétel. Külföldi tapasztalatok tanulmányozása. - M.: Center, 2003. - 160 p.

15. Djatlov, V.A. Személyzeti menedzsment. - M.: PRIOR, 2002.- 512 p.

16. Egorshin, A.P. Személyzeti menedzsment. - N.Novgorod.: NIMB, 2003.- 607 p.

17. Egorshin A.P. Oktatási és módszertani komplexum a "Személyzeti menedzsment" tudományághoz. - N.-Novgorod.: NIMB, 2002.- 216 p.

18. Zabrodin Yu.M. Emberi erőforrás menedzsment. - M.: Yurayt-Izdat, 2006.- 472 p.

19. Zaicev, G.P. Személyzeti menedzsment a szervezetben: személyes menedzsment. - St. Petersburg: A Szentpétervári Közgazdasági és Pénzügyi Egyetem Kiadója, 2001. - 72 p.

20. Ivancevics, J. M. Emberi erőforrások. A személyzeti menedzsment alapjai. - M.: Delo, 2001.- 304 p.

21. Kibanov, A.Ya. A szervezet személyzeti irányítása: Munkaügyi szabályozás. - M.: Vizsga, 2002. - 575 p.

22. Kibanov, A.Ya. Személyzeti menedzsment. - M.: INFRA-M, 2007.-512s.

23. Kibanov, A.Ya. Személyzetirányítási rendszer kialakítása. - M.: Delo, 1999.- 193 p.

24. Komisarova, T.V. Emberi erőforrás menedzsment. - M.: Kronus, 2002.- 241 p.

25. Odintsov, V.A. A vállalkozás pénzügyi-gazdasági tevékenységének elemzése. - M.: "Akadémia" Kiadói Központ, 2008. - 256 p.

26. Posherstnik, N.V. Vállalati személyzet. - M.: Prospekt, Velby, 2008.- 488 p.

27. Pronnikov, V.A. Személyzeti menedzsment. - M.: Nauka, 2003.- 315 p.

28. Pugacsov V.P. A szervezet személyzeti menedzsmentje. - M.: UNITI, 2002.- 261 p.

29. Samygin, S.I. Személyzeti menedzsment. - Rostov n / D .: Főnix, 2004. - 480 p.

30. Semenov, V.M. Vállalati gazdaság. – M.: IDFBK-PRESS, 2005.- 573 p.

31. Slutsky, G.V. A vállalkozás személyi állományának társadalmi fejlődésének irányítása. - M.: GAU, 2003.- 256 p.

32. Sokolova, M.I. Emberi erőforrás menedzsment. - M.: UNITI, 2005.- 513 p.

33. Tatarnyikov, A.A. Személyzeti menedzsment vállalatoknál az USA-ban, Japánban, Németországban. - M.: PRIOR, 2003.- 173 p.

34. Travin, V.V. A személyzeti menedzsment alapjai. - M.: Delo, 2005.- 336s.

35. Tugin, V.M. Vállalati gazdaság. - Szentpétervár: Himizdat, 2003.- 304 p.

36. Cvetajeva, V.M. Személyzeti menedzsment. - M.: INFRA-M, 2005.- 329p.

37. Cipkin, Yu.A. Személyzeti menedzsment. - M.: UNITI-DANA, 2006.- 447 p.

38. Shibalkin, Yu.A. A személyzeti menedzsment alapjai. - M.: MGIU, 2005.- 260 p.

39. Shekshnya, S.V. Személyzeti menedzsment modern szervezet. - M.: OJSC "Business School", 2001.- 210 p.

1. témakör. A vállalkozás személyi állománya, mint irányítási tárgy

Kulcsfogalmak: Személyzet. Személyzeti struktúra. Szervezeti struktúra. Funkcionális struktúra. Állami szerkezet. Statisztikai és elemző szerkezet. szerepstruktúra. szakmai struktúra. minősítési struktúra. szociális struktúra. Nemi struktúra. Oktatási struktúra. Szenioritási struktúra. Állapot. A személyzet ütemezése. Állami egység. Fizetés. Felárak. Juttatások. béralap.

Cél: Fedezd fel elméleti szempontok a vállalkozás személyi állományát irányítási tárgyként jellemzi.

Feladatok:

1. Ismerkedjen meg a személyi struktúra különböző típusaival és a személyzeti strukturálás jellemzőivel.

2. Tanulmányozza a személyzeti követelményeket.

Személyzet (személyzet)- a szervezet különböző termelési és gazdasági funkciókat ellátó dolgozóinak állománya. Jellemzője elsősorban a szám, a struktúra, mind a statikai, mind a dinamika szempontjából, szakmai alkalmasság, kompetencia.

Személyzeti struktúra- ez a munkavállalók különálló csoportjainak halmaza, amelyek bármilyen alapon egyesülnek.

A személyzet szervezeti felépítése - ez a menedzsment egymással összefüggő láncszemeinek összetétele és alárendeltsége.

Funkcionális személyzeti struktúra- tükrözi a vezetési funkciók vezetés és az egyes beosztottak közötti megosztását. Az irányítási funkció a vezetési folyamat része, egy bizonyos tulajdonság (minőség, munkaerő, bér, számvitel stb.) szerint allokálva, általában 10-25 funkciót különböztetnek meg.

Személyzeti struktúra - meghatározza a személyi állomány mennyiségi és szakmai összetételét, az osztályok összetételét és a beosztások, bérek és alapok listáját bérek dolgozók.

A személyi struktúra lehet statisztikai és elemző jellegű (lásd 1. ábra).

1. ábra - Személyzeti struktúra

A szervezet személyzeti strukturálásának főbb jellemzői:

A termelési vagy irányítási folyamatban való részvétel alapján, azok. A munkakör jellege, és így a betöltött pozíció szerint a személyzet a következő kategóriákba sorolható:

Az általános irányítási funkciókat gyakorló vezetők. Feltételesen három szintre oszthatók: a legmagasabb (a szervezet egészét tekintve - az igazgató, vezérigazgató, menedzser és helyetteseik), középső (a fő szerkezeti egységek vezetői - osztályok, osztályok, műhelyek vezetői, valamint főszakemberek), alulról szerveződő (előadókkal dolgozó - irodák, ágazatok vezetői; mesterek). A vezetők közé tartoznak a vezetői pozíciót betöltő személyek, beleértve a személyzeti vezetőt is;

Szakemberek - gazdasági, mérnöki, jogi és egyéb feladatokat ellátó személyek. Ide tartoznak a közgazdászok, jogászok, folyamatmérnökök, gépészmérnökök, könyvelők, diszpécserek, könyvvizsgálók, oktatómérnökök, személyzeti ellenőrök stb.;

Az okmányok elkészítésében, lebonyolításában, könyvelésben, ellenőrzésben, gazdasági szolgáltatásban részt vevő egyéb munkavállalók (műszaki előadók): beszerzési ügynök, pénztáros, titkár-rövidíró, időmérő stb.;

Olyan munkavállalók, akik közvetlenül anyagi értékeket hoznak létre vagy termelési szolgáltatásokat nyújtanak. Tegyen különbséget a fő- és segédmunkások között.

Külön kategóriába tartoznak a szociális infrastruktúrában dolgozók, pl. nem alaptevékenységet folytató személyek (a szervezet személyzetének kulturális és közösségi, lakhatási és kommunális szolgáltatások). Ide tartoznak a lakás- és kommunális szolgáltatások alkalmazottai; a szervezet mérlegében szereplő óvodákat, rekreációs központokat stb.

Az iparban a vezetők, a szakemberek, az egyéb alkalmazottak (műszaki előadók), a dolgozók az ipari és termelő személyzetet, a szociális infrastruktúrában dolgozók pedig a nem ipari személyzetet.

A szervezet személyi állományának kategóriákra való felosztása a Munkaügyi Intézet által kidolgozott és a Munkaügyi Minisztérium és a Munkaügyi Minisztérium rendeletével jóváhagyott szabályozó dokumentum - a vezetők, szakemberek és egyéb alkalmazottak beosztásainak minősítési jegyzéke - szerint történik. társadalmi fejlődés RF 98.08.21-én kelt 37. sz.

A Minősítési Kézikönyv – tekintettel társadalmunk fejlődésének új szakaszának követelményeire – első ízben vezette be az ún. menedzser. A magasan fejlett piacgazdasággal rendelkező országokban a vezetőket hivatásos menedzsereknek nevezik, akik speciális végzettséggel rendelkeznek, amelyet gyakran a mérnöki, közgazdasági és jogi szakon kívül is szereztek. A vezetők irányítják a szervezet tevékenységeit (felső szint), strukturális részlegeit (középső szint), vagy biztosítják bizonyos tevékenységek végrehajtását az üzleti területen (alsó szint).

A jelenlegi munkaköri struktúrát tekintve a legmagasabb és középszintű vezetők minden vezetőnek tekinthetők - a szervezetek igazgatói és egyéb közvetlen vezetők: a műhelyek és egyéb strukturális részlegek vezetői, valamint a funkcionális osztályok. Alulról építkező menedzserek fejlesztésben kereskedelmi tevékenység, kis- és középvállalkozások e tevékenység szervezői, biztosítva a külső környezet feltételeinek (gazdasági, jogi, technológiai és egyéb követelmények) való megfelelését.

A személyzet szerepstruktúrája- jellemzi a csapatot a termelési alkotói folyamatban való részvétel, kommunikációs és viselkedési szerepek szempontjából. Kreatív szerepek a rajongókra, feltalálókra, szervezőkre jellemző, aktív pozíciót jellemeznek a problémahelyzetek megoldásában, az alternatív megoldások keresésében. Kommunikációs szerepek meghatározza az információs folyamatban való részvétel tartalmát és mértékét, az információcserében való interakciót. Viselkedési szerepek jellemezze az emberek munkahelyi, otthoni, nyaralási, konfliktushelyzeti viselkedésének tipikus pszichológiai modelljeit.

A szervezet személyi állományának szakmai felépítése - ez a különböző szakmák vagy szakterületek képviselőinek aránya (közgazdászok, könyvelők, mérnökök, jogászok stb.), akik egy adott területen végzett képzés és munkatapasztalat eredményeként megszerzett elméleti ismeretek és gyakorlati ismeretek komplexumával rendelkeznek.

Személyzeti képesítési struktúra- ez az egyes munkaügyi funkciók ellátásához szükséges, különböző képzettségű (azaz a szakképzettségi fokozatú) dolgozók aránya. Hazánkban a munkavállalók képzettségi szintjét egy kategória vagy osztály (például a járművezetők esetében), a szakemberek esetében pedig kategória, kategória vagy osztály jellemzi.

A személyzet társadalmi szerkezete- a vállalkozás munkaközösségét nem, életkor, nemzeti és társadalmi összetétel, iskolai végzettség, családi állapot szerinti csoportok összességeként jellemzi.

A szervezet személyzetének nemi és életkori struktúrája - ez a létszámcsoportok nem (férfiak, nők) és életkor szerinti aránya. A korszerkezetet a megfelelő korúak teljes létszámon belüli aránya jellemzi. A korösszetétel tanulmányozásánál a következő csoportok ajánlottak: 16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39,40-44,45-49, 50-54, 55- 59, 60-64, 65 éves és idősebb.

Termékenyebb a korstruktúra, amely a következő csoportosításban jelenik meg:

A korszerkezetet az átlagéletkor jellemzi, és az összes munkavállaló életkorának összege osztva a szervezetben foglalkoztatottak számával. Ezen dinamikák ismerete lehetővé teszi a tervezési folyamatok hatékonyabb irányítását a szervezet igényeinek megfelelően munkaerő, tartalék képzés, szakképzés, kompenzáció.

A személyzet szerkezete szolgálati idő szerint kétféleképpen lehet figyelembe venni: az adott szervezetben eltöltött teljes szolgálati idő és szolgálati idő szerint. A teljes tapasztalat a következő időszakokra van csoportosítva: 16 éves korig, 16-20, 21-25, 26-30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40 év és több. Ebben a szervezetben a szolgálati idő a munkaerő stabilitását jellemzi. Kényelmesebb a szolgálati idő meghatározása a csoportosítási módszerrel:

Személyzeti struktúra iskolai végzettség szerint(általános és speciális) jellemzi a felsőfokú végzettséggel rendelkező személyek kiválasztását, beleértve a képzettségi szintet is - bachelor, specialist, master; befejezetlen felsőfokú végzettség (a tanulmányi idő több mint fele); szakirányú középfokú; átlagos tábornok; alsó középfokú; a kezdeti. Opcióként:

1.2 Személyzet

Állapot– Ez a szervezet alkalmazottainak összetétele, amelyet a vezetés meghatározott időszakra határoz meg.

személyi állomány- ez egy szervezeti és adminisztratív dokumentum, amely tükrözi a szervezet felépítését, tartalmazza a beosztások listáját, amely feltünteti a hivatalos fizetések számát és nagyságát, a havi hivatali fizetéseket és személyi juttatásokat, valamint a szervezet vezetői apparátusának teljes számát és bérét. .

A létszámtáblázat összeállításának kezdeti adatai a következők:

· a vezetői személyzet bérszámfejtése, a szabványok szerint számítva 1 dörzsölni. Termékek;

a szervezet vezetői létszáma;

A szervezet létszámtáblázata az előző évre;

· garantált hatósági fizetések és személyi juttatások a szerződés alapján dolgozók számára.

A létszámtáblázat jóváhagyásának joga a vezetőt illeti meg.

Mielőtt folytatná a személyzeti táblázat elkészítését, meg kell határozni a vállalkozás szervezeti felépítését. Az SR összeállításához egységes rendszert használnak forma T-3"Személyzet" .

A T-3 formanyomtatvány kitöltését a szervezet nevével kell kezdeni – ezt szigorúan az abban szereplő névnek megfelelően kell figyelembe venni. alapító okiratokat. Ezt követően megadjuk a bizonylatszámot, a dokumentum dátumát pedig egy erre a célra kijelölt oszlopban rögzítjük.

Az osztályok nevét csoportok jelzik:

1. Vezetési vagy adminisztratív rész (menedzsment, számvitel, személyzeti osztály stb.),

2. Termelő egységek,

3. Segéd- vagy szervizegységek (ellátó részleg, javítási szolgáltatások stb.).

A szerkezeti egység kódja általában jelzi a strukturális egység helyét a szervezet hierarchikus felépítésében. A dokumentumkezelés kényelmét is szolgálja.

A „szakma (beosztás)” oszlopot a tarifa- és képesítési segédkönyvek szigorú betartásával kell kitölteni, ill összorosz osztályozó az alkalmazottak pozíciói és a munkavállalók szakmái. Az oszlop kitöltésének sorrendje minden egyes szerkezeti egység esetében egyedi, figyelembe véve az adott szervezet sajátosságait. Főszabály szerint először a szerkezeti egység vezetőjének, helyetteseinek, majd a vezető- és főszakemberek, majd az előadói beosztások helyezkednek el, ha a szerkezeti egység mérnöki és műszaki személyzetet és dolgozókat egyaránt tartalmaz. Először mérnököket, majd munkásokat kell kiosztani.

Létrehozott egység- ez egy tisztségviselő vagy munkaegység, amelyet a vállalkozás személyzete biztosít. A szövetségi vagy regionális költségvetésből finanszírozott szervezet létszámát általában magasabb szintű szervezetek határozzák meg. A kereskedelmi vállalkozás létszámát bizonyos típusú munkákra vonatkozó igénye, végrehajtásuk sürgőssége és gazdasági megvalósíthatósága határozza meg.

A hatósági fizetések vagy tarifák meghatározásakor emlékezni kell arra, hogy a létszámtáblázatban csak a fizetés vagy tarifa mértéke tükrözhető, ezért a béralapot teljesen lehetetlen figyelembe venni. Ez annak köszönhető, hogy a cég műszakbeosztás munkavégzés esetén a hivatalos fizetésben részesülő munkavállalók javadalmazása az éjszakai munkáért járó pótlékok összegével növekszik, és azoknak a munkavállalóknak a munkája, akiknek a bérét a tarifa mértékéből számítják ki, az adott területen ledolgozott órák számától függően. hónap és változó. A legtöbb szervezetben a havi béralap nagyságát a létszámtáblázatban való tükrözéshez az átlagos munkaórák számából számítják ki, és feltételezik, hogy feltételesen egyenlő havi 166 órával.

Fizetett dolgozóknak darabos rendszer, az SHR-ben általában egy tarifakulcsot vagy fizetést határoznak meg, amelyet a szervezet sajátosságaitól függően bizonyos módszerek szerint számítanak ki.

A fizetés megállapításakor a munkaügyi jogszabályokban, valamint a helyi szabályozásokban foglalt követelményeket kell követni - a szervezet javadalmazásáról szóló rendelet, a bónuszokról szóló rendelet stb.

A T-3 űrlapon több oszlop található, amelyeket a "Pótdíj" elnevezés egyesít. A jelenlegi jogszabályok nem tartalmazzák a "pótdíj" és a "pótdíj" fogalmának egyértelmű meghatározását.

Felárak- az alkalmazottak fizetésére felhalmozott kifizetések ( tarifák) különleges munkakörülmények vagy munkaidő esetén. Kiegészítő kifizetések járnak a nehéz munkát végző, káros és (vagy) veszélyes és egyéb speciális munkakörülmények között dolgozó munkavállalók számára. A pótlék konkrét összegét a munkáltató a munkavállalói képviselő-testület véleményének figyelembevételével vagy kollektív szerződésben állapítja meg, vagy munkaszerződésben rögzíti. Jelenleg sok esetben költségvetési szervezetek vannak olyan ágazati normatív jogi dokumentumok, amelyek az iparban dolgozók béremelésének mértékét szabályozzák.

Bérkiegészítések- ezek a megállapított hivatalos fizetést meghaladó ösztönző kifizetések, amelyek magasabb teljesítésre ösztönzik a munkavállalókat termelési mutatók, növekedés szakmai kiválóságés termelő munka.

A pótlékok és pótdíjak fizetésének két fő formáját kell figyelembe venni. Első - százalék - a hivatalos illetmény százalékában kerül megállapításra, az illetmény (mérték) felülvizsgálata esetén a pótlék összege (pótlék 0.

A második a nyomtatványban megállapított pótdíj vagy pótdíj állandó mennyiség . Ez a kifizetés akkor is változatlan maradhat, ha a fizetés összege (mértéke) változik, kivéve, ha kollektív szerződés, munkaszerződés vagy helyi jogszabály másként rendelkezik.

A pótdíjak és pótlékok megállapításakor az SR-ben a megfelelő oszlopban fel kell tüntetni, hogy mekkora összegre és mire számítják ezt a pótlékot (pótdíjat).

A pótlékot általában a munkavállalók tanúsításának eredménye alapján állapítják meg a minősítő vagy tanúsító bizottság határozatával.

Célszerű a tervezett létszámtáblázatba belefoglalni a munkavállalói szakmák kombinálását díjazás (személyi juttatások) kifizetésével, az összevont munkakör garantált bérének 50-100%-áig. Ez mindig megtakarítja a munkahelyek fenntartásának költségeit.

Havi bérszámfejtés- ez az a teljes pénzeszköz, amelyet az SR és a vállalkozásnál működő fizetési rendszer biztosít az alkalmazottak kifizetésére.

A munkabér nagyságával kapcsolatos üzleti titok megőrzése érdekében az állományjegyzéket két példányban állítják össze az igazgató és a főkönyvelő részére. Az összes többi részlegben a létszámlistának csak egy részét hozzák, a megüresedett állásokról tájékoztatást küldenek a személyzeti osztályoknak.

Az infláció és a fluktuáció összefüggésében célszerű a létszámtáblázatot évente 1-2 alkalommal módosítani a pótbérek és tarifák indexálásával.

Az infláció szempontjából három egyszerű módokon munkavállalói bérindexálás:

a bérek és személyi juttatások dollárban történő meghatározásával

· - a rubel egyenértékének havi alapon történő kiszámítása az Orosz Föderáció Központi Bankjának átlagos árfolyamán;

A béreket a dolgozók minimálbéréhez (SMIC) kötve állami szektor különböző pozíciókra vonatkozó együtthatók segítségével. Például minimálbér = 100 rubel. A bérszámítási együttható 20 minimálbér. Ezután a kiegészítő fizetés 2000 rubel;

· a bérek rubelben történő meghatározásával az infláció mértékére vonatkozó index-együttható bevezetésével. Például, ha az éves infláció 30%, akkor az együttható 1,3 az összes munkavállalóra.

Változások a létszámban akkor kerül sor, amikor az alkalmazottak számát vagy létszámát csökkentik. A létszámcsökkentésnél az egyes egységeket, a létszámcsökkentésnél pedig az egyes egységeket nem. Ugyanakkor az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyvének vonatkozó cikkei értelmében elbocsáthatók a csökkentett pozíciókat helyettesítő vagy a szűkített szakmákban dolgozó alkalmazottak.

Személyzeti struktúra

Személyzeti struktúra- ϶ᴛᴏ az egyes munkáscsoportok összessége, amelyeket bármely jel egyesít.

A személyzet szervezeti felépítése - ez a menedzsment egymással összefüggő láncszemeinek összetétele és alárendeltsége.

Funkcionális személyzeti struktúra- tükrözi a vezetői funkciók megosztását a vezetés és az egyes beosztottak között. Az irányítási funkció a vezetési folyamat része, egy bizonyos attribútum (minőség, munkaerő, fizetés, számvitel stb.) szerint allokálva, általában 10-25 funkciót különböztetnek meg.

Személyzeti struktúra - meghatározza a személyi állomány mennyiségi és szakmai összetételét, az alosztályok összetételét és a beosztások jegyzékét, a munkabér összegét és az alkalmazottak béralapját.

A személyzeti struktúra legyen statisztikai és elemző jellegű (lásd a 2.1. ábrát).

2.1. ábra – Személyzeti struktúra

Statisztikai szerkezet tükrözi a személyzet megoszlását és mozgását a foglalkoztatással összefüggésben tevékenységtípusok, valamint kategóriák és beosztások szerint.

Így megkülönböztetésre kerülnek az alaptevékenységek (alap- és kisegítő, kutatás-fejlesztési részlegekben, irányítási apparátusban dolgozók, termékek előállításával, szolgáltatásaival vagy ezen folyamatok kiszolgálásával foglalkozó személyek) és a nem alaptevékenységek (lakás- és kommunális gazdaságban dolgozók) , szociális szféra). Viszont mindegyik kategóriákra van felosztva: vezetők, szakemberek, egyéb alkalmazottak (műszaki előadók), dolgozók.

Analitikai szerkezetáltalánosra és egyedire osztva. Az általános struktúra összefüggésében a személyzetet olyan kritériumok szerint veszik figyelembe, mint a szakma, végzettség, végzettség, nem, életkor, munkatapasztalat. A magánstruktúra az egyes munkavállalói csoportok arányát tükrözi, például ʼʼkemény munkával, legegyszerűbb eszközökkel és azok nélkül foglalkoztatottakʼʼʼ, ʼʼmegmunkáló központokban foglalkoztatottakʼʼ stb.

A személyi állomány optimális felépítésének kritériuma, hogy a különböző munkaköri csoportokban foglalkoztatottak száma megfelel-e az egyes munkacsoportok elvégzéséhez szükséges munkamennyiségnek, időköltségben kifejezve.

A szervezet személyzeti strukturálásának főbb jellemzői:

A termelési vagy irányítási folyamatban való részvétel alapján,ᴛ.ᴇ. A munkakör jellege, és így a betöltött pozíció szerint a személyzet a következő kategóriákba sorolható:

‣‣‣ általános irányítási feladatokat ellátó vezetők. Feltételesen három szintre oszthatók: a legmagasabb (a szervezet egészét tekintve - az igazgató, a vezérigazgató, a menedzser és helyetteseik), a középső (alapvető szerkezeti egységek vezetői - osztályok, osztályok, műhelyek, valamint főszakemberek) , alulról építkező (előadókkal való munka - irodák, szektorok vezetői; mesterek). A vezetők közé tartoznak a vezetői pozíciót betöltő személyek, beleértve személyzeti vezető;

‣‣‣ szakemberek - gazdasági, mérnöki, jogi és egyéb feladatokat ellátó személyek. Ide tartoznak a közgazdászok, jogászok, folyamatmérnökök, gépészmérnökök, könyvelők, diszpécserek, könyvvizsgálók, oktatómérnökök, személyzeti ellenőrök stb.;

‣‣‣ a dokumentumok elkészítésében, lebonyolításában, könyvelésben, ellenőrzésben, háztartási szolgáltatásokban részt vevő egyéb alkalmazottak (műszaki végrehajtók): beszerzési ügynök, pénztáros, titkár-stenográfus, időmérő stb.;

‣‣‣ közvetlenül vagyont teremtő vagy termelési szolgáltatásokat nyújtó munkavállalók. Tegyen különbséget alap- és segédmunkások között.

Külön kategóriába tartoznak a szociális infrastruktúrában dolgozók, ᴛ.ᴇ. nem alaptevékenységet folytató személyek (a szervezet személyzetének kulturális és közösségi, lakhatási és kommunális szolgáltatások). Ide tartoznak a lakás- és kommunális szolgáltatások alkalmazottai; a szervezet mérlegében szereplő óvodákat, rekreációs központokat stb.

Az iparban a vezetők, a szakemberek, az egyéb alkalmazottak (műszaki előadók), a dolgozók az ipari és termelő személyzetet, a szociális infrastruktúrában dolgozók pedig a nem ipari személyzetet.

A szervezet személyzetének kategóriákra való felosztása a Munkaügyi Intézet által kidolgozott és a Munkaügyi és Szociális Minisztérium rendeletével jóváhagyott szabályozó dokumentum - a vezetők, szakemberek és egyéb alkalmazottak beosztásainak minősítési jegyzéke - szerint történik. Az Orosz Föderáció fejlesztése, 1998. augusztus 21. 37. sz.

A Minősítési Kézikönyv – tekintettel társadalmunk fejlődésének új szakaszának követelményeire – első ízben vezette be az ún. menedzser. A magasan fejlett piacgazdasággal rendelkező országokban a vezetőket hivatásos menedzsereknek nevezik, akik speciális végzettséggel rendelkeznek, amelyet gyakran a mérnöki, közgazdasági és jogi szakon kívül is szereztek. A vezetők irányítják a szervezet tevékenységeit (felső szint), strukturális részlegeit (középső szint), vagy biztosítják bizonyos tevékenységek végrehajtását az üzleti területen (alsó szint). A jelenlegi munkaköri struktúrát tekintve a legmagasabb és középszintű vezetők minden vezetőnek tekinthetők - a szervezetek igazgatói és egyéb közvetlen vezetők: a műhelyek és egyéb strukturális részlegek vezetői, valamint a funkcionális osztályok.

A kereskedelmi tevékenység fejlesztése keretében a kis- és középvállalkozások, az alacsony szintű vezetők a szervezői ennek a tevékenységnek, biztosítva annak a külső környezet feltételeinek (gazdasági, jogi, technológiai és egyéb követelmények) való megfelelését.

A személyzet szerepstruktúrája- jellemzi a csapatot a termelési alkotói folyamatban való részvétel, kommunikációs és viselkedési szerepek szempontjából. Kreatív szerepek a rajongókra, feltalálókra, szervezőkre jellemző, aktív pozíciót jellemeznek a problémahelyzetek megoldásában, az alternatív megoldások keresésében. Kommunikációs szerepek meghatározza az információs folyamatban való részvétel tartalmát és mértékét, az információcserében való interakciót. Viselkedési szerepek jellemezze az emberek munkahelyi, otthoni, nyaralási, konfliktushelyzeti viselkedésének tipikus pszichológiai modelljeit.

A szervezet személyi állományának szakmai felépítése - ez a különböző szakmák vagy szakterületek képviselőinek aránya (közgazdászok, könyvelők, mérnökök, jogászok stb.), akik egy adott területen végzett képzés és munkatapasztalat eredményeként megszerzett elméleti ismeretekkel és gyakorlati készségekkel rendelkeznek.

Személyzeti képesítési struktúra- ez a különböző képzettségi szintű (ᴛ.ᴇ. szakképzettségi fokozatú) dolgozók aránya, ami rendkívül fontos egyes munkaügyi funkciók ellátásához. Hazánkban a munkavállalók képzettségi szintjét egy kategória vagy osztály (például a járművezetők esetében), a szakemberek esetében pedig kategória, kategória vagy osztály jellemzi.

A személyzet társadalmi szerkezete- a vállalkozás munkaközösségét nem, életkor, nemzeti és társadalmi összetétel, iskolai végzettség, családi állapot szerinti csoportok összességeként jellemzi.

A szervezet személyzetének nemi és életkori struktúrája - ez a létszámcsoportok nem (férfiak, nők) és életkor szerinti aránya. A korszerkezetet a megfelelő korúak teljes létszámon belüli aránya jellemzi. A korösszetétel tanulmányozásánál a következő csoportok ajánlottak: 16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39,40-44,45-49, 50-54, 55- 59, 60-64, 65 éves és idősebb.

Termékenyebb a korstruktúra, amely a következő csoportosításban jelenik meg:

A korszerkezetet az átlagéletkor jellemzi, és az összes munkavállaló életkorának összege osztva a szervezetben foglalkoztatottak számával. Ennek a dinamikának az ismerete lehetővé teszi a szervezet munkaerő-szükségletének tervezési, tartalékképzési, szakképzési és kompenzációs folyamatok hatékonyabb irányítását.

A személyzet szerkezete szolgálati idő szerint kétféleképpen lehet figyelembe venni: az adott szervezetben eltöltött teljes szolgálati idő és szolgálati idő szerint. A teljes tapasztalat a következő időszakokra van csoportosítva: 16 éves korig, 16-20, 21-25, 26-30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40 év és több. Ebben a szervezetben a szolgálati idő a munkaerő stabilitását jellemzi. Kényelmesebb a szolgálati idő meghatározása a csoportosítási módszerrel:

Személyzeti struktúra iskolai végzettség szerint(általános és speciális) jellemzi a felsőfokú végzettséggel rendelkező személyek kiválasztását, beleértve a képzettségi szintet is - bachelor, specialist, master; befejezetlen felsőfokú végzettség (a tanulmányi idő több mint fele); szakirányú középfokú; átlagos tábornok; alsó középfokú; a kezdeti. Opcióként:

Személyzeti struktúra - koncepció és típusok. A „Személyzeti struktúra” kategória besorolása és jellemzői 2017, 2018.

- A személyzet szerkezete.

3. témakör. A vállalkozás személyi potenciálja. A személyzeti menedzsment fogalmának felépítése. A személyzeti menedzsment fogalma szorosan összefügg a szervezet személyzeti potenciáljának kialakításával és fejlesztésével, és a következő fogalmak szerint különbözik: - vállalati ... .

- A személyzet száma és kategóriái. A vállalkozás személyi állományának társadalmi szerkezete

A vállalkozás személyi állományának szerkezeti jellemzőit a különböző kategóriák és munkavállalói csoportok összetétele és mennyiségi aránya határozza meg. Alkalmazottak gyártó vállalkozás az ellátott funkcióktól függően több kategóriába és csoportba sorolhatók. ... .

-

A munkásmozgalom mutatói. A személyi szükséglet meghatározása, létszámának tervezése. A vállalkozás alkalmazotti létszámának mutatói. Összetétel és szerkezet ... .

- A vállalkozás személyi állományának fogalma, összetétele, felépítése.

TÉMAKÖR 2.1. Munkaerőforrások és munkatermelékenység. Alapfogalmak: vállalati személyzet; ipari - termelő és nem ipari személyzet; munkavállalók; vezetők; szakemberek; egyéb alkalmazottak; junior kiszolgáló személyzet; tanulók; Biztonság;...

- Személyzeti menedzsment: A személyzet összetétele és szerkezete

A vállalkozás teljes erőforrás-készletében különleges helyet foglalnak el a munkaerő-erőforrások. Egyéni vállalkozás szintjén a "munkaerőforrás" kifejezés helyett gyakrabban használják a "személyzet" és a "személyzet" kifejezéseket. A vállalkozás személyzete alatt szokás megérteni a fő (rendszeres) összetételt ....

- Személyi struktúra

2. témakör A szervezet személyi és munkaerő-potenciálja Személyzet (személyzet) - a szervezet alkalmazottainak különböző termelési és gazdasági funkciókat ellátó állománya. Mindenekelőtt a szám, a struktúra jellemzi, mind statikában, mind ... .

- A személyzet összetétele és felépítése

A vállalkozás személyzete a vállalkozás összes alkalmazottjának összessége, amely biztosítja funkcióinak végrehajtását. A termelési folyamatban való részvétel alapján a következőket különböztetjük meg: ipari termelőszemélyzet (PPP), i.e. végrehajtásához közvetlenül kapcsolódó alkalmazottak ... .