სტრატეგიული მენეჯმენტი - არსი, ფუნქციები და ძირითადი ამოცანები. სტრატეგიის განსაზღვრის ეტაპები

- -

დღევანდელ სწრაფად ცვალებად სოციალურ-პოლიტიკურ და ეკონომიკური პირობებისაქონლისა და მომსახურების ბაზარზე მოქმედი ორგანიზაცია დგას ამოცანის წინაშე, უზრუნველყოს არა მხოლოდ გადარჩენა, არამედ უწყვეტი განვითარება, გაზარდოს თავისი პოტენციალი.
Შინაარსი* სტრატეგიული მენეჯმენტისაშუალებას აძლევს ორგანიზაციას მიაღწიოს მიზნებს დინამიურ, ცვალებად და გაურკვეველ გარემოში.
* Შინაარსი[< лат. conceptio] - 1) система взглядов, то или иное понимание процессов, явлений; 2) единый, определяющий замысел, ведущая мысль научного труда, какого-либо произведения и т.д.

სტრატეგიული მენეჯმენტი - აქტივობები ორგანიზაციის მიზნების განხორციელების უზრუნველსაყოფად დინამიურ, ცვალებადი და გაურკვეველ გარემოში, რაც საშუალებას იძლევა არსებული პოტენციალის ოპტიმალური გამოყენებისა და გარე მოთხოვნებისადმი მიმღებლობის შენარჩუნება.
სტრატეგიული მენეჯმენტი არის მეცნიერული ცოდნის სფერო, რომელიც მოიცავს სტრატეგიული გადაწყვეტილებების მიღების მეთოდოლოგიას და როგორ განხორციელდეს ისინი პრაქტიკაში ორგანიზაციის მიზნების მისაღწევად.
ორგანიზაცია არის ღია სისტემა, მთლიანობა, რომელიც შედგება მრავალი ურთიერთდამოკიდებული ნაწილისგან, მჭიდროდ გადახლართული გარე სამყაროსთან.
თავად ორგანიზაციაში მთავარი ცვლადები, რომლებიც საჭიროებენ მენეჯმენტის ყურადღებას, არის ეგრეთ წოდებული შიდა ცვლადები - მიზნები, სტრუქტურა, ამოცანები, ტექნოლოგია და ხალხი (სურათი 1.1).

ორგანიზაციის წარმატებული ფუნქციონირება ქ თანამედროვე პირობებიასევე გადამწყვეტად არის დამოკიდებული მის გარე და გლობალურ გარე გარემოში მოქმედ ძალებზე. დღევანდელ რთულ სამყაროში ეფექტური შესრულება მენეჯერული ფუნქციებითქვენ უნდა იცოდეთ როგორ მუშაობს ეს გარე ცვლადები. აქ კი ღირს იმის თქმა, რომ არსებობს ორგანიზაციაზე გარედან პირდაპირი და არაპირდაპირი ზემოქმედების ფაქტორები (სურათი No1.2).
პირდაპირი ზემოქმედების ფაქტორები პირდაპირ გავლენას ახდენს ორგანიზაციის ოპერაციებზე და პირდაპირ გავლენას ახდენს ორგანიზაციის ოპერაციებზე. გაითვალისწინეთ, რომ ეს ფაქტორები მოიცავს მომწოდებლებს, შრომითი რესურსები, კანონები და ინსტიტუტები სახელმწიფო რეგულირება, მომხმარებლები და კონკურენტები. არაპირდაპირი ფაქტორები არ ახდენენ უშუალო გავლენას ოპერაციებზე, მაგრამ ისინი მაინც მოქმედებს მათზე. აქ საუბარია ისეთ ფაქტორებზე, როგორიცაა ეკონომიკის მდგომარეობა, სამეცნიერო და ტექნოლოგიური პროგრესი, სოციალურ-კულტურული და პოლიტიკური ცვლილებები, ჯგუფური ინტერესების გავლენა და სხვა ქვეყნებში ორგანიზაციისთვის მნიშვნელოვანი მოვლენები.
სტრატეგიული მენეჯმენტის ამოცანაა მიაღწიოს ორგანიზაციის მიზნებს მისი შიდა ცვლადების (არსებული პოტენციალის) ოპტიმალური გამოყენების გზით, გარემო ფაქტორების გათვალისწინებით და ორგანიზაციის პოტენციალის შესაბამისობაში მოყვანა ცვალებად გარე გარემოს მოთხოვნებთან, რათა უზრუნველყოს კონკურენტუნარიანობა და. ეფექტური ფუნქციონირება მომავალში.
ამავდროულად, ორგანიზაციაც და გარე გარემოც მუდმივ ურთიერთდამოკიდებულებაშია: გარე გარემო გავლენას ახდენს ორგანიზაციაზე და პირიქით.

ორგანიზაციის შესაძლებლობები არის მთელი მისი პროდუქტისა და მომსახურების შესაძლებლობების მთლიანობა და მოიცავს როგორც შიდა ცვლადებს, ასევე კორპორატიული მართვის შესაძლებლობებს - მენეჯერულ შესაძლებლობებს.
კონკურენტუნარიანობა - საწარმოს უნარი, წინააღმდეგობა გაუწიოს სხვა საწარმოებს, წარმართოს მათთან წარმატებული ბრძოლა საქონლისა და მომსახურების ბაზრისთვის.

სტრატეგია არის გადაწყვეტილების მიღების წესების ერთობლიობა, რომელიც წარმართავს ორგანიზაციას მის საქმიანობაში. ასეთი წესების ოთხი ჯგუფი არსებობს.
1. ორგანიზაციის საქმიანობის შეფასებისას გამოყენებული წესები აწმყოსა და მომავალში. ამასთან, შეფასების კრიტერიუმების ხარისხობრივ მხარეს გაიდლაინი ეწოდება, ხოლო რაოდენობრივ შინაარსს – ამოცანა.
2. წესები, რომლითაც შენდება ორგანიზაციის ურთიერთობა გარე გარემოსთან, განსაზღვრავს: რა ტიპის პროდუქტებსა და ტექნოლოგიებს განავითარებს, სად და ვის უნდა მიჰყიდოს თავისი პროდუქცია, როგორ მიაღწიოს უპირატესობას კონკურენტებზე. ეს ნაკრებიწესებს ეწოდება პროდუქტის ბაზრის სტრატეგია ან ბიზნეს სტრატეგია.
3. წესები, რომლითაც ყალიბდება ურთიერთობები და პროცედურები ორგანიზაციაში. მათ ხშირად მოიხსენიებენ, როგორც ორგანიზაციულ კონცეფციას.
4. წესები, რომლითაც ორგანიზაცია წარმართავს თავის ყოველდღიურ საქმიანობას. ამ წესებს ასევე უწოდებენ ძირითად საოპერაციო პროცედურებს.
სტრატეგიებს აქვთ გარკვეული განმასხვავებელი თვისებები.
1. სტრატეგიის შემუშავება არ სრულდება რაიმე დაუყოვნებელი მოქმედებით, არამედ მხოლოდ ზოგადი მიმართულებების ჩამოყალიბებით, რომელთა ხელშეწყობა უზრუნველყოფს ორგანიზაციის პოზიციების ზრდას და განმტკიცებას.
2. ჩამოყალიბებული სტრატეგია შეიძლება გამოყენებულ იქნას სტრატეგიული პროექტების შემუშავებისთვის ძიების მეთოდით. სტრატეგიის როლი ძიებაში არის, პირველ რიგში, დაეხმაროს ყურადღების ფოკუსირებას გარკვეულ სფეროებსა და შესაძლებლობებზე; მეორე, ყველა სხვა შესაძლებლობის გაუქმება, როგორც სტრატეგიასთან შეუთავსებელი.
3. შემუშავებული სტრატეგიის განხორციელების აუცილებლობა ქრება როგორც კი განვითარების რეალური კურსი ორგანიზაციას სასურველ მოვლენებამდე მიიყვანს.
4. სტრატეგიის ჩამოყალიბებისას შეუძლებელია განჭვრიტოთ ყველა ის შესაძლებლობა, რომელიც გაიხსნება კონკრეტული აქტივობების შედგენისას. აქ ხშირად საჭიროა უაღრესად განზოგადებული, არასრული და არაზუსტი ინფორმაციის გამოყენება სხვადასხვა ალტერნატივების შესახებ.
5. ძიების პროცესში კონკრეტული ალტერნატივების აღმოჩენის შემდეგ, უფრო ზუსტი ინფორმაცია ჩნდება, რამაც შეიძლება ეჭვი შეიტანოს თავდაპირველი სტრატეგიული არჩევანის მართებულობაში. ასე რომ, სტრატეგიის წარმატებით გამოყენება ამის გარეშე შეუძლებელია უკუკავშირი.
6. ორივე სტრატეგია და კრიტერიუმი გამოიყენება გარკვეული პროექტების შესარჩევად, ამიტომ შეიძლება ჩანდეს, რომ ϶ᴛᴏ არის ერთი და იგივე, ხოლო საორიენტაციო არის მიზანი, რომლისკენაც ორგანიზაცია ისწრაფვის, ხოლო სტრატეგია არის ამ მიზნის მიღწევის საშუალება. ღირსშესანიშნაობები - ϶ᴛᴏ მეტი მაღალი დონეგადაწყვეტილების მიღება. სტრატეგია, რომელიც გამართლებულია კრიტერიუმების ერთი ნაკრების მიხედვით, არ იქნება გამართლებული, თუ შეიცვლება ორგანიზაციის კრიტერიუმები.
7. სტრატეგია და გაიდლაინები ურთიერთშემცვლელია როგორც ცალკეულ მომენტებში, ასევე ორგანიზაციის სხვადასხვა დონეზე. შესრულების ზოგიერთი პარამეტრი (მაგალითად, ბაზრის წილი) ერთ მომენტში ეტალონად მოქმედებს, მეორეში კი ორგანიზაციის სტრატეგიად მოქმედებს. მას შემდეგ, რაც გაიდლაინები და სტრატეგიები შემუშავებულია ორგანიზაციის შიგნით, წარმოიქმნება ტიპიური იერარქია: ის, რაც მენეჯმენტის ზედა საფეხურზეა, არის სტრატეგიის ელემენტები, ქვედა ნაწილში იქცევა გაიდლაინებად.
სიტყვა "სტრატეგია" მომდინარეობს ბერძნული სტრატეგოსიდან, "გენერალის ხელოვნება". სწორედ სტრატეგოსმა მისცა ალექსანდრე მაკედონელს მსოფლიოს დაპყრობის საშუალება.
ტერმინი „სტრატეგია“ აღებულია სამხედრო ლექსიკონიდან, სადაც იგულისხმება ქვეყნის ან სახელმწიფოთა სამხედრო-პოლიტიკური ალიანსის პოლიტიკის დაგეგმვა და განხორციელება ყველა არსებული საშუალების გამოყენებით. ზოგადი გაგებით, ϶ᴛᴏ გამოიყენება ფართო, გრძელვადიანი ზომების ან მიდგომების მიმართ. ბიზნესის მენეჯმენტის ლექსიკონში ის გამოიყენებოდა იმის მიმართ, რასაც ადრე ეძახდნენ პოლიტიკას, ან ბიზნეს პოლიტიკას.
1926 წლიდან სტრატეგია გულისხმობს რესურსების მართვას, როდესაც აღმოჩნდა, რომ წარმოების ყოველი გაორმაგებაზე, ერთეულის ხარჯები მცირდება 20%-ით. წარმოების გამოთვლების საფუძველზე მიღებული იქნა ეგრეთ წოდებული გამოცდილების მრუდი, რომელიც, თავის მხრივ, საფუძვლად დაედო რიგ მოდელებს, რათა შემცირდეს წარმოების ხარჯები წარმოების ერთეულზე ფართომასშტაბიან წარმოებაში. ერთ-ერთი მათგანია ბოსტონის მრჩეველთა ჯგუფის მატრიცა. ამ მოდელის მიხედვით, დიდი საბაზრო წილის მოპოვება შესაძლებელს ხდის წარმოების რაციონალიზაციას პროდუქციის ფართომასშტაბიანი წარმოებით და ამით შეამცირებს ერთეულის ხარჯებს, რაც, თავის მხრივ, იწვევს კონკურენტუნარიანობისა და მომგებიანობის გაზრდას.
ეს მოდელი ოპტიმალური იყო 70-იანი წლების შუა ხანებამდე, როდესაც კონკურენტული წნევა უფრო დაბალი იყო, ვიდრე ახლაა. მეორე მსოფლიო ომის დროს და მის შემდეგ ორგანიზაციულ საქმიანობაში ცენტრალური იყო ხალხის დიდი მასების, კაპიტალისა და მასალების მართვა. გაუმჯობესდა ლოგისტიკური სისტემები. გაითვალისწინეთ, რომ ოპტიმიზაციის პრობლემები, ე.ი. ნებისმიერი სამუშაოს შესასრულებლად ან რაიმე ობიექტის განთავსების ყველაზე ეფექტური გზების პოვნა წარმატებით მოგვარებულია ოპერაციების კვლევის მეთოდების გამოყენებით.
მეორე მსოფლიო ომის შემდეგ მთელმა მსოფლიომ განიცადა საქონლის დეფიციტი და მოთხოვნის მაღალი დონე თავისთავად მიიჩნეოდა. ასეთ ვითარებაში რესურსების მართვის ეფექტური კვლევა იყო უმთავრესი და სტრატეგიის არსი კომპანიის ზრდის ვარიანტების არჩევა იყო. იმ პერიოდის კორპორატიულ სტრატეგიულ აზროვნებაში ჭარბობდა ორიენტაცია ე.წ. პორტფელის სტრატეგიაზე. მრავალ დივერსიფიცირებულ კორპორაციაში, რომელიც შედგებოდა სხვადასხვა ინდუსტრიის საწარმოებისგან, უმაღლესი მენეჯმენტის ამოცანები შემცირდა ძირითადად იმ ეკონომიკური ობიექტების არჩევაზე, რომლებშიც ინვესტიცია უნდა განხორციელდეს.
პორტფელის სტრატეგია მისი ყველაზე ზოგადი ფორმით მიმართული იყო:
1) შესყიდვები ახალ ინდუსტრიებში;
2) არსებული განყოფილებების გაძლიერება შესყიდვების გზით;
3) ეტაპობრივი გასვლა არასასურველი ინდუსტრიებიდან;
4) ერთეულების გაყიდვა, რომლებიც შეიძლება ინტეგრირებული იყოს მათთვის უფრო შესაფერის სტრუქტურებში;
5) რესურსების განაწილება კაპიტალისა და ხარჯების სახით;
6) ნდობის შექმნა, რომ ქვედანაყოფები სტრატეგიული მართვის ობიექტებია;
7) პორტფელში მყოფ კომპანიებს შორის სინერგიის ეფექტის გამოყენება.
ეფექტური კონკურენციის საჭიროება უფრო და უფრო აშკარა გახდა, სტრატეგიული მენეჯმენტის აქცენტი პორტფელიდან საწარმოებზე გადავიდა. საწარმოს მართვის პრობლემები სრულიად განსხვავებული ხასიათისაა და სტრატეგია მიზნად ისახავს შექმნას კონკურენტული უპირატესობასაშუალებას აძლევს მათ მიაღწიონ თავიანთ მიზნებს. აღსანიშნავია, რომ ასეთ სტრატეგიას ბიზნესი ჰქვია.
ბიზნეს სტრატეგია არის გრძელვადიანი კონკურენტული უპირატესობების მიღწევა, რაც უზრუნველყოფს ორგანიზაციას მაღალ მომგებიანობას. მნიშვნელოვანია ითქვას, რომ იგი წარმოადგენს ორგანიზაციის რესურსების კოორდინაციისა და განაწილების გზით დასახული მიზნების მისაღწევად აუცილებელ ქმედებების ზოგად მოდელს.
სტრატეგიის შემუშავების პროცესი მოიცავს:
. ორგანიზაციის მისიის განსაზღვრა;
. ორგანიზაციის ხედვის დაზუსტება და მიზნების დასახვა;
. მათ მიღწევაზე მიმართული სტრატეგიის შემუშავება და განხორციელება.
სტრატეგიის ხელოვნება მდგომარეობს იმაში, რომ გონებრივი მუშაობის შედეგები განსახიერებულია კონკრეტულ ქმედებებში, რომლებიც გეგმების განხორციელების ეტაპზე შესაძლებელს გახდის მაღალი ეფექტურობის მიღწევას.
ფუნქციონალური სტრატეგიები აუცილებელია ორგანიზაციის დეპარტამენტებისა და სამსახურების რესურსების სათანადო განაწილებისთვის.
პორტფელის სტრატეგიისთვის ფუნდამენტურად მნიშვნელოვანია, რომ ხაზი გავუსვა რამდენიმეს ბიზნეს სტრატეგიებიდა შემდეგ ფუნქციონალური სტრატეგიები, რადგან რესურსების რეალური ნაკადი ჩვეულებრივ ხდება ფუნქციურ დონეზე. მენეჯმენტის ძირითადი ფუნქციებია განვითარება, წარმოება, მარკეტინგი და ადმინისტრირება. თითოეული ამ ფუნქციის შესრულება ევალება სპეციალურ განყოფილებებს: საინფორმაციო განყოფილებას, პერსონალის განყოფილებას, მონაცემთა ელექტრონული დამუშავების განყოფილებას და ა.შ.
სტრატეგიის პრობლემების გაანალიზება ხშირად რთულია, რადგან ის, რაც განიხილება მენეჯმენტის უფრო მაღალ დონეზე, შედარებით დაბალ დონეზე, ზოგიერთი მიზნის მიღწევის საშუალებად, მოქმედებს როგორც მიზანი. ეს გარემოება შეიძლება ეწოდოს იერარქიული სტრუქტურასტრატეგიები; მაგალითად, აქედან გამომდინარეობს, რომ თუ ორგანიზაციას აქვს დასახული მიზნები და შეიმუშავა სტრატეგიები მთლიანად პორტფელის დონეზე, მაშინ პორტფელში შემავალი საწარმოებისთვის ეს სტრატეგიები მიზნებად გვევლინება. კომპანიები, თავის მხრივ, ავითარებენ საკუთარ სტრატეგიებს. ეს უკანასკნელი საწარმოს თითოეული სერვისისთვის მოქმედებს როგორც მიზნების ნაკრები.
არსებული პრაქტიკიდან გამომდინარე, სტრატეგიის შემუშავებას ჩვეულებრივ მოჰყვება ორგანიზაციული განვითარების ფაზა, რომლის ფარგლებშიც მიიღება ზომები ორგანიზაციაში არსებული მდგომარეობის გასაუმჯობესებლად, მისი კონკურენტუნარიანობისა და შემდგომი განვითარებისთვის მზადყოფნის გაზრდის მიზნით. ამ ვითარებაში აშკარაა ტენდენცია განცალკევდეს სტრატეგიის შემუშავების აქტივობა რეალურისაგან სამეწარმეო საქმიანობა. თუმცა, მეწარმეობა და სტრატეგის საქმიანობა არსებითად ერთი და იგივეა, ერთადერთი განსხვავებით, რომ ეს უკანასკნელი მოითხოვს უფრო ფართო მსოფლმხედველობას და შორსმჭვრეტელობას, ვიდრე ნებისმიერი სხვა ტიპის სამეწარმეო საქმიანობა.
ამრიგად, სტრატეგია არის დეტალური ყოვლისმომცველი ყოვლისმომცველი გეგმაშექმნილია ორგანიზაციის მისიის შესრულებისა და მიზნების მიღწევის უზრუნველსაყოფად.
სტრატეგიასთან დაკავშირებული რამდენიმე ძირითადი მესიჯი უნდა იყოს გაგებული და, რაც მთავარია, მიღებული უმაღლესი მენეჯმენტის მიერ. პირველ რიგში, სტრატეგიას ძირითადად აყალიბებს და ამუშავებს უმაღლესი მენეჯმენტი, მაგრამ მის განხორციელებაში მენეჯმენტის ყველა დონეა ჩართული. სტრატეგიული გეგმა უნდა ეფუძნებოდეს ფუნდამენტური კვლევადა ფაქტობრივი მონაცემები. დღევანდელ ბიზნეს სამყაროში ეფექტური კონკურენციის მიზნით, საწარმომ მუდმივად უნდა შეაგროვოს და გააანალიზოს დიდი რაოდენობით ინფორმაცია ინდუსტრიის, კონკურენციის და ა.შ.
სტრატეგიული გეგმა ანიჭებს კომპანიას დარწმუნებულობას, ინდივიდუალობას, საშუალებას აძლევს მას მიიზიდოს გარკვეული ტიპის თანამშრომლები. ეს გეგმა ხსნის საწარმოს პერსპექტივას, ხელმძღვანელობს მისი თანამშრომლების ქმედებებს, იზიდავს ახალ თანამშრომლებს და ეხმარება მისი პროდუქციის პოპულარიზაციას საქონლისა და მომსახურების ბაზარზე.
სწორედ ამიტომ, სტრატეგიული გეგმები ისე უნდა იყოს შემუშავებული, რომ ხანგრძლივი დროის განმავლობაში თანმიმდევრული იყოს, საჭიროების შემთხვევაში მათი შეცვლა ან ფოკუსირება მოხდეს. საერთო სტრატეგიული გეგმა უნდა განიხილებოდეს, როგორც პროგრამა, რომელიც წარმართავს ორგანიზაციის საქმიანობას დიდი ხნის განმავლობაში, ნათლად გვესმის, რომ კონფლიქტი და მუდმივად ცვალებადი ბიზნეს და სოციალური გარემო მოითხოვს ამ პროგრამის მუდმივ კორექტირებას.
ნებისმიერი საქმიანობის განხორციელების პროცესში ორგანიზაცია ან მისი ქვედანაყოფი განკარგავს თავის რესურსებს გარკვეული ფაქტორების გავლენის ქვეშ. აქ ჩვეულებრივია გამოვყოთ ცხრა ასეთი ფაქტორი, რომლებსაც სტრატეგიის ელემენტებს უწოდებენ.
ერთად აღებული, ეს ელემენტები ემსახურება, როგორც შესანიშნავი ინდიკატორი იმისა, თუ როგორ იყენებენ და ანაწილებენ ორგანიზაციები თავიანთ რესურსებს კონკრეტული მიზნის მისაღწევად (სურათი 1.4).
1. მართვის მისია - საწარმოს მთავარი მიზანი, მისი არსებობის მკაფიოდ განსაზღვრული მიზეზი, რის საფუძველზეც ყალიბდება საწარმოს მიზნების ხე.
ორგანიზაციული მისიის კონცეფცია ასახავს ბაზარზე არსებულ უნარს, დააკმაყოფილოს კონკრეტული ტიპის მოთხოვნილება მიწოდებით. ამ სახეობისპროდუქტები ამ კატეგორიის მომხმარებლებისთვის კონკურენტულ გარემოში.

ორგანიზაციული მისია დროთა განმავლობაში მოძველდება, რაც იწვევს და ზრდის გადაწყვეტილებების გაურკვევლობას კონკურენციის საშუალებებთან და პროდუქციის ბუნებასთან დაკავშირებით.
ის, თუ როგორ ასახავს ორგანიზაცია თავის მისიას, არის საზომი იმისა, თუ რამდენად ნათელია მისი სტრატეგია. როდესაც მისიის ძველი, გამოყენებული მოდელები იწყებენ სტაგნაციის ტენდენციების ჩვენებას, ორგანიზაციამ უნდა მიმართოს საჭიროებების ანალიზს, რომელიც განსაზღვრავს ბაზრის ფაქტობრივ მოთხოვნას, რათა შეისწავლოს ამ საჭიროებების სტრუქტურაში თანდაყოლილი ცვალებადობა.
მოთხოვნა მუდმივად ექვემდებარება ცვლილებას სხვადასხვა ფაქტორების გავლენის ქვეშ. აღსანიშნავია, რომ ასეთი ცვლილებები ხდება, მაგალითად, როდესაც კონკურენტები ავითარებენ ახალი ტიპის პროდუქტს ან ტექნოლოგიას. მოთხოვნილების ძირითადი მოთხოვნილებები, როგორც წესი, მუდმივია, ხოლო მოთხოვნა იცვლება იმისდა მიხედვით, თუ რომელი პროდუქტი, რომელიც ბაზარზე გამოჩნდება, აკმაყოფილებს მას უფრო სრულად.
2. კონკურენტული უპირატესობები. ყველაზე მნიშვნელოვანი კითხვა სტრატეგიის შემუშავებისას არის პასუხის გაცემა კითხვაზე: როგორ გავწიოთ კონკურენცია? სტრატეგიის მიზანი შეიძლება იყოს მიაღწიოს მოთხოვნილებების დაკმაყოფილების დონეს, რომელიც აღემატება კონკურენტის მიღწევას და ამით თქვენი ორგანიზაციის პოზიციონირება ისე, რომ უზრუნველყოს მას ინდუსტრიის საშუალოზე მაღალი ანაზღაურება. კონკურენტული უპირატესობების შექმნა მჭიდროდ არის დაკავშირებული ბაზრების არჩევასთან და პროდუქციის შესაბამის დიფერენციაციასთან. გარდა ამისა, კონკურენტულმა უპირატესობებმა შეიძლება გავლენა მოახდინოს ინვესტიციების სტრუქტურაზე.
თუ არჩეულია სტრატეგია, რათა ისარგებლოს წარმოების ეფექტურობის გაზრდით მიღწეული დაბალი ხარჯებით, ეს პირველ რიგში გავლენას მოახდენს წარმოების სტრუქტურაზე, ინვესტიციებსა და განვითარების პროექტებზე, რომლებიც დაკავშირებულია წარმოების ეკონომიკასთან. მასობრივ ბაზრებზე, სადაც დიფერენციაციისთვის მცირე ადგილია, კონკურენტული უპირატესობა განსხვავებული იქნება იმ ბაზრებისგან, სადაც პროდუქციის დიდი არჩევანია.
3. ბიზნეს ორგანიზაცია ხასიათდება ორგანიზაციის უფრო მცირე ერთეულებად დაყოფით. თითქმის ყველა კომპანიის სტრუქტურა ასოცირდება პროდუქციის ტიპების ან პროდუქტების ჯგუფების, მომხმარებლებისა თუ ბაზრების დიფერენციაციასთან.
4. პროდუქტები - ϶ᴛᴏ საქონელი და მომსახურება, რომელსაც კომპანია სთავაზობს მომხმარებელს ბაზარზე. იმის დასადგენად, თუ რამდენად შეესაბამება შემოთავაზებული პროდუქტი მომხმარებელთა მოთხოვნების სტრუქტურას, აუცილებელია გაირკვეს, იყო თუ არა მცდელობა ორგანიზაციის მიერ ახლო წარსულში, რათა შეემოწმებინა რამდენად აკმაყოფილებს მისი პროდუქტები მომხმარებელთა საჭიროებებს. თქვენ ასევე შეგიძლიათ განსაზღვროთ რა ბრუნვაა დაკავშირებული ახალ პროდუქტებთან და სერვისებთან, რათა გქონდეთ წარმოდგენა იმაზე, თუ როგორ შეიცვლება ორგანიზაციის პროდუქტები მთლიანობაში. აქ ასევე მნიშვნელოვანია იმის გაგება, თუ როგორ მოქმედებს ორგანიზაცია ამ სფეროში მატერიალური წარმოებააწყობს პროდუქციის რეალიზაციისათვის აუცილებელ მომსახურებას და გაყიდვის შემდგომი მომსახურების გაწევას.
5. ბაზრები არის საქონლის გაცვლის სფერო. მათი საზღვრები განისაზღვრება არა მხოლოდ გეოგრაფიით, არამედ პროდუქციის გამოყენების ან გამოყენების მახასიათებლებით.
6. რესურსები მოიცავს როგორც საინვესტიციო, ასევე განმეორებით ხარჯებს. ინვესტიციები, როგორც წესი, მიმართულია სტრატეგიის ფინანსური მხარდაჭერისკენ, რაც შესაძლებელს გახდის ორგანიზაციის გაბატონებული ღირებულებითი ორიენტაციების შეფასებას. ინვესტიციებად შეიძლება ჩაითვალოს აგრეთვე სახსრების ხარჯვა ბაზრების განვითარებაზე, პერსონალის მომზადებაზე და სხვა სახის არამატერიალურ მხარდაჭერაზე.
7. სტრუქტურული ცვლილებები, ე.ი. საწარმოების შეძენა და გაყიდვა, - მნიშვნელოვანი მაჩვენებელიორგანიზაციის სტრატეგიული მენეჯმენტის ფილოსოფია. სტრუქტურული ცვლილებების ინიციატივები იშვიათად ხდება საწარმოს დონეზე. სტრუქტურული ცვლილებები მიუთითებს ორგანიზაციის სამომავლო მნიშვნელოვან გაუმჯობესებაზე.
8. განვითარების პროგრამები, რომლებიც მიმართულია წარმოების განვითარებაზე, გაყიდვების ბაზრების გაფართოებაზე, ბიზნეს აქტივობის გაზრდაზე და ა.შ. საინვესტიციო პროგრამა. ორგანიზაციებში არსებული კვლევისა და განვითარების გეგმები სტრატეგიული პოლიტიკის შედეგია და ნაკარნახევია ტექნოლოგიების განვითარებით ან ბაზრის საჭიროებებით.
9. მართვის კულტურა და კომპეტენცია სტრატეგიის ინდიკატორია. ყოველთვის მნიშვნელოვანია იმის გაგება, თუ რამდენად ეფექტურია მენეჯმენტი და განსაკუთრებით როგორ არის წახალისებული ან ისჯება მეწარმეობა. ორგანიზაციის პრეტენზიების დონეს, როგორც წესი, განსაზღვრავს ადმინისტრაცია, მაგრამ ამავე დროს სასურველია, რომ ის დაამტკიცოს ყველა წამყვანი შემსრულებლის მიერ.
ასევე ძალიან მნიშვნელოვანია ორგანიზაციის სტრატეგიული ლიდერობის უნარის შეფასება. კითხვებზე პასუხის გაცემით, თუ რა არის ორგანიზაციის მისია, მიზნები და სტრატეგია, შეიძლება ვიმსჯელოთ მის შესაძლებლობებზე სტრატეგიული ლიდერობისთვის.
ორგანიზაციის კულტურა ხასიათდება მისი დამოკიდებულებით რიგი ძირითადი ღირებულებების მიმართ და შედგება:
1) დამოკიდებულება სამეწარმეო რისკის მიმართ;
2) სამეწარმეო სულისკვეთების მიღება, ბიზნესის მაღალ დონეზე კეთებისკენ სწრაფვა, დამოუკიდებლობაზე ორიენტირება;
3) პროდუქციის ხარისხისა და მომხმარებლის კმაყოფილების პრობლემებისადმი დამოკიდებულება;
4) დამოკიდებულება ადამიანების (მომხმარებლებისა და თანამშრომლების) მიმართ;
5) მუშაობისადმი დამოკიდებულება (წარმატება და წარუმატებლობა).

შესავალი

სტრატეგიული მენეჯმენტის მეთოდოლოგიური საფუძვლები

1 სამეცნიერო ჰიპოთეზები

2 სტრატეგიული მენეჯმენტის სამეცნიერო მიდგომები

სტრატეგიული მენეჯმენტის არსი და შინაარსი

1 სტრატეგიული მენეჯმენტის არსი

სტრატეგიული მენეჯმენტის მახასიათებლები

1სტრატეგიული მენეჯმენტის გაჩენის პირობები

2 ახალი მენეჯმენტის პირამიდა

3 სტრატეგიული მენეჯმენტის გამორჩეული მახასიათებლები

4 სტრატეგიული მენეჯმენტის უპირატესობები და შეზღუდვები

დასკვნა

ბიბლიოგრაფია

შესავალი

სტრატეგიული მენეჯმენტი ითვალისწინებს ზრდისა და გადარჩენის პრობლემებს დიდი ორგანიზაციები. სტრატეგიული ქცევის მნიშვნელობა ფირმას გრძელვადიან პერსპექტივაში კონკურენციაში გადარჩენისთვის მკვეთრად გაიზარდა ბოლო ათწლეულების განმავლობაში. გარემოში ცვლილებების დაჩქარება, ახალი მოთხოვნების გაჩენა და მომხმარებლის პოზიციის შეცვლა, რესურსების კონკურენციის ზრდა, ბიზნესის ინტერნაციონალიზაცია და გლობალიზაცია, მეცნიერების მიღწევებით გახსნილი ახალი მოულოდნელი ბიზნეს შესაძლებლობების გაჩენა. ტექნოლოგიამ და სხვა რიგმა მიზეზებმა განაპირობა სტრატეგიული მენეჯმენტის მნიშვნელობის მკვეთრი ზრდა. მაგრამ არ არსებობს ერთიანი სტრატეგია ყველა კომპანიისთვის, ისევე როგორც ერთიანი უნივერსალური სტრატეგიული მენეჯმენტი. ამრიგად, კონკრეტული ფირმის სტრატეგიის შედგენისთვის აუცილებელია მისი შიდა და გარე გარემოს სტრატეგიული ანალიზის ჩატარება.

სტრატეგიული მართვის სტრატეგია

1. სტრატეგიული მენეჯმენტის მეთოდოლოგიური საფუძვლები

.1 სამეცნიერო ჰიპოთეზები

სტრატეგიული მართვის სისტემაში სულ უფრო მნიშვნელოვანი ხდება მეთოდოლოგიური მიდგომები, რაც გაგებულია, როგორც ერთიანი ჰოლისტიკური მიმართულება სტრატეგიული მენეჯმენტის ლოგიკის, პრინციპებისა და მეთოდების გამოყენებისათვის ყველა დონისა და დროის ჰორიზონტის პროგნოზების, პროექტების, სტრატეგიული პროგრამებისა და გეგმების შემუშავებაში. . ყველა მათგანი ემყარება გარკვეულ ჰიპოთეზებს.

შემთხვევითი ჰიპოთეზა. კომპანიის მართვის ერთი რეცეპტი არ არსებობს. ზოგჯერ შემთხვევითობის ჰიპოთეზა ინტერპრეტირებულია შემდეგნაირად: თუ არ არსებობს უნივერსალური გადაწყვეტა, მაშინ თითოეული კომპანია არის უნიკალური ბუნებით და უნდა და უნდა მოძებნოს საკუთარი გზა. თუმცა, ამჟამად, ამ ჰიპოთეზის გაგება შემდეგია: ყველასთვის საერთო ორ გადაწყვეტას შორის არის სხვადასხვა ტიპის მენეჯერული ქცევის გარკვეული ნაკრები, რომელიც შეესაბამება სხვადასხვა ტიპის პრობლემებს.

ჰიპოთეზა გარე გარემოზე დამოკიდებულების შესახებ. პრობლემები, რომლებსაც გარე გარემო უქმნის კომპანიას, განსაზღვრავს კომპანიის ქცევის ოპტიმალურ მოდელს. მე-20 საუკუნის მეორე ნახევარში ამ ჰიპოთეზამ სასიცოცხლო მნიშვნელობა შეიძინა. საუკუნის დასაწყისში, როდესაც კომპანიები დიდწილად განსაზღვრავდნენ თავიანთ გარემოს, ის შეიძლება უგულებელყოფილი ყოფილიყო.

შესაბამისობის ჰიპოთეზა (ნასესხები კიბერნეტიკიდან). წარმატების მისაღწევად, კომპანიის სტრატეგიის აგრესიულობის დონე უნდა შეესაბამებოდეს გარემოში ტურბულენტობის დონეს.

ჰიპოთეზა სტრატეგიის, შესაძლებლობებისა და აქტივობის შესახებ. კომპანიის საქმიანობა ოპტიმალურია, როდესაც მისი სტრატეგიული ქცევა შეესაბამება გარემოს ტურბულენტობის დონეს, ხოლო ბიზნეს შესაძლებლობები შეესაბამება სტრატეგიულ ქცევას.

მრავალ ელემენტიანი ჰიპოთეზა, რომელიც უარყოფს ვარაუდს, რომ მენეჯმენტის რომელიმე კომპონენტი, იქნება ეს ძირითადი მენეჯერები, სტრუქტურა, კულტურა თუ სისტემა, აუცილებელია წარმატებისთვის. პირიქით, კომპანიის წარმატება რამდენიმე ძირითადი ელემენტის ურთიერთქმედების და კომპლემენტარობის შედეგია (თუმცა სხვადასხვა პირობებში ერთი ან რამდენიმე კომპონენტი შეიძლება ჭარბობდეს სხვებზე).

ბალანსის ჰიპოთეზა. გარემოს ტურბულენტობის თითოეული დონისთვის შეგიძლიათ აირჩიოთ ელემენტების კომბინაცია (ვექტორი), რომელიც ოპტიმიზებს კომპანიის წარმატებას. ერთი შეხედვაც საკმარისია იმის გასაგებად, რომ კომპანიების მხოლოდ მცირე რაოდენობა იქცევა ოპტიმალურად.

1.2 სტრატეგიული მენეჯმენტის სამეცნიერო მიდგომები

ეკონომიკური სისტემების მართვის თეორიისა და პრაქტიკის ანალიზმა შესაძლებელი გახადა სტრატეგიულ მენეჯმენტში შემდეგი სამეცნიერო მიდგომების გამოყენების აუცილებლობის დადგენა:

სისტემური მიდგომა - სისტემის (საწარმოს) განხილვა, როგორც ურთიერთდაკავშირებული ელემენტების ერთობლიობა, რომელსაც აქვს შეყვანა, გამომავალი (მიზანი), კავშირი გარე გარემოსთან, უკუკავშირი;

მარკეტინგული მიდგომა - კონტროლის ქვესისტემის ორიენტაცია მომხმარებელზე;

ფუნქციური მიდგომა - მოთხოვნილების გათვალისწინება, როგორც მის დასაკმაყოფილებლად აუცილებელი ფუნქციების ერთობლიობა;

რეპროდუქციის მიდგომა - ფოკუსირება საქონლის წარმოების მუდმივ განახლებაზე კონკრეტული ბაზრის საჭიროებებისთვის ყველაზე დაბალი ჯამური ხარჯებით;

ნორმატიული მიდგომა - მართვის სისტემის ყველა ქვესისტემისთვის ყველაზე მნიშვნელოვანი ელემენტების მართვის სტანდარტების დადგენა;

ინტეგრირებული მიდგომა - მათ ურთიერთობაში მენეჯმენტის ტექნიკური, ეკონომიკური, ორგანიზაციული, გარემოსდაცვითი, სოციალური, ფსიქოლოგიური ასპექტების გათვალისწინებით;

ინტეგრაციული მიდგომა - ფოკუსირება ცალკეულ ქვესისტემებსა და მართვის სისტემის ელემენტებს შორის ურთიერთობის შესწავლასა და განმტკიცებაზე; ეტაპებს შორის ცხოვრების ციკლისაკონტროლო ობიექტი; მენეჯმენტის დონეებს შორის ვერტიკალურად; მართვის სუბიექტებს შორის ჰორიზონტალურად;

დინამიური კამპანია - საკონტროლო ობიექტის გათვალისწინება დიალექტიკურ განვითარებაში, მიზეზ-შედეგობრივ კავშირებში და დაქვემდებარებაში;

პროცესის მიდგომა - მენეჯმენტის ფუნქციების განხილვა, როგორც უწყვეტი ურთიერთდაკავშირებული ქმედებების სერია;

რაოდენობრივი მიდგომა - ხარისხობრივი შეფასებებიდან რაოდენობრივზე გადასვლა მათემატიკური და სტატისტიკური მეთოდების, საინჟინრო გამოთვლების, ექსპერტთა შეფასებების, ქულების სისტემის გამოყენებით;

ადმინისტრაციული მიდგომა - რეგულაციებში ფუნქციების, უფლებების, ვალდებულებების, ხარისხის სტანდარტების, ხარჯების, ხანგრძლივობის, მართვის სისტემის ელემენტების რეგულირება;

ქცევითი მიდგომა - თანამშრომლის დახმარება მისი შესაძლებლობებისა და შესაძლებლობების გააზრებაში ქცევითი მეცნიერებების ცნებების გამოყენების საფუძველზე.

სიტუაციური მიდგომა - მეთოდების გამოყენება, რომლებიც ყველაზე მეტად შეესაბამება მოცემულ სიტუაციას და ადაპტირებულია მას.

2. სტრატეგიული მენეჯმენტის არსი და შინაარსი

.1 სტრატეგიული მენეჯმენტის არსი

სტრატეგიული მენეჯმენტის არსი არის პასუხი სამ კრიტიკულ კითხვაზე:

როგორია კომპანიის ამჟამინდელი მდგომარეობა?

სად უნდა იყოს სამი, ხუთი, ათი წლის შემდეგ?

როგორ მივაღწიოთ სასურველ პოზიციას?

პირველ კითხვაზე პასუხის გასაცემად, მენეჯერებს უნდა ჰქონდეთ კარგად გააზრებული არსებული ვითარება, რომელშიც საწარმო იმყოფება, სანამ გადაწყვეტენ სად წავიდნენ შემდეგ. და ეს მოითხოვს საინფორმაციო ბაზას, რომელიც უზრუნველყოფს სტრატეგიული გადაწყვეტილებების მიღების პროცესს შესაბამისი მონაცემებით წარსული, აწმყო და მომავალი სიტუაციების ანალიზისთვის. მეორე კითხვა ასახავს სტრატეგიული მენეჯმენტის ისეთ მნიშვნელოვან მახასიათებელს, როგორიცაა მისი ორიენტაცია მომავალზე. მასზე პასუხის გასაცემად აუცილებელია მკაფიოდ განისაზღვროს რისკენ უნდა ისწრაფოდეს, რა მიზნების დასახვა. სტრატეგიული მენეჯმენტის მესამე საკითხი დაკავშირებულია არჩეული სტრატეგიის განხორციელებასთან, რომლის დროსაც შესაძლებელია წინა ორი ეტაპის კორექტირება. ამ ეტაპის ყველაზე მნიშვნელოვანი კომპონენტები ან შეზღუდვებია ხელმისაწვდომი ან ხელმისაწვდომი რესურსები, მართვის სისტემა, ორგანიზაციული სტრუქტურა და პერსონალი, რომელიც განახორციელებს არჩეულ სტრატეგიას.

სტრატეგიული მენეჯმენტი თავის საგნობრივ შინაარსში ეხება მხოლოდ ძირითად, ძირითად პროცესებს საწარმოში და მის ფარგლებს გარეთ, ყურადღება აქცევს არა იმდენად არსებულ რესურსებსა და პროცესებს, რამდენადაც საწარმოს სტრატეგიული პოტენციალის გაზრდის შესაძლებლობებს. სტრატეგიული გადაწყვეტილებები სტრატეგიული მენეჯმენტის ცენტრშია.

სტრატეგიული გადაწყვეტილებები არის მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები, რომლებიც:

) არიან მომავალზე ორიენტირებულნი და საფუძველს უყრიან ოპერატიული მართვის გადაწყვეტილებებს;

) დაკავშირებულია მნიშვნელოვან გაურკვევლობასთან, ვინაიდან ითვალისწინებენ საწარმოზე მოქმედ უკონტროლო გარე ფაქტორებს;

) დაკავშირებულია მნიშვნელოვანი რესურსების ჩართვასთან და შეიძლება ჰქონდეს უკიდურესად სერიოზული, გრძელვადიანი შედეგები საწარმოსთვის.

სტრატეგიული გადაწყვეტილებები მოიცავს:

საწარმოს რეკონსტრუქცია;

ინოვაციების დანერგვა (ახალი პროდუქტები, ახალი ტექნოლოგიები);

ორგანიზაციული ცვლილებები (საწარმოს ორგანიზაციულ-სამართლებრივ ფორმაში ცვლილებები, წარმოებისა და მართვის სტრუქტურა, ორგანიზაციისა და ანაზღაურების ახალი ფორმები, მომწოდებლებთან და მომხმარებლებთან ურთიერთქმედება);

ახალ ბაზრებზე შესვლა;

შეძენა, შერწყმა და ა.შ.

სტრატეგიული მენეჯმენტი ვრცელდება კომპანიის გრძელვადიან მიზნებსა და ქმედებებზე. შეიძლება ითქვას, რომ სტრატეგიის (მოქმედების რეჟიმი) ფორმულირება და მისი მკაფიო ინსტრუმენტები არის მენეჯმენტის ბირთვი და კომპანიის კარგი მენეჯმენტის ყველაზე საიმედო ნიშანი.

კომპანიის საქმიანობის მიზნისა და ძირითადი მიზნების განსაზღვრა;

კომპანიის გარე გარემოს ანალიზი;

მისი შიდა მდგომარეობის ანალიზი;

სტრატეგიის შერჩევა და შემუშავება კომპანიის სტრატეგიული ბიზნეს არეალის (SZH) დონეზე;

დივერსიფიცირებული ფირმის პორტფელის ანალიზი;

მისი ორგანიზაციული სტრუქტურის შემუშავება;

ინტეგრაციისა და მართვის სისტემების ხარისხის არჩევანი;

კომპანიის ქცევის სტანდარტებისა და პოლიტიკის განსაზღვრა მისი საქმიანობის ცალკეულ სფეროებში;

კომპანიის შედეგებსა და სტრატეგიაზე უკუკავშირის მიწოდება;

სტრატეგიის გაუმჯობესება; მართვის სტრუქტურები.

ამ კომპონენტების ურთიერთობა ნაჩვენებია ნახაზ 1-ში.

სურათი 1 - სტრატეგიული მენეჯმენტის შინაარსი

სტრატეგიული მენეჯმენტი იწყება კომპანიის მისიის (მიზნის) და ძირითადი მიზნების განსაზღვრით. ეს ადგენს კონტექსტს, რომელშიც უნდა ჩამოყალიბდეს სტრატეგია და განისაზღვროს მისი ვარგისიანობის კრიტერიუმები. მისია (მიზანი) ადგენს, რატომ არსებობს კომპანია და რა უნდა გააკეთოს მან. გარე ანალიზის მიზანია სტრატეგიული შესაძლებლობებისა და საფრთხეების იდენტიფიცირება. ფირმის გარე გარემო განიხილება ორ დონეზე: ინდუსტრია და ფართო მაკროგარემო.

შიდა ანალიზის მიზანია ფირმის მუშაობის ძლიერი და სუსტი მხარეების იდენტიფიცირება. ეს მოიცავს ორგანიზაციის რესურსების რაოდენობრივი და ხარისხობრივი მახასიათებლების იდენტიფიცირებას წარმოების, მარკეტინგის, მასალების მენეჯმენტის, R&D, ინფორმაციის მენეჯმენტის, ფინანსების და ა.შ.

სტრატეგიული არჩევანი გულისხმობს სტრატეგიული ალტერნატივების ნაკრების შექმნას, რომლებიც შეესაბამება ფირმის მისიას და მიზნებს, მის შიდა ძლიერ და სუსტ მხარეებს, გარე შესაძლებლობებსა და ალტერნატივებს. ამ პროცესის საფუძველი, როგორც წესი, არის SWOT ანალიზი. დივერსიფიცირებული ფირმისთვის პრობლემაა SBA-ების ოპტიმალური ნაკრების არჩევა (SBA-ების ოპტიმალური პორტფელის შექმნა), რისთვისაც გამოიყენება სპეციალური პროცედურები (ე.წ. „მატრიცის ტექნიკა“). SBA პორტფელის ოპტიმიზაცია დაკავშირებულია ბაზარზე შესვლისა და გასვლის სტრატეგიების გამოყენებასთან.

არჩეული სტრატეგიის განსახორციელებლად ფირმამ უნდა გამოიყენოს შესაბამისი ორგანიზაციული სტრუქტურა და ორგანიზაციული კონტროლის შესაბამისი სისტემა.

პრაქტიკაში, სტრატეგია შემუშავებულია კომპანიის მენეჯმენტის ოთხ დონეზე (ცხრილი 1).

ცხრილი 1 - კომპანიის სტრატეგიის განვითარების ძირითადი დონეები

	პასუხისმგებელი განვითარებაზე (გადაწყვეტილების მიღება)
Კორპორატიული სტრატეგია	აღმასრულებელი დირექტორი, მთავარი ვიცე-დირექტორები (გადაწყვეტილება მიიღება / განიხილება დირექტორთა საბჭო)	SBA-ების პორტფელის შექმნა და მართვა SBA-ების, როგორც კონკურენტული უპირატესობის სინერგიის უზრუნველყოფა საინვესტიციო პრიორიტეტების განსაზღვრა და რესურსების მართვა ყველაზე მიმზიდველ SBA-ებში SBA-ების ხელმძღვანელების ძირითადი სტრატეგიული მიდგომების გადახედვა / გადახედვა / გაერთიანება
SZH სტრატეგია	SZH-ის მთავარი მენეჯერი / უფროსი (გადაწყვეტილებებს იღებს/ განიხილავს კომპანიის მენეჯმენტი)	წარმატებული კონკურენციისა და კონკურენტული უპირატესობების მოპოვების ინტერესებში ქმედებებისა და მიდგომების განსაზღვრა. გარე პირობების შეცვლაზე რეაგირების ფორმირება. ძირითადი ფუნქციონალური სერვისების სტრატეგიული ინიციატივების გაერთიანება. მოქმედებები კონკრეტული პრობლემების გადასაჭრელად
ფუნქციური სტრატეგია	ფუნქციონალური მენეჯერები (გადაწყვეტილებები ჩვეულებრივ მიიღება / განიხილება SZH მენეჯმენტთან ერთად)	ფუნქციური მიდგომების შექმნა ბიზნეს სტრატეგიის მხარდასაჭერად და ფუნქციონალური მიზნებისა და ფუნქციონალური სტრატეგიების მისაღწევად R&D, წარმოება, მარკეტინგი, ფინანსები, პერსონალი. ქვედა დონის მენეჯერების ძირითადი მიდგომების გადახედვა / გადახედვა / გაერთიანება
ოპერატიული სტრატეგია	საველე ქვედანაყოფების ხელმძღვანელები/ქვედა დონის მენეჯერები, მათ შორის ფუნქციონალური (გადაწყვეტილებებს იღებენ/ განიხილავენ ფუნქციური დეპარტამენტების ხელმძღვანელები)	ვიწრო და უფრო სპეციფიკური მიდგომებისა და მოქმედებების შემუშავება ფუნქციური და SBA სტრატეგიების მხარდასაჭერად და საველე ქვედანაყოფებისა და ფუნქციური დეპარტამენტების მიზნების მიღწევის ინტერესებში.

ეს პროცესი სქემატურად არის ნაჩვენები სურათზე 2.

სურათი 2 - ინფორმაციის ნაკადები დივერსიფიცირებული ფირმის სტრატეგიის ფორმირებაში

სტრატეგიული მენეჯმენტი ვრცელდება კომპანიის გრძელვადიან მიზნებსა და ქმედებებზე. შეიძლება ითქვას, რომ სტრატეგიის (მოქმედების რეჟიმი) ფორმულირება და მისი მკაფიო ინსტრუმენტები არის მენეჯმენტის ბირთვი და კომპანიის კარგი მენეჯმენტის ყველაზე საიმედო ნიშანი.

3. სტრატეგიული მენეჯმენტის მახასიათებლები

.1 სტრატეგიული მენეჯმენტის გაჩენის პირობები

სტრატეგიული მენეჯმენტის გაჩენის ძირითადი პირობები მოიცავს:

ტექნოლოგიური მიღწევები, რომლებიც საჭიროებენ ახალი წარმოებისა და ტექნოლოგიური შესაძლებლობების პროგნოზირებას;

საქონლისა და მომსახურების ბაზრის გაჯერება, რამაც გამოიწვია კონკურენციის გაზრდა და მომხმარებელთა მოთხოვნების გართულება;

ბაზრების გლობალიზაციის პროცესის დასაწყისი და ტრანსნაციონალური კორპორაციების გაჩენა, რომლებსაც შეუძლიათ გავლენა მოახდინონ ბაზარზე მის დაყოფამდე.

3.2 მენეჯმენტის ახალი პარადიგმა

ორგანიზაციებისა და მათი ლიდერების ქმედებები არ შეიძლება შემცირდეს მხოლოდ იმ ცვლილებებზე რეაგირებით. სულ უფრო და უფრო აღიარებულია მეცნიერულად დაფუძნებულ პროცედურაზე დაფუძნებული ცვლილებების შეგნებული მართვის აუცილებლობა მათი შორსმჭვრეტელობის, რეგულირების, ორგანიზაციის მიზნებთან ადაპტაციისთვის, გარე პირობების შეცვლაზე. ანალოგიურად, თავად ორგანიზაციამ ადეკვატურად უნდა უპასუხოს გარე გარემოში ცვლილებებს.

ახალი მენეჯმენტის პარადიგმის პრინციპები უნდა შეადგენდეს ორგანიზაციის მენეჯმენტის გაუმჯობესების მთელ სისტემას. პირობებში ოპერატიული მენეჯმენტიეს პრინციპები შესაძლებელს ხდის გავიგოთ წარმოების მოხმარებაზე დაქვემდებარებისა და ბაზრის მოთხოვნის დაკმაყოფილების ორგანიზაციული და მენეჯერული მექანიზმების ბუნება. ისინი განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია სტრატეგიული მენეჯმენტის კონცეფციის გასაგებად, რომელიც ბოლო წლებში სულ უფრო ფართოვდება. ისინი აძლევენ საშუალებას:

გააცნობიეროს სტრატეგიის დაგეგმვის პროცესის სტრუქტურა, ბაზრის სტრატეგიული სეგმენტაციის როლი და მეთოდოლოგია;

სტრატეგიული ალტერნატივების ანალიზისა და სტრატეგიის არჩევისას გამოყენებული ახალი მეთოდოლოგიური ინსტრუმენტების გაგება;

აირჩიოს და შეიმუშაოს სტრატეგიის განხორციელების მართვის სისტემა და კომპანიის მართვის ორგანიზაციული სტრუქტურები, რაც საშუალებას მისცემს მას მიაღწიოს მიზნებს სტრატეგიული ცვლილებების კონტექსტში.

უაღრესად კონკურენტუნარიან და სწრაფად ცვალებადი გარემოში, ფირმებმა არა მხოლოდ უნდა ფოკუსირდნენ შიდა მდგომარეობაზე, არამედ უნდა შეიმუშაონ ქცევის გრძელვადიანი სტრატეგია, რომელიც მათ საშუალებას მისცემს გააგრძელონ თავიანთი გარემოში მიმდინარე ცვლილებები.

წარსულში, ბევრ ფირმას შეეძლო წარმატებით ემუშავა, ძირითადად ყოველდღიურ სამუშაოზე ფოკუსირებით, შიდა პრობლემებზე, რომლებიც დაკავშირებულია მიმდინარე საქმიანობაში რესურსების გამოყენების ეფექტურობის გაუმჯობესებასთან. ახლა, მიუხედავად იმისა, რომ მიმდინარე საქმიანობაში პოტენციალის რაციონალური გამოყენების ამოცანა არ არის მოხსნილი, უაღრესად მნიშვნელოვანი ხდება ისეთი მენეჯმენტის განხორციელება, რომელიც უზრუნველყოფს კომპანიის ადაპტაციას სწრაფად ცვალებად ბიზნეს პირობებთან.

რიგმა მიზეზებმა განაპირობა სტრატეგიული მენეჯმენტის მნიშვნელობის მკვეთრი ზრდა. მთავარია:

გარემოს ცვლილების დაჩქარება;

ახალი მოთხოვნების გაჩენა და ცვლილებები სამომხმარებლო პოზიციებში;

გაიზარდა კონკურენცია რესურსებზე;

ბიზნესის ინტერნაციონალიზაცია;

მეცნიერებისა და ტექნოლოგიების მიღწევებით გახსნილი ახალი, მოულოდნელი ბიზნეს შესაძლებლობების გაჩენა;

საინფორმაციო ქსელების განვითარება, რომელიც შესაძლებელს ხდის ინფორმაციის ელვისებურად გავრცელებას და მიღებას;

თანამედროვე ტექნოლოგიების ფართო ხელმისაწვდომობა;

იცვლება ადამიანური რესურსების როლი.

არ არსებობს ერთიანი სტრატეგია ყველა კომპანიისთვის, ისევე როგორც არ არსებობს ერთიანი უნივერსალური სტრატეგიული მენეჯმენტი. თითოეული ფირმა უნიკალურია თავისებურად, ამიტომ თითოეული ფირმისთვის სტრატეგიის შემუშავების პროცესი უნიკალურია, რადგან მასზე გავლენას ახდენს:

ფირმის პოზიცია ბაზარზე;

კომპანიის განვითარების დინამიკა;

კომპანიის პოტენციალი;

კონკურენტის ქცევა;

კომპანიის მიერ წარმოებული საქონლის ან მის მიერ გაწეული მომსახურების მახასიათებლები;

ეკონომიკის მდგომარეობა;

კულტურული გარემო და მრავალი სხვა ფაქტორი.

ამავდროულად, არსებობს რამდენიმე ფუნდამენტური პუნქტი, რომელიც საშუალებას გვაძლევს ვისაუბროთ ქცევის სტრატეგიის შემუშავებისა და სტრატეგიული მენეჯმენტის განხორციელების განზოგადებულ პრინციპებზე.

3.3 სტრატეგიული მენეჯმენტის გამორჩეული მახასიათებლები

სტრატეგიული გადაწყვეტილებები ძირითადად დაკავშირებულია ორგანიზაციის გარე და არა შიდა პრობლემებთან. მენეჯმენტში თავად ტერმინი „სტრატეგიული“ ნიშნავს – „გავლენას ფირმებსა და გარემოს შორის ურთიერთობაზე“.

სტრატეგიული მენეჯმენტი ევოლუციურად დაიბადა სტრატეგიული დაგეგმარების შედეგად, რაც მისი არსებითი საფუძველია. გრძელვადიანი დაგეგმვისგან განსხვავებით, სტრატეგიული დაგეგმვა და მენეჯმენტი განსაზღვრავს რა უნდა გააკეთოს ორგანიზაციამ ახლა, რათა მომავალში მიაღწიოს სასურველ მიზნებს და ასევე ავითარებს უნარს რეაგირება მოახდინოს გარემოში ცვლილებებზე ამ მიზნების მისაღწევად.

სტრატეგიული მენეჯმენტი გულისხმობს არა მხოლოდ საწარმოს ადაპტაციას გარე გარემოსთან, არამედ გარემოზე მიმართულ ზემოქმედებას, მის ცვლილებას და სტრატეგიის განხორციელებისა და მიზნების მისაღწევად პირობების შექმნას. გარე გარემო – ფართობი სტრატეგიული ცვლილებებირომლებიც ხორციელდება სტრატეგიის განხორციელების პროცესში.

სტრატეგიული მენეჯმენტი მოითხოვს TOP მენეჯერების ქცევის სამეწარმეო სტილს, რომელსაც ახასიათებს ცვლილებების სურვილი, მომავალი საფრთხის მოლოდინი, ახალი შესაძლებლობების ძიება და ახალი მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები და ა.შ.

სტრატეგიული მენეჯმენტი არის უმაღლესი მენეჯმენტის ინტუიციისა და ხელოვნების ერთობლიობა, რომ მიიყვანოს ორგანიზაცია სტრატეგიულ მიზნებამდე, მაღალი პროფესიონალიზმი და თანამშრომლების კრეატიულობა, რაც უზრუნველყოფს ორგანიზაციის კავშირს გარემოსთან, ასევე ყველა თანამშრომლის აქტიურ ჩართვას მიზნების განხორციელებაში. ორგანიზაციის ამოცანები, რომლებიც მიმართულია მიზნის მისაღწევად. სტრატეგიული მენეჯმენტი არის პროცესი, რომელიც უნიკალურია ყველა ფირმისთვის.

3.4 სტრატეგიული მენეჯმენტის უპირატესობები და შეზღუდვები

სტრატეგიული მენეჯმენტი უზრუნველყოფს საერთო გაგებას, თუ რატომ მუშაობს ორგანიზაცია და გარკვეული მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები(ეს საშუალებას გაძლევთ უღალატოთ ორგანიზაციის ყველა დეპარტამენტისა და პერსონალის საქმიანობაზე ერთიანი ფოკუსის სტრატეგიული მიზნების მისაღწევად);

სტრატეგიული მენეჯმენტი შექმნილია იმისთვის, რომ უზრუნველყოს არა ორგანიზაციის მიმდინარე წარმატება, არამედ მისი უწყვეტი განვითარება არასტაბილური გარე გარემოსა და სასტიკი კონკურენციის პირობებში;

სტრატეგიული მენეჯმენტი საშუალებას გაძლევთ გააერთიანოთ სტრატეგიასთან დაკავშირებული მენეჯმენტის ყველა დონის ლიდერების გადაწყვეტილება;

სტრატეგიული მენეჯმენტი იძლევა შესაძლებლობას შეაფასოს რესურსების გამოყენების ალტერნატიული ვარიანტები, ანუ მიზანშეწონილია რესურსების გადატანა სტრატეგიულად გამართულ და ეფექტურ პროექტებზე;

სტრატეგიული მენეჯმენტი ქმნის გარემოს, რომელიც ხელს უწყობს ორგანიზაციის აქტიურ ხელმძღვანელობას, ვიდრე პასიური რეაგირება ცვალებად სიტუაციებზე;

სტრატეგიულ მენეჯმენტში გამოიყენება უახლესი და ყველაზე პროგრესული განვითარება.

ამასთან, უნდა აღინიშნოს სტრატეგიული მენეჯმენტის თანდაყოლილი გარკვეული უარყოფითი მხარეები:

სტრატეგიული მენეჯმენტი, თავისი არსით, ვერ იძლევა მომავლის ზუსტ და დეტალურ სურათს, რაც ართულებს სტრატეგიული გეგმების შემუშავებას და მათ განხორციელებას;

სტრატეგიულ მენეჯმენტს არ გააჩნია აღწერილობითი თეორია, რომელიც განსაზღვრავს რა და როგორ უნდა გააკეთოს შეზღუდული პრობლემების გადაჭრისას და კონკრეტულ სიტუაციებში. თითოეულ მენეჯერს ესმის და ახორციელებს სტრატეგიულ მენეჯმენტს თავისებურად, მაგრამ ყველას არ აქვს სტრატეგიული განჭვრეტა;

დიდი ძალისხმევა, დროისა და რესურსების დიდი ხარჯვაა საჭირო იმისათვის, რომ ორგანიზაციამ დაიწყოს სტრატეგიული მენეჯმენტის პროცესი;

დღეისათვის მკვეთრად იზრდება სტრატეგიულ შორსმჭვრეტელობაში დაშვებული შეცდომების უარყოფითი შედეგები.

დასკვნა

ტესტის თემის შესწავლის შემდეგ, შეგიძლიათ განსაზღვროთ სტრატეგიული მენეჯმენტის მაღალი როლი თანამედროვე კომპანიების ეკონომიკაში. სტრატეგიის სწორად შედგენა განსაზღვრავს კომპანიის კონკურენტუნარიანობას საქონლისა და მომსახურების ბაზარზე.

ბიბლიოგრაფია

1. G. Minuberg, D. Lampel, B. Ahlstrand, "School of Strategies" "Peter", სანკტ-პეტერბურგი 2000 წ.

ი.ბ. გურკოვი "ორგანიზაციის სტრატეგიული მენეჯმენტი" სს "ბიზნეს სკოლა", "ინტელ-სინტეზი", მოსკოვი 2001 წ.

ვ.ლ. ბაკშტანსკი, ო.ი. ჟდანოვი "10000 დღე მენეჯმენტი ცხოვრებაში" "PER SE", მოსკოვი 2001 წ.

ვ.ვგლუხოვი "მენეჯმენტი", "სპეცლიტი" სანკტ-პეტერბურგი, 2000 წ.

ფ.კატლერი „მარკეტინგი. მენეჯმენტი“ „პიტერი“, სანკტ-პეტერბურგი 2001 წ

იუ.ვ. კუზნეცოვა, ვ.ი. Podlesnykh "Management" გამომცემლობა "Business Press", სანქტ-პეტერბურგი 2001 წ.

04.10.04

Თემა: " ზოგადი მახასიათებლებისტრატეგიული მენეჯმენტი"

ერთი). სტრატეგიული მენეჯმენტის არსი.

2). სტრატეგიული მართვის სისტემა

კითხვა 1. სტრატეგიული მენეჯმენტის არსი.

თითოეული კომპანიისთვის სტრატეგიის შემუშავების პროცესი უნიკალურია, ეს დამოკიდებულია:

ფირმის პოზიცია ბაზარზე

მისი განვითარების დინამიკა,

მისი პოტენციალი

კონკურენტების ქცევა

მის მიერ წარმოებული პროდუქტის მახასიათებლები

ეკონომიკის მდგომარეობა,

კულტურული გარემო და ა.შ.

ოპერაციული მენეჯმენტიდან სტრატეგიულ მენეჯმენტზე გადასვლის იდეა არის ტოპ მენეჯმენტის ფოკუსის გარემოზე გადატანის აუცილებლობის იდეა, რათა მასში მიმდინარე ცვლილებებზე სათანადო და დროულად რეაგირება მოახდინოს, რეაგირება მოახდინოს. გარე გარემოდან წამოჭრილი გამოწვევის დროულად.

Სტრატეგიული მენეჯმენტი- ორგანიზაციის ისეთი მენეჯმენტი, რომელიც ეყრდნობა ადამიანურ პოტენციალს, როგორც ორგანიზაციის საფუძველს, ორიენტირებს საწარმოო საქმიანობას მომხმარებელთა საჭიროებებზე, ახორციელებს ორგანიზაციაში მოქნილ რეგულირებას და დროულ ცვლილებებს, რომლებიც პასუხობენ გარემოს გამოწვევას და იძლევა კონკურენტული უპირატესობების მიღწევის საშუალებას; რაც ერთად საშუალებას აძლევს ორგანიზაციას გადარჩეს და მიაღწიოს გრძელვადიან მიზნებს.

სტრატეგიული მენეჯმენტის ნაკლებობა გამოიხატება ძირითადად შემდეგ ფორმებში:

1. ორგანიზაცია გეგმავს თავის საქმიანობას იმის საფუძველზე, რომ გარემო ან საერთოდ არ შეიცვლება, ან მასში არ იქნება თვისობრივი ცვლილებები.

2. სამოქმედო პროგრამის შემუშავება იწყება ორგანიზაციის შიდა შესაძლებლობებისა და რესურსების ანალიზით, მენეჯმენტი ადგენს, რამდენი პროდუქტის წარმოება შეუძლია კომპანიას და რა დანახარჯები შეიძლება გაიღოს.

სტრატეგიული მენეჯმენტის გამოყენების ნაკლოვანებები და შეზღუდვები:

1. სტრატეგიული მენეჯმენტი ვერ იძლევა მომავლის ზუსტ და დეტალურ სურათს, ის მხოლოდ აყალიბებს ორგანიზაციის სამომავლო სასურველ მდგომარეობას.

2. სტრატეგიულ მენეჯმენტს არ გააჩნია აღწერილობითი თეორია, ანუ რუტინული პროცედურებისა და სქემების ნაკრები.

3. სტრატეგიული მენეჯმენტი მოითხოვს დიდ ძალისხმევას და დიდ დროსა და რესურსებს, სტრატეგიული გეგმა უნდა იყოს მოქნილი. საჭირო სერვისები - მარკეტინგის სერვისი, საზოგადოებასთან ურთიერთობა და ა.შ.

4. მკვეთრად იზრდება სტრატეგიული პროგნოზის შეცდომების უარყოფითი შედეგები.

5. სტრატეგიული მენეჯმენტის ყველაზე მნიშვნელოვანი კომპონენტია განხორციელებასტრატეგიული დაგეგმვა, ეს გულისხმობს ორგანიზაციული კულტურის შექმნას, მოტივაციისა და სამუშაოს ორგანიზების სისტემების შექმნას, ორგანიზაციაში გარკვეული მოქნილობის შექმნას.

კითხვა 2. სტრატეგიული მართვის სისტემა

სტრატეგიული მართვის სტრუქტურა შედგება:

გარემოს ანალიზი;

სტრატეგიის შერჩევა;

მისიისა და მიზნების განსაზღვრა;

სტრატეგიის განხორციელება;

განხორციელების შეფასება და მონიტორინგი.

გარემოს ანალიზი არის სტრატეგიული მართვის საწყისი პროცესი. გარემოს ანალიზი მოიცავს:

1) მაკროგარემოები. მაკროგარემოს ანალიზი მოიცავს: ეკონომიკის მდგომარეობის შესწავლას; სამართლებრივი რეგულირება და მართვა; პოლიტიკური პროცესები; ბუნებრივი გარემო და რესურსები; სოციალური და კულტურული კომპონენტი; საზოგადოების სამეცნიერო, ტექნიკური და ტექნოლოგიური განვითარება; ინფრასტრუქტურა.

2) უშუალო გარემო. უშუალო გარემოს ანალიზი მოიცავს: მიმწოდებლების შესწავლას; მყიდველები; კონკურენტები; ბაზარი სამუშაო ძალა.

3) შიდა გარემო. შიდა გარემოს ანალიზი მოიცავს: კომპანიის პერსონალის შესწავლას: მათი პოტენციალის, კვალიფიკაციის, ინტერესების და ა.შ.; მმართველი ორგანიზაციები; წარმოება; ფირმის ფინანსები; მარკეტინგი; ორგანიზაციული კულტურა.

სტრატეგიის არჩევაორგანიზაცია განსაზღვრავს, თუ როგორ მიაღწევს თავის მიზნებს და განახორციელებს თავის მისიას.

მისიისა და მიზნების განმარტება:

მისიის განმარტება, რომელიც კონცენტრირებული სახით გამოხატავს ორგანიზაციის არსებობის მნიშვნელობას, მის მიზანს;

გრძელვადიანი მიზნების განსაზღვრა;

მოკლევადიანი მიზნების განსაზღვრა.

სტრატეგიის შესრულება. მთავარი ამოცანაა სტრატეგიის განსახორციელებლად კომპანიის არსებული პოტენციალის ჩართვა.

სტრატეგიის განხორციელების შეფასება და კონტროლი. უზრუნველყოფს უკუკავშირს, თუ როგორ მიმდინარეობს მიზნების მიღწევის პროცესი და, ფაქტობრივად, ორგანიზაციის მიზნები.

კონტროლის ძირითადი ამოცანები:

1. 1. იმის დადგენა, თუ რა და რა ინდიკატორებით უნდა შემოწმდეს;
2. 2. საკონტროლო ობიექტის მდგომარეობის შეფასება საცნობარო ინდიკატორების მიხედვით;
3. 3. გადახრების მიზეზების გარკვევა, ასეთის არსებობის შემთხვევაში;
4. 4. კორექტირების გაკეთება.

თემა 2. „გარემოს ანალიზი“.

ერთი). გარე გარემოს ანალიზი.

2). შიდა გარემოს ანალიზი.

კითხვა 1. გარე გარემოს ანალიზი

მაკრო გარემოს ანალიზი. მაკრო გარემო შედგება:

1. ეკონომიკური კომპონენტი: ინფლაციის მაჩვენებელი; GNP ღირებულება; Უმუშევრობის დონე; საპროცენტო განაკვეთი; შრომის პროდუქტიულობა; საგადასახადო ნორმები; გადახდის ბალანსი; დაგროვების მაჩვენებელი; ეკონომიკური განვითარების ზოგადი დონე; მოპოვებული ბუნებრივი რესურსები; კლიმატი; კონკურენტული ურთიერთობების განვითარების ტიპი და დონე; მოსახლეობის სტრუქტურა; სამუშაო ძალის განათლების დონე; ხელფასის ოდენობა.

2. იურიდიული კომპონენტი: კანონები და სამართლებრივი აქტები; მათი ინტერესების დაცვის მისაღები მეთოდები; სამართლებრივი სისტემის ეფექტურობა; ამ სფეროში დამკვიდრებული ტრადიციები; პროცედურული მხარე; კანონმდებლობის პრაქტიკული განხორციელების პარტია.

3. პოლიტიკური კომპონენტი- შესწავლილია იმისათვის, რომ მკაფიო წარმოდგენა ჰქონდეს ხელისუფლების განზრახვებზე სახელმწიფო ძალაუფლებასაზოგადოების განვითარებასა და იმ საშუალებებთან დაკავშირებით, რომლითაც სახელმწიფო აპირებს თავისი პოლიტიკის განხორციელებას.

4. სოციალური კომპონენტი: ადამიანების დამოკიდებულება სამუშაოსადმი და ცხოვრების ხარისხი; საზოგადოებაში არსებული ადათ-წესები და შეხედულებები; ადამიანების მიერ გაზიარებული ღირებულებები; საზოგადოების დემოგრაფიული სტრუქტურა; Მოსახლეობის ზრდა; განათლების დონე; მობილურობა; მზადყოფნა გადაადგილებისთვის.

5. ტექნოლოგიური კომპონენტი- მისი ანალიზი საშუალებას გაძლევთ ნახოთ ის შესაძლებლობები, რომლებსაც მეცნიერებისა და ტექნოლოგიების განვითარება ხსნის ახალი პროდუქტების წარმოებისთვის, პროდუქციის წარმოებისა და მარკეტინგის მოდერნიზაციისთვის.

უშუალო გარემოს ანალიზი

1. მყიდველის ანალიზი: რომელი პროდუქტი იქნება ყველაზე მეტად მიღებული მომხმარებლების მიერ; რამდენ გაყიდვებს შეიძლება ელოდეს ორგანიზაცია; რამდენად ერთგული არიან მყიდველები ამ ორგანიზაციის პროდუქტის მიმართ; როგორ გააფართოვოთ პოტენციური მყიდველების წრე; რამდენად ძლიერია მყიდველის პოზიცია ორგანიზაციასთან მიმართებაში მოლაპარაკების პროცესში;

მყიდველის ვაჭრობის სიმძლავრის ფაქტორები:

1. გამყიდველის მყიდველზე დამოკიდებულების ხარისხი (ბაზარზე გამყიდველებისა და მყიდველების რაოდენობა);
2. მყიდველის მიერ შესრულებული შესყიდვების მოცულობა;
3. მყიდველის ინფორმირებულობის დონე;
4. შემცვლელი პროდუქტების ხელმისაწვდომობა;
5. მყიდველისთვის სხვა გამყიდველზე გადასვლის ღირებულება;
6. მყიდველის მგრძნობელობა ფასის მიმართ;
7. მისი შემოსავლის დონე;
8. მოგების წახალისების სისტემა;
9. გარკვეული მყიდველის ორიენტაცია გარკვეულ ბრენდზე.

2. მომწოდებლების ანალიზი:

1. 1 სუბიექტების საქმიანობაში იმ ასპექტების იდენტიფიცირება, რომლებიც ორგანიზაციას ამარაგებენ სხვადასხვა ნედლეულით, ნახევარფაბრიკატებით, ენერგეტიკულ და საინფორმაციო რესურსებით; ფინანსები და ა.შ., რომლებზეც დამოკიდებულია: ორგანიზაციის ეფექტურობა, ორგანიზაციის მიერ წარმოებული პროდუქტის ღირებულება და ხარისხი.

3. კონკურენტების შესწავლა (ანალიზი):კონკურენტების ძლიერი და სუსტი მხარეების იდენტიფიცირება.

4. შრომის ბაზრის ანალიზი:კადრების ხელმისაწვდომობა, საჭირო სპეციალობა და კვალიფიკაცია, განათლების საჭირო დონე, ასაკი, სქესი; შრომის ღირებულება; ამ ბაზარზე გავლენის მქონე პროფკავშირების პოლიტიკის ანალიზი.

კითხვა 2. შიდა გარემოს ანალიზი

შიდა გარემო არის საერთო გარემოს ის ნაწილი, რომელიც მდებარეობს ორგანიზაციაში:

1. შიდა გარემოს საკადრო პროფილი - ურთიერთქმედება მენეჯერებსა და მუშაკებს შორის: პერსონალის დაქირავება, მომზადება და დაწინაურება; შრომის შედეგების ანალიზი და სტიმულირება; მოვლა მუშებს შორის.

2. ორგანიზაციული ჭრილი: საკომუნიკაციო პროცესები; ორგანიზაციული სტრუქტურები; ნორმები, წესები, პროცედურები; უფლება-მოვალეობების განაწილება; დაქვემდებარების იერარქია;

3. წარმოების ჭრა;

4. მარკეტინგის განყოფილება - ეს არის ყველაფერი, რაც დაკავშირებულია პროდუქციის რეალიზაციასთან;

5. ფინანსური შემცირება - ორგანიზაციაში სახსრების ეფექტური გამოყენება და მოძრაობა;

6. ორგანიზაციული კულტურა - ყველაზე მნიშვნელოვანი დაშვებების ერთობლიობა, რომელიც მიღებულია ორგანიზაციის წევრების მიერ და გამოხატულია დეკლარირებულ ორგანიზაციულ ღირებულებებში, რომელიც აძლევს ადამიანებს მითითებებს მათი ქცევისა და ქმედებებისთვის.

შიდა გარემო გაჟღენთილია ორგანიზაციული კულტურით, რომელიც ასევე უნდა დაექვემდებაროს ყველაზე სერიოზულ შესწავლას.

სტრატეგიული მენეჯმენტი, გარე გარემოს შესწავლით, ორიენტირებულია იმის გარკვევაზე, თუ რა საფრთხეებით და რა შესაძლებლობებით არის სავსე გარე გარემო.

Მუქარა- ის, რამაც შეიძლება ზიანი მიაყენოს კომპანიას, ჩამოართვას მას არსებული უპირატესობები: კომპანიის უნიკალური მოვლენების უნებართვო კოპირება, ახალი კონკურენტების ან შემცვლელი პროდუქტების გაჩენა, მომხმარებლის მსყიდველობითი უნარის დაქვეითება.

შესაძლებლობები- ის, რაც კომპანიას პოზიციის გაძლიერების შანსს აძლევს: ახალი ტექნოლოგიების დანერგვა, გამოშვება Ახალი პროდუქტი, გადასახადების შემცირება, შემოსავლების ზრდა.

შიდა გარემოს სუსტი და ძლიერი მხარეები, ასევე საფრთხეები და შესაძლებლობები განსაზღვრავს ორგანიზაციის წარმატებული არსებობის პირობებს.

SWOT - ანალიზი (ძლიერი, სისუსტე, შესაძლებლობები, საფრთხეები).

	შესაძლებლობები:
ძლიერი მხარეები:	სიძლიერე და შესაძლებლობა (უნდა შემუშავდეს სტრატეგია ორგანიზაციის ძლიერი მხარეების გამოსაყენებლად გარე გარემოში გაჩენილ შესაძლებლობებზე ანაზღაურების მისაღებად)	ძალა და მუქარა (ძალის გამოყენება საფრთხის აღმოსაფხვრელად)
სუსტი მხარეები:	სისუსტე და შესაძლებლობა (სტრატეგია უნდა იყოს აგებული ისე, რომ გაჩენილი შესაძლებლობებიდან გამომდინარე, ეცადოს ორგანიზაციაში არსებული სისუსტეების დაძლევას)	სისუსტე და საფრთხე (შეიმუშავეთ სტრატეგია, რომელიც საშუალებას მოგცემთ განთავისუფლდეთ სისუსტისგან და თავიდან აიცილოთ საფრთხე)

ეტაპებიSWOTანალიზი:

1. შესწავლილია ძლიერი მხარეები: საქონლის გადახდისუნარიანობა, საქონლის ფასი, მოწინავე ტექნოლოგიები, პერსონალის კვალიფიკაცია, რესურსების ფასი, კომპანიის გეოგრაფიული მდებარეობა, კონკურენციის სიძლიერე მენეჯმენტის შეყვანასა და გამომუშავებაში. სისტემა, ინფრასტრუქტურა.

2. კომპანიის სუსტი მხარეების შესწავლა (იგი იწყება წარმოებული საქონლის კონკურენტუნარიანობის ანალიზით ყველა ბაზარზე).

3. შესწავლილია ფირმის მაკროგარემოს ფაქტორები: პოლიტიკური, ეკონომიკური, საბაზრო, რათა მოხდეს ფირმის სტრატეგიული (მომავლისთვის) ან ტაქტიკური (აქ და ახლა) საფრთხის პროგნოზირება და მათგან ზარალის დროული აცილება.

4. შესწავლილია ფირმის სტრატეგიული და ტაქტიკური შესაძლებლობები, რომლებიც აუცილებელია საფრთხეების თავიდან ასაცილებლად, სისუსტეების შესამცირებლად და ძლიერების ასამაღლებლად.

5. თანმიმდევრული ძალები კომპანიის სტრატეგიის ცალკეული მონაკვეთების პროექტის ფორმირების შესაძლებლობებთან.

შესაძლებლობების გავლენა ორგანიზაციაზე:

BC, WU, SS მინდვრებზე გაჩენილი შესაძლებლობები ორგანიზაციისთვის დიდი მნიშვნელობა აქვს და ისინი აუცილებლად უნდა იქნას გამოყენებული.

SM, NU, NM სფეროებში მოხვედრილი შესაძლებლობები პრაქტიკულად არ იმსახურებს ორგანიზაციის ყურადღებას.

დარჩენილი შესაძლებლობები გამოიყენება, თუ ორგანიზაციას აქვს საკმარისი რესურსი.

საფრთხეების გავლენა ორგანიზაციაზე.

საფრთხეების განხორციელების ალბათობა	განადგურება	კრიტიკული მდგომარეობა	მძიმე მდგომარეობა	მსუბუქი სისხლჩაქცევები

ველი BP, VC, SR უზარმაზარ საფრთხეს უქმნის ორგანიზაციას და მოითხოვს დაუყოვნებლივ და სავალდებულო აღმოფხვრას.

ველები BT, SK, HP უნდა იყოს მენეჯმენტის ხედვის ველში და პრიორიტეტულად აღმოიფხვრას.

სფეროები NK, ST, VL ყურადღებიანი და პასუხისმგებელი მიდგომა მათი აღმოფხვრის მიმართ.

დარჩენილი ველები ყურადღებით აკვირდება მათ განვითარებას, თუმცა მათი პირველადი აღმოფხვრის ამოცანა დასახული არ არის.

გარემოს პროფილი.

გარემოს ინდივიდუალური ფაქტორები ჩამოთვლილია გარემოს პროფილის ცხრილში. თითოეული ფაქტორი მოცემულია ექსპერტულად:

1. ინდუსტრიისთვის მისი მნიშვნელობის შეფასება მასშტაბით: 3 - ძლიერი ღირებულება, 2 - ზომიერი ღირებულება, 1 - სუსტი ღირებულება.

2. ორგანიზაციაზე ზემოქმედების შეფასება; 3 - ძლიერი გავლენა, 2 - ზომიერი გავლენა, 1 - სუსტი გავლენა, 0 - არანაირი გავლენა.

3. გავლენის მიმართულების შეფასება შკალაზე: (+1) - დადებითი მიმართულება, (-1) - უარყოფითი მიმართულება.

თემა 3: „ორგანიზაციის მისია და მიზნები“

ერთი). ორგანიზაციის მისია.

2). ორგანიზაციის მიზნები.

3). მიზნის დასახვა.

კითხვა 1. ორგანიზაციის მისია.

Როდესაც მისიის ფართო გაგებაგანიხილება როგორც ფილოსოფიის და მიზნის განცხადება, ორგანიზაციის არსებობის მნიშვნელობა.

იმ შემთხვევაში, თუ არსებობს მისიის ვიწრო გაგებაიგი განიხილება, როგორც ჩამოყალიბებული განცხადება იმის შესახებ, თუ რატომ და რა მიზეზით არსებობს ორგანიზაცია, ანუ მისია გაგებულია, როგორც განცხადება, რომელიც ავლენს ორგანიზაციის არსებობის მნიშვნელობას, რომელშიც განსხვავებაა ამ ორგანიზაციასა და მის მსგავსებს შორის. ვლინდება.

მისიის მახასიათებლები:

1. მასში ჩამოყალიბებული კომპანიის ამოცანები უნდა იყოს გაზომვადი.

2. კომპანიის მისიის განცხადება უნდა ასახავდეს მის განსხვავებას სხვა ფირმებისგან, ასახავდეს ინდივიდუალობას ან თუნდაც უნიკალურობას.

3. მისიის განცხადებაში უნდა განისაზღვროს საქმიანობის სახეები, რომლითაც კომპანია აპირებს ჩართვას და ისინი არ უნდა ემთხვეოდეს მიმდინარე ბიზნესს.

4. მისიის განცხადება უნდა იყოს შესაბამისი (შესაბამისი) ყველა დაინტერესებული ჯგუფისთვის.

ადამიანთა ჯგუფები, რომელთა ინტერესები უნდა იყოს გათვალისწინებული ორგანიზაციის მიზნის განსაზღვრისას:

ორგანიზაციის მფლობელები

ორგანიზაციის თანამშრომლები

ორგანიზაციის პროდუქტის მყიდველი

ორგანიზაციის ბიზნესპარტნიორები

ადგილობრივი საზოგადოება ორგანიზაციასთან ურთიერთობისას (სოციალური და გარემოსდაცვითი კომპონენტი)

საზოგადოება მთლიანად.

მისია უნდა განვითარდეს შემდეგი ფაქტორების გათვალისწინებით:

კომპანიის ისტორია, რომლის დროსაც ყალიბდება კომპანიის ფილოსოფია, მისი პროფილი და საქმიანობის სტილი, მისი ადგილი ბაზარზე.

მესაკუთრეთა და მენეჯმენტის პერსონალის ქცევის არსებული სტილი და მოქმედების წესი.

ორგანიზაციის ჰაბიტატის მდგომარეობა

რესურსები, რომლებიც მას შეუძლია გამოიყენოს თავისი მიზნების მისაღწევად

ორგანიზაციის განმასხვავებელი მახასიათებლები.

ჩანაწერი, რომელიც თან ახლავს მისიას, უნდა ასახავდეს ორგანიზაციის შემდეგ მახასიათებლებს:

1. ორგანიზაციის მიზნები, რომლებიც ასახავს რა ამოცანებს მიზნად ისახავს ორგანიზაციის საქმიანობას და რისკენ ისწრაფვის ორგანიზაცია თავის საქმიანობაში გრძელვადიან პერსპექტივაში.

2. ორგანიზაციის სფერო, რომელიც ასახავს რა პროდუქტს სთავაზობს ორგანიზაცია მყიდველს და რომელ ბაზარზე ყიდის ორგანიზაცია თავის პროდუქტს.

3. ორგანიზაციის ფილოსოფია.

4. ორგანიზაციის საქმიანობის განხორციელების შესაძლებლობები და გზები, რაც ასახავს რა არის ორგანიზაციის სიძლიერე, რა არის მისი გამორჩეული შესაძლებლობები გრძელვადიან პერსპექტივაში გადარჩენისთვის, რა გზით და რა ტექნოლოგიით აკეთებს ორგანიზაცია თავის საქმეს.

რა აკისრებს მისიას ორგანიზაციის საქმიანობას:

1. იძლევა გარე გარემოს სუბიექტებს ზოგადი იდეაიმის შესახებ, თუ რა არის ორგანიზაცია.

2. მისია ხელს უწყობს ორგანიზაციის შიგნით ერთიანობის ჩამოყალიბებას და კორპორატიული სულისკვეთების ჩამოყალიბებას.

3. მისია ქმნის ორგანიზაციის უფრო ეფექტური მართვის შესაძლებლობას.

კითხვა 2. ორგანიზაციის მიზნები.

ეს არის ორგანიზაციის ინდივიდუალური მახასიათებლების სპეციფიკური მდგომარეობა, რომლის მიღწევაც მისთვის სასურველია და რის მიღწევაზეც არის მიმართული მისი საქმიანობა.

გრძელვადიანი მიზნები არის მიზნები, რომელთა მიღწევაც მოსალოდნელია წარმოების ციკლის ბოლოს.

პრაქტიკაში, როგორც წესი, მიიღწევა მოკლევადიანი მიზნები 1 წლის განმავლობაში, გრძელვადიანი - 2-3 წელიწადში.

არის სფეროები, სადაც ორგანიზაციები ადგენენ მიზნებს:

ორგანიზაციის შემოსავალი

იმუშავეთ კლიენტებთან

თანამშრომლების საჭიროებები და კეთილდღეობა

Სოციალური პასუხისმგებლობა

ყველაზე გავრცელებული სფეროები, სადაც ბიზნეს ორგანიზაციები ადგენენ მიზნებს, არის:

1. მომგებიანობა, რომელიც აისახება შემდეგ მაჩვენებლებში: მომგებიანობა, მოგების ზღვარი, მოგება აქციაზე.

2. პოზიცია ბაზარზე, რომელიც აისახება შემდეგ მაჩვენებლებში: ბაზრის წილი, გაყიდვების მოცულობა, ფარდობითობა კონკურენტთან მიმართებაში, ბაზრის წილი, ცალკეული პროდუქციის წილი მთლიან გაყიდვებში.

3. პროდუქტიულობა: ერთეულის ხარჯები, მასალის ინტენსივობა, ანაზღაურება ერთეულზე წარმოების მოცულობა, წარმოებული პროდუქციის მოცულობა დროის ერთეულზე.

4. ფინანსური რესურსები: კაპიტალის სტრუქტურა, ფულადი სახსრების მოძრაობა ორგანიზაციაში, საბრუნავი კაპიტალის ოდენობა.

5. ორგანიზაციის სიმძლავრე: დაკავებული ტერიტორიის ზომა, ტექნიკის რაოდენობა და ა.შ.

6. პროდუქტის განვითარება, პროდუქტის წარმოება და ტექნოლოგიის განახლება.

7. ცვლილება ორგანიზაციასა და მართვაში.

8 ადამიანური რესურსების: დაუსწრებლობა, პერსონალის ცვლა, კვალიფიკაცია.

9. მყიდველებთან მუშაობა: მომსახურების სიჩქარე, საჩივრების რაოდენობა და ა.შ.

10. საზოგადოების დახმარება: ქველმოქმედების ოდენობა და ა.შ.

ზრდის მიზნებიორგანიზაციები ასახავს გაყიდვების და ორგანიზაციის მოგების ცვლილების სიჩქარის თანაფარდობას, გაყიდვებისა და მოგების ცვლილების სიჩქარეს მთლიანად ინდუსტრიის მიხედვით:

1. სწრაფი ზრდის მიზნები - ისინი ვარაუდობენ, რომ მენეჯმენტს კარგად ესმის ბაზარი, იცის როგორ აირჩიოს ბაზრის ყველაზე შესაფერისი ნაწილი, კონცენტრირება მოახდინოს მასზე, ხოლო ორგანიზაცია უფრო სწრაფად ვითარდება, ვიდრე მთლიანი ინდუსტრია.

2. სტაბილური ზრდის მიზანი - როდესაც იგი მიიღწევა, ორგანიზაცია ვითარდება იმავე ტემპით, როგორც მთლიანი ინდუსტრია, ის ცდილობს შეინარჩუნოს ბაზრის წილი უცვლელად.

3. შემცირების მიზანს ორგანიზაცია ადგენს, როცა სხვადასხვა მიზეზის გამო, იძულებულია განვითარდეს უფრო ნელი ტემპით, ვიდრე მთლიანი ინდუსტრია, ან აბსოლუტური მაჩვენებლებით შეამციროს მისი ყოფნა ბაზარზე.

ძირითადი მოთხოვნები, რომლებიც სწორად ჩამოყალიბებული მიზნები უნდა აკმაყოფილებდეს:

მიზნები მიღწევადი უნდა იყოს

მიზნები უნდა იყოს მოქნილი

მიზნები უნდა იყოს გაზომვადი

მიზნები უნდა იყოს კონკრეტული, ანუ მკაფიოდ დაფიქსირდეს რა უნდა მივიღოთ აქტივობის შედეგად, ვინ და რა ვადებში უნდა მიაღწიოს ამას.

მიზნები უნდა იყოს თავსებადი: გრძელვადიანი მიზნები უნდა შეესაბამებოდეს მისიას, მოკლევადიანი მიზნები უნდა იყოს გრძელვადიანი, არ უნდა ეწინააღმდეგებოდეს ერთმანეთს, დაკავშირებული მოგებასთან და კონკურენტული პოზიციის დამყარებასთან, მომგებიანობისა და ქველმოქმედების მიზანთან.

მიზნები მისაღები უნდა იყოს ძირითადი გავლენის შემსრულებლებისთვის, რომლებიც განსაზღვრავენ ორგანიზაციის საქმიანობას და, პირველ რიგში, მათთვის, ვისაც მოუწევს მათი მიღწევა.

კითხვა 3. მიზნების დასახვა.

Როდესაც ცენტრალიზებულიმიზნების დასახვა - ყველა მიზანი ექვემდებარება ერთ ორიენტაციას, თუმცა ამ მიზნების უარყოფა და წინააღმდეგობაც კი შეიძლება მოხდეს ორგანიზაციის ქვედა დონეზე.

Როდესაც დეცენტრალიზაციამიზნების დასახვის პროცესში ჩართულია ორგანიზაციის როგორც ზედა, ისე ქვედა დონეები. დეცენტრალიზებული მიზნების დასახვის ორი სქემა არსებობს:

1. მიზნების დასახვის პროცესი მიდის ზემოდან ქვევით (მიზნების დაშლა) – თითოეული ქვედა დონე განსაზღვრავს თავის მიზნებს, იმის მიხედვით, თუ რა მიზნები დაისახა უფრო მაღალ დონეზე.

2. მიზნების დასახვის პროცესი მიდის ქვემოდან ზევით – ქვედა დონეები ადგენენ მიზნებს საკუთარ თავს, რომლებიც ემსახურება მიზნების დასახვის საფუძველს უფრო მაღალ დონეზე.

მიზნების შემუშავების პროცესი მოიცავს ეტაპების გავლას:

1. გარემოში დაფიქსირებული ტენდენციების გამოვლენა და ანალიზი.

2. მიზნების დასახვა მთლიანად ორგანიზაციისთვის: განსაზღვრავს ორგანიზაციის საქმიანობის შესაძლო მახასიათებლების ფართო სპექტრიდან რომელი უნდა იქნას მიღებული საფუძვლად; განსაკუთრებული მნიშვნელობა აქვს კრიტერიუმების სისტემას, რომელიც გამოიყენება ორგანიზაციის მიზნის განსაზღვრისას, ისინი გამომდინარეობს მისიიდან, მაკროგარემოს, ინდუსტრიის, კონკურენტების და ორგანიზაციის პოზიციიდან გარემოში ანალიზის შედეგებიდან. მიზნების შესახებ გადაწყვეტილება დამოკიდებულია იმ რესურსებზე, რომლებიც ორგანიზაციას გააჩნია.

3. მიზნების იერარქიის აგება - გულისხმობს ორგანიზაციის ყველა დონისთვის ისეთი მიზნების განსაზღვრას, რომელთა მიღწევაც ცალკეული ერთეულების მიერ გამოიწვევს კორპორატიული მიზნის მიღწევას.

4. ინდივიდუალური მიზნების დასახვა - ორგანიზაციის შიგნით მიზნების იერარქია უნდა ეცნობოს თითოეულს ინდივიდუალური მუშაკი; ამ შემთხვევაში, თითოეული თანამშრომელი თავისი პირადი მიზნებით შედის ორგანიზაციის საბოლოო მიზნების ერთობლივი მიღწევის პროცესში. ორგანიზაციის თანამშრომლები წარმოიდგენენ, როგორ იმოქმედებს მათი მუშაობის შედეგი ორგანიზაციის ფუნქციონირების საბოლოო შედეგებზე.

დადგენილ მიზნებს ორგანიზაციისთვის კანონის სტატუსი უნდა ჰქონდეს, თუმცა არ უნდა იყოს მარადიული და უცვლელი, შეიძლება შეიცვალოს გარემოს დინამიზმის გამო.

25.10.04

თემა: ბიზნეს სტრატეგიის სახეები»

ერთი). სტრატეგიის შემუშავების სფეროები

2). საცნობარო განვითარების სტრატეგიები

3). სტრატეგიის განსაზღვრის ეტაპები.

კითხვა 1. სტრატეგიის შემუშავების სფეროები.

ფირმის სტრატეგიის წინაშე დგას სამი ძირითადი კითხვა, რომელიც დაკავშირებულია ფირმის პოზიციასთან ბაზარზე:

1. რა ბიზნესი უნდა შეწყვიტო

2. რა ბიზნესი გავაგრძელო

3. რა ბიზნესში წავიდე.

სტრატეგია ფოკუსირებულია შემდეგზე:

რას აკეთებს ორგანიზაცია და რას არ აკეთებს

რა არის უფრო მნიშვნელოვანი და რა არის ნაკლებად მნიშვნელოვანი ორგანიზაციის მიერ განხორციელებულ საქმიანობაში.

ბაზარზე კომპანიის ქცევის სტრატეგიის შემუშავების ძირითადი სფეროები:

1. ასოცირდება წარმოების ხარჯების მინიმიზაციის ხელმძღვანელობასთან. ფირმას, რომელიც ახორციელებს ასეთ სტრატეგიას, უნდა ჰქონდეს წარმოებისა და მიწოდების კარგი ორგანიზაცია, კარგი ტექნოლოგიადა საინჟინრო და საპროექტო ბაზა, ასევე ეფექტური სისტემაპროდუქტის განაწილება.

2. ასოცირდება პროდუქციის წარმოებაში სპეციალიზაციასთან: ამ შემთხვევაში ფირმამ უნდა განახორციელოს მაღალ სპეციალიზებული წარმოება და მარკეტინგი, რათა გახდეს ლიდერი თავისი პროდუქციის წარმოებაში.

3. სტრატეგიის განმარტება გულისხმობს ბაზრის გარკვეული სეგმენტის დაფიქსირებას და ფირმის ძალისხმევის კონცენტრირებას შერჩეულ ბაზრის სეგმენტზე. ამ შემთხვევაში კომპანია არ ცდილობს იმუშაოს მთელ ბაზარზე, არამედ მუშაობს მის მკაფიოდ განსაზღვრულ სეგმენტზე, საფუძვლიანად აზუსტებს ბაზრის საჭიროებებს გარკვეული ტიპის პროდუქტზე; კომპანიამ უნდა ააგოს თავისი საქმიანობა კონკრეტული ბაზრის სეგმენტში მომხმარებელთა საჭიროებების ანალიზზე.

კითხვა 2. ცნობარი განვითარების სტრატეგიები.

ეს სტრატეგიები ასახავს კომპანიის ზრდის სხვადასხვა მიდგომებს და ასოცირდება ერთი ან რამდენიმე ელემენტის მდგომარეობის ცვლილებასთან: პროდუქტი, ბაზარი, კომპანიის პოზიცია ინდუსტრიაში, ტექნოლოგია, ინდუსტრია.

საცნობარო სტრატეგიების პირველი ჯგუფი - კონცენტრირებული ზრდის სტრატეგიები: ისინი დაკავშირებულია პროდუქტის ან/და ბაზრის ცვლილებასთან და არ მოქმედებს სხვა ელემენტებზე.

ამ ჯგუფში სტრატეგიების სპეციფიკური ტიპებია:

1. ბაზარზე პოზიციების განმტკიცების სტრატეგიები. კომპანია ყველაფერს აკეთებს ამ პროდუქტით ამ ბაზარზე საუკეთესო პოზიციების მოსაპოვებლად.

2. ბაზრის განვითარების სტრატეგია - ახალი ბაზრების ძიება უკვე წარმოებული პროდუქტისთვის.

3. „პროდუქტის განვითარების“ სტრატეგია – ზრდის პრობლემის გადაჭრა ახალი პროდუქტის წარმოებით და კომპანიის მიერ უკვე ათვისებულ ბაზარზე მისი დანერგვით.

საცნობარო სტრატეგიების მეორე ჯგუფი - ინტეგრირებული ზრდის სტრატეგიები (ბიზნეს სტრატეგიები), რაც გულისხმობს კომპანიის გაფართოებას ახალი სტრუქტურების დამატებით.

არსებობს სტრატეგიების ტიპები:

1. „უკუ ვერტიკალური ინტეგრაციის“ სტრატეგია, რომელიც მიზნად ისახავს კომპანიის ზრდას მომწოდებლებზე კონტროლის შეძენის ან გაძლიერების გზით, აგრეთვე შვილობილი კომპანიების შექმნის გზით, რომლებიც ახორციელებენ მიწოდებას.

2. „წინ ვერტიკალური ინტეგრაციის“ სტრატეგია გამოიხატება კომპანიის ზრდაში კომპანიასა და საბოლოო მომხმარებელს შორის განლაგებულ სტრუქტურებზე, ანუ დისტრიბუციისა და გაყიდვების სისტემებზე კონტროლის შეძენით ან გაძლიერებით. ამ ტიპის ინტეგრაცია მომგებიანია იმ შემთხვევებში, როდესაც ფირმა ვერ პოულობს შუამავლებს მუშაობის ხარისხის დონის მქონე.

მესამე ჯგუფი - დივერსიფიცირებული ზრდის სტრატეგიები. დივერსიფიკაცია არის პროცესი, რომლითაც ფირმა ფართოვდება სხვა ინდუსტრიებში. გამოიყენება იმისათვის, რომ ორგანიზაცია არ გახდეს ზედმეტად დამოკიდებული ერთ სტრატეგიულ ბიზნეს ერთეულზე.

ბევრი კომპანია ხედავს დივერსიფიკაციას, როგორც კაპიტალის ინვესტირების და რისკის შემცირების ყველაზე შესაფერის გზას, განსაკუთრებით იმ შემთხვევაში, თუ შემდგომი გაფართოება ძირითად ბიზნეს სფეროებში შეზღუდულია.

დივერსიფიკაციის სტრატეგიებია:

1. ორიენტირებული დივერსიფიკაციის სტრატეგია - პატიმრების ძებნა და გამოყენება ქ არსებული ბიზნესიდამატებითი შესაძლებლობები ახალი პროდუქტების წარმოებისთვის. ამავდროულად, არსებული წარმოება რჩება ბიზნესის ცენტრში და ახალი წარმოიქმნება იმ შესაძლებლობების საფუძველზე, რომლებიც შეიცავს განვითარებულ ბაზარს, გამოყენებულ ტექნოლოგიას ან ფირმის ფუნქციონირების სხვა ძლიერ მხარეებს.

2. ჰორიზონტალური დივერსიფიკაციის სტრატეგია - გულისხმობს ზრდის შესაძლებლობების ძიებას არსებული ბაზარიახალი პროდუქტების საშუალებით, რომელიც მოითხოვს ახალი ტექნოლოგიაგანსხვავდება გამოყენებულიდან. ამ სტრატეგიით, ფირმა ყურადღებას ამახვილებს ისეთი ტექნოლოგიურად დაუკავშირებელი პროდუქტების წარმოებაზე, რომლებიც გამოიყენებენ ფირმის უკვე არსებულ შესაძლებლობებს (მაგალითად, მიწოდების სფეროში). ვინაიდან ახალი პროდუქტი უნდა იყოს ორიენტირებული ძირითადი პროდუქტის მომხმარებელზე, ის თავისი თვისებებით უნდა იყოს დაკავშირებული უკვე წარმოებულ პროდუქტთან.

3. კონგლომერატების დივერსიფიკაციის სტრატეგია - არის ის, რომ კომპანია ფართოვდება ტექნოლოგიურად დაუკავშირებელი ახალი პროდუქტების წარმოებით, რომლებიც იყიდება ახალ ბაზრებზე.

მეოთხე ჯგუფი - მიზნობრივი შემცირების სტრატეგიები. ისინი ხორციელდება მაშინ, როდესაც ფირმას სჭირდება ძალების გადაჯგუფება ზრდის ხანგრძლივი პერიოდის შემდეგ ან ეფექტურობის გაზრდის საჭიროების გამო, როდესაც არის რეცესია და ეკონომიკაში დრამატული ცვლილებები.

მიზნობრივი შემცირების სტრატეგიები:

1. ლიკვიდაციის სტრატეგია - შემცირების სტრატეგიის უკიდურესი შემთხვევა, რომელიც ხორციელდება მაშინ, როდესაც კომპანია ვერ ახორციელებს შემდგომ საქმიანობას.

2. „მოსავლის“ სტრატეგია - გულისხმობს ბიზნესის გრძელვადიანი ხედვის უარყოფას მოკლევადიან პერიოდში შემოსავლის მაქსიმიზაციის სასარგებლოდ. ეს სტრატეგია გამოიყენება არაპერსპექტიული ბიზნესისთვის, რომელიც ვერ გაიყიდება მომგებიანად, მაგრამ შეუძლია მოგება მოიტანოს მოსავლის აღების დროს.

3. შემცირების სტრატეგია - ფირმა ხურავს ან ყიდის თავის ერთ-ერთ განყოფილებას ან ბიზნესს, რათა მოახდინოს გრძელვადიანი ცვლილება ბიზნესის საზღვრებში.

4. ხარჯების შემცირების სტრატეგია - ხარჯების შემცირების შესაძლებლობების ძიება და ხარჯების შესამცირებლად შესაბამისი ზომების მიღება. ეს სტრატეგია უფრო მეტად არის ორიენტირებული დროებითი ან მოკლევადიანი ღონისძიებების საკმაოდ მცირე წყაროების აღმოფხვრაზე.

კითხვა 3. სტრატეგიის განსაზღვრის საფეხურები.

1. მიმდინარე სტრატეგიის გააზრება.

2. პროდუქტის პორტფელის ანალიზი

3. ფირმის სტრატეგიის არჩევანი

4. არჩეული სტრატეგიის შეფასება

განხორციელებული სტრატეგიის გასაგებად აუცილებელია 5 გარე და შიდა ფაქტორის შეფასება.

Გარეგანი ფაქტორები:

1. კომპანიის ფარგლები და პროდუქციის მრავალფეროვნების ხარისხი, კომპანიის დივერსიფიკაცია.

2. ფირმის ბოლოდროინდელი შეძენისა და მისი ზოგიერთი ქონების გაყიდვის ზოგადი ხასიათი და ბუნება.

3. კომპანიის ბოლო პერიოდის საქმიანობის სტრუქტურა და მიმართულება.

4. შესაძლებლობები, რომლებზეც ფირმა ბოლო დროს აკეთებს აქცენტს.

5. დამოკიდებულება გარე საფრთხეების მიმართ.

შიდა ფაქტორები:

1. ფირმის მიზნები

2. რესურსების განაწილების კრიტერიუმები და ინვესტიციების არსებული სტრუქტურა წარმოებულ პროდუქტებში.

3. მიმართება ფინანსური რისკი, როგორც მენეჯმენტის მხრიდან ასევე შესაბამისად რეალური პრაქტიკაფინანსური პოლიტიკით განხორციელებული.

4. R&D სფეროში ძალისხმევის კონცენტრაციის დონე და ხარისხი.

5. ცალკეული ფუნქციური სფეროების სტრატეგიები: მარკეტინგი, წარმოება, პერსონალი, ფინანსები, Სამეცნიერო გამოკვლევადა განვითარება.

პროდუქტის პორტფელის ანალიზი მოიცავს შემდეგ ნაბიჯებს:

1. ორგანიზაციაში დონეების არჩევანი პროდუქტის პორტფელის ანალიზის ჩასატარებლად: ის უნდა დაიწყოს ინდივიდუალური პროდუქტის დონეზე და დასრულდეს ორგანიზაციის უმაღლეს დონეზე.

2. ანალიზის დამაგრების ერთეულები, ე.წ სტრატეგიული ბიზნესი(SEB), რათა გამოვიყენოთ ისინი პროდუქტის პორტფელის ანალიზის მატრიცებზე პოზიციონირებისას. SEB-ებს შეუძლიათ დაფარონ ერთი პროდუქტი, რამდენიმე პროდუქტი, რომელიც აკმაყოფილებს მსგავს მოთხოვნებს, SEB შეიძლება ჩაითვალოს პროდუქტის ბაზრის სეგმენტებად.

3. პროდუქტის პორტფელის ანალიზის მატრიცების პარამეტრების განსაზღვრა. იგი ტარდება იმისთვის, რომ სიცხადე იყოს საჭირო ინფორმაციის შეგროვებასთან დაკავშირებით, ასევე შეარჩიოს ცვლადები, რომლებისთვისაც ტარდება ანალიზი.

4. ცვლადები, რომლებიც გამოიყენება ბიზნესის სიძლიერის გასაზომად: ბაზრის წილი, ბაზრის წილის ზრდა…

5. მიმზიდველი ინდუსტრიის სფეროებში ჩატარებული მონაცემების შეგროვება და ანალიზი, კომპანიის კონკურენტული პოზიცია, შესაძლებლობები და საფრთხეები, რესურსები და პერსონალის კვალიფიკაცია.

6. სასურველი პროდუქციის პორტფელის განსაზღვრა იმის მიხედვით, თუ რომელი ვარიანტი შეიძლება საუკეთესოდ შეუწყოს ხელი კომპანიის მიზნების მიღწევას.

თემა: "სტრატეგიის არჩევანი"

ძირითადი ფაქტორები, რომლებიც გასათვალისწინებელია სტრატეგიის არჩევისას:

1. ინდუსტრიის ძლიერი და ფირმის ძლიერი მხარეები (კონცენტრირებული ზრდის დივერსიფიკაციის სტრატეგია)

2. ფირმის სისუსტეები (შემცირების ყველა სტრატეგია)

3. ფირმის მიზნები

4. უმაღლესი მენეჯმენტის ინტერესები და დამოკიდებულებები

5. ფირმის ფინანსური რესურსები

6. მუშაკთა კვალიფიკაცია

7. ფირმის ვალდებულებები წინა სტრატეგიებით. ძველი ვალდებულებების შესრულება ახლის დაწყებამდე.

8. გარე გარემოზე დამოკიდებულების ხარისხი. დამოკიდებულება მომწოდებლებზე და მყიდველებზე; კანონმდებლობა, სამართლებრივი რეგულირებამტკიცე ქცევა.

9. დროის ფაქტორი.

შემუშავებული სტრატეგიის შეფასება.

იგი ხორციელდება სტრატეგიის არჩევისას ძირითადი ფაქტორების გათვალისწინების სისწორისა და საკმარისობის ანალიზის სახით, რომლებიც განსაზღვრავენ სტრატეგიის განხორციელების შესაძლებლობას. არჩეული სტრატეგიის შეფასების პროცედურა ექვემდებარება ერთ რამეს: მიიყვანს თუ არა არჩეული სტრატეგია კომპანიას მიზნების მიღწევამდე.

თუ სტრატეგია აკმაყოფილებს კომპანიის მიზნებს, მაშინ მისი შემდგომი შეფასება ხორციელდება შემდეგ სფეროებში:

1. არჩეული სტრატეგიის შესაბამისობა გარემოს მდგომარეობასა და მოთხოვნებთან

2. არჩეული სტრატეგიის შესაბამისობა კომპანიის პოტენციალთან და შესაძლებლობებთან.

3. სტრატეგიაში შეტანილი რისკის მისაღებია:

სტრატეგიის არჩევის წინაპირობების რეალიზმი

რა უარყოფითი შედეგები მოჰყვება კომპანიას, თუ სტრატეგია წარუმატებელია?

ამართლებს თუ არა შესაძლო დადებითი შედეგი სტრატეგიის განხორციელებაში წარუმატებლობის რისკს

თემა: „სტრატეგიული ბიზნეს ერთეული და საწარმოს პორტფელი“.

ორგანიზაციული სტრუქტურების სახეები:

პირველი ეტაპი.

მარტივი სტრუქტურა- მეწარმის მაგალითი, რომელიც აარსებს კომპანიას გარკვეული იდეის, პროდუქტის, სერვისის განსახორციელებლად. ამ ეტაპზე მეწარმე უშუალოდ მართავს თითოეული თანამშრომლის საქმიანობას, იღებს ყველა გადაწყვეტილებას და იცის ორგანიზაციის ყველა საქმე. ფირმა ხასიათდება არაფორმალური სტრუქტურით, დაგეგმვა არის მოკლევადიანი და რეაქტიული. სიძლიერე მდგომარეობს მის მოქნილობასა და დინამიურობაში, სუსტი წერტილი არის ის, რომ მეწარმეს ეკისრება სრული პასუხისმგებლობა სტრატეგიის არჩევაზე და ოპერატიული ამოცანების შესრულებაზე. შედეგად, ის ვითარდება ლიდერობის კრიზისი- მეწარმე არ უმკლავდება ტიპიური მართვის ფუნქციების მთელ კომპლექსს.

მეორე ეტაპი.

ფუნქციური სტრუქტურა- მეწარმეს ანაცვლებს ან ავსებს მენეჯერთა ჯგუფი ფუნქციური სპეციალობით: R&D, წარმოება, მარკეტინგი, ფინანსები, პერსონალი. სხვა ინდუსტრიებიდან ახალ პროდუქტებზე გადასვლისას უპირატესობები ფუნქციური სტრუქტურაშეიძლება დაიკარგოს. მიუხედავად იმისა, რომ ერთ მიმზიდველ ინდუსტრიაში კონცენტრაციამ შეიძლება კარგი შედეგი მოიტანოს.

ავტონომიის კრიზისიხდება მაშინ, როდესაც ადამიანებს, რომლებიც მართავენ ახალ საწარმოო ხაზებს (ბიზნესის ახალი ტიპები) უფრო მეტი თავისუფლება სჭირდებათ გადაწყვეტილების მიღებისას, ვიდრე მათ აქვთ არსებული ფუნქციონალური სტრუქტურის ფარგლებში.

მესამე ეტაპი.

ფილიალი (განყოფილება)) სტრუქტურა - საწარმო ორიენტირებულია სხვადასხვა საწარმოო ხაზების მართვაზე რამდენიმე ინდუსტრიაში (სხვადასხვა ტიპის ბიზნესი). ასეთ საწარმოებს აქვთ ცენტრალური შტაბი და დეცენტრალიზებული ოპერატიული ერთეულები, სადაც თითოეული ერთეული ან ბიზნეს ერთეული არის ფუნქციურად ორგანიზებული კომპანია განვითარების მეორე ეტაპზე.

სტრატეგიული ბიზნეს ერთეული- შიდა ფირმის ორგანიზაციული ერთეული, რომელიც პასუხისმგებელია ფირმის სტრატეგიის შემუშავებაზე მიზნობრივი ბაზრის ერთ ან რამდენიმე სეგმენტზე.

სეგმენტი- ბაზრის ნაწილი (გარკვეული გზით გამოყოფილი), სადაც შესაძლებელია კომპანიის პროდუქციის გაყიდვა.

სეგმენტაციის კრიტერიუმები:

გეოგრაფიული მდებარეობა

სოციალურ-დემოგრაფიული (სქესი, ასაკი)

ქცევითი (მებაღეობის პროდუქტები)

ზომამდე

საკუთრების ფორმის მიხედვით

ინდუსტრიის მიხედვით

სტრატეგიული ბიზნეს ერთეულების (SBU) გამოყოფის კრიტერიუმები:

1. SEB-ს ჰყავს კლიენტებისა და მომხმარებლების გარკვეული სპექტრი

2. ბიზნეს ერთეული დამოუკიდებლად გეგმავს და ახორციელებს საწარმოო და მარკეტინგულ საქმიანობას, ლოჯისტიკას

3. ბიზნეს ერთეულების საქმიანობა ფასდება მოგების აღრიცხვის საფუძველზე.

13.11.04

თემა: „მსხვილი და საშუალო ზომის ფირმების სტრატეგიების თავისებურებები“

ზრდის ტემპზე და წარმოების დივერსიფიკაციის ხარისხზეა დამოკიდებული დიდი კომპანიებიშეიძლება დაიყოს სამ ჯგუფად:

1. ამაყი ლომები ინდუსტრიის ლიდერები არიან. მაგალითად, კომპანია Sony, რომელმაც პირველმა აღმოაჩინა ტრანზისტორი რადიოების, სამომხმარებლო ვიდეო ჩამწერების, ლაზერული კომპაქტური დისკების და მაღალი გარჩევადობის ტელევიზორების წარმოება.

2. „ძლევამოსილი სპილოები“ არის ფირმები, რომლებიც მიჰყვებიან ლიდერს. მაგალითად, Siemens: სარგებლობს მრავალი გამოგონებით ელექტრო მოწყობილობების სფეროში.

3. "უხერხული ჰიპოპოტამი". მაგალითად, Philips-ს აქვს 350 ქარხანა მიმოფანტული მთელს მსოფლიოში.

საშუალო ფირმები, შეუძლიათ წარმატებით იფუნქციონირონ, თუ მათ შეუძლიათ დაიცვან ნიშის სპეციალიზაცია.

ბაზრის ნიშაარის კონკურენციის ვიწრო არეალი ინდუსტრიაში. ნიშა შეიძლება განისაზღვროს გეოგრაფიული უნიკალურობის, პროდუქტის გამოყენების სპეციალური მოთხოვნების ან მისი სპეციფიკური მახასიათებლების მიხედვით, რომლებიც მნიშვნელოვანია მხოლოდ ნიშის მონაწილეებისთვის.

სტრატეგიები:

1. შემცირების სტრატეგია - მიმართულია საწარმოს არსებული პოზიციის შემცირებაზე, ვინაიდან არ არის არც კომპანიის საქმიანობის გაფართოების აუცილებლობა (ნიშის ზრდის ტემპი სტაბილურია), არც შესაძლებლობა (მისი ზრდის ტემპი არ არის მაღალი). ამ სტრატეგიაში არსებობს ნიშის დაკარგვის საშიშროება საჭიროების ცვლილების გამო.

2. "დამპყრობლის" ძიების სტრატეგია - ამ პირობებში საშუალო კომპანია გრძნობს სახსრების მწვავე დეფიციტს, რათა შეინარჩუნოს თავისი პოზიცია ნიშაში, ასეთ პირობებში, საშუალო კომპანია იწყებს ძებნას. დიდი კომპანია, რომელსაც შეეძლო მისი შთანთქმა, ამასთან შედარებით დამოუკიდებელ, ავტონომიურად შენარჩუნებისას წარმოების განყოფილება. გამოყენება ფინანსური რესურსებიმსხვილი ფირმები საშუალებას მისცემს საშუალო ფირმას შეინარჩუნოს ადგილი ნიშაში.

3. ნიშა ლიდერობის სტრატეგია - შესაძლოა ორ შემთხვევაში:

ფირმა იზრდება ისევე სწრაფად, როგორც ნიშა, რაც საშუალებას აძლევს მას გახდეს წამყვანი მონოპოლიური კომპანია და შეინარჩუნოს კონკურენტები ნიშიდან.

ფირმას უნდა ჰქონდეს ადეკვატური ფინანსური რესურსები დაჩქარებული ზრდის შესანარჩუნებლად

4. ნიშის მიღმა გასვლის სტრატეგია - ეფექტურია მხოლოდ მაშინ, როდესაც ნიშის ფარგლები ფირმისთვის ძალიან ვიწროა.

ფირმა შეიძლება შეეცადოს გახდეს დიდი მონოპოლია „ნიშის“ სახის დაკარგვით. ნიშის საზღვრებს რომ მიაღწია, ფირმას შეექმნება პირდაპირი კონკურენცია უფრო ძლიერი და დიდი ფირმებისგან (ნიშის არსებობა იცავდა მას პირდაპირი კონკურენციისგან). ნიშის საზღვრების დასაძლევად ფირმამ უნდა დააგროვოს საკმარისი რაოდენობა მის ფარგლებში. ფინანსური და სხვა რესურსები.

თემა: „მცირე ბიზნესის განვითარების სტრატეგიები“

მსხვილ ფირმებთან კონკურენციაში მცირე ბიზნესი იყენებს მათ ძირითად უპირატესობებს: მოქნილობას, მობილურობას, ტერიტორიულ მანევრირებას. არსებობს ოთხი ძირითადი სტრატეგია მცირე ფირმებისთვის. მათი მიზანია მსხვილ ფირმებთან კონკურენციის სიმძიმის მინიმუმამდე დაყვანა და მათი უპირატესობების საუკეთესოდ გამოყენება.

პირველი ორი სტრატეგია ეხება მცირე ფირმის დამოუკიდებელ განვითარებას:

1. კოპირების სტრატეგია. მის ფარგლებში კომპანიას შეუძლია ორიდან ერთი გზით წავიდეს:

ლიცენზიის ქვეშ აწარმოე დიდი ფირმის ბრენდირებული პროდუქტი

„ასლის“ შემუშავება და გამოშვება, რომლის პროტოტიპი არის რომელიმე ორიგინალური პროდუქტი.

2. ოპტიმალური ზომის სტრატეგია. იგი მოიცავს მცირე და სპეციალიზებული ბაზრების განვითარებას, საქმიანობის იმ სფეროებს, რომლებშიც დიდი წარმოებაარ არის ეფექტური, მაგრამ საუკეთესოა მცირე საწარმო. ამ სფეროებში მსხვილი ფირმების საქმიანობა რთულია არასაკმარისი მოგების, მაღალი ხარჯების გამო ხელფასები, მაღალი რისკის, არ არის წარმოებული.

შემდეგი ორი სტრატეგია დაკავშირებულია მცირე ფირმის დიდი ფირმის საქმიანობაში ჩართვის შესაძლებლობასთან:

3. დიდი ფირმის პროდუქტში მონაწილეობის სტრატეგია. მსხვილი ფირმები ხშირად უარს ამბობენ მცირე და დაბალტექნოლოგიურ ინდუსტრიებზე, რადგან მათთვის უფრო მომგებიანია მცირე საწარმოებისგან ცალკეული ნაწილების, შეკრებებისა და კომპონენტების შეძენა. თავის მხრივ, მცირე ფირმა იღებს გარანტირებული ქვეკონტრაქტის შეკვეთის შესაძლებლობას და მასთან დაკავშირებულ სარგებელს. მსხვილ ფირმაზე სახიფათო დამოკიდებულების თავიდან აცილების მიზნით, მცირე ბიზნესი იყენებს ტაქტიკას, რომ შეზღუდოს ბრუნვის წილი, რომელიც მიეკუთვნება ერთ დიდ მომხმარებელს, ანუ ისინი ცდილობენ უზრუნველყონ, რომ თითოეული მსხვილი მომხმარებლისთვის მიწოდების წილი მთლიან გაყიდვებში არ აღემატებოდეს, მაგალითად, 20%.

4. დიდი ფირმის უპირატესობების გამოყენების სტრატეგია. ფრანჩაიზინგიარის სისტემა სახელშეკრულებო ურთიერთობებიმსხვილ და მცირე ფირმებს შორის, რომლის მიხედვითაც დიდი ფირმაიღებს ვალდებულებას მიაწოდოს მცირე ფირმას საკუთარი საქონელი, სარეკლამო მომსახურება. დამუშავებული ტექნოლოგიების ბიზნესი, გასცემს მოკლევადიან სესხს ხელსაყრელი პირობებით, ქირაობს მის აღჭურვილობას. მცირე ფირმა იღებს ვალდებულებას ჰქონდეს საქმიანი კონტაქტები ექსკლუზიურად ამ დიდ ფირმასთან, წარმართოს ბიზნესი ამ დიდი ფირმის "წესების" მიხედვით და გადაიტანოს. განსაზღვრულია ხელშეკრულებითმსხვილი ფირმის გაყიდვების წილი. როგორც წესი, მსხვილი ფირმა ასეთი მცირე საწარმოსგან მოითხოვს საწყის დიდ ანაზღაურებას ბაზარზე ოპერირების უფლებისთვის თავისი ნიშიდან და ბრენდის სახელით. ფრანჩაიზინგი ყველაზე ხშირად გამოიყენება ამ სფეროში საცალო, სწრაფი კვების რესტორნები.

ფრანჩაიზინგი აერთიანებს ქირავნობის, გაყიდვის, ხელშეკრულების, წარმომადგენლობის ელემენტებს, თუმცა, ზოგადად, ეს არის დამოუკიდებელ ეკონომიკურ სუბიექტებს შორის სახელშეკრულებო ურთიერთობის დამოუკიდებელი ფორმა. ხელშეკრულების მხარეები არიან ფრენჩაიზერი - დიდი საწარმოხოლო ოპერატორი (ფრენჩაიზი) არის მცირე ბიზნესი. ხელშეკრულების მხარეებს უნდა ჰქონდეთ იურიდიული პირის სტატუსი.

ფრანჩაიზინგის ფუნქციონირებასთან დაკავშირებული საკითხები წყდება მისი ტიპისა და მონაწილეთა კრედიტუნარიანობის მიხედვით. ოპერატორს შეუძლია ფრენჩაიზორისგან შეძენილ ძირითად საშუალებებში სრული ინვესტიცია, თუმცა სახსრების დეფიციტის შემთხვევაში ძირითადი საშუალებები იჯარით გაიცემა.

მცირე ბიზნესი დაინტერესებულია ფრენჩაიზინგით მრავალი მიზეზის გამო:

1. კომპანიის იმიჯის არსებობა, რომელმაც უკვე მოიპოვა მომხმარებლების ლოიალობა

2. ნაკლები ინვესტიცია

3. მართვის უნარი საკუთარი საწარმოძალიან შეზღუდული წინა გამოცდილებით.

4. მენეჯმენტში მუდმივი დახმარების გარანტია

დიდი საწარმოებისთვის, სარგებელი შემდეგია:

1. მათი პროდუქციის მარკეტინგის გაფართოება

2. დამატებითი კაპიტალის მოზიდვა (წვრილი მეწარმეების ხარჯზე)

3. მსხვილ საწარმოს შეუძლია დაადგინოს ოპერატორის მიერ წარმოებული და გაყიდული პროდუქციისა და მომსახურების ხარისხი.

ხარვეზები:

1. გაყიდვების მოცულობის რეალიზაცია შეიძლება იყოს ნაკლები

2. ოპერატორს არ შეუძლია გავლენა მოახდინოს ფრენჩაიზერის პოლიტიკაზე

3. ფრენჩაიზინგის დროს ხარჯები შეიძლება იყოს უფრო მაღალი

4. ქირავნობის აღების სირთულეები

20.11.04

თემა: "სტრატეგიის შესრულება"

კითხვა 1. სტრატეგიის განხორციელების ეტაპები.

სტრატეგიის განხორციელება მიზნად ისახავს შემდეგი ამოცანების გადაჭრას:

1. პრიორიტეტიზაცია ადმინისტრაციულ ამოცანებს შორის ისე, რომ მათი შედარებითი მნიშვნელობა შეესაბამებოდეს სტრატეგიას, რომელსაც ორგანიზაცია განახორციელებს. ეს ეხება ისეთ ასპექტებს, როგორიცაა: რესურსების განაწილება, ორგანიზაციული ურთიერთობების დამყარება, დამხმარე სისტემების შექმნა.

2. არჩეულ სტრატეგიასა და შიდა ორგანიზაციულ პროცესებს შორის შესაბამისობის დამყარება ორგანიზაციის საქმიანობის არჩეული სტრატეგიის განხორციელებაზე ორიენტირების მიზნით. შესაბამისობა მიღწეული უნდა იყოს ისეთ მახასიათებლებში, როგორიცაა: ორგანიზაციის სტრუქტურა, მოტივაციისა და წახალისების სისტემა, ქცევის ნორმები და წესები, ღირებულებებისა და რწმენის გაზიარება, თანამშრომლების კვალიფიკაცია.

3. ლიდერობის სტილისა და ორგანიზაციის მართვის მიდგომის მუდმივ სტრატეგიასთან შერჩევა და შესაბამისობა.

სამივე ამოცანა ხორციელდება ცვლილების საშუალებით, რაც არის სტრატეგიის განხორციელების ბირთვი, მას სტრატეგიულ ცვლილებას უწოდებენ. ძირითადი ფაქტორების მდგომარეობიდან გამომდინარე, რომლებიც განსაზღვრავენ ცვლილების საჭიროებას და ხარისხს (მრეწველობის მდგომარეობა, ორგანიზაციის მდგომარეობა, პროდუქტის მდგომარეობა, ბაზრის მდგომარეობა).

შეიძლება გამოირჩეოდეს ოთხისტაბილური და ხასიათდება გარკვეული სისრულით ცვლილების ტიპი:

1. ორგანიზაციის რესტრუქტურიზაცია გულისხმობს ფუნდამენტური ცვლილებებიორგანიზაცია, რომელიც გავლენას ახდენს მის მისიასა და კულტურაზე. ასეთი ცვლილებები ხდება მაშინ, როდესაც ორგანიზაცია ცვლის თავის ინდუსტრიას და შესაბამისად იცვლება მისი პროდუქტი და პოზიცია ბაზარზე. ამ შემთხვევაში ყველაზე დიდი სირთულეები წარმოიქმნება სტრატეგიის განხორციელებასთან დაკავშირებით, განსაკუთრებით ახალი ორგანიზაციული კულტურის შექმნის სფეროში, შრომის ბაზარზე ტექნოლოგიურ სფეროში.

2. ორგანიზაციის რადიკალური ტრანსფორმაცია ხორციელდება, თუ ორგანიზაცია არ ცვლის ინდუსტრიას, მაგრამ ამავე დროს განიცდის ცვლილებებს, რომლებიც გამოწვეულია მისი სხვა ორგანიზაციასთან შერწყმით ან ახალი პროდუქტების გაჩენით. ამ შემთხვევაში ცვლილებები მოითხოვს შიდაორგანიზაციულ ცვლილებებს ორგანიზაციულ სტრუქტურასთან დაკავშირებით.

3. ზომიერი ტრანსფორმაცია - ხორციელდება მაშინ, როდესაც ორგანიზაცია შემოდის ბაზარზე ახალი პროდუქტით და ცდილობს მასში მომხმარებლების მოზიდვა. ცვლილებები ეხება წარმოების პროცესი, ისევე როგორც მარკეტინგი, განსაკუთრებით იმ ნაწილში, რომელიც დაკავშირებულია ახალ პროდუქტზე ყურადღების მიქცევასთან.

4. რეგულარული ცვლილებები - დაკავშირებულია ტრანსფორმაციების განხორციელებასთან მარკეტინგის სფეროში ორგანიზაციის პროდუქტისადმი ინტერესის შესანარჩუნებლად. ეს ცვლილებები არ არის მნიშვნელოვანი და მათი განხორციელება მცირე გავლენას ახდენს მთლიანად ორგანიზაციის საქმიანობაზე.

შენიშვნა: ორგანიზაციის უცვლელი ფუნქციონირება ხდება მაშინ, როდესაც ის თანმიმდევრულად ახორციელებს ერთსა და იმავე სტრატეგიას, ცვლილებები არ არის საჭირო, ვინაიდან ორგანიზაციას შეუძლია მიიღოს კარგი შედეგები დაგროვილი გამოცდილებიდან გამომდინარე.

კითხვა 2. სტრატეგიული ცვლილებების სფეროები.

ორგანიზაციის ორი გარემოა, რომლებიც მთავარია სტრატეგიული ცვლილებების განხორციელებისას:

1. ორგანიზაციული სტრუქტურა.

2. ორგანიზაციული კულტურა.

ორგანიზაციული სტრუქტურის ანალიზი.განხორციელების პროცესის თვალსაზრისით, სტრატეგია მიზნად ისახავს პასუხის გაცემას შემდეგ კითხვებზე:

1. რამდენად შეუძლია ორგანიზაციულ სტრუქტურას ხელი შეუწყოს ან შეაფერხოს არჩეული სტრატეგიის განხორციელებაში

2. ორგანიზაციულ სტრუქტურაში რომელ დონეებს უნდა დაევალოს სტრატეგიის განხორციელების პროცესში ამოცანების განსაზღვრის გადაწყვეტილება.

ორგანიზაციული სტრუქტურის არჩევაზე გავლენის ფაქტორები:

ორგანიზაციის ზომა, მისი საქმიანობის მრავალფეროვნების ხარისხი

ორგანიზაციის გეოგრაფიული მდებარეობა

ტექნიკა

დამოკიდებულება მენეჯმენტისა და თანამშრომლების ორგანიზაციის მიმართ

გარე გარემოს დინამიზმი

ორგანიზაციის მიერ განხორციელებული სტრატეგია

ორგანიზაციული სტრუქტურა უნდა შეესაბამებოდეს ორგანიზაციის ზომას და არ იყოს უფრო რთული, ვიდრე საჭიროა ორგანიზაციის არსებული ზომისთვის (ჩვეულებრივ, ორგანიზაციის ზომის გავლენა მის სტრუქტურაზე გამოიხატება რაოდენობის გაზრდის სახით. ორგანიზაციის მენეჯმენტის იერარქიის დონეები).

ტექნოლოგიის გავლენა ორგანიზაციულ სტრუქტურაზე ვლინდება შემდეგში:

ორგანიზაციული სტრუქტურა დაკავშირებულია ორგანიზაციაში გამოყენებულ ტექნოლოგიასთან: მასზეა დამოკიდებული სტრუქტურული ერთეულების რაოდენობა და მათი შედარებითი პოზიცია.

ორგანიზაციული სტრუქტურა ისე უნდა იყოს აგებული, რომ ტექნოლოგიური განახლების საშუალებას იძლევა, ხელი უნდა შეუწყოს ტექნოლოგიური განვითარებისა და განახლების პროცესების განხორციელებას იდეების გაჩენას და გავრცელებას.

თუ გარე გარემო სტაბილურია, მასში ცვლილებები უმნიშვნელოა, მაშინ ორგანიზაციას შეუძლია გამოიყენოს მექანიკური ორგანიზაციული სტრუქტურები, რომლებსაც აქვთ მცირე მოქნილობა და მათ შეცვლას დიდი ძალისხმევა სჭირდება.

გარე გარემოს დინამიზმი დიდწილად განსაზღვრავს, თუ რა ორგანიზაციული სტრუქტურა უნდა აირჩიოს ორგანიზაციამ.

თუ გარე გარემო დინამიურია, ორგანიზაციული სტრუქტურა უნდა იყოს ორგანული, მოქნილი და შეუძლია სწრაფად რეაგირება გარე ცვლილებებზე (ასეთი სტრუქტურა უნდა გულისხმობდეს დეცენტრალიზაციის მაღალ დონეს, გადაწყვეტილების მიღებისას ერთეულის სტრუქტურისთვის უფრო მეტი უფლებების არსებობას).

Ორგანიზაციული კულტურა.ორგანიზაციული კულტურის კომპონენტები:

1. ფილოსოფიარომელიც განსაზღვრავს ორგანიზაციის არსებობის მნიშვნელობას და მის დამოკიდებულებას თანამშრომლებისა და მომხმარებლების მიმართ

2. გაბატონებული ღირებულებებირომელზედაც დაფუძნებულია ორგანიზაცია და რომელიც დაკავშირებულია მისი არსებობის მიზნებთან ან ამ მიზნების მიღწევის საშუალებებთან.

3. ნორმებიქცევა, ორგანიზაციის თანამშრომლების გამიჯვნა და სტატუსი ორგანიზაციის ცალკეული წევრებისთვის.

4. სხვადასხვა სქესის პირებს შორის არაფორმალური ურთიერთობების მარეგულირებელი ნორმების დადგენა.

5. შეფასებების შემუშავება იმის თაობაზე, თუ რა არის სასურველი თანამშრომლების ქცევაში და რა არა.

მეორე ჯგუფი მოიცავს პრობლემებს, რომლებიც ორგანიზაციამ უნდა გადაჭრას გარე გარემოსთან ურთიერთქმედების პროცესში.

კითხვა 3. მისიის, მიზნებისა და მათი მიღწევის საშუალებების შემუშავება.

ძირითადი ფაქტორები, რომლებიც აყალიბებენ ორგანიზაციულ კულტურას:

ფოკუსირებული წერტილი უმაღლესი მენეჯმენტისთვის.

მენეჯმენტის რეაქცია კრიტიკულ სიტუაციებზე, რომლებიც წარმოიქმნება ორგანიზაციაში

მუშაობისადმი დამოკიდებულება და მენეჯერების ქცევის სტილი

თანამშრომელთა წახალისების კრიტერიუმების ბაზა

შერჩევის, დანიშვნის, დაწინაურების კრიტერიუმები და ორგანიზაციაში ურთიერთობის პრინციპების განსაზღვრა

- რეგულაციები,რომელზედაც ორგანიზაციაში „თამაში“ იმართება

კლიმატი, რომელიც არსებობს ორგანიზაციაში და ვლინდება ორგანიზაციაში არსებული ატმოსფეროში და როგორ ურთიერთობენ ორგანიზაციის წევრები აუტსაიდერებთან.

ქცევითი რიტუალები, გამოიხატება გარკვეული ცერემონიების ორგანიზებაში, გარკვეული გამონათქვამების, ნიშნების გამოყენებაში.

ორგანიზაციული კულტურა ყალიბდება, როგორც პასუხი ორგანიზაციის წინაშე არსებულ პრობლემებზე. ერთ-ერთი ასეთი პრობლემაა შიდა რესურსებისა და ძალისხმევის ინტეგრაციის პრობლემა.

ეს მოიცავს შემდეგ კითხვებს:

1. საერთო ენისა და საერთო ტერმინოლოგიის შექმნა

2. ჯგუფის საზღვრებისა და ჯგუფიდან ჩართვისა და გარიცხვის პრინციპების დადგენა.

3. უფლებამოსილების გაძლიერებისა და უფლებების ჩამორთმევის მექანიზმის შექმნა, ასევე ორგანიზაციიდან გათავისუფლების დეფინიციის დაფიქსირება.

მეორადი ფაქტორები:

1. ორგანიზაციული სტრუქტურა

2. ინფორმაციის გადაცემის სისტემა და ორგანიზაციული პროცედურები

3. შენობის გარე და შიდა დიზაინი და გაფორმება, რომელშიც მდებარეობს ორგანიზაცია

4. მითები, ისტორიები მნიშვნელოვანი მოვლენებისა და ადამიანების შესახებ, რომლებიც თამაშობდნენ და ასრულებენ მთავარ როლს ორგანიზაციის ცხოვრებაში.

5. ფორმალიზებული პოზიცია ორგანიზაციის ფილოსოფიასა და არსებობის განცდაზე.

27.11.04

თემა: „ორგანიზაციაში სტრატეგიული ცვლილებებისა და კონფლიქტების განხორციელების პრობლემები“

ორგანიზაციაში ცვლილებების შეტანის ამოცანაში სირთულეები განპირობებულია იმით, რომ ნებისმიერი ცვლილება ხვდება წინააღმდეგობას, ზოგჯერ იმდენად ძლიერ, რომ შეუძლებელია მისი გადალახვა მათ მიერ, ვინც ცვლილებას ახორციელებს.

ცვლილების შესატანად, გააკეთეთ შემდეგი:

1. გამოავლინეთ, გააანალიზეთ და იწინასწარმეტყველეთ, რა წინააღმდეგობას შეიძლება შეხვდეს დაგეგმილი ცვლილება

2. შეამცირეთ წინააღმდეგობა (პოტენციური და რეალური) მინიმუმამდე

3. დაადგინეთ ახალი სახელმწიფოს სტატუს კვო

ცვლილებებისადმი დამოკიდებულება შეიძლება განიხილებოდეს, როგორც ორი ფაქტორის მდგომარეობის ერთობლიობა:

1. ცვლილების მიღება ან უარყოფა

2. ცვლილების მიმართ დამოკიდებულების ღია ან ფარული დემონსტრირება

ცვლილება-წინააღმდეგობის მატრიცა

საუბრებზე, ინტერვიუებზე, კითხვარებზე და ინფორმაციის შეგროვების სხვა ფორმებზე დაყრდნობით, მენეჯმენტმა უნდა გაარკვიოს, რა ტიპის რეაქცია შეინიშნება ორგანიზაციაში ცვლილებაზე.

მენეჯერებს უნდა ახსოვდეთ, რომ ცვლილების განხორციელებისას მათ უნდა აჩვენონ მაღალი ნდობა მის სისწორესა და აუცილებლობაში და შეეცადონ იყვნენ მაქსიმალურად თანმიმდევრული ცვლილების პროგრამის განხორციელებაში. ამ შემთხვევაში დიდი მნიშვნელობა აქვს სრულ ინფორმაციას, რომელიც მუდმივად მიეწოდება ორგანიზაციის თანამშრომლებს.

ცვლილების განხორციელების სტილი დიდ გავლენას ახდენს წინააღმდეგობის მართვაზე.

ავტოკრატული სტილი გამოსადეგია მხოლოდ ძალიან კონკრეტულ სიტუაციებში, რომლებიც საჭიროებენ წინააღმდეგობის დაუყოვნებლივ აღმოფხვრას ძალიან ჩატარებისას. მნიშვნელოვანი ცვლილებები. უმეტეს შემთხვევაში, უფრო მისაღები სტილია, როდესაც ხელმძღვანელობა ამცირებს წინააღმდეგობას იმით, რომ თავის მხარეს აყენებს მათ, ვინც თავდაპირველად წინააღმდეგობას უწევდა წინააღმდეგობას.

კითხვა 2. კონფლიქტები ორგანიზაციაში.

კონფლიქტის მიზეზები:

Შეზღუდული რესურსები

დავალება ურთიერთდამოკიდებულება

განსხვავება იდეებსა და ღირებულებებში, მიზნებში, განათლების დონეში, ქცევაში, ასევე ცუდი კომუნიკაციაში.

მენეჯმენტის მეთოდები კონფლიქტურ სიტუაციაში.

კონფლიქტის მართვის მეთოდები იყოფა ინტერპერსონალური და სტრუქტურული.

Ინტერპერსონალური:

1. თავის არიდება - ადამიანი ცდილობს თავი დააღწიოს კონფლიქტს, არ გამოიჩინოს თავი სიტუაციებში, რომლებიც პროვოცირებს წინააღმდეგობების წარმოშობას, არ შევიდეს უთანხმოებით სავსე საკითხების განხილვაში.

2. დაგლუვება - ამ სტილს ახასიათებს ქცევა, რომელიც ნაკარნახევია რწმენით, რომ კონფლიქტისა და სიმწარის ნიშნები არ უნდა გათავისუფლდეს. ამ შემთხვევაში მხარეები მიმართავენ სოლიდარობის აუცილებლობას, სამწუხაროდ, ივიწყებენ კონფლიქტის საფუძვლად არსებულ პრობლემას. ზოგჯერ კონფლიქტის მოგვარების ერთადერთი გზა არის მოწყობილობებიროდესაც მოქმედებთ მეორე მხარესთან შეთანხმებულად, მაგრამ არ ცდილობთ დაიცვათ საკუთარი ინტერესები ატმოსფეროს დამშვიდებისა და ნორმალური სამუშაო გარემოს აღსადგენად

3. იძულება - ამ სტილის ფარგლებში ჭარბობს მცდელობები, აიძულონ ადამიანები ნებისმიერ ფასად მიიღონ მათი აზრი. ადამიანი, რომელიც იყენებს ამ სტილს, ჩვეულებრივ იქცევა აგრესიულად, არ აინტერესებს სხვების მოსაზრებები და იყენებს ძალაუფლებას იძულებით, რათა გავლენა მოახდინოს არათანამშრომლებზე.

4. კომპრომისი - ამ სტილს ახასიათებს მეორე მხარის თვალსაზრისის მიღება, მაგრამ მხოლოდ გარკვეულწილად (ორმხრივი დათმობებით)

5. კოლაბორაციული სტილი – ყველაზე ეფექტური გადაწყვეტაში კონფლიქტური სიტუაციები, ვინაიდან ამ შემთხვევაში თქვენ იპოვით ყველაზე მისაღებ გამოსავალს ორივე მხარისთვის და მზადდება პარტნიორების ოპონენტებისგან. ამ სიტუაციაში ყველა მონაწილე ჩართულია კონფლიქტის მოგვარების პროცესში, ჭარბობს მათი სურვილი, დააკმაყოფილოს ყველა საჭიროება.

სტრუქტურული კონფლიქტების მართვის მეთოდები:

1. სამუშაოს მოთხოვნების გარკვევა - იმის გარკვევა, თუ რა შედეგებია მოსალოდნელი თითოეული თანამშრომლისგან და განყოფილებისგან (მიღწევის შედეგების დონე, ვინ აწვდის და ვინ იღებს სხვადასხვა ინფორმაციას, უფლებამოსილების სისტემა და პასუხისმგებლობა, პოლიტიკის, პროცედურების და წესების მკაფიო განსაზღვრა)

2. კოორდინაციისა და ინტეგრაციის მექანიზმები - ბრძანებების ჯაჭვი, სარდლობის ერთიანობის პრინციპი, მენეჯერული იერარქია, ჯვარედინი ფუნქციური და სამიზნე ჯგუფების შექმნა.

3. ორგანიზაციის მასშტაბით ყოვლისმომცველი მიზნები - ამ მიზნების ეფექტური განხორციელება მოითხოვს ორი ან მეტი თანამშრომლის, ჯგუფის ან განყოფილების ერთობლივ ძალისხმევას. მიზანია მივმართოთ ყველა მონაწილის ძალისხმევის მიღწევას საერთო დანიშნულება.

4. დაჯილდოების სისტემის სტრუქტურა - ჯილდოები გამოიყენება ადამიანების ქცევაზე ზემოქმედებისა და კონფლიქტის დისფუნქციური შედეგების თავიდან ასაცილებლად.

თემა: "მენეჯმენტის ანალიზი"

Კითხვა. მენეჯმენტის ანალიზის მიზნები, პრინციპები და მეთოდები.

მენეჯმენტის ანალიზი- საწარმოების შიდა რესურსებისა და შესაძლებლობების ყოვლისმომცველი ანალიზის პროცესი, რომელიც მიზნად ისახავს ბიზნესის ამჟამინდელი მდგომარეობის, მისი ძლიერი და სუსტი მხარეების შეფასებას, სტრატეგიული პრობლემების იდენტიფიცირებას.

მენეჯმენტის ანალიზის საბოლოო მიზანია ინფორმაციის მიწოდება მენეჯერებისთვის და სხვა დაინტერესებული მხარეებისთვის სტრატეგიული გადაწყვეტილებების მისაღებად, სტრატეგიის არჩევისთვის, რომელიც საუკეთესოდ შეეფერება საწარმოს მომავალს.

ასეთი ანალიზის პროცესში ვლინდება საწარმოს შიდა რესურსებისა და შესაძლებლობების შესაბამისობა საწარმოს კონკურენტული უპირატესობების უზრუნველყოფისა და შენარჩუნების სტრატეგიულ ამოცანებთან, მომავალი ბაზრის საჭიროებების დაკმაყოფილების ამოცანები.

მენეჯმენტის ანალიზის საჭიროება განისაზღვრება შემდეგი ფაქტორებით:

1. აუცილებელია საწარმოს განვითარების სტრატეგიის შემუშავებისას და ზოგადად ეფექტური მენეჯმენტის განსახორციელებლად, ვინაიდან მენეჯმენტის ციკლის მნიშვნელოვანი ეტაპია.

2. აუცილებელია საწარმოს მიმზიდველობის შეფასება გარე ინვესტორის თვალსაზრისით, რაც განსაზღვრავს საწარმოს პოზიციას ეროვნულ და სხვა რეიტინგებში.

3. მენეჯმენტის ანალიზი საშუალებას გაძლევთ განსაზღვროთ საწარმოს რეზერვები და შესაძლებლობები, განსაზღვროთ საწარმოს შიდა შესაძლებლობების ადაპტაციის მიმართულება გარემო პირობების ცვლილებებთან.

საწარმოს მიერ შიდა ანალიზის შედეგად ვლინდება მთელი რიგი პუნქტები:

1. გადააჭარბოს ან შეაფასოს თავად კომპანია

2. ის აჭარბებს ან არ აფასებს თავის კონკურენტებს

3. ბაზრის რა მოთხოვნებს ღალატობს ძალიან დიდ ან ძალიან მცირე ღირებულებას.

ინდიკატორების ჯგუფები, რომლებისთვისაც ეკონომიკური ანალიზი სავალდებულოა:

1. კომპანიის ეკონომიკური პოტენციალის დამახასიათებელი ინდიკატორები.

2. დამახასიათებელი ინდიკატორები ეკონომიკური აქტივობაფირმები. ეს მაჩვენებლები მოიცავს: კომპანიის აქტივებს, გაყიდვების მოცულობას, მთლიანი ან წმინდა მოგება, დასაქმებულთა რაოდენობა, საწარმოს სამეცნიერო და ტექნიკური პოტენციალი.

ძირითადი ინდიკატორები:

1. მომგებიანობა (ბალანსის მოგება / ………..)

2. აქტივების დაბრუნება

3. ანაზღაურება კაპიტალზე

4. კაპიტალზე წმინდა მოგების განაკვეთი

5. შრომის ეფექტურობა.

Კითხვა. მენეჯერული ანალიზის მეთოდოლოგიური პრინციპები და მისი განხორციელების დონე.

პრინციპები:

1. სისტემური მიდგომა: საწარმო განიხილება როგორც გარემოში მოქმედი კომპლექსური სისტემა ღია სისტემებიდა შედგება რიგი ქვესისტემებისაგან.

2. საწარმოს ყველა შემადგენელი ქვესისტემის, ელემენტების ყოვლისმომცველი ანალიზის პრინციპი.

3. დინამიური პრინციპი და შედარებითი ანალიზის პრინციპი: ყველა ინდიკატორის ანალიზი დინამიკაში, ასევე კონკურენტი ფირმების მსგავს მაჩვენებლებთან შედარებით.

4. საწარმოს (სამრეწველო და რეგიონალური) სპეციფიკის გათვალისწინების პრინციპი.

არსებობს მენეჯერული გადაწყვეტილების მიღების სამი დონე და, შესაბამისად, ანალიზის სამი დონე:

კორპორატიული

კონკურენტუნარიანი (ბიზნესის ან ბიზნესის დონეზე)

ფუნქციონალური.

ანალიზის სირთულე იმაში მდგომარეობს, რომ ამ დონის მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები მჭიდრო კავშირშია და ამავე დროს აქვთ იერარქიული სტრუქტურა.

დონის შერჩევა გარკვეული ტიპებისაქმიანობა (ბიზნეს ერთეულები) მნიშვნელოვნად ართულებს მენეჯერული ანალიზის ამოცანას, რადგან გადაწყვეტილების მიღების ეს დონე ყველაზე ნაკლებად განვითარებულია და ყველაზე ნაკლებად ფორმალიზებულია რუსულ საწარმოებში.

კითხვა 1. მენეჯმენტის ანალიზის მეთოდები:

1. სიტუაციური ანალიზი

2. პორტფელის ანალიზი

3. სამაგიდო კვლევა: საბუღალტრო დოკუმენტებთან, სტატისტიკურ და სხვა შიდა კომპანიის ინფორმაციასთან მუშაობა.

4. საწარმოს თანამშრომლებზე დაკვირვება და გასაუბრება სპეციალური მეთოდების გამოყენებით (დიაგნოსტიკური ინტერვიუ).

5. ტვინის შტორმი, კონფერენციები და გუნდური მუშაობის სხვა მეთოდები

6. ექსპერტთა მოსაზრებები

7. მათემატიკური მეთოდები - ტენდენციის ანალიზი, ფაქტორული ანალიზი, საშუალოების გამოთვლა, სპეციალური კოეფიციენტები.

მაღალი ხარისხის ინფორმაციის მოპოვების ძირითადი მეთოდებია: საუბარი საწარმოს მენეჯერებთან და სპეციალისტებთან, ექსპერტებთან, თანამშრომლების კითხვარებით გამოკითხვა, ასევე სხვადასხვა მეთოდები. ჯგუფური სამუშაორაც განსახილველ საკითხებზე კოორდინირებული შეხედულებისა და პოზიციების შემუშავების საშუალებას იძლევა.

ინფორმაციის შეუსაბამობას განსაზღვრავს საწარმოს მართვის სისტემაში სპეციალისტის პოზიცია (ხედვა საკუთარი დონიდან) და საკუთარი საქმიანობის გააზრების უნარების ნაკლებობა.

Კითხვა. ორგანიზაციის პრობლემები.

პრობლემა გაგებულია, როგორც მართული ობიექტის შეუსაბამობა მმართველი სუბიექტის (მენეჯერის) მიერ დასახულ მიზნებთან.

პრობლემა არის წინააღმდეგობა ორგანიზაციაში, რომელიც მოითხოვს მენეჯერულ გადაწყვეტას.

კონსულტანტების ჩართვა ორგანიზაციის პრობლემების იდენტიფიცირებასა და იდენტიფიცირებაში იძლევა შემდეგ უპირატესობას: ორგანიზაციის მდგომარეობის შესახებ ინფორმაციის სიახლეს, მთავარ პრობლემაზე წვდომას, რომლის გადაწყვეტა მოხსნის სხვა პრობლემებს ან შეამცირებს მათ სიმძიმეს.

რუსული საწარმოების უმეტესობის მთავარი პრობლემა მდგომარეობს წინააღმდეგობაში გარე საბაზრო გარემოსა და შიდა წარმოების ორგანიზაციას შორის.

ორგანიზაციის პრობლემების სახეები:

1. აუცილებელი - მათ არ შეუძლიათგადაწყვიტეთ, შესაძლებელია თუ არა მათი სიმძიმის შემცირება მხოლოდ კონკრეტულ სიტუაციებში და თავიდან აიცილოთ მათი გამწვავება (მაგალითად, წინააღმდეგობა საწარმოს სტაბილურობასა და განვითარებას შორის). დეპარტამენტიზაციის პრობლემა ერთ-ერთი არსებითი პრობლემაა. მისი არსი მდგომარეობს საწარმოს აგების იერარქიაში საწარმოს ზოგადი მიზნის უფრო კონკრეტულ მიზნებად დაყოფის აუცილებლობაში, ხოლო ისინი, თავის მხრივ, ადგილობრივ მიზნებად და ქვემიზნებად. ამ პირობებში, თითოეული განყოფილება მიდრეკილია თავისი მიზნის მნიშვნელობის გადაჭარბებისკენ, მისი თავისებურად ინტერპრეტაციისკენ, პირადი და ჯგუფური ინტერესების დაკისრებისკენ.

2. სოციალურ-კულტურული პრობლემები - ისინი ყოველთვის არ ჩნდება, მათი არსებობა დამოკიდებულია ბიზნესის და ორგანიზაციული კულტურის გარკვეულ ტიპზე.

3. სიტუაციური პრობლემები - შეიძლება აღმოჩნდეს კონკრეტული მენეჯერების შეცდომების გამო, განსაკუთრებული გარემოებების გამო. ასეთი პრობლემები ყოველთვის სპეციფიკურია: ისინი არსებობს ერთ საწარმოში, მაგრამ არა მეორეში.

თემა: „საწარმოს სტრატეგიული რესურსების და საქმიანობის სფეროების განსაზღვრა“

მენეჯმენტის ანალიზი ყოველთვის ორიენტირებულია მომგებიანობაზე, მიუხედავად კონკრეტულ საწარმოში მისი განხორციელების სპეციფიკისა, მის სტრუქტურაში შეიძლება გამოიყოს რიგი ტიპიური ბლოკები:

1. საწარმოს მიზნები.

2. შეკვეთის წიგნი, ახალი პროდუქტები

3. საწარმოს რესურსული პოტენციალი

4. ხარჯების ფაქტორული ანალიზი (საწარმოს ღირებულება)

5. ფინანსური რესურსების ხელმისაწვდომობა, დაფინანსების შესაძლო წყაროები.

6. მართვის სისტემა: სტრუქტურა, მენეჯერების კვალიფიკაცია, პერსონალის მოტივაცია, მართვის კულტურა და ტრადიციები….

მენეჯმენტის ანალიზი ეფუძნება მიმდინარე საქმიანობის ანალიზს და მთავარი პრობლემაა ამ საქმიანობის შეფასება მომავალი გრძელვადიანი მოგების უზრუნველსაყოფად (ინდიკატორები: მომგებიანობა, რისკის დონე, ბაზრის წილი, აქტივების ღირებულება, ახალი პროდუქტების წილი).

მენეჯერული ანალიზის წარმატება ასოცირდება თავისუფლების არეალის განსაზღვრასთან, რომელიც განსაზღვრავს სტრატეგიული არჩევანის პროცესს. ამ შემთხვევაში, სასარგებლოა შემდეგი ასპექტების გაანალიზება:

1. წარსული და მიმდინარე სტრატეგია

2. სტრატეგიული საკითხები

3. ორგანიზაციული შესაძლებლობები და შეზღუდვები

4. ფინანსური შესაძლებლობები და შეზღუდვები

5. ორგანიზაციული მოქნილობა, ძლიერი და სუსტი მხარეები

11.12.04

სტრატეგიული პრობლემა გულისხმობს პრობლემის გაცნობიერებას, იდენტიფიკაციას და პრობლემის მკაფიო კონსტრუქციულ ფორმულირებას, მისი გადაჭრის გარკვეულ მეთოდებს. ამ შემთხვევაში პრობლემა შეიძლება იყოს მიმართული როგორც სისუსტეების გამოვლენის დაძლევაზე, ასევე საწარმოს შესაძლებლობების განვითარებაზე.

საწარმოს შესაძლებლობების ორგანიზება, როგორიცაა: სტრუქტურა, მართვის სისტემა, არსებული კორპორატიული კულტურადა ჩვეულებები, შრომის მოტივაციის სისტემა, მენეჯმენტის გუნდი, ნებისმიერ სიტუაციაში შეიძლება იყოს საწარმოს ძლიერი და სუსტი მხარეების წყარო. მენეჯმენტის ანალიზის ყველაზე მნიშვნელოვანი ნაწილია საწარმოს ფინანსური ვალდებულებების ანალიზი გადასახადების გადახდის კუთხით, ასევე დავალიანების სტრუქტურა.

მოქნილობის მიღწევა შესაძლებელია რამდენიმე გზით:

1. დივერსიფიკაციის სტრატეგია, როგორც გარე გარემოში ცვლილებებთან ადაპტაციის საშუალება.

2. ინვესტიცია პერსონალის მომზადებაში, მენეჯერული ალტერნატივების ფორმირებასა და შეფასებაში.

საწარმოს ძლიერი და სუსტი მხარეების განსაზღვრა ეფუძნება მის რესურსებს და საქმიანობის სტრატეგიულად მნიშვნელოვან სფეროებს. ეს მხარეები ყოველთვის შედარებითია (მთავარ კონკურენტებთან ან მოცემულ სტანდარტებთან შედარებით).

ძლიერი და სუსტი მხარეების იდენტიფიცირების მიდგომები შეიძლება იყოს შემდეგი:

1. შიდა (საწარმოს სპეციალისტების აზრი)

2. გარე (კონკურენტებთან შედარება)

3. ნორმატიული (როგორც უნდა იყოს)

Კითხვა. საწარმოს კონკურენტული უპირატესობები

ესენი უნიკალურია მატერიალური და არამატერიალური რესურსებისაწარმოს კუთვნილი, ასევე სტრატეგიულად მნიშვნელოვანი ამ საწარმოსბიზნესის სფეროები, რომლებიც საშუალებას გაძლევთ მონაწილეობა მიიღოთ კონკურსში.

კონკურენტული უპირატესობა შეიძლება განისაზღვროს, როგორც კომპანიის მაღალი კომპეტენცია ნებისმიერ სფეროში, რომელიც იძლევა საუკეთესო შესაძლებლობას დაძლიოს კონკურენციის ძალები, მოიზიდოს მომხმარებლები და შეინარჩუნოს ვალდებულება კომპანიის პროდუქტების მიმართ.

მატერიალური (მატერიალური) რესურსები- საწარმოს ფიზიკური და ფინანსური აქტივები, რომლებიც აისახება ბალანსზე (ძირითადი საშუალებები, მარაგები, ნაღდი ფული)

საწარმოს ეფექტურობის გაზრდა (ამ რესურსების გამოყენების გაუმჯობესება) შესაძლებელია შემდეგი გზებით: მარაგების შემცირება, მიმდინარე სამუშაოები, ძირითადი საშუალებების გამოყენების გაუმჯობესება, რესურსების დაზოგვა.

არამატერიალური (არამატერიალური) რესურსებიკომპანიის მახასიათებლებია:

1. არამატერიალური აქტივები, რომლებიც არ არის დაკავშირებული ადამიანებთან - ბრენდი, ნოუ-ჰაუ, პრესტიჟი, კომპანიის იმიჯი,

2. არამატერიალური ადამიანური რესურსები ( ადამიანური კაპიტალი) - პერსონალის კვალიფიკაცია, გამოცდილება, კომპეტენცია, მმართველი გუნდის პოპულარობა.

კონკურენტული უპირატესობის სხვა მნიშვნელოვანი წყაროებია ძლიერი ან სისუსტეებისაწარმო შეიძლება იყოს მისი საქმიანობის ცალკეული სტრატეგიული სფეროები: წარმოება, გაყიდვები, კვლევა, მარკეტინგი, ფინანსები, პერსონალის მართვა.

თითქმის ყველა რუსული საწარმოს სუსტი მხარეა გაყიდვები და ფინანსური მენეჯმენტი, ხოლო ძლიერი მხარეები შეიძლება იყოს: მონოპოლიური პოზიცია (ენერგია, სარკინიგზო ტრანსპორტი), მაღალეფექტური წარმოება, ნედლეულის წყაროების ხელმისაწვდომობა (გაზის წარმოება).

მომხმარებლისთვის დიდებას დიდი მნიშვნელობა აქვს სავაჭრო ნიშანი, ხელსაყრელი მდებარეობა, სამუშაო საათები, მაღალკვალიფიციური პერსონალი.

Კითხვა. პორტფელის ანალიზის მიზნები და ძირითადი ეტაპები.

საწარმოს პორტფოლიო (კორპორატიული პორტფოლიო)არის შედარებით დამოუკიდებელი ბიზნეს ერთეულების (სტრატეგიული ბიზნეს ერთეულების) ერთობლიობა, რომელსაც ფლობს ერთი მფლობელი.

პორტფელის ანალიზი -ინსტრუმენტი, რომლითაც კომპანიის მენეჯმენტი იდენტიფიცირებს და აფასებს მის ეკონომიკურ საქმიანობას, რათა ინვესტირება მოახდინოს ყველაზე პერსპექტიულ და მომგებიან სფეროებში და შეამციროს (შეაჩეროს) ინვესტიციები არაეფექტურ პროექტებში.

ამავდროულად, შეფასებულია ბაზრების შედარებითი მიმზიდველობა და საწარმოს კონკურენტუნარიანობა თითოეულ ამ ბაზარზე. კომპანიის პორტფელი უნდა იყოს დაბალანსებული, ანუ ის უნდა იყოს ერთეულების ან პროდუქტების სწორი ნაზავი, რომლებსაც ზრდისთვის კაპიტალი სჭირდებათ, ბიზნეს ერთეულებთან, რომლებსაც აქვთ გარკვეული ჭარბი კაპიტალი.

პორტფელის ანალიზის მეთოდის მიზანია დაეხმაროს მენეჯერს ბიზნესის გაგებაში, შექმნას მკაფიო სურათი კომპანიის დივერსიფიკაციისას ხარჯებისა და მოგების ფორმირების შესახებ.

პორტფელის ანალიზი დაგეხმარებათ შემდეგი პრობლემების გადაჭრაში:

1. საწარმოს ბიზნეს სტრატეგიების ან სტრატეგიების კოორდინაცია

2. ადამიანური და ფინანსური რესურსების განაწილება დეპარტამენტებს შორის

3. პორტფელის ბალანსის ანალიზი

4. შესრულების მიზნების დაყენება

5. საწარმოს რესტრუქტურიზაცია.

პორტფელის ანალიზის მთავარი უპირატესობაა ლოგიკური სტრუქტურირების შესაძლებლობა, საწარმოს სტრატეგიული პრობლემების ვიზუალური ასახვა, წარმოდგენილი შედეგების სიმარტივე და ანალიზის ხარისხობრივ ასპექტებზე აქცენტი.

პორტფელის ანალიზის სქემა:

1. საწარმოს ყველა საქმიანობა იყოფა სტრატეგიულ ბიზნეს ერთეულებად:

ბიზნეს ერთეულმა უნდა:

ემსახურება ბაზარს და არა სხვა განყოფილებებს

გყავდეთ თქვენი მომხმარებლები და კონკურენტები

ბიზნეს ერთეულის მენეჯმენტმა უნდა გააკონტროლოს ის ძირითადი ფაქტორები, რომლებიც განსაზღვრავენ წარმატებას ბაზარზე.

2. განისაზღვრება ამ ბიზნეს ერთეულების შედარებითი კონკურენტუნარიანობა და შესაბამისი ბაზრების განვითარების პერსპექტივები.

3. თითოეული ბიზნეს ერთეულისთვის მუშავდება სტრატეგია (ბიზნეს სტრატეგია) და მსგავსი სტრატეგიის მქონე ბიზნეს ერთეულები გაერთიანებულია ერთგვაროვან ჯგუფებად.

4. მენეჯმენტი აფასებს საწარმოს ყველა დეპარტამენტის ბიზნეს სტრატეგიებს კორპორატიულ სტრატეგიასთან შესაბამისობის თვალსაზრისით, თითოეული განყოფილების მიერ მოთხოვნილი მოგებისა და რესურსების შესაბამისად.

პორტფელის ანალიზის მთავარი მინუსიარის მონაცემთა გამოყენება ბიზნესის ამჟამინდელი მდგომარეობის შესახებ, რომელიც ყოველთვის არ შეიძლება იყოს ექსტრაპოლირებული მომავალში.

განათლების ფედერალური სააგენტო სახელმწიფო საგანმანათლებლო დაწესებულება

უმაღლესი პროფესიული განათლება

„ვოლგის სახელმწიფო უნივერსიტეტი

სერვისი»

დეპარტამენტი: "მენეჯმენტი"

ტესტი

დისციპლინის მიხედვით: მენეჯმენტი

მე გავაკეთე სამუშაო

სტუდენტი გრ. IzU-1S

შაროვი იუ.ვ.

შემოწმებულია:

ტოლიატი 2010 წელი

დეპარტამენტი: „მართვა“ 1

საკონტროლო სამუშაო 1

1. სტრატეგიული მენეჯმენტის არსი, მიზნები და ამოცანები. საწარმოს განვითარების ძირითადი სტრატეგიები. ოთხი

2. საწარმოს სტრატეგიის შემუშავებისა და განხორციელების პროცედურა და ტექნოლოგია 9

ორგანიზაციის მისიის განსაზღვრა 10

მიზნებისა და ამოცანების ჩამოყალიბება 10

გარე და შიდა გარემოს ანალიზი და შეფასება 10

სტრატეგიული ალტერნატივების შემუშავება და ანალიზი, სტრატეგიის არჩევანი 11

სტრატეგიის განხორციელება 13

სტრატეგიის შეფასება და კონტროლი 13

3. სტრატეგიული ანალიზი და მისი მნიშვნელობა ანტიკრიზისული მართვისთვის. თოთხმეტი

3. გრძელვადიანი და მიმდინარე გეგმების შემუშავება და განხორციელება 20

ცნობარების სია: 22

განათლების ფედერალური სააგენტო 23

1. სტრატეგიული მენეჯმენტის არსი, მიზნები და ამოცანები. საწარმოს განვითარების ძირითადი სტრატეგიები.

ამჟამად, სტრატეგიული მენეჯმენტი არის ყველაზე მნიშვნელოვანი ფაქტორი წარმატებული გადარჩენისთვის სულ უფრო რთულ საბაზრო პირობებში. მიუხედავად ამისა, მუდმივად შეიძლება შეამჩნიოთ ორგანიზაციების ქმედებებში სტრატეგიის ნაკლებობა, რაც ხშირად მათ კონკურენტულ ბრძოლაში დამარცხებამდე მიჰყავს.

სტრატეგიული მენეჯმენტი ყველა ამ მომენტშიაფიქსირებს რა უნდა გააკეთოს ორგანიზაციამ აწმყოში, რათა მომავალში მიაღწიოს თავის მიზნებს, გამომდინარე იქიდან, რომ შეიცვლება გარემო და შეიცვლება ორგანიზაციის საცხოვრებელი პირობებიც. რომ. თუ შიდაკომპანიის მენეჯმენტი ორიენტირებულია ოპტიმალური მენეჯმენტის პირობების (მოდელების) შექმნაზე, რომლებიც უზრუნველყოფენ დაგეგმილი მიზნების განხორციელებას, მაშინ სტრატეგიული მენეჯმენტი ორიენტირებულია კომპანიის კონკურენტუნარიანობისა და განვითარებისთვის შესაბამისი პირობების შექმნაზე, რაც დამოკიდებულია გარე ბაზრის გარემოში ცვლილებებზე.

დღემდე არ არსებობს „სტრატეგიული მენეჯმენტის“ ცნების ცალსახა, საკმარისად მკაფიო განმარტება. აქ არის ყველაზე გავრცელებული განმარტებები.

სტრატეგიული მენეჯმენტი არის ორგანიზაციის გარემოსთან ურთიერთქმედების განსაზღვრის პროცესი, რომელიც გამოიხატება შერჩეული მიზნების გამოყენებით და სასურველი შედეგის მიღწევით ორგანიზაციის რესურსების განაწილებით მოქმედების ეფექტური გეგმის შესაბამისად.

სტრატეგიული მენეჯმენტი არის პროცესი, რომლითაც მენეჯერები ადგენენ ორგანიზაციის გრძელვადიან მიმართულებას, მის სპეციფიკურ მიზნებს, შეიმუშავებენ სტრატეგიებს მათ მისაღწევად ყველა შესაძლო შიდა და გარე გარემოების გათვალისწინებით და იღებენ არჩეულ სამოქმედო გეგმას შესასრულებლად.

Სტრატეგიული მენეჯმენტი- ეს არის ორგანიზაციის მენეჯმენტი, რომელიც ეყრდნობა ადამიანურ პოტენციალს, როგორც ორგანიზაციის საფუძველს, ორიენტირებს საწარმოო საქმიანობას მომხმარებელთა საჭიროებებზე, რეაგირებს მოქნილად და დროულად ცვლის ორგანიზაციას, რომელიც აკმაყოფილებს გარემოს გამოწვევას და საშუალებას აძლევს მიაღწიოს კონკურენტულ უპირატესობებს. , რაც ერთად შესაძლებელს ხდის ორგანიზაციას გადარჩეს გრძელვადიან პერსპექტივაში მიზნების მიღწევისას.

კომპანიის საქმიანობის მიზნისა და ძირითადი მიზნების განსაზღვრა;

კომპანიის გარე გარემოს ანალიზი;

მისი შიდა მდგომარეობის ანალიზი;

კომპანიის სტრატეგიის შერჩევა და შემუშავება;

დივერსიფიცირებული კომპანიის პორტფელის ანალიზი, მისი ორგანიზაციული სტრუქტურის დიზაინი;

ინტეგრაციისა და მართვის სისტემების ხარისხის არჩევა;

„სტრატეგია – სტრუქტურა – კონტროლი“ კომპლექსის მართვა;

კომპანიის ქცევის სტანდარტებისა და პოლიტიკის განსაზღვრა მისი საქმიანობის ცალკეულ სფეროებში;

კომპანიის შედეგებსა და სტრატეგიაზე უკუკავშირის მიწოდება;

სტრატეგიის, სტრუქტურის, მენეჯმენტის გაუმჯობესება.

ზემოაღნიშნულთან დაკავშირებით შესაძლებელია განისაზღვროს სტრატეგიული მენეჯმენტის ძირითადი ამოცანები:

რესურსების ყველაზე ეფექტური განაწილება ორგანიზაციის განვითარებისთვის;

დასახული სტრატეგიული მიზნის განხორციელების დაგეგმვისა და მონიტორინგის ფუნქციების განხორციელება;

ორგანიზაციის განვითარების ყველაზე პერსპექტიული მიმართულებების განსაზღვრა.

სტრატეგიული მენეჯმენტის მიზანიჩამოვიდეს სტრატეგიის ჩამოყალიბებაზე, რომლის განხორციელება ორგანიზაციას საშუალებას მისცემს, გარკვეული პერიოდის შემდეგ ჰქონდეს მაქსიმალური განვითარება.

სტრატეგიული მენეჯმენტის ძირითადი მახასიათებლები:

1. ორიენტირებული ბაზრის გრძელვადიან პერსპექტივაზე (5 წელი ან მეტი).

2. მოიცავს სხვადასხვა ბიზნეს ერთეულების ურთიერთქმედებას, რომლებიც ახორციელებენ ერთიან ეკონომიკურ პოლიტიკას.

3. სტრატეგიული მენეჯმენტის ძირითად პრინციპებს განსაზღვრავს მდგომარეობა და ცვლილებები გარე გარემოში.

სტრატეგიული პოლიტიკის შემუშავების ალგორითმი ნაჩვენებია ნახ. ერთი

ბრინჯი. 1 სტრატეგიული პოლიტიკის შემუშავების ალგორითმი

ეს ნამუშევარი ეფუძნება ამ სქემას.

არსებობს მთელი რიგი შეზღუდვები სტრატეგიული მენეჯმენტის გამოყენებასთან დაკავშირებით, რაც მიუთითებს იმაზე, რომ მენეჯმენტის ეს ტიპი, ისევე როგორც ყველა სხვა, არ არის უნივერსალური ნებისმიერი სიტუაციისთვის და ნებისმიერი ამოცანისთვის.

ჯერ ერთი, სტრატეგიული მენეჯმენტი თავისი ბუნებით არ იძლევა და არ შეუძლია მომავლის ზუსტ და დეტალურ სურათს. სტრატეგიულ მენეჯმენტში შემუშავებული ორგანიზაციის სასურველი მომავლის აღწერა არის თვისებრივი სურვილების ერთობლიობა იმ მდგომარეობისთვის, რომელშიც ორგანიზაცია უნდა იყოს მომავალში, რა პოზიცია უნდა დაიკავოს ბაზარზე და ბიზნესში.

მეორეც, სტრატეგიული მენეჯმენტი არ შეიძლება შემცირდეს რუტინულ წესებზე, პროცედურებსა და სქემებზე. მას არ აქვს თეორია, რომელიც განსაზღვრავს რა და როგორ უნდა გააკეთოს გარკვეული პრობლემების გადაჭრისას ან გარკვეულ სიტუაციებში. რა თქმა უნდა, არსებობს მთელი რიგი რეკომენდაციები, წესები და ლოგიკური დიაგრამები პრობლემის ანალიზისა და სტრატეგიის შერჩევის, ასევე სტრატეგიული დაგეგმვისა და სტრატეგიის პრაქტიკული განხორციელებისთვის.

მესამე, მკვეთრად იზრდება სტრატეგიული შორსმჭვრეტელობის შეცდომების უარყოფითი შედეგები. გარემოში, სადაც სრულიად ახალი პროდუქტები იქმნება მოკლე დროში, საინვესტიციო მიმართულებები მკვეთრად იცვლება, როდესაც მოულოდნელად ჩნდება ახალი ბიზნეს შესაძლებლობები და მრავალი წლის განმავლობაში არსებული შესაძლებლობები ქრება ჩვენს თვალწინ, არასწორი შორსმჭვრეტელობის ანგარიშსწორების ფასი და შესაბამისად. სტრატეგიულ არჩევანში შეცდომის გამო, ხშირად ფატალური ხდება ორგანიზაციისთვის. არასწორი პროგნოზის შედეგები განსაკუთრებით ტრაგიკულია იმ ორგანიზაციებისთვის, რომლებიც ახორციელებენ ფუნქციონირების უდავო გზას ან ახორციელებენ სტრატეგიას, რომლის ფუნდამენტურად გამოსწორება შეუძლებელია.

ფირმის სტრატეგიის განსაზღვრა ფუნდამენტურად დამოკიდებულია კონკრეტულ სიტუაციაზე, რომელშიც ის იმყოფება. ბიზნეს სტრატეგიის არჩევაზე გავლენას ახდენს საწარმოს ძლიერი მხარეები, მისი მიზნები, მენეჯმენტის ინტერესები და დამოკიდებულება კომპანიის ბაზრის შესაძლებლობებისა და პოტენციალის მიმართ, ფინანსური რესურსები, თანამშრომლების კვალიფიკაცია, საწარმოს ვალდებულებები, ხარისხი. გარე გარემოზე დამოკიდებულების, დროის ფაქტორის, საწარმოს პოზიციას ბაზარზე. შეგვიძლია ვთქვათ, რომ რამდენი ფირმა არსებობს, იმდენი კონკრეტული სტრატეგია არსებობს. თუმცა, ეს არ ნიშნავს იმას, რომ შეუძლებელია სტრატეგიების დახასიათება. არსებობს სტრატეგიის ფორმულირების ზოგადი მიდგომები და ზოგადი ჩარჩოები, რომლებშიც ჯდება სტრატეგიები.

ტომპსონმა და სტრიკლენდმა შეიმუშავეს მატრიცა ბიზნესის სტრატეგიის განსაზღვრისთვის, რომელიც ეფუძნება 2 კომპონენტს (ბაზრის განვითარების სიჩქარე და საწარმოს განვითარების დონე, ანუ მისი კონკურენტული პოზიცია), რომელიც ახასიათებს საწარმოს პოზიციას ბაზარზე (ნახ. 2). .

ნახ. 2 ბიზნეს სტრატეგიის მატრიცა

ორიენტირებული დივერსიფიკაციის სტრატეგიაეფუძნება არსებული ბიზნესში შემავალი ახალი პროდუქტების წარმოების დამატებითი შესაძლებლობების ძიებასა და გამოყენებას და არ გულისხმობს სხვა ბაზარზე გადასვლას (ახალი პროდუქტი-ძველი ბაზარი). ანუ, არსებული წარმოება რჩება ბიზნესის ცენტრში, ხოლო ახალი წარმოიქმნება იმ შესაძლებლობების საფუძველზე, რომლებიც შეიცავს განვითარებულ ბაზარს, გამოყენებულ ტექნოლოგიას ან ფირმის ფუნქციონირების სხვა ძლიერ მხარეებს.

კონგლომერატის დივერსიფიკაციის სტრატეგიაეფუძნება კომპანიის გაფართოებას ახალ ბაზრებზე გაყიდული ტექნოლოგიურად დაუკავშირებელი ახალი პროდუქტების წარმოებით (ახალი ბიზნესი - ახალი პროდუქტი - ახალი ბაზარი).

ჰორიზონტალური ინტეგრაციის სტრატეგიაორიენტირებულია არსებულ ბაზარზე ზრდის შესაძლებლობების პოვნაზე ახალი ტექნოლოგიების მოზიდვის საფუძველზე ახალი პროდუქტების შექმნით (ძველი ბაზარი - ახალი პროდუქტი - ახალი ტექნოლოგიები).

შემცირების სტრატეგიებიხორციელდება, როდესაც კომპანიას სჭირდება ძალების გადაჯგუფება ზრდის ხანგრძლივი პერიოდის შემდეგ ან ეფექტურობის გაზრდის აუცილებლობასთან დაკავშირებით, როდესაც არის რეცესია და ფუნდამენტური ცვლილებები ეკონომიკაში, როგორიცაა, მაგალითად, სტრუქტურული კორექტირება და ა.შ. ამ სტრატეგიების განხორციელება ხშირად არ არის უმტკივნეულო ფირმისთვის. თუმცა, ნათლად უნდა გვესმოდეს, რომ ეს არის კომპანიის განვითარების იგივე სტრატეგიები, როგორც ზრდის სტრატეგიები და გარკვეულ პირობებში მათი თავიდან აცილება შეუძლებელია. უფრო მეტიც, ზოგჯერ ეს არის ბიზნესის განახლების ერთადერთი შესაძლო სტრატეგიები, ვინაიდან უმეტეს შემთხვევაში განახლება და ზრდა ურთიერთგამომრიცხავი ბიზნესის განვითარების პროცესებია.

ვერტიკალური ინტეგრაციის სტრატეგიამიზნად ისახავს საწარმოს მიერ მთელი ტექნოლოგიური ჯაჭვის შეძენას ან შთანთქმას, რომლის ფარგლებშიც მუშაობს ეს საწარმო.

ფოკუსირების სტრატეგიაფირმები შერჩეული ბაზრის სეგმენტში. ამ შემთხვევაში კომპანია საფუძვლიანად აცნობიერებს ბაზრის გარკვეული სეგმენტის საჭიროებებს გარკვეული ტიპის პროდუქტზე. ფირმა შეიძლება შეეცადოს შეამციროს ხარჯები ან გაატაროს სპეციალიზაციის პოლიტიკა პროდუქტის წარმოებაში. ასევე შესაძლებელია ამ ორი მიდგომის გაერთიანება. თუმცა, სტრატეგიის განსახორციელებლად აბსოლუტურად სავალდებულოა, რომ კომპანიამ თავისი საქმიანობა, უპირველეს ყოვლისა, ბაზრის გარკვეულ სეგმენტზე მომხმარებელთა საჭიროებების ანალიზზე უნდა ააგოს. ანუ თავის განზრახვებში ის უნდა გამომდინარეობდეს არა ზოგადად ბაზრის, არამედ საკმაოდ კონკრეტული მომხმარებლის მოთხოვნილებებიდან.

ლიდერობის სტრატეგია წარმოების ხარჯების მინიმუმამდე შემცირებაშიეფუძნება იმ ფაქტს, რომ კომპანია აღწევს თავისი პროდუქციის წარმოებისა და რეალიზაციის ყველაზე დაბალ ხარჯებს. შედეგად, მას შეუძლია მოიპოვოს უფრო დიდი ბაზრის წილი მსგავსი პროდუქტების დაბალი ფასებით. ფირმებს, რომლებიც ატარებენ ამ ტიპის სტრატეგიას, უნდა ჰქონდეთ კარგი წარმოებისა და მიწოდების ორგანიზაცია, კარგი ტექნოლოგია და კარგი განაწილების სისტემა. იმისათვის, რომ მივაღწიოთ ყველაზე დაბალ ხარჯებს, ყველაფერი, რაც დაკავშირებულია წარმოების ღირებულებასთან, მის შემცირებასთან ერთად, უნდა განხორციელდეს შესრულების მაღალ დონეზე.

კონცენტრირებული ზრდის სტრატეგიები. ეს მოიცავს იმ სტრატეგიებს, რომლებიც დაკავშირებულია პროდუქტის და (ან) ბაზრის ცვლილებასთან და არ ახდენს გავლენას სხვა ელემენტებზე. ამ სტრატეგიების შესრულების შემთხვევაში, ფირმა ცდილობს გააუმჯობესოს თავისი პროდუქტი ან დაიწყოს ახლის წარმოება დარგის შეცვლის გარეშე. რაც შეეხება ბაზარს, კომპანია ეძებს შესაძლებლობებს გააუმჯობესოს პოზიციები არსებულ ბაზარზე ან გადავიდეს ახალ ბაზარზე. ეს სტრატეგიები იყოფა:

- საბაზრო პოზიციის გაძლიერების სტრატეგია, რომელზეც კომპანია ყველაფერს აკეთებს იმისათვის, რომ ამ პროდუქტით საუკეთესო პოზიციები მოიპოვოს ამ ბაზარზე;

- ბაზრის განვითარების სტრატეგია, რომელიც შედგება უკვე წარმოებული პროდუქტის ახალი ბაზრების მოძიებაში; ფინანსური საწარმოები, მჭიდრო კავშირშია კონცეფციასთან სტრატეგიულიმენეჯმენტი შიგნით მენეჯმენტი. მეთოდოლოგია... გათვალისწინებით მიზნებიდა დავალებები ძირითადი სტრატეგიები განვითარება საწარმოები, რომელიც ადგენს მის ინოვაციურ მიმართულებას განვითარება. Ზე...

ეკონომიკური, სოციალური და ორგანიზაციული სტრატეგიები განვითარება საწარმოები

კურსის მუშაობა>> მენეჯმენტი

Მიხედვით სტრატეგიული მიზნები, რომლებიც გამოიხატება კონკრეტული რიცხვითი მაჩვენებლებით და განვითარებული ძირითადი სტრატეგია განვითარება საწარმოებიმისი ეკონომიკური...

ამისთვის წარმატებული მენეჯმენტისხვადასხვა საწარმოსთვის დიდი მნიშვნელობა აქვს მომავლის დაგეგმვას. სტრატეგია გეხმარებათ დაფიქრდეთ შესაძლო რისკებზე, შეიმუშაოთ მოძრაობისა და განვითარების გზები, რათა გახდეთ საუკეთესო არჩეულ საქმიანობაში.

რა არის სტრატეგია მენეჯმენტში?

მენეჯმენტის ფუნქციას, რომელიც ვრცელდება გრძელვადიან პერსპექტივებსა და მოქმედებებზე, ეწოდება სტრატეგიული მენეჯმენტი. მეთოდების სწორი განვითარებისა და მათი განხორციელების წყალობით, შეიძლება წარმატებული პერსპექტივების იმედი ჰქონდეს. ბევრი ექსპერტი ამბობს, რომ სტრატეგიული მენეჯმენტი არის კონკურენტებს შორის გადარჩენის კონცეფცია. მოქმედებების შემუშავებისა და დაგეგმვის დახმარებით შეიძლება მიახლოებით გაიგოს, როგორი იქნება ორგანიზაცია მომავალში: მისი პოზიცია ბაზარზე, უპირატესობები სხვა კომპანიებთან შედარებით, აუცილებელი ცვლილებების ჩამონათვალი და ა.შ.

აღწერს რა არის სტრატეგიული მენეჯმენტი, ისინი საუბრობენ ცოდნის სფეროზე, რომელიც ეხება ტექნიკის, ინსტრუმენტების, მიღების მეთოდებისა და იდეების განხორციელების გზებს. მენეჯმენტის სამი ასპექტი გამოიყენება: ფუნქციური, პროცესი და ელემენტარული. პირველი განიხილავს ლიდერობას, როგორც გარკვეული აქტივობების ერთობლიობას, რომელიც ეხმარება. მეორე მხარე აღწერს მას, როგორც ქმედებებს პრობლემების აღმოჩენისა და გადაჭრის მიზნით. ბოლო მხარე წარმოგვიდგენს ლიდერობას, როგორც სტრუქტურული ელემენტების ურთიერთობების ორგანიზების სამუშაოს.

სტრატეგიული მენეჯმენტის არსი

მენეჯმენტის ფუნქცია დაგეხმარებათ იპოვოთ პასუხი სამ მთავარ კითხვაზე:

1. Პირველი: „სად მდებარეობს კომპანია ამჟამად, ანუ რა ნიშა იკავებს მას?და ის აღწერს მიმდინარე პოზიციას, რომლის გაგებაც მნიშვნელოვანია მიმართულების არჩევისთვის.
2. მეორე: "სად იქნება რამდენიმე წელიწადში?"და ეს ხელს უწყობს მომავლის ორიენტაციის პოვნას.
3. მესამე: "რა შეიძლება გაკეთდეს იმისათვის, რომ ეს მოხდეს?"და ეს დაკავშირებულია საწარმოს პოლიტიკის სწორად განხორციელებასთან. სტრატეგიული დაგეგმვამენეჯმენტში არის მომავალზე ორიენტირებული და ეხმარება საფუძვლის ჩაყრას საოპერაციო საკითხების გადაწყვეტისთვის.

სტრატეგიების ძირითადი ტიპები სტრატეგიული მენეჯმენტის სფეროში

სპეციალისტები განასხვავებენ ქმედებების ოთხ ტიპს: შემცირება, ინტენსიური, ინტეგრაციისა და დივერსიფიკაციის ზრდა. პირველი ტიპი გამოიყენება იმ შემთხვევაში, თუ კომპანია დიდი ხანია მუშაობს სწრაფი ზრდის ტემპით და საჭიროებს ტაქტიკის შეცვლას მუშაობის გასაუმჯობესებლად. სტრატეგიული მენეჯმენტის ტიპები, რომლებიც გულისხმობს ზრდას, ცალკე განიხილება:

1. ინტენსიური. ასეთი გეგმა სხვებზე უფრო მომგებიანია იმ შემთხვევაში, როდესაც კომპანიას ჯერ არ დაუწყია თავისი საქმიანობა სრული ძალით. არსებობს სამი ქვესახეობა: სერიოზული შეღწევა ბაზარზე, საკუთარი შესაძლებლობების საზღვრების გაფართოება და პროდუქტის გაუმჯობესება.
2. ინტეგრაცია. იგი გამოიყენება მაშინ, როდესაც კომპანია მყარად არის დამკვიდრებული არჩეულ სექტორში და მასში შეუძლია გადაადგილება სხვადასხვა მიმართულებით.
3. დივერსიფიცირებული. ეს ვარიანტი შესაფერისია, თუ არ არის არჩეულ სექტორში გაფართოების შესაძლებლობა, ან თუ სხვა ინდუსტრიაში შესვლა დიდ პერსპექტივებსა და მოგებას იწვევს. არსებობს სამი ქვესახეობა: მსგავსი პროდუქტების დამატება, ასორტიმენტში ახალი ნივთების ჩათვლით და სამუშაოს შესრულება, რომელიც არ შედის ძირითად საქმიანობაში.

განსხვავება სტრატეგიულ მენეჯმენტსა და მენეჯმენტს შორის

უმეტეს შემთხვევაში, ექსპერტები ადარებენ ოპერატიულ და სტრატეგიული მენეჯმენტი. ისინი განსხვავდებიან ძირითადი მისიით, ამიტომ პირველი ვარიანტი ეწევა პრივილეგიების მოპოვების აქტივობებს, ხოლო მეორე გეგმავს საწარმოს მომავალში გადარჩენას. სტრატეგიული გამოყენება ფინანსური მენეჯმენტი, ლიდერი ეფუძნება გარე გარემოს პრობლემებს, ოპერატიული კი ორიენტირებულია ორგანიზაციის შიგნით არსებულ ხარვეზებზე.

შედარების ნიშნები	Სტრატეგიული მენეჯმენტი	ოპერატიული მენეჯმენტი
Მისია	ორგანიზაციის გადარჩენა გრძელვადიან პერსპექტივაში გარემოსთან დინამიური ბალანსის დამყარებით, რაც საშუალებას მოგცემთ გადაჭრათ დაინტერესებული მხარეების პრობლემები ორგანიზაციის საქმიანობაში.	საქონლისა და მომსახურების წარმოება მათი გაყიდვიდან შემოსავლის მიღების მიზნით
გადასაჭრელი პრობლემები	გარე გარემოს პრობლემები, კონკურსში ახალი შესაძლებლობების ძიება	საწარმოში წარმოქმნილი პრობლემები უფრო მეტს უკავშირდება ეფექტური გამოყენებარესურსები
ორიენტაცია	გრძელვადიან პერიოდში	მოკლე და საშუალო ვადით
კონტროლის სისტემის აგების ძირითადი ფაქტორები	ხალხი, სისტემა ინფორმაციის მხარდაჭერადა ბაზარი	ორგანიზაციული სტრუქტურები, აღჭურვილობა და ტექნოლოგიები
ეფექტურობა	ბაზრის წილი, გაყიდვების სტაბილურობა, მომგებიანობის დინამიკა, კონკურენტული უპირატესობები, ცვლილებებთან ადაპტირება	მოგება, მიმდინარე ფინანსური მაჩვენებლები, შიდა რაციონალურობა და მუშაობის ეფექტურობა

რისთვის არის სტრატეგიული მენეჯმენტი?

კვლევის მიხედვით დადგინდა, რომ კომპანიები, რომლებიც თავიანთ საქმიანობაში გეგმავს იყენებენ, წარმატებული და მომგებიანია. შეუძლებელია ისეთი ბიზნესის პოვნა, რომელიც კონკურენციაში გადარჩება სამუშაოში კონკრეტული მიზნების არსებობის გარეშე. არსებობს სტრატეგიული მენეჯმენტის ძირითადი ამოცანები, რომლებიც გასათვალისწინებელია წარმატებისთვის:

1. საქმიანობის ტიპის არჩევანი და ბიზნესის განვითარების მიმართულებების ფორმირება.
2. ზოგადი იდეების გამოყენება კონკრეტულ სფეროში;
3. გეგმის სწორად განხორციელება კარგი შესრულების მისაღებად.
4. არჩეული მიმართულების წარმატებით განხორციელება.
5. შედეგების შეფასება, ბაზარზე არსებული სიტუაციის ანალიზი და შესაძლო კორექტირება.

სტრატეგიული მენეჯმენტის ფუნქციები

გამოიყენება რამდენიმე ურთიერთდაკავშირებული ფუნქცია და დაგეგმვა არის მთავარი. სტრატეგიული მართვის სისტემა მიზნების განსაზღვრის წყალობით აყალიბებს განვითარების ერთიან მიმართულებას. კიდევ ერთი მნიშვნელოვანი ფუნქციაა ორგანიზაცია, რომელიც გულისხმობს იდეების განხორციელების სტრუქტურის შექმნას. სტრატეგიული მენეჯმენტის კონცეფცია მოიცავს მოტივაციას, რომელიც გულისხმობს საწარმოს თითოეული წევრის სტიმულირებას, რათა მან შეძლოს თავისი სამუშაო კარგად შეასრულოს. წარმატების მისაღწევად თანაბრად მნიშვნელოვანია მიზნების მიღწევის კონტროლი.

ლიდერობა სტრატეგიულ მენეჯმენტში

და შექმნა მომგებიანი ბიზნესი, აუცილებელია ორი მნიშვნელოვანი პოზიციის გაერთიანება: მენეჯმენტის ფუნქცია და ლიდერობა. ისინი ასრულებენ საკვანძო მაგრამ სხვადასხვა ამოცანები. პირველი საჭიროა სტაბილურობის შესაქმნელად, მეორე კი ცვლილებისთვის. სტრატეგიული მენეჯმენტის ეფექტურობა მდგომარეობს იდეების წარმატებულ განხორციელებაში მიზნების მიღწევისა და სამსახურში წარმატების მისაღწევად. ლიდერობა გავლენას ახდენს თანამშრომლების საქმიანობაზე, რაც პირდაპირ აისახება შესრულებაზე და ეხმარება ახალი ნიჭიერი თანამშრომლების პოვნაში.

სტრატეგიული მენეჯმენტის ძირითადი ეტაპები

სამომავლო გეგმის შესამუშავებლად საჭიროა რამდენიმე ეტაპის გავლა. პირველ რიგში, ხდება გარემოს ანალიზი, რათა შეიქმნას გარკვეული პლატფორმა მოძრაობის მიმართულების არჩევისთვის. სტრატეგიული მენეჯმენტის ეტაპები მოიცავს როგორც შიდა, ისე გარე გარემოს ანალიზს. ამის შემდეგ დგინდება სამუშაოს მიზანი და ყალიბდება სამოქმედო გეგმა. შემდეგ მოდის მნიშვნელოვანი ეტაპი - გეგმის განხორციელება და ეს ხდება სპეციალური პროგრამების, ბიუჯეტის და პროცედურების წყალობით. დასასრულს ხდება შედეგების შეფასება, რომლის დროსაც ხშირად ხდება წინა საფეხურების კორექტირება.

სტრატეგიული მართვის ინსტრუმენტები

გეგმების შესასრულებლად საჭიროა სპეციალური ინსტრუმენტები, ეს არის გადაწყვეტილებების მომზადებისა და მიღების მეთოდები, სხვადასხვა პროგნოზირებისა და ანალიზის ხელსაწყოები და მრავალი მატრიცა. სინამდვილეში, სტრატეგიული მენეჯმენტი საშუალებას გაძლევთ გამოიყენოთ უამრავი ინსტრუმენტი, მაგრამ მთავარია შემდეგი ვარიანტები:

1. სტრატეგიის დასაბუთების მატრიცა. ისინი მას იყენებენ ნაკლოვანებების გასაანალიზებლად და აღმოსაფხვრელად, რათა დაამყარონ კავშირი წარმოშობილ უსიამოვნებასა და მისი გადაჭრის გზებს შორის.
2. ბალანსის მატრიცა. ამ ხელსაწყოს საშუალებით შეგიძლიათ განსაზღვროთ სტრატეგიული მენეჯმენტის უარყოფითი მხარეები, უპირატესობები და მახასიათებლები. გარდა ამისა, ისინი შედარებულია შესაძლო რისკებიბაზარი.
3. ბიზნეს ზონების არჩევანი. ეს ინსტრუმენტი გამოიყენება წარმოების დივერსიფიკაციასთან დაკავშირებით, რაც გამოწვეული იყო კონკურენციისა და გაზრდილი არასტაბილურობით.

სტრატეგიული აზროვნება მენეჯმენტში

იმისათვის, რომ საწარმო იყოს წარმატებული, მენეჯმენტმა უნდა განავითაროს სააზროვნო უნარები, რომლებიც დაეხმარება მათ იდეების განხორციელებაში, პრობლემების გადაჭრაში, გუნდში მუშაობაში და ა.შ. ძნელი წარმოსადგენია ორგანიზაცია, რომელიც აშენდება და ფუნქციონირებს მართვისა და დაგეგმვის ფუნქციების გამოყენების გარეშე. სტრატეგიული მენეჯმენტის ანალიტიკური ინსტრუმენტები მოიცავს ხუთ ეტაპს:

1. საწარმოს ორგანიზაცია, რომელიც მოიცავს ყველა თანამშრომელს, სტრუქტურას და რესურსებს.
2. დაკვირვება ადამიანების ქცევის მოტივების გასაგებად, ხარვეზების აღმოსაფხვრელად და ალტერნატივებს შორის საუკეთესოს პოვნის მიზნით.
3. მრავალი თვალსაზრისის ანალიზი: გარემო, ბაზარი, პროექტი და მომენტის მნიშვნელობა.
4. მამოძრავებელი ძალების იდენტიფიცირება, ანუ ის, რასაც თანამშრომლებმა მაქსიმალური დრო უნდა დაუთმონ.
5. საკუთარი იდეალური პოზიციის ჩამოყალიბება, რომელიც მოიცავს საწარმოს ეფექტურობის პირობებს და საბაზრო ნიშას.

სტრატეგიული მენეჯმენტის პრობლემები

თითოეული კომპანია ფიქრობს სტრატეგიაზე და ეს არ არის დამოკიდებული იმაზე, იყო თუ არა იგი ადრე შემუშავებული თუ გაჩნდა ექსპლუატაციის დროს. სტრატეგიული მენეჯმენტის ძირითადი პრობლემები დაკავშირებულია იმასთან, რომ ბევრმა არ იცის როგორ გამოიყენოს მისი პრინციპები და ინფორმაციის უმეტესობა გაუგებარია. ეს განსაკუთრებით ეხება რეგიონალურ საწარმოებს. ეს ნაკლოვანება უმეტეს შემთხვევაში წყდება პროგრესის გზით.

კომპანიებს, რომლებიც მიმართავენ სტრატეგიულ მენეჯმენტს, ექმნებათ შორსმჭვრეტელი მიზნების განვითარების ტექნოლოგიების ნაკლებობის პრობლემა. გამოსავალი მდგომარეობს იმაში, რომ თქვენ დამოუკიდებლად უნდა ჩამოაყალიბოთ სტრატეგია, ფოკუსირებული ანალიზზე. კიდევ ერთი ნაკლი არის განხორციელების მექანიზმის არარსებობა, ანუ მნიშვნელოვანია არა მხოლოდ განვითარების გეგმის შედგენა, არამედ მისი სწორად განხორციელება.

სტრატეგიული მენეჯმენტი - წიგნები

პრობლემებში აღინიშნა, რომ ბევრს წარმოდგენაც არ აქვს, როგორ სწორად განახორციელოს და ჩამოაყალიბოს გრძელვადიანი გეგმები, ამიტომ შესაბამისია ლიტერატურა, რომელიც გვაწვდის საჭირო ინფორმაციას. თეორიისა და პრაქტიკის კითხვები შეგიძლიათ იხილოთ ნაშრომებში:

1. A.T. Zub - "Სტრატეგიული მენეჯმენტი. სისტემური მიდგომა".
2. არტურ ა. ტომპსონი უმცროსი, ა.დ. სტრიკლენდი III - "Სტრატეგიული მენეჯმენტი. ცნებები და სიტუაციები ანალიზისთვის ».
3. რაიან ბ. - "სტრატეგიული აღრიცხვა ლიდერებისთვის".