Bevezetés

1. A vállalatirányítási rendszer fejlesztésének elméleti alapjai

1.1. A vállalat irányítási szervezetének jellemzői

1.2 Az ipari cégek vezetésének szervezeti felépítése

2. Szervezeti gazdasági jellemző ZAO Novokubanskoye

2.1. A termelés szervezeti és jogi feltételei

2.2. A vállalkozás általános gazdasági jellemzői

2.3. A menedzsment szervezeti felépítése

3. A CJSC Novokubanskoye vezetési jellemzőinek elemzése

3.1. A termelés és irányítás szervezeti felépítésének elemzése

3.2. A munkaerő és a bérek elemzése CJSC "Novokubanskoye"

4. A CJSC "Novokubanskoye" szervezeti irányítási rendszerének javításának módjai

4.2. Marketing szolgáltatás megvalósításának lehetőségei egy vállalkozásban

4.3. Gazdasági hatékonyság a menedzsment szervezeti struktúrájának javítása a CJSC "Novokubanskoye"-nál

Következtetés

Felhasznált irodalom jegyzéke

ESSZÉ

oldalak, táblázatok, ábrák, források

MENEDZSMENT, IRÁNYÍTÁSI RENDSZER, VEZETÉSI MÓDSZEREK ÉS ALAPELVEK, SZERVEZETI FELÉPÍTÉS, TERMELÉSI STRUKTÚRA, GAZDASÁGI TEVÉKENYSÉGEK

A dolgozat célja a vállalatirányítás piaci problémájának vizsgálata és gyakorlati javaslatok kidolgozása annak javítására.

A tanulmány tárgya a CJSC "Novokubanskoye". Az értekezésben a vállalatirányítás piaci viszonyok között felmerülő elméleti kérdéseit tárgyaljuk, valamint a 2001-2003 közötti időszakra vonatkozó vállalatirányítási és teljesítménymutatókat elemzi. Javaslatokat dolgoztak ki a CJSC Novokubanskoye vállalata irányításának javítására modern körülmények között.

Bevezetés

A piaci kapcsolatokra való átállás, a teljes gazdasági rendszer átalakítása új követelményeket támaszt a vezetői és gazdasági szolgáltatásokban dolgozó szakemberekkel szemben. Ügyes szervezőknek, a termelés körültekintő tulajdonosainak kell lenniük, képesnek kell lenniük egyértelműen azonosítani a vállalat hatékonyságának javításának fő módjait.

A gazdasági szolgáltatások és termelési egységek racionálisabb megszervezése, az irányítás tudományos megközelítése, valamint a termelési technológia és a személyzetirányítás folyamatos fejlesztése és fejlesztése kézzelfogható eredményt ad a vállalkozás hatékonyságának javításában, és elősegíti a gazdasági helyzet javítását.

Az irányítási struktúra keretein belül egy irányítási folyamat zajlik (az információáramlás és a vezetői döntések meghozatala), amelynek résztvevői között megoszlanak a feladatok és a vezetési funkciók, és ebből következően a végrehajtásukkal kapcsolatos jogok és felelősség. . Ezekből a pozíciókból az irányítási struktúra a megosztottság és együttműködés egy formájaként fogható fel. menedzsment tevékenységek amelyen belül van egy a kitűzött vezetési célok elérését célzó irányítási folyamat.

Így az irányítási struktúra magában foglalja mindazokat a célokat, amelyek a különböző láncszemek között vannak elosztva, amelyek közötti kapcsolatok biztosítják az egyes cselekvések összehangolását a megvalósításukhoz. Ezért a működési mechanizmus jellemzőinek hátoldalának tekinthető (mint az irányítási rendszer strukturális kapcsolatainak megvalósítási folyamata). A struktúra kapcsolata a menedzsment kulcsfogalmaival - céljaival, funkcióival, folyamatával, működési mechanizmusával, az emberekkel és hatásköreikkel - azt jelzi, hogy óriási befolyása van a szervezet munkájának minden aspektusára. Éppen ezért a vezetők minden szinten nagy figyelmet fordítanak a kialakítás alapelveire és módszereire, az építmények típusának vagy kombinációinak megválasztására, építésük trendjeinek tanulmányozására és a kitűzött céloknak és célkitűzéseknek való megfelelésük értékelésére. megoldva.

Ebben a tekintetben a „CJSC Novokubanskoye irányítási struktúrájának javítása” diplomaprojekt témája ma aktuális.

Az érettségi projekt célja egy eredményorientált, felhasználáson alapuló holisztikus irányítási rendszer kialakítása kreativitás munkaközösség, új irányítási módszerek és technikák.

Kutatási célok:

Vegye figyelembe az irányítási struktúra elemeit és kapcsolatait;

Határozza meg a struktúra kapcsolatát a menedzsment céljaival, célkitűzéseivel és funkcióival;

Mutassa be a szervezet vezetési struktúra felépítésének alapelveit;

A kutatás tárgya az ipari vállalatirányítás szervezeti felépítése.

A tanulmány tárgya a CJSC Novokubanskoye.

A diplomaterv egy bevezetőből, négy fejezetből és egy befejezésből áll.

Az első fejezetben a vezetés szervezeti felépítésének elméleti alapjait, a vezetés céljait, funkcióit, módszereit, a szervezeti struktúrák kiépítésének alapjait ismertetjük. A második fejezet a vállalkozás szervezeti és gazdasági jellemzőit mutatja be. A harmadik fejezet elemzi a CJSC Novokubanskoye vezetésének szervezeti felépítését, a bérek szervezését, biztosítva annak függőségét a munkaerő mennyiségétől és minőségétől. A CJSC Novokubanskoye irányítási rendszerének javítására vonatkozó ajánlásokat a negyedik fejezet tartalmazza.

1. Elméleti ALAPOK A VÁLLALKOZÁSIRÁNYÍTÁSI RENDSZER FEJLESZTÉSÉHEZ

1.1. A vállalati menedzsment szervezetének jellemzői

A menedzsment tevékenység a működés és a fejlődés egyik legfontosabb tényezője ipari formák piacgazdaságban. Ezt a tevékenységet folyamatosan fejlesztik az áruk előállításának és értékesítésének objektív követelményeinek, a gazdasági kapcsolatok bonyolításának, a fogyasztó növekvő szerepének megfelelően a műszaki, gazdasági és egyéb termékparaméterek kialakításában. Nagy szerep a cégek szervezeti formáiban és jellegében bekövetkezett változások is szerepet játszanak.

funkció modern gazdaság középpontjában a gazdaság racionális, vállalati szintű irányítása áll az erőforrások szűkössége, a magas végeredmény minimális költség melletti elérése iránti igény, a termelési szabályozás alacsony hatékonyságának adminisztratív módszerekkel történő leküzdése, valamint az intenzívre való átállás felgyorsítása. a termelésfejlesztés jellege. A modern körülmények között működő vállalkozás nehéz gazdasági körülmények közé kerül. Egyrészt a jogszabályok tökéletlensége, a magas adók, a beszállítókkal és a vevőkkel való ipari kapcsolatok megszakadása destabilizálták a piaci helyzetet. Másrészt a berendezések elavulása, erkölcsi és anyagi elhasználódása, pénzhiány javításra, cserére, korszerűsítésre.

A termelési tevékenység körülményeinek változása, az irányítási rendszer ehhez való megfelelő adaptálásának szükségessége nemcsak a szervezet fejlesztését érinti, hanem az irányítási funkciók felelősségi szintek szerinti újraelosztását, kölcsönhatásuk formáit is.

Mindenekelőtt egy olyan irányítási rendszerről (elvek, funkciók, módszerek, szervezeti felépítés) beszélünk, amelyet a piacgazdasági rendszer objektív szükségessége és törvényszerűségei generálnak, elsősorban az egyéni igények kielégítésével, biztosításával. a dolgozók érdeke a legmagasabb végeredmény iránt, a lakosság növekvő jövedelme, az áru-pénz viszonyok szabályozása, a tudományos-technológiai forradalom vívmányainak széles körű felhasználása. Mindez megköveteli az ipari cégektől, hogy alkalmazkodjanak az új piaci feltételekhez, leküzdjék a gazdasági, tudományos és technológiai fejlődésben megjelenő ellentmondásokat.

Ilyen feltételek mellett válnak aktuális kérdéseket szervezetek felépítésének tanulmányozása. A piacgazdaság megköveteli a kereslet változásaira való gyors reagálást, a termékek, a technológiák, a szervezetek irányításának és felépítésének módjainak fejlesztését és módosítását. Nem titok, hogy minden szervezet másként keletkezik és él, másként reagál a folyamatban lévő változásokra. A vezetés szervezeti formáinak fejlesztése a vezetés előtt álló egyik legfontosabb feladat.

A menedzsment fontos funkciója a szervezet funkciója, amely a vállalat valamennyi részlege közötti állandó és ideiglenes kapcsolatok kialakításában, a vállalat működésének eljárási rendjének és feltételeinek meghatározásában áll.

A szervezet funkciója a szervezetben a szervezet osztályaira és gazdasági szolgáltatásaira vonatkozó szabályzat megalkotásával valósul meg. Ez egy nagyon fontos folyamat, amely folyamatos figyelmet igényel a vezetőségtől. A gazdasági szolgáltatások átgondolt megszervezése megelőzi a konfliktushelyzeteket, hozzájárul az eredményes és hatékony munkavégzéshez. Másrészt a szervezetben fellépő hibák olyan "erőket" eredményeznek, amelyek hajlamosak megtörni a szervezetet és akadályokat gördíteni a munka elé.

A szervezet funkciója kétféle módon valósul meg: adminisztratív és szervezeti irányításon, illetve operatív irányításon keresztül.

Az adminisztratív és szervezeti irányítás magában foglalja a vállalat felépítésének meghatározását, a kapcsolatok kialakítását és a funkciók elosztását az összes osztály között, a jogok biztosítását és a felelősségek megállapítását a vezetői apparátus alkalmazottai között.

Ez azt jelenti, hogy kialakul a vállalat szervezeti felépítése, meghatározzák a szervezeti struktúra felépítésének tényezőit és módszereit. Vagyis folyamatban van a szervezeti struktúra kialakítása, fejlesztése, az azt alkotó gazdasági szolgáltatások összekapcsolása, integrációja, szétesése. Ebbe a szakaszba kerül a gazdasági szolgáltatások, részlegek irányítása is, a munkaköri leírások kialakításának folyamata, valamint a hatáskör- és felelősségi kör lehatárolása, valamint a vonal- és személyzeti gazdasági szolgáltatások kiosztása.

Az operatív vezetés biztosítja a társaság jóváhagyott terv szerinti működését. Ez az elért tényleges eredmények időszakos vagy folyamatos összehasonlításából áll a terv által tervezett eredményekkel, majd azok utólagos módosításából. Az operatív irányítás szorosan összefügg a jelenlegi tervezéssel.

A szervezet funkcióinak ez a megvalósítási módja azt sugallja, hogy a szervezetnek rövid időn belül létre kell hoznia egy olyan rendszert, amely gyorsan reagál a változásokra. Ez a rendszer tartalmazhat olyan gazdasági szolgáltatásokat vagy részlegeket, mint például: diszpécserszolgálat, tervezési osztály, gazdasági osztály, könyvelés és hasonlók. Ennek a rendszernek az lesz a megkülönböztető jellemzője, hogy a vezető folyamatosan információval rendelkezik az egységek helyzetéről, és szükség esetén egy sor szükséges intézkedésről, amelyet egy adott esetben meg kell tenni.

Az irányítási struktúra keretein belül egy irányítási folyamat zajlik (az információáramlás és a vezetői döntések meghozatala), amelynek résztvevői között megoszlanak a feladatok és a vezetési funkciók, és ebből következően a végrehajtásukkal kapcsolatos jogok és felelősség. . Ezekből a pozíciókból a vezetési struktúra a vezetési tevékenységek megosztásának és együttműködésének egy formájaként fogható fel, amelyen belül a vezetési folyamat zajlik, a kitűzött vezetési célok elérését célozva.

Az irányítási struktúra magában foglalja az összes olyan célt, amelyek különböző láncszemek között vannak elosztva, amelyek közötti kapcsolatok biztosítják az egyes cselekvések összehangolását a megvalósításukhoz (1.1. séma).

1.1. A szervezeti felépítést meghatározó tényezők

A célok a szervezet küldetésének specifikációi olyan formában, amely elérhető a megvalósítás folyamatának irányításához. A következő jellemzők és tulajdonságok jellemzik őket:

Egyértelmű tájékozódás egy adott időintervallumhoz;

specifikusság és mérhetőség;

Összhang és összhang más célokkal és erőforrásokkal;

Célzás és irányíthatóság.

A szervezetek általában nem egy, hanem több olyan célt tűznek ki és valósítanak meg, amelyek működésük és fejlődésük szempontjából fontosak. A stratégiai célok és célkitűzések mellett rengeteg jelenlegi és operatív célt kell megoldaniuk. A gazdasági mellett társadalmi, szervezési, tudományos és műszaki feladatokkal is szembesülnek. A rendszeresen visszatérő, hagyományos problémák mellett döntéseket kell hozniuk előre nem látható helyzetekben stb. Cél besorolás (az egyik lehetőségek táblázatban bemutatott 1.1) lehetővé teszi a célmeghatározás feladatának meghatározását és a megfelelő mechanizmusok és módszerek alkalmazását. különböző csoportok célokat.

1.1. táblázat A célok osztályozása

Osztályozási kritérium	Célcsoportok
Alapítási időszak	Stratégiai Taktikai	Működőképes
Tartalom	Gazdasági Szervezettudományi	Társadalmi Műszaki Politikai
funkcionális szerkezet	Marketing újító Személyzet	Termelés Pénzügyi Közigazgatási
szerda	Belső	Külső
Kiemelten fontos	Magas prioritás Kiemelten fontos	Egyéb
mérhetőség	mennyiségi	minőség
Ismételhetőség	Állandó (ismétlődő)
Hierarchia	Szervezetek	Alosztályok
Életciklus szakaszai	Tárgy tervezése és létrehozása Tárgynövekedés	Tárgyérettség Egy tárgy életciklusának befejezése

Példaként az alábbiakban a szervezetekben leggyakrabban azonosított funkcionális alrendszerek (marketing, innováció, termelés, személyzet, pénzügy és általános menedzsment) célkitőzési folyamatát tekintjük át, az 1.2. Valós körülmények között ezeket a célokat megfelelő mutatók segítségével kell meghatározni és számszerűsíteni.

1.2. táblázat. A funkcionális alrendszerek céljainak megfogalmazása a kereskedelmi szervezetekben

Funkcionális alrendszer	Kulcscél
Marketing	Érje el az első helyet a termékek (egy bizonyos típusú) értékesítésében egy adott piacon
Termelés	A munkatermelékenység legmagasabb szintjének elérése az összes (vagy bizonyos) terméktípus előállítása során
Kutatás és fejlesztés (innováció)	Nyerjen vezető pozíciót új típusú termékek (szolgáltatások) bevezetésében, az értékesítési (értékesítési) mennyiségből származó bevétel bizonyos százalékát kutatás-fejlesztésre fordítva.
Pénzügy	Minden típust meg kell őrizni és a szükséges szinten tartani pénzügyi források
Személyzet.	Biztosítsa a munkavállalók kreatív potenciáljának fejlesztéséhez szükséges feltételeket, növelje a munka iránti elégedettség és érdeklődés szintjét
Általános menedzsment	Azonosítsa a vezetői hatás kritikus területeit és a kiemelt feladatokat, amelyek biztosítják a tervezett eredmények elérését

A vezetés és a vezetők céljai és célkitűzései képezik a kiindulópontot az ezek elérését biztosító vezetői munka körének és típusainak meghatározásához. Olyan funkciókról beszélünk, amelyek minden irányítási folyamat szerves részét képezik, függetlenül a szervezet jellemzőitől (méret, cél, tulajdonforma stb.). Ezért ezeket általánosnak nevezik, és magukban foglalják a tervezést, a szervezést, a koordinációt, az ellenőrzést és a motivációt. A köztük fennálló kapcsolat egy kördiagrammal ábrázolható, amely bármely irányítási folyamat tartalmát mutatja (1.1. ábra). A diagramon látható nyilak azt mutatják, hogy a tervezési szakaszból az irányításba való átlépés csak a folyamatszervezéssel és a munkatársak motiválásával kapcsolatos munka elvégzésével lehetséges. A diagram közepén található a koordinációs funkció, amely biztosítja, hogy mindenki más koordináljon és kölcsönhatásba lépjen.

1.1. ábra. A vezérlési funkciók kapcsolata

A vezérlési funkciók végrehajtása mindig bizonyos idő- és erőfeszítést igényel, melynek eredményeként a vezérelt objektum adott vagy kívánt állapotba kerül. Ez a fő tartalma a „menedzsment folyamat” fogalmának. Ezek olyan irányítási műveletek bizonyos halmazaként értendők, amelyek logikailag kapcsolódnak egymáshoz, hogy elérjék a kitűzött célokat azáltal, hogy az erőforrásokat a rendszer "kimenetén" termékekké vagy szolgáltatásokká alakítják át.

Ez a meghatározás hangsúlyozza a szervezet irányítási apparátusa által végrehajtott folyamat céltudatosságát, valamint összefüggését a megvalósításukhoz szükséges funkciókkal, célokkal és erőforrásokkal. A menedzsment folyamatot ciklikus cselekvések összességeként mutatjuk be, amelyek a problémák azonosításához, a meghozott döntések felkutatásához és végrehajtásának megszervezéséhez kapcsolódnak. Sematikusan ezt a megközelítést mutatja be az 1.2. ábra, ahol a gyártási folyamatot „fekete dobozként” mutatjuk be „bemenetekkel” és „kimenetekkel”, és az irányítási folyamatot három blokk részének tekintjük: M – a gyártási folyamat állapotának modellezése. az objektum vezérlése a belőle származó információk alapján; P - vezetői döntések kidolgozása és elfogadása; B - a meghozott döntések végrehajtásának megszervezése. Az utolsó blokk információs csatornákon keresztül kapcsolódik a gyártási folyamat "bemenetéhez", és így biztosítja a vezérlőrendszer által tervezett változtatásokat.

1.2. ábra. Vezetői döntéshozatali folyamat

A vezetési folyamat lényegének meghatározásában e két megközelítés között nincs ellentmondás, kiegészítik egymást, a vezetési funkciók ellátásához kapcsolódó, ciklikusan ismétlődő döntési folyamatok kontinuitását képezik. A vezetői feladatok ellátása során a vezetőknek nagyszámú döntést kell meghozniuk, tervezést, munkaszervezést, a szervezetben foglalkoztatottak motiválását, a szervezetben lezajló folyamatok ellenőrzését, koordinálását.

A döntéshozatali folyamat kezdeti impulzusát a vezérelt objektum ellenőrzött paramétereinek állapotára vonatkozó információ adja, a hatást pedig a megfelelő döntés kidolgozása és elfogadása után hajtják végre, amely ilyen vagy olyan információ formájában (parancs, rendelés, rendelés, terv stb.) az „input” kezelt objektumhoz kerül. A vezetői döntések meghozatalának folyamata ciklikus jellegű, a tervezett célok vagy szabványok paraméterei közötti eltérés észlelésével kezdődik, és olyan döntések elfogadásával és végrehajtásával ér véget, amelyek ezt az eltérést megszüntetik.

Probléma alatt egy felügyelt objektum (például termelés) tényleges állapota és a kívánt vagy meghatározott (tervezett) közötti eltérést értjük. Leggyakrabban a tervezett (vagy normatív) állapotoktól való, egy adott időpontban észlelt, vagy a jövőre előrejelzett eltérés kapcsán merülnek fel problémák a szervezetekben. De forrásuk lehet magának a céloknak vagy a szabványoknak a változása is.

A problémahelyzet leírása főszabály szerint két részből áll: magának a problémának a leírása (előfordulásának helye és ideje, lényege és tartalma, a szervezet munkájára vagy részeire gyakorolt hatásának határai), ill. azokat a helyzeti tényezőket, amelyek a probléma megjelenéséhez vezettek (lehet a szervezeten kívüli és belső).

Magától a vállalkozástól leginkább függő belső tényezők közé tartoznak a célok és a fejlesztési stratégia, a rendelésállomány állapota, a termelés és a gazdálkodás szerkezete, a pénzügyi és munkaerő-források, a munka mennyisége és minősége, beleértve a K+F-et stb.

Vállalkozást, mint rendszert alkotnak, melynek elemeinek összekapcsolása, interakciója biztosítja céljainak elérését. Ezért egy vagy több tényező egyidejű változása szükségessé teszi olyan vezetői befolyásolási intézkedések meghozatalát, amelyek célja a rendszer, mint integrált egység tulajdonságainak megőrzése. Például, ha egy szervezet fejlesztésének stratégiai iránya megváltozott, meg kell határozni, hogy ez hogyan érinti az olyan alrendszerek tevékenységét, mint a termelés, a tudományos és technológiai haladás, a személyzet stb. Más szavakkal, vezérlő rendszer ki kell dolgoznia az új fejlesztési stratégia céljainak elérését célzó szervezeti változtatások tervet.

A külső tényezők kevésbé érzékenyek a szervezet vezetőinek befolyására, mivel ezek alkotják azt a környezetet, amelyben a szervezet működik. Modern körülmények között nagy komplexitás, dinamizmus és bizonytalanság jellemzi, ami jelentősen megnehezíti a környezeti tényezők figyelembevételét a szervezeti döntések meghozatalakor. Maguk a tényezők pedig másképp hatnak a szervezet munkájára. Például a beszállítók, a vevők, a versenytársak, a szabályozók, a hitelezők, a társadalom egyéb szervezetei és intézményei, amelyek közvetlenül kapcsolódnak ahhoz a tevékenységi területhez, amelyben a szervezet részt vesz, közvetlen befolyást gyakorolnak a szervezet munkájára, a felmerülő problémák természetére. és azok állásfoglalása.

A fogyasztók ízlésének és prioritásainak megváltozása is sok problémát okoz egy olyan szervezetben, amely korábban az igényeik kielégítésére összpontosította termelését.

A külső tényezők második csoportja a szervezet vezetői által gyakorlatilag nem ellenőrizhető, de közvetett (közvetett) befolyással van a tevékenységére, amit figyelembe kell venni. Tartalmazza az ország (vagy régió) gazdaságának állapotát, a tudományos, műszaki és társadalmi fejlettség szintjét, a társadalmi-kulturális és politikai helyzetet, az e szervezet számára jelentős eseményeket más országokban stb. Például egy ország (régió) gazdasági állapota olyan környezeti paramétereken keresztül befolyásolja a szervezet munkáját, mint a tőke és a munkaerő rendelkezésre állása, az árszínvonal és az infláció, a munka termelékenysége, a vásárlók jövedelme, a kormány pénzügyi és adópolitikája stb. Így az infláció a vásárlóerő csökkenéséhez vezet, és csökkenti a szervezet által előállított termékek iránti keresletet. A kapcsolódó iparágak termékeinek árszintjének emelkedése a termelési költségek megfelelő növekedését okozza a szervezetben, ami a termékek árának emelkedését eredményezi, és a fogyasztók egy bizonyos csoportjának „kiáramlását” okozhatja. Jövedelmük csökkenésekor a vásárlók megváltoztatják a fogyasztás összetételét és szerkezetét, ami a keresletet is befolyásolhatja. A tudományos szint műszaki fejlesztés az országban erős befolyást gyakorol a gazdaság szerkezetére, a termelés és irányítás automatizálási folyamataira, a termékek gyártási technológiájára, a szervezetek személyi összetételére és szerkezetére, és ami a legfontosabb a termékek és technológiák versenyképessége. A számos és sokrétű környezeti tényező számbavétele, ezek közül a főbbek kiválasztása és azok kölcsönös hatásában bekövetkező esetleges változások előrejelzése a vezetők és vezetők előtt álló legnehezebb feladat.

A vezetői döntés a vezetési folyamat koncentrált kifejeződése annak végső szakaszában, egyfajta képletként működik a menedzseri befolyáshoz egy irányított objektumra, és így előre meghatározza az állapot megváltoztatásához szükséges lépéseket.

A megoldásoknak meg kell felelniük bizonyos követelményeknek. Ezek közül a legfontosabb az érvényesség, a megfogalmazás egyértelműsége, a megvalósíthatóság, az időszerűség, a gazdaságosság (a költségek nagyságától függően), a hatékonyság (mint a célok elérésének mértéke az erőforrások költségéhez viszonyítva). A döntéseket általában akkor kell meghozni, ha problémás helyzet adódik; ehhez a megfelelő szintű vezetőket kell felhatalmazni és felelősséget vállalni a kezelt létesítmény állapotáért. A döntés pozitív hatásának a szervezet munkájára nagyon fontos feltétele a korábbival való összhang hozott döntéseket vertikálisan és horizontálisan is (kivéve persze, ha a következő döntés az egész fejlesztéspolitika alapvető megváltoztatását célozza).

A szervezetek nagyszámú, legkülönfélébb döntést hoznak, amelyek tartalma, időtartama és fejlesztése, a hatás iránya és mértéke, elfogadási szintje, információbiztonsága stb. Osztályozásuk lehetővé teszi a döntések olyan osztályainak vagy típusainak megkülönböztetését, amelyek az irányítási folyamat és a döntéshozatali módszerek eltérő megközelítését, valamint egyenlőtlen idő- és egyéb erőforrásokat igényelnek.

1.2. Az ipari cégek vezetésének szervezeti felépítése

Az ipari cégek szervezeti irányítási struktúrái nagyon változatosak, és számos objektív tényező és feltétel határozza meg. Ide tartozhat különösen a vállalat termelési tevékenységeinek mérete:

A vállalat termelési profilja;

A termékek jellege és előállításuk technológiája;

A társaság köre;

A tevékenység mértéke és megvalósításának formái;

A monopolista társulás természete.

Minden vállalkozásnak megvan a saját struktúrája, vagyis a vezetési szintek és a funkcionális területek logikai kapcsolata, olyan formában felépített, amely lehetővé teszi a szervezet céljainak leghatékonyabb elérését. Szinte mindegyiken modern vállalkozás munkamegosztás van. Jellemző jellemzője a speciális munkamegosztás - ennek a munkának a szakemberekre való kiosztása, i.e. akik azt a szervezet szempontjából a legjobban képesek teljesíteni. A legkisebbek kivételével minden szervezetben horizontális munkamegosztás működik speciális elvek mentén. Ha a szervezet mérete elég nagy, a szakembereket általában a funkcionális területen belül csoportosítják. A funkcionális területek megválasztása meghatározza a vállalkozás felépítésének alapjait és nagymértékben sikeres működésének lehetőségét. A munka megosztásának hatékonysága és megvalósíthatósága az emberek között, felülről lefelé, egészen a szervezet legelső szintjéig sok esetben meghatározza, hogy egy vállalkozás mennyire produktív versenytársaihoz képest. Nem kevésbé fontos, hogy a vertikális munkamegosztás hogyan valósul meg, azaz. a koordinációs munka elválasztása a feladatok közvetlen végrehajtásától. A vállalaton belüli szándékos vertikális munkamegosztás a vezetői szintek hierarchiáját eredményezi, amelynek központi jellemzője az egyes szinteken lévő személyek formális alárendeltsége. A vezetés legmagasabb szintjén lévő személy alárendeltségében több középvezető is lehet, akik különböző funkcionális területeket képviselnek. Ezeknek a középvezetőknek több beosztottja is lehet a közvetlen vezetők közül. Az egy vezetőnek alárendelt személyek száma az ő ellenőrzési köre. Ha egy vezetőnek nagy számban számolnak be, akkor széles ellenőrzési körről beszélünk, ami lapos irányítási struktúrát eredményez. Ha az ellenőrzés köre szűk, akkor az irányítási struktúra többszintű vagy magas.

A vállalkozás tevékenységének irányításának funkcióit a vezetési apparátus részlegei és az egyes alkalmazottak látják el, akik egyidejűleg gazdasági, szervezeti, társadalmi, pszichológiai és egyéb kapcsolatokat ápolnak egymással. A vállalatirányítási apparátus osztályai és alkalmazottai között kialakuló szervezeti kapcsolatok határozzák meg annak szervezeti felépítését.

A funkcionális kapcsolatok sokfélesége és az osztályok és az alkalmazottak közötti elosztásuk lehetséges módjai meghatározzák a termelésirányítás lehetséges szervezeti struktúráinak sokféleségét. Mindezek a típusok főként négyféle szervezeti struktúrára redukálódnak: lineáris, funkcionális, divíziós és adaptív.

A lineáris (hierarchikus) irányítási struktúra lényege, hogy az objektumon az ellenőrzési műveleteket csak egy domináns személy tudja átadni - a résszel kapcsolatos minden kérdésben a vezető hoz döntést, aki csak a közvetlenül beosztottjaitól kap hivatalos információkat. az általa irányított objektumról és a munkájáért egy magasabb vezetőnek felel (1.3. ábra).

1.3. ábra Lineáris vezérlőstruktúra

R - fej, L - lineáris vezérlők (lineáris

vezetők), én-végrehajtók

Ezt a fajta szervezeti irányítási struktúrát az egyszerű termelésű kisvállalkozások működési feltételei között alkalmazzák, a beszállítókkal, fogyasztókkal, tudományos és tervező szervezetek stb. Jelenleg ilyen struktúrát használnak a termelési telephelyek, az egyes kis műhelyek irányítási rendszerében, valamint kis cégek homogén és egyszerű technológia.

A lineáris szerkezet előnyeit a könnyű alkalmazás magyarázza. Itt minden feladat- és hatáskör egyértelműen megoszlik, így megteremtődnek a feltételek egy operatív döntéshozatali folyamathoz, a szükséges fegyelem fenntartásához a csapatban.

A szervezet lineáris felépítésének hiányosságai között szerepel a merevség, a rugalmatlanság, a képtelenség további növekedésés a vállalkozás fejlesztése. A lineáris struktúra az egyik vezetési szintről a másikra továbbított nagy mennyiségű információra összpontosít, korlátozva az alacsonyabb vezetési szinteken dolgozó munkavállalók kezdeményezését. Magas követelményeket támaszt a vezetők képzettségével és hozzáértésével szemben a termelés és a beosztottak vezetésének minden kérdésében.

A termelés léptékének növekedése és összetettsége együtt jár a munkamegosztás elmélyülésével, a termelési rendszer funkcióinak differenciálódásával. A vezetői munka volumenének növekedése ugyanakkor a vezetői munkavégzés funkcionális megosztásának elmélyülésével, a funkciók szétválasztásával és a vezetői egységek specializálódásával jár együtt. Ez egy funkcionális típusú vezérlési struktúrát hoz létre.

A funkcionális struktúra (1.4. ábra) az irányítási folyamat bonyolultságának elkerülhetetlen eredményeként alakult ki. A funkcionális struktúra sajátossága abban rejlik, hogy bár a parancsnoki egység megmarad, az egyes irányítási funkciókhoz speciális egységeket alakítanak ki, amelyek alkalmazottai ismeretekkel és készségekkel rendelkeznek ezen a területen.

1.4. ábra. funkcionális irányítási struktúra

P - menedzser, F - funkcionális vezető testületek (funkcionális vezetők), I - előadók

A funkcionális struktúra kialakítása elvileg abból adódik, hogy a személyzetet az általuk elvégzett széleskörű feladatok szerint csoportosítják. Egy adott egység (blokk) tevékenységeinek sajátos jellemzői és jellemzői megfelelnek az egész vállalkozás számára legfontosabb tevékenységi területeknek. .

Hagyományos funkcióblokkok A vállalkozások termelési, marketing és pénzügyi osztályok. Ezek olyan széles tevékenységi területek, illetve funkciók, amelyek minden vállalkozásnál rendelkezésre állnak, hogy biztosítsák céljainak elérését.

Ha a teljes szervezet vagy egy adott részleg mérete nagy, akkor a fő funkcionális osztályok kisebb funkcionális részlegekre oszthatók. Ezeket másodlagosnak vagy származtatottnak nevezik.A fő gondolat itt az, hogy maximalizáljuk a specializáció előnyeit, és ne engedjük túlterhelni a vezetést. Ugyanakkor ügyelni kell arra, hogy egy ilyen részleg (vagy részleg) ne helyezze a saját céljait az egész vállalkozás általános céljai fölé.

A gyakorlatban általában olyan lineáris-funkcionális, vagy székházi struktúrát alkalmaznak, amely a lineáris struktúra fő láncszemein funkcionális egységek létrehozását biztosítja (1.5. ábra) Ezeknek az egységeknek a fő szerepe az, hogy döntéstervezeteket készítsenek. az illetékes közvetlen vezetők jóváhagyását követően lép hatályba

1.5 ábra Lineáris-funkcionális nyomásszerkezet

P - menedzser, F - funkcionális vezető testületek (funkcionális vezetők), L - lineáris vezető testületek, I-végrehajtók

A vonalvezetők (igazgatók, fiók- és üzletvezetők) mellett funkcionális egységek vezetői (tervezési, műszaki, pénzügyi osztályok, számvitel) dolgoznak, terveket, beszámolókat készítenek, amelyek a szakági vezetők aláírása után hivatalos dokumentumokká alakulnak.

Ennek a rendszernek két változata van: az üzletvezetési struktúra, amelyet a legfontosabb termelési funkciókat szolgáló funkcionális egységek létrehozása jellemez az üzlet vezetője alatt, valamint a kisvállalkozásoknál alkalmazott bolt nélküli irányítási struktúra, amelyet nem üzletekre, hanem nem üzletekre osztott felosztás jellemez. szakaszokba.

Ennek a struktúrának az a fő előnye, hogy a lineáris struktúra fókuszának megőrzése mellett lehetővé teszi az egyes funkciók ellátásának specializálását, és ezáltal a menedzsment egészének kompetenciájának növelését.

A funkcionális struktúra előnyei közé tartozik, hogy ösztönzi az üzleti és szakmai specializációt, csökkenti a párhuzamos erőfeszítéseket és az anyagi erőforrások felhasználását a funkcionális területeken, és javítja a tevékenységek koordinációját.

Ugyanakkor a funkcionális osztályok specializálódása gyakran akadálya a vállalkozás sikeres működésének, mivel megnehezíti a vezetői hatások összehangolását.

A funkcionális osztályok jobban érdekeltek osztályaik céljainak és célkitűzéseinek megvalósításában, mint a szervezet általános céljaiban. Ez növeli a funkcionális részlegek közötti konfliktusok valószínűségét. Ráadásul egy nagyvállalatnál túl hosszú a parancslánc a vezetőtől a közvetlen végrehajtóig.

A tapasztalatok azt mutatják, hogy a funkcionális struktúrát azoknál a vállalkozásoknál célszerű alkalmazni, amelyek viszonylag korlátozott termékválasztékot állítanak elő, stabil külső körülmények között működnek, és működésük biztosításához standard gazdálkodási feladatok megoldását igénylik. Ilyenek például a kohászati, gumiipari, nyersanyag-előállító iparágakban működő vállalkozások.

A funkcionális struktúra nem alkalmas széles vagy gyakran változó termékpalettával rendelkező vállalkozások számára, valamint a nagy nemzetközi méretekben, egyidejűleg több piacon is működő vállalkozások számára, eltérő társadalmi-gazdasági rendszerű és jogszabályi rendszerű országokban.

A divíziós struktúrák alkalmasabbak az ilyen típusú vállalkozások számára.

A koncepció első kidolgozása és a divíziós vezetési struktúrák bevezetésének kezdete a 20-as évekre nyúlik vissza, ipari felhasználásuk csúcsa a 60-70-es évekre esik.

A menedzsment megszervezésének új megközelítési módjaira a vállalkozások méretének meredek növekedése, tevékenységük diverzifikációja és bonyolultsága okozta az igényt. technológiai folyamatok dinamikusan változó külső környezetben legnagyobb szervezetek amelyek gigantikus vállalkozásaik (vállalataik) keretében termelési részlegeket kezdtek létrehozni, bizonyos függetlenséget biztosítva számukra az operatív tevékenységek végrehajtásában. Ugyanakkor az adminisztráció fenntartotta magának a szigorú ellenőrzés jogát a fejlesztési stratégia, a kutatás-fejlesztés, a beruházások stb. vállalati szintű kérdéseiben. Ezért ezt a fajta struktúrát gyakran a központosított koordináció és a decentralizált irányítás kombinációjaként jellemzik (decentralizáció a koordináció és az ellenőrzés fenntartása mellett).

A divíziós felépítésű szervezetek vezetésének kulcsfigurái nem a funkcionális egységek vezetői, hanem a termelési részlegeket vezető menedzserek (menedzserek). A szervezet osztályok szerinti strukturálása általában három kritérium valamelyike szerint történik: termékek, nyújtott szolgáltatások (termékspecializáció), fogyasztói orientáció (fogyasztói specializáció), kiszolgált területek (regionális specializáció) szerint. A termékfelosztási szervezet (1.6. ábra) a divíziós struktúra egyik első formája, ma már a diverzifikált termékekkel rendelkező legnagyobb fogyasztási cikk gyártók többsége termékszervezeti struktúrát alkalmaz.

Általános részlegek Termelési részlegek

1.6. ábra. Termékmenedzsment struktúra

Divíziós termékmenedzsment struktúra alkalmazásakor a fő termékekhez osztályokat hoznak létre. Bármely termék (szolgáltatás) előállításának és marketingjének irányítása egy személyre hárul, aki egy adott terméktípusért felelős. A kisegítő szolgálatok vezetői jelentenek neki.

Egyes vállalkozások a termékek vagy szolgáltatások széles skáláját állítják elő, amelyek több nagy vásárlói csoport vagy piac igényeit is kielégítik.Minden csoportnak vagy piacnak jól meghatározott, vagy konkrét igényei vannak. Ha ezen elemek közül kettő vagy több különösen fontossá válik egy vállalkozás számára, akkor vevőorientált szervezeti struktúrát vehet fel, amelyben minden részlege bizonyos vevőcsoportok köré csoportosul (1.7. ábra).

1.7. ábra. Ügyfél-orientált szervezeti struktúra

Ez a fajta szervezeti felépítés meglehetősen specifikus területeken talál alkalmazást, például az oktatás területén, ahol a közelmúltban a hagyományos általános oktatási programok mellett speciális tanszékek jöttek létre a felnőttképzés, a továbbképzés stb. A fogyasztóorientált szervezeti struktúra aktív használatára példa a kereskedelmi bankok. A szolgáltatásaikat igénybe vevő fő fogyasztói csoportok az egyéni ügyfelek (magánszemélyek), nyugdíjalapok, bizalmi cégek, nemzetközi pénzintézetek. Az ügyfélközpontú szervezeti struktúrák egyaránt jellemzőek kereskedelmi formák nagy- és kiskereskedők.

Ha a vállalkozás tevékenysége nagy földrajzi területekre terjed ki, különösen nemzetközi léptékben, akkor célszerű lehet a struktúrát a területi elv szerint megszervezni, pl. az összes alosztály helyén (1.6. ábra). A regionális struktúra elősegíti a helyi jogszabályokkal, szokásokkal és fogyasztói igényekkel kapcsolatos problémák megoldását. Ez a megközelítés leegyszerűsíti a vállalat kommunikációját az ügyfelekkel, valamint az osztályok közötti kommunikációt.

A regionális szervezeti struktúrák jól ismert példája a nagyvállalatok értékesítési részlege. Ezek között gyakran találhatunk olyan egységeket, amelyek tevékenysége igen nagy földrajzi területekre terjed ki, amelyek viszont kisebb egységekre, még kisebb blokkokra tagolódnak.

1.8. ábra. Regionális szervezeti felépítés

A különböző típusú divíziós struktúráknak ugyanaz a célja - hogy a vállalkozás hatékonyabban reagáljon egy adott környezeti tényezőre.

A termékstruktúra megkönnyíti az új termékek versenyen, technológiai fejlesztésen vagy vevői elégedettségen alapuló fejlesztését. A regionális struktúra lehetővé teszi a helyi törvények, társadalmi-gazdasági rendszerek és piacok hatékonyabb figyelembevételét, ahogy a piaci területek földrajzilag bővülnek. Ami a fogyasztóorientált struktúrát illeti, ez teszi lehetővé azon fogyasztók igényeinek leghatékonyabb figyelembevételét, akiktől a vállalkozás leginkább függ. A divíziós struktúra megválasztásánál tehát azt kell alapul venni, hogy ezen tényezők közül melyik a fontosabb a vállalkozás stratégiai terveinek megvalósítása és céljainak elérése szempontjából.

A divíziós struktúra jelentősen felgyorsítja a vállalkozás reakcióját a külső környezet változásaira. A működési és gazdasági függetlenség határainak kitágítása következtében a részlegeket profitközpontoknak tekintik, amelyek a számukra biztosított szabadságot aktívan használják a munka hatékonyságának növelésére.

Ugyanakkor a divíziós irányítási struktúrák a hierarchia növekedéséhez vezettek, i.e. vezérlési függőleges. Követelték a középfokú vezetői szintek kialakítását az osztályok, csoportok stb. munkájának összehangolására. Az irányítási funkciók különböző szinteken történő megkettőződése végül az adminisztratív apparátus fenntartási költségeinek növekedéséhez vezetett.

Az adaptív, vagy organikus irányítási struktúrák gyors választ adnak a vállalkozásnak a külső környezet változásaira, hozzájárulnak új termelési technológiák bevezetéséhez. Ezek a struktúrák komplex programok, projektek felgyorsított megvalósítására irányulnak, és alkalmazhatók vállalkozásoknál, egyesületeknél, iparágak és piacok szintjén. Általában kétféle adaptív struktúra létezik: projekt és mátrix.

A projektstruktúra akkor jön létre, amikor a szervezet projekteket dolgoz ki, amelyek alatt a rendszerben végbemenő célirányos változtatások bármely folyamatát értjük, például a termelés korszerűsítését, új termékek vagy technológiák kifejlesztését, létesítmények építését stb. A projektmenedzsment magában foglalja céljainak meghatározását, a struktúra kialakítását, a munkavégzés tervezését és megszervezését, a végrehajtók cselekvéseinek összehangolását.

A projektmenedzsment egyik formája egy speciális egység - egy ideiglenesen dolgozó projektcsapat - felállítása. Általában a szükséges szakembereket tartalmazza, beleértve a vezetőségben dolgozókat is. A projektmenedzser ún. projektjogosultsággal rendelkezik. Ezek között a felelősség a projekttervezésért, az ütemezés állapotáért és a munka előrehaladásáért, az elkülönített erőforrások kiadásáért, beleértve a munkavállalók pénzügyi ösztönzését is. Ebben a vonatkozásban nagy jelentőséget tulajdonítanak annak, hogy a menedzser képes legyen projektmenedzsment koncepciót kialakítani, a feladatokat a csapattagok között megosztani, egyértelműen meghatározza a prioritásokat és az erőforrásokat, és konstruktívan közelítse meg a konfliktusmegoldást. A projekt végén a szerkezet felbomlik, és az alkalmazottak újhoz költöznek. projekt felépítése vagy visszatérnek állandó pozíciójukba (szerződéses munkával kilépnek). Egy ilyen struktúra nagy rugalmassággal rendelkezik, de több célzott program vagy projekt jelenléte esetén az erőforrások szétaprózódásához vezet, és jelentősen megnehezíti a szervezet egészének termelési, tudományos-műszaki potenciáljának fenntartását és fejlesztését. Ugyanakkor a projektmenedzsernek nemcsak a projekt életciklusának minden szakaszát kell kezelnie, hanem figyelembe kell vennie a projekt helyét a szervezet projekthálózatában.

A szervezetekben a koordinációs feladatok megkönnyítése érdekében projektmenedzserekből székhely-vezető testületeket ismernek el, vagy ún. mátrixstruktúrákat alkalmaznak.

1.9. ábra Mátrix vezérlőstruktúra

A mátrixstruktúra (1.9. ábra) egy rácsos szervezet, amely az előadók kettős alárendeltségének elvén épül fel: egyrészt a funkcionális szolgálat közvetlen vezetőjének, amely személyi és technikai segítséget nyújt a projektmenedzsernek, másrészt , a projekt (célprogram) menedzsernek, aki fel van ruházva a szükséges jogosítványokkal ahhoz, hogy az irányítási folyamatot a tervezett idő-, erőforrás- és minőségben megvalósítsa. Egy ilyen szervezetnél a projektmenedzser a beosztottak két csoportjával működik együtt: a projektcsapat állandó tagjaival és a funkcionális osztályok egyéb alkalmazottaival, akik ideiglenesen és korlátozott kérdésekben neki jelentést tesznek. Ugyanakkor megmarad az alárendeltségük az alosztályok, osztályok, szolgálatok közvetlen vezetőinek.

A projektmenedzser hatásköre a projekt minden részletére vonatkozó teljes jogkörtől az egyszerű hatósági hivatalokig terjedhet. A projektmenedzser felügyeli az összes részleg munkáját ebben a projektben, a funkcionális osztályok vezetői ellenőrzik osztályuk (és részlegeinek) munkáját minden projekten

A mátrixstruktúra egy kísérlet arra, hogy a szervezetszervezés funkcionális és tervezési elveit egyaránt kihasználjuk, és lehetőség szerint elkerüljük azok hátrányait.

A mátrix irányítási struktúra lehetővé teszi egy bizonyos rugalmasság elérését, amely soha nincs jelen a funkcionális struktúrákban, mivel ezekben minden alkalmazott bizonyos funkcionális osztályokhoz van rendelve. A mátrix struktúrákban rugalmasan oszthatja újra a személyzetet az egyes projektek sajátos igényei szerint. A divíziós struktúrákra jellemző mátrixszervezet remek lehetőséget biztosít a munka koordinálására. Ezt egy projektmenedzseri pozíció létrehozásával érik el, amely koordinálja a különböző funkcionális részlegeken dolgozó projektrésztvevők közötti kommunikációt.

A mátrix szervezet hiányosságai között általában kiemelik felépítésének összetettségét, esetenként érthetetlenségét, az egyszemélyes irányítás elvét aláásó vertikális és horizontális hatáskörök rákényszerítését, ami gyakran konfliktusokhoz, döntési nehézségekhez vezet. A mátrix struktúra használatakor a sikeresség erősebben függ az alkalmazottak közötti személyes kapcsolatoktól, mint a hagyományos struktúrákban.

Mindezen nehézségek ellenére a mátrixszervezetet számos iparágban alkalmazzák, különösen a tudásintenzív iparágakban (például az elektronikai berendezések gyártásában), valamint néhány nem gyártó szervezetben.

A menedzser jogosítványait minden szinten nemcsak a belső tényezők korlátozzák, hanem a környezeti tényezők, a kultúra, ill. értékorientációk társadalom, annak hagyományai és normái. Vagyis az irányítási struktúrának meg kell felelnie a szociokulturális környezetnek, és amikor megépül, figyelembe kell venni, hogy milyen körülmények között működik. Ez a gyakorlatban azt jelenti, hogy a más szervezetekben sikeresen működő irányítási struktúrák vakmásolására tett kísérletek kudarcra vannak ítélve, ha eltérőek a működési feltételek. Nem kis jelentőséggel bír egyrészt a funkciók és hatáskörök, másrészt a képesítések és a kultúra szintje közötti megfelelés elvének érvényesülése.

1.10. ábra. A vállalatirányítási apparátus felépítésének vázlata

Az irányítási struktúra bármilyen átalakítását elsősorban a célok elérése, a munkaerő, a műszaki fejlődés felgyorsítása, a vezetői döntések meghozatalában és végrehajtásában való együttműködés stb. szempontjából kell értékelni. A válság időszakában a vezetési struktúrák változásai a szervezet fennmaradásának feltételeit kívánják megteremteni az erőforrások ésszerűbb felhasználásával, a költségcsökkentéssel és a külső környezet követelményeihez való rugalmasabb alkalmazkodással.

Általában a vállalatirányítás racionális szervezeti felépítésének meg kell felelnie a következő követelményeknek:

Legyen működőképes, biztosítsa a megbízhatóságot és kezelje minden szinten;

Legyen működőképes, kövesse a gyártási folyamat előrehaladását;

Minimális számú vezetői szinttel és ésszerű kommunikációval kell rendelkeznie a vezető testületek között;

A gazdaságosság, a vezetői funkciók ellátásának költségei minimalizálása.

1.3. A vezetés szervezeti struktúráinak átalakításának fő irányai

Jelenleg a következő fő irányokat határozták meg a vezetés szervezeti struktúráinak jelenlegi szakaszban történő átalakítására:

1. A menedzsment alapelveiben: a stratégiai prioritások változásából adódó centralizáció és decentralizáció időszakos kapcsolata a menedzsmentben, a részlegek közötti interakció hatékonyságának aktiválódása vagy gyengülése, a programcélú irányítás erősítése a vállalati erőforrások konszolidációja érdekében a fejlettebb területeken. tudományos-műszaki kutatás, vagy olyan nagyszabású projektek kidolgozása és megvalósítása, amelyekhez az azonos profilú szakemberek egy egységben történő egyesítése szükséges.

2. Az irányítási apparátusban: egységek átcsoportosítása; a köztük fennálló kapcsolat, az interakció jellegének, a hatáskörök és felelősségek elosztásának megváltoztatása; a belső struktúrák átszervezése más cégek felvásárlása vagy a hozzá nem illő feldolgozóipari vállalkozások eladása következtében; a vállalkozás jellegű program-cél projektcsoportok önálló üzleti egységekre történő szétválasztása vagy ezek alapján új egységek létrehozása; a vállalatközi kapcsolatok jellegének megváltoztatása részleges interpenetrációval, saját tőkében való részvétellel; a formálisan függetlenek fokozott integrációja kis cégek nagyvállalatok kutatási és termelési komplexumaiban; fokozott aktivitás a csúcstechnológiai iparágak kutatási és termelési komplexumainak átszervezésében; az adminisztratív apparátusban egyre több, szakosodott egységek köztes irányítási egységeinek létrehozása, amelyek felügyelik azokat a termelési egységeket, amelyekben a termékek értékesítési volumene és a nyereség nem növekszik, és amelyeknek problémái vannak a más üzleti egységekkel és adminisztratív szolgáltatásokkal való együttműködésben.

3. Vezérlő funkciókban: Erősítés stratégiai tervezésés a hosszú távú gazdasági és műszaki politikák kialakításán alapuló előrejelzés; a termékminőség ellenőrzésének megerősítése a termékfejlesztéstől a sorozatgyártásig minden szakaszban; előnyben részesítve az informatikát és gazdasági elemzés a társaság tevékenysége alapján a számvitel és beszámolás javítása az elektronikus eszközök átfogó használatára épül Számítástechnika; a korábbinál nagyobb jelentőséget tulajdonítanak a termelési és személyzeti menedzsment kérdéseinek; munkavállalók bevonása a társaság alaptőkéjében való részvételre részvények megszerzésével, részvétel az Igazgatóság ülésein felmerülő kérdések megoldásában; az alkalmazottak ösztönzése új ötletek kidolgozására a gyártástechnológia fejlesztése, új termékek létrehozása és bevezetése terén; fokozott figyelem a menedzsment szociálpszichológiai vonatkozásaira; fokozott összpontosítás marketing tevékenység tevékenységek, formák és módszerek kidolgozására a termék és a termelési részleg marketingprogramjában vázolt végeredmény elérése érdekében, a gazdasági kapcsolatok erősítésére a vállalat más részlegeivel és a funkcionális szolgáltatásokkal; a marketingtevékenységek költséghatékonyságának növelése.

4. Be gazdasági aktivitás: a technológiai folyamat változása; rugalmas automatizált technológiák alkalmazása, robotok, numerikus vezérlésű szerszámgépek elterjedése; a vállalatközi együttműködés elmélyítése nemzetközi szinten a termelés specializációja és együttműködése terén jelentős közös tudományos és termelési programok, valamint a gazdasági, tudományos és műszaki együttműködésről szóló megállapodások végrehajtása; közös termelő vállalkozások létrehozása nemcsak a természeti erőforrások fejlesztése terén, hanem különösen a fejlett országok csúcstechnológiás ígéretes iparágaiban.

A klasszikus szervezetelmélet szerint a szervezet felépítését felülről lefelé kell megtervezni. Nem meglepő, hogy a szervezeti struktúra kialakításának sorrendje hasonló a tervezési folyamat elemeinek sorrendjéhez. A vezetőknek először tág területekre kell felosztaniuk a szervezetet, majd konkrét célokat kell kitűzniük, ahogy a tervezésnél is először az általános célokat, majd a konkrét szabályokat fogalmazzák meg.

A szervezeti struktúra cselekvési sorrendje a következő:

1. A szervezet horizontális felosztását a stratégia megvalósítása szempontjából legfontosabb tevékenységi területeknek megfelelő tág blokkokra.

2. Állítsa be a különböző beosztások hatásköreinek arányát!

3. A munkaköri kötelezettségeket meghatározott feladatok és funkciók összességeként határozza meg, és ezek végrehajtását meghatározott személyekre bízza.

A fejlesztés eredményeként kialakult szervezeti struktúra nem egy fagyott forma. Mivel a szervezeti struktúrák terveken alapulnak, a tervek jelentős változtatásai megfelelő változtatásokat igényelhetnek a struktúrában.

A termelés operatív irányítását az jellemzi, hogy a vezetők döntéseket hoznak egy valós kialakuló termelési helyzetben. Ilyen feltételek mellett a kidolgozott tervbeosztásoknak vagy a termelőegység-vezetői döntéseknek biztosítaniuk kell a tervezett munka végrehajtásának szigorú és egyértelmű időbeli sorrendjét.

Műhelyközi szinten az operatív irányítást a gyártásba kerülő termékek eltávolításának, cseréjének alapvető kérdéseinek megoldása érdekében végzik, beleértve az új termékeket a gyártási programba, a külső alkatrészellátás biztosítását, a belső anyag-, munkaerő- és pénzügyi erőforrások felhasználását.

Jelenleg folyamatban vannak az eljárások operatív irányítás egyre inkább összefonódnak a technológiával és a termelés szabályozásával (kiszállításával).

A termelés operatív irányítása a termelés előrehaladásának folyamatos nyomon követése alapján történik, célzott hatást biztosítva a csapatokra.

Ez megvalósul:

A munka szigorú elosztása rövid időre;

A termelés előrehaladásáról szóló információk gyűjtésének és feldolgozásának egyértelmű megszervezése;

Számítógépes technológia integrált alkalmazása vezetői döntési lehetőségek előkészítéséhez;

A vezetőség napi elemzése és birtoklása a termelési helyzetről a vállalkozás egyes láncszemeiben;

Időben történő döntéshozatal és munkaszervezés a gyártás közbeni jogsértések megelőzésére, illetve a tervezett ellenőrzési pályától való eltérés esetén annak gyors helyreállítására.

Az irányítási struktúrát számos tényező befolyásolja, amelyek közül a legfontosabbak: a vállalkozás iparági hovatartozása, a termelés nagysága és köre, az alkalmazott technológiai folyamatok jellemzői, a specializáció szintje, az együttműködés és a kombináció a vállalkozás. Az irányítási struktúra racionalitása nagymértékben függ a technikai színvonaltól gazdasági mutatók Termelés. A megfelelően felépített vállalatirányítási struktúra megteremti a magas irányítási hatékonyság, strukturális részlegeinek összehangolt munkájának előfeltételeit.

2. A CJSC "NOVOKUBANSKOE" SZERVEZETI ÉS GAZDASÁGI JELLEMZŐI

2.1 A gyártás szervezeti és jogi feltételei

A "Novokubanszkoje" zárt részvénytársaságot a "Novokubanszkij" állami gazdaság munkakollektívája hozta létre a kormányrendeletnek megfelelő átszervezési sorrendben. Orosz Föderáció 1992. szeptember 4-én kelt 708. szám, amelyet a Novokubansky kerület igazgatási vezetőjének 1997. március 17-i 243. számú rendelete jegyez.

A CJSC Novokubanskoye Novokubansk város külvárosában található, 225 km-re Krasznodar város regionális központjától. A ZAO területhasználata három részből áll. A gazdaságnak három termelőegysége van. A kommunikáció az Armavir pályaudvarral, a második részterülettel és a regionális központtal aszfaltos utakon, a többi részterület és földtömeg között kavicsos és javított földutakon történik. A mezőgazdasági termékek szállítási pontjai és az ellátási bázisok Novokubanszkban találhatók.

A gazdaság területe a második agroklimatikus régióba tartozik, amelyet mérsékelt kontinentális éghajlat jellemez. A csapadék mennyisége szerint a gazdaság területe az instabil nedvesség területéhez tartozik; hőellátás szempontjából - mérsékelten melegre.

A CJSC Novokubanskoye által előírt módon működik szövetségi törvény"A részvénytársaságokról" 1995. december 25-i, az Orosz Föderáció Polgári Törvénykönyve, alapító dokumentumok.

A Társaság a gazdasági függetlenség elvei szerint működik, kötelezettségeiért teljes vagyonával felel.

A Társaság önállóan gyakorolja a tárgyi és nem tárgyi eszközökből és forgótőkéből álló vagyonának birtoklási, használati és rendelkezési jogát. anyagi javak valamint a részvényesek által átadott pénzeszközök, a kapott bevételek és a jogszerűen megszerzett egyéb vagyontárgyak.

A ZAO Novokubanskoye fő tevékenységei a következők:

Mezőgazdasági termékek előállítása, feldolgozása, betakarítása és forgalmazása;

Borászati anyagok, alkohol, pálinka, konyak és egyéb borászati termékek előállítása borászati hulladékból;

Konyak, italok, borok palackozása különböző méretű és formájú palackokba;

Céges üzletek, kávézók, kóstolók szervezése, működtetése.

A CJSC Novokubanskoye tulajdoni formája zártkörű (közös részvény). A föld a hatályos jogszabályok szerint kollektív tulajdonjog alapján a társaság tulajdonát képezi.

A társaságtól kilépő személyek részére földrészesedés és ingatlanrész természetbeni kiutalása nem történik, hanem azok értékét pénzben fizetik ki. Az alaptőke alapítói hozzájárulásaiból alakul ki, és 273 378 ezer rubel, és 273 378 1000 rubel névértékű részvényre oszlik.

A társaság valamennyi részvénye névre szóló, és az alapítók között az alaptőkéhez való hozzájárulásuk arányában kerül felosztásra.

Az árbevétel a termékek kiszállításával történik. Adózási célú bevétel – a fizetés megtörténtekor.

A tárgyi eszközök átértékelése az előírásoknak megfelelően, együtthatók felhasználásával, szakmai szakemberek bevonásával történik.

Költségek jelenlegi, átlagos és nagyjavítás a gazdaságos módszerrel végrehajtott befektetett eszközöket tartalékalap képzése nélkül írják le a termelési költségekbe.

A számviteli és jelentési adatok megbízhatóságának biztosítása érdekében a CJSC Novokubanskoye-nál évente egyszer, legkésőbb az adott év decemberéig leltárt végeznek.

Az olajraktárban és az üzemanyagok és kenőanyagok, borászati termékek raktáraiban, a késztermék-palackozóban havonta leltárt végeznek.

A termelésben lévő készletelemek leírása az átlagköltség módszere szerint történik.

A CJSC Novokubanskoye tartalékalapot, felhalmozási alapot és fogyasztási alapot hoz létre.

A növénytermesztés főbb növényei: szőlő, szemes növények, kukorica, zöldségfélék, tökfélék, napraforgó. Az állattenyésztést két fő kategória képviseli: a szarvasmarha-tenyésztés és a sertéstenyésztés. Ezenkívül a CJSC Novokubanskoye konyakot gyárt: Novokubansky, Big Prix, Rus Velikaya stb.

A termékek kétharmadát hosszú távú közvetlen szerződések keretében szállítják. A termékek fő fogyasztói a következők: Kubarus-Moloko OJSC, Novokubanskoye OJSC, Felső-Kuban vidéki körzet igazgatása, Armavir Food Processing Plant LLC, KSP Druzhba CJSC, Vostok LLC, Khaos CJSC stb.

A CJSC Novokubanskoye legfelsőbb vezető testülete a Közgyűlés, amely módosítja és kiegészíti a társaság alapszabályát, megválasztja a részvényesek tanácsát és a könyvvizsgáló bizottságot, jóváhagyja éves jelentések, mérlegek.

A társaság tevékenységének általános irányítását gyakorló szerv a társaság részvényesi testülete, amely meghatározza a társaság üzleti tevékenységének stratégiai irányait, strukturális felosztásokat hoz létre, meghatározza a hosszú távú gazdasági kapcsolatok irányait és konkrét résztvevőit, meghatározza a társaság üzletvitelének szabályait. személyzettel való munkavégzés, beleértve a belső munkaügyi szabályokat is.

A közgyűlés választ a részvényesek közül vezérigazgató. A vezérigazgató gondoskodik a közgyűlési határozatok végrehajtásáról, ellátja a társaság operatív irányítását.

2.2. A vállalkozás általános gazdasági jellemzői

A ZAO Novokubanskoye fő teljesítménymutatóit a 2.2.1. táblázat tartalmazza.

2.2.1. táblázat – A CJSC Novokubanskoye fő teljesítménymutatóinak elemzése

sz. p / p		Mutatók				Növekedési üteme
sz. p / p		Mutatók				2002 %-ban 2001-re	2003 %-ban 2002-ig
1		2	3	4	5	6	7
1		- Áruk, termékek, munkák, szolgáltatások értékesítéséből származó bevétel, ezer rubel.	67477	81446	111478	120,7	136,9
2		Az eladott áruk költsége, ezer rubel	35742	42238	57301	118,2	135,7
3		A tárgyi eszközök átlagos éves költsége, ezer rubel	53076	56592	63211	106,6	111,7
4		Átlagos éves létszám, fő.	480	484	515	100,8	106,4
5		Béralap, ezer rubel	15821	19612	23414	123,9	119,4
6		Munkatermelékenység, ezer rubel	140	168	216	120,0	128,6
7		Az alkalmazottak átlagos havi fizetése, dörzsölje.	2747	3377	3788	122,9	111,3
8		Költségek 1 rubel eladott termékek, dörzsölje.	0,53	0,52	0,51	98,1	98,0
9		Tőketermelékenység, dörzsölje.	1,27	1,44	1,76	113,3	122,2
A 2.2.1. táblázat folytatása
1	2		3	4	5	6	7
10	Tőkeintenzitás, dörzsölje.		0,78	0,69	0,58	88,5	84,1
11	Tőke-munka arány, ezer rubel		110,6	116,9	122,7	105,7	104,9
12	Jelenlegi likviditási és fizetőképességi mutató		6,9	15,2	26,0	220,3	171,0
13	Autonómia együttható		0,96	0,96	0,93	100,0	96,9
14	Pénzügyi függőségi mutató		0,08	0,04	0,03	60,0	75,0
15	Az értékesítésből származó nyereség ezer rubel.		31735	39192	54162	123,5	138,2
16	Adózás előtti eredmény, ezer rubel		30036	38419	56791	127,9	147,8
17	Az elvégzett tevékenység jövedelmezősége, %		88,8	97,8	94,5	110,1	96,6
18	Az eladások megtérülése, %		44,5	47,2	50,9	106,1	107,8

A 2.2.1. táblázat adatait elemezve megállapítható, hogy a 2003. évi árbevétel 2002-hez képest nőtt, növekedési üteme 136,9%. A termékértékesítésből származó bevétel növekedését a következő mutatók befolyásolták:

2003-ban 19 950 centner, 2002-ben 16 385 centner, azaz 2003-ban 1,2-szer többet adtak el őszi gabonából; eladott szőlő 2003-ban 14265 centner, 2002-ben - 12971 centner.

2003-ban a borászati termékeket 64 952 ezer rubelért értékesítették.

A "Novokubanskoye" JSC "Rus Velikaya", "Novokubansky", "Big Prix", "Jubilee -25", "Prometheus" pálinka konyakot gyárt.

2003-ban 11 150 konyakkal többet gyártottak, mint 2002-ben. 2002-ben 2001-hez képest az árbevétel is nőtt. Növekedési üteme 120,7% volt. A 2002. júniustól júliusig tartó időszakban tapasztalt talaj- és légszárazság következtében a mezőgazdasági termények részleges elpusztulása következett be: a silókukorica, az egynyári és évelő pázsitfűfélék, a takarmánydinnye, ami terméshiányhoz és a követelmények teljesítésének elmulasztásához vezetett. széna (88,0%), szilázs (87,0%), takarmánydinnye (80%) termelésének terve.

A jövedelmezőség 2002-ben 2001-hez képest 29%-kal csökkent. Ennek oka a gabona eladási árának 59-92 rubel csökkenése volt. 1 centnerért. Ha 2001-ben 162-73 rubel volt a gabona eladási ára, akkor 2002-ben már csak 102-81 rubel. Általában a gabonaértékesítés vesztesége 442 ezer rubelt tett ki. A napraforgó továbbra is nyereséges, értékesítéséből származó nyereség 664 ezer rubel volt. jövedelmezősége 94,4% volt. A szőlő 221 ezer rubel nyereséget hozott annak ellenére, hogy a hozamok 2002-ben 2001-hez képest 46,9 centtel csökkentek. 1 ha. Összességében a növénytermesztés nyeresége 2002-ben 3.176 ezer rubellel csökkent 2001-hez képest.

Az állattenyésztés továbbra is különösen alacsony nyereségű. Az elmúlt 10 évben először 1 407 ezer rubel veszteség keletkezett az állattenyésztési ágazatban a termékek értékesítése tekintetében. Beleértve a 403 ezer rubelt a tej értékesítésére. szarvasmarhahús értékesítésére 649 ezer rubel, sertéshús értékesítésére 336 ezer rubel. A marhahús ára élősúlyban 3008-45 rubel, a sertéshús ára 5685-60 rubel volt.

A fő nyereség a borászati termékek értékesítéséből származott. A konyak eladásából származó nyereség 37358 ezer rubel, a pálinka értékesítéséből 2798 ezer rubel.

Az átlagos éves létszám 2003-ban 31 fővel nőtt 2002-hez képest, 2002-ben 2001-hez képest 4 fővel.

2001-ben 15 821 ezer rubelt halmoztak fel és fizettek ki, 2002-ben - 19 612 ezer rubelt, az egy alkalmazottra jutó átlagos havi bér 2001-ben 2747 rubel, 2002-ben - 3377 rubel, ami 22,9%-os növekedést jelent.

Az összes forrás éves béralapja 2003-ban 2002-hez képest 19,4%-kal, azaz 3802 ezer rubelrel nőtt. Ennek megfelelően nőtt átlagos havi fizetés munkaerő. 2003-ban az átlagos havi fizetés 3788 rubel volt 3377 rubelhez képest, azaz 411 rubellel, 11,3%-kal nőtt.

A munkatermelékenység (az egy dolgozóra jutó éves átlagos termelés) a 2001-es 140 000 rubelről 2003-ban 216 000 rubelre, azaz másfélszeresére nőtt. A munkatermelékenység növekedését a mezőgazdasági termelés növekedése befolyásolta.

Az eszközök megtérülése (az értékesítésből származó bevételek aránya az állóeszközök értékéhez képest) 1,27 rubelről 1,76 rubelre nőtt. 2003-ban 2388 ezer rubel értékben vásároltak mezőgazdasági gépeket és berendezéseket a borkészítéshez.

A tőkeintenzitás (az állóeszközök átlagos éves költségének és a legyártott termékek bekerülési értékének aránya) a 2001. évi 0,78 rubelről 2003-ban 0,58 rubelre csökkent.

A teljes tőke-munka arány mutatója jellemzi a vállalkozás befektetett eszközzel való ellátottságát 2002-ben 2001-hez képest 5,7%-kal, 2003-ban 2002-hez képest 4,9%-kal emelkedett.

A jelenlegi likviditási és fizetőképességi együttható jellemzi a vállalkozás általános biztonságát az üzleti tevékenységhez és a sürgős kötelezettségek visszafizetéséhez szükséges forgótőkével. 2001-ben a CJSC Novokubanskoye-nál ez az együttható 6,9 volt, 2002-ben - 15,2 és 2003-ban - 26,0.

Az autonómia együttható azt mutatja meg, hogy a vállalkozás által használt eszközök milyen mértékben keletkeznek a saját tőke terhére. 2001-ben és 2002-ben ez 96%, 2003-ban pedig a CJSC Novokubanskoye eszközeinek 93%-a saját tőkéből alakult ki, ami a vállalkozás stabil pénzügyi helyzetét jelzi.

A pénzügyi függőségi mutató azt mutatja meg, hogy egy vállalkozás milyen mértékben függ a külső finanszírozási forrásoktól, pl. mennyi kölcsönzött forrás vonzotta a vállalatot egy rubel saját tőkéért. 2001-ben a CJSC Novokubanskoye 0,08 rubel kölcsöntőkét vonzott egy rubel saját tőkéhez, 2002-ben - 0,04 rubelt, 2003-ban - 0,03 rubelt, ami a vállalkozás hitelezőktől való függetlenségét mutatja.

A termelési tevékenység jövedelmezősége (az értékesítésből származó nyereség és az értékesített termékek költségeinek aránya) 2003-ban 94,5%, 2001-ben 88,8% volt. Megmutatja, hogy a vállalatnak mennyi nyeresége van a termékek előállítására és értékesítésére fordított minden egyes rubelből.

Az árbevétel megtérülése (az adózás előtti eredmény a kapott bevételhez viszonyítva) a 2001. évi 44,5%-ról 2003-ra 50,9%-ra nőtt.

Összefoglalva, megállapíthatjuk, hogy a CJSC Novokubanskoye pénzügyi helyzetét három év dinamikájában stabil. A cég keresi a további lehetőségeket a termékpaletta bővítésére, új piacokat talál, kellő figyelmet fordít a termékek minőségére.

2.3. A CJSC Novokubanskoye szervezeti irányítási struktúrája

A vállalatirányítás szervezeti felépítése termelési üzletek és részlegek, funkcionális és termelési osztályok és szolgáltatások összessége, rendezett összekapcsolódási és kölcsönös függési rendszerrel. A szervezeti és irányítási rendszer célja különféle problémák megoldása: szervezési, műszaki, pénzügyi, gazdasági, marketing, motivációs és szociálpszichológiai. Ezeknek a problémáknak a megoldása szükséges a szervezet küldetésének eléréséhez, pl. fő stratégiai célja. Ennek a célnak a lényege a kiterjesztett szaporodás biztosítása haszonszerzéssel, az állammal szembeni fizetési és adófizetési kötelezettségek teljesítésével, valamint a társaság dolgozóinak szociális és megélhetési szükségleteinek kielégítésével.

Pontosabban, a CJSC Novokubanskoye szervezeti felépítése egy négylépcsős hierarchikus rendszer: vállalkozás, műhely, telephely, csapat. A termelési struktúra és irányítási rendszer a társadalom alaptechnológiájának megfelelően szerveződik, azaz. mezőgazdasági termékek előállítása és feldolgozása. A vezetői szervezet felépítése képet ad részlegeiről, szolgálatairól, tisztségviselőiről, alárendeltségéről és a köztük lévő kapcsolatról (horizontálisan és vertikálisan). A termelési és irányítási struktúra összesen 48 strukturális részlegből áll. Ezek a részlegek a következőket foglalják magukban: 14 felső szintű részleg, 3 fő termelés és 11 segédműhely, 3 termelőhelyekés részlegei, 20 dandárja és az adminisztratív apparátus és szolgáltatástermelés egyéb részlegei és szolgálatai. Az érlelőműhely, a palackozóműhely és a boranyag-műhely a fő termelőműhelyek közé tartozik.

A segédüzletek, részlegek és szolgáltatások közé tartozik: gyártó laboratórium; gépészeti javítóműhely; javító és építőipari műhely; szállítóüzlet; elektromos bolt; garázs; raktárlétesítmények.

A „Társaság” tevékenységének biztosítására és végrehajtására irányító és ellenőrző szerveket hoztak létre:

Igazgatóság;

Az egyedüli végrehajtó szerv a főigazgató.

A társaság Igazgatóságát a részvényesek közgyűlésén választják meg. Az Igazgatóság 7-10 tagból áll. Az üléseket szükség szerint, de legalább havonta egyszer tartjuk. Az egyik ülést legkésőbb a pénzügyi év végét követő három hónapon belül tartják az eredménykimutatás tervezet és a könyvvizsgálói jelentés áttekintése céljából.

A vezérigazgató látja el az operatív irányítást, és az Orosz Föderáció jogszabályai szerint minden szükséges hatáskörrel fel van ruházva e feladat ellátásához.

A vezérigazgató a részvényesek tanácsa által meghatározott hatáskörben a társaság nevében intézkedik. A CJSC Novokubanskoye működésével kapcsolatos operatív kérdések megoldása során a vezérigazgató a parancsnokság egysége alapján jár el. A közgyűlési határozatok végrehajtásáról a vezérigazgató gondoskodik (2.1. ábra).

A CJSC Novokubanskoye termelési részlegei műhelyek, telephelyek, szolgáltató létesítmények és szolgáltatások (közvetlenül vagy közvetve érintettek gyártási folyamat), a köztük lévő kapcsolatok olyan szervezeti struktúrát alkotnak, amely előre meghatározza a munkatermelékenység szintjét, a technológiai berendezések működésének hatékonyságát.

A szerkezeti termelési egységek magukban foglalják a műhelyeket, azokat a területeket, ahol a konyak gyártási technológiai folyamata készül, és ahol áthalad. A konyakgyártási műveleteket a fő műhelyekben végzik. A palackozó részleg a konyak palackozását végzi. Segédrészlegek: gépészeti javítóműhely, javító- és építési terület, villanyműhely, műszaki osztály, alapanyag osztály, gyártó laboratórium.

A CJSC Novokubanskoye termelési struktúrájában felbecsülhetetlen szerepet játszik a gyártó laboratórium. A technológiai folyamatok véglegesítése zajlik benne, kísérleti munkák zajlanak, a konyakmárkák teljes mértékben megfelelnek a piaci követelményeknek.

A főműhelyekben tantárgyi felépítést alkalmaznak: minden műhelyben egy bizonyos technológiai folyamat zajlik (2.2. ábra).

A tantárgy felépítésének nagy előnyei vannak. Leegyszerűsíti és korlátozza az üzletek közötti termelési összekapcsolás formáit, lerövidíti az alapanyagok mozgási útvonalát, egyszerűsíti és csökkenti az üzletek közötti és az üzletek közötti szállítás költségeit, növeli a dolgozók felelősségét a munka minőségéért.

A műhelyek tantárgyi felépítése lehetővé teszi az eszközök elrendezését a technológiai folyamat során. Mindez biztosítja a kibocsátás növekedését, a munkatermelékenység növekedését és a költségek csökkenését.

Az irányítási struktúrát számos tényező befolyásolja. ezek közül a legfontosabbak: a termelés léptéke és nómenklatúrája, az alkalmazott technológiai eljárások jellemzői. A megfelelően felépített irányítási struktúra megteremti a magas irányítási hatékonyság és valamennyi szervezeti egysége összehangolt munkájának előfeltételeit.

A CJSC Novokubanskoye számviteli osztálya biztosítja a dokumentumok feldolgozását, a számviteli nyilvántartások ésszerű karbantartását a számviteli nyilvántartásokban. Ezek alapján jelentéseket készítenek. A vállalkozás termelésére és gazdasági tevékenységére vonatkozó számviteli információk időben történő kézhezvétele lehetővé teszi a termelés gyors befolyásolását, megfelelő intézkedések alkalmazását a vállalkozás gazdasági teljesítményének (munkatermelékenység, nyereség) javítására.

A CJSC Novokubanskoye számviteli osztálya rendelkezik:

Számviteli osztály, amelynek dolgozói az elsődleges bizonylatok alapján elvégzik a bérszámításokat és az abból történő levonásokat, figyelemmel kísérik a béralap és a fogyasztási alap felhasználását, nyilvántartást vezetnek a társadalombiztosítási járulékkalkulációról és a nyugdíjjárulék céltartalékról. Alap;

Anyagszámvitel, melynek dolgozói nyilvántartást vezetnek az anyagi javak beszerzéséről, az anyagszállítókkal történő elszámolásokról, az anyagok bevételeiről és kiadásairól, tárolásáról, felhasználásáról stb.;

Az alapanyagok számviteli osztálya, amelynek alkalmazottai minden típusú termelés költségeiről nyilvántartást vezetnek, kiszámítják a legyártott termékek tényleges költségét és jelentéseket készítenek, meghatározzák a folyamatban lévő termelés költségeinek összetételét;

Általános számvitel, amelynek alkalmazottai egyéb műveletekről nyilvántartást vezetnek, főkönyvet vezetnek és pénzügyi kimutatásokat készítenek;

Értékesítési könyvelés, melynek munkatársai a készpénzről és a vállalkozásokkal, szervezetekkel és magánszemélyekkel történő elszámolásokról nyilvántartást vezetnek.

A számviteli apparátus közvetlenül kapcsolódik a vállalkozás összes műhelyéhez és részlegéhez. Tőlük kap bizonyos számvitelhez szükséges adatokat.

Az adminisztratív apparátus egyik legfontosabb strukturális részlege az operatív irányítási szolgálat, amelynek feladatai közé tartozik az információs támogatás és a termelési folyamat szabályozása.

Működési szabályozás, amely a gazdálkodás alanyai által az adott helyzetnek megfelelően kialakított és elfogadott vezetői döntések kialakítását és végrehajtását jelenti. Az információgyűjtés operatív irányításának folyamata a központosított vezetői számvitel segítségével történik. Ennek a részlegnek a struktúrája 6 szakembert foglal magában, köztük 3 speciális programozót, akik az irányítási folyamathoz ill Karbantartás számítógépes technológia. Jelenleg 6 program került kidolgozásra és megvalósításra: „Menedzser program”, „Tervező program”, „Bérszámfejtés”, „Alapanyag elszámolás”, „Értékesítési könyvelés”, „Súlyprogramok”. Az adminisztratív apparátus szakemberei mindezen programok megvalósításához számítógépekkel rendelkeznek. A vállalkozásban lévő számítógépek száma 14 db. A programok végrehajtása feletti ellenőrzés hatékonyságának biztosítása érdekében az osztályhoz számítógépes csoportot rendeltek, amely a főkönyvelőnek tesz jelentést.

3. A CJSC NOVOKUBANSKOE VEZETÉSI TULAJDONSÁGÁNAK ELEMZÉSE

3.1. A termelés és irányítás szervezeti felépítésének elemzése

A termelés és irányítás szervezeti felépítését elemezve meg kell jegyezni, hogy ez egy hagyományosan kialakult rendszer, nehézkes, nem racionális és nem alkalmazkodik a változó piaci feltételekhez és termelési mennyiségekhez.

A vállalatirányítás szervezeti felépítése a klasszikus lineáris funkcionális irányítási rendszerre utal. Ennek a rendszernek az a lényege, hogy a vezetők (vezérigazgató, műhelyvezetők, telephelyi elöljárók és brigádok) egyszemélyes főnökök, és teljes mértékben felelősek az alárendelt létesítmény szervezési és irányításának minden kérdéséért.

A funkcionális kérdések feladatainak és munkaköri feladatainak megfelelő kialakítását és megoldását a funkcionális szolgálatok, osztályok és egyéb részlegek végzik a termelési részlegekkel együtt.

Osztály- és szolgálatvezetők, a Gen. a vállalkozás igazgatójának: a vállalkozás főmérnöke, igazgatóhelyettes (vezető technológus), igazgatóhelyettes, vezető közgazdász, személyügyi osztályvezető. Funkcionális részlegek: értékesítési osztály, fő könyvelési osztály, art. művezető, osztályvezetők.

A főmérnöknek alárendelt szolgáltatások, osztályok: termelési és műszaki osztály, főszerelő osztály, üzemanyag- és kenőanyag raktár, tankolás, szállítóműhely.

Az igazgatóhelyettes (főtechnológus) alárendeltségébe tartozó osztályok, műhelyek: konyakgyártás, érlelő műhely, palackozó műhely, boranyag műhely, laboratórium, ellátási részleg.

Az igazgatóhelyettesnek alárendelt osztályok, műhelyek: központi raktár, óvoda, étkezde.

A Közgazdasági Tanszék fejlődik pénzügyi terveket, amelyek előrejelzések a termékek termelési és értékesítési volumenéről, a tudományos és technológiai fejlődés alakulásáról, az új vezetői döntések és pénzügyi források bevezetéséről, illetve ezek biztosításáról. Fő mutatók a folyamatban pénzügyi tervezés: profit, tőkebefektetések.

Meghozza a legmegfelelőbb döntéseket a befektetési folyamatban, meghatározza az árbevétel optimális növekedési ütemét, a bevont források szerkezetét, mozgósításának módjait; befektetési módok.

Összehangolja a pénzügyi tevékenységeket az összes szolgáltatással.

A CJSC Novokubanskoye Közgazdasági Osztályának elemző munkája a tartalékok azonosítására és mobilizálására, a költségek megtakarítására és az összes rendelkezésre álló erőforrás felhasználásának hatékonyságának növelésére irányul.

Az osztály szisztematikusan figyelemmel kíséri a bejövő bevételeket, költségeket és nyereséget, ami a fenntarthatóság kulcsa pénzügyi helyzete, a vállalati erőforrások normál keringése. Összehasonlítja a készletek tényleges egyenlegeit a normák és szabványok számított értékeivel az egyes normalizált cikkek összefüggésében, biztosítja a készletgazdálkodást és a forgóeszközök likviditását.

A cég nagy figyelmet fordít az ellenőrzési és elemző munkára, hiszen ennek eredményessége nagyban meghatározza az eredményt. pénzügyi tevékenységek. A CJSC Novokubanskoye Gazdasági és Pénzügyi Osztálya folyamatosan figyelemmel kíséri a pénzügyi, készpénz- és hiteltervek mutatóinak teljesítését, a nyereség- és jövedelmezőségi terveket, figyelemmel kíséri a saját tőke és a kölcsöntőke rendeltetésszerű felhasználását, valamint a bankhitelek célzott felhasználását.

A számviteli osztállyal való szoros kapcsolattartás eredményeként a termelési tervek, a hitelezők és adósok listái, valamint az alkalmazottak bérének kifizetésére vonatkozó dokumentumok benyújtásra kerülnek a gazdasági és pénzügyi osztályhoz.

3.2. A CJSC Novokubanskoye munkaerejének és béreinek elemzése

A munkaerõforrások felhasználásának elemzését a bérekkel szoros összefüggésben kell mérlegelni. A személyzet munkája az irányítás tárgya, a munkabér pedig a munkadíj fő anyagi formája és a munkavállalók motiválásának módja.

A motiváció az egyik fő tényező, amely meghatározza a munkavégzés hatékonyságát. Ebben a tekintetben fontos szerepet játszik a bérek szervezetének javítása, annak közvetlen függése a munkaerő mennyiségétől és minőségétől, a végső termelési eredményektől. Az elemzés során tartalékokat azonosítanak a létrehozáshoz szükséges erőforrásokat biztosított a bérek növekedése, a munkavállalók progresszív javadalmazási formáinak bevezetése, a munka és a fogyasztás mértékének szisztematikus ellenőrzése.

A béralap felhasználásának elemzésének feladatai:

A pénzeszközök bérfelhasználásának értékelése;

A béralap felhasználását befolyásoló tényezők meghatározása személyi kategóriák és bérfajták szerint;

Az alkalmazott javadalmazási formák és bérfajták eredményességének értékelése, munkavállalói bónuszrendszerek;

Tartalékok azonosítása a pénzeszközök ésszerű bérfelhasználására, biztosítva a munkatermelékenység meghaladását a fizetés növekedéséhez képest.

Az elemzés azzal kezdődik, hogy meghatározzuk a fő tevékenységet folytató vállalkozás személyi állományának bérköltségeinek többletét (csökkenését), amely az értékesített szolgáltatások költségében szerepel a normalizált értékükhöz képest. Ugyanakkor a munkaerőköltségek standardizált összegét a vállalkozásokra, egyesületekre és szervezetekre kivetett adókról szóló törvény szerint számítják ki, amely az adóköteles nyereség növelését vagy csökkentését írja elő a munkaerőköltség többlet- vagy csökkenése mértékével. normalizált érték. A munkaerőköltségek normalizált összegét az előző évi e célokra fordított költségek alapján határozzák meg, figyelembe véve a szolgáltatások értékesítésének volumenének növekedését és a kormány által megállapított munkaerőköltségek növekedési együtthatóját.

A munkaerőköltségeket nemcsak a vállalat egészére, hanem az egyes műhelyekre is elemzik. Ugyanakkor kijelölik azokat a felosztásokat, amelyek lehetővé tették e kiadások normalizált értékének túllépését, megvizsgálják az okokat, és hatékony megoldásokat dolgoznak ki ezek megelőzésére.

Mivel az adózás tárgya a fogyasztásra elkülönített többlet (a szolgáltatási költségben szereplő munkaerőköltségek, a nyereségből származó különféle kifizetések, a részvényekből és egyéb, fogyasztásra ajánlott pénzeszközökből származó bevételek) összege, összehasonlítva ezen pénzeszközök nem adóköteles összegével. törvényben előírt módon meghatározott. Ilyen feltételek mellett a béralap felhasználásának elemzésének tárgyává válik a fogyasztásra elkülönített pénzösszeg e pénzeszközök adómentes összegével való összhangjának megállapítása, a túllépést okozó okok feltárása. ez az összeg, javaslatok kidolgozása a javadalmazási rendszer és forma fejlesztésére. Az elemzéshez a fogyasztásra szánt források elköltését szabályozó adó számítási adatait használják fel.

Az elemzés során meghatározzák a tényleges béralap személyi kategóriánkénti eltérését az előző évhez képest a foglalkoztatottak számának és egy alkalmazott átlagbérének változása, valamint a béralap megtakarítására szolgáló tartalékok hatására. feltárásra kerül azon okok felszámolása, amelyek indokolatlan létszám- és béremelést okoznak.

A CJSC Novokubanskoye meghatározza a jelentéstételi alapnak a tervtől való eltérését bizonyos típusú bérek esetében, megállapítja az eltérések okait, azonosítja a béralap megtakarítására szolgáló tartalékokat az improduktív kifizetések megszüntetése és indokolatlan növelése miatt. Az elemzéshez a mindenkori béralap adatait használjuk fel.

A bérmegtakarítási tartalékok elemzése elsősorban a szolgáltatások és termékek előállítása munkaerő-intenzitásának csökkentésével, a brigádos szervezési és bérezési forma bevezetésével, az elavult termelési szabványok és árak, szolgáltatási színvonal felülvizsgálatával, a létszámfeleslegek megszüntetésével valósul meg. , valamint a munkatermelékenység növekedését biztosító egyéb intézkedések végrehajtása, valamint az improduktív fizetések megszüntetése és az egyes dolgozók indokolatlan béremeléseinek megszüntetése miatt. Ezért a lehetséges alap-megtakarítások összegének kiszámítása a munkatermelékenység növelésére szolgáló tartalékok elemzésének eredményein alapul.

A munkatermelékenység növekedése és annak kifizetése közötti arányt elemezve egy alkalmazott átlagkeresetét az áruk és szolgáltatások előállításában részt vevő munkavállalók béralapja és létszáma alapján határozzák meg. A munkatermelékenység növekedése és annak kifizetése közötti arányt az ólomegyüttható alapján ítéljük meg.

Az elemzés során ne csak a munkatermelékenység növekedési ütemei közötti arányt határozzuk meg és átlagos fizetés, hanem a közöttük tervezett arány teljesülését is megállapítja.

3.2.1. táblázat. A munkaerő és a bérek elemzése a CJSC Novokubanskoye-nál

2001	2002	2003	Eltérés, ±
2001	2002	2003	2002 2001-től		2003 2002-től
1	2	3	4	5		6
1. Átlagos éves létszám, fő. Beleértve a dolgozókat, fő
2. Éves fizetési alap, ezer rubel. beleértve munkások, ezer rubel ebből állandó, ezer rubel. szezonális és ideiglenes, ezer rubel
Az alkalmazottak átlagos havi fizetése, dörzsölje.	2747	3377	3788	+630	+411
A dolgozók átlagos havi fizetése, dörzsölje.	2711	3229	3621	+518	+392

A 3.2.1. táblázat azt mutatja, hogy 2003-ban a teljes bértömeg növekedett. 2003-ban 23414 ezer rubelt tett ki, 3802 ezer rubel nőtt, 2002-ben a növekedés 376,4 ezer rubel volt 2001-hez képest, melynek összege 15821 ezer rubel volt. rubel.

A munkások átlagos havi fizetése 2003-ban 411 rubellel nőtt és 3788 rubelt tett ki, 2001-ben pedig 2747 rubelt.

A munkások bére a 2001-es 2711 rubelről 2003-ra 3621 rubelre emelkedett.

A piacgazdasági rendszerre való átállással összefüggésben az ország gazdasági és társadalmi fejlődésének változásaival összhangban a bérezés, a szociális támogatás és a munkavállalók védelme terén is jelentősen átalakul a politika. Az állam számos funkciója e politika végrehajtásában közvetlenül a vállalkozásokhoz került, amelyek önállóan határozzák meg a bérek formáját, rendszerét és összegét, pénzügyi ösztönzők eredményeit. A „bér” fogalma új tartalommal bővült, és magában foglalja a készpénzben és természetben felhalmozott kereset minden típusát (valamint a bónuszokat, kiegészítő kifizetéseket, juttatásokat és szociális juttatásokat) (a finanszírozási forrásoktól függetlenül), beleértve a felhalmozott pénzösszegeket is. munkavállalóknak a jogszabályoknak megfelelően a munka nélküli időre ( éves szabadság, ünnepek stb.).

Így az egyes munkavállalók munkajövedelmét személyes hozzájárulások határozzák meg, figyelembe véve a vállalkozás végeredményét, adók szabályozzák, és nem korlátozódnak a maximális összegekre (3.2.2. táblázat).

A 3.2.2. táblázatban a CJSC Novokubanskoye adatait elemezve arra a következtetésre juthatunk, hogy 2003-ban a gazdaság valamennyi ágazatában foglalkoztatott munkavállalók 3000 munkanappal és 48000 munkaórával többet dolgoztak, mint 2001-ben.

3.2.2. táblázat A CJSC Novokubanskoye bérjegyzékének teljes összegének elemzése

2001	2002	2003	Eltérés, ±
2001	2002	2003	2002 2001-től	2003 2002-től
1. A gazdaság valamennyi ágazatában foglalkoztatott munkavállalók által kidolgozva, összesen: Ezer férfi napok Ezer munkaórák
2. Az év végi alkalmazottak listájából áll - összesen, fő. Közülük nők, emberek
3. A béralap teljes összegéből készpénzben és természetben halmozódott fel: Fizetés díjszabás szerint, fizetések, darabdíjak (szabadságdíj, pótdíjak és pótlékok nélkül) Díjazás (juttatások) szolgálati időért, szolgálati időért Bónuszok minden forrásból, beleértve az éves teljesítményen alapuló javadalmazást Üdülési fizetés A dolgozók élelmezési költségének kifizetése Pénzügyi támogatás, beleértve a nyaraláshoz szükséges kiegészítő összegeket

A béralap teljes összegéből a tarifadíjas fizetés, a fizetések, a darabdíjak 10442,8 ezer rubelről emelkedtek. 2001-ben 14237 ezer rubelre. 2003-ban.

A szolgálati idő díja (bónusza), a szolgálati idő 2003-ban 2002-hez képest 920 ezer rubel, 2002-ben pedig 2001-hez képest 3044,4 ezer rubelrel nőtt.

2003-ban a prémiumok minden forrásból növekedtek, beleértve az éves munkaeredményen alapuló javadalmazást is, 251 ezer rubel, 2002-ben pedig 2001-hez képest 662,7 ezer rubel. A szabadságdíj 2001-ben 1 762,4 ezer rubel, 2002-ben 1 862 ezer rubel, 2003-ban 2 680 ezer rubel volt.

2003-ban az anyagi segélyek összege, beleértve a nyaraláshoz szükséges kiegészítő összegeket is, 2002-hez képest 285 ezer rubellel, 2002-ben pedig 434,2 ezer rubelrel nőtt 2001-hez képest.

A munkatermelékenység szintjének felmérésére általánosító, részleges és kiegészítő mutatók rendszerét használják.

Az általánosító mutatók közé tartozik az egy dolgozóra jutó átlagos éves, átlagos napi és átlagos órai teljesítmény értékben. A részmutatók egy bizonyos típusú termék egy egységének fizikai értelemben vett előállítására fordított időt jelentik egy munkanapon vagy munkaórán keresztül. A segédmutatók egy bizonyos típusú munkaegység elvégzésére fordított időt vagy az időegységenként elvégzett munka mennyiségét jellemzik.

A munkatermelékenység legáltalánosabb mutatója egy dolgozó átlagos éves termékkibocsátása. Értéke nemcsak a munkások termelésétől függ, hanem az utóbbiak részarányától a teljes létszámban, valamint az általuk ledolgozott napok számától és a munkanap hosszától is.

Ez a legobjektívebb mutató segít a 3.2.3. táblázat értékelésében

3.2.3. táblázat A CJSC Novokubanskoye munkatermelékenység-elemzése

Az egy munkásra jutó átlagos éves termelés 2001-ben 140 ezer rubelt tett ki fejenként, 2002-ben 168 ezer rubelre nőtt, 2003-ban pedig meglehetősen komolyan nőtt, és 216 ezer rubelt tett ki.

4. A CJSC Novokubanskoye SZERVEZETI IRÁNYÍTÁSI RENDSZERÉNEK FEJLESZTÉSÉNEK MÓDJA

4.1. Javasolt intézkedések a vezetés szervezeti felépítésének javítására

Egy vállalkozás piaci körülmények között történő sikeres működésének egyik legfontosabb tényezője a jól kialakult, a különböző változásokhoz szabadon alkalmazkodó vezetési szervezeti struktúra.

A vállalkozás működésének piaci körülményei között az irányítási struktúra:

Megfelelni a termelési struktúra követelményeinek és hozzájárulni annak fejlesztéséhez a változó termelési feltételeknek megfelelően;

Biztosítani kell az összes objektíven szükséges irányítási funkció elvégzését;

Megfeleljen a kezelhetőség és a racionális információs kommunikáció követelményeinek;

Legyen minimális, de elegendő számú vezérlési lépés;

Az adminisztratív apparátus összes funkciójának megerősítése;

Garantálja a magas alkalmazkodóképességet, megbízhatóságot, hatékonyságot, minőséget, költséghatékonyságot és irányítási hatékonyságot.

Jelenleg többféle szervezeti irányítási struktúra létezik, azonban még mindig nincs olyan racionális struktúra, amely minden típusú szervezet számára egyformán megfelelő lenne. A vállalkozás racionális szervezeti felépítése nem teheti lehetővé ugyanazon funkciók megkettőzését egy adott döntés meghozatalának különböző szintjein.

Mindenki között építőkockák az irányítási rendszereknek egyértelműen meg kell határozniuk a hatásköröket és a felelősségeket. Ezek a megkülönböztetések azonban nem képezhetik a vezetői kapcsolatok kezdeményezésének alapját. A racionális irányítási struktúra fő kritériumai a következők:

Menedzsment kapcsolatok interakciója;

A funkcionális kapcsolatok funkcionális egységekben való koncentrációja, de részleges függetlenségük feltétele mellett, pl. valós lehetőségek az egyes kapcsolatok egyetlen kezelési folyamatban való részvételére;

A parancsok „vételének” és „kilépésének” a legkisebb száma az egyes vezérlőkapcsolatokhoz;

Az irányítási struktúra azon képessége, hogy alkalmazkodni tudjon a vállalat változó külső és belső feltételeihez.

Bármely szervezeti struktúra célja, hogy biztosítsa a szervezet céljainak elérését. Mivel az idő múlásával a vállalkozás céljai változnak, megfelelő változtatásokat kell végrehajtani a vállalatirányítás szervezeti felépítésében:

Az egységeket a domináns rendszerre (például piacra, magasabb szervezetre) kell összpontosítani;

Az alapvető építőelemek szakembercsoportok és egyszemélyes vezetők csoportjai legyenek;

Arra kell törekednünk, hogy a vezetési szintek száma minimális legyen;

Minden alkalmazottnak felelősségteljesnek kell lennie, és lehetőséget kell kapnia a kezdeményezésre.

A CJSC Novokubanskoye vezetése meglévő szervezeti felépítésének elemzése kimutatta, hogy számos hiányossága van, például:

Az alárendeltség kettőssége és a beosztottak számára ellentétes utasítások fogadásának lehetősége;

Képtelen alkalmazkodni a külső és belső környezet gyors változásaihoz;

Nehézségek a részlegek, szolgálatok közötti információtovábbításban.

A menedzselhetőség optimális, tudományosan alátámasztott színvonala szerint mindkét vezetési szint szerkezeti egységeinek vagy beosztott vezetőinek száma vezetőnként vagy szakemberenként nem haladhatja meg az 5-7 egységet.

A meglévő irányítási rendszerben a funkciók megkettőződése és a vezető szakemberek általi vezetői és szervezési feladatok és felelősségi körök egyenetlen terhelése tapasztalható. Tehát 5 szerkezeti osztály a főmérnök, a helyettes alá van rendelve. 7 alosztály az általános ügyekben is az igazgató, 10 alosztály a főigazgató alárendeltségébe tartozik. Az egyik hátrány a felsoroltakon kívül a vezető szakemberek megkettőzése.

A marketingszolgáltatás hiánya a menedzsment szervezeti felépítésének egyik fő hiányossága, mert piaci viszonyok között a menedzsment nem tudja sikeresen megoldani az alapanyag-ellátás és az értékesítés kérdéseit. A fentiekből arra következtethetünk, hogy a vállalati termelés szervezeti felépítésének optimalizálásának és fejlesztésének problémája aktuális és azonnali megoldást igényel.

A CJSC Novokubanskoye irányítási struktúrájának ezen hiányosságainak kiküszöbölése érdekében számos intézkedést kell tenni annak javítására. Véleményünk szerint az irányítási struktúra fejlesztése során az alábbi elvek betartása szükséges:

A parancs és a személyes felelősség egységének elve. Kizárja a behódolás kettősségét és az egymásnak ellentmondó utasítások fogadásának lehetőségét;

A kontroll érvényesülésének elve. Meg kell helyesen meghatározni a beosztottak számát, amelyet egy személy hatékonyan tud kezelni, pl. szabályozási sebesség;

Az egyértelmű funkcionális differenciálás elve. Minden termelési és funkcionális kapcsolatnak korlátozott funkciókkal kell rendelkeznie, amelyek nem érintik az ugyanazon a vezetési szinten lévő más osztályok funkcióit;

Az egyes vezetői és tisztviselői láncszemek jogai, kötelességei és felelősségi körének összhangjának elve. Ez a megfeleltetés valódi feltételeket teremt az optimális döntések meghozatalához és végrehajtásához;

A rugalmasság és a gazdaságosság elve. A vezetés szervezeti felépítésének a legalacsonyabb költséggel kell reagálnia a belső és külső környezet változásaira, azaz. rendelkeznek a racionális önalkalmazkodás tulajdonságával.

Ezen elvek mellett az irányítási struktúra fejlesztésénél figyelembe kell venni a belső és külső tényezők hatását is.

A CJSC Novokubanskoye vezetése szervezeti struktúrája működésének hatékonyságának javítása érdekében a következő tevékenységeket javasoljuk:

2. Hozzon létre egy információs és elemző osztályt.

3. Szociológiai szolgáltatás bevezetése.

4. Az adminisztratív apparátus létszámának és az adminisztratív személyzet összlétszámának csökkentése.

5. Olyan alkalmazkodási rendszer kialakítása az üzemben, amely elősegíti az irányítási apparátus hatékonyságának javítását a folyamatosan változó belső és külső feltételek mellett a vállalkozás működéséhez.

Tekintsük részletesebben a ZAO Novokubanskoye irányítási rendszerének javítására javasolt intézkedéseket.

Az irányítási apparátus hatékonysága a legnagyobb mértékben a vállalat lineáris és funkcionális szolgáltatásainak munkájától függ. Az irányítási struktúra különböző szolgálatainak és részlegeinek munkáját elemezve megállapították, hogy az olyan funkcionális kapcsolatok, mint a diszpécserszolgálat és az értékesítési és ellátási részleg nem látják el megfelelően a rájuk ruházott feladatokat. Az üzem gyakran az ő hibájukból nehézségekbe ütközik a termékek értékesítésével, valamint a berendezések leállásával az üzem diszpécserszolgálatának összehangolatlan intézkedései miatt. A vállalkozás diszpécserszolgálatának tevékenységét elemezve számos jelentős hiányosságot tártak fel:

A szolgálat vezetője olyan személy, aki nem rendelkezik megfelelő képesítéssel és tapasztalattal ezen a területen;

Nincs információtárolás;

Az információkat manuálisan elemzik, ami lelassítja a feldolgozás sebességét és pontosságát;

A szolgáltatás által szolgáltatott információk gyakran elavultak;

Nincs interakció az üzem különböző részlegeivel, szolgáltatásaival és termelési egységeivel.

E hiányosságok kiküszöbölésére a diszpécserszolgálat helyett információs és elemző részleg létrehozását javasolják. Önálló szerkezeti egység lesz, az üzem vezérigazgatójának alárendeltje.

Ennek az osztálynak a feladatai a következők:

Tájékoztatást kapni az összes termelési és gazdasági egységtől a munka előrehaladásáról és aktuális állapotáról, valamint tájékoztatást adni a nap bármely szakában;

A gyártás folyamatának operatív ellenőrzése, a termelési kapacitások maximális kihasználásának biztosítása, a késztermékek szállítása, a késztermékek ütemezése és időben történő kiszállítása, az alapanyagok átvételére és értékesítésére vonatkozó intézkedések összehangolása;

A fő termelés nyersanyagellátásának ellenőrzése,

Szükséges anyagok, be- és kirakodási eszközök;

Beszámoló jelentések és egyéb információk készítése a termelés előrehaladásáról, részvétel az üzem részlegeinek tevékenységének elemzésében, értékelésében, a termelésen belüli tartalékok meghatározása.

Az információs és elemző részleg fő előnyei a diszpécserszolgálathoz képest a következők lesznek:

Az információfeldolgozás nagy sebessége és pontossága;

Gyors keresés a szükséges információkért;

Ingyenes hozzáférés az információkhoz közvetlenül az osztályoktól, szolgáltatásoktól;

A munkaidő elvesztésének csökkentése;

Leépítések, ami csökkenti a munkaerőköltségeket.

Az információs és elemző részleg bevezetése az üzemben a vezetői apparátusban dolgozók jelentős számának csökkenéséhez vezet.

A vállalatirányítási apparátus egyes részlegeiben számos olyan funkciót látnak el manuálisan a dolgozók, ami oda vezet, hogy ezeket a munkákat lassan, gyakran szakképzetlenül végzik. egy nagy szám durva hibák.

Az ezeken az osztályokon áthaladó dokumentáció nagyon gyakran nem jut el időben a megfelelő címzetthez. Emiatt a vállalkozás számos alkalmazottja jelentős munkaidő-veszteséggel jár. Az információs és elemző részleg bevezetésével nem kell számos funkciót ellátni. Mindezeket a funkciókat az osztályon látják majd el, ami elkerülhetetlenül az adminisztratív apparátusban dolgozók számának csökkenéséhez vezet. A következő rövidítéseket javaslom:

1. A gyártási és műszaki osztályon vágjon ki egy tervezőmérnököt.

2. A főenergetikus osztályon vágja le a műszerezés és az automatizálás fejét.

3. A boranyag műhelyben: kezelő mester és gépészmérnök.

4. A számviteli osztályon szükséges a kiskönyvelő és a könyvelő-kalkulátor létszámának csökkentése, mivel ezek funkcióit számítógép váltja fel.

5. Ellátási osztály: osztályvezető és négy szállítmányozó.

6. A diszpécserszolgálat teljes egészében megszűnik, 4 fő leépítése mellett.

7. Személyzeti osztályon: időmérő.

8. A gazdasági osztályon a munkaszervezéshez, szabályozáshoz nincs szükség mérnökre.

Így a csökkentett létszám összesen 17 fő lesz. Ezek a csökkentések nem járnak együtt az üzemgazdálkodás hatékonyságának csökkenésével, ellenkezőleg, hozzájárulnak:

A bürokratikus akadályok csökkentése;

A vezérlőberendezés költségeinek csökkentése;

Az információátadás sebességének növelése;

Az alkalmazottak nagy leterheltsége miatti munkaidő-kiesés csökkentése.

Minden vállalkozás hatékony működése, különösen szervezeti felépítése a munkaerő-erőforrások állapotától és fejlettségétől függ. Az alkalmazottak munkájának hatékonysága a csapat szociálpszichológiai légkörének állapotától függ. Tekintettel a csapat társadalmi fejlesztésének fontosságára a modern körülmények között, javasoljuk a pszichológusi szolgálat bevezetését az üzemben, melynek feladatai közé tartozik majd minden, a személyi állomány kiválasztásával kapcsolatos kérdés, a felmerülő konfliktusok megoldása az osztályvezetőkkel közösen; részt vesz a csapatok kialakításában és munkás kollektívák, tanácsadás a cégvezetőknek a termelésirányítás szociálpszichológiai problémáiban.

Egy vállalkozás személyzeti menedzsmentjének szervezeti felépítésének csak az egyes elemei által történő fejlesztése nem vezet a kívánt eredmény eléréséhez, pl. a szerkezet azon képessége, hogy alkalmazkodni tudjon a különféle változásokhoz és hozzájáruljon a termelés hatékonyságának javításához. Ahhoz, hogy egy vállalkozás személyi irányítási struktúrája szabadon tudjon alkalmazkodni a szervezet működésének folyamatosan változó külső és belső feltételeihez, átfogó fejlesztése szükséges.

Ennek érdekében a vállalatirányítás hatékonyságát javító adaptív rendszer bevezetését tervezik.

Az alkalmazkodási rendszer lényege a vállalkozás hatékonyságának növelése, az irányítási struktúra új piaci feltételekhez való igazításával. Ez a rendszer a vállalkozás minden szintjét lefedi: termelési egységeket, részlegeket, telephelyeket, munkahelyeket.

A rendszer fő célja, hogy a menedzsment szervezeti felépítését a vállalkozás folyamatosan változó körülményeihez igazítsa. Ezt a célt a következő főbb feladatokkal lehet elérni:

Az irányítás decentralizálása;

A vállalkozás dolgozóinak személyes felelősségének növelése;

Kollégiumi döntéshozatali bizottságok szervezése, amelyek a vállalkozás osztályait, szolgáltatásait funkcionális hovatartozásuknak megfelelően egyesítik.

Véleményem szerint a következő bizottságok különböztethetők meg az üzemben:

Irányítóbizottság munkaerő-források;

A termelés tudományos és műszaki fejlesztését irányító bizottság;

Termékminőség-irányítási Bizottság;

Forgótőke-, anyagi és pénzügyi forrásokkal foglalkozó bizottság;

Befektetett eszközök és tőkebefektetések kezelésével foglalkozó bizottság;

Irányítóbizottság társadalmi fejlődés csapat.

Ezeknek a bizottságoknak a fő feladata a többfunkciós koordináció, azaz. az adott funkcióval kapcsolatos kérdések szisztematikus mérlegelése és azon vezetők bevonása, akiktől az egyes döntések meghozatala és végrehajtása a legnagyobb mértékben múlik.

A bizottságoknak önkéntes alapon kell dolgozniuk. A bizottság összetételét a rájuk háruló feladatok határozzák meg, de legalább 5 fő. Folyamatosan dolgoznak, de hetente egyszer találkoznak a problémák megbeszélésére. Minden bizottságnak lesz egy koordinátora. E bizottságok hatékonyságát az általuk javasolt tevékenységek végrehajtásának eredményeként elért hatások alapján fogják értékelni. E bizottságok megalakítására és működésének ellenőrzésére felelős személy kijelölése szükséges a vállalkozás főmérnöke személyében.

Az adaptációs rendszer működésének egyik fontos tényezője az információs támogatása. Az adaptációs rendszer működése során biztosítani kell az információforrások egységét, és gyakorlatilag a lehető legrövidebb, lehetőleg közvetlen információáramlási csatornák kialakítását. Ez lehetővé teszi az alkalmazkodási rendszer, az irányítási apparátus és a termelési folyamat egésze közötti interakció lehető legnagyobb összehangolását, és ez a termelés hatékonyságának növekedéséhez vezet.

4.2. Marketing szolgáltatás megvalósításának lehetőségei egy vállalkozásban

A CJSC Novokubanskoye vezetése szervezeti felépítésének javítása az értékesítési részleg helyett marketingszolgáltatás bevezetése lesz.

Az értékesítési vezető feladatai közé tartozik:

A nyersanyagműhely időbeni és minőségi előkészítésének, az alapanyagok zavartalan átvételének, a beérkező alapanyagok minőségi alapozásának és biztonságának ellenőrzése;

Anyagtechnikai ellátás, termékértékesítés kérdéseit megoldja;

Megoldja a közlekedés zavartalan működését, pl. hatékony felhasználása vasúti kocsik, megelőzve azok túlzott leállását;

Biztosítja biztonságos körülmények között az alárendelt egységekben dolgozók munkaereje;

Irányítja a raktári műveleteket.

Mint az értékesítési vezető munkaköri leírásából kiderül, feladatainak nagy része nem a tevékenységéhez kapcsolódik, ami nehézségekkel jár a cég termékeinek értékesítésében. Magas leterheltsége, valamint alacsony szakmai képzettsége miatt a munkatapasztalat hiánya oda vezetett, hogy az üzem nem figyelt fogyasztói állapotára. 2000 óta az értékesítési osztály nem végzett piackutatást a termékeivel kapcsolatban. Emiatt az üzemnek nagy nehézségei voltak az értékesítéssel, ami befolyásolta a teljesítményt. Ebben a tekintetben a marketingszolgáltatás kialakításának helyzete természetesen beérett a CJSC Novokubanskoye-nál.

A marketing szolgálat feladatai az üzemben a következők lesznek:

A fogyasztó és piaci magatartásának tanulmányozása; – piaci lehetőségek elemzése;

Az áruk tanulmányozása;

Értékesítési formák és csatornák elemzése;

Promóciós tevékenységek kutatása és kiválasztása;

Versenyzők tanulmányozása.

Végső soron a teljes marketingszolgáltatás tevékenységének bővítésére fog összpontosítani. A vezetőnek megfelelő végzettséggel és legalább 3 éves szakmai gyakorlattal rendelkező személynek kell lennie ezen a területen. Szakértői módszerrel megállapították, hogy egy marketingszolgáltatás bevezetésével a CJSC Novokubanskoye piaci részesedése 16%-kal nő, és eléri a 32%-ot, így a profitráta is nő.

Tekintsük a megtérülési ráta függőségét a CJSC Novokubanskoye piaci részesedésétől a következő grafikonon (3.1. ábra).

nyereség, % 40

10 20 30 Piaci részesedés, %

A - a tényleges helyzet, B - a marketingszolgáltatás bevezetése utáni helyzet.

4.1. ábra. A megtérülési ráta piaci részesedéstől való függése

ZAO Novokubanskoye

Az ábra azt mutatja, hogy a piaci részesedés 16%-os növekedésének megtérülési rátája 28% lesz.

Az intenzív verseny körülményei között az üzem nehezen tudja növelni piaci részesedését. Ennek a feladatnak a biztosítására a piac differenciált megközelítését javasoljuk, figyelembe véve annak sajátos fogyasztóit.

A CJSC Novokubanskoye hatékony működésének komoly akadálya a marketingszolgáltatás hiánya a szervezeti struktúrában. Ezért bizonyos marketing funkciókat az értékesítési osztály és az ellátási osztály lát el.

A CJSC Novokubanskoye ellátási osztályának fő funkciói a következők:

1. A tervezésben - a vállalkozás anyagi erőforrásigényének előrejelzése és meghatározása; piackutatás egyedi árukés az e szükséglet fedezésére szolgáló források azonosítása; üzleti kapcsolatok kialakítása beszállítókkal.

2. Operatív beszerzési munkában - a termékek szállítók által a vállalkozás címére történő szállítási feltételeinek ellenőrzése és koordinálása; a vasútállomásról beérkező termékek üzemének átvétele és megszervezése.

3. A műhelyek anyaggal való ellátásában - az igények tervezése és az anyagok műhelyekbe történő kiadásának korlátozása; műhelyekbe és munkahelyekre történő szállításuk megszervezése; költségkontroll a termelésben.

4. A raktározás megszervezésében - a beérkező anyagok minőségének, átvételének és megfelelő tárolásának ellenőrzése, az anyagok előállítása a termelési fogyasztásra, a műhelyekbe történő kiadása.

A ZAO Novokubanskoye értékesítési osztályának fő funkciói a következők:

1. Tervez, célokat tűz ki, előre jelez, stratégiát és taktikát dolgoz ki a piacon a legjobb eredmények elérése érdekében;

2. Meghatározza az értékesítési célokat, felveszi, kiválasztja a vállalkozás jelenlegi és jövőbeni igényeinek megfelelő alkalmazottakat;

3. Ellenőrzi, ellenőrzi és értékeli a marketingtevékenységek eredményeit;

4. Hatékony vezetői információs és egyéb értékesítést támogató rendszereket szervez;

5. Jó ajánlatokat kap

A különbség a marketing és a szokásos termelési és marketingtevékenységek között:

Marketing	Értékesítés
A fő figyelmet fordítják
Figyelembe venni a valódi potenciális fogyasztók ízlését, kéréseit;	Az előállítási költségek esetleges csökkentéséről;
A tudományos kutatás célja:
Piacelemzés (fogyasztók, versenytársak);	A termékek terv szerinti megvalósításához;
Az árpolitikát a következők figyelembevételével alakítják ki:
Piaci feltételek	Aktuális árlisták és gyártási költségek
Az új termékek fejlesztése a következők elemzésén alapul:
Fogyasztói termékek és termelési képességek, egyéb piaci tényezők.
Gyártási folyamat:
Maximális rugalmasság	Általában nehéz
A csomagolást a következő eszköznek tekintik:
Keresletgenerálás	Áruk tartósítása
Egy termék versenyképességét a következő prizmán keresztül nézzük:
fogyasztási árak; az értékesítés alárendelt szerepet tölt be	Eladási ár
A gyártás és az egész csapat filozófiája
Termeld meg, amit eladnak, ne add el, amit megtermelnek	Adja el azt, amit megtermeltek, anélkül, hogy odafigyelne a fogyasztóra

Az ilyen formájú összehasonlító elemzés lehetővé teszi, hogy biztosan állítsuk, hogy ezek a különbségek minden felsorolt rész esetében jelentősek. A marketingben a hangsúly az áruk és szolgáltatások iránti fogyasztói kereslet elemzésén és kielégítésén van; alkalmazkodik a változáshoz. A marketing filozófiája szerint az értékesítés a fogyasztói kereslet kommunikációjának és feltárásának eszköze. A marketing valódi különbségeket keres a fogyasztók ízlésében, és javaslatokat dolgoz ki a kielégítésére. Hosszú távra fókuszál, céljai tükrözik a vállalkozás átfogó céljait, végül a marketing nem szűk, hanem tágabb értelemben veszi figyelembe a fogyasztói igényeket.

Az emberek bizonyos árukat és szolgáltatásokat fogyasztanak. A marketing lehetővé teszi számukra, hogy tájékozottabbá, szelektívebbé váljanak, ezzel pedig befolyásolják az általános termelési kultúrát és életmódot. Ebben a tekintetben a marketingesek úgy vélik, hogy egyszerűen reagálnak az emberek vágyaira, és a legjobbat termelik olyan áron, amelyet az emberek hajlandóak fizetni.

A marketing hatóköre rendkívül széles. Árképzéssel, raktározással, csomagolással, marketinggel, szállítással stb. foglalkozik.

A termelés elemzése alapján elmondható, hogy a termelési és marketingtevékenység marketing elvekre való átállása két, egymással összefüggő következménnyel jár.

Először is, marketing orientációval az értékesítési műveletek tervezése és irányítása válik az értékesítés menedzsment legfontosabb elemévé annak érdekében, hogy a termékértékesítés, valamint a nyereség beprogramozott mutatói megvalósuljanak. Ide tartozik a releváns termékek értékesítési volumenének előrejelzése, az értékesítésre vonatkozó pénzügyi becslések kidolgozása, a piac szegmentálása, értékesítési tervek és megbízások készítése és végrehajtása viszonteladók és vállalati üzletek számára, információs kapcsolatok szervezése velük, statisztikai értékesítési műveletek bevezetése és az értékesítések statisztikai elemzése. termékek a végfogyasztóknak, az értékesítési személyzet teljesítményértékelése.

Másodszor, az értékesítési részleg funkciói jelentősen módosulnak. Ez az osztály egy egyszerű megrendelés-végrehajtóból lényegében egyrészt a termelési és műszaki szolgáltatások, másrészt a viszonteladók felelős koordinátorává és tanácsadójává alakul át. Ebben az esetben feladatai közé tartozik különösen az, hogy ez utóbbiaknak tanácsot adjon a gyártott termékek piaci igényeknek és lakossági keresletnek való megfelelőségéről, a termékek esztétikai és funkcionális paramétereinek, csomagolásának, árszínvonalának, választékának javítása. szolgáltatások. Ez különösen fontos a külföldi piacra lépéskor, ahol nagyon magasak a vásárlói igények, és a verseny nem hagy reményt a "gyenge" termékek értékesítésében. Ebben a tekintetben a vállalkozásnak mérlegelnie kell a racionális marketingmenedzsment-szervezet létrehozásával kapcsolatos kérdést.

Marketingszolgáltatás létrehozása a CJSC Novokubanskoye-nál, amely a következő funkciókat látja el:

Tevékenységek szervezése a piacok (vevők, versenytársak, áruk) és a külső környezet egészének tanulmányozására;

Aktív hatás biztosítása a vállalkozás termelési és marketingtevékenységére, különösen új termékek fejlesztésére, fejlesztésére és próbaértékesítésére;

A piac alakulásának előrejelzése és az árutermelés volumenének meghatározása a várható piaci helyzet függvényében;

Piaci stratégia kidolgozása, beleértve a termékek értékesítési csatornáinak kiválasztását és az árumozgás megszervezését.

4.3. A CJSC Novokubanskoye menedzsment szervezeti struktúrájának javításának gazdasági hatékonysága

A vezetés eredményességének értékelésének fontos szempontja az irányítási struktúra javítását célzó intézkedések eredményességének meghatározása. A fenti, az irányítási struktúra javítására javasolt intézkedések célja az üzem termelésének és gazdasági tevékenységének gazdasági paramétereinek javítása. Számítsuk ki az adminisztratív apparátusban foglalkoztatottak számának csökkentését célzó intézkedések gazdasági hatását! A számításhoz szükséges adatokat a 3.1. táblázat tartalmazza.

4.1. táblázat. Kezdeti adatok a CJSC Novokubanskoye csökkentését célzó intézkedések személyzetének számáról

A gazdasági hatás kiszámítása több lépésben történik:

1. A béralap megtakarítása lesz

Efot \u003d 3400 x 17 = 51 000 rubel.

Egy hónapra a béralap megtakarítása 51 000 rubel, az évre pedig 612 ezer rubel.

2. Megtakarítás a költségvetésen kívüli alapokhoz való hozzájárulás költségein

Evn.funds \u003d 965,6 x 17 \u003d 16415,2 rubel, az évre - 196,9 ezer rubel.

3. Éves gazdasági hatás a munkaerőköltségekre és a költségvetésen kívüli alapokhoz való hozzájárulásra

Pl. \u003d 612 ezer rubel. + 196,9 tonna dörzsölés = 808,9 ezer rubel

4. A vállalkozás termelékenységnövekedését százalékban a következő képlettel számítjuk ki:

(3.1)

ahol Chs - a javasolt intézkedés eredményeként felszabaduló alkalmazottak száma,

Chppp - a vállalkozás ipari és termelő személyzetének becsült száma.

A számítás azt mutatja, hogy a vezetői alkalmazottak elbocsátásából származó éves gazdasági hatás 808,9 ezer rubel lesz, azonban az általunk kínált szolgáltatások bevezetésével az új alkalmazottak felvételével kapcsolatos költségek összegével csökken. 6 fő 3800 rubel fizetéssel. havonta, ami évi 273,6 ezer rubel lesz. Így az alkalmazottak fizetése:

Z.p. \u003d Z p (f) - Eeff. + Z,

ahol Z p (f) - a vezetőség alkalmazottainak tényleges bére,

Eef. - az adminisztratív apparátus alkalmazottainak felszabadításának hatása,

Z - az új alkalmazottak felvételével kapcsolatos költségek.

5. A vállalkozás munkaerő-erőforrásokkal való biztonsága és felhasználásának hatékonysága:

VP \u003d CR × GV (3,2)

RP = CR × HV × DV (3,3)

ahol CHR - a vállalkozás átlagos alkalmazottainak száma;

GV - egy munkavállaló átlagos éves terméktermelése;

A DV az eladott termékek részesedése a bruttó termelésből.

A javasolt intézkedések végrehajtása előtt:

VP \u003d 515 × 216 \u003d 111478 (t. Rub.)

A megvalósítás után:

VP \u003d 504 × 241 \u003d 121464 (tonna rubel)

6. Az információátadás sebességének növelése a forgótőke forgalmának felgyorsulásához vezet:

ahol VP az eladásból származó bevétel;

Gyümölcslé - átlagos éves költség működő tőke.

A közvetlen forgalmi arány az eladások egy rubel forgótőkére jutó értékét mutatja. Ennek az aránynak a növekedése a forgalom számának növekedését jelenti, és azt a tényt eredményezi, hogy az egyes befektetett forgótőke rubel értékesítési volumene növekszik.

Ezen intézkedések bevezetése lehetővé teszi, hogy a CJSC "Novokubanskoye" további nyereséghez jusson, amelyet a 4.2 táblázat mutat be.

4.2. táblázat. A CJSC Novokubanskoye tervezett tevékenységeinek gazdasági hatása

A táblázat adatait elemezve látható, hogy a munkatermelékenység növekedése miatt az árbevétel 9986 ezer rubel, a létszám 11 fős csökkenése miatt a béralap 338,4 ezer rubel csökkent. az információátadás sebességének növekedése miatt a forgalmi arány 0,13-mal nőtt, az adózás előtti eredmény 75,0 ezer rubelre nő.

A vezetés szervezeti felépítését a javasolt ajánlások végrehajtása után a 4.2. ábra mutatja.

Következtetés

A nemzetgazdaság átállása piacgazdaságra, privatizáció állami vállalatok, vállalkozói tevékenység termelési struktúrák különféle formák a tulajdonjog, a köztük lévő többoldalú kapcsolatok kialakítása, a szigorú árszabályozás elutasítása a vállalatirányítás teljes szervezeti rendszerének jelentős fejlesztését igényli.

Ez nagymértékben annak köszönhető, hogy a mérnöki és gazdasági területen (a korszerű gyártásszervezési technikák és módszerek elsajátítása szempontjából) növelni kell a személyzet felsőfokú képzésének szintjét és célorientáltságát.

A szervezési területen dolgozó szakemberek képzettségének emelése szorosan összefügg a vállalkozások önállóságban végzett tevékenységével a szervezeti és gazdasági döntések megválasztásában és meghozatalában.

Célja az aktiválás emberi tényező, a társadalmilag jelentős intézkedések végrehajtására és a munkavállalók racionálisan lehetséges és szükséges bevonására irányul a termelésirányításban.

A szervezet vezetési struktúrája egymással összefüggő elemek rendezett halmaza, amelyek stabil kapcsolatban állnak egymással, biztosítva azok működését és egészének fejlődését. A struktúra elemei az egyes alkalmazottak, a szolgáltatások és a vezetési apparátus egyéb részei, a köztük lévő kapcsolatok fenntartása kapcsolatokon keresztül történik, amelyeket általában horizontálisra és vertikálisra osztanak. A vízszintes kapcsolatok koordinációs jellegűek, és általában egyszintűek. A vertikális kapcsolatok alá-fölérendeltségi kapcsolatok, s ezek igénye akkor merül fel, ha a vezetés hierarchikus, pl. több szintű vezérléssel. Ezenkívül az irányítási struktúrában lévő kapcsolatok lehetnek lineárisak és funkcionálisak. A lineáris kapcsolatok a vezetői döntések és információk mozgását tükrözik az úgynevezett vonalvezetők között, azaz. olyan személyek, akik teljes mértékben felelősek a szervezet vagy annak strukturális részlegeinek tevékenységéért. A funkcionális kapcsolatok a különböző irányítási funkciókkal kapcsolatos információk és vezetői döntések mozgása mentén jönnek létre.

Az irányítási struktúrák tartalmának sokoldalúsága előre meghatározza kialakításukra vonatkozó elvek sokaságát. A struktúra mindenekelőtt tükrözze a szervezet céljait és célkitűzéseit, ezért legyen alárendelve a termelésnek és a változásnak, az abban végbemenő változásokkal együtt. Tükröznie kell a funkcionális munkamegosztást és a vezetői alkalmazottak hatáskörét; ez utóbbiakat politikák, eljárások, szabályok és munkaköri leírások határozzák meg, és rendszerint a vezetés magasabb szintjei felé terjesztik ki. Ugyanakkor a vezető jogkörét bármely szinten nemcsak a belső tényezők korlátozzák, hanem a környezeti tényezők, a társadalom kulturális szintje és értékorientációi, a benne elfogadott hagyományok és normák is. Vagyis az irányítási struktúrának meg kell felelnie a szociokulturális környezetnek, és amikor megépül, figyelembe kell venni, hogy milyen körülmények között működik. Ez a gyakorlatban azt jelenti, hogy a más szervezetekben sikeresen működő irányítási struktúrák vakmásolására tett kísérletek kudarcra vannak ítélve, ha eltérőek a működési feltételek. Nem kis jelentőséggel bír egyrészt a funkciók és hatáskörök, másrészt a képesítések és a kultúra szintje közötti megfelelés elvének érvényesülése.

A szakdolgozatban a ZAO Novokubanskoye vezetőségének meglévő szervezeti felépítését elemeztem. A CJSC Novokubanskoye fő tevékenységei a mezőgazdasági termékek előállítása, feldolgozása, beszerzése és értékesítése, konyak, italok gyártása stb.

A havi átlagbér a 2001-es 2711 rubelről 2003-ra 3621 rubelre nőtt, és a munkatermelékenység is 48 ezer rubel nőtt.

A menedzsment szervezeti felépítésének elemzése számos hiányosságot mutatott ki, mint például:

Szükségtelen lépések és hivatkozások a vezérlőrendszerben;

A beosztottak kettőssége és a beosztottak számára ellentétes utasítások fogadásának lehetősége;

Az irányítás magas fokú centralizáltsága;

A vezetői apparátus alacsony hatékonysága az alkalmazottak nagy száma miatt;

Képtelen alkalmazkodni a belső és külső környezet gyors változásaihoz;

A részlegek, szolgálatok közötti információátadás nehézségei.

Az irányítási struktúra ezen hiányosságainak kiküszöbölésére számos intézkedést terveznek annak javítására.

A CJSC Novokubanskoye vezetése szervezeti felépítése működésének hatékonyságának javítása érdekében a következő tevékenységek elvégzését javasolták:

1. Hozzon létre marketing szolgáltatást a gyárban.

2. Szociológiai szolgáltatás bevezetése.

3. Csökkentse a vezetői apparátus létszámát.

4. Olyan alkalmazkodási rendszer kialakítása az üzemben, amely elősegíti az irányítási apparátus hatékonyságának javítását a folyamatosan változó belső és külső feltételek mellett a vállalkozás működéséhez.

A munkatermelékenység növekedése miatt az árbevétel 9986 ezer rubel, a létszám 11 fős csökkenése miatt a béralap 338,4 ezer rubel csökken, az információátadás sebességének növekedése miatt. , a forgalmi arány 0,13-mal, az adózás előtti eredmény 75,0 ezer rubelrel nő.

A felhasznált irodalom listája:

1. Antoshev V.A., Uvarova G.V. - A vezető gazdasági tanácsadója. – Minszk, 2003

2. Balabanov I.T. A pénzgazdálkodás alapjai. M.: Pénzügy és statisztika, 2000.

3. Vendelin A.G. Vezetői döntések előkészítése, elfogadása. – M.: UNITI, 2001.

4. Wissema H. Vezetés a cég részlegeiben: TRANS. angolról. – M.: Infra-M, 2003.

5. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menedzsment. - M .: Gardarika cég, 2002.

6. Gerchikova I.P. Menedzsment. - M .: Bankok és tőzsdék, 2002.

7. Gruzinov V.P. Vállalati gazdaság. - M .: Bankok és tőzsdék, 2003.

8. Goncsarov V.V. A menedzsment kiválóságát keresve. – M.: MNIIPU, 2001.

9. Dumachev A.P. Hatékony termelésszervezési rendszer. - M.: Közgazdaságtan, 2001.

10. Zaitsev N.L. Egy ipari vállalkozás gazdaságtana. Tankönyv, 2. kiadás, átdolgozott. és további – M.: Infra-M, 2000.

11. Zavjalov P.S., Demidov V.E. A siker képlete: marketing. – M.: Nemzetközi kapcsolatok, 2001.

12. Kibanov A.Ya. A személyzeti menedzsment megszervezése a vállalkozásnál. – M.: Delo, 2003.

13. Kotler F. A marketing alapjai. – M.: Haladás, 2002.

14. Kerashev M.A. Az ipari termelés gazdaságtana. - K., 2001.

15. Kovaljov V.V. A pénzügyi elemzés: Tőkegazdálkodás. A befektetések kiválasztása. Jelentéselemzés. - 2. kiadás, átdolgozott és kiegészítő. - M.: Pénzügy és statisztika, 2002.

16. Kovaljov V.V. Pénzügyi gazdálkodás: tankönyv. - M.: FBK-PRESS 2001. - 160 p.

17. Kovalev A.I., Privalov V.P. Elemzés pénzügyi helyzet vállalkozások. - M.: Közgazdasági és Marketing Központ, 2003. -192 p.

18. Lvov Yu.A. A közgazdaságtan és a vállalkozásszervezés alapjai. - Szentpétervár: GMP "Formix", 2003.

19. Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. A menedzsment alapjai. – M.: Delo, 2001.

21. Omarov A.A. Termelő egyesület gazdaságtana, - M .: Közgazdaságtan, 2001.

22. A termelésirányítás szervezeti struktúrái. / A végösszeg alatt. szerk. B.Z. Milner. – M.: Infra-M, 2002.

23. Rumyantseva Z.P., Solomatina N.A., Akberdin R.Z. stb. Szervezetmenedzsment. Oktatóanyag. – M.: INFRA-M, 2003.

24. Rumyantseva Z.P., Solomatina N.A., A szervezet vezetése - M .: INFRA-M, 2003.

25. Savitskaya G.V. A vállalkozás gazdasági tevékenységének elemzése. - Minszk: LLC "Új tudás", 2003.

26. Szolovjov B.A. Marketing. - M .: Ros kiadó. gazdaság akadémia, 2003.

27. Solomatin N.A. Operatív termelésirányítás. M.: GAU, Rotaprint, 2001.

28. Utkin E.A. Cégvezetés. - M.Yu: "Apalis", 2003.

29. A szervezet vezetése / Szerk. A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Solomatina. – M.: Infra-M, 2000.

30. Fatkhuddinov R.A. Stratégiai vezetés. – M.: Delo, 2001.

31. Franchuk V.I. A modern szervezetelmélet alapjai. – M.: Szervezettudományi Akadémia, 2002.

32. Pénzügyi menedzsment: elmélet és gyakorlat: tankönyv. / Szerk. E.S. Sztojanova. – 4. kiadás, átdolgozva és kiegészítve. - M .: "Perspektíva" kiadó, 2003.

33. Vállalkozások finanszírozása. / Szerk. E.I. Borodina. - M .: Bankok és tőzsdék, UNITI, 2002.

34. Heddervik K. A vállalkozás pénzügyi és gazdasági elemzése. – M.: INFRA-M, 2001.

35. Sheremet A.D., Saifulin R.S. Vállalkozásfinanszírozás. – M.: INFRA-M, 2002

36. A vállalkozás gazdaságtana. / Szerk. V.Ya. Gorfinkel. – M.: UNITI-DANA, 2000.

A belügyi szervek tevékenységének intenzívebbé tételének objektív előfeltétele a társadalom jelenlegi fejlődési szakaszában a gazdálkodási tartalékok és annak központi eleme - a számítástechnika bevezetésén alapuló gazdálkodási tevékenység - teljesebb és részletesebb feltárása.

A vezetési tevékenység funkciói révén minden szervezet szervezeten belüli tevékenységének, stratégiájának és taktikájának fő információs alapja. A fő cél a vezetői döntések meghozatalához szükséges információk előkészítése.

A vezetési tevékenység magában foglalja az egységen belüli gazdálkodáshoz szükséges minden típusú számviteli információt, ezért rendkívül összetett és munkaigényes folyamat, amelynek racionális megszervezésétől függ az érdemi tevékenység eredményessége.

A belügyi osztályon a munka ésszerű megszervezésének kérdései régóta nagy figyelmet szentelnek. Ugyanakkor folyamatosan hangsúlyozzák az integrált megközelítés szükségességét, ami egy egész komplexum megvalósítását jelenti szervezési intézkedések az alábbi területeken: munkakörülmények javítása, munkahelyek felszerelése, munkaidő racionalizálása, fizikai és pszicho-fiziológiai rehabilitáció a munkanap során, a munkavégzés racionalizálása, együttműködés és munkamegosztás, szabályozás, munkaösztönzés, kulturális ill. szakmai szinten 2 .

A számítástechnika bevezetésén alapuló vezetési tevékenység jelenleg a különböző típusú emberi tevékenységek egyik fontos területe, hiszen magában foglalja a tudomány és a gyakorlat vívmányainak bevezetését a munkafolyamatba, annak szabályozását, valamint a munkavégzés védelmét. az egyén jogait és jogos érdekeit. A legtöbb modern szakember munkahelye már elképzelhetetlen megbízható asszisztens - számítógép - nélkül.

Jelenleg az Orosz Föderációban tudatában van annak, hogy az innovációs folyamatokat el kell terjeszteni a társadalom életének minden területére, beleértve a bűnüldözést is. E folyamatok tudományos megszervezése, valamint a belügyi szervek dolgozóinak munkája részben a jogreform sorrendjében és ütemében, a belügyi szervek szerkezetének és funkcióik javításában, biztosításában nyilvánul meg. szociális védelemés a munkakörülmények között, a technikai eszközök korszerűsítésében és egyéb területeken. A munka tudományos szervezésének fő és meghatározó értéke egy adott rendszer alkalmazkodása a változó viszonyokhoz a tudományos és technológiai fejlődés terén elért eredmények felhasználásával.

A belügyi szervek rendészeti tevékenységének minőségét a „hatékonyság” fogalma fejezi ki. Ez a koncepció számos elemet tartalmaz, beleértve a munkaidő-megtakarítást, a dokumentumokkal való munka egyszerűsítését, a különféle technikai eszközök használatát, a munkahelyek tudományos megszervezését, az operatív tevékenységek fejlettebb módszereinek alkalmazását stb. A belügyi szervekben a munka tudományos megszervezése biztosítja a felsorolt feladatok megoldásának hatékonyságát a tudomány és a gyakorlat korszerű eredményei alapján.

Ily módon a számítástechnika bevezetésén alapuló irányítási tevékenység a belügyi szervekben-ez egy olyan tevékenység, amely a tudományos eredmények és a legjobb gyakorlatok alkalmazása alapján, a jogi normák szigorú betartása mellett a kitűzött feladatok hatékony megoldását hivatott biztosítani.

A belügyi szervek tevékenységében a számítástechnika bevezetése hozzájárul az operatív tevékenység módszereinek fejlesztéséhez, a modern technika vívmányainak megismertetéséhez. Az olyan szempontok, mint a korszerű munkakörülmények megteremtése, a vezetés stílusának és módszereinek fejlesztése, a személyzet tudományosan szervezett kiválasztása és tevékenységük ösztönzése jelentős hatással vannak a tevékenység hatékonyságának javítására. Általánosságban elmondható, hogy a számítógépes technológiák bevezetése megteremti a feltételeket a belügyi szervek tevékenységi formáinak és módszereinek kialakításához, amelyek megfelelnek a modern követelményeknek.

A számítástechnika bevezetésének folyamata azon a tényen alapszik, hogy a tevékenységek, beleértve a belügyi szerveket is, olyan munkaműveletekből és folyamatokból állnak, amelyekben az egyes alkalmazottakat és csoportjaikat egyaránt foglalkoztatják. A számítástechnika bevezetése az optimalizálás differenciált megközelítését eredményezi a különböző kategóriákban, mind a hétköznapi alkalmazottak, mind a menedzsment számára. A munkafolyamatok számítógépesítése lehetővé teszi a belügyi szervek tevékenységének javításával kapcsolatos különféle problémák megoldását.

A számítógépes technológiák rendészeti tevékenységbe való bevezetésének fő feladatai:

gazdasági feladatok;

pszichofiziológiai feladatok;

szociális feladatok;

jogi feladatokat.

Gazdasági feladatok magában foglalja az anyagi és pénzügyi erőforrások megtakarítását, valamint a munkaidő, az ember pszichofiziológiai erőforrásainak és munkaerőköltségének megtakarítását bizonyos tevékenységi területeken.

Pszichofiziológiai feladatok a kedvező munkakörülmények megteremtésével, a munkakörnyezet optimális paramétereinek megőrzésével, valamint az egészség és a magas teljesítmény biztosításával járnak.

Társadalmi feladatok feltételeket kell teremteni szakmai fejlődés oktatás, az egyén átfogó és harmonikus fejlesztése, a munka tartalmának és vonzerejének növelése, a karrier növekedése, valamint a hivatali feladatokhoz való lelkiismeretes hozzáállás ápolása.

Jogi feladatok különleges jelentőséggel és sajátos tartalommal bírnak. Egyrészt a rendészeti munka tudományos szervezésének maradéktalanul meg kell felelnie a jogszabályoknak. Másrészt az innovációs folyamatokat a társadalom fejlődésének törvényszerűségei határozzák meg, ami objektíve magában foglalja a jogszabályok javításának szükségességét, figyelembe véve azok gyakorlati tevékenységének tartalmát.

A belügyi szervekben a számítástechnika bevezetése a rendészeti célok és célkitűzések függvénye. Ennek megfelelően a számítógépes technológiák belügyi testületekben történő bevezetésének elvei a bűnüldözési elvekkel (törvényesség, átláthatóság, emberi jogok tiszteletben tartása stb.) együtt tekinthetők. A számítógépes technológiák belügyi testületekben történő bevezetésének fő elvei a következők:

Az emberi jogok elsőbbsége más célokkal szemben a belügyi szervek fejlesztése, i.e. ebben a tevékenységben csak az az innováció lehetséges, amely megfelel az általánosan elfogadott normáknak, az emberi és állampolgári jogok védelmének.

A jogállamiság az innováció gyárthatósága felett, azok. a jogalkalmazás számára nem az innovációból származó anyagi haszon a fontosabb, hanem az, hogy megfeleljen az ilyen jellegű tevékenységet szabályozó törvényi előírásoknak.

A bűnüldözés rendszerszintű eszközeinek és módszereinek egysége. Ez azt jelenti, hogy az innováció nem lehet egyetlen strukturális láncszem előjoga az orosz belügyminisztérium rendszerében.

A kompetenciák szétválasztása az innováció fejlesztője és a tudományos termékek vásárlója között (például egy tudományos szervezet és az orosz belügyminisztérium között), amely szerződéses formában jogviszonyok az Orosz Föderáció jogszabályainak megfelelően.

Felelősség az innováció alkalmazásának következményeiért kötelező összetevője. E tekintetben főszabály szerint a belügyi szervek újításait előzetesen tesztelni kell.

A számítástechnika bevezetésének formáinak és eszközeinek nyilvánosságra hozatala. Ez az elv abban rejlik, hogy egyrészt a jogalkalmazás nyitott a nyilvános ellenőrzésre és vitára, másrészt a nyilvánosság segít mindenféle következetlenséget, véletlenszerű innovációt kiküszöbölni.

A számítástechnika bevezetésének formáinak és módszereinek folyamatossága magában foglalja a rendészeti tevékenység következetes fejlesztését, figyelembe véve a korábban bevezetett újításokat.

A számítástechnika bevezetésének feladatai legteljesebben e tevékenység releváns területein kerülnek nyilvánosságra:

munkamegosztás és együttműködés;

a munkafolyamatok racionalizálása;

fejlett technikák és munkamódszerek bemutatása;

a munkaerő-adagolás javítása;

az ösztönző módszerek optimalizálása;

munkakörülmények biztosítása;

a munkaidő ésszerű felhasználása;

résztvevői kreatív tevékenységének fejlesztése.

A munkamegosztás a szerkezeti egységek, az egyes alkalmazottak funkcióihoz kapcsolódik, és a belügyi szervek eltérő feladataiból adódik. Az együttműködés fogalmát gyakrabban használják az interakció jelentésében, mivel a munkaerő-kooperációt akkor használják, ha valamilyen munka elvégzéséhez különböző szakemberek tudására, tapasztalatára van szükség. A példák azt mutatják, hogy a munkamegosztás és együttműködés formáinak megválasztása, illetve azok ésszerű korlátai nem mindig egyértelműek. Ezenkívül figyelembe kell venni a tevékenység vezetői, jogi, szociális, technológiai, pszichológiai, fiziológiai és egyéb szempontjait. Ismeretes, hogy a rendszer egyes elemeinek túlzott specializálódása indokolatlanul bonyolítja az irányítási folyamatot és csökkenti annak hatékonyságát. Másrészt a munkaerő túlzott együttműködése az interakció egyes résztvevőinek tehetetlenségét, valamint a felelősség egymásra "terelését" okozhatja.

A munkafolyamatok racionalizálása, a fejlett módszerek és munkamódszerek bevezetése az egyik vezető irány a számítástechnika bevezetésében számos emberi tevékenység esetében, mivel a munkamódszerek fejlesztése hozzájárul a technikai fejlődéshez. A bűnüldözés és módszereinek racionalizálásának megvannak a maga irányai. Először is a működési és szolgáltatási tevékenység szervezeti és jogi formái fejlődnek, ami a jogszabályok fejlesztésével és a legjobb gyakorlatok bevezetésével jár együtt. Másodszor, a tudományos és technológiai fejlődés egyre fejlettebb modelleket és technikai eszközök modelleket kínál az operatív és szolgáltatási tevékenységekhez, amelyek lehetővé teszik a belügyi szervekre háruló feladatok hatékonyabb megoldását.

A belügyi szervek dolgozói munkájának arányosítása több szempontot is magában foglal: a munkaidő-racionalizálás; jegyrendszer létszám, valamint fegyverek; a munkavállaló fizetésének szabályozása; ruházati juttatások és élelmiszeradagok arányosítása; hatósági feladatok szabályozása; a munkanapok arányosítása stb. A szabványok főbb paramétereit jogszabályok határozzák meg a városi vasúti hatóságok, a szerkezeti felosztások, a beosztási kategóriák és a különleges beosztások számára. Az ilyen normák kényelmesek a vezetői apparátus számára, de nem mindig elégítik ki a munkavállaló igényeit. A gyakorlati dolgozó munkája tehát esetenként kiderül, hogy a munkanap hossza szerint nem egységes, nem minden esetben biztosított a kommunikációs és közlekedési eszköz, nem minden szolgáltatásnál az irodahelyiségek állapota, ill. az alkalmazottak elhelyezése bennük megfelel a szabványoknak. A bűnüldözés számos munkaügyi műveletére szintén nincsenek szabványok. Még a minősítési szabványokat sem dolgozták ki bizonyos kategóriájú pozíciókra. Ezek és néhány más probléma ismert. Rámutatnak a munkaerő-adagolás megoldatlan kérdéseire.

A belügyi szervekben intézkedési rendszer működik a munkaerő ösztönzésére, köztük fegyelmi, anyagi és erkölcsi ösztönzők. A gyakorlat azonban azt mutatja, hogy alábecsülik az ösztönzők szerepét a szervezeti és vezetői tevékenységekben. Az ösztönzőket gyakran a motivációval azonosítják, vagy az ösztönzők hatékonyságát a pénzben kifejezett arányban veszik figyelembe. Eközben az ösztönző mechanizmusok mindegyik típusa esetében változatosak. Nem szabad megfeledkezni arról, hogy használatuk fő elve az integrált megközelítés.

A munka hatékonysága nagymértékben függ a munkavégzés körülményeitől. A munkakörülmények megfelelő biztosítása érdekében számos körülményt figyelembe kell venni: a munkaterület területe, hőmérsékleti viszonyok, világítás, zajszint; háztartási és pszichológiai kényelem, valamint néhány egyéb összetevő. A munkavállaló munkakörülményei megteremtik a minőségi munkavégzés előfeltételeit, kímélik az ember pszichofiziológiai erőforrásait, biztosítják az egészséget és a hosszú távú munkaképességet. A belügyi szervek munkakörülményeinek megfelelő biztosításának feladatainak megoldása elsősorban az épületek és irodaterületek szabványos terveinek kidolgozásával, valamint a korszerű követelmények alapján történő felszerelésével függ össze.

A tudományban a munkaidő ésszerű felhasználását a munka tudományos szervezésének önálló irányaként különítik el. Úgy tűnik, ez nem teljesen igaz, hiszen ez az irány a munka és a munkaműveletek arányosításától függ. Ugyanakkor a munkavállalók bizonyos kategóriáinak munkaidő-szervezése egyéni vezetési aktus lehet, amely az „öngazdálkodás” fogalmához kapcsolódik. Ezzel a megközelítéssel az önmenedzselést a saját munkaszervezés készségének kell tekinteni, amely bizonyos mércéken alapul. Meghatározzák a munkaidő költségvetésének általános kereteit, ésszerű felhasználása lehetővé teszi az időveszteség minimalizálását és az adott munkamennyiség maradéktalan elvégzését. Az önigazgatás főbb módszerei: a felelősségek prioritási fok szerinti elemzése, a munkaidő személyes (egyéni) tervezése, valamint az önkontroll. A vezető állomány, valamint a belügyi szervek egyéb alkalmazotti kategóriáinak tevékenységében az önkormányzat az érvényesülés megbízható eszközeként szolgál. üzleti tulajdonságokés karrier növekedés. Az önigazgatás mellett fontos szerepet kapnak a munkavállalók munkaidejének ésszerű felhasználását célzó szervezeti intézkedések is.

A rendõrség hatékonyságának növelésének szükséges feltétele a számítástechnika bevezetése. A munkaszervezés tudományos formáinak kidolgozása és megvalósítása innovatív folyamatban történik - a belügyi szervek tevékenységének céltudatos fejlesztése. A folyamat sajátossága ugyanakkor abban rejlik, hogy a jogalkalmazás céljaihoz és célkitűzéseihez képest innovációs folyamat mindig másodlagos. Ezért a számítástechnika bevezetésének maradéktalanul meg kell felelnie a belügyi szervek tevékenységét szabályozó jogszabályoknak.

A vezetői tevékenység az egységen belüli kommunikációs rendszert tükrözi. Célja, hogy releváns információkat nyújtson a konkrét eredmények és teljesítménymutatók eléréséért felelős vezetőknek. A vezetési tevékenység magában foglalja az információk könyvelését, gyűjtését és feldolgozását egy adott szervezeten belüli tervezés, irányítás és ellenőrzés céljából.

Több mint fél évszázada léteznek és fejlődtek az úgynevezett automatizált vezérlőrendszerek komplex objektumok számára: vállalkozások, energiarendszerek, iparágak, komplex termelési területek, különféle szervezetekés hadosztályok.

Az automatizált vezérlőrendszer (ACS) egy komplex műszaki és szoftver eszközök, valamint szervezeti struktúrákkal (egyének vagy csapat), amelyek egy objektum (komplexum) kezelését biztosítják ipari, tudományos vagy társadalmi környezetben.

Az automatizált vezérlőrendszerek fejlesztésének és bevezetésének célja a különböző típusú rendszerek irányítási minőségének javítása, amely két fő területen valósul meg:

teljes és megbízható információk időben történő biztosítása az ACS segítségével a vezetők számára a döntéshozatalhoz;

matematikai módszerek és modellek alkalmazása az optimális döntések meghozatalához.

Jelenleg a tudományos irodalomban az ACS kifejezés helyett a menedzsment információs rendszerek (MIS) kifejezést használják gyakrabban.

Az IMS bevezetése általában a szervezeti struktúrák és irányítási módszerek javulását, a dokumentumáramlás és a kezelési eljárások rugalmasabb szabályozását, a szabványok használatának és megalkotásának racionalizálását, a gyártásszervezés javítását eredményezi. Az IMS-t a végrehajtott funkciók és az információs szolgáltatás képességei különböztetik meg. Az IMS-t legaktívabban a termelésben használják, azonban a belügyi osztályon lehetőség van az IMS bevezetésére a vezetői problémák megoldására.

A vezetői információs rendszerek ember-gép komplexumok, amelyek a szakembereken kívül tartalmaznak egy szoftver- és hardverkészletet, az információ továbbítására, feldolgozására és felhasználására szolgáló rendszereket, amelyek segítségével az irányítási folyamatot annak ellenőrzése mellett hajtják végre. egyes szakaszok és végeredmények.

Jelenleg az IMS a legszélesebb körben alkalmazható a menedzsment különböző területein. A belügyi szervek irányításának automatizálása egyfajta speciális célú IMS. A belügyi szervekben, valamint más hasonló rendszerekben az IMS fő láncszeme egy személy, i.e. Az automatizálási eszközökkel végzett minden egyes feladatot szakaszosan egy felhatalmazott személy irányít.

Azok a sürgős irányítási feladatok, amelyeket az IMS a modern információs technológiák segítségével sikeresen meg tud oldani a belügyi szervek igazságügyi szakértői egységeiben:

a működési helyzet elemzése és értékelése;

számítások elvégzése a hadműveleti és szolgálati feladatok ellátása során az erők és eszközök optimális felhasználására vonatkozóan;

központosított információs és referenciaadatbankok karbantartása és használata;

a vezetői információáramlás szabályozása speciális kommunikációs csatornákon és az információkhoz való hozzáférés biztosítása;

* az irattári tárolás megszervezése és néhány egyéb feladat.

A MIS bevezetése a gyakorlatba a szervrendszerben történő döntéssel lehetséges

az operatív információk komplex feldolgozásának belügyi kérdései. Az integrált információfeldolgozás (ICP) racionális, koordinált és folyamatos folyamat. A KOI logikus alapot ad a vezetői információk gyűjtéséhez, rendszerezéséhez és feldolgozásához, megköveteli az információk világos, vezetési szintek szerinti strukturálását. Minden hivatkozásnak meg kell felelnie a kezeléshez szükséges és elegendő adatkészletnek.

Használat személyi számítógépek a vezetői információk tudományosan alátámasztott feldolgozásához lehetővé teszi a vezetői munka olyan tudományos szervezésének (NUT) formájának bevezetését, mint az automatizált munkaállomások a belügyi szervek törvényszéki alosztályaiba.

automatizált munkahely(AWP) egy olyan műszaki berendezés-együttes, amely felszereli az igazságügyi szakértői részleg alkalmazottjának egyéni munkahelyét, amely lehetővé teszi számára, hogy teljes mértékben elvégezze funkcionális felelősségek. Egy ilyen munkaszervezési rendszer növeli az értelmes operatív tevékenységek hatékonyságát, i.e. számos érdemi probléma sikeres megoldásához járul hozzá.

A belügyi szervek igazságügyi szakértői egységei (EKP) tevékenységébe a NUT bevezetésének technológiai és társadalmi irányai nagyrészt végigkísérik egymást, közös problémákat oldanak meg. A munkahelyek számítógépesítése, az irodai munkakörülmények, az alkalmazottak tevékenységében való mobilitás, az iratáramlás csökkentése, az egység működésének biztonsága, az incidensekre vonatkozó információk gyors reagálása és a tudományos fejlesztések bevezetésének néhány egyéb szempontja javítja a teljesítményt.

A NUT lényege az irányítási folyamat fokozatos javítása, minden szakasz a maga feladatait oldja meg, saját szervezeti és jogi tevékenységi formái vannak. Minden feladat következetes megoldása az alapja a NUT sikeres megvalósításának az ATC ECP-ben.

A LOUT az ECP ATS-ben a menedzsment informatizálásának köszönhetően a következő célok elérését teszi lehetővé:

a meghozott döntések tudományos érvényességének és minőségének növelése matematikai módszerek és modellek alkalmazásával;

a vezetés rugalmasságának, a belügyi szervek tevékenységi feltételeinek változásaira való reagálási képességének növelése;

a menedzsment hatékonyságának növelése a vezetői döntések meghozatalához szükséges információk időben és célzott előkészítésével;

a vezetői döntéseket hozó személyek termelékenységének növelése;

az irányítási tevékenységek költségeinek csökkentése 3 .

A vezetéstudomány fejlődésével és a tudományos munkaszervezési elvek alkalmazásával kapcsolatban jelenleg két fejlesztési területet különböztetnek meg a belügyi szervekben: a szervezeti és a taktikai, amely egy sor olyan intézkedést takar, amely hozzájárul a munkavégzés növeléséhez. a belügyi szervek alkalmazottai munkájának hatékonysága a munkaügyi műveletek legjobb szervezése és taktikai végrehajtása révén, valamint a technikai, amely különböző technikai eszközök alkalmazásából áll a munkavégzési idő csökkentésére, a munkavállalók szükségtelen mozgásának kiküszöbölésére.

A vállalatirányítás fejlesztésének legfontosabb tényezője a vállalat változó külső környezethez való alkalmazkodási képessége. Hogyan lehet ezt elérni, a cikkből megtudhatja.

Tanulni fogsz:

Miért szükséges a vállalatirányítási rendszer fejlesztését a szervezeti struktúra modelljének felépítésével kezdeni.
Melyek a szervezettervezés feladatai.
Milyen típusú szervezeti felépítés létezik a vállalkozásban.
Milyen alapelvei vannak a szervezeti rendszer kiválasztásának.
Melyek azok a legfontosabb szempontok, amelyekre figyelni kell a vállalatirányítás fejlesztése során.
Hogyan lehet javítani egy gyártó vállalat irányítását.

A vállalatirányítási rendszer fejlesztése a szervezeti struktúra modelljének felépítésével

A piacgazdaság modern körülményei megszabják saját szabályaikat, amelyek szerint minden szervezet sikerének kulcsa a vállalatirányítás rendszeres javítása. Az ilyen javulásnak az objektív termelési követelmények és az áruk értékesítési folyamatára vonatkozó követelmények figyelembevételével kell megtörténnie, ez a gazdasági kapcsolatok bonyolításával, a fogyasztó szerepének növekedésével jár együtt a műszaki, gazdasági és egyéb termékparaméterek kialakításában.

A vállalat stabilitása a gazdasági tényezők szempontjából, a túlélési képesség és a vállalatirányítási folyamat javítása közvetlenül függ a környezeti tényezőkhöz való alkalmazkodástól. Abban az összefüggésben, hogy állandó vágy van arra, hogy a vállalat bizonyos mértékben megfeleljen az ilyen külső tényezőknek, az adaptív menedzsment elve rejlik. Ennek a vállalatirányítási megközelítésnek a fő vektorai a következők:

új termékek dinamikus fejlesztése;
modern berendezések és technológiák használata;
progresszív munkaszervezési, termelési és irányítási formák alkalmazása;
a humánerőforrás és a személyzeti gazdálkodás folyamatának folyamatos fejlesztése.

A termelési folyamatok magas színvonalú irányításának fő elemei egy konkrét irányítási modell kialakítása, majd a vállalatirányítási struktúra javítása.

A vezetői döntések elfogadására és végrehajtására szolgáló munkamegosztás formája a termelési folyamatok irányítására szolgáló struktúra. Valójában bizonyos kapcsolatokból áll, amelyek tükrözik az adott vállalkozáson belüli személyzeti egységek alárendeltségét, valamint bizonyos funkciókat ellátó részlegeinek alárendeltségét, beleértve azokat is, amelyek célja a vállalatirányítás javítása. Ugyanakkor maga a szervezeti struktúra különféle (független) részlegekből, kapcsolatokból és vezérlőcellákból áll.

Ha nem a vállalatirányítás fejlesztéséről beszélünk, hanem magáról az irányítási struktúráról, akkor az több elemből áll, nevezetesen:

linkek (részlegek);
az irányítás szintjei (lépései);
csatlakozások (vízszintes és függőleges).

A fenti elemek kombinációja, valamint a köztük lévő kapcsolat közvetlenül szervezeti forma munkamegosztás a vezetői döntések elfogadásához és végrehajtásához.

A termelésirányítás fejlesztése a vállalkozásnál szükséges a hozzáértő és hatékony formáció minden link. A vezérlők ebben az esetben a szerkezeti egységek és az egyes funkciókat ellátó egyes szakemberek.

A vezetői kapcsolatok közép- és alsóvezetők, akik több strukturális részleg tevékenységét koordinálják. Ugyanakkor az ilyen egységek és a közvetlen vezetők között a kapcsolat jellegét tekintve eltérő kapcsolatok lehetnek:

koordináció;
tanácsadó;
kommunikációs ellenőrzés és ellenőrzés;
módszeres;
egyéb vezetői kapcsolatok.

Maguk a kapcsolatok azon az elven alapulnak, hogy a munkavállaló (beleértve a vezetői szintet is) tevékenységét összehangolják más alkalmazottakkal és vezetői szintekkel, mielőtt egy adott kérdésben döntést hoznak.

A funkcionális szolgáltatások (például gazdasági, számviteli stb.) leggyakrabban módszertani összefüggéseket alkalmaznak (a releváns statisztikai adatok szolgáltatásának eljárása, feltételei, formája stb.).

A szervezeti irányítási struktúrák kialakításánál figyelembe vették a vállalatirányítás folyamatos fejlesztésének szükségességét. Az ilyen kialakítás lehetővé teszi új hatékony irányítási formák megszervezését, amelyek függőleges és horizontális modellekkel is rendelkeznek. Az ellenőrzési séma ugyanakkor különböző elemekből és számos vezetői döntésből, valamint kommunikációs kapcsolatokból áll.

A vállalatirányítási rendszert az idővel folyamatosan változó célok jelenléte jellemzi. Ez azonban meglehetősen konzervatív. Ez a tény meghatározza a rugalmasság és az alkalmazkodóképesség szükségességét, ami elkerülhetetlenül felmerül a vállalatirányítási struktúra kialakításakor.

Az ellenőrzési rendszerek tervezése a tanulmány utolsó szakasza, mivel a munka teljes köre végső soron egy meglévő rendszer javítására vagy egy új rendszer létrehozására irányul. A vállalatirányítási rendszer az általános és speciális irányítási funkciók összetétele, tartalma és összetettsége alapján jön létre.

A szervezeti tervezés fő feladatai:

az irányítási rendszer elemei minőségi és mennyiségi összetételének meghatározása;
a rendszerelemek konfigurációjának kiválasztása a térben;
tervezés átfogó szerkezet a vezérlőrendszerben;
az irányítási rendszer tevékenységét szabályozó folyamatok fejlesztése;
a rendszer elemei közötti információs kapcsolatok meghatározása;
menedzsment folyamatok technológiájának tervezése.

Vezetésfejlesztés vállalati erőforrások, a személyi szempontból, a vezetési struktúra egészének modellezése pedig egy bizonyos lánc kiépítésén alapul, amely tükrözi a vállalkozás humánerőforrás-potenciál kialakításának feladatsorát. A szervezetirányítási modell megtervezésének azon stratégiai célok figyelembevételén kell alapulnia, amelyeket a vállalat határozott meg a hatékony irányítás és a vállalatirányítás egészének javítása érdekében.

Az irányítási rendszer tervezésének főbb szakaszai szervezeti modellezéssel

Tipikus szabályozási séma kiválasztása. Ebben a szakaszban meghatározzák a gondosan mérlegelendő modellt. Ez a séma szükséges a következő lépésekhez.
A döntések szintek szerinti megoszlása a mátrix-személyzet struktúrán belül.
Szabályozási szintű terhelés számítása. Ez a szakasz az irányítási struktúra közvetlen kialakítása. A vállalkozás irányítási struktúrájának egyik vagy másik változatának létrehozásának lehetőségének tanulmányozásán alapul.
A vállalatirányítási struktúra végleges változatának kiválasztása, amelyen további számításokat végeznek.
Vezetési séma kialakítása és az osztályok összetétele a kiválasztott struktúrán belül. Ebben a folyamatban születik döntés ennek a struktúrának a megvalósításáról.
Az irányítási séma javítása és jóváhagyása.
Menedzsment döntések meghozatalára szolgáló eljárások tervezése.
Dokumentáció fejlesztés, amely szabályozni fogja a részlegek és az egyes előadók tevékenységét, valamint a vállalatirányítási rendszer egészét.
A teljes tervezési folyamat végén a szervezetre vonatkozó előírások kidolgozása.

Szakértői vélemény

Az orosz vállalatok irányítási problémái

Dmitrij Baturin,

Saját megfigyeléseim alapján elmondhatom, hogy az orosz termelési folyamatokat az irányítás szempontjából egyértelműen három probléma jellemzi, nevezetesen:

A kulturális tervezés hiánya. Nyugaton a cégtulajdonosok arra törekednek, hogy rendszeresen bővítsék tervezési eszközeiket és javítsák a vállalatirányítást egy küldetés, stratégiai elemzés, különféle mátrixok és előrejelzések felépítése, fogyasztói közönség szegmentálása stb. használatával. Gondolja át, hány tervezési módszert alkalmaznak a vállalatirányítás fejlesztésére a vállalatánál (nem számítva az olyan primitív eszközöket, mint a negyedéves és éves tervek).
Technikai elmaradottság és munka hiánya a vállalatirányítás javítására. A mai napig sok gyár működik elemi adatbázisok használata nélkül és elektronikus archívumok, míg a középvezetők túlnyomó többsége már 50 év feletti, és egyszerűen nem rendelkezik számítógépes ismeretekkel. Ilyen körülmények között nincs, aki helyettesítse a nyugdíjba vonuló mérnököket.
A kulcspozíciókat a barátokra és rokonokra bízza. A termelést gyakran nem egy professzionális vezető irányítja, aki a vállalatirányítás javítására törekszik, hanem e cégek tulajdonosainak „megbízható” ismerősei. Ugyanakkor az ilyen ismerősök nem értik a vállalkozás sajátosságait és sok problémát nem értenek, ezért nem is tudják megoldani azokat.

Miután a részvényesek belátják az egész üzletág alacsony hatékonyságát, megpróbálnak tanácsadókat vonzani, hogy valahogyan kompenzálják a képzésben keletkezett hiányosságokat. Ugyanakkor a „gyors eredményt ígér” elv szerint vesznek fel embereket, de ez a tézis egyáltalán nem garantálja a vállalatirányítás egészének valódi javulását.

A szervezettervezés alapelvei

A vállalatirányítás javítása közvetlenül függ magának az építkezés szabályainak és mechanizmusainak betartásától. irányítási rendszer. A szervezeti és irányítási struktúrák szorosan összefüggenek egymással, mivel az első tükrözi a benne elfogadott munkamegosztást az osztályok, csoportok és emberek között, a második pedig olyan koordinációs mechanizmusokat hoz létre, amelyek lehetővé teszik a vállalkozás átfogó céljainak és célkitűzéseinek hatékony elérését.

A vállalatirányítás fontos eleme az irányítási struktúra kialakítása, amelynek az alábbi elvek betartásával kell történnie:

Megfelelő számú irányítási egység.
A vállalkozás szervezeti felépítésének, divízióinak és információáramlásának különálló elemei.
Gyors reagálás a felügyelt rendszeren belüli változásokra.
Felhatalmazás megadása a problémák megoldására annak az egységnek, amelyik a legtöbb információval rendelkezik a felmerült problémáról.
Az irányítási apparátus egyes részlegeinek adaptálása a szervezet egészének teljes irányítási rendszeréhez és különösen a külső környezethez.

A szervezet irányításának részeként a menedzsernek mindig meg kell keresnie a legjobb módot a vállalkozás irányításának javítására, igyekezve minimalizálni a vállalat erőforrásainak költségeit, miközben konkrét célokat ér el. Emellett fontos hatékonysági tényező az adott cél elérésére fordított idő. Önálló, független elemek a szervezeten belül:

pénzügyi osztály és számvitel;
személyzeti szolgáltatás;
értékesítési osztály;
termelési terv egységek.

A tervezési folyamat több szakaszból áll, amelyek mindegyike megold bizonyos problémákat. Az előkészítő szakaszban:

meghatározásra kerül az előadók köre (a legmagasabb képzettségű munkavállalókat foglalja magában; ha nagyszabású tervre van szükség, akkor megrendeléssel külön megbízást hagynak jóvá, a megrendelők bevonása a munkába, ill. állami szervezetek, valamint a szakemberek különböző oktatási intézmények);
meghatározzák a fejlesztés végrehajtásának határidejét (a következő év tervezését legkésőbb tárgyév novemberéig el kell kezdeni);
feltételeket teremtenek a teljességhez információs támogatás(az adatokat gyűjtik, rendszerezik és elemzik a későbbi döntéshozatalhoz).

Az összes szükséges információ összegyűjtése érdekében fontos odafigyelni a számviteli és beszámolási adatokra, az ellenőrzési anyagokra, az irányelvekre, ill. normatív anyagok, tudományos publikációk, tananyagok. Információkat gyűjthet:

telefonon keresztül;
személyesen;
tárgyalások során;
nyilvános rendezvények és beszélgetések során.

Találkozókat, szemináriumokat, üzleti játékokat érdemes tartani, mert az ilyen rendezvények segítenek a rendszerfejlesztőknek abban, hogy jobban megértsék feladataikat és a szükséges, szintén több szakaszból álló terv kidolgozásának technológiáját. A következőket kell tennie:

Határozza meg a tervezett időszak céljait és célkitűzéseit.

A célokat különféle dokumentumok tartalmazhatják, például:

szervezeti (alapszabály, szabályzat, utasítás);
adminisztratív (megrendelések);
egyéni normák és előírások.

A terv átfogó indoklásához nem csak a célt, hanem a konkrét feladatokat is egyértelműen meg kell fogalmazni.

Ismertesse az intézmények tevékenységének mennyiségi mutatóit!(adatok az eseményekről, látogatókról, a szükséges források összegéről).

A minőségi mutatók határozzák meg a mű művészi színvonalát és hatékonyságát. A meghatározási módszer szerint a mutatókat a következőkre osztják:

jóváhagyva (a tervekben költségvetési finanszírozás);
normatív (normák és szabványok alapján meghatározott);
település (maguk határozzák meg).

Az értékelést illetően a mutatók lehetnek pozitívak és negatívak.

A mutatók lehetnek abszolút és relatívak is. Az abszolút mutatók viszont a következőkre oszlanak:

természetes (darabok, készlet stb.);
költség (pénzügyi egységben, például rubelben kifejezve).

A relatív mutatókat százalékban, részvényekben, indexekben stb.

A terv megvalósításának igazolására általában az egyenlegek (anyag-, költség- és munkadíj) összeállításának módszerét alkalmazzák. A terv indoklása után elkészíthető (papírra áthelyezhető).

Jóváhagyására minden tisztviselővel és hatósággal, amely a végrehajtásával kapcsolatos, és jóváhagyja.
A végrehajtás ellenőrzése. A tervet közölni kell a konkrét személyekkel, akik végrehajtják. A kommunikáció részeként a magyarázó munka találkozók, szemináriumok, vizuális anyagok segítségével történjen.

A vállalatirányítás melyik szervezeti struktúrájára van szüksége

A vállalatirányítás fejlesztésének alapjainak megértéséhez és elsajátításához ismerni kell a vezetési struktúrák tipológiáját.

Tekintsük ezek közül a leggyakoribbakat.

Lineáris a vállalatirányítás struktúrája magában foglalja az alacsonyabb szintű személyzet közvetlen alárendeltségét a magasabb vezetőknek.

Ezt a típust leggyakrabban egyszerű szervezeti formákban használják. A benne lévő elemek egyenes vonalban helyezkednek el, vagyis az alsó szint alá van rendelve a felsőnek. Az ilyen szerkezet előnyei:

az ellenőrzés egysége;
egyszerű (egy csatornás) benyújtás;
sor felelőssége.

Az ilyen szerkezet hátrányai a következők:

nincsenek tervezést és döntés-előkészítést biztosító elemek;
magas követelmények a vezető szakmai tulajdonságaival szemben;
összetett kommunikációs kapcsolatok az előadók között;
a vezetők alacsony szintű specializációja;
tekintélyelvű stílusútmutatók;
A vezető gyakran túlterhelt.

funkcionális az irányítási struktúra egy alárendelt egységnek több funkcionális egységnek való alárendeltségi sémája, amelyek különböző jellegű (műszaki, tervezési, pénzügyi) egyedi irányítási kérdéseket oldanak meg.

Az ilyen típusú szervezeti felépítésen belül több olyan osztály is működik, amelyek bizonyos típusú munkákat végeznek és meghatározott feladatokat oldanak meg. Ugyanakkor egy adott részleg szakemberei, például marketing vagy tervezés felelősek a menedzsmentért. Koordinációjuknak és összekapcsolásuknak köszönhetően az egész szervezet hatékonysága nő. Ugyanakkor egy külön funkcionális egység eltávolodhat egy közös cél megvalósításától, és egy adott műhelyen belüli feladat elvégzésére koncentrálhat. A funkcionális részlegek nem felelősek a vállalkozás teljes eredményéért. Ez a struktúra kis- és középvállalkozások számára alkalmas.

Lineáris személyzet az irányítási struktúrát a lineáris és a lineáris-funkcionális struktúrák tulajdonságainak kombinációja jellemzi.

A vonal és a parancsnokság struktúráinak különböző céljai és célkitűzései vannak, ezért hatáskörük megosztott. Például egy közvetlen vezető felelős a vállalat fő céljának megvalósításáért, a munkatársnak pedig másodlagos feladatokat kell megoldania.

Lineáris-funkcionális a struktúra magában foglalja a közvetlen vezető interakcióját a funkcionális struktúra (osztály, iroda) apparátusával a különféle problémák megoldása során. Az ilyen funkcionális apparátus a fővonali vezetőnek van alárendelve.

A lineáris menedzsment struktúrákat a következő célokra tervezték:

tehermentesítő vonalvezetők;
a döntéshozatal minőségének javítása;
a vízszintes kapcsolatok javítása;
biztosítják az ismeretek cseréjét az alkalmazottak között.

mátrix a szerkezet az előadók kettős alárendeltségének elvén épül fel.

Az ilyen típusú szervezeti felépítéssel minden alkalmazott egy meghatározott funkciót lát el. A mátrixstruktúra erőssége abban rejlik, hogy a menedzsment dinamikusan igazodik a vállalat változó külső és belső feltételeihez, valamint racionális használat munkaerő-források.

Ennek a szervezeti felépítésnek az a hátránya, hogy nehézkes, ami megnehezíti az új projektek vállalásához szükséges készségek elsajátítását.

Egy vállalkozásban nincs minden helyzetre optimális struktúra. A külső és belső tényezők határozzák meg a szerkezet relatív hatékonyságát.

A termelési céloknak biztosítaniuk kell a vállalkozás szervezeti potenciálját, amely a következőkből áll:

a vezetői személyzet erőforrásai (az operatív és stratégiai célokés olyan optimális vezetői döntéseket hozzon, amelyek biztosítják e célok elérését);
erőforrások a vezetői munka technikai felszereléséhez (megbízható műszaki eszközkészlet, amely biztosítja az irányítási rendszer zavartalan működését és a termelési célok változásaira való gyors reagálást);
információs támogatási erőforrások (a vezetői személyzet teljes körű, megbízható információkkal való ellátása a szükséges időben és helyen az optimális vezetői döntések kidolgozásához).

A hozzáértő vezetés biztosítása érdekében a munkaidő 2/3-ában fel kell venni a kapcsolatot munkatársaival. A nap hátralévő részét a vezető a kisegítő irányítási feladatok ellátására fordíthatja (tervezés, pénzügyek elemzése stb.).

Az előadó személyzetnek világosan meg kell értenie feladatkörét, és folyamatosan részt kell vennie a problémák megoldásában, anélkül, hogy időt és erőfeszítést pazarolna több dolog egyidejű elvégzésére.

Az osztályoknak nem szabad megkettőznie egymás funkcióit, mivel ez túl költséges. A vállalatirányítás fejlesztésével kapcsolatos döntéseket szisztematikus megközelítéssel kell meghozni, figyelembe véve a gazdasági, műszaki, társadalmi következményeket és egyéb fontos tényezőket.

A vállalatirányítás hatékony fejlesztése csak a teljes csapat aktív részvételével lehetséges. Ehhez szükséges a munkatársak időben történő tájékoztatása és a végrehajtandó változtatások megvalósíthatóságának elősegítése.

A komplexum és az üzleti egységek szervezeti és vezetési struktúrájának következő alapelveit szokás kiemelni:

a szervezet azon képessége, hogy gyorsan és rugalmasan reagáljon a külső piaci feltételekés azok változásai, ami magában foglalja mind az egyes üzleti egységek, mind a komplexum egészének alkalmazkodóképességét;
a vezetői döntések decentralizációjának legoptimálisabb szintjének biztosításának képessége;
a komplexum (üzleti egység) összes funkciójának ellátását és azok megvalósítási folyamatának megszervezését egy adott szolgáltatáshoz, üzletághoz kell rendelni, a párhuzamosságok kizárásával;
a funkció megszervezéséért és ellátásáért való felelősség személyre szabott legyen.

Attól függően, hogy mi létezik speciális feltételekés az üzleti egységek függetlenségének mértéke alapján dönteni lehet a menedzsment funkciók központosításáról/decentralizálásáról a komplexumban.

Szükség lehet például a számviteli vagy biztonsági rezsim funkcióinak teljes központosítására, vagy részleges központosításra, például csak felügyeleti ellenőrzésre és módszertani útmutatásra. Az is megengedett, hogy ezeket a funkciókat maguk az üzleti egységek látják el.

A szervezeti változások során szükséges a teljes személyzet bevonása ebbe a folyamatba. Minél többen vesznek részt benne, annál jobb. Idő- és pénzhiányban azonban érdemes pragmatikusabbnak és válogatósabbnak lenni ebben a kérdésben.

Szakértői vélemény

Hogyan találjuk meg a megfelelő vezetőket

Dmitrij Baturin,

A moszkvai mozdonyjavító üzem ügyvezető igazgatója

Az orosz oktatási rendszerben valószínűleg nem szabad képzett termelőmunkásokra hagyatkozni. Egyszerűen nincs okuk ilyen reményekre. Ezért a vállalat személyzeti irányítási rendszerének javítása érdekében:

Méltó személyi tartalék kialakítása. Ehhez érdemes a nyugdíjba vonuló mesterek tudását, tapasztalatát felhasználni. Jó példa a jól bevált rendszerre a méltó műszak előkészítésére a Ramenszkoje Hangszerkészítő Tervező Iroda.
Külföldi vállalkozásokban tapasztalattal rendelkező szakemberek bevonása az együttműködésbe. Kínában például az Egyesült Államokból próbálnak menedzsereket meghívni a gyárakba, miközben fenntartják számukra az amerikai bérszintet, ami jóval magasabb a helyinél.
A vezetők kötelezése új szakterületek elsajátítására. Szervezetünkben minden vezető, beleértve én is, havonta egyszer rendes termelési alkalmazottként megy dolgozni. Ez a megközelítés segít számos probléma azonosításában és megoldásában.

Útmutató a vállalatirányítás fejlesztéséhez

A vállalkozás irányításának és e tevékenység irányításának javítása megvan a maga sajátossága gyenge oldalai Oroszországban. Íme az orosz cégek legproblémásabb helyei:

1. Logisztika.

Az orosz cégek 72%-a szembesül ilyen nehézségekkel, szervezeteink mindössze 2%-ának nincs nehézsége az anyagi és technikai bázissal. A főbb problémák ezen a területen:

ellátási zavarok amiatt, hogy a vezetők nem adtak le előre rendelést a szállítóknak;
még ha a szállító nem is felel meg a vállalatnak, nem tudja gyorsan megváltoztatni;
a szervezetnek nincsenek szabályai a szállítókkal való szerződéskötésre;
a vállalatnak nincs olyan jó hírneve, amely lehetővé tenné a legjobb beszállítók kiválasztását;
a szervezet nem alkalmaz pályázatokat és pályázatokat a szállító kiválasztására.

Ajánlások a vállalkozás irányításának javítása érdekében ebben az esetben a következőket kell tenni: szabályokat kell kidolgozni, amelyeket a beszállítókkal való együttműködés során be kell tartani. Például a "Windows of Petersburg" cég bizonyos kritériumok szerint választja ki a vállalkozókat, mint például a beszállító garanciái, a promóciós anyagok elérhetősége stb. Minden kritérium esetében a beszállítót 10 pontos rendszerben értékelik, és az alapján. az eredmények alapján kiválasztják a jövőbeli partnert. A vásárlóknak is érdemes KPI-ket fejleszteni.

2. Összehangolt cselekvések kialakítása.

A cégek csaknem 70%-a nagyon keményen dolgoz ki összehangolt akciókat, és csak a cégek 3%-a tudja ezt gyorsan és hatékonyan megtenni. A konszenzusteremtési folyamat rossz minőségének több oka is van:

nincs a versenykörnyezet elemzése;
a vállalat nem tud nyereséges rést elfoglalni a piaci trendek nyomon követésének hiánya miatt;
a vezetők nem ismerik a hatályos jogszabályokat (ne kövessék a változásokat);
magas költségek a szolgáltatók és szolgáltatásaik elemzésének hiánya miatt.

Ajánlásokés ebben az esetben a vállalatirányítás javítására tett javaslatok a következők: a marketingszolgáltatás szakembereit utasítani kell, hogy alaposan tanulmányozzák a vállalat versenytársai oldalait, hirdetéseit és ajánlatait. Hetente jelentést kell készíteniük az összes azonosított változásról. Ezenkívül helyezzen el egy információs táblát az irodájában, hogy bármely alkalmazott megoszthassa a versenytársakkal kapcsolatos információkat. Egy ilyen tábla lehetővé teszi, hogy jó képet kapjon az összes személyzet helyzetéről, és gyorsan tudjon döntéseket hozni. A főkönyvelőt meg kell utasítani, hogy készítsen el Önnek egy válogatást a jogszabály-módosításokról, és havi rendszerességgel adja át Önnek, hogy mindig naprakész ismeretekkel rendelkezzen a jogszabályokról és egyéb szabályozó dokumentumokról.

3. Áruk promóciója és értékesítése

A cégek 64%-ánál a vezetők gyengének tartják marketingfolyamataikat, a vezetők 31%-a szuboptimálisnak nevezi azokat, és a cégtulajdonosok mindössze 5%-a elégedett a termékek promóciójával és értékesítésével. Az alacsony hatékonyság okai:

a versenypozíció megvédéséhez szükséges pénzeszközök hiánya;
szabálytalan információgyűjtés a vevői elégedettség szintjéről;
az ügylet megkötése előtt a cég alkalmazottai nem értékelik az ügyfél megbízhatóságát és fizetőképességét;
az árbevétel növekedése nem a vezetők kizárólagos érdeme;
nem tartalmaznak mennyiségi kritériumokat a vevői elégedettség mértékének mérésére.

Javaslatok: szabványokat kell kidolgozni arra vonatkozóan, hogy a vezetők hogyan kommunikálnak ügyfeleikkel, és hogyan kezdjék el használni az NPS rendszert az ügyfelek elégedettségének mérésére. Ilyen rendszer létezik az ANM Csoport nyaralójában. A kifejlesztett kommunikációs szabványnak köszönhetően ennek a cégnek a vezetői elkezdték részletesen beszámolni az ügyfeleknek a szálloda összes szolgáltatásáról, a látogatói elégedettségi index és az ismételt látogatások száma megduplázódott.

A promóciós folyamat még hatékonyabbá tétele érdekében hetente találkozzon marketingesekkel, és beszélje meg az elmúlt hét eredményeit, majd tűzzen ki néhány új feladatot a következő hétre. Ugyanakkor a terveket jól látható helyeken kell kihelyezni, hogy mindenki számára elérhetőek legyenek. Költségvetés nélküli marketingötletekért rendszeresen agyaljon.

4. Munkaerőforrások újratermelése.

A személyzettel végzett munka a cégek 64%-ánál rosszul épül fel, 30%-ban ez a folyamat nem optimális. Ennek a helyzetnek az okai:

törvénysértések jelenléte az új munkavállalók foglalkoztatása (bejegyzése) során, ami konfliktusokhoz vezet az elbocsátások során, sőt pereskedéshez is;
az új alkalmazottak adaptációs eljárásának hiánya;
a személyzet nem felel meg a szervezet követelményeinek a kompetencia szintjét illetően, amivel összefüggésben az újonnan érkezők nagy része nem teszi le a próbaidőt.

Javaslatok: következik be hibátlanul formalizálni munkaszerződés legkésőbb a munkavállaló munkába állásától számított három napon belül. NÁL NÉL ez a dokumentum az együttműködés minden feltételét meg kell határozni, az időtartamtól kezdve próbaidőés a bérekkel befejezve. Helyesen kell megfogalmazni a próbaidő letelésének feltételeit, hogy később lehetősége legyen egy alkalmatlan munkavállaló elbocsátására.

Szervezete humánerőforrás-csoportja dolgozzon ki egy felvételi folyamatot az újoncok számára. Például be kereskedelmi hálózat„Belépés” az új alkalmazott távozása előtti napon, egy tapasztalt alkalmazott felveszi vele a kapcsolatot, és figyelmezteti, hogy az első napon találkozik vele a munkahelyén. Ezután mentorként tevékenykedik, bemutatja a cég értékeit, válaszol minden kérdésre. A kezdő nap után a kezdőnek joga van továbbra is a mentorhoz fordulni segítségért, aki viszont bizonyos pontokat kap, amelyeket figyelembe vesznek az Olimpia vállalati játékában.

5. IT infrastruktúra sokszorosítása.

Az informatikai infrastruktúra fejlesztési és támogatási folyamatát a cégek 61%-a gyengének, 34%-a szuboptimálisnak, 5%-a erősnek tartja. Az alacsony hatékonyság okai:

a szoftver és a munkavállalók összes igényei közötti eltérés, amellyel kapcsolatban nagyszámú panasz érkezik az alkalmazottaktól a programok funkcionalitására és sebességére vonatkozóan;
használat nehézsége információs rendszerek, ami ahhoz vezet, hogy erőfeszítéseket kell tenni a szoftver karbantartására;
a gyártók ajánlásainak megsértése a szoftverkarbantartók részéről.

Javaslatok: Egy informatikai rendszer bevezetésekor nagyon fontos, hogy igénybe vegyék alkalmazottai támogatását. Például az Ekookna produkciós cégnél a végrehajtó csapat minden olyan részleg képviselőjével találkozott, amely részt vett a projektben. Munkacsoport beszélt az oldal optimalizálásával kapcsolatos összes problémáról. Minden kívánságot továbbítottak a kivitelezőknek, akik pontosító kérdéseket tettek fel. Ezt követően az implementációs csapat a részleg képviselőivel közösen kidolgozta a koncepciót: üzleti folyamatokat tervezett, összeállított egy listát azokról a feladatokról, amelyeket a programnak meg kell oldania, és követelményeket alakított ki a felülettel szemben. A projekt elkészültekor az osztályvezető bemutatta beosztottjait, majd kollektív megbeszélésekre került sor. Az elkészült projektet az osztályvezető bemutatta a beosztottainak, ők megbeszélték, maguk írták a feladatkört. Az összes részleg feladatkörét pedig a vezetők közgyűlésén elemezték, azonosítva a párhuzamos funkciókat, és eldöntve, hogy egy adott feladatért melyik osztály feleljen meg.

6. Technológiai berendezések sokszorosítása.

Az összes megkérdezett cég közül 109 használ technológiai berendezések. Ugyanakkor 60%-uk megjegyzi, hogy bizonyos problémák vannak a berendezések beszerzésével, karbantartásával és javításával kapcsolatban. Az ilyen problémáknak több oka is van:

a berendezés beszerzése során nem szervezett pályázatot a cég, így nem sikerült megtalálni a legjobb beszállítót;
nem dolgoztak ki intézkedéseket a vészhelyzetek megelőzésére, nem végzik el a berendezések tervezett javítását;

a berendezések üzembe helyezése nem mindig a szükséges beállítási és tesztelési eljárások elvégzése után történik, a dokumentációs követelményeket nem veszik figyelembe.

Javaslatok: rendeletet kell kidolgozni, hogy milyen eszközök beszerzésére kerül sor. Például a Rockwool cég három lépésből álló algoritmust készített: az igazgató elemzi az új berendezések beszerzésének szükségességét, majd a pénzügyi és mérnöki szolgálat munkatársai megvizsgálják a kérelmet, végül az ellenőrző bizottsághoz érkezik a kérelem, amely a végső döntést.

7. Finanszírozás és számítások.

A cégek 57%-a gyengének, 4%-a erősnek nevezte a finanszírozási folyamatot, a többi pedig nem optimális. Ennek a helyzetnek az okai:

a pénzügyi kimutatások megbízhatóságának szintje alacsony;
a pénzt kiegyensúlyozatlanul költik el és keresik, amihez kapcsolódóan készpénzhiányok vannak;
a szervezet költségvetésének végrehajtásának (nem teljesülésének) mutatói nincsenek „bekötve” a személyzeti motivációs rendszerbe.

Ajánlások fejleszteni pénzügyi menedzsment vállalkozás : KPI-rendszer létrehozása és bevezetése a vállalat költségvetésének megtakarítására. Ugyanakkor ügyeljen arra, hogy emlékezzen a szabályra: a vezetők céljai nem ütközhetnek egymással. Előfordul, hogy az egyik felsővezető bónusza a profit növelésétől és a költségek minimalizálásától függ, míg a másiké a folyamat hatékonyságától, amelynek beállítása bizonyos pénzügyi befektetéseket igényel. Az ilyen helyzetek elkerülése érdekében érdemes kiegyensúlyozottan kialakítani egy mutatórendszert.

8. Termékek előállítása.

Csak 35 megkérdezett vállalat értékelte a gyártási folyamatot. 51% ezt a folyamatot gyengének tartja, 46% pedig nem optimálisnak. Az okok:

a gyártási terv nem veszi figyelembe a berendezés javítási ütemtervét;
a termelési részlegek terhelése egyenetlenül történik;
rohanás elég gyakran előfordul;
a termelési részleg és az értékesítési osztály nem egyezteti egymás között az intézkedéseket.

Javaslatok: próbálja azonosítani a gyenge láncszemet a termelési láncban. Elemezze a késés okait. Ha ezek nem technológiai műveletek (alkatrészek berakodása, a gép tisztítása stb.), csökkentse időtartamukat. Pontosan ezt tették egy élelmiszeripari vállalkozásnál, ahol műszakváltáskor történt az időveszteség. A bevezetett szabály segített a probléma megoldásában: a műszak áthelyezése a berendezés működése közben történt, a termelés leállítása nélkül, nem pedig a berakodásra várás pillanataiban.

Ipari vállalkozás vezetésének javítása

A modern világban minden ipari vállalkozásnak magának kell meghatároznia és megjósolnia a külső környezet paramétereit, termékeinek és szolgáltatásainak választékát, azok árait, valamint beszállítóit. Ugyanakkor a fő feladat az, hogy hozzáértően és gyorsan reagáljon a külső tényezők változásaira, valamint a belső környezet változásaira, vagyis fontos, hogy a felmerült változásokat figyelembe véve hatékonyan igazítsa cselekvéseit. Ennek érdekében mindig új lépéseket kell keresni a menedzsment tevékenység keretében, és figyelni kell a vállalatirányítás fejlesztésére.

Az Orosz Föderáció területén működő vállalkozások menedzsmentjének egyik legfontosabb és új megközelítése a termelési folyamatirányítási rendszer hatékonyságának biztosítása. Az ipari típusú vállalkozás irányításának javításának fő irányai a következők:

Magának a termelésnek a fejlesztése. A termelési rendszer hozzáértő megszervezése nélkül lehetetlen magas teljesítményt elérni az irányításban.
A vezetői munka megszervezésének fejlesztése. A termelési szakemberek tevékenységének megvannak a maga sajátosságai, és nagy felelősséget ró a személyzetre. A termelési rendszeren belül minden egyes alkalmazott fő feladata a hatékony vezetői döntések meghozatala, amelyek a teljes termelés hatékonyságára vonatkoznak.

Ez a fontos a vállalatirányítás fejlesztése keretében.

A termelésirányítás racionális szervezeti felépítésének kialakítása.

A termelésirányítási rendszer hatékonyságának meghatározásának fontos kritériuma a szervezeti struktúra felépítésének racionalitása, amely meghatározza a vezetési szintek számát és összetételét. A folyamat-orientált irányítási struktúra vállalati bevezetésének modern körülményei között a szervezeti struktúrák globális átalakulási folyamatait hajtják végre.

Az irányítási struktúra változásának fő irányai a következők:

decentralizálás;
az irányítási szintek csökkentése;
átmenet a függőlegesről a túlnyomóan vízszintes kapcsolatokra;
demokratizálás.

Információs rendszerek megvalósítása- a termelés operatív irányítási rendszerének fejlesztésének fő iránya, amely az információs rendszerek bevezetéséhez kapcsolódik.

A termelési folyamatokat nagy információáramlások kísérik, amelyek egy-egy vezetői döntés alapjául szolgálnak. Ma az információt nem csak úgy értékelik, mint anyagi erőforrások hanem az egyik legfontosabb prioritás.

Az információs technológia jelenléte minden vállalkozás vitathatatlan versenyelőnye. Ez az információ, amely a termelési dolgozók munkájának fő tárgya, mivel releváns és pontos információk nélkül a termelési alkalmazottak nem tudnak helyes és hatékony döntéseket hozni.

A vállalati információs rendszerek kialakítása lehetővé teszi a vezetők teljes körű és megbízható adatokkal való ellátását, a végső végrehajtók pontos és konkrét utasításait, valamint a döntéshozatal támogatását minden vezetői szinten.

A vállalatirányítás fejlesztése nagyrészt a progresszív irányítási formák bevezetésével függ össze, amelyek a következőket foglalják magukban:

a termelés a társadalom szükségleteinek, valamint a kiemelt fogyasztói vágyak kielégítésére és a külső környezettel való hatékony interakcióra összpontosul;
a költséggazdálkodás javítása a vállalkozásban a tekintetben pénzügyi költségek a termelésben (csökkentésük), a technológiai haladás legújabb vívmányainak felhasználása;
a munkavállalók kezdeményezésének és aktivitásának optimális feltételeinek megteremtése a termelési kérdésekre vonatkozó döntéshozatal keretében.

Az ipari típusú vállalkozások irányításának javításának részeként két fő módja van:

Szervezeti és gazdasági.

Ez az út magában foglalja az összes funkció legvilágosabb szabályozásának elérését és a felelősség megosztását a munkavállalók között. Ezen túlmenően minden szükséges feltételt meg kell teremteni a munkavállalók munka iránti érdeklődésének kialakításához (beleértve a termelés minőségi működését is).

Irányító automatizálás.

Az automatizálás a gazdasági és matematikai módszerek, valamint a számítástechnika integrált alkalmazásán alapul menedzsment folyamatok. A vállalatirányítás folyamatautomatizálással történő fejlesztése lehetővé teszi a hatékony felhasználást kezelési információk, tehermentesíti a munkavállalót a monoton munkavégzés alól, és kiküszöböli azokat a hibákat, amelyek az információáramlásban az emberi tényező miatt következtek be.

A vezetői minőség értékelésének fő kritériumai a következők:

Hatékonyság, amelyet a menedzsment üteme határoz meg (értsd: az információ feldolgozására fordított idő egy bizonyos döntés meghozatalához és végrehajtásához).
Az optimalitás értékelése a meghozott döntések minősége alapján történik.
Hatékonyság, amelyet a végeredmény határoz meg a végső nyereség nagyságában. Különös figyelmet fordítanak a vállalkozás teljes nyereségének ingadozásainak csökkentésére. Innen ered az a vágy, hogy kiegyenlítsék a különböző típusú gyártott termékek nyereségének ingadozásait.

Egy nagyvállalat eredményes működéséhez rendkívül fontos a belső harmónia és a külső környezeti feltételekhez való jó alkalmazkodás.

Ezenkívül minden alkalmazottnak meg kell értenie a feladatait, és törekednie kell arra, hogy jól és időben végezze el a munkát.

Az embernek képesnek kell lennie arra, hogy a fegyelmet a viszonylagos magatartási és kezdeményezési szabadsággal, az alárendeltséget a viszonylagos függetlenséggel ötvözze. A vezetésnek a szervezetet a mobil egyensúly állapotában kell tartania, ezért a vezetésnek is mobilnak és rugalmasnak kell lennie, mert a merev vezetés teljesen kizárja a mobilitást.

Információk a szakértőről

Dmitrij Baturin, A moszkvai mozdonyjavító üzem ügyvezető igazgatója. Dmitrij Baturin kitüntetéssel végzett az Orosz Akadémián közszolgálat az Orosz Föderáció elnöke alatt. A Nemzetközi Menedzsment Akadémia levelező tagja. Az „Év menedzsere – 2012” moszkvai verseny győztese a „Produkció” jelölésben. Több mint 12 évig különböző produkciókat irányított az USA-ban: American Sugar Refinery, Domino Sugar, Wonder Bread stb.

Bevezetés

A vizsgált probléma relevanciája. A szervezet irányítási rendszerében vezető szerepet játszik a tervezés. Ez egy axióma, amely a fejlett országokban már régóta bevált a gyakorlatban. Az orosz gazdaság piaci átalakulásai következtében azonban a tervezés mint intézmény gyakorlatilag minden kormányzati szinten megszűnt. De az élet megmutatta, hogy ez a reformok egyik stratégiai hibája. Mára pedig a tervezés kérdése meredeken felvetődött a kormányzat minden szintjén. A modern szervezet irányítási rendszerének fejlesztése a hatékonyság növelésének egyik fő iránya társadalmi termelés.

Így a modern szervezetek vezetésének javítása a különböző iparágakban sürgető probléma, amelynek megoldásához minőségileg új, hatékony irányítási rendszerek létrehozása szükséges: ezek legyenek valós idejű rendszerek, "gyors reagálás" rendszerei, operatív irányítási rendszerek. szervezetek, végül pedig az operatív innovációmenedzsment rendszerei.

Ennek a munkának a célja a vállalati menedzsment elemzése és fejlesztése.

Feltárja a vállalkozás irányítási tevékenységének elméleti vonatkozásait; - értékelni a vállalkozás vezetői tevékenységét; - vezetői döntések kidolgozása a vállalkozás tevékenységének javítása érdekében.

A kutatás tárgya a vállalkozás gazdálkodásának hatékonyságát javító intézkedések kidolgozása. A vizsgálat tárgya a "Virtek" LLC.

Az irányítási rendszer fejlesztésének elméleti alapjai

A menedzsment tevékenység, mint társadalmi-gazdasági jelenség

A menedzsment tevékenység összetett és sokrétű társadalmi-gazdasági jelenség, és számos olyan jellemzője van, amelyek megkülönböztetik a közgazdasági kutatások sajátos tárgyaként. A vezetői munka egyrészt a társadalmi termelés eszközeként működik, és függ a termelőerők fejlettségi szintjétől, másrészt kifejezi az emberek társadalmi viszonyait a munkaügyi együttműködés feltételei között, ezáltal tükrözi a e formáció termelési kapcsolatainak sajátos jellege. NÁL NÉL gazdasági irodalom Egészen a közelmúltig nem volt egységes megközelítés a vezetői munka lényegének meghatározására. Tehát N.P. Beljatszkij hangsúlyozza, hogy "a vezetői munka a menedzser tulajdonságainak felhasználásának folyamata, egy pozitív kreatív tevékenység, és annak tartalma" a munkavállalók mentális és fiziológiai energiáinak költségeinek szerkezeteként ábrázolható a munkavégzés során. Naumova szerint a vezetői munka egy bizonyos típusú, egymással összefüggő cselekvés végrehajtásának folyamata a szervezet erőforrásainak kialakítása és felhasználása céljainak elérése érdekében. Magában foglalja azokat a funkciókat és tevékenységeket, amelyek a szervezeten belüli koordinációhoz és interakció kialakításához kapcsolódnak. a termelési tevékenységek végzésének ösztönzése, melynek célorientációjával B. Milner a vezetői munka tartalmában magában foglalja a célok kialakításának, az értékek meghatározásának, a feladatok és funkciók végrehajtásának koordinálásának, az alkalmazottak képzésének és hatékony eredmények elérésének képességét és képességét. tevékenységüket.

„A vezetői munka tartalma az irányítási rendszer működésének, fejlesztésének folyamatához, valamint a gazdálkodás tárgyához – a termeléshez – kapcsolódó funkcióinak ellátása, általános iránymutatása” – írja G.Kh. Popov. A vezetési tevékenység Fayol szerint előrelátást, szervezést, irányítást, koordinációt és ellenőrzést tartalmaz, az irányítási funkciók megvalósítása az, ami szerinte az irányítási rendszer hatékonyságának forrása. Más tudósok hasonló definíciót adnak, amely magában foglalja "a szervezet céljainak kialakításához és eléréséhez szükséges tervezési, szervezési, motiválási és ellenőrzési folyamatot". A menedzser munka tartalmának meghatározása fokozatosan átkerül magának a menedzsmentnek a definíciójába, különösen Drucker P. úgy véli: "A menedzsment egy speciális tevékenység, amely a szervezetlen tömeget hatékony, céltudatos és produktív csoporttá varázsolja."

A menedzsment az a képesség, hogy minden adott helyzetben a legjobb megoldást találjuk, többváltozós hatásrendszert használva másokra.

Még mindig eltérőek a vélemények ez a probléma tanúskodik arról, hogy a vezetői munka egyfajta munkatevékenység, amelyet elsősorban az azonnali eredmény meghatározásának nehézsége jellemez, mivel az anyagi értékeket közvetlenül létrehozó munkavállalók szerveződéséhez és irányításához kapcsolódik.

A vezetői munka magában foglalja közös tevékenységek menedzsment személyzet, kifejezi annak szükségességét, hogy bizonyos kapcsolatokat létesítsenek közöttük és a termelési folyamatban közvetlenül részt vevő munkavállalók között, valamint maguk a vezetők között, akiket a menedzsment területén egyetlen szervezőközpont vezetésével foglalkoztatnak, és nem csak az ebben a munkában részt vevő összes munkavállalót egyetlen egésszé kapcsolja össze, de összehangolja tevékenységeiket is. A vezetői munka a szellemi tevékenység (részben fizikai) sajátos fajtája, amelynek célja az emberek bizonyos módszerek segítségével történő irányítása, és ezeken keresztül - a termelési folyamat során.

A termelési és vezetői munkának ugyanaz a célja és eredménye. A vezetői munkának azonban megvannak a maga sajátosságai. A vezetői munka tartalmát alkotó funkciók, műveletek a vezetés hierarchikus szintjétől függetlenül három szakaszból álló ciklikus sémaként ábrázolhatók.

A kezdeti szakaszban a vezetői munkához társul egy stratégia kialakítása, a célok elérése, azok igazolásának módjai. Itt különösen fontos, hogy a vezetők képesek-e bevonni a csapatot ebbe a folyamatba. A második szakaszban a kitűzött cél teljesülésének szisztematikus megszervezése (a cél szakaszokra, elemekre bontása és minden egységhez, előadóhoz való eljuttatása, motivációja) történik. A harmadik szakaszban a fő figyelem a szabályozásra, a munka koordinációjára és ezek ellenőrzésére irányul. Ebben a szakaszban nagy jelentőséget tulajdonítanak a célok kiigazításának és időben történő tisztázásának stb. A vezetői munka átalakulása ma már nem csak a tudományos-technikai haladás és a gazdaság gyökeres változásainak hatására megy végbe, mint például a piaci kapcsolatokra való átállás, az államtalanítás stb. Mindez jelentős változásokat vezet be a vezetői munka tartalmában:

A vezetői munka bonyolítási folyamata, kreatív orientációjának növekedése, amelyet elsősorban a számítástechnika bevezetése okoz;

Megvalósítás dokumentáció nélkül információs technológia melynek lehetősége számítástechnikát biztosít;

Az információ értékének növelése;

Az irányítási ciklus időtartamának meredek csökkenése a berendezések és a technológia szoftvertípusainak elterjedése miatt.

A modern körülmények között a vezetésben új munkamegosztási rendszer alakult ki, amely kollektív fókuszt kap:

A közvetlen termelők vezetői munka alanyai státuszt szereznek, részt vesznek a vezetői ciklus minden fázisában;

A vezetői munka egyetlen együttműködésének anyagi alapja kialakul, mert a menedzserek és a közvetlen producerek szoros egymásrautaltsága áll fenn. A vezetői munka e társadalmi-gazdasági formája tekinthető a piaci viszonyok jellegének megfelelőnek, hiszen a kitűzött célok elérése érdekében közös, kollektív fellépéssel képes biztosítani a vezetői funkciók eredményes és eredményes megvalósítását.

Az OLIMPIS LLC vezetőjének irányítási tevékenységének (vezetési stílusának) javítására vonatkozó iránymutatások

A társadalom modern fejlődése azt mutatja, hogy egy szervezet sikeres működése nagymértékben függ a képzett és hozzáértő vezetőtől. Viszont emlékezni kell arra, hogy minden szervezet egyetlen egész, és ha magának a vezetőnek a munkája nincs megfelelően megszervezve, akkor a vezető nem tud hatékonyan dolgozni, ami kétségtelenül kihat az egész szervezet munkájára.

Ha a vezető nem tervezi meg és nem megfelelően szervezi meg munkáját, az munkaidő elvesztéséhez, szükségtelen túlterheléshez vezet, és végső soron befolyásolja a vezetés minőségét. A fejnek van egy bizonyos munkaideje a nap folyamán. A vezető munkanapjának hossza nincs korlátozva, de úgy kell megtervezni a munkáját, hogy a munkanap ne nyúljon 14-15 órásra.

Először is meg kell jegyezni, hogy a fej teljesítménye a munkanap során eltérő. A csúcsteljesítmény tehát 10 és 11 óra közé esik. Ezután a teljesítmény csökken. Ebéd után (12 és 13 óra között) a termelékenység kissé növekszik, de 14 óra elteltével észrevehetően csökken. Ennek megfelelően fontos döntéseket kell meghozni a maximális teljesítmény időszakában.

A menedzsernek gondosan meg kell terveznie a munkanapját. Erre a legjobban a munkabeosztás alkalmas. Az ilyen ütemezésekben a nap folyamán azonnal kijelölnek egy bizonyos időt az ismétlődő műveletek végrehajtására.

Minta munkarend:


	A titkár által összeállított napi feladatsor megismerése
	Az osztályvezetőktől kapott jelentések elemzése
	Megbeszélések lebonyolítása vezetőkkel
	Indulás a szállító objektumába / raktárába /
	Dolgozik vele üzleti levelezés, üzleti levelezés
	Megbeszélések lebonyolítása más osztályvezetőkkel
	Üzleti kapcsolatok kialakítása új disztribúciós csatornák irányába /nagykereskedelem/
	Az iparág jelenlegi állapotának nyomon követése, intézkedések kiigazítása
	Pihenőidő, ebédszünet
	Megkötött szerződések aláírása, adminisztrációs dokumentáció, egyéb dokumentumokkal való munka
	Ügyfelek, dolgozók fogadása személyes ügyekben
	A cég tevékenységének aktuális állásáról beszámoló írása a felső vezetés felé

Az ütemterv betartása nem feltétlenül kötelező, de segít az intelligens tervezésben munkaidő. A vezetőnek folyamatosan figyelemmel kell kísérnie a tervezett feladatok teljesítését, valamint elemeznie kell a munkaidő-felhasználást, és ki kell derítenie, hogy az ugyanilyen okokból kiesett-e. Ennek köszönhetően a vezető jobban megismeri önmagát, a jövőben a legfontosabb feladatok megoldására tud koncentrálni, és nem csak dolgozni, hanem magas eredményeket is elérni.

Ezenkívül a vezetőnek fejlesztenie kell készségeit és képességeit különféle konferenciákon, szemináriumokon való részvétellel a vezetési tevékenységek javítása érdekében.

Mivel Nyikolaj Vasziljevics, az OLISPIS LLC vezetője demokratikus vezetési stílussal rendelkezik, véleményem szerint nincs szükség jelentős stílusjavításra, tudja, hogyan kell közös nyelvet találni a beosztottakkal, meghallgatja véleményüket, néha felelősségteljes munkát a beosztottakra bíz. , anélkül, hogy beavatkozna a folyamatba, ami növeli a beosztottak önbecsülését, és elkezdik tisztelni a vezetőt. Nyikolaj Vasziljevics nem mélyed el a beosztott munkájának finom részleteiben, nem kényszerít rá kicsinyes gyámságot és ellenőrzést, hanem folyamatosan célokat fogalmaz meg, hangsúlyozza érdeklődését a beosztott munkája iránt, tanácsokat ad, ha szükséges, megoldásokat kínál, szisztematikusan ellenőrzi.

A gazdálkodás fejlesztésének szükségessége szempontjából a vállalkozás köteles folyamatosan fejleszteni szerkezetét, a legfejlettebb irányítási sémák alkalmazásával, a modern gazdálkodás bevezetésével a kereskedelmi és technológiai folyamatok irányításának költségeinek maximális csökkentését érve el. számítástechnika, mérnöki és irányítási munka gépesítése és automatizálása, mindez minden bizonnyal a vezetői munka minőségi megszervezésétől függ. Napjaink vezetőinek minden eddiginél jobban törődniük kell a teljesítményükkel, és gondoskodniuk kell arról, hogy szervezetük a lehető leghatékonyabban és produktívabban működjön, mint versenytársa.

Az irányítási rendszer fejlesztésének elméleti alapjai. Egy szervezet vezetési tevékenységének tanulmányozásának elméleti vonatkozásai

A vállalatirányítási rendszer fejlesztése a szervezeti struktúra modelljének felépítésével

Az irányítási rendszer tervezésének főbb szakaszai szervezeti modellezéssel

Az orosz vállalatok irányítási problémái

A szervezettervezés alapelvei

A vállalatirányítás melyik szervezeti struktúrájára van szüksége

Hogyan találjuk meg a megfelelő vezetőket

Útmutató a vállalatirányítás fejlesztéséhez

Ipari vállalkozás vezetésének javítása

Információk a szakértőről

Bevezetés

Az irányítási rendszer fejlesztésének elméleti alapjai

A menedzsment tevékenység, mint társadalmi-gazdasági jelenség

Az OLIMPIS LLC vezetőjének irányítási tevékenységének (vezetési stílusának) javítására vonatkozó iránymutatások

Olvassa el is

Faragás kezdőknek: növényi dekorációk

Kések zöldségek vágásához

Mi volt az oka annak, hogy elhagyta előző munkahelyét?

A CSENGŐ