Az Orosz Föderáció Oktatási és Tudományos Minisztériuma

Szövetségi Oktatási Ügynökség GOU VPO

Összoroszországi Pénzügyi és Gazdasági Levelező Intézet

ÁGAZAT UFA-BAN

4. kezelési tesztopció

Tanár

Teljesített

Különlegesség

rekordkönyv szám

Bevezetés

A menedzsmentet úgy tekintik folyamat, mert a célok eléréséért mások segítségével való munka nem valami egyszeri cselekvés, hanem folyamatos, egymással összefüggő tevékenységek sorozata. Ezek a tevékenységek, amelyek mindegyike önmagában is folyamat, elengedhetetlenek a szervezet sikeréhez. Hívták őket vezetői funkciók. Minden egyes vezetői funkció azért is folyamat, mert egyben egymással összefüggő cselekvések sorozatából is áll. A vezérlési folyamat az összes funkció összege.

Henri Fayol, akit a koncepció kezdeti kidolgozójának tulajdonítanak, úgy vélte, hogy öt eredeti funkciója van. Szerinte "az irányítani annyit jelent, mint előre jelezni és megtervezni, megszervezni, rendelkezni, koordinálni és ellenőrizni". Más szerzők más jellemzőlistákat készítettek. A modern szakirodalom áttekintése a következő funkciókat tárja fel: tervezés, szervezés, parancsolás (vagy parancsolás), motiválás, irányítás, koordinálás, ellenőrzés, kommunikáció, kutatás, értékelés, döntéshozatal, toborzás, képviselet és tárgyalás vagy üzletkötés, valójában szinte minden menedzsment kiadvány tartalmaz egy listát a menedzsment funkciókról, amelyek legalább kis mértékben eltérnek a többi hasonló listától.

Rizs. egy. Vezérlési funkciók.

Ez a tanulmány egy olyan megközelítést alkalmaz, amely a jelentős irányítási tevékenységek kis számú kategóriákba történő csoportosításán alapul, amelyek jelenleg általánosan elfogadottak minden szervezetre. Hiszünk abban, hogy az irányítási folyamat funkciókból áll tervezés, szervezés, motiváció és ellenőrzés. A menedzsment e négy elsődleges funkcióját a kommunikáció és a döntéshozatal összekapcsoló folyamatai egyesítik. Menedzsment (vezetés)önálló tevékenységnek tekintendő. A befolyásolás lehetőségére utal egyéni dolgozókés a munkavállalói csoportokat oly módon, hogy azok a szervezet sikeréhez elengedhetetlen célok elérése érdekében dolgozzanak. Mindezeket a kategóriákat a könyv különböző fejezetei tárgyalják. Az alábbiakban az egyes funkciók rövid leírása található általános áttekintés formájában.

I. Vezetési funkciók a vezetésben és besorolásuk

Vezérlő funkció- ez egy külön tevékenységtípus, amely objektíve szükséges a működési célok megvalósításához. Ez egy különálló homogén tevékenységtípus, döntéshozatallal valósul meg.

A vezetési funkciók osztályozása, amelyet az irányítási folyamat tartalma határoz meg, lehetővé teszi a következő funkciók megkülönböztetését: tervezés, szervezés, motiváció és ellenőrzés(1. ábra.).

Tervezés .

Tervezési funkció magában foglalja annak eldöntését, hogy mik legyenek a szervezet céljai, és mit tegyenek a szervezet tagjai e célok elérése érdekében. A tervezési funkció lényegében három fő kérdésre ad választ:

1. Hol tartunk jelenleg? A vezetőknek értékelniük kell az erősségeket és gyenge oldalai szervezetek olyan fontos területeken, mint a pénzügy, marketing, gyártás, Tudományos kutatásés a fejlődés, munkaerő-források. Mindez azért történik, hogy meghatározzuk, mit tud a szervezet reálisan elérni.

2. Hová akarunk menni? Lehetőségek és veszélyek felmérése a szervezet környezetében, mint a verseny, az ügyfelek, a törvények, a politikai tényezők, gazdasági feltételek, technológia, kínálat, társadalmi és kulturális változások, a vezetés határozza meg, hogy mik legyenek a szervezet céljai, és mi akadályozhatja meg a szervezetet e célok elérésében.

3. Hogyan fogjuk csinálni? A vezetőknek széles körben és konkrétan is el kell dönteniük, hogy a szervezet tagjainak mit kell tenniük a szervezet céljainak elérése érdekében.

PÉLDA. Menedzsment: tudomány vagy művészet?

A 20. század menedzseri gondolkodása különös hangsúlyt fektet a menedzsment tudománnyá való átalakulására. És ahogy haladtunk e cél felé, folyamatos vita zajlott arról, hogy ez valóban lehetséges-e. Luther Gyulick, egy menedzsmentelméleti szakember kijelenti, hogy a menedzsment azért válik tudománnyá, mert szisztematikusan tanulmányozza a különböző elméletekbe csoportosított jelenségeket, és mert „szisztematikus módon arra törekszik, hogy megértse, miért és hogyan működnek együtt az emberek szisztematikusan bizonyos célok elérése érdekében, hasznosabbá tenni ezeket az együttműködési rendszereket az emberiség számára.” Másrészt sok szakértő felveti azt az elképzelést, hogy a menedzsment inkább művészet, amit csak tapasztalat útján lehet megtanulni, és csak olyan ember tökéletesen képes ehhez a mesterhez. Egyes gyakorlati vezetők, köztük számos olyan ember, akik nagyon sikeresek ezen a területen, úgy vélik, hogy a tudományos menedzsmentelméletek egyfajta akadémiai elefántcsonttornyok, és nem a szervezeti élet mindennapi világa. Minden tudomány alapja a vizsgált jelenségek objektív mérésének képessége. Ennek a feladatnak a nehézsége azóta is kísérteti a menedzsmentet, hogy önálló tudományággá formálódott. A szervezetek egyes aspektusai számszerűsíthetők, mérhetők és pontosan elemezhetők. Például nem nehéz meghatározni a legtöbbet hatékony módszerek gépészeti feladatok elvégzése. A tudományos menedzsment témakörébe tartozó művek szerzői igen sikeresen elemezték az ilyen művek teljesítményét, ami egyeseket arra késztetett, hogy szilárdan elhiggyék, hogy a menedzsment tudománnyá válhat. Ez az optimizmus azonban rövid életre volt hivatott. a leghatékonyabb, de nem mindig lehet rávenni a dolgozót, hogy pontosan és egyenletesen végezze el az összes előírt munkamódszert. Ráadásul a vezetőknek nem csak meghatározott alkalmazottakkal, hanem egész csoportokkal kell foglalkozniuk. Egy nagy csoportban olyan tényezők működnek, hogy még egyszerűen azonosítani is nehéz őket, nem is beszélve nagyságuk és jelentőségük pontos méréséről.

Ugyanez mondható el a szervezetet befolyásoló számtalan környezeti tényezőről, illetve a környezet és a szervezet közötti komplex potenciális kölcsönhatásról, amely olyan összetett, hogy néha nem is lehet egyértelműen meghatározni e kapcsolatok meglétét. Ezért véleményünk szerint az irányítás, legalábbis részben, művészet. A vezetőknek tanulniuk kell a tapasztalatokból, és ennek megfelelően módosítaniuk kell a későbbi gyakorlatukat, figyelembe véve az elmélet következtetéseit. Ez azonban nem jelenti azt, hogy a menedzsmentelmélet haszontalan. Inkább azt jelenti, hogy a menedzsernek fel kell ismernie az elmélet és a tudományos kutatás korlátait, és csak adott esetben alkalmaznia kell azokat.

A menedzsmentelméletet és a tudományos kutatások eredményeit nem abszolút igazságnak kell tekinteni, hanem talán olyan eszközöknek, amelyek segítenek megérteni a szervezet hihetetlenül nehéz világát. Helyes használat esetén a tudományos kutatás elmélete és eredményei segítenek a vezetőnek megjósolni, minden bizonnyal, megtörténhet, ezzel segítve a vezetőt a megfelelőbb döntések meghozatalában és a szükségtelen hibák elkerülésében.

Forrás: Luther Gulick: "A menedzsment tudomány" Academy of Management Journal, vol. 8, sz. 1 (1965), pp. 7-13.

A vezetés a tervezésen keresztül igyekszik kialakítani azokat a fő erőfeszítéseket és döntéshozatali irányvonalakat, amelyek biztosítják a cél egységét a szervezet minden tagja számára. Más szóval, a tervezés az egyik módja annak, hogy a vezetés biztosítsa, hogy a szervezet minden tagjának erőfeszítései a szervezet átfogó céljainak elérésére irányuljanak.

A tervezés egy szervezetben nem egyszeri, egyszeri esemény, két jelentős okból. Először is, míg egyes szervezetek megszűnnek létezni, miután elérték eredeti céljukat, sok szervezet arra törekszik, hogy a lehető leghosszabb ideig fennmaradjon. Ezért újradefiniálják vagy megváltoztatják céljaikat, ha az eredeti célok teljes megvalósítása már majdnem befejeződött. Példa erre a Dime Movement. Eredetileg a gyermekbénulás elleni küzdelem miatt jelent meg. Amikor a Salk vakcina gyakorlatilag megszüntette az új gyermekbénulásos fertőzések veszélyét a gyermekek körében, a mozgalom összeomlott, és fő céljait a fogyatékkal élő gyermekek általános megsegítésére helyezte.

A második ok, amiért a tervezést folyamatosan kell végezni, az állandó bizonytalanság a jövőt illetően. A változások miatt környezet vagy tévedés az ítélkezésben, az események nem úgy alakulnak ki, ahogy a vezetés előre látta a tervek készítésekor. Ezért a terveket felül kell vizsgálni, hogy összhangban legyenek a valósággal. Például egy cég korábban azt tervezte, hogy öt éven belül új székházat épít fel, és a várható nyereségnövekedésből származó bevételt az építkezés költségeire fordítja. Ha a profit valójában nem a várt módon nő, vagy ha ezeket a forrásokat sürgősebb feladatokra kívánják felhasználni, a cégnek újra kell gondolnia a jövőbeli építkezéssel és működéssel kapcsolatos terveit.

Szervezet.

A rendszerezés egy bizonyos struktúra létrehozását jelenti. Számos elemet kell felépíteni, hogy egy szervezet megvalósíthassa terveit és ezáltal elérje célját. Ennek egyik eleme a munkavégzés, a szervezet meghatározott feladatai, mint például házépítés vagy rádió összeszerelése, életbiztosítás. Ipari forradalom azzal a felismeréssel kezdődött, hogy a munka meghatározott módon történő megszervezése sokkal többet tesz lehetővé egy dolgozói csoport számára, mint amit megfelelő szervezés nélkül meg tudna tenni. A tudományos menedzsment mozgalom fókuszában a munkaszervezés állt.

Mivel egy szervezetben emberek végzik a munkát, a szervezet funkciójának másik fontos szempontja, hogy a szervezeten belül létező nagyszámú ilyen feladat közül, beleértve a vezetői munkát, meghatározza, kinek kell az egyes konkrét feladatokat ellátnia. A menedzser kiválasztja az embereket egy adott munkakör betöltésére, átruházza az egyénekre feladatokat és felhatalmazást vagy jogokat a szervezet erőforrásainak használatára. Ezek a küldöttek felelősséget vállalnak feladataik sikeres elvégzéséért. Ennek során vállalják, hogy a vezető alárendeltjének tekintik magukat. Mint látni fogjuk, a delegálás az az eszköz, amellyel a vezetés mások segítségével végezheti el a munkát. A szisztematikus elvnek az emberek munkájának és tevékenységeinek megszervezésébe történő bevezetésének koncepciója kiterjeszthető (amint azt az alábbiakban tárgyaljuk) a szervezet egészének struktúrájának kialakítására.

Motiváció .

A vezetőnek mindig emlékeznie kell arra, hogy a legjobb tervek és a legtökéletesebb szervezeti felépítés is hiábavaló, ha valaki nem a szervezet tényleges munkáját végzi. És a feladat motivációs funkciók az, hogy a szervezet tagjai a rájuk ruházott feladatoknak megfelelően és a terv szerint végzik a munkát.

A vezetők mindig is ellátták alkalmazottaik motiválásának funkcióját, függetlenül attól, hogy ezt ők maguk is felismerték, vagy sem. Az ókorban erre szolgált az ostor és a fenyegetés, a kevés kiválasztottnak - jutalom. A 18. század végétől a 20. századig széles körben elterjedt az a vélemény, hogy az emberek mindig többet fognak dolgozni, ha lesz lehetőségük többet keresni. A motivációról tehát azt gondolták, hogy az erőfeszítésért cserébe megfelelő pénzjutalom felajánlása egyszerű. Ez volt az alapja a tudományos menedzsment iskola motivációjának megközelítésének.

A viselkedéstudományi kutatások a tisztán gazdasági megközelítés kudarcát mutatták be. A vezetők megtanulták, hogy a motiváció, i.e. a belső cselekvési motiváció megteremtése egy komplex, folyamatosan változó szükségletrendszer eredménye. Most már megértjük, hogy annak érdekében motiválni A menedzsernek meg kell határoznia, hogy valójában mik ezek az igények, és módot kell adni arra, hogy az alkalmazottak jó teljesítményük révén kielégítsék ezeket az igényeket.

Ellenőrzés .

Szinte minden, amit egy vezető tesz, a jövő felé irányul. A vezető azt tervezi, hogy valamikor eléri a célt, egy nap, hét vagy hónap, év vagy távolabbi pontként rögzítve a jövőben. Ebben az időszakban sok minden történhet, köztük sok kedvezőtlen változás is. A munkavállalók megtagadhatják feladataik terv szerinti ellátását. Törvényeket fogadhatnak el, amelyek tiltják a vezetés által alkalmazott megközelítést. Új erős versenytárs léphet be a piacra, ami jelentősen megnehezíti a szervezet céljainak elérését. Vagy egyszerűen az emberek hibázhatnak a feladataik ellátása során.

Az ilyen előre nem látható körülmények miatt a szervezet eltérhet a vezetés által eredetileg meghatározott fő iránytól. Ha pedig a vezetésnek nem sikerül megtalálnia és kijavítania ezeket az eltéréseket az eredeti tervektől, mielőtt komoly kár keletkezne a szervezetben, akkor a célok elérése, esetleg maga a túlélés is veszélybe kerül.

Vezérlés - ez az a folyamat, amely biztosítja, hogy a szervezet ténylegesen elérje céljait. Éppen ezért az ábrán. 1. a vezérlésből érkező nyilak a tervezéshez mennek. A vezetői kontrollnak három aspektusa van. Szabványok felállítása - ez a célok pontos meghatározása, amelyeket meghatározott időn belül el kell érni. A tervezési folyamat során kidolgozott terveken alapul. A második szempont az mérés amit egy adott időszakban ténylegesen elértek, és összehasonlítás elvárt eredménnyel. Ha mindkét fázist helyesen hajtják végre, akkor a szervezet vezetése nem csak tudja, hogy probléma van a szervezetben, hanem ismeri a probléma forrását is. Ez a tudás szükséges a harmadik szakasz sikeres megvalósításához, nevezetesen annak a szakasznak, amelyben intézkedéseket tesznek szükség esetén az eredeti tervtől való súlyos eltérések korrigálására. Az egyik lehetséges lépés a célok felülvizsgálata, hogy azok reálisabbak és relevánsabbak legyenek a helyzet szempontjából. Az Ön tanára például egy tesztrendszeren keresztül, amely a tanulásban elért előrehaladását a megállapított normákhoz képest figyelemmel kíséri, látta, hogy a csoportja több anyagot képes felvenni, mint az eredetileg meghatározott volt. Ennek eredményeként felülvizsgálhatja oktatási terveket hogy több anyag jusson át.

Ha megnézed modern rendszer a gazdaság, az üzlet és a gazdaság egésze, akkor bátran kijelenthetjük, hogy gazdálkodásra, gazdálkodásra épül. Vannak, akik másokat irányítanak – ez az elv volt, van és lesz a jövőben is, mert menedzserek nélkül lehetetlen megszervezni az emberek munkáját. A továbbiakban a menedzsment menedzsmentben betöltött funkcióiról és azok gyakorlati alkalmazásáról lesz szó. A vezetési stílusokról a cikkben olvashat:

A menedzsment, mint a gazdálkodás alapja!

Egy ilyen tudomány, mint a menedzsment, valójában az irányítási rendszert tanulmányozza, és segít az embernek megérteni, hogyan, miért és milyen módszerekkel kell irányítani az embereket a hatékony munkához. Így azt mondhatjuk, hogy a menedzsment az irányítás alapja, a vezetési funkciók pedig magának a vezetésnek a funkciói.

Melyek a menedzsment feladatai a menedzsmentben?

NÁL NÉL különböző forrásokból teljesen más funkciókat találhat. De nem számít, hogyan osztják fel őket, a lényeg ugyanaz marad: a menedzsment szükséges hatékony szervezés emberek. Az alábbiakban felsoroljuk a legalapvetőbb funkciókat, amelyek olyan jelenségben rejlenek, mint a menedzsment:

Tervezés

Ez a funkció abban rejlik, hogy a vezetők, azaz. azok az emberek, akik másokat irányítanak, megtervezik a szervezet jövőbeli munkáját. Kizárólag a főnökökön és képességeiken múlik, hogy a cég milyen gyorsan fejlődik, és ennek megfelelően mekkora bevételt hoz a részvényeseknek vagy a tulajdonosnak. Természetesen a racionális javaslatok a hétköznapi munkásoktól származnak, de vezetők nélkül megvalósíthatatlanok maradnak.

Amint a főnök megérti, hogy célszerű lenne egy adott javaslatot, újítást bevezetni, elkezdi tervezni ennek a megvalósításnak a rendszerét. Mennyi pénzre van szükség, kire milyen munkát lehet rábízni, mennyi ideig tart és mit hoz ennek eredménye – mindezekre a kérdésekre a felelős vezető ad választ.

Szervezet

A terv elkészítése után kezdődik a munka legfontosabb része, amely teljes egészében a vezetőkre hárul. A vezetőknek meg kell szervezniük a személyzet munkáját, mindenkit rá kell kényszeríteni a feladatai teljesítésére. Sőt, gyakran előfordul, hogy maguk az alkalmazottak sem értik, mit akar tőlük a vezetés. Ebben az esetben elérhető szinten el kell magyarázni az embereknek: mit, hogyan és miért kell tenniük. Ellenkező esetben nem lesz hatékony munka, és a szervezet veszteségeket szenved el.

A dolgozók tevékenységét folyamatosan meg kell szervezni, ellentétben az azonos tervezéssel. Ha kiépül a rendszer, és mindenki tudja, hogy mi a felelős, akkor a vezető könnyebben kezelhető, de a feladatai továbbra sem mennek semmivé. Mindig vannak új káderek és dolgozók, akiknek sok időbe telik, mire megértik, mit akarnak tőlük. Így amíg van munka az alkalmazottaknak, addig a vezetőknek is lesz munka.

Motiváció

Rossz szakember az a vezető, aki nem tudja, hogyan motiválja és ösztönözze beosztottjait. Fel lehet állítani, megszervezni az emberek munkáját, lehet zseniális tervet építeni a cég fejlesztésére, de ha nincs motiváció a dolgozókban, akkor ezek az ötletek összeomlanak, mert senki sem akarja felvállalni.

A motiválatlan munkatárs rutinban tevékenykedik, csak azt teszi, amit közvetlen feladatai megkívánnak tőle, és akkor sem mindig. Egy ilyen embertől nem vár el innovatív megközelítést, kreativitást, elhivatottságot és teljes megtérülést. A motivált munkatárs viszont keményen dolgozik, igyekszik valami újat hozni, és általában többet dolgozik, és furcsa módon ez tetszik neki. Elégedett a munkájával, örömet és élvezetet szerez belőle. Egy ilyen keretet sokszor magasabbra értékelnek, mint egy motiválatlant.

Tehát a vezetőnek meg kell értenie, hogyan lehet megszerettetni az emberrel a munkáját, hogyan lehet ösztönözni és igazán értékes lövést csinálni. És ne gondolja, hogy a motiváció legjobb és egyetlen eszköze a pénz. Nem és még egyszer nem! Sok embernek elismerésre van szüksége, sokaknak hatalomra van szüksége, még a legkisebbeknek is, és van, aki segíteni akar az embereknek, átérezni társadalmi jelentőségét. Kiderült, hogy a menedzsment egyben pszichológia is. Ha a vezető megérti, hogy az egyes beosztottjai mit akarnak, akkor valóban hatékony és eredményes munkarendszert épít ki.

Ellenőrzés

Sok vezető, különösen az idősebbek, a "adj parancsot - felejts el" elven dolgozik. Ennek eredményeként kiderül, hogy a főnök nem tudja betartani a parancsokat. Ezt már a szervezeten belüli vagy azon kívüli más szervek is megteszik (például a bűnüldözés). De az elsődleges ellenőrzést a vezetőnek kell elvégeznie, mert egyrészt jobban megérti a parancs tartalmát (ő maga adta), másrészt lehetőséget kap a hiba vagy a tisztességtelen végrehajtás kizárására a korai szakaszban. , miközben senki sem sérült meg. Például on állami vállalatok, a munkavédelmi előírások be nem tartása tényállása többnyire csak akkor derül ki, ha valaki emiatt szenvedett. De ha a vezető követi a megvalósítást, akkor a baleset elkerülhető lett volna.

Szankciók

Ha van kontroll, akkor büntetésnek is kell lennie. Minden főnöknek képesnek kell lennie arra, hogy megfelelően megbüntesse a beosztottait. „Helyes”, mert a büntetés nem olyan egyszerű munka, mint amilyennek első pillantásra tűnhet. Ha a szankciók túl enyhék, akkor az illető továbbra is megszegi a szabályokat, ha pedig túl szigorúak, akkor elriasztják a munkavállalót minden motivációtól, és kevésbé eredményessé teszik a munkáját.

Kiderül, hogy a menedzsernek meg kell tudnia találni azt a nagyon arany középutat, amelyben az ember megérti, hogy ezt nem érdemes tovább csinálni, de nem veszíti el a munkavállalási kedvét. Egyes esetekben a büntetés nemhogy elüti a motivációt, de hozzáadja, de ez, ahogy mondani szokás, a legmagasabb műrepülés a menedzsmentben.

Milyen a jó menedzser?

Tehát kitaláltuk a vezetési funkciókat a menedzsmentben, és most felsorolom azokat a fő tulajdonságokat, amelyekkel egy szakmai vezetőnek rendelkeznie kell:

1. Először is, a vezető üres hely lesz a beosztottak számára, amíg nincs tekintélye. Sőt, ugyanez a tekintély már a kezdetektől kiérdemelhető egy sikeres nyitóbeszéd elmondásával, vagy egyáltalán nem érdemelhető ki. Általános szabály, hogy az alkalmazottak tisztelete nélküli vezetőknek nincs valódi hatalmuk felettük, és gyorsan elveszítik állásukat.

1. A szónoklat minden vezető fontos eleme, mert gyakran kell felszólalnia értekezleten, konferenciákon, interjúkat kell adnia TV-csatornáknak stb. Kívánatos, hogy a főnök tökéletesen ismerje a szóművészetet, de legalább világosan és érthetően kell tudnia kifejezni magát, hogy parancsai eljussanak a címzetthez.

1. Sokan úgy gondolják, hogy egy vezetőnek képesnek kell lennie arra, hogy teljesen minden munkát elvégezzen, amit a beosztottjai végeznek. Ez messze nem igaz. Természetesen a főnöknek ismernie kell annak a területnek az alapjait, ahol dolgozik, de fő feladata mégis az emberek menedzselése, nem pedig a munkájuk elvégzése, ennek megfelelően nem kell tudnia. A vezetőnek meg kell értenie, hogy az egyes alkalmazottai mit tud végezni, és kire milyen munkát lehet megbízni.

1. Mint fentebb említettük, a menedzsernek pszichológusnak is kell lennie. Így képes lesz megérteni, hogy az emberei mivel elégedetlenek, hogyan lehet őket motiválni és milyen módszerekkel kell kezelni. E tudás nélkül dolgozzon tovább vezető pozíciót Megteheti, de nem lesz olyan hatékony.

1. A vezető nem az a személy, aki tudja, hogyan kell "meghajlítani" bárkit egy többemeletes obszcénsággal, hanem egy kiegyensúlyozott ember, aki uralkodik az érzelmein. És nem azt mondom, hogy klasszikus értelmiséginek kell lennie. Nem, néhány ember irányításához a szőnyeghez kell mennie, fel kell emelnie a hangját, és megaláznia kell azt, akire szüksége van, de a menedzsernek mindezt józan elmével kell végrehajtania. Általában ezeket az embereket tisztelik a legjobban bármely csapatban.

1. A vezető motivációja a szervezet teljes irányítási rendszerének fontos eleme. Ha a főnököt nem stimulálják, akkor mi van eredményes munkaés a dolgozói motivációról beszélhetünk? Ez a bekezdés azokra a magasabb vezetőkre vonatkozik, akik alacsonyabb rangú feletteseket irányítanak. Ha nem motiválja a beosztottait, akkor sem tőlük, sem a hétköznapi munkásoktól nem fog megtérülni. De ha stimulálja a főnököket, akkor ez a stimuláció a lánc mentén az utolsó takarítóig továbbítódik.

Utószó…

Így az irányítási funkciók a vezetésben biztosítják a teljes személyzeti szervezeti rendszert bármely vállalkozásban, függetlenül a tevékenységi körtől és a tulajdon típusától. Sőt, egy adott cég jövedelme nem annyira a részvényesektől és a tulajdonostól függ, hanem a vállalat minden egyes vezetőjétől. Hiszen a munkások azok, akik a gépészeti munkát végzik, a tulajdonosok azok, akik befektetnek és pénzt kapnak, a menedzserek pedig az előbbit szervezik, az utóbbiakat pedig bevételt biztosítanak.

Menedzsment funkciók

Menedzsment funkciók azok a típusok menedzsment tevékenységek, amelyek a szervezet tevékenységének befolyásolásának módjait biztosítják.

A vállalatnál az irányítási folyamatok a funkcionális eloszláson alapulnak. A vezetési tevékenység lényegét a vezetés minden szintjén a vezetési funkciók adják.

Napjainkban az irányítási funkciók a következők:

• tervezés,
• szervezet,
• motiváció,
• ellenőrzés,
• szabályozás.

A Szovjetunióban a következő irányítási funkciókat különböztették meg:

• tervezés,
• szervezet,
• koordináció,
• stimuláció,
• szabályozás,
• ellenőrzés.

Mescona, Alberta és Hedouri amerikai tudósok négy irányítási funkciót különböztetnek meg:

• tervezés,
• szervezet,
• motiváció,
• ellenőrzés.

Ezeket a menedzsment funkciókat a döntéshozatali folyamatok és a kommunikáció kapcsolja össze.

Tervezési funkció első számú a menedzsmentben. Megvalósítása, vállalkozó vagy menedzser, a helyzet mélyreható és átfogó elemzése alapján, amelyben Ebben a pillanatban a céget elhelyezik, megfogalmazza az előtte álló célokat, célkitűzéseket, cselekvési stratégiát dolgoz ki, összeállít szükséges terveketés programok. Maga a tervezési folyamat lehetővé teszi a szervezet céljainak egyértelműbb megfogalmazását, az eredmények későbbi nyomon követéséhez szükséges teljesítménymutatók rendszerének alkalmazását. Ezenkívül a tervezés biztosítja az erőfeszítések jobb összehangolását szerkezeti felosztásokés ezzel erősíti a szervezet különböző részlegeinek vezetőinek interakcióját. Ez pedig azt jelenti, hogy a tervezés egy olyan folyamatos folyamat, amelynek során a feltárt lehetőségek, feltételek és tényezők miatt új utakat és módszereket tanulmányozunk a szervezet tevékenységének javítására. Ezért a tervek nem lehetnek előíró jellegűek, hanem az adott helyzetnek megfelelően módosíthatók.

Az ütemezési funkció lényegében három fő kérdésre ad választ:

1. Hol vagyunk rendelkezésre álló idő? A menedzsereknek fel kell mérniük a szervezet erősségeit és gyengeségeit olyan fontos területeken, mint a pénzügy, marketing, gyártás, kutatás és fejlesztés, valamint az emberi erőforrások. Mindez azzal a céllal történik, hogy meghatározzák, mit tud a szervezet reálisan elérni.
2. Hová akarunk menni? A környezetben rejlő lehetőségek és veszélyek felmérésével, mint például a verseny, az ügyfelek, a törvények, a politikai tényezők, a gazdasági feltételek, a technológia, az ellátási lánc, a társadalmi és kulturális változások, a menedzsment meghatározza, hogy mi akadályozhatja a szervezetet e célok elérésében.
3. Hogyan fogjuk csinálni? A vezetőknek kell eldönteniük, hogyan általánosságbanés konkrétan mit kell tenniük a szervezet tagjainak a szervezet céljainak elérése érdekében.

A tervezés az egyik eszköz, amellyel a vezetés ad egyetlen irányt a szervezet minden tagjának közös céljának elérése érdekében tett erőfeszítéseinek.

Szervezési funkció- ez a szervezet felépítésének kialakítása, valamint a munkájához szükséges minden biztosítása - személyzet, anyagok, felszerelések, épületek, alapok. Egy szervezetben minden tervben van egy alkotás valós körülmények a tervezett célok eléréséhez ez gyakran megköveteli a termelés és a gazdálkodás átstrukturálását annak érdekében, hogy növeljék rugalmasságukat és alkalmazkodóképességüket a piacgazdaság követelményeihez. A munka tervezése és megszervezése során a vezető határozza meg, hogy ennek a szervezetnek pontosan mit, mikor és szerinte kinek kell megtennie. Ha ezeket a döntéseket hatékonyan választják meg, a menedzser lehetőséget kap arra, hogy döntéseit valósággá alakítsa, a vezetés egy fontos funkcióját felhasználva motivációként.

Motivációs funkció- ez egy olyan tevékenység, amelynek célja a szervezetben dolgozók aktivizálása, a tervekben megfogalmazott célok megvalósítása érdekében történő hatékony munkára ösztönzés. Ennek érdekében gazdasági és erkölcsi ösztönzést hajtanak végre, gazdagítják a munka tartalmát, és megteremtik a feltételeket a megnyilvánuláshoz. kreativitás alkalmazottai és önfejlesztésük. A 18. század végétől a 20. századig széles körben elterjedt az a vélemény, hogy az emberek mindig jobban dolgoznának, ha lehetőségük lenne többet keresni. A motivációt tehát egyszerű dolognak gondolták, amely az erőfeszítésért cserébe megfelelő pénzbeli jutalmak felajánlásában merül ki. A menedzserek megtanulták, hogy a motiváció egy komplex szükségletsor eredménye, amely folyamatosan változik.

Vezérlő funkció olyan folyamat, amely biztosítja a szervezet céljainak elérését. Három szempont van vezetői ellenőrzés. Az első szempont - a mércék felállítása - az elérendő cél pontos meghatározása pontos idő. A tervezési folyamat során kidolgozott terveken alapul. A második szempont az adott időszakban ténylegesen elért eredmények mérése, az elért eredmények és az elvárt eredmények összehasonlítása. Ha ezt a két fázist helyesen végezzük, akkor a szervezet vezetése nem csak tudja, hogy a szervezetben probléma van, hanem a probléma forrását is. A harmadik szempont az a szakasz, amelyben szükség esetén intézkedéseket tesznek az eredeti tervtől való súlyos eltérések kijavítására. Az egyik lehetséges intézkedés a célok áttekintése, hogy azok reálisabbak legyenek és megfeleljenek a helyzetnek. Az irányítás kritikus és összetett irányítási funkció. Az egyik Főbb jellemzők az ellenőrzést, amelyet mindenekelőtt figyelembe kell venni, az az, hogy az ellenőrzésnek átfogónak kell lennie.

funkció koordináció a menedzsment központi funkciója. A közöttük lévő racionális kapcsolatok (kommunikáció) kialakításával biztosítja a következetesség elérését a szervezet minden részének munkájában. A leggyakrabban használt riportok, interjúk, értekezletek, számítógépes kommunikáció, rádió- és televízióadás, dokumentumok. Ezen és más kapcsolati formák segítségével létrejön a szervezet alrendszerei közötti interakció, az erőforrások manőverezése, a vezetési folyamat minden szakaszának (tervezés, szervezés, motiváció és ellenőrzés), valamint a cselekvések egysége és összehangolása. a vezetők számára biztosított.

Források

• Vállalati tervezés: Oktatóanyag. / A szerkesztőnek Moskalyuk V Igen. - K.: KNEU, 2002. - 252p.
• Porter M. Versenystratégia. - K .: Alapok, 1997. - 336 p.
• Ru D., Soulier. Menedzsment / Ter. a franciáktól - K .: Alapok, 1995. - 442s
• Ermosenko M. Menedzsment: Tankönyv / Nikolay Ermoshenko, Sergey Erokhin, Oleg Storozhenko; Nemzeti Menedzsment Akadémia. -K.: Nemzeti Menedzsment Akadémia, 2006. -655 p.
• Lyubimova N. Menedzsment - a sikerhez vezető út / Natalia Lyubimova. -M.: Agropromizdat, 2002. −59 p.
• Menedzsment: elméleti alapjaés workshop: Tanulmányi útmutató diákoknak felsőbb intézmények oktatás / Oleg Girnyak, Petr Lazanovsky. -K.: Magnolia plus; Lvov: Novy Mir-2000, 2003. −334 p.

Wikimédia Alapítvány. 2010 .

Tekintse meg, hogy mik a "kezelési funkciók" más szótárakban:

A vállalkozó és a piac gazdasági szférájának egyéb elemei (fogyasztók) közötti termelési és csereműveletek végzése, valamint a vállalkozás és partnere közötti cserefolyamatok irányítása. A felsorolt ​​funkciókhoz ...... Üzleti kifejezések szószedete

A környezetmenedzsment funkciói- a gazdálkodási tevékenység fő irányai a környezetvédelem területén a célok és célkitűzések elérése érdekében; megkülönböztetni a következő F.e.u.-t: környezetirányítási rendszerek auditálása (környezeti audit), biztosítva ... ... Orosz környezetvédelmi jog: Jogi kifejezések szótára

A szervezeti struktúrák vezetési gyakorlatban való jelenlétéről a Kr.e. harmadik évezredre datált agyagtáblákon találtak információt. Azonban bár maga a menedzsment meglehetősen régi, a menedzsment mint tudományos tudományág, szakma gondolata ... Wikipédia

GOST R ISO 24511-2009: Ivóvízellátással és szennyvízszolgáltatással kapcsolatos tevékenységek. Útmutató a közművek kezelésére és a szennyvízszolgáltatás értékelésére- Terminológia GOST R ISO 24511 2009: Ivóvízellátással és ártalmatlanítással kapcsolatos tevékenységek Szennyvíz. Útmutató a menedzsment számára segédprogramokés szennyvízelvezetési szolgáltatás értékelése eredeti dokumentum: 2.4… …

GOST R ISO 24512-2009: Ivóvízellátással és szennyvízszolgáltatással kapcsolatos tevékenységek. Útmutató az ivóvízrendszerek kezeléséhez és az ivóvízszolgáltatás értékeléséhez- Terminológia GOST R ISO 24512 2009: Ivóvízellátással és szennyvízszolgáltatással kapcsolatos tevékenységek. Útmutató az ivóvízrendszerek kezeléséhez és az ivóvízszolgáltatás értékeléséhez eredeti dokumentum: ... ... A normatív és műszaki dokumentáció kifejezéseinek szótár-referenciája

Ezt a cikket wikifikálni kellene. Kérjük, formázza a cikkek formázási szabályai szerint ... Wikipédia

GOST R 54337-2011: Munkavédelmi irányítási rendszerek nanotermékeket gyártó szervezetekben. Követelmények- Terminológia GOST R 54337 2011: Munkavédelmi irányítási rendszerek nanotermékeket gyártó szervezetekben. Követelmények eredeti dokumentum: 3.2 audit (ellenőrzés) (audit): Szisztematikus, független és dokumentált folyamat a ... ... A normatív és műszaki dokumentáció kifejezéseinek szótár-referenciája

GOST R 53661-2009: Ellátási lánc biztonsági irányítási rendszer. Megvalósítási útmutató- Terminológia GOST R 53661 2009: Ellátási lánc biztonsági irányítási rendszer. Végrehajtási útmutató eredeti dokumentum: 3.2. Biztonság: Ellenállás szándékos jogellenes beavatkozással szemben, amelynek célja, hogy… … A normatív és műszaki dokumentáció kifejezéseinek szótár-referenciája

GOST R 53662-2009: Ellátási lánc biztonsági irányítási rendszer. Az ellátási lánc biztonsági bevált gyakorlatai. Becslések és tervek- Terminológia GOST R 53662 2009: Ellátási lánc biztonsági irányítási rendszer. Az ellátási lánc biztonsági bevált gyakorlatai. Becslések és tervek eredeti dokumentum: 3.21 jogellenes beavatkozás (biztonsági incidens): Bármely intézkedés vagy ... A normatív és műszaki dokumentáció kifejezéseinek szótár-referenciája

- (OGIM) Orenburg Stat nemzetközi neve ... Wikipédia

Könyvek

• Vezetői funkciók. Erő, ösztönzők és értékek a szervezetben. Sorozat: A menedzsment aktuális klasszikusai / The Functions of the Executive, Chester Barnard / Chester I. Barnard. Chester Barnard könyve 70 éve a menedzsment igazi klasszikusa. A könyv a pályafutását egy nagyvállalat vezetőjeként záró szerző negyven éves vezetői tapasztalatára reflektál.…

Fontos megérteni, hogy a funkciók miben különböznek a feladatoktól. A feladat egy olyan tevékenység, amelynek célja a kívánt eredmény egy adott időpontban történő elérése. A funkció egy szervezet ismétlődő tevékenysége. A vezetői feladatok komplexuma irányítási funkció.

Általános szabály, hogy egy funkciót egy részleg lát el, azonban egyes funkciókat különböző részlegek közösen látnak el, vagy egy részleg több funkciót is elláthat.

Az 1. ábra azokat a tényezőket mutatja be, amelyektől függ a függvények összetétele.

1. ábra - A vezetői funkciók összetételét befolyásoló tényezők

Irányítási funkciókra van szükség a termelési tevékenységek vezetése, irányítása és karbantartása érdekében a szervezetben.

Minden funkció a következő fő jellemzőkkel rendelkezik:

• időpont egyeztetés;
• ismételhetőség;
• a tartalom homogenitása;
• teljesítmény sajátosságai.

A vezetési funkciókat az objektív természet jelenléte különbözteti meg, amelyet magának az irányítási folyamatnak a közös igénye határoz meg. munkaügyi tevékenység.

A szervezetirányítás fő funkciói a következők:

• szervezet - módszerek és technikák összessége az irányítási rendszer minden részének kombinálására;
• arányosítás - a tudományosan megalapozott számított értékek kidolgozásának folyamata, amelyek meghatározzák a termelési és irányítási folyamatban felhasznált kifejlesztett elemek értékelésének mennyiségét és minőségét;
• a tervezés olyan funkció, amely központi helyet foglal el a szervezeti struktúrában, és az irányítási objektum viselkedésének szabályozására irányul;
• koordináció – egy csapatra gyakorolt ​​hatás a különböző, de egymással összefüggő egységek kezelése érdekében;
• a motiváció olyan funkció, amely serkenti a munkatevékenységet;
• ellenőrzés - elemzés és számvitel lehetséges hibákat valamint a tervezett tervektől való eltérések;
• a szabályozás az ellenőrzési és koordinációs funkciókhoz szorosan kapcsolódó funkció.

Az irányítási funkciók képezik az adminisztratív apparátus alapját, meghatározzák annak méretét és felépítését. Az adminisztratív apparátus fő feladata a különböző, de egymáshoz kapcsolódó funkciók összekapcsolása.

A menedzsment funkció besorolására több lehetőség is létezik, de a legegyszerűbb és legérthetőbb két csoportra osztja őket:

• Tábornok;
• különleges.

Általános vezérlési funkciók

Az általános funkciókat Ani Fayol fogalmazta meg a 20. század elején. Bármely szervezet irányításában léteznek bármely üzleti területen.

Az összes általános irányítási funkció közül a titrálást tekintik a főnek - a tömeges mennyiségi és minőségi elemzés módszerének. E funkció ellátása során egy menedzser, általában felsővezető a következőket végzi:

• célokat és célkitűzéseket fogalmaz meg a jövőre nézve;
• stratégiai tervezést végez;
• operatív terveket készít.

Minden terv megvalósítása a szervezeti funkciótól függ. Célja a szervezet létrehozása, struktúrájának kialakítása, a feladatok elosztása a munkatársak között, munkájuk összehangolása.

A motivációs funkció felelős a személyzet munkatevékenységének serkentéséért. Az emberek szükségleteinek elemzésén és azonosításán, azok kielégítésének módjának megválasztásán alapul, hogy a munkavállalók termelékenységét a lehető legnagyobb mértékben ösztönözze.

Az irányítási funkció célja a lehetséges kockázatok, veszélyek, hibák és eltérések azonosítása, ezáltal segíti a munkavégzést.

Különleges képességek

Az egyes objektumok kezelésére szolgáló funkciók különleges helyet foglalnak el a szervezetben. Hogyan lehet megkülönböztetni a vezérlőobjektumokat:

• termelési tevékenységek;
• logisztika;
• innováció;
• marketing és értékesítési tevékenységek;
• toborzás;
• pénzügyi tevékenységek;
• számvitel és elemzés.

Ezen objektumok kezelése speciális menedzsment funkciók tartalma. Az 1. táblázat példákat mutat be néhány függvény tartalmára.

1. táblázat - Speciális vezérlési funkciók tartalma

A vezérlési funkciók különféle típusú munkák, amelyeket egy objektum kezelésének folyamatában kell végrehajtani.

A funkciók ellátása a beosztáshoz (alkalmazotti, tisztviselői funkciók), az alosztályhoz (osztály, szolgálat stb.), irányító szervhez (minisztériumi, állami bizottsági funkciók stb.) viszonyítva tekinthető. a vezetői funkciók horizontálisan és vertikálisan egyaránt tükrözik a vezetői munka felosztását, specializálódását és együttműködését.

A "cél", "feladat", "irányítási funkciók" fogalmak összefüggései. A cél és a célkitűzések általában számos funkciót igényelnek. Vagyis a cél elérése, a feladat abban áll, hogy meghatározzuk, milyen funkciókat kell ellátni, és ezek gyakorlati megvalósítását (ki és hogyan látja el).

Funkciótípusok. A funkciók két típusra oszthatók - általános (alap) és specifikus (specializált, speciális).

Az általános funkciókat először A. Fayol (1841-1925) emelte ki. A vezetők tevékenységének gyakorlati tapasztalatait összegezve utalt az előrelátás, szervezés, vezetés, koordináció és ellenőrzés általános funkcióira. A. Fayol ezt írta: „Irányítani annyit jelent, mint előre látni, szervezni, vezetni, koordinálni és ellenőrizni. Az előrelátás annyi, mint a jövő feltárása és egy cselekvési program felvázolása. A szervezés azt jelenti, hogy a vállalkozás kettős szervezetét hozzuk létre, anyagi és társadalmi. Vezetni azt jelenti, hogy a személyzetet működőképessé kell tenni. Koordinálni azt jelenti, hogy összekapcsolunk, egyesítünk, harmonizálunk minden cselekedetet és erőfeszítést. Irányítani azt jelenti, hogy látni, hogy minden aszerint történik megállapított szabályokatés parancsol."

Jelenleg az általános funkciók a következők: előrejelzés (tudományos-műszaki és társadalmi-gazdasági), tervezés (tudományos-műszaki, társadalmi-gazdasági és szervezeti), szervezés (több szemantikai jelentése van), aktiválás (stimulálás, motiváció), koordináció , számvitel és ellenőrzés.

Az általános funkciók gyakorlati jelentése az, hogy lefedik a teljes irányítási ciklust (a célok, feladatok meghatározásától a tervezésig és utólagos elszámolásig, a tényleges eredmények nyomon követéséig), és a konkrét funkciók sokfélesége az általánosak megvalósításához kapcsolódik.

Az egyes funkciók változó részletezettséggel (ez tükröződik megfogalmazásukban) egy adott objektum, annak része vagy eleme kezelési folyamatának (jelenlegi és jövőbeli) igényeit tükrözik.

Az egyes funkciók területén a fő problémák a következők:
1) meghatározza azon funkciók összetételét, amelyeket az objektum kezelése (kezelése) során végre kell hajtani. Ehhez analóg megközelítést, ajánlott készleteket (listákat), moduláris elvet (az objektumok és a kezelési alanyok mennyiségi és minőségi jellemzői) alkalmaznak;
2) a funkciók és a szervezeti struktúra összekapcsolása vagy a funkciók ellátásának szervezeti formáinak meghatározása;
3) a funkciók összevonása szabályzatok segítségével - osztályozási szabályzatok és munkaköri leírások.

Létezik egy szervezeti mechanizmus a funkciók elosztására és konszolidációjára. Ilyen mechanizmusnak tekinthető a szervezeti és végrehajtó rendszer (OIS). Célja, hogy bizonyosságot teremtsen a munkában: kinek mit és mennyi időre kell elvégeznie. Az OIS elemei a következők:
- célok, célkitűzések (mit kell elérni, teljesíteni);
- résztvevők (aki végzi a munkát);
- funkciók, felelősségek (mit kell tenni);
- jogok (mit lehet tenni);
- felelősség (a cselekvések és tétlenségek értékelése, a munkavégzés garanciája);
- idő (a munka elvégzésének időpontja).

Az OIS-t mind a szervezeti struktúra kialakításánál, finomításánál, mind pedig a napi tevékenységek során alkalmazzák bizonyos feladatok végrehajtásának megszervezésekor.

Az IPO olyan szabályozási eszközökkel jön létre, mint az alegységekre vonatkozó szabályozás és munkaköri leírások.

A rendelet a részlegek tevékenységét szabályozó szervezeti és jogi dokumentum. Általános szabály, hogy szakaszokból áll:
az általános rész - az egység státuszának meghatározása az irányítási rendszerben; annak jelzése, hogy ki vezeti, kinek van alárendelve; függetlenségi fok; részvétel (szükség esetén) a célprogram megvalósításában;
fő feladatok - meghatározzák az egység tevékenységeit, amelyek végrehajtásáért felelős;
funkciók (feladatok) - az egység funkcióinak listáját tartalmazza az egyes funkciókhoz tartozó munka specifikációjával;
jogok - feltüntetik az egység jogait, valamint (van ilyen lehetőség) a fejét;
menedzsment szervezet – ismertette szervezeti struktúra hadosztályok;
kapcsolatok más osztályokkal - a bejövő és kimenő dokumentáció alapján alakul ki a főbb kapcsolatok meghatározásával;
Felelősség - megállapításra kerül az egység és vezetőjének felelőssége a feladatok ellátásáért és a funkciók végrehajtásáért. Ezt a szakaszt a legnehezebb fejleszteni, mivel meg kell jelölnie a feladatok, funkciók nem teljesítése vagy nem megfelelő teljesítése esetén a szankciók alkalmazását, és meg kell határoznia azt is, hogy milyen feltételek mellett keletkezik ez vagy az a felelősség. Ugyanakkor gyakrabban kerül sor a bejegyzésre: "Az egység felelős a rábízott funkciók és feladatok végrehajtásáért."

Az alosztályokra vonatkozó szabályozás kidolgozásakor minta rendelkezések ahol szükség szerint változtatásokat és pontosításokat végeznek.

Egy másik általános szabályozás, amely a munkavállalók helyét és tevékenységét határozza meg, a munkaköri leírás. Tegyen különbséget a szabványos és az egyedi munkaköri leírások között.

Tipikus munkaköri leírások az alkalmazottak beosztásához viszonyítva alakulnak, egységes szerkezetűek és lehetőséget biztosítanak a tartalom egyénre szabására. Jelenlétük csökkenti a rendszer egyediségét és a rendelkezésre álló bejegyzéseket figyelembe vevő utasítások összeállításához szükséges időt.

Egyéni munkaköri leírások egy adott beosztáshoz (sőt, egy adott pozíciót betöltő személyhez) viszonyítva alakítják ki, figyelembe véve az adott szerv, egység és alkalmazott jellemzőit.

munkaköri leírások mint jogi dokumentumokat vagy a vezető határozatával (az utasítás aláírással történő jóváhagyása; utasítás bevezetésének elrendelése), vagy az irányító szerv határozatával lépnek hatályba.

Az utasítások szakaszokat tartalmaznak, amelyek összetétele tartalmuk részletes vagy általánosabb bemutatásától függ. A legjellemzőbb szakaszok a következők:
bevezetés - a beosztás és az egység neve rögzítésre kerül;
általános rész - feltüntetik a munkavállaló fő feladatait; a munkavállaló távolléte alatti helyettesítésének rendje, kit és milyen feladatok ellátására helyettesít; beosztás szerinti beosztottság; kinevezési és felmentési eljárás; beosztottak összetétele (vezetőknek).
feladatkörök - felsorolva a fő és további felelősségek; speciális ismeretek követelményei; a speciális képzettség szintje és a gyakorlati munka időtartamának feltüntetése; a többi alkalmazottal való kapcsolat fő feltételei - tükröződik a dokumentumok listája, mennyisége, átvételi feltételei, elkészítése és átadása; közös információkészítés stb.;
jogok - felsorolja az ehhez a pozícióhoz kapcsolódó jogokat;
felelősség – megjegyzik azokat a feladatokat vagy funkciókat, amelyekért a munkavállaló személyesen felelős;
teljesítményértékelési szempontok - ennek a szakasznak a bonyolultsága ellenére a kidolgozásakor kívánatos egyértelműen megfogalmazni, hogy ehhez a pozícióhoz képest mit és hogyan értékelnek.