A modern világban tudásának folyamatos fejlesztése nélkül nagyon könnyű a haladás szélén maradni. Ezért időnként okos könyvekhez vagy emberekhez kell fordulnia, meg kell próbálnia megbirkózni az újításokkal, ne felejtse el megismerni az új termékeket. Ha megállsz, gondold meg, hogy a kanyarnál kikerülsz, és utol kell érned. Ez az állítás teljes mértékben vonatkozik az üzleti életre, ahol a versenynyomás készen áll minden tátott szájjal megetetni. Tehát időről időre fel kell szívnod egy újabb tudásforrást, amely bölcsességszemcsét hordoz.

Ezúttal egy csodálatos marketinges könyv került a kezembe. Azok, akik közelről ismernek, tudják, hogy a marketinget mint egészet tudománynak tekintem, én nem ismerem el tudománynak. Számomra a marketing csak az értékesítés felépítésére vonatkozó gyakorlatok gyűjteménye, és minden, ami ehhez kapcsolódik. De nem tudomány. Ezért nagyon szkeptikus vagyok a különféle marketing témájú "tankönyvekkel" kapcsolatban, hiszen íróik nem akarják hasznos ismeretekkel teletömni az olvasó fejét, inkább ropogósabb zöld papírlapokat tesznek a zsebükbe. De Niraj Javar könyve, amely oroszul „Ideális marketing” címmel jelent meg. Amiről a marketingesek 98%-a megfeledkezett, kellemes kivétel volt. Nem, az Ideális Marketing megjelenése után maga a marketing nem vált hirtelen tudományos diszciplínává, de a szerző által a könyvben felvázolt gyakorlatok és érvek érdemes a legnegatívabb olvasót is megismertetni a mögöttük álló pártvezetési tapasztalatokkal.

A tökéletes marketingben. Amiről a marketingesek 98%-a megfeledkezett ", az olvasó fokozatosan elmerül a felismerésben, hogy Adam Smith és Henry Ford napjai óta a világ kissé megváltozott. Az üzleti életben pedig ritka kivételektől eltekintve kicsit más törvények kezdtek működni, mint száz-kétszáz éve.

Niraj Dawar könyvében a fő hangsúly azon van, hogy a vállalkozások termékeiket vagy szolgáltatásaikat népszerűsítsék a hangsúlyt magáról a termékről a márka és a fogyasztói igények felé. Ezt az állítást történelmi szemüvegen keresztül szemléljük, és a való világból származó konkrét vállalatokkal kapcsolatos példák visszatekintésén keresztül. Ha példákat, élő történeteket olvas nagy- és kisvállalatok életéből, elgondolkodik azon, hogy a vezetés ilyen egyszerű döntései hogyan tudnak egyes cégeket tönkretenni, másokat pedig dicsőíteni. Az olvasó megtanulja a könyvből, hogyan stratégiai ok A Kodak eltűnt a piacról, és fordítva, a Lexar és az Apple felemelkedett.

A kiadás friss, a szerző 2015-ben adta ki a könyvet, 2016-ban pedig már a hazai boltok polcaira került. És mivel Nijar jelenleg az egyik észak-amerikai üzleti iskolában tanít, elmondható, hogy a könyv tartalmát megismerve megkapja a legfrissebb ismereteket, amelyekkel a hallgatók elméje az egyik legjobb iskolák a világban. És hidd el, ó, milyen drága a tudás!

A könyv nagyon könnyen olvasható, és a fejben lévő tudás strukturált kupacokba fér el. Mind a több mint kétszáz oldal néhány óra alatt berepül az alkéregbe. Egyszóval nagyon ajánlom elolvasásra!

Néhány szó a szerzőről

Niraj Dawar a kanadai Ivey Business School marketing tanszékének gyakorló professzora. Az iskola a menedzserek és vezetők teljes skáláját készíti fel, az üzleti adminisztráció alapképzésétől kezdve a jelenlegi vezetők egyéni programjainak képzéséig, akik a végzettségük javításáért tesznek. A cikk írásakor Niraj három kurzust tanít egyszerre: márkastratégia, marketingstratégia és feltörekvő piacok stratégiája.

Ne lepődj meg, egy kicsit furcsa név egy kanadai professzornak. Niraj indiai, alapfokú oktatását Indiában szerezte, ami az egyik kurzusán is tükröződik. Ki lesz képes egy feltörekvő piac számára nyereséges stratégiát formálni, ha nem egy Indiában nőtt fel? India Oroszországhoz hasonlóan évtizedek óta az egyik legdinamikusabban fejlődő klaszter. Ha szeretne egy kicsit többet megtudni Nirajról, akkor a szerző fenntart egy blogot, amelyben életrajzának egy darabja megjelenik. Nem túl terjedelmes, de elég ahhoz, hogy felismerjük, Davar professzor az a személy, aki tudja, miről ír, és mit tanít a hallgatóinak.

A könyvet egyébként Oroszországban háromszor olcsóbban adják el, mint ugyanabban az Amerikai Egyesült Államokban. Érdemes kihasználni az ajándékot!

Hely egy csaló lapnak

A könyv elolvasására már elmondtam az ajánlásomat, mondtam néhány szót a szerzőről. És most itt az ideje egy kis csalólapnak, hogy ne felejtse el a főbb pontokat, és az olvasónak volt hol kihagynia a szemét, megismerkednie az idézetekkel. Egyébként minden idézet egy erős pont, a szerző egyik gondolata, amely köré bizonyítékokat épít. És az alábbi idézetek is elegendőek lesznek.

Minden vezérigazgatónak fel kell tennie magának a következő három kérdést. A nekik adott válaszok segítenek kideríteni, hol található vállalkozásuk „súlypontja”:

Mi teszi ki a legtöbbet fix költségek? Gyártás, K+F vagy a vevők vonzását, megtartását és kielégítését célzó tevékenységek?
Az Ön által megtett lépések közül melyiket értékelik a leginkább a fogyasztók? Mire hajlandóak nagy valószínűséggel díjat fizetni? Mi az oka hűségüknek? A termék-fogyasztói spektrum mely részét fedi le ez a tevékenység?
Ennek a spektrumnak melyik részén található az Ön versenyelőnye? És mi a helyzet a cége hosszú távú megkülönböztetésével?

Az első dolog, amit el kell kezdenie elemezni „vállalkozását”, az az, hogy mire összpontosít valójában. Csak három kulcskérdés segít ebben. A válaszok alapján arra a következtetésre juthatok, hogy az én vállalkozásom, akárcsak a tudományos és technológiai forradalom idején, továbbra is kizárólag a termékre koncentrál. Mit tudsz csinálni? Egy másik induló vállalkozás, terméket kell készíteni, be kell fektetni a K+F-be, piacot kell teremteni. A fogyasztók pedig várnak...

Más szóval, az érték, amelyért a fogyasztó fizet, nemcsak a vásárlás tényleges tárgyából alakul ki, hanem a vásárlás körülményeiből is.

ÜGYFÉL ÉRTÉK = MIT + HOGYAN

Ez az idézet arról szólt, hogy ugyanaz a Coca-Cola doboz, mellesleg a világ egyik legdrágább, ha nem a legdrágább márkája, nagyon olcsón megvásárolható egy nagykereskedelmi raktárban, és körülbelül tízszer drágábban. egy automata egy forró nyári napon a parkban. Úgy tűnik, hogy ugyanaz a termék, de a vásárlók hajlandóak más árat fizetni érte! És ugyanaz a kólás doboz, a gépben, lehűtve, de a núbiai sivatag közepén, százszor többet fog húzni, mint a nagykereskedelmi ár.

Az információ jelentős értékű.

De az információ értékéről sokan megfeledkeznek. És néhányan még egy rossz szokásra is szert tesznek - ingyen, azaz ingyen kapnak információkat. Az információ nem csak közvetlen formájában értékes, például az árakról szóló információk értékpapír a tőzsdén, de közvetve is. Ha az Ön cége szorosan együttműködik ügyfeleivel, kap tőlük néhány adatot, például a rendelések specifikációit, akkor ez is információ. És nagyon értékes lehet, ha jól hasznosítják. Nem hiába, a piac még mindig pezseg a BigData ötletétől. De még nagyon kis mennyiségű információ is értékes lehet. Ügyfelei az Ön információforrása, egyedi adatszolgáltatója, Ön pedig a középpontban van, és adatokat összesíthet, értékes információkat facsarhat ki belőlük, amiért ügyfelei készen állnak Önnek külön fizetni! Például gabonát ad el ültetésre. Sokat árulsz. Több ezer ügyfele van a környéken. És exkluzív információkkal rendelkezik arról, hogy ügyfelei milyen gabonafajtákat termesztenek a saját régiójában. És ez alapján ősszel előrejelzést lehet készíteni egy adott gabonafajta költségére, és ha keresztezi tudását ...

A vevő hajlandó meglehetősen magas árat fizetni azért, hogy csökkentse kockázatait.

És itt van egy másik lehetőség a saját ügyfeleitől származó információk felhasználására és bevételszerzésére. Ha a gyümölcsfacsemetéket meghatározott állami gazdaságoknak-fogyasztóknak ad el, akkor megbízhatóan tudni fogja, hogy mely földekre ültetik. Ezután statisztikákat gyűjthet arról, hogy a palánták hogyan gyökereztek meg egy adott talajon. Ennek eredményeként Ön képes lesz ajánlásokat kiadni termékei következő vásárlójának az előző időszakokra vonatkozó statisztikai adatok alapján. Az ügyfelek által generált információk témája szinte a végtelenségig fejleszthető. És a végén már nem palántákat árulnak, hanem a vevők földjén termesztett leendő almafák almáját. Valóban, ebben az esetben a vásárló sok kockázat alól mentesül, és kész sokkal magasabb árat fizetni a számára szükséges végtermékért!

Ahol a fő forrás versenyelőny alkalmazottak (mint sok szilícium-völgyi cégnél), kényelmes irodai belső terek, modernek GYM, jógastúdiók, pihenők; ínyenc ételek expressz kiszállítása, szabadidő, rugalmas munkaidő. A Facebook például még mosodai szolgáltatásokat is nyújt alkalmazottainak.

Ez nem csak a Szilícium-völgyre igaz, hanem a Szilíciumra is. A posztindusztriális világban azonban minden vállalkozás sarokkövét az alkalmazottak jelentik. Hiszen az ilyen cégeknél a fő termelési eszközök az emberek, a képzett alkalmazottak, akikről le kell fújni a port és kényelmes munkakörülményeket kell biztosítani számukra, hogy eszébe se jusson egy másik céghez költözni, csak azért, mert van egy személyes séf, aki ételt készít a személyzetnek.

A pass-and-link stratégia különösen akkor hatékony, ha fizikai vagy pszichológiai akadályok állnak a fogyasztók egymástól való tanulásában vagy a piac más részeihez való hozzáférésében – például távolság, iparági határok, előítéletek, információhiány. Az eladó segít áthidalni ezt az információs hiányt, hozzáférést biztosít a tudáshoz és a megoldásokhoz, ezzel időt, erőfeszítést és energiát takarít meg ügyfelei számára. közös tulajdonság az összes átviteli és összekapcsolási stratégia – csökkenti a fogyasztók keresési, értékelési, összehasonlítási és döntéshozatali költségeit, valamint a rossz választás kockázatát.

A transzfer és link stratégia már nehezebben érthető eszköze a piacfejlesztésnek, a vevők vonzásának és megtartásának. Az "átadás és linkelés" lényege, hogy értékes információkat adjunk át más területről, más ügyfelektől származó ügyfeleknek. Banki ügyfélnek egy speciális kártyatípus megnyitásának ajánlása a számlát nyitni, a bankár a fogyasztók hasonló szegmensének fogyasztói aktivitására támaszkodik. Emlékszel az Amazonra? Éppen azért indultak el, mert közvetítették vásárlóik felé a többi vásárló preferenciáját, ami tovább serkentette az eladásokat. Vettünk egy könyvet a mopszokról, és a rendszer azt mondja, hogy azok, akik érdeklődtek a mopszokról szóló könyvek iránt, megvették a Texas Chainsaw Massacre filmet is. És ennyi, te is veszel ilyen fóliát, mert a mopsz szerelmesei azok. A Netflix is hasonlóan működik. Megnéztem egy filmet vagy sorozatot, írtam véleményt, több ajánlást kaptam. Ülsz és nézel előre.

Az információátadási funkciókat központosítani kell, nem szabad az ügyfélszolgálati részlegek vállalkozó szellemű és kitartó munkatársainak kezdeményezésére.

És hozzáteszem, hogy azok a cégek, amelyek nem értékelik és nem is értik az információt, előbb-utóbb olyan erős versenynyomással szembesülnek, hogy egyszerűen kénytelenek vagy más területekre orientálódni, vagy elhagyni a piacot. De ahol szeretik és értékelik az információkat, ott céltudatosan foglalkoznak azok gyűjtésével, osztályozásával és elemzésével. Az ilyen vállalatoknál egész tudásmenedzsment részlegek keletkeznek. Így ez a tudás a vállalaton belül marad, még akkor is, ha a kezdeményező munkavállalók elhagyják azt.

Természetesen a német autók versenyeznek egymással, de közös céljuk is van: a meggyőződés megőrzése, amennyire csak lehetséges. több fogyasztókat a legendás német mérnökök képzeletbeli fölényében a külföldi kollégákkal szemben. Ennek a meggyőződésnek köszönhetően az autó német származása nélkülözhetetlen kritériummá válik a mérlegelt opciók halmazának kialakításában.

Igen, igen, ez ugyanaz az arany, nem létező előny, amelyet a marketingesek és az ügyfélmenedzserek gondosan megalkottak. Csupán 300-szor kell egy ügyféllel folytatott beszélgetés során azt mondani, hogy az Ön TV-je a legtévésebb az összes tévé közül, és az ügyfél végre hinni fog benne. És akkor elkezd beszélni a hallottakról a többi társasági kapcsolatának. Mit? Még azt is utálod, hogy a németországi autók semmivel sem jobbak, mint más országokból? Nos, a német autókereskedők marketingfogása szilárdan benned van.

Így jönnek létre az áruk fogyasztó általi értékelésének kritériumai. Vezetőik vagy az elsőként piacra lépő cégek hozzák létre. Aztán mindenki a saját dallamára kezd játszani. Mit tegyenek tehát a „franciáknak”, ha összehasonlítják őket a „németekkel”? Hiszen belőlük semmilyen körülmények között nem lesznek „németek”, és a lényeg itt nem csak Nemzeti büszkeség. Tehát valami mást kell vennie. Például kifinomult dizájn vagy valami más.

A hálózati hatások klasszikus versenyelőnyt jelentenek fogyasztói szinten. A piacon vannak, elosztva (lehetetlen rájuk ujjal mutogatni, láthatatlanok, a fogyasztók közötti ok-okozati összefüggésekbe vannak zárva) és nehezen másolhatók.

Még több magas szint az ügyfelek meghódítására és megtartására nevezhető ún. hálózati hatások. A hálózat itt egy adott termék vagy szolgáltatás híveinek számát jelenti. Egy bizonyos piacokra belépő vállalatnak ügyfeleket kell vonzania, és kritikus tömeget kell elérnie, különben versenykudarccal kell szembenéznie. Egy szemléletes példa erre a cellás operátorok, amelyeket elsősorban az előfizetői bázis mér egymáshoz. Ha valamelyik szolgáltató a többiek előtt akar menni, akkor ingyenes és korlátlan kommunikációt vezet be előfizetői között. Az érték a végfelhasználó számára tagadhatatlan, de csak akkor működik, ha ennek a hálózatnak (igen, hálózatnak) elegendő számú előfizetője van. Egy másik példa azzal közösségi hálózatok. Nem számít, milyen jó a hálózat, ha nincsenek barátai, akkor feledésbe van ítélve. Senki nem fog ott ülni órákig és napokig.

A viselkedés-gazdaságtani kutatások következetesen azt mutatják, hogy a tulajdonosok átlagosan kétszer annyit akarnak valamiért, amit birtokolnak, mint amennyit ugyanazért fizetnének.

Ezt a megfigyelést a népi bölcsesség is megjegyzi: „Kölcsönkérsz mástól, de a sajátodat visszaadod!” És valóban, kiderül, hogy az emberek számára értékesebb az a tárgy, amelyhez már hozzászoktak, és amivel már rendelkeznek. Emiatt az emberek eleinte saját, de már nem szükséges lakásukat szándékosan felfújt áron adják eladásra. Ezután fokozatosan csökkentse az étvágyukat.

Az Apple nem kérdezte meg a fogyasztókat, hogy szeretnének-e érintőképernyőt. A vállalat belépési pontja az erős versenyben lévő okostelefonok piacán az volt, hogy a fogyasztók ugyanazon érintőképernyővel kapcsolatos preferenciáit alakítsa, a képernyőn megjelenő felületet tegye a vásárlás fő kritériumává, és arra kényszerítse a versenytársakat, hogy ugyanazt az utat járják, vagy semmiben maradjanak. De ebben rejlett a csapda: a vezetőt követők elkerülhetetlenül „másodlagos” helyzetre vannak ítélve a közvélemény szemében. Nem a fogyasztókat, hanem neked kell eldöntened, hogy milyen kritériumokat alakíts ki!

Itt van! Tiszta piacteremtés! Az Apple valódi piacot tudott teremteni az érintőképernyős okostelefonok számára. Igen, a Microsoft még az Apple előtt is létezett, de hol van most a WinPhone és hol az iPhone! Hozzon létre új piacokat, új réseket, legyen úttörő ott, és állítsa be saját kritériumait a fogyasztói értékeléshez! Igen! Így teheted meg!

Az egyik ok, amiért a vállalatok abba a csapdába esnek, hogy megpróbálják felülmúlni az erős versenytársakat saját kritériumrendszerük alapján, ahelyett, hogy maguk módosítanák a kritériumokat: marketing kutatás rájönnek, hogy az ügyfelek értékelik az A és B kritériumot, mivel ezek a kritériumok azonnal változatlannak tekintendők.

Pontosan erről van szó. Ahelyett, hogy igyekeznének mássá válni a vezér arctalan utánzói között, sokan inkább összehajtják a mancsukat, és évekig ülnek anélkül, hogy kockáztatnának egy széket.

Érje el célközönségét (azokat, akik nagy valószínűséggel vásárolja meg termékét) és a galériát is – de más üzenetekkel. Akik belépnek célközönség, át kell rajzolnia a kapcsolatok teljes hierarchiáját: elismerés, tudás, tetszés, preferencia, meggyőződés, vásárlás és birtoklás. Ugyanakkor minden lépés nagyon pontosan ellenőrzött kommunikációt igényel. Ám az első két lépés (elismerés és tudás) elég ahhoz, hogy a „galéria” a márka hálózati hatásai elkezdhessék csodálatos feladatukat.

A fogyasztói szegmentációról van szó. A szerző azt javasolja, hogy ezeket legalább két csoportra ossza fel. Az első az Ön ügyfelei, akik megvásárolják termékét vagy szolgáltatását. És a második, az összes többi. Nincs szükségük az Ön termékére vagy szolgáltatására, de ennek ellenére tudnak és kell is dolgozni velük! A fejetekbe megcélzott fogyasztókat befektetheti a márkája értékét. A Lada Priora szerelmesei tehát soha nem vesznek Mercedest, hanem minden lehetséges módon csattogtatják a nyelvüket, és meggyőzik társaikat, hogy a Priora nagyon menő, de ha van elég pénz, akkor mindenképpen el kell vinni a Merct. És nem az ügyfeleid fognak neked dolgozni, hanem a leendő ügyfeleidet vonzzák hozzád!

Miért vásárolnak Öntől a fogyasztók?

Egy másik kérdés, amelyet érdemes feltenni minden cégvezetőnek és marketing osztályvezetőnek. Végül is be kereskedelmi társaság minden így vagy úgy, az ügyfél, az ő igényei körül forog. Tehát miért vásárol Öntől az ügyfél? Néha nagyon nehéz válaszolni erre a kérdésre. A cég egyszerűen nem tudja, miért vásárol tőlük? Mi a helyzet? Az alacsony árak miatt? A "vas" garancia miatt? A kényelmes elhelyezkedés miatt? A széles választék miatt?

Sokak számára úgy tűnik, hogy egy ilyen menedzsment diszciplína, mint a marketing, egyszerű dolog. Kiállításokat szervezni, füzeteket terjeszteni, telefonkezelőket bérelni. És ennyi. Az üzlet ugrásszerűen felfelé fog taposni. De a valóságban a dolgok egy kicsit bonyolultabbak. Igen, a marketingben nincs olyan szörnyű és túl elgondolkodtató, de még itt is fejjel kell gondolkodni, alkotni és nem szabványos megoldásokat találni. És könyvek, tanfolyamok, oktatási intézményekben… Igen, megadnak bizonyos sablonokat, mutatnak tereptárgyakat, és a helyes irányba mutatnak. És akkor csak maguk, csak a fej és a kezek.

Előnyök: Jól megtervezett. Aki szokott alacsony pontszámot adni a papír és a nyomtatás minőségéért - ez a könyv az ÖN hátrányai: A víz vizes. Utálom a Philip Kotler stílusú könyveket: "Itt, azt mondják, van egy Coca-Cola márka, nézd meg a marketingjüket. Vagy a zseniális Apple céget, ahogy ügyesen építenek fel rajongók hadát." Kommentár: Valójában a könyv más márkák történeteinek leírása. És nagy márkák. Ezek a könyvek jók lehetnek a tulajdonosoknak nagy üzlet. De ha egy közép- vagy kisvállalkozásnak dolgozik, azt javaslom, hogy szánjon időt a saját gondolkodásra, ahelyett, hogy elolvassa ezt a könyvet.

Gonin Egor 0

Elvileg semmi újat nem találtam magamnak. Néhány tudás azonban frissült. A könyv fő gondolata az ügyfelekkel való munka. Szeretni az ügyfelet, és minden lehetséges módon fejleszteni benne a cég/márka iránti szeretetet. Tetszett, hogy minden fejezet után vannak önkontroll kérdések. Kiderül, hogy nem csak egy könyvet olvas, hanem azt is ellenőrzi, hogy az új ismeretek milyen jól asszimilálódnak. A könyv "belsejéről": elrendezés - 5 az 5-ből; font - félkövér négy; ideges - a könyvjelzők és az üres oldalak hiánya a bejegyzésekhez, a borító belsejébe kellett írnom.

Stratégiai versenyelőny, és csak az! Csak ez képes valami teljesen felesleges és egyszerű dolgot olyan dologgá alakítani, ami rendkívül szükséges az idegenekkel való érintkezéshez. Emlékeztetni kell arra is, hogy „az emberek hangulata napi biológiai ritmust követ, amely nem ismer kulturális és társadalmi határokat”. Ennek megfelelően a versenyelőnyhöz az is fontos, hogy mennyi idő alatt hajt végre bizonyos helyes és gyakrabban helytelen cselekvéseket. Érdekes olvasni szabadidődben.

Narbetov Ruslan 0

Niraj egy olyan fogalomnak szentelte könyvét, amely ma már feledésbe merült hagyományos marketing. És nem csak a hagyományos, hanem általában a marketing. Kicsit furcsa ilyen problémákról olvasni a progresszív világban (orosz könyvünk nem okozott volna nagy meglepetést). De kiderül, hogy azok. És mint mindig, a problémamegoldás nem absztrakt tanácsok formájában jelenik meg semmivel kapcsolatban, hanem konkrét ajánlások formájában a fogyasztókkal való kapcsolat javítására.

Andrey Kardava 0

„Hallgasson néhányat – tehát a fényes, versenyképes jövő teljes mértékben a jobb termékek létrehozásának képességétől függ! És hogyan is lehetne másként? - tesz fel egy kérdést a szerző, és ő maga válaszol rá akár 216 oldallal. Természetesen lehet. A termékeket könnyű hamisítani, könnyű megunni a fogyasztót, de az emberi hozzáállás, odafigyelés és pontosság, pl. A vállalat egészének minőségéhez kapcsolódó személyes tulajdonságok miatt egyszerűen lehetetlen unatkozni. Tehát primitíven, dióhéjban közvetítem ennek a szükséges és hasznos könyvnek a jelentését.

Miért nem szereti senki a marketingeseket? A cégvezetőket érdekli, hogy valójában mire költik ezek az okos emberek munkaidő; pénzügyi igazgatók - pénz; az értékesítési osztályokon unalmasnak tartják a marketingeseket, állítólag túl absztraktan gondolkodnak és keveset értenek igazi üzlet. A gyártó- és beszerzési osztályok által a marketingeseknek odaítélt jellemzők egyáltalán nem alkalmasak nyomtatásra. Az a baj, hogy immár két évtizede senki sem tartja versenyelőny forrásának a marketinget. A médiadominancia és a tömegmárkák napjai rég elmúltak, és velük együtt a marketing diadal korszaka is. Stratégiai eszközből taktikai eszközzé változott, negyedévente csökken az erre fordított kiadás. Gondolja át, hogy a vállalata miért biztosít (vagy nem teljesít) következetesen magasabb (vagy alacsonyabb) haszonkulcsot, mint versenytársai. Ön szerint a marketingesek milyen szerepet játszanak ebben?

Az igazság kedvéért meg kell jegyezni, hogy egyes iparágakban a marketing még mindig kedvez. Minden új óriás – a Google, az Amazon, a Facebook és az Apple – erre támaszkodik. Ezeknek a cégeknek a vevőértéke és versenyelőnye a vásárlói belátáson alapul, a sikert pedig egy erős márka támasztja alá. Nézzünk szembe a tényekkel: a Szilícium-völgy, a világgazdaság ezen innovatív vezetője, a hardverek, szoftverek és az internet aktív fejlesztésének fázisain keresztül jutott végül az úgynevezett marketing szakaszba. Ráadásul a „marketing reneszánsza” nem korlátozódik a szférára magas technológia. Hatása számos iparágban észrevehető a bolygó minden sarkában. A cégek, igyekezve megakadályozni termékeik elszemélytelenedését, egyre nagyobb figyelmet fordítanak fogyasztóikkal való kapcsolattartásra.

Ez a könyv a stratégiai döntéshozatalban részt vevő vezetőknek szól – azoknak a vezérigazgatóknak, akik stratégiájukat marketingen keresztül kívánják megerősíteni; azon pénzügyi igazgatóknak, akik jobb megtérülést szeretnének elérni marketingbefektetésükből; CMO-knak és márkamenedzsereknek, akik nagyobb tiszteletet szeretnének kivívni társaiknál azzal, hogy kézzelfogható versenyelőnyt teremtenek cégük számára.

Az elmúlt 20 évben abban a megtiszteltetésben volt részem, hogy több kontinensen és számos üzleti területen dolgozhattam vezérigazgatókkal, az induló vállalkozásoktól a multinacionális vállalatokig. A globalizáció és az új technológiák rohamos terjedése miatt sok közülük elveszítette hagyományos versenyelőnyét. Könyvemben segítek a menedzsereknek visszatérni az alapokhoz, feltenni az alapvető kérdést: miért tőlünk vásárolnak a fogyasztók és nem a versenytársaktól? A rá adott válasz teret nyit egy új létrehozásának vásárlói érték, a versenyelőnyök új forrásainak kialakítása.

A legtöbb könyv, köztük az enyém is, soha nem jött volna létre barátok segítsége nélkül. Köszönöm feleségemnek, Chantalnak, a múzsámnak, kritikusomnak és barátomnak az önzetlen támogatását. Köszönet a fiaimnak, akik türelmesen várták, hogy befejezzem a munkát, és újra biciklizhessünk és kenuzhassunk.

Köszönettel tartozom a Richard Ivey Business School kollégáinak kéziratom szakmai megbeszéléséért és áttekintéséért, a konstruktív együttműködésért. Külön köszönet Mark Vandenboschnak a nagyszerű ötletekért és a gusztustalan megjegyzésekért! Dean Carol Stephenson, Roderick White dékánhelyettes és Eric Morse, Fraser Johnson MBA programigazgató, nagyon hálás vagyok önnek, hogy kedvesen hozzájárult rugalmas időbeosztás dolgozott a könyv írásakor. És természetesen, nagyon szépen köszönjük a marketing csoport munkatársainak támogatásáért!

A Harvard Business Review Press szerkesztőjének, Jeff Keoinak egyértelmű, üzletszerű megjegyzései sokszor javították a kéziratomat, és a HBR Press csapatának többi tagja szinte tökéletesre csiszolta a végterméket. Nagyon szerettem a Zachary Schuster és Harmsworth ügynökemmel, Esmond Harmsworth-szel dolgozni. Meghajlok a kiadói világ törvényeinek és vadjainak ismerete, minden felesleges "levágásának" képessége előtt – és a humorérzéke előtt!

A szabadságaim alatt gyakran meglátogattam kollégáimat az INSEAD üzleti iskolából (Fontainebleau-ban Franciaországban és Szingapúrban), és nagyon hálás vagyok nekik a vendégszeretetért. Kedves Marketing Kar munkatársai, felejthetetlen beszélgetéseink végtelenül kedvesek számomra! Ennek a könyvnek az ötlete pedig a Vlerik Business School-ba (Belgium) tett utazásom és Philippe Haspeslaggal, Steve Mile-lal, Marion Debrynnel és Frank Gedertier-vel folytatott beszélgetéseim során született meg. Köszönet a Flanders DC-nek az anyagi támogatásért és személyesen Livia Pidzhakovának a 4. fejezet alapját képező kutatásért!

Nagyon hálás vagyok John Bradley-nek, hogy beszélt a marketing történetéről, és hogy közreműködött a The Future History of Marketing kéziratában, amelyet már nagyon régen készítettünk. Köszönet Neil Duggalnak is, aki megosztotta velem az ötleteit, amelyek sokat segítettek a könyvvel kapcsolatos munkában!

Köszönöm Charan Bagg, Theodore Knowsworthy és Jody Whelan doktoranduszoknak, hogy megvitatták és hasznos megjegyzéseket tettek a kézirat korai vázlataihoz. És közeli barátaim is, akik ezen oldalak első olvasói lettek!

Köszönjük Courtney Hambidsnak és Kirra Clemensnek! Ön könyörtelenül formázta és számozta a könyv számos változatát. Köszönet neked, nem értettem össze!

És végül köszönet azoknak a cégeknek a vezetőinek, amelyekben mesterkurzusokat vezettem, interjúkat készítettem és találkozókon részt vettem - nyitottságukért, ésszerű javaslataikért és általában a segítségükért. Ez a könyv neked szól!

Aki birtokolja a fogyasztót, az felülmúlja a versenytársakat – győzködi Niraj Davar, a Richard Ivey School of Business professzora „Ideal Marketing” című könyvében („Tilt: Shifting Your Strategy from Products to Customers”). Dolgozott együtt világcégekkel, részt vett BMW, HSBC, Microsoft, Cadbury, L'Oreal és McCain Foods projektekben három kontinensen, és arra a következtetésre jutott, hogy még mindig túl sok cég építi üzletét egy termék köré, amikor fejlesztésük fókuszt igényel. a fogyasztón. Oroszul az Ideal Marketing május végén kerül forgalomba. A The Secret részleteket közöl a könyvből, hogy segítse a vezetőket marketingstratégiájuk eldöntésében.

A termékorientáció mint stratégia elavult

Az elmúlt 20 évben feltettem a kérdést: "Mit csinálsz?" több ezer menedzser a világon. És akkor még egy: „Miért vásárolnak az ügyfelei Öntől, és nem a versenytársaitól?” És akkor? Az első kérdésre adott válaszok évről évre leírják a terméket ill termelési kapacitás cégek. Mindig meglep, hogy a válaszadók milyen ritkán említik a fogyasztókat vagy a termék értékét!

Hagyományosan a vállalatok a versenyelőnyt a termék szintjén keresik, vagyis az értékláncnak azon a részén, amely a termeléshez és a termékhez kapcsolódik. De a világ gyorsan változik. A történelem ismer példákat, amikor az egyedi versenyelőnyök szó szerint egyik napról a másikra elavultak. A De Beers dominanciájának az olcsóbb orosz gyémántok vetettek véget, amelyek a hidegháború vége után egyik napról a másikra elözönlötték a piacot. Könnyű élet Az Infosys akkor ért véget, amikor más technológiai cégek, például az Accenture és az IBM tömegesen kezdtek toborozni Indiában. (2009-re az IBM-nek több mérnöke volt Indiában, mint az Egyesült Államokban, 2013-ra pedig szinte teljesen eltüntette indiai riválisainak versenyelőnyét.)

Az elmúlt 250 évben uralkodó megközelítés gyorsan átalakul egy posztindusztriális fogyasztói szintű modellre. Ebben a modellben a vásárlói érték a vevőkkel való interakció révén jön létre, versenyelőnyök keletkeznek a nyílt piacon, a fő költségek pedig a vevők vonzásával, szükségleteinek kielégítésével és megtartásával járnak.

Hol van a "súlypontod"?

Minden vezérigazgatónak fel kell tennie magának a következő három kérdést. A nekik adott válaszok segítenek kideríteni, hol található vállalkozásuk „súlypontja”:

Mi teszi ki fix költségeinek nagy részét? Gyártáshoz, K+F-hez (kutatás és fejlesztés. - Jegyzet. szerk.) vagy az ügyfelek vonzását, megtartását és kielégítését célzó tevékenységek?

Az Ön által megtett lépések közül melyiket értékelik a leginkább a fogyasztók? Mire hajlandóak nagy valószínűséggel díjat fizetni? Mi az oka hűségüknek? A termék-fogyasztói spektrum mely részét fedi le ez a tevékenység?

Ennek a spektrumnak melyik részén található az Ön versenyelőnye? És mi a helyzet a cége hosszú távú megkülönböztetésével?

Vállalkozása "súlypontjának" elhelyezkedése (a többi iparági szereplőhöz képest) meghatározza versenyképességének mértékét. Egyre inkább úgy tűnik, hogy a 21. századot uraló vállalatok mesterei a fogyasztókkal való munkavégzésnek.

Határozza meg a fogyasztói költségeket és kockázatokat

A legjobb, amit tehetsz a fogyasztói versenyelőny kiépítése érdekében, ha megtalálod azokat a fájdalompontokat, amelyek nem hevernek a felszínen a vele való interakciód területén. A következő három kérdés segít ezek megfogalmazásában.

Melyek azok a rejtett költségek, amelyek a fogyasztókat terhelik a termék vásárlásakor és használatakor?

Milyen rejtett kockázatokat vállalnak az Ön cégével és termékével kapcsolatban?

Miért potenciális fogyasztók nem vásárolnak Öntől (vagyis milyen költségek és kockázatok akadályozzák meg őket ebben)?

A cégek ritkán fordítanak figyelmet a vevők költségeire és kockázataira, mivel ezek a szempontok az eladók számára általában nem láthatók: a tranzakció megkötése előtt vagy után merülnek fel. A költségek és kockázatok fogyasztói szinten történő csökkentése azonban jelentős és jelentős értéket teremt – olyan jelentős, hogy gyakran messze meghaladja magának a terméknek a pénzbeli értékét.

Hogy egy egyszerű példát vegyünk, sokféleképpen vásárolhatunk Coca-Cola dobozt. A vásárló elmegy egy szupermarketbe vagy nagykereskedésbe, és vásárolhat egy 24 csomagos Coca-Colát. 5,99 dollárba fog kerülni, ami körülbelül 0,25 dollár dobozonként. De ha egyszer a parkban egy forró nyári napon, ugyanaz a szomjas ember szívesen ad 2 dollárt egy doboz Coca-Coláért. automata. Mivel egy doboz Coca-Cola nagykereskedelmi raktárban 0,25 dollárért és egy parkban is megvásárolható 2 dollárért, a második árban szereplő 700%-os prémium azt az értéket tükrözi, amelyet a vállalat fogyasztói szintű tevékenysége a fogyasztókkal való interakció során teremt. piac. Ebben az esetben a 700%-os prémium olyan magas, hogy a nyersanyag- és anyagfelhasználás csökkentését célzó termékszintű erőfeszítések, az egyes italdobozok előállításával és tárolásával kapcsolatos költségek nem biztosítanak ilyen főnyeremény.

Engedd el a hagyományos prioritásokat

A megfelelő eredmény eléréséhez azon kell gondolkodni, hogy a fogyasztók (az Ön által termelt érték felkutatása, megszerzése, felhasználása és hasznosítása) költségeit és kockázatait milyen mértékben csökkentheti, és nem azt, hogyan érhet el még nagyobb méretgazdaságosságot.

A hangstúdiók és az internet, annak felhasználói és kalózai közötti nagy horderejű csata javában zajlott, amikor hirtelen egy új karakter jelent meg a színen, aki nem közvetlenül kapcsolódik a zeneiparhoz - Steve Jobs. Az Apple vezetője hamar rájött, hogy a zeneipar pillérei fogyasztói szinten elveszítették az irányítást – és ezért végül termékszinten is elvesztik az irányítást. Miközben a stúdiók azon töprengtek, hogyan „rendezzék át napozóágyaikat”, hogy „lépést tartsanak a napsütéssel”, Jobs erőteljesen elkezdte átalakítani a sikertelen „zenei” üzleti modellt. Az Apple úgy döntött, hogy olyan szervezett piacteret hoz létre, amely értéket képvisel a zenefogyasztók számára, és ösztönzi a zenei producereket. Az érték, ami nemcsak magából a zenéből áll, hanem a vásárlás, tárolás és hallgatás módjából is. Az Apple forradalmi hozzájárulása egy olyan végponttól végpontig terjedő megoldás kifejlesztése volt, amely elegendő értéket teremt a hallgató számára, aki hajlandó dalonként 0,99 dollárt fizetni. A kereshetőség, az ajánlások, a lejátszási listák, a testreszabhatóság, a könnyű használat és tárolás, a törvényesség, valamint a „zenéim mindig velem van” elv mind fogyasztói szintű érték.

Miért nem maguk a zeneipar szereplői valósították meg ezt az ötletet? Mert szilárdan meg voltak győződve arról, hogy a vevői érték csak a termék szintjén létezik, vagyis a „mit” szinten, és nem vették észre annak lehetőségét, hogy fogyasztói szinten, vagyis a „hogyan” szintjén létrejöjjön.

A fogyasztói klub a cég legfőbb előnye

A 21. század kezdetét a piacon egy új fogyasztói trend – az ínyenc kávé – jelentette. A Nestle érezte: eljött a pillanat! Egy csésze finom erős kávé egyetlen gombnyomással – mi lehetne jobb egy családi reggelhez? A vállalat véletlenül jött létre a kávékapszulák közvetlen forgalmazásának saját modelljéhez - annak eredményeként, hogy sikertelen volt a Nespresso hagyományos értékesítési kísérlete. kiskereskedelmi láncok. Magukat a kávéfőzőket nagy bevásárlóközpontokban és szaküzletekben lehetett megvásárolni. Háztartási gépek, kapszulákat csak interneten keresztül vagy telefonon rendeltek közvetlenül a Nespresso Clubba. Az eredmény egy lassabb kezdés volt, de nagyobb kontroll a termékbemutató, a promóció és a versenytársak felett. Ma az NCS sokkal jobban érzi a fogyasztóját, mintha csak hagyományos kiskereskedelmi csatornákon értékesítené termékét.

Ennek eredményeként a Nespresso rendszer világméretű siker lett, és a kereskedők elkezdtek folyamodni a céghez azzal a kéréssel, hogy engedélyezzék e termék értékesítését. A Nestle visszautasította. További eseményeket lehetett előre jelezni: versenytársak szálltak harcba, szabadalmi háborúk törtek ki. A vállalatok 1700, idő előtt megszerzett szabadalom túlélésében segítettek. De sokuk feltételei hamarosan lejárnak, és akkor a Nestle egyetlen védelmet kap - a Nespresso Club 12 millió tagjával szerte a világon, háromszáz butik - közvetlen forgalmazók legnagyobb városok- és egyéb fogyasztói szintű előnyök. Feltételezhető, hogy a fogyasztók klubja lesz a vállalat fő versenyelőnye, amely leküzdhetetlen akadályt jelent az új szereplők számára, hogy belépjenek erre a monopolpiacra.

Ossza meg velük kapcsolatos információkat a fogyasztókkal

Képzeld el, hogy 500 ügyfele van, mindegyikük rendelkezik az 500 puzzle-darabból. Bár ezek az elemek mindegyike önmagában is egyedi, de összerakva valami többet adnak. De milyen gyakran próbálják meg begyűjteni őket? Általában ezek az elemek összegyűjtik a port a szekrényekben, vagy vegetálnak az adatbázisokban. Ahhoz, hogy a fogyasztók általános összefüggésben lássák őket, képesnek kell lenniük kívülről szemlélni a problémát. Ha megtalálja a módját a fogyasztók között szétosztott ötszáz, ezer vagy millió információ egyesítésének, olyan mintákat fedezhet fel, amelyeket senki sem vett észre. Ezek alapján ügyfelei más, jobb döntéseket tudnak hozni, ami hozzáadott értéket ad kapcsolataihoz.

Vegyük a Netflixet, amely forradalmasította a videókölcsönzési üzletágat, és utánzói hullámot szült. A cég a piaci információk gyűjtésére és elemzésére létrehozott rendszerének köszönhetően továbbra is megelőzi versenytársait. "Igazi" riválisa, a Blockbuster nem csak azért maradt le, mert a Netflix az interneten keresztül működik, és nem terheli az infrastruktúra fenntartási költségeit - kereskedelmi helyiségek polcokkal bélelt. A Netflix fő tőkéje a cég által az ügyfélhálózaton keresztül gyűjtött információk: a nézők minősítést adnak a megtekintett filmekhez, a cég pedig ezek alapján ajánl más mozilátogatókat. A piaci kapcsolatok rendszerét és az információgyűjtést, elemzést és alkalmazást kiépítve a Netflix továbbra is elérhetetlen a versenytársak számára. A piaci szereplőktől származó információ fogyasztói szintű érték: a Netflixnek sikerült ezeket elérhetővé tennie a vásárlók számára, és ezzel csökkenteni a kockázatot, hogy a „nem megfelelő” filmet választják maguknak. Emiatt a fogyasztók újra és újra visszatérnek a Netflixhez, annak ellenére, hogy a cég 2012-ben úgy döntött, hogy egyszerre 60%-kal emeli az árakat.

A tudás átadása egyik ügyfélről a másikra

Az egyik helyen átveszi az információt, és egy másik helyen alkalmazza. Tanuljon az egyik ügyféltől, és alkalmazza a tanultakat egy másik segítésére. Légy közvetítő két fél között, akinek hasznára válik az ismeretség.

Ezen a piacon az Amazon rendszer egyértelműen kiemelkedik. Az Amazon nem annak köszönheti gyors felemelkedését, hogy a legjobb termékeket adta el, hanem annak, hogy jobban megszervezte eladásait, mint mások. A vásárlók nagyra értékelték a vállalat által a hozzájuk hasonló fogyasztók ajánlásaira és tanácsaira kínált mechanizmust. A kapott adatok feldolgozási mélysége miatt az Amazon gyakran a látogatói előtt tudja, mit akar. Azáltal, hogy megtanulta összekötni az eladókat a vevőkkel, a vállalat a világ legnagyobb virtuálisává nőtte ki magát bevásárló központ. A versenytársak számára meglehetősen nehéz lemásolni az átviteli és hivatkozási funkciókat. Ha az Amazon követői hasonló információkkal akarnák kiszolgálni fogyasztóikat ugyanolyan pontossággal és megbízhatósággal, akkor először meg kell ismételniük az Amazon széles közönséglefedettségét, a vállalat több millió felhasználóval és több millió felhasználóval rendelkező tapasztalatát. Egyéb.

Hagyja, hogy az ügyfelek összehasonlítsák magukat egymással

A benchmarking felbecsülhetetlen értékű lehetőséget biztosít a fogyasztóknak, hogy meghatározzák pozíciójukat a számukra fontos koordinátarendszerben, összehasonlítsák más vásárlók helyzetével. Ennek eredményeként az emberek döntései és viselkedése is megváltozhat. Például a családok jobban csökkentik fogyasztási szintjüket, és tudatosabbak az újrahasznosításban, amikor össze tudják hasonlítani magukat szomszédaikkal vagy barátaikkal, mint amikor elvont fogyasztási adatokkal találkoznak. Renderelés segédprogramok Az Opower lehetővé teszi a felhasználók számára, hogy bejelentkezzenek, és összehasonlítsák villanyszámlájukat Facebook ismerőseik számláival. Az eredmény a villamosenergia-fogyasztás jelentős csökkenése.

A versenytársak listáját a fogyasztók határozzák meg ...

A versenytársak listájának összeállításakor nem a saját megfontolások alapján kell vezérelnie, hanem a fogyasztói gondolatok megismerésének módját kell megtalálnia. Nem könnyű, de megéri. Előfordulhat, hogy az Ön listája és a fogyasztói lista nem egyezik. Ez utóbbiak listája kétségtelenül pontosabban tükrözi majd a valós versenyhelyzetet, mint az, amelyet irodája csendjében készít. A fogyasztói listákon meglepetések érhetnek. Lehetséges, hogy komoly versenytárs svájci órák Az Omega 3000 dollárért Nikon fényképezőgép volt? Elképzelték az Omega és a Nikon vezetői, hogy cégeik versenyezni fognak egymással? Vállalati stratégiájukat a más termékkategóriákban tevékenykedő versenytársak jelenlétére tekintettel alakították ki? És szükség lenne rá: mint kiderült, ezek a márkák közvetlen versenytársak. Sok online áruház ma már megmutatja azoknak a látogatóknak, akik vásároltak vagy érdeklődtek valamelyik termék iránt, azoknak a termékeknek a listáját, amelyeket mások már vásároltak vagy megtekintettek. Az Amazon információi szerint az Omega Seamaster órák vásárlói a Nikon D800-at is szívesen bámulták (a fényképezőgép ára körülbelül ugyanennyi 3000 dollár).

Azok a termékek és márkák, amelyeket a fogyasztó mérlegel a termék megvásárlása előtt, az Ön versenytársai. Azok a termékek és márkák, amelyeket a fogyasztó a termék áttekintése után vásárol, egyben az Ön versenytársai is.

…De ez a lista befolyásolható

Miután belépett a fogyasztó által mérlegelt opciók körébe, a második stratégiai kihívással kell szembenéznie – a klubtagságot a lehető legexkluzívabbá tenni. Minél kisebb a készlet, annál kevesebb a versenyző, és remélhetőleg annál gyengébb a verseny. Befolyásolnod kell, hogy ki kerül még fel veled az áhított listára.

Képzelje el, hogy Ön üdítőital-gyártó, és kifejlesztett egy italt a kiszáradás leküzdésére. Új termékét többféleképpen pozícionálhatja: emésztési zavarok gyógyírjaként, edzés utáni folyadékveszteség pótlására, végül másnaposság ellen. Minden esetben ugyanarról a termékről beszélünk – csak a fogyasztók által használt vásárlási feltételek különböznek. Ennek megfelelően a versenytársak eltérőek. A termék pozicionálásának kiválasztásakor a menedzserek általában a piac méretére és növekedésére összpontosítanak, de figyelmen kívül hagyják az olyan szempontokat, mint a verseny intenzitása és a versenytársak összetétele. Nem akarsz olyan óriásokkal találkozni, mint a Coca-Cola és a Pepsi? Ezután válasszon olyan piacot, ahol kevésbé intenzív a verseny.

A versenytársak összetétele attól is függ, hogy a választott vásárlási szempontok szerint hogyan pozícionálja magát a vásárlók szemében. Szeretnél összehasonlítani valamelyik versenytársaddal? Ezután tegyen meg mindent annak érdekében, hogy reklámüzeneteiben összehasonlítsa márkáját a márkáikkal, helyezze termékét termékeik mellé az üzletek polcaira, és hozzon létre összehasonlítható csomagméreteket és -formátumokat.

És végül, az árképzés, amely mérlegeli márkáját egy vagy másik lehetőség közül. Amikor az Infinity a század elején piacra hozta G35-jét, szinte „BMW-gyilkosnak” számított. A kicsit a legendás Nissan Skyline-ra emlékeztető autó az 5-ös BMW-hez hasonló kabinmérettel és motorkarakterisztikával bírt, de több okból sem tudta felvenni vele a versenyt. Először is, a BMW 5-ös sorozat nem egy kezdő autó, hanem azoknak készült, akik már vezetnek ilyen márkájú autókat, vagy korábban luxusautójuk volt. Az ilyen gépek vásárlói nem a használati értékért fektetnek ki sok pénzt, hanem azért ismert márka. A fentiek alapján az Infinitynek volt értelme a G35-öt kezdetben a 3-as BMW-hez képest pozícionálni, főleg, hogy a feltüntetett ár is ennek megfelelt. Nem szabad figyelmen kívül hagyni, hogy a mérlegelt opciók halmazának kialakításakor a vevők az árat használják az egyik küszöbkritériumként. Ugyanez igaz azokra az újságírókra is, akik autóipari témákról írnak. Mivel a G35 ára közel volt a 3-as BMW árához, azzal hasonlították össze, és nem az 5-öshöz.

A fogyasztói szintű marketing lehetővé teszi a terméknél erősebb márka létrehozását

Tankönyvkérdés a márkaépítés világában: vajon a Coca-Cola Company gyűjthet-e forrást és újraindíthatja működését, ha az összes fizikai eszköze egy pillanat alatt rejtélyes módon eltűnne szerte a világon? A tapasztalt üzletemberek a következőképpen válaszoltak: ennek a bosszantó bajnak a megszüntetése komoly idő-, erőfeszítés- és pénzbefektetésbe kerülne a cégnek, de a Coca-Colának nem lenne gondja az újjáéledéssel. A márka segítene a vállalat túlélésében még egy ilyen válságban is, és vonzza a jövőbeni bevételekre számító befektetőket.

A gondolatkísérlet második részében egy másik kérdésre is választ kell találni: mi lenne, ha a vállalat vagyona érintetlenül maradna, de a fogyasztókat szerte a világon egy reggel amnézia érte, és mindannyian teljesen megfeledkeztek a Cocal-Cola márkáról és mindenről, vele kapcsolatban? Ugyanezek a hozzáértő üzletemberek pedig azt válaszolták, hogy egy ilyen forgatókönyv szerint, hiába vannak fizikai eszközök, nehéz lenne újranyitni az üdítőital-óriásot.

Tolmács S. Filin

Szerkesztő L. Mammadova

Projekt menedzser M. Shalunova

Korrigáló S. Mozaleva

Számítógépes elrendezés K. Szviscsov

Borítóterv Y. Buga

Megjelent a Harvard Business Review Press-vel megegyezés szerint az Alexander Korzhenevski Ügynökségen (Oroszország) keresztül.

Minden jog fenntartva. A mű kizárólag magánhasználatra készült. A szerzői jog tulajdonosának írásos engedélye nélkül a könyv elektronikus példányának egyetlen része sem reprodukálható semmilyen formában és semmilyen eszközzel, beleértve az interneten és a vállalati hálózatokban való közzétételt is, nyilvános vagy kollektív használatra. A szerzői jogok megsértése esetén a jogszabályok legfeljebb 5 millió rubel összegű kártérítést írnak elő a szerzői jog tulajdonosának (a LOAP 49. cikke), valamint a büntetőjogi felelősséget 6 évig terjedő szabadságvesztés formájában (cikk Az Orosz Föderáció Büntető Törvénykönyvének 146. cikke).

Előszó

Miért nem szereti senki a marketingeseket? A cégvezetőket érdekli, hogy valójában mivel töltik a munkaidejüket ezek az okos emberek; pénzügyi igazgatók - pénz; az értékesítési osztályokon unalmasnak tartják a marketingeseket, állítólag túl absztraktan gondolkodnak és keveset értenek az igazi üzlethez. A gyártó- és beszerzési osztályok által a marketingeseknek odaítélt jellemzők egyáltalán nem alkalmasak nyomtatásra. Az a baj, hogy immár két évtizede senki sem tartja versenyelőny forrásának a marketinget. A médiadominancia és a tömegmárkák napjai rég elmúltak, és velük együtt a marketing diadal korszaka is. Stratégiai eszközből taktikai eszközzé változott, negyedévente csökken az erre fordított kiadás. Gondolja át, hogy a vállalata miért biztosít (vagy nem teljesít) következetesen magasabb (vagy alacsonyabb) haszonkulcsot, mint versenytársai. Ön szerint a marketingesek milyen szerepet játszanak ebben?

Az igazság kedvéért meg kell jegyezni, hogy egyes iparágakban a marketing még mindig kedvez. Minden új óriás – a Google, az Amazon, a Facebook és az Apple – erre támaszkodik. Ezeknek a cégeknek a vevőértéke és versenyelőnye a vásárlói belátáson alapul, a sikert pedig egy erős márka támasztja alá. Nézzünk szembe a tényekkel: a Szilícium-völgy, a világgazdaság ezen innovatív vezetője, a hardverek, szoftverek és az internet aktív fejlesztésének fázisain keresztül jutott végül az úgynevezett marketing szakaszba. Ráadásul a „marketing reneszánsza” nem korlátozódik a csúcstechnológiák szférájára. Hatása számos iparágban észrevehető a bolygó minden sarkában. A cégek, igyekezve megakadályozni termékeik elszemélytelenedését, egyre nagyobb figyelmet fordítanak fogyasztóikkal való kapcsolattartásra.

Ez a könyv azoknak a vezetőknek szól, akik részt vesznek a stratégiai döntéshozatalban – olyan vezérigazgatóknak, akik marketinggel igyekeznek megerősíteni stratégiájukat; azon pénzügyi igazgatóknak, akik jobb megtérülést szeretnének elérni marketingbefektetésükből; CMO-knak és márkamenedzsereknek, akik nagyobb tiszteletet szeretnének kivívni társaiknál azzal, hogy kézzelfogható versenyelőnyt teremtenek cégük számára.

Az elmúlt 20 évben abban a megtiszteltetésben volt részem, hogy több kontinensen és számos üzleti területen dolgozhattam vezérigazgatókkal, az induló vállalkozásoktól a multinacionális vállalatokig. A globalizáció és az új technológiák rohamos terjedése miatt sok közülük elveszítette hagyományos versenyelőnyét. Könyvemben segítek a menedzsereknek visszatérni az alapokhoz, feltenni az alapvető kérdést: miért tőlünk vásárolnak a fogyasztók és nem a versenytársaktól? A rá adott válasz teret nyit az új fogyasztói érték létrehozásának, a versenyelőnyök új forrásainak megteremtéséhez.

Köszönettel tartozom a Richard Ivey Business School kollégáinak kéziratom szakmai megbeszéléséért és áttekintéséért, a konstruktív együttműködésért. Külön köszönet Mark Vandenboschnak a nagyszerű ötletekért és a gusztustalan megjegyzésekért! Carol Stephenson dékán, Roderick White dékánhelyettes és Eric Morse dékánhelyettes, Fraser Johnson MBA-program igazgatója, nagyon hálás vagyok önnek, hogy kedvesen hozzájárult ahhoz, hogy rugalmas munkaidőt biztosítson számomra a könyv írásakor. És természetesen nagyon köszönjük a marketing csapat munkatársainak nyújtott támogatást!

Köszönjük Courtney Hambidsnak és Kirra Clemensnek! Ön könyörtelenül formázta és számozta a könyv számos változatát. Köszönet neked, nem értettem össze!

Végül pedig köszönet azoknak a cégeknek a vezetőinek, amelyekben mesterkurzusokat tartottam, interjúkat készítettem és találkozókon részt vettem - nyitottságukért, ésszerű javaslataikért és általában a segítségükért. Ez a könyv neked szól!

Bevezetés

Tájékozódás – a fogyasztó felé

A kérdés: "Mit csinálsz?" egy klasszikus beszélgetésindító egy partin. Habozás nélkül válaszolunk rá. És a következőt vettem észre: a válaszok túlnyomó többsége vagy a terméket, vagy annak tulajdonságait írja le: „Én műanyag ablakok"," egy gyártó cégnél dolgozom szoftver kockázatkezelésre” vagy „Van saját bankunk”. Ezek a precíz és tömör kifejezések sokat elárulnak arról, hogy a menedzser hogyan látja vállalkozását és annak stratégiáját.

Ötven évvel ezelőtt, a Harvard Business Review valóban forradalmian új, "Márilátás marketingje" című cikkében Ted Levitt bemutatta, milyen veszélyekkel jár, ha túl szűken veszi ezt az ártalmatlannak tűnő kérdést. Levitt azzal érvelt, hogy a vasutak egy időben csak azért veszítettek el a versenyben a közúti és légi fuvarozókkal szemben, mert nem vettek észre időben egy egyszerű tényt: a vasúttársaságok meghatározott áruk szállításával foglalkoznak, nem pedig valami elvont „vasúti szállítással”. A mai üzlet éppoly rövidlátó, mint Levitt korában. Az Eastman Kodak hosszú és fájdalmas kihalása értelemszerűen csőddel végződött – és mindez azért, mert bár a digitális fényképezést a laboratóriumaiban találták fel, maga a cég nem vette át időben az erre való piaci átállást. új technológia. Levitt azt mondaná, hogy a cég tévesen fotó- és filmfilmek gyártásának tekintette tevékenységét, nem pedig képmegőrzési technológiák fejlesztését. Hasonlóképpen, a Xerox is belemerült a dokumentumfeldolgozás hétköznapi üzletébe, annak ellenére, hogy a fogyasztók körében népszerűsége és a kiterjedt piackutatás lehetővé tette számára, hogy uralja az információfeldolgozást, amely az elmúlt negyven év egyik leggyorsabban növekvő iparága. A BlackBerry példa ugyanabba a „nem tanult tanulságok” kategóriába tartozik. A cég annyira ragaszkodott egyik termékéhez, a fizikai billentyűzethez, és annyira túlbecsülte erejét a vállalati felhasználók piacán, hogy figyelmen kívül hagyta az érintőképernyős okostelefonok megjelenését. Az eredmény az egykori vitathatatlan vezető szerepének elvesztése, és sokkal gyorsabban, mint azt elképzelni lehetett volna.

98 marketinges elfelejtette. "Tökéletes marketing": Hogyan adjunk el bármit