A stratégiai menedzsment lényege, kialakulásának előfeltételei. A stratégiai menedzsment módszertani alapjai a vállalkozásnál

A stratégiai menedzsment megjelenését Oroszországban olyan objektív okok okozzák, amelyek a vállalkozások tevékenységének környezeti természetében bekövetkezett változásokból erednek. Ez számos tényező hatásának köszönhető. Az ilyen tényezők első csoportja a piacgazdaság fejlődésének globális trendjeiből adódik. Ide tartoznak: az üzleti élet nemzetközivé válása és globalizációja; a tudomány és a technológia vívmányai által megnyílt új, váratlan üzleti lehetőségek felbukkanása; információs hálózatok kialakítása, amelyek lehetővé teszik az információk villámgyors terjesztését és fogadását; széles körű elérhetőség modern technológiák; szerepváltás emberi Erőforrások; fokozott verseny az erőforrásokért; a környezeti változás felgyorsítása. A tényezők második csoportja az oroszországi gazdaságirányítási rendszer azon átalakulásaiból adódik, amelyek a piacgazdasági modellre való áttérés folyamatában, a vállalkozások tömeges privatizációjában zajlottak le szinte minden iparágban. Ennek eredményeként megszűnt a vezetési struktúrák teljes felsőbb rétege, amely az információgyűjtéssel, a hosszú távú stratégia és az egyes iparágak, iparágak fejlesztési irányainak kialakításával foglalkozott. A tényezők harmadik csoportja hatalmas szám megjelenéséhez kapcsolódik gazdasági struktúrák különféle formák ingatlan, amikor tömege felkészületlen szakmai menedzsment tevékenységek Ez előre meghatározta a stratégiai menedzsment elméletének és gyakorlatának utóbbi általi felgyorsított asszimilációjának szükségességét.

A negyedik, szintén tisztán orosz jellegű tényezőcsoport a tervgazdaságból a piacgazdaságba való átmenet időszakában kialakult általános társadalmi-gazdasági helyzetből adódik. Ezt a helyzetet a termelés visszaesése, a gazdaság fájdalmas szerkezetátalakítása, a hatalmas nemfizetések, az infláció, a növekvő munkanélküliség és egyéb negatív jelenségek jellemzik. Mindez rendkívül megnehezíti a gazdálkodó szervezetek tevékenységét, és együtt jár a növekvő csődhullámmal, stb. Természetes, hogy az ország gazdaságában zajló események előre meghatározzák, hogy fokozott figyelmet kell fordítani a problémákra stratégiai vezetés, aminek viszont biztosítania kell a vállalkozások túlélését extrém körülmények között. Nem véletlen, hogy több szerző felvetette azt a tézist, hogy ilyen helyzetben elsősorban túlélési stratégiáról kell beszélni, és csak azután fejlesztési stratégiáról.

A stratégia alkalmazása létfontosságúvá válik, ha például a vállalat külső környezetében hirtelen változások következnek be. Okuk lehet: a kereslet telítettsége; jelentős technológiai változások a cégen belül vagy kívül; számos új versenytárs hirtelen felbukkanása. Ilyen helyzetekben a szervezet hagyományos alapelvei és tapasztalatai nem felelnek meg az új lehetőségek kihasználásának feladatainak, és nem adnak lehetőséget a veszélyek megelőzésére. Ha egy szervezetnek nincs egységes stratégiája, akkor előfordulhat, hogy különböző részlegei heterogén, egymásnak ellentmondó és nem hatékony megoldásokat dolgoznak ki: az értékesítési szolgálat küzdeni fog, hogy újraélessze a korábbi keresletet a cég termékei iránt, termelési egységek- tőkebefektetéseket eszközölni az elavult iparágak automatizálásába, és a K+F szolgáltatásba - fejleszteni új termékek régi technológián alapul. Ez konfliktusokhoz vezet, lelassítja a cég átorientációját, és rendszertelenné és nem hatékonyvá teszi a munkáját. Kiderülhet, hogy az újraorientáció túl későn kezdődött ahhoz, hogy garantálja a cég túlélését.

MEGJEGYZÉS

Akulov A.A. Tanfolyami munka a "Stratégiai menedzsment" tanfolyamon "A stratégiai menedzsment lényege és alkalmazása" témában. - Cseljabinszk: SUSU, FEiP 475, 2009, 54. Irodalmi bibliográfia - 10 cím.

Ez a kurzus a stratégiai menedzsment lényegét és alkalmazását, valamint az OAO Gazprom stratégiáját veszi figyelembe.

Az első elméleti rész a stratégiai menedzsment lényegét jellemzi, meghatározza fő elemeit, kulcsfontosságú szempontjait, fejlesztési koncepcióit és kialakulásának előfeltételeit.

A második rész a stratégiák megvalósításának és alkalmazásának módját, valamint azok előnyeit és hátrányait tárgyalja.

A harmadik, gyakorlati rész az OAO Gazprom tevékenységének belső és külső tényezőit elemzi, azonosítja erősségeit és gyengeségeit, jellemzi ezt a kutatási tárgyat, áttekinti a jelenlegi és jövőbeli stratégiai terveket.

BEVEZETÉS……………………………………………………………………………..4

1 A STRATÉGIAI MENEDZSMENT LÉNYEGE………………………….6

1.1 A stratégiai menedzsment kialakulásának előfeltételei…………………..6

1.2 Stratégiai menedzsment koncepciók………………………………………..7

1.3 A stratégiai menedzsment fejlődése……………………………………….10

1.4 A szervezetirányítási rendszerek fejlődésének szakaszai……………………………………………………………………………………………………………………………………

1.5 A stratégiai menedzsment kulcspozíciója a szervezetben………….16

1.5.1 A stratégiai menedzsment fogalma……………………………………….16

1.5.2 A stratégiai döntések szintjei……………………………………………………………………………

1.5.3 A stratégiák kialakításának szakaszai a kis- és középvállalkozásokban…..18

2 STRATÉGIAI MENEDZSMENT ALKALMAZÁSA……………………..25

2.1 A stratégiai menedzsment alkalmazásának előnyei…………………..25

2.2 A stratégiai menedzsment korlátai……………………………..……..33

2.3 Stratégiai választás………………………………………………………………35

2.4 A stratégiai tervezés lényege, rendszere……………………………..40

3 STRATÉGIAI MENEDZSMENT AZ OAO GAZPROMBAN…………………..47

KÖVETKEZTETÉS………………………………………………………………………….54

IRODALOM…………………………………………………….55

BEVEZETÉS

A jelen kort a döntéshozó előtt álló problémák összetettségének meredek növekedése jellemzi. A folyamatban lévő folyamatokkal kapcsolatos információk bizonytalansága és ambivalenciája, a társadalmi, politikai és gazdasági rendszerek működésére vonatkozó ismeretek hiánya és elégtelensége új készségeket és a döntéshozatali folyamat új megközelítését kívánja meg a vezetőtől.

A vállalkozásfejlesztéssel kapcsolatos stratégiai döntések meghozatala szisztematikus megközelítést igényel a régió gazdasági helyzetének, marketingtényezőinek, magának a vállalatnak a képességeinek, jogi és pénzügyi támogatásának elemzésével.

A vállalati stratégia a vállalkozás erőforrás-, tudományos, műszaki és termelési potenciáljának felhasználásának prioritási irányainak, formáinak, módszereinek, eszközeinek, szabályainak, módszereinek időrendi rendszere a kitűzött feladatok költséghatékony megoldása és a versenyképesség fenntartása érdekében. előny.

A kutatás relevanciája. A stratégiák meghatározása és megvalósítása azon bonyolult és időigényes munka közé tartozik, amelyet hazánk vállalkozásainál ritkán végeztek megfelelő színvonalon. Manapság a legtöbb vállalkozás vezetése elsősorban a rövid távú problémák megoldására irányul. Ilyen körülmények között gyakoriak a feladatok, a tevékenységi prioritások, a döntések változásai, ami a teljesítménymutatók szerkezetének tökéletlenségét, a vállalkozások versenyképességének csökkenését eredményezi.

Sok vállalkozás olyan ideiglenes struktúrákra hasonlít, amelyek nem rendelkeznek a szükséges szellemi, szervezeti, gazdasági és termelési „erővel”, amely szükség esetén hatékony megújulást tesz lehetővé. A piaci viszonyok fejlődése szükségessé teszi a vezetésről kialakult sztereotípiák, a menedzsment jellegének megváltoztatását. Ez elsősorban a vállalkozások fejlődési kilátásait meghatározó tevékenységekre vonatkozik, pl. stratégiai vezetés.

A Gazdasági és Menedzsment Tanácsadók Szövetsége (AKEU) szerint három szintű probléma áll a vállalatvezetőkkel szemben. Első szinten a vezetők a problémák fennállását vagy a kedvezőtlen környezeti feltételekkel, vagy a vállalkozások belső környezetének hiányosságaival magyarázzák. A menedzserek problémáinak megértésének második szintje főként a hosszú távú jövőkép hiányával magyarázza a piac gyenge ismeretének, a vállalkozás versenyelőnyeit meghatározó tényezőknek, az elégtelen képzettségi szintnek stb. És végül a problémák lényegének megértésének harmadik szintje azokat a vezetőket foglalja magában, akik eredetüket abban látják, hogy nem eléggé motiválják a munkavállalókat, és nem képesek motiválni a vállalatfejlesztési stratégiákat, az innovációs potenciál növelésének hatékony módjait választják, és a marketingkutatások eredményeit felhasználják. . A problémák lényegének eltérő megértési szintje tükrözi a vezetők elképzelését a szervezet irányításának összetettségéről és képességeikről. Egyesek azon próbálkozásai, hogy a modern irányítási módszerek és szervezeti struktúrák szegényes ismeretéből adódóan egy összetett szervezetet egyszerűként irányítsanak, képtelenek meghatározni a vállalkozás árazási stratégiáját és magatartását a piacon - a gyakorlatban veszteségbe csap át, az igaz amelynek értéke nehezen képzelhető el.

E munka célja tehát a stratégiai menedzsment lényegének és céljainak átgondolása, valamint fejlesztésének és alkalmazásának jelenlegi tendenciáinak tanulmányozása. E cél eléréséhez számos alábbi feladatot kell megoldani:

Fontolja meg a stratégiai menedzsment kialakulásának előfeltételeit;

Vegye figyelembe a stratégiai menedzsment elméleti szempontjait;

1 A STRATÉGIAI MENEDZSMENT LÉNYEGE

1.1 a stratégiai menedzsment kialakulásának előfeltételei

A stratégiai menedzsment, mint szervezetirányítási rendszer megjelenését és gyakorlati alkalmazását a szervezetek tevékenységi feltételeiben bekövetkezett változások természetéből adódó objektív okok okozzák. Az üzleti környezetben bekövetkezett jelentős változások a környezet növekvő kiszámíthatatlansága, újszerűsége és összetettsége miatt a vállalatok számára azt a feladatot tették, hogy új módon oldják meg a szervezet fennmaradásának és fejlődésének problémáit, olyan mechanizmusokat hozzanak létre, amelyek lehetővé teszik az összehangolt működést. és hatékony döntéseket. Az irányítási rendszerek kialakulása több mint száz éve az elméleti gondolkodás hosszú fejlődésének eredményeként zajlik, szoros összefüggésben a cégek gyakorlati szükségleteivel. Minél bonyolultabbá és váratlanabbá vált a jövő, annál bonyolultabbá váltak a szervezet irányítási rendszerei és módszerei, ill.

A stratégiai menedzsment eredete a nagyszabású katonai hadjáratok hosszú távú tervezéséhez kötődik, különböző ágak és csapattípusok bevonásával, szövetségben más országok hadseregeivel. További igen gyors fejlődése azonban a társadalmi-gazdasági fejlődés fokozódó dinamikájának, a versenynek, a tudományos és technológiai fejlődésnek, az emberi tényező irányításban betöltött szerepének növekedésének, a társadalmi fejlődés előrejelzésének és modellezésének új módszertanának megjelenése következtében következett be. trendek.

Az egyre több új probléma megoldásának igénye miatt a történeti fejlődés különböző szakaszaiban időszakosan felmerült az igény a vállalaton belüli irányítási rendszerek kialakítására, amelyek a kontrollalapú irányításról kezdetben az extrapolációra való átállás irányába fejlődtek. alapú menedzsment, majd a vállalkozói típusú menedzsment.

A stratégiai menedzsment területének legnagyobb amerikai szakértője, I. Ansoff a piacgazdasággal rendelkező országok üzleti környezetében bekövetkezett változások retrospektíváját elemezte az irányítási rendszerek fejlődésével összefüggésben. Az irányítási rendszerek egymást követő változását az instabilitás három jellemzője szempontjából vizsgáltuk környezet:

Az események ismertségének foka, amely a környezet összetettebbé válásával ismerősről váratlanra és teljesen újra változhat.

A változás mértéke, amely lassabb lehet, mint a vállalat reakciója, összehasonlítható vagy gyorsabb lehet, mint a cég válasza.

A jövő kiszámíthatóságát, amely a múlt megismétlődése is lehet, extrapoláció határozza meg, részben megjósolható vagy megjósolhatatlan.

1.2 Stratégiai menedzsment koncepciók

A stratégiai menedzsmentben a domináns paradigmát két fő elv jellemzi: a stratégiaalkotás és annak alkalmazása. E megközelítések kidolgozásához olyan kiváló tudósok járultak hozzá a főként, mint Ansoff, Andrews, Porter. Általánosságban elmondható, hogy a stratégiai menedzsment lényege a stratégiák kidolgozása és végrehajtása. Másrészt a stratégiák kialakítását az határozza meg, hogy a vállalat hogyan határozza meg stratégiáját, és hogyan valósítja meg azt a stratégiai menedzsment révén. Végső soron a stratégiaalkotás megközelítése határozza meg a lehetséges vezetési stílust. Másrészről,

____________________

Vikhansky O.S. Stratégiai menedzsment: Tankönyv. - M.: Moszkvai Állami Egyetem Kiadója, 1998. - 252 p.

csak azután lehet hatékonyan követni a stratégiai menedzsment útját, miután a vállalat meghatározta, hogyan kívánja kialakítani a stratégiát. A stratégiafejlesztés lehet formális vagy racionális, logikusan megalapozott pálya mentén kialakuló vagy fokozatosan fejlődő. A stratégiai menedzsment célja, hogy irányítsa a stratégia kidolgozásának folyamatát, valamint azt, hogy a szervezet tevékenységeinek külső környezetét hogyan és hol elemzik – ez megelőzi a stratégia kiválasztását és megvalósítását.

Mielőtt a stratégiai menedzsment folyamatának mérlegelésével foglalkoznánk, célszerű azt meghatározni. Mi a stratégiai menedzsment? Thompson kijelenti, hogy az a terület, amelyhez a stratégiai menedzsment foglalkozik, "a vezetési folyamatok és döntések, amelyek meghatározzák a szervezet tevékenységeinek hosszú távú struktúráját és jellegét". Ez a meghatározás öt kulcsfogalmat foglal magában: vezetési folyamat, vezetési döntések, időskála, szervezeti struktúra és tevékenységei.

Ansoff és McDonnel megkülönbözteti a célmeghatározást (a célok tekintetében) és a stratégiát (az eszközöket illetően). A stratégiai menedzsment témakörön belül ezt a folyamatot a stratégiai változások menedzselésének szisztematikus megközelítéseként határozzák meg, amely magában foglalja a vállalat pozicionálását stratégián és képességeinek tervezésén keresztül, valós idejű stratégiai reagálást a problémakezelésen keresztül, valamint a személyzet ellenállásának szisztematikus ellenőrzését a folyamatban. stratégiák megvalósítása. Ez a meghatározás inkább a stratégiai menedzsment adaptív megközelítését tükrözi.

Johnson és Scholes szerint nem elég arra az állításra szorítkozni, hogy a stratégiai menedzsment stratégiai döntések meghozatalának folyamata, hiszen a stratégiai menedzsment természeténél fogva alapvetően különbözik a menedzsment többi aspektusától. Természetesen a stratégia hatékony megvalósításához ezek a feladatok létfontosságúak, de nem azonosíthatók a stratégiai irányítással. Johnson és Scholes úgy vélik, hogy a stratégiai menedzsment nem korlátozódik a szervezet előtt álló főbb problémákra vonatkozó döntések meghozatalára, hanem biztosítja a kidolgozott stratégia megvalósítását is. A stratégiai menedzsment három fő elemét különböztetik meg: a stratégiai elemzést, a stratégiai választást és a stratégia végrehajtását.

A stratégiai tervezés a tervezés egy sajátos fajtája egy vállalkozásban, amelynek tudományos megalapozása egészen a közelmúltban kezdődött. A stratégiai menedzsment egyrészt olyan tevékenységként ábrázolható, amely egy vagy több stratégia kialakítását célzó cselekvési sorozat végrehajtásához kapcsolódik, másrészt olyan tudományágként, amely módszereket, megközelítéseket, technikákat fejleszt olyan stratégia kialakítása, mint a tervezési dokumentumok speciális típusa, amelynek segítségével a vállalkozás a jövőben sikeresen tudja megvalósítani vállalkozói tevékenység. Ugyanakkor a siker kritériuma a vállalkozás céljaitól, termelési sajátosságaitól és piaci környezetétől függően különböző mutatók lehetnek, például a magas hatékonyság és jövedelmezőség, a külső változásokra való gyors reagálás, elfogadható szinten innovációs képesség stb.

A vezetői tevékenységek hosszú fejlődése nemcsak a vállalat stratégiai irányításának szükségességét, hanem lehetőségét is megmutatta. Széles körben elterjedt az a vélemény, hogy a stratégiai menedzsment elméletének vállalati megjelenésének fő oka a növekvő szint. instabilitás külső környezet, ami azt jelenti Magassebességés a környezeti tényezők összetettsége, mint például a kereslet, technikai felszerelés, technológia, versenytársak, beszállítók stb. A múlt században bekövetkezett meredek növekedése egy új koncepció megszületéséhez vezetett a növekvő instabilitás és ennek eredményeként a növekedés okozta nehézségek és problémák leküzdésére. bizonytalanság, vagyis a környezeti tényezők jövőbeni változásainak pontos előrejelzésének (előrejelzésének) lehetetlensége.

W. King és D. Cleland a 80-as évek elején XXévszázadok óta érveltek amellett, hogy „bár még nem sok szó esett a változások gyorsuló üteméről, amelyben modern szervezetek, a változás szelleme az életmód szerves részévé vált, és ezt a legtöbb vezető elismeri, legalábbis elvileg. Valójában az élet minden területén a változás mára gyorsabbá és gyakoribbá vált, míg a múltban viszonylag lassú és elképesztő volt, amikor végre megvalósult. I. Ansoff megjegyzi, hogy „a jelenlegi (posztindusztriális) dinamizmushoz képest az ipari korszak vállalkozói problémái egyszerűnek tűnhetnek a külső szemlélő számára. A menedzser figyelme teljes mértékben az üzleti ügyekre, a saját gazdaságának gondjaira összpontosult. Nagyon sok ember volt hajlandó dolgozni, feltéve, hogy ésszerű fizetést kínált, és a fogyasztók nem voltak válogatósak. Ritkán zavarták olyan kérdések, mint a vámtarifák, az árfolyamok, az inflációs különbségek, a kulturális különbségek és a piacra jutást akadályozó politikai intézkedések. Tudományos kutatásés a fejlesztés kezelhető eszköz volt a termelés hatékonyságának növelésére és a termékminőség javítására. A stratégiai menedzsment egy másik tudósa, M. Porter hangsúlyozza, hogy „az elmúlt évtizedekben gyakorlatilag az egész világon megnövekedett verseny volt megfigyelhető. Nem is olyan régen sok országban és iparágban hiányzott. A piacokat védték, és dominanciájukat egyértelműen meghatározták. És még ahol volt is rivalizálás, az nem volt olyan heves. A verseny növekedését a kormányok és a kartellek közvetlen beavatkozása hátráltatta.

Így a dinamikus változások a múltban az ipari vállalkozások meglehetősen „kényelmes” létét problémákkal váltották fel posztindusztriális korszak amikor a vállalaton kívül a menedzsereknek folyamatosan intenzíven versenyezniük kell, meg kell védeniük vagy növelniük a piaci részesedést, előre látniuk a vevői igényeket, biztosítaniuk kell a termék kibocsátását Jó minőség, és jó hírnév megőrzése stb. A vállalkozáson belül könyörtelen küzdelmet kellett vívniuk azért, hogy jobb tervezéssel növeljék a munka termelékenységét hatékony szervezés, automatizálás termelési folyamatok stb. Ugyanakkor egyszerre kellett figyelembe venni a munkavállalók igényeit és biztosítani a munkatermelékenység növekedését, megőrizni a piaci versenypozíciót, olyan szinten osztalékot fizetni a részvényeseknek, hogy ne veszítsék el bizalmukat, és kilépjenek. elegendő mennyiségű felhalmozott eredmény a termelés növekedésének biztosításához.

A külső környezet változásainak természetére vonatkozóan modern vállalkozások a következőket lehet megjegyezni:

• az új gazdálkodási feladatok számának növekedése, amelyek közül sok alapvetően új, és a korábban szerzett tapasztalatok alapján nem megoldható;
• a szükséges vezetési készségek és módszerek megváltoztatása, beleértve a tervezési módszereket is;
• különféle irányítási feladatok, amelyek egyre összetettebbek, többek között a földrajzi határok bővülése miatt gazdasági aktivitás;
• a felsővezetőkre nehezedő intellektuális és pszichológiai terhek növekedése a feladatok összetettsége és újszerűsége miatt;
• a váratlan események valószínűségének növekedése, amelyekre a vezetői szervezeteknek fel kell készülniük;
• a külső környezet változásainak következetlensége, időszakos változások jelenléte és ebből adódóan a jövő kiszámíthatatlansága.

Az oroszországi ipari vállalkozások külső környezetének növekvő instabilitása jól látható. Lényegében a kilencvenes évek eleje óta számos iparágban kialakult gazdasági válságot nem más okozta, mint a környezeti instabilitás mértékének meredek növekedése, miközben a tervgazdaságban dolgozó vállalatvezetők képtelenek voltak átszervezni magukat, hogy olyan körülmények között dolgozzanak. erősen megnövekedett bizonytalanság és a külső környezet instabilitása. Menedzser csapat A vállalatok nem voltak készen az ilyen változásokra, és nem is jósolták az események ilyen lefolyását. Növekvő verseny a vezetőkért orosz szervezetek, egyrészt teljesen új gazdálkodási módszereket igényelt, másrészt az irányítási struktúra megváltoztatását tette szükségessé. piaci feltételek. A volt szovjet vállalkozások első és második vezetése sem rendelkezett elegendő tudással, készségekkel, tapasztalattal.

A teljes és pontos információk hiánya, és ennek következtében a bizonytalanság véget vetett az orosz ipari vállalkozások viszonylag nyugodt (stabil és kiszámítható) tervgazdasági létezésének időszakának. Jelenleg Oroszország is benne van a világban gazdasági folyamatok, ezért a jövőben az orosz vállalkozások vezetői csak drasztikus változásokra számítanak, amelyeket különböző okok okoznak, így a piacok szűkülése, a külföldi cégekkel való verseny erősödése, az alapanyag-ellátási problémák stb.

Ezt a tényt bizonyos mértékig a becslés is megerősíti Szövetségi Szolgálat a szervezetek üzleti tevékenységét korlátozó tényezők állami statisztikája (1.1. táblázat).

Az 1. táblázat használható az instabilitás mértékének felmérésére. 1.2. Ehhez értékelni kell a külső környezet azon jellemzőit, amelyek meghatározzák annak instabilitását.

1.1. táblázat

A szervezetek üzleti tevékenységét korlátozó tényezők értékelése (az alapszervezetek teljes számának százalékában)

Tényezők
Támogatás hiánya
Elégtelen kereslet a szervezet termékei iránt az országban
Bizonytalanság a gazdasági környezetben
A megfelelő felszerelés hiánya
Nagy verseny a külföldi gyártók részéről
Elégtelen kereslet a szervezet termékei iránt külföldön

Skála és instabilitási tényezők

1.2. táblázat

Ha egy vállalkozás arra a következtetésre jut, hogy külső környezete nagyfokú instabilitást mutat, akkor ehhez a külső változásokra való reagálás sebességének, az információátadás sebességének, a szervezeti struktúrák bonyolultságának stb. növelésére lesz szükség. Nagy instabilitás (a változás üteme és a környezeti tényezők növekvő változatossága) és a külső környezet bizonytalansága nagymértékben befolyásolja az elfogadottságot. vezetői döntések, hiszen a vezetők fő feladata, hogy időben reagáljanak a környezeti tényezők változásaira. Ezek a változások nem mindig ismertek (érthetőek) a meglévő vezetői tapasztalaton belül, hanem újak (szokatlanok, bizonytalanok), mint pl. Yu

az új technológiák fejlesztése, a külföldi versenytársak fellépése, kormányzati szabályozás stb.

A külső környezet instabilitásának növekedésének a vállalkozásra gyakorolt ​​következményei a következőkben fejeződnek ki:

• a környezeti tényezők változásának előrejelzésének szükségessége;
• az előrejelzés és a tervezés horizontjának lerövidítése;
• a vezetői döntéshozatali idő csökkentése;
• új irányítási módszerek keresése;
• változó követelmények a vezetői személyzettel szemben;
• csökkentés életciklus versenyelőny valamint az új versenyelőnyök megteremtésének felgyorsítása;
• összetétel változás tervezett mutatók;
• a kommunikációs csatornák megváltoztatása és fejlesztése;
• bonyolultabb szervezeti struktúrák felhasználásával.

E tekintetben a stratégia a növekvő környezeti instabilitás következményeinek leküzdésére szolgál, ezért csodaszernek tekintik az egyre fokozódó instabilitás és ennek következtében a vezetők képtelen megbirkózni a gyors változásokkal szemben. Nyilvánvaló, hogy a menedzserek világos döntéshozatali algoritmusokat szeretnének bizonyos körülmények között, megközelítéseket az új, összetett és gyorsan felmerülő problémák leküzdésére, és a stratégiát a túlélés eszközének tekintik egy instabil piaci környezetben, amely tartalmazza a változások leküzdésére szolgáló algoritmusok és eljárások leírását. a külső környezet. Ezenkívül a stratégia lehetővé tenné a külső környezet instabil körülményei között felmerülő szervezési nehézségek leküzdését, amelyek azzal járnak, hogy a vállalkozás különböző részlegei eltérő irányba fejlődnek, és ez ellentmondásokhoz vezet a divíziók, ill. , a hatékonyság csökkenéséhez. Például a marketing osztály megpróbálja ösztönözni egy meglévő termék iránti csökkenő keresletet, a gyártási részleg ragaszkodik a termék gyártásába történő beruházáshoz, a tervezési részleg a régi technológián alapuló új termékek létrehozására összpontosít, és így tovább.

A stratégiai menedzsment megjelenésének okait azonban nem szabad csak a külső környezet növekvő instabilitására és bizonytalanságára redukálni. A stratégiai menedzsment megjelenése más objektív tényezőknek is köszönhető, amelyek meghatározzák a közös problémamegoldási megközelítéseket, még akkor is, ha ezek a különböző iparágak vállalkozásaiban megtalálhatók. Ezek tartalmazzák:

• azonos (tipikus, hasonló) vezetői döntéshozatali módszerek jelenléte egy bizonyos típusú probléma esetén. Ezenkívül számos probléma gyakori és széles körben elterjedt a legtöbb, például egy iparágban működő vállalkozás számára;
• a legtöbb vállalkozás függősége a környezeti tényezők „standard” halmazától (versenytársak, fogyasztók, beszállítók stb.);
• korlátozott és ismert számú versenyelőny megléte a sikeres tevékenységekhez;
• A szervezet tevékenységének hatékonysága nagymértékben függ az irányítási rendszer fő elemeinek megfelelő kölcsönhatásától: irányítási struktúra, kultúra, a vezetők személyes jellemzői stb.;
• azonos előrejelzési, tervezési, elszámolási módszerek alkalmazása a vezetői információs bázis kialakításához;
• azonos módszerek alkalmazása az irányítási funkciók (szervezés, ellenőrzés stb.) megvalósítására;
• ugyanazon számviteli rendszerek használata.

Így az instabilitás minden szintjére, figyelembe véve az iparág sajátosságait, kiválasztható az irányítási rendszer elemeinek olyan kombinációja, amely optimalizálná a vállalkozás tevékenységét egy bizonyos cselekvési, szabályok, eljárások „rendszerének” kidolgozásával, a stratégiában rögzített algoritmusok. Ez a stratégia alapvető funkciója - e rendszer elemeinek szabványosítása egyfajta "utasítás" formájában a vezetői döntések meghozatalára kiszámítható helyzetekben, ami csökkenti a döntések meghozatalának idejét és növeli azok hatékonyságát. A stratégia, mint a döntés meghozatalára vonatkozó utasítás, lehetővé teszi a következőket:

• jó választás jövőbeli fejlődési irányok sok közül, nem mindig pontosan és tudatosan észlelt fejlődési irányok;
• a személyi tevékenységek megszervezése a hatékony fejlődés érdekében a választott irányba;
• megfelelő reagálás a vállalkozás belső és külső környezetében bekövetkezett változásokra;
• a vállalkozás rövid és hosszú távú problémáinak megoldása;
• a vállalkozás belső és külső környezetével kapcsolatos teljes és megbízható információk céltudatos megszerzése;
• a vállalkozás személyzetének összehangolt munkája;
• a szükséges versenyelőnyök megteremtése;
• a vállalkozás hosszú távú teljesítménymutatóinak kidolgozása (stratégiai mutatók);
• a stratégia megalkotásához és megvalósításához szükséges vezetői minőségek listájának meghatározása;
• a változással szembeni belső ellenállás leküzdése stb.

A stratégia, mint vezetői döntések meghozatalára vonatkozó utasítás megvalósítása azonban a következő problémákkal szembesülhet.

• 1. Az előkészítés probléma háttér-információ. A stratégiai tervezés és a tervezett stratégiai mutatók elérése folyamatának különböző szakaszaiban általában eltérő a kiindulási információk teljessége, részletessége és megbízhatósága. Ezen túlmenően nem mindig lehetséges az összes információ felhasználása, mert azok következetlenek, és szakértőket kell bevonni a pontosításhoz vagy további információk megszerzéséhez.
• 2. A könyvelés típusának megválasztásának problémája, amelyen belül a tervezett számításokat elvégzik. A legelterjedtebb számviteli típusok a történelmileg kialakult eltérő terminológiájukkal és mutatóikkal a számvitel, az adó- és a gazdasági (egyben működési, vezetői, műszaki-gazdasági és egyéb) számvitel. Az ezekben a számlákban tapasztalható terminológiai és fogalmi különbségek megkövetelik a stratégiai mutatók tervezéséhez legmegfelelőbb elszámolási mód kiválasztását.
• 3. Az időtényező megfelelő figyelembevételének problémája. Arról beszélünk, hogy figyelembe kell venni a bevételek és kiadások elmaradását, a tárgyi eszközök értékcsökkenését és avulását, az üzembe helyezett kapacitások fejlesztési folyamatainak jellemzőit, a fizetési folyamatok diszkontálását stb.
• 4. A tervezett mutatók optimalizálásának problémája. A stratégiai tervezés során az egyes stratégiai mutatókat optimalizálni kell. Ebben az esetben nehézkessé válik az optimalizálási kritériumok kiválasztása.
• 5. A stratégia jogi indokoltságának problémája. Formálisan jogi esetek nem kapcsolódnak a stratégia gazdasági megvalósíthatóságának értékeléséhez, beleértve annak hatékonyságát. A szervezet más gazdálkodó szervezetekkel való kapcsolatának jogi oldalának ismerete és megértése nélkül azonban, kormányzati szervek nem lehet helyesen kiszámítani például számos tervezett költségmutatót (bevételek és kiadások összege, ingatlan piaci értékelése stb.). A hatékonyság megítélését különösen az adójogszabályok befolyásolják, amelyek lehetővé teszik speciális adózási rend kiválasztását, adókedvezmények igénybevételét, adóoptimalizálás végrehajtását stb.
• 6. A nem szabványos helyzetek elszámolásának problémája. Mivel a jövő egyedi, meglehetősen nehéz egységesíteni a jövőbeni tevékenységek szervezeti és gazdasági feltételeit, és ennek megfelelően a jövőbeni megfelelő döntések kritériumait.
• 7. A versenyképesség elérésének problémája. A stratégia megvalósításával elért versenyképesség nem mindig vezet magas jövedelmezőséghez és teljesítményhez. A versenyképesség meghatározza a vállalkozás versenyelőnyeinek meglétét a rá "szavazó" vásárlók szempontjából. ez a cég a kereslet növekedése, ami a bevétel növekedéséhez vezet. A jövedelemnövekedés azonban nem mindig vezet nyereséghez és gazdasági hatás. Ráadásul a versenyképesség nem csökkenti az aktivitás kockázatát, nem teszi lehetővé a stratégia megvalósítása során a forráshiány elkerülését stb.

Ezeknek a problémáknak a megoldása a stratégiai menedzsment legfontosabb funkciója, de megoldásukat gyakran korlátozza a rendelkezésre álló információ mennyisége, ezért gyakran olyan információkat használnak fel, amelyek mennyisége miatt "gyenge jelzéseknek" kell nevezni. Rendkívül korlátozott például az új technológiák jövőbeni megjelenéséről, amelyek a nanotechnológia területén a legújabb fundamentális tudományos felfedezések eredményeként felmerülhetnek, a globális válság kialakulásáról stb. A gyenge jelek rendszerint új lehetőségek forrását jelenthetik a vállalkozás számára, ezért magas instabilitási szint esetén akkor is szükségessé válik a megoldás előkészítése, ha a külső környezet gyenge jelei érkeznek. A gyenge jelzések felhasználása egy olyan irányítási rendszer létrehozását jelenti, amely folyamatosan figyeli ezeket a jeleket, és kiválasztja azokat, amelyekre a szervezetnek választ kell készítenie.

Ezzel kapcsolatban emlékeznünk kell a korlátozott racionalitás jelenségére, amelyet G. Simon azonosított, aki megjegyzi, hogy sem az egyének, sem az egész szervezetek nem képesek megbirkózni azokkal a problémákkal, amelyek összetettsége meghalad egy bizonyos szintet. Ha ezt a szintet túllépik, a vezetők már nem képesek megérteni, mi történik körülöttük, és nem képesek racionális stratégiát megvalósítani a vállalat számára. Az információhiány (gyenge jel) csökkenti a változások észlelésének teljességét, ami eredménytelen stratégiai tervezést okozhat, hiszen nem akadályozza meg a probléma hirtelen és a várakozásokkal ellentétben felmerülő "stratégiai meglepetések" kialakulását, új feladatokat tűz ki, amelyek nem felel meg a vállalat múltbeli tapasztalatainak, és ennek eredményeként a nyereség, a bevétel stb. jelentős csökkenéséhez vezet.

Így mind a stratégia kidolgozásához szükséges kiindulási adatok, mind a stratégiában foglalt mutatók (stratégiai indikátorok) nem határozhatók meg teljesen helyesen, ami azt jelenti, hogy feltételesnek tekinthetők, vagyis a stratégiai indikátorok elérése a tervezett feltételek mellett lehetséges. előfordul.

Különösen a következő tényezőket emelhetjük ki, amelyek meghatározzák a stratégiai mutatók feltételrendszerét:

• a belső és külső környezet legjelentősebb műszaki, technológiai vagy gazdasági paramétereinek összetételére, értékeire, kölcsönös befolyásolására és dinamikájára vonatkozó információk hiányossága vagy pontatlansága;
• hibák és hibák a paraméterek számításában az alkalmazott előrejelzési és tervezési módszerek miatt;
• túlzott egyszerűsítés bonyolult műszaki vagy szervezeti-gazdasági rendszerek modellezésekor;
• termelési és technológiai problémák;
• a piaci viszonyok, árak, árfolyamok stb. ingadozásai;
• törvényi, politikai, társadalmi és egyéb tényezők. A jövőre vonatkozó elegendő információ hiánya bizonytalan helyzethez vezet a stratégia eredményességének és megvalósíthatóságának megítélésében. Ha bizonyos tevékenységet bizonytalanság körülményei között terveznek végrehajtani, akkor a jövő megvalósításának különféle lehetőségei mindig elfogadhatóak, pontosabban különböző feltételek ezek a tevékenységek, amelyek együttesen ún forgatókönyv.

A különböző jövőbeli forgatókönyvek lehetősége felmérést tesz szükségessé kockázat, amelyet leggyakrabban olyan állapotok előfordulásának lehetőségeként értelmeznek, amelyek a jövőben negatív következményekkel járnak (például nyereség csökkenéséhez, gazdasági hatáshoz, állapotromláshoz) pénzügyi helyzet vállalkozások stb.). A stratégiai tervezésben a kockázat objektív és szubjektív szempontból egyaránt jellemezhető. szubjektív A kockázat oldala abban nyilvánul meg, hogy az emberek azonos mértékű gazdasági kockázatot eltérően érzékelnek a pszichológiai, erkölcsi, ideológiai, vallási elvek, attitűdök stb. A jövőbeli események valószínűségének értékelése is szubjektív, mivel általában nincs gyakorisága ennek az eseménynek a múltban való megnyilvánulásának. célkitűzés a kockázat megléte abban nyilvánul meg, hogy a valós élet jelenségeit, folyamatait, az élet aspektusait tükrözi. Ezért a kidolgozott stratégiának figyelembe kell vennie a kockázat ezen aspektusait, valamint előre kell látnia a kockázati események bekövetkezését, fel kell mérnie a következményeket, és intézkedéseket kell hoznia annak csökkentésére.

Úgy gondolják, hogy a menedzsment fejlődése három szakaszra osztható.

19. század vége – 1920-as évek. Ebben az időszakban a legtöbb termék iránti piaci kereslet stabil és kiszámítható volt. Ez garantálta az állandó termékválaszték előállításának stabilitását. A menedzsment irányítási modellje uralkodott, amely megkövetelte a szabványok és szabályok szigorú betartását, a marketing, az ellátás és a hibák megelőzésének technológiai folyamatainak aktuális ellenőrzésére összpontosítva.

1920-1970 év. A gazdaság kezdett instabilabbá válni, de a jövő még mindig kiszámítható volt az extrapolációs módszerek, statisztikai, ill. matematikai modellek. Kialakult egy tervszerű gazdálkodási modell, amely a távlati és aktuális tervek megvalósítását célozza, és lehetővé teszi azok korrekcióját, figyelembe véve a helyzet változásait.

Az 1970-es évektől a piaci környezetben a gazdasági élet kiszámíthatatlansága miatt instabil időszak van. A válasz erre a helyzetre a stratégiai menedzsment megjelenése volt (ezt a kifejezést az 1960-70-es évek fordulóján vezették be, hogy különbséget tegyenek a vállalati szintű, a régi módon végzett vezetés és a vállalati szintű vezetés között).

A stratégiai menedzsment megjelenését Oroszországban olyan objektív okok okozzák, amelyek a vállalkozások tevékenységének környezeti természetében bekövetkezett változásokból erednek. Ez számos tényező hatásának köszönhető.

Első csoport Az ilyen tényezők a piacgazdaság fejlődésének globális trendjeiből fakadnak. a modern technológiák széles körű elérhetősége; az emberi erőforrások szerepének változása; fokozott verseny az erőforrásokért; a környezeti változás felgyorsítása.

Második csoport A tényezők az oroszországi gazdaságirányítási rendszer azon átalakulásaiból fakadnak, amelyek a piacgazdasági modellre való áttérés folyamatában, a vállalkozások tömeges privatizációjában, szinte minden iparágban mentek végbe.

Harmadik csoport tényező a különféle tulajdonformák nagyszámú gazdasági struktúrájának kialakulásához kapcsolódik, amikor a professzionális irányítási tevékenységre felkészületlen munkavállalók tömege került az üzleti szférába, ami előre meghatározta az elmélet és a gyakorlat felgyorsult asszimilációjának szükségességét. stratégiai menedzsment.

Negyedik csoport A szintén tisztán orosz természetű tényezők a tervgazdaságból a piacgazdaságba való átmenet időszakában kialakult általános társadalmi-gazdasági helyzetből fakadnak. Ezt a helyzetet a termelés visszaesése, a gazdaság fájdalmas szerkezetátalakítása, a hatalmas nemfizetések, az infláció, a növekvő munkanélküliség és egyéb negatív jelenségek jellemzik. Mindez rendkívül megnehezíti a gazdálkodó szervezetek tevékenységét, és együtt jár a növekvő csődhullámmal, stb. Természetesen az ország gazdaságában zajló események előre meghatározzák, hogy fokozott figyelmet kell fordítani a stratégiai menedzsment problémáira, aminek pedig biztosítania kell a vállalkozások túlélését extrém körülmények között.

2. A stratégiai menedzsment fejlődési szakaszai: költségvetés és rövid távú tervezés, hosszú távú tervezés, stratégiai tervezés, stratégiai menedzsment.

A stratégiai menedzsment technikák megjelenése és bevezetése a cégek gyakorlatában a legkönnyebben történelmi összefüggésben érthető meg. Az üzlettörténészek általában négy szakaszt különböztetnek meg a vállalati tervezés fejlődésében: költségvetés-készítés, hosszú távú tervezés, stratégiai tervezés és végül stratégiai menedzsment.

1. Költségvetés. Az óriásvállalatok megalakulásának korszakában a második világháború előtt a vállalatoknál nem jöttek létre speciális tervezési szolgáltatások, különösen a hosszú távúak. A vállalatok felsővezetői rendszeresen megvitatták és felvázolták az üzletfejlesztési terveket, de a vonatkozó mutatók számításával, formanyomtatványokkal kapcsolatos formális tervezést. pénzügyi jelentés stb., csak az éves pénzügyi becslések – különféle célú kiadási tételenkénti költségvetések – elkészítésére korlátozódott.

Elkészült a költségvetés, először is az egyes főbb termelési és gazdasági funkciókra (K+F, marketing, tőkeépítés, termelés). Másodszor, a vállalaton belüli egyes szerkezeti egységeknél: részlegek, gyárak stb. Hasonló költségvetések és modern gazdaság fő eszköze a vállalaton belüli erőforrások elosztásának és az aktuális tevékenységek nyomon követésének. A költségvetési és pénzügyi módszerek sajátossága rövid távú jellegük és belső orientáltságuk, azaz. a szervezet ebben az esetben zárt rendszernek minősül. Ha csak költségvetési és pénzügyi módszereket alkalmazunk, a vezetők fő gondja az aktuális eredmény- és költségstruktúra. Az ilyen prioritások megválasztása természetesen veszélyt jelent a szervezet hosszú távú fejlődésére.

2. Hosszú távú tervezésáltalában három-öt éves időszakot ölel fel. Inkább leíró jellegű, és meghatározza a vállalat átfogó stratégiáját, mivel ilyen hosszú időszakra nehéz minden lehetséges számítást megjósolni. Hosszú távú terv a szervezet vezetése dolgozta ki és tartalmazza a fő stratégiai célok vállalkozások a jövő számára.
A hosszú távú tervezés főbb területei:
-szervezeti struktúra;
-termelési kapacitás;
- tőkebefektetések;
- szüksége van rá pénzügyi források;
-Kutatás és fejlesztés;
- piaci részesedés és így tovább.
3. Rövid távú tervezés egy évre, hat hónapra, egy hónapra stb. Az évre szóló rövid távú terv tartalmazza a termelés mennyiségét, a profittervezést és egyebeket. A rövid távú tervezés szorosan összekapcsolja a különböző partnerek és beszállítók terveit, így ezek a tervek vagy egyeztethetők, vagy a terv egyes pontjai közösek a gyártó cég és partnerei számára.
A vállalkozás számára különösen fontos a rövid távú pénzügyi terv. Lehetővé teszi a likviditás elemzését és ellenőrzését, minden egyéb tervet figyelembe véve, a benne foglalt tartalékok pedig a szükséges likvid forrásokról adnak tájékoztatást.
4. Stratégiai menedzsment - ez tevékenység, a környezet és a szervezeti kapacitás esetleges változásainak előrejelzése alapján meghatározott szervezet fő céljainak és célkitűzéseinek megvalósítására irányul, erőforrások koordinálásával és allokálásával.

Stratégiai vezetés Az üzleti és menedzsment filozófiájának vagy ideológiájának tulajdonítható, ahol jelentős helyet kap a szervezet felső vezetése és munkatársai kreativitása.

5.Stratégiai tervezés a vezetés által hozott cselekvések, döntések összessége, amelyek a célok elérése érdekében meghatározott stratégiák kidolgozásához vezetnek.

A stratégiai tervezés irányítási funkciók halmazaként ábrázolható, nevezetesen:

§ *források elosztása (cégek átszervezése formájában);

§ *alkalmazkodás a külső környezethez (a "Ford Motors" cég példáján);

§ *belső koordináció;

§ * a szervezeti stratégia tudatossága (például a vezetésnek folyamatosan tanulnia kell a múlt tapasztalataiból és meg kell jósolnia a jövőt).

Stratégia- ez átfogó átfogó terv a szervezet küldetésének megvalósítását és céljainak elérését hivatott biztosítani.

4. Stratégiai menedzsment. Nak nek 1990 Az évek során a legtöbb vállalat világszerte megkezdte az átmenetet a stratégiai tervezésről a stratégiai menedzsmentre. A stratégiai menedzsment nem csupán a szervezet hosszú távú fejlődését meghatározó stratégiai vezetési döntések összessége, hanem olyan konkrét cselekvések összessége is, amelyek biztosítják a vállalkozás gyors reagálását a külső környezet olyan változásaira, amelyek szükségessé tehetik stratégiai manőver, a célok felülvizsgálata és az általános fejlesztési irány kiigazítása.

5. A stratégiai menedzsment típusai: stratégiai menedzsment választáson keresztül stratégiai pozíciók, menedzsment stratégiai feladatok rangsorolásával, vezetés gyenge jelzésekkel, menedzsment stratégiai meglepetésekkel szemben.

Stratégiai feladatok megoldásán alapuló irányítás. A stratégiai feladatok rangsorolásával történő vezetés a taktikai túlélésre összpontosít, amely a vállalkozás pozíciójának megőrzésén alapul az alapvető tevékenységi területeken.

Egyetlen tökéletes stratégia sem tud figyelembe venni minden olyan helyzetet, amely a külső környezet változásaiból, valamint magának a szervezetnek a fejlődéséből adódik. Megjelenésükre reagálva a vállalkozás stratégiai feladatokat alakít ki és old meg, amelyek segítségével elvégzi tevékenységének (irányelvek, tervek) szükséges kiigazítását. Ilyen feladatok például a magas növekedési ütem elérése, a csapat belső légkörének javítása; új partnerek és ügyfelek vonzása stb.

A stratégiai célok megoldásán alapuló irányítást akkor alkalmazzuk, ha az esetlegesen bekövetkező események részben vagy egészben előre jelezhetők, de a vállalkozás általános magatartási irányvonalának megváltoztatása az azokra való reagálás érdekében lehetetlen vagy nem célszerű. A szervezetnek a stratégiai feladatok megoldásával lehetősége van arra, hogy egy kedvezőtlen helyzet bekövetkezését időben megelőzze, negatív következményeit nagymértékben mérsékelje, vagy a megnyíló lehetőségeket maximálisan kihasználja.

A vezetési folyamat az újonnan felmerülő stratégiai feladatok megoldásával biztosítja.

Minden trend folyamatos nyomon követése.

Veszélyek és új lehetőségek elemzése, észlelése.

Az újonnan felmerülő feladatok megoldásának fontosságának és sürgősségének értékelése azok besorolása alapján: a) a legsürgősebb és legfontosabb, azonnali megoldást igénylő feladatok; b) a következő tervezési cikluson belül megoldható, közepesen sürgős fontosabb feladatok; c) fontos, de nem sürgős, folyamatos ellenőrzést igénylő feladatok; d) olyan feladatok, amelyek téves riasztást jelentenek, és nem érdemelnek figyelmet.

Döntések előkészítése (ezt speciálisan létrehozott operatív csoportok végzik).

Döntéshozatal az esetleges stratégiai és taktikai következmények (lead) figyelembe vételével.

A problémák és prioritásuk listájának frissítése.

Gyenge jelvezérlés. A megfigyelés eredményeként azonosított nyilvánvaló és specifikus problémákat erős jeleknek nevezzük. A korai és pontatlan jelzésekből ismert egyéb problémákat általában gyenge jeleknek nevezik. Minél erősebb a jel, annál kevesebb ideje van a vállalatnak a válaszadásra. A vállalkozás intézkedéseinek sorrendjét gyenge jelek esetén a probléma fellépéséről a 2. ábra mutatja.

Erős jelzésre a vállalkozás határozottan léphet fel, például leállíthatja a további kapacitásépítést, és átirányíthatja azokat más célra. A gyenge jelre adott válasz idővel meghosszabbítható, és a jel növekedésével fokozódhat.

Menedzsment stratégiai meglepetések körülményei között. A stratégiai meglepetésekre vonatkozó vészhelyzeti intézkedések rendszerét hirtelen felmerült vészhelyzetekben alkalmazzák; amikor olyan új feladatokat tűznek ki, amelyek nem felelnek meg a korábbi tapasztalatoknak, és a megoldások hiánya (például) komoly károkhoz vezet.

Ez a rendszer a következő műveleteket tartalmazza:

kommunikációs kapcsolóhálózat használata vészhelyzetekben;

a felső vezetői feladatok újraelosztása: az erkölcsi légkör ellenőrzése és megőrzése; rendszeres munkavégzés minimális szintű megszakítással; sürgősségi intézkedések megtétele;

rugalmas csoportok létrehozása a legtapasztaltabb szakemberekből, a szükséges hatáskörökkel; feladataik közé tartozik a helyzet folyamatos nyomon követése, elemzése, értékelése, a szükséges operatív döntések kidolgozása, azok lehetséges következményeinek figyelembevételével; az ilyen csoportok speciális státusszal rendelkeznek, és a szervezetben fennálló hierarchiával ellentétben működnek.

A stratégiai menedzsment figyelembe vett rendszerei (típusai) nem helyettesítik egymást. Mindegyiket bizonyos körülmények között használják, a külső környezet instabilitásának mértékétől függően.

Olvassa el még: III. Az elrendelt kontingens orvosi vizsgálata (vizsgálata) a lakosság egészségének védelme, a betegségek előfordulásának és terjedésének megelőzése érdekében. Abszolút monarchia Angliában. A kialakulásának előfeltételei, társadalmi és állami berendezkedés. Az angol abszolutizmus jellemzői. Abszolút monarchia Angliában. A kialakulásának előfeltételei, társadalmi és állami berendezkedés. Az angol abszolutizmus jellemzői. (előadás) Agrárreform P.A. Stolypin: főbb feladatok és következmények; Közigazgatási reform az Orosz Föderációban: feladatok és a végrehajtás fő irányai. Az állampolgárok jogainak közigazgatási és jogi garanciái a közigazgatás szférájában. A polgárok fellebbezései. Közigazgatási és bírósági fellebbezési eljárások.

A „stratégia” fogalma az 50-es években került be a menedzsment kifejezések közé, amikor a külső környezet váratlan változásaira való reagálás problémája nagy jelentőségűvé vált. A katonai használatot követően a szótárak még mindig úgy határozták meg a stratégiát, mint "a hadviselés tudománya, a harc művészete", "a csapatok harci bevetésének tudománya és művészete", "a katonai művészet legmagasabb területe".

Úgy gondolják, hogy a XX. század 70-es évek közepéig a világgazdaságban a legkedvezőbb feltételek voltak az üzleti élethez. A legtöbb vállalkozásnak megvolt a piaci rése, és viszonylag nyugodtan dolgozott rajta. Az olyan fogalom, mint a kiélezett verseny, a vezetők gyakorlatilag ismeretlenek voltak. A külső környezet minden változása zökkenőmentesen ment végbe, és ez megkönnyítette a hozzájuk való alkalmazkodást. A vezetők fő feladata olyan folyamatok kompetens felépítése volt, mint a rövid távú tervezés, a feladatok elosztása és végrehajtásuk ellenőrzése.

A XX. század 70-es éveinek végére a globális olajválság következtében a világgazdaság helyzete is megváltozott. Új korszak kezdődött – a gyors változások korszaka. Számos, korábban évtizedekig tartó folyamat hónapok alatt kezdett végbemenni. Ennek eredményeként az üzleti tevékenység feltételei drámaian megváltoztak. Ami korábban hatalmas profit volt, az veszteség lett. Nagyvállalatok"fulladni" kezdett az új körülmények között, és senki számára ismeretlenül - piacaik vezetőjévé vált. Cégek születnek és meghalnak.

Ebben a pillanatban jelent meg egy új gazdasági tudomány, a stratégiai menedzsment. Alapítója pedig a Harvard Egyetem professzora volt Michael Porter, amely a 1980-ban könyvet adott ki A versenystratégia az iparágak és a versenytársak elemzésére szolgáló technológia. Munkájában a szerző azzal érvelt, hogy az új körülmények között történő sikeres üzletvitel érdekében a menedzsernek mindenekelőtt világos hosszú távú célokat kell kitűznie, gondosan ki kell dolgoznia egy stratégiát ezek elérésére és a gyakorlatba kell ültetnie.

A stratégiai szempontokra való fokozott figyelem – funkció menedzsment az 1970-es években, amikor a "bizonytalanság megszüntetését" kritikus sikertényezőként emlegették

A 70-es évek elején-közepének válsága azonban feltárta a kapitalizmus alatti stratégiai tervezés következetlenségét. A kapitalista társaság természeténél fogva a menedzser kénytelen a jelenlegi feladatokat előnyben részesíteni a jövő rovására. Ennek az ellentmondásnak a feloldását a vezető társadalmi helyzete is megakadályozza. Munkavállalóként a legtöbb vezető nem biztos abban, hogy sorsa tartósan ehhez a céghez kötődik, ezért fontos számukra, hogy a lehető leghamarabb a maximális profitot és ezáltal a legnagyobb javadalmazást kapják az igazgatóságtól.

Ez az ellentmondás tükröződik a gazdálkodási módszerekben és formákban, amelyek többsége szintén az aktuális problémák megoldására irányul. Szervezetileg a stratégiai tervezési szolgáltatások is elszakadtak a vállalatok jelenlegi tevékenységétől.

Ez az úgynevezett "stratégia és taktika szétválasztása" oda vezetett, hogy a hosszú távú fejlesztési tervek és a rövid távú célok konfliktusa esetén mindig az aktuális igények érvényesültek. Ezért az 1980-as évek fordulóján a stratégiai irányításra való áttérés előre eldöntött dolog volt.

szó alatt "stratégia" Porter részletes írásos, hosszú távú fejlesztési tervet értett kereskedelmi vállalkozás, amit 5, 10 vagy 15 évre kell fejleszteni, de lehet hosszabb ideig is.

Így Porter szerint a "stratégiai menedzsment" kifejezés szó szerint azt jelenti, hogy "a vezető gyakorlati tevékenysége a stratégia kidolgozásában és az arra épülő vállalkozás irányításában".

Így összefoglalhatjuk a stratégiai menedzsment kialakulásának előfeltételeit:

A katonai szférában ősidők óta ismert a fejlesztési stratégia, mint az irányítás egyik eleme, az üzletvezetés (egyéb társadalmi-gazdasági rendszerek, állam) területén pedig a XX. század második felében terjedt el az SU. . Ennek okai között szerepel:

1. A munka termelékenységének meredek növekedése.

2. A verseny alakulása a piacokon.

3. Eredmény magas szint a társadalom jóléte a fejlett országokban (elsődleges folyamatok kielégítése), a szükségletek meghaladó növekedésével.

Ezek a jellemzők az úgynevezett posztindusztriális korszakra (információs társadalmakra) jellemzőek.

Ezeknek a jellemzőknek a fejlődése a gazdaságban:

· A termékdifferenciálás (diverzitás) fokozódása.

· A szolgáltatások bruttó terméken belüli részarányának jelentős növekedése.

A verseny intenzitásának és szerkezetének bonyolításának erősítése, többek között a közlekedés, a hírközlés és a hírközlés, valamint a természetvédelmi technológia fejlődése miatt áruérték termék.

· A piacok globalizációja.

· Az innovációk fokozódó hatása a termékek (különösen a radikális) versenyképességére.

· Az állam és a társadalom figyelmének erősítése a vállalkozások tevékenységére és annak hatására.

Ezen előfeltételek hatásának a vállalkozás tevékenységére az eredménye:

1. A külső környezet instabilitása.

2. Magas változási sebesség (gyorsulás).

3. A gazdasági folyamatok nemlineáris fejlődése.

Így a stratégiai menedzsment, mint önálló kutatási és vezetési gyakorlati terület kialakulása négy szakaszon ment keresztül:

Költségvetés és ellenőrzés. Ezek vezetői funkciók már az első negyedévben aktívan fejlődött és javult. 20. század Fejlődésükhöz jelentős mértékben hozzájárult a tudományos menedzsment iskola. A költségvetés tervezésének és ellenőrzésének fő előfeltétele a szervezet belső és külső stabil környezetének elképzelése: a vállalat tevékenységének meglévő feltételei (például technológia, verseny, az erőforrások rendelkezésre állása, személyi végzettség stb.) a jövőben lényegesen nem változik.

2. Hosszú távú tervezés. Ezt a módszert az 1950-es években fejlesztették ki. Az egyes aktuális változások azonosításán alapul gazdasági mutatók az azonosított trendek (vagy trendek) jövőre való extrapolálása.

3. Stratégiai tervezés. Az üzleti gyakorlatban való széles körű alkalmazása az 1960-as évek végén és az 1970-es évek elején kezdődött. Ez a megközelítés azon alapul, hogy nemcsak a vállalat gazdasági fejlődésében, hanem a létezésének környezetében is trendeket azonosítanak.

4. Stratégiai vezetés. Önálló tudományágként az 1970-es évek közepén jelenik meg. Magában foglalja a szervezet erősségeinek és a környezet kedvező lehetőségeinek kihasználása alapján egyértelműen meghatározott célok kitűzését és azok elérésének módjainak kidolgozását, valamint kompenzációt. gyengeségeités a fenyegetések elkerülésének módszerei.

NÁL NÉL alapgondolat stratégiai vezetés azt a folyamatot képviseli, amely meghatározza a szervezet cselekvési sorrendjét a stratégia kidolgozása és végrehajtása érdekében. Tartalmazza a célok kitűzését, a stratégia kidolgozását, a definiálást szükséges erőforrásokat valamint olyan kapcsolatok fenntartása a külső környezettel, amelyek lehetővé teszik a szervezet számára, hogy elérje céljait.