ორგანიზაციის სასიცოცხლო ციკლის ანალიზის მეთოდოლოგია. პროდუქტის სასიცოცხლო ციკლი

სასიცოცხლო ციკლი ორგანიზაციებიროგორც ჩანს, არ არის ისეთი მნიშვნელოვანი ფაქტორი საწარმოს განვითარებაში, რადგან ყველაფერი ჩვეულებრივად მიდის, კომპანია ვითარდება, თქვენ უბრალოდ უნდა იმუშაოთ. მაგრამ პრაქტიკაში, ყველა ორგანიზაცია, ისევე როგორც ადამიანი, გადის გარკვეულ ციკლებს. ეს არის არსებული სიტუაციის განსაზღვრის უნარი, რაც საშუალებას გვაძლევს გავიგოთ არსებული სიტუაცია და ვიწინასწარმეტყველოთ მისი მომავალი განვითარება.

Შინაარსი სასიცოცხლო ციკლებიეს არის კომპანიის განვითარების გარკვეული მოდელი, რაც შესაძლებელს ხდის სამომავლო მოვლენისა და მისი მოვლენის პროგნოზის გაკეთებას, ანუ მომავალში ამგვარი სიტუაციებისთვის მომზადების ალბათობას. ასევე, ამ მოდელის დახმარებით თქვენ შეგიძლიათ ნახოთ რა ხდება კომპანიის შიგნით, გამოავლინოთ გადახრები, რომლებიც საშუალებას აძლევს მენეჯერს გადაჭრას რეალური პრობლემები.

ზოგადი ორგანიზაციის სასიცოცხლო ციკლის მოდელი

სასიცოცხლო ციკლი წარმოდგენილია გატეხილი ხაზით დახრის წერტილებით - ეტაპები, რომლებიც იყოფა გრძელ, მოკლე და შუალედად.

წარმოდგენილი მოდელი 4ეტაპები:

1. გარეგნობა;

2. ზრდა;

3. სტაბილურობა;

4. რეცესია;

5. ლიკვიდაცია.

სცენა შექმნა გულისხმობს კომპანიის რეგისტრაციას. ამ მომენტში დგინდება, რომელ სფეროში იმუშავებს კომპანია, შეირჩევა სტრატეგია და მიზანი, მუშავდება საწარმოს სტრუქტურა და ხდება პერსონალის, აღჭურვილობის, მასალების შერჩევა.

სცენა ზრდა ხდება საწარმოს გაფართოებასთან დაკავშირებით, პროდუქტი უკვე იკავებს გარკვეულ პოზიციას ბაზარზე, ვითარდება მომხმარებელთა ბაზა, ირჩევა მისი ბაზრის სეგმენტი და მიიღება ზომები მომგებიანობის უზრუნველსაყოფად.

სცენა სიმწიფე ან სტაბილურობა ნიშნავს წარმატებული მუშაობამენეჯმენტისა და აქტიური განვითარების უკვე გამოყენებულ ტექნოლოგიაზე, ფორმებსა და მეთოდებზე დაყრდნობით მარკეტინგული საქმიანობა. თუ კომპანია სწრაფად რეაგირებს ცვლილებებზე და ასევე მოერგება ცვალებად საჭიროებებს, მაშინ ის დიდი ხანის განმვლობაშივერ ეშინია გაკოტრების და წარმატებით იფუნქციონირებს.

Ვადები, ზე განხორციელება რომელიც შეუძლია დარჩენა ზე მცურავი და არა გახდეს გაკოტრებული:

• რეალისტურად შეხედეთ სიტუაციას და ნუ მიიღებთ ყველაფერს ზედმეტად ოპტიმისტურად, თუნდაც კომპანიაში ყველაფერი მშვენივრად იყოს.
• მარკეტინგული აქტივობების გამოკვეთისა და მიზნების დასახვის მნიშვნელობა.
• განახორციელოს ფულადი სახსრების შემოსავლებისა და ხარჯების პროგნოზები.
• აქტიურად შეისწავლეთ ბაზრის საჭიროებები.
• შეეცადეთ სწრაფად ამოიცნოთ ის მომენტები, რომლებიც ხელს უწყობს კომპანიის საქმიანობაზე საფრთხის გაჩენას.

Ზე ეტაპები რეცესია მისი ჩვენების სხვადასხვა გზა არსებობს. ყველაზე ნაკლებად მკაცრი რეორგანიზაცია- კომპანიის საქმიანობის აღორძინების მიზნით. მუშავდება გეგმა კრიტიკული მდგომარეობიდან გამოსასვლელად, რომელიც შეიძლება წარმოდგენილი იყოს საწარმოს შერწყმით, შეძენით, ტრანსფორმირებით, რის შედეგადაც იცვლება კომპანიის ორგანიზაციული და სამართლებრივი ფორმა.

რეორგანიზაციის ერთ-ერთი ფორმა იქნება რესტრუქტურიზაცია- ეს არის ღონისძიებები, რომლებიც მიმართულია მენეჯმენტის, წარმოების ეფექტურობის, კონკურენტუნარიანობის, შრომის პროდუქტიულობის გაუმჯობესებაზე, წარმოების ხარჯების შემცირებაზე და ოპტიმიზაციაზე. ფინანსური შედეგები. ეს პროცესი ხელს უწყობს საწარმოს გადახდისუნარიანობისა და ლიკვიდურობის აღდგენას.

თუ საწარმო გაკოტრებას უახლოვდება, მაშინ ხდება კომპანიის რეორგანიზაცია. სანაცია- ეს არის ღონისძიებები, რომლებიც მიმართულია საწარმოს გაკოტრებისა და ლიკვიდაციის თავიდან ასაცილებლად. ამ პროცესის არსი არის საწარმოს მართვის ფუნქციების გადაცემა სახელმწიფო უფლებამოსილ ორგანოზე.

სანაცია ხელს უწყობს:

• კომპანიის სიცოცხლისუნარიანობის უზრუნველყოფა;
• კრედიტორებსა და მოვალეებს შორის გარიგების დადება;
• კომპანიის ქონების გაყიდვის მიღწევა სჯობს ლიკვიდაციას.

მეთოდები განხორციელება სანიტარია:

• ორგანიზაციული - იცვლება მენეჯერული პერსონალი, მცირდება წამგებიანი სტრუქტურული დანაყოფები.
• ფინანსური - აქციების გამოშვება კაპიტალის მოსაზიდად, სესხების ოდენობის გაზრდა, აქციების პროცენტის შემცირება, მოკლევადიანი ვალის გრძელვადიან ვალზე გადატანა.

თუ რეორგანიზაცია ბათილი აღმოჩნდა, მაშინ ტარდება გაკოტრების წარმოება. გაკოტრებაუწოდა კრედიტორების, ასევე სახელმწიფოს მიერ ბიუჯეტში გადასახადებისა და სავალდებულო გადასახდელების გამოანგარიშების შეუძლებლობას.

სცენა ლიკვიდაცია საწარმო ნიშნავს საქმიანობის შეწყვეტას კომპანიის მფლობელის გადაწყვეტილებით ან სასამართლოს გადაწყვეტილებით გაკოტრების გამო.

გრეინერის მეთოდი

ეს მოდელი 1972 წელს აღწერა ლარი გრეინერმა, მას სჯეროდა, რომ მოდელის აშენება ცხოვრების ციკლიორგანიზაციაზე გავლენას ახდენს 5 ფაქტორი:

• საწარმოს ასაკი;
• ორგანიზაციის ზომა;
• ევოლუციის ეტაპები;
• რევოლუციის ეტაპები;
• ფარგლების ზრდის ტემპი.

გრაინერმა გამოყო ზრდის 5 სტადია, თითოეული ეს ეტაპი წინა ეტაპის შედეგია და მომავალი ეტაპის მიზეზი.

სცენა 1. ზრდა მეშვეობით კრეატიულობა . მეწარმე უზრუნველყოფს კრეატიულობამათი იდეების პრეზენტაციასა და განხორციელებაში. გარკვეული დროის მუშაობის შემდეგ საწარმო ვითარდება და იზრდება და ამ დროს მხოლოდ კრეატიულობა არ არის საკმარისი, საჭიროა პროფესიული ხელმძღვანელობა. სულ უფრო მნიშვნელოვანი ხდება პასუხისმგებლობებისა და უფლებამოსილებების განაწილების საჭიროება. და ამ ეტაპზე მოდის ლიდერობის კრიზისი.

სცენა 2. განვითარება დაფუძნებული ზე ხელმძღვანელობა . ეს ეტაპი მენეჯმენტის მხრიდან ხასიათდება დაქვემდებარებული ფუნქციების განსაზღვრით, ასევე ორგანიზაციულ სტრუქტურაში პასუხისმგებლობის სფეროების განსაზღვრით. ფორმირებას იწყებს კომუნიკაციების, ჯილდოებისა და დასჯების სისტემები და კონტროლის სისტემა. ეს ხისტი სტრუქტურა დროთა განმავლობაში იწყებს მიწის დაკარგვას და ჩნდება მისი უარყოფითი მხარეები. ორგანიზაციის ქვედა დონეები არაინფორმირებულნი ხდებიან და წყვეტენ ცვლილებებზე სწრაფად რეაგირებას. შედეგად, დგება ავტონომიის კრიზისი, რომელიც მოგვარდება მხოლოდ უფლებამოსილების სწორი დელეგირების გზით.

სცენა 3. ზრდა მეშვეობით დელეგაცია . AT განვითარებადი კომპანიაარსებობს მუშაკთა მოტივაციის ახალი სისტემები, ეს არის პრემიები და მონაწილეობა კომპანიის მოგებაში. საშუალო მენეჯმენტს, სტრუქტურულ მენეჯერებს აქვთ საკმარისი უფლებამოსილება ახალი პროდუქტების შესაქმნელად და ახალ ბაზრებზე შესვლისთვის. საწარმოს მენეჯმენტი ცდილობს განსაზღვროს სტრატეგიული განვითარება და თანდათან კარგავს კონტროლს ორგანიზაციაზე. მენეჯერებს კომპანიის მიზნის მისაღწევად, როგორც წესი, მეტი დრო სჭირდებათ სამუშაოს დასრულებას და ამ ქმედებების შედეგად წარმოიქმნება კონტროლის კრიზისი, რომლის გამოსავალი იქნება კოორდინაციის განხორციელება.

სცენა 4. განვითარება მეშვეობით კოორდინაცია . ეს ეტაპი ხასიათდება სტრატეგიული სტრუქტურული, დამოუკიდებელი ერთეულების გამოყოფით, რომლებიც მკაცრად კონტროლდებიან კომპანიის რესურსების გამოყენებისას. ეს არის განვითარების ერთგვარი სტიმული, მაგრამ ამავე დროს ფაქტორი, რომელიც იწვევს საზღვრების ჩამოყალიბებას შტაბსა და სტრუქტურული დანაყოფებირაც იწვევს სასაზღვრო კრიზისს.

სცენა 5. განვითარება მეშვეობით თანამშრომლობა . კომპანია ხედავს მენეჯმენტის სისტემის მთელ ბიუროკრატიას, ამიტომ მას უფრო მოქნილ ხდის პერსონალს კონსულტანტების, მენეჯერების დამხმარე პერსონალის გაცნობით. პროფესიული რჩევა. კომპანია განვითარდება, თუ კომპანიაში თანამოაზრეები გამოჩნდებიან. ეს ეტაპი არ იქნება ბოლო, არამედ მხოლოდ საწარმოს სასიცოცხლო ციკლის დასრულება. ეს ეტაპი, გრეინერის აზრით, შეიძლება დასრულდეს ფსიქოლოგიური დაღლილობის კრიზისით, როდესაც პერსონალი დაიღალა ერთიან გუნდად მუშაობაზე.

Adizes მოდელი

AT ეს მოდელები გამოყოფს ათი ეტაპები სასიცოცხლო ციკლი ორგანიზაციები.

1) წარმოშობა . ეს ეტაპი ხასიათდება იმით, რომ დამფუძნებელი გარშემორტყმულია იმ ადამიანებით, რომლებიც მხარს უჭერენ მის იდეას, თანახმა არიან დაეხმარონ და განახორციელონ იგი.

2) ჩვილობა . ამ ეტაპზე საწარმოს ჯერ არ გააჩნია ორგანიზაციული სტრუქტურა და არ ანაწილებს უფლებამოსილებებსა და პასუხისმგებლობებს პერსონალს შორის. ეს პერიოდი იდეიდან მოქმედებაზე გადასვლაა. გათვალისწინებულია წარმოების შედეგები და მომხმარებელთა მოთხოვნილებების დაკმაყოფილება.

3) ბავშვობა . კომპანია ჯერ კიდევ არ არის განაწილებული მათი მოვალეობებისა და პასუხისმგებლობების სტრუქტურულ ერთეულებს შორის. ამავდროულად, ჩნდება პირველი სირთულეები, რომლებსაც საწარმო უმკლავდება. ხალხი ხედავს, რომ იდეამ დაიწყო მუშაობა მის დამფუძნებელზე და ამიტომ იცვლება აზრი კომპანიის სამომავლო საქმიანობაზე.

4) ახალგაზრდობა . სცენა მნიშვნელოვანია, რადგან ორგანიზატორს ესმის, რომ იგი დამოუკიდებლად ვერ უმკლავდება კომპანიის მენეჯმენტს, ამიტომ აუცილებელია სტრუქტურის შეცვლა და უფლებამოსილების დელეგირება. კომპანია იზრდება ახალი თანამშრომლებით და პროფესიონალი მენეჯერები. ახალ მუშებსა და ძველ სპეციალისტებს შორის კონფლიქტია.

5) ყვავილობა . ორგანიზაცია უკვე წარმოდგენილია სტრუქტურულად, განსაზღვრულია ფუნქციები, ასევე წახალისებისა და დასჯის სისტემები. აქტივობის წარმატება წარმოდგენილია მომხმარებელთა საჭიროებების დაკმაყოფილებით და სტრატეგიული მიზნების მიღწევით. ამ ეტაპზე შესაძლებელია შვილობილი კომპანიების შექმნა, რომლებიც თავიდანვე გაივლიან სასიცოცხლო ციკლს.

6) სტაბილიზაცია . ამ ეტაპიდან იწყება საწარმოს დაბერება. კომპანიას არ სურს ცვლილებებისკენ სწრაფვა და ამიტომ ყურადღებას აქცევს გუნდში ინტერპერსონალურ ურთიერთობებს, ვიდრე ბიზნესში წარმოშობილ რისკებს.

7) არისტოკრატია . კომპანიას უკვე აქვს დაგროვილი კაპიტალი, რომელიც მიმართულია კონტროლის სისტემის გაძლიერებისა და საქმიანობის მოწყობისკენ. წესები შემუშავებულია საზოგადოების ტრადიციებთან და არსებობს მხოლოდ იმიტომ, რომ სხვებს აქვთ. საწარმო ყიდულობს ახალ იდეებს, შთანთქავს ფირმებს, რომლებიც სასიცოცხლო ციკლის ადრეულ საფეხურზე არიან.

8) ადრეული ბიუროკრატია . კომპანიაში იწყება სტრუქტურაში არსებული კონფლიქტები, რომლებიც წყდება პერსონალის დათხოვნით, მაგრამ არა თავად სტრუქტურის შეცვლით. სწორედ შიდა პრობლემების შექმნა აშორებს კომპანიას მომხმარებლის მოთხოვნილებების დაკმაყოფილებისგან.

9) გვიან ბიუროკრატია . ორგანიზაცია ცდილობს გადაჭრას თავისი პრობლემები, იცავს ყველა საჭირო პრინციპს და პროცედურას. კომპანია არ არის მიდრეკილი ეფექტური მუშაობაიცვლება, ახორციელებს კონტროლის მკაცრ სისტემას, რაც ხელს არ უწყობს შრომის ეფექტურობას.

10) სიკვდილი . როგორც კი მომხმარებლები შეწყვეტენ კომპანიის სერვისებით სარგებლობას, სიკვდილი ხდება. ეს არის ხანგრძლივი პროცესი, რომელსაც თან ახლავს ინვესტიციების გატანა.

იყავით განახლებული United Traders-ის ყველა მნიშვნელოვანი მოვლენის შესახებ - გამოიწერეთ ჩვენი

ყოველი ორგანიზაცია თავის ცხოვრებაში გადის იდეების, დაბადების, განვითარების, გარკვეული წარმატებების მიღწევის, დასუსტების და ბოლოს, კვდომის პერიოდებს.

სიცოცხლის ხანგრძლივობის მიუხედავად, ყველა ორგანიზაცია ბევრ ცვლილებას განიცდის. მნიშვნელოვანია, რომ ფირმის მენეჯმენტს ჰქონდეს მკაფიო წარმოდგენა იმის შესახებ, თუ რა ეტაპზე იმყოფება ორგანიზაცია და გადახედოს ლიდერობის სტილებს გარკვეული ეტაპის შესაბამისად.

ორგანიზაციის სასიცოცხლო ციკლი- პროგნოზირებადი ცვლილებები გარკვეული თანმიმდევრობით დროთა განმავლობაში.

პროდუქტის სასიცოცხლო ციკლი- დროის ინტერვალი, რომელიც მოიცავს რამდენიმე ეტაპს, რომელთაგან თითოეული განსხვავდება წარმოების მოცულობის შეცვლის პროცესის ბუნებით დროთა განმავლობაში.

გამოყოფა პროდუქტის სრული სასიცოცხლო ციკლი- მოიცავს შექმნის დროს, მიღების ხანგრძლივობას და მომხმარებლის მიერ ექსპლუატაციის დროს; პროდუქციის სასიცოცხლო ციკლი წარმოების სფეროში, პროდუქციის სასიცოცხლო ციკლი მოხმარების სფეროში.

სასიცოცხლო ციკლის კონცეფცია აუცილებელია პროდუქტის გავლის გასათვალისწინებლად დაბადების, ფორმირების, ზრდის, სიმწიფისა და დაკნინების ეტაპებზე.

ორგანიზაციის სასიცოცხლო ციკლის დაყოფა გარკვეულ დროის ინტერვალებად მოიცავს შემდეგ ეტაპებს.

სამეწარმეო ეტაპი:ხასიათდება მკაფიო მიზნების დროებითი ნაკლებობით, განსაზღვრულია პროდუქციის სასიცოცხლო ციკლი, მაღალი შემოქმედებითი შესაძლებლობები, უწყვეტი არსებობა მოითხოვს დამატებითი რესურსების სტაბილურ მოზიდვას.

კოლექტიური ეტაპი:ხასიათდება ინოვაციური პროცესების საკმაოდ ფართო გამოყენებით, ორგანიზაციის მისიის ფორმირებით. ჭარბობს არაფორმალური კომუნიკაცია და მაღალი ვალდებულებები.

სტრუქტურა ასევე არაფორმალურია. გუნდი დიდ დროს ხარჯავს მექანიკურ კონტაქტებზე.

ფორმალიზაციისა და მართვის ეტაპი:მიმდინარეობს წესების ფორმალიზება, კომპანიის სტრუქტურა სტაბილიზდება და აქცენტი კეთდება ტექნოლოგიებისა და ინოვაციების ეფექტურობაზე.

ამ ეტაპზე მნიშვნელოვანი ხდება ორგანიზაციის ხელმძღვანელობის როლი. აქ უკვე შემუშავებულია გარკვეული წესები და გადაწყვეტილების მიღების მექანიზმები. ორგანიზაცია ცდილობს მათ მიბაძვას. როლები ისეა გადანაწილებული, რომ ერთი თანამშრომლის წასვლამ არ გამოიწვიოს სერიოზული უარყოფითი შედეგები.

სტრუქტურის განვითარების ეტაპი:ამ ეტაპზე ხდება ორგანიზაციის სტრუქტურის გართულება. როგორც წესი, ეს გამოწვეულია გამომუშავების ზრდით. გადაწყვეტილებები მიიღება დეცენტრალიზებულად. მენეჯმენტისთვის იწყება აზროვნების ეტაპი შემდგომი წინსვლის, კომპანიის ზრდის, ახალი მიმართულებების შემუშავების და ა.შ.

კლების ეტაპი:წარმოიქმნება გაზრდილი კონკურენციის, გაუნათლებელი მენეჯმენტის, პროდუქტებისა თუ სერვისების მომხმარებლების ნაკლებობის შედეგად.

ამ ეტაპზე მენეჯმენტისთვის მნიშვნელოვანია რაიმე ახალი ბაზრის ან ახალი მომხმარებლის პოვნა, ექსტრემალურ შემთხვევებში დგება საკითხი სამუშაოს მიმართულების შეცვლაზე.

მნიშვნელოვანია სპეციალისტების ყოფნა, მათი არყოფნა მხოლოდ დააჩქარებს ნგრევას. მოდიან ახალი ხალხი და ცდილობენ სიტუაციის გამოსწორებას. გადაწყვეტილების მიღების მექანიზმი ცენტრალიზებულია.

ორგანიზაციის სასიცოცხლო ციკლის ეტაპები

აღწერისთვის ცვლილების ტენდენციებისასიცოცხლო ციკლის მოდელები ყველაზე ხშირად გამოიყენება ორგანიზაციებში. ეს მოდელები ეფუძნება იდეას, რომ ორგანიზაცია მიჰყვება სამი ეტაპის გზას: დაბადება, ახალგაზრდობა და სიმწიფე და ორგანიზაციის დაბერება.

ფაზა 1 - ორგანიზაციის დაბადება. დამახასიათებელია მთავარი მიზნის განსაზღვრა; მთავარი ამოცანაა ბაზარზე შესვლა; შრომის ორგანიზაცია - მოგების მაქსიმალური გაზრდის სურვილი.

ფაზა 2 - ბავშვობა და მოზარდობა. მთავარი მიზანია მოკლევადიანი მოგება და დაჩქარებული ზრდა, გადარჩენა მკაცრი მენეჯმენტით; მთავარი ამოცანაა ბაზრის ნაწილის გაძლიერება და ხელში ჩაგდება; შრომის ორგანიზაცია - მოგების დაგეგმვა, ხელფასის მატება.

ფაზა 3 - სიმწიფე. მთავარი მიზანია სისტემატური, დაბალანსებული ზრდა და ინდივიდუალური იმიჯის ჩამოყალიბება; ლიდერობის ეფექტი უფლებამოსილების დელეგირების გზით; მთავარი ამოცანაა გაიზარდოთ სხვადასხვა მიმართულებით, დაიპყროთ ბაზარი, გაითვალისწინოთ სხვადასხვა ინტერესები; სამუშაოს ორგანიზება - დაყოფა და თანამშრომლობა, პრემია ინდივიდუალური შედეგებისთვის.

ფაზა 4 - ორგანიზაციის დაბერება. მთავარი მიზანია მიღწეული შედეგების შენარჩუნება; ლიდერობის სფეროში ეფექტი მიიღწევა მოქმედებების კოორდინაციის გზით; მთავარი ამოცანაა სტაბილურობის, შრომის ორგანიზაციის თავისუფალი რეჟიმის და მოგებაში მონაწილეობის უზრუნველყოფა.

ფაზა 5 - ორგანიზაციის აღორძინება. მთავარი მიზანია ყველა ფუნქციაში გადარჩენის უზრუნველყოფა; მთავარი ამოცანაა გაახალგაზრდავება; შრომის ორგანიზაციის სფეროში – კოლექტიური პრემიები.

1.3 ორგანიზაციის სასიცოცხლო ციკლის ანალიზის მეთოდოლოგია

დროდადრო, ნებისმიერი ორგანიზაცია, თუნდაც ყველაზე წარმატებული, იძულებულია შეწყვიტოს მუშაობა, რათა შეხედონ საკუთარ თავს გარედან, შეაფასონ არსებული სიტუაცია, გაიაზრონ საკუთარი გამოცდილება და უპასუხონ უამრავ მნიშვნელოვან კითხვას:

რა არის ჩვენი ორგანიზაცია დღეს?

რას მივაღწიეთ და რას არა?

რა წინააღმდეგობები და სირთულეები დაგვიგროვდა?

რატომ არ შეიძლება მათი სრულად გადალახვა?

– რა უნდა შეიცვალოს, რომ ეს პრობლემები და სირთულეები უფრო მარტივად და სწრაფად დავძლიოთ?

ორგანიზაციის სასიცოცხლო ციკლი (OLC) – გარდამტეხი წერტილები: მიზეზები და ანტიკრიზისული (ინოვაციური) ქმედებები. სასიცოცხლო ციკლის ღირებულების ანალიზის მეთოდოლოგიის გამოყენება ხორციელდება ორგანიზაციის საქმიანობაში ცვლილებების მიმართულების დასადგენად. სასიცოცხლო ციკლის მოდელი არის მართვის ერთ-ერთი ინსტრუმენტი, რომელიც ყველაზე ობიექტურად ასახავს საწარმოს განვითარების პროცესს. ორგანიზაციის სასიცოცხლო ციკლის კონცეფციის მიხედვით, მისი საქმიანობა გადის ხუთ ძირითად ეტაპს:

1. ორგანიზაციის დაბადება: მთავარი მიზანიარის გადარჩენა; ხელმძღვანელობას ახორციელებს ერთი ადამიანი; მთავარი ამოცანაა ბაზარზე შესვლა;

2. ბავშვობა და მოზარდობა: მთავარი მიზანია მოკლევადიან პერიოდში მოგება და ზრდის დაჩქარება; ლიდერობის სტილი მკაცრია; მთავარი ამოცანაა პოზიციების გაძლიერება და ბაზრის ხელში ჩაგდება; ამოცანა შრომის ორგანიზაციის სფეროში - მოგების დაგეგმვა, გაზრდა ხელფასებიპერსონალისთვის სხვადასხვა შეღავათების მიცემა;

3. სიმწიფე: მთავარი მიზანია სისტემატური დაბალანსებული ზრდა, ინდივიდუალური იმიჯის ჩამოყალიბება; ლიდერობის ეფექტი მიიღწევა უფლებამოსილების დელეგირების გზით; მთავარი ამოცანაა ზრდა საქმიანობის სხვადასხვა სფეროში, ბაზრის დაპყრობა; შრომის ორგანიზაციის სფეროში ამოცანაა შრომის დანაწილება და თანამშრომლობა, პრემიები ინდივიდუალური შედეგების შესაბამისად;

4. ორგანიზაციის დაბერება: მთავარი მიზანია მიღწეული შედეგების შენარჩუნება; ლიდერობის ეფექტი მიიღწევა მოქმედებების კოორდინაციით, მთავარი ამოცანაა უზრუნველყოს სტაბილურობა, შრომის ორგანიზაციის თავისუფალი რეჟიმი, მონაწილეობა და მოგება;

5. აღორძინება ან გადაშენება: მთავარი მიზანია ყველა ფუნქციის აღორძინების უზრუნველყოფა; ორგანიზაციის ზრდა მიიღწევა პერსონალის ერთიანობით, კოლექტივიზმით; მთავარი ამოცანაა გაახალგაზრდავება, ინოვაციური მექანიზმის დანერგვა, შრომის სამეცნიერო ორგანიზაციის და კოლექტიური პრემიების დანერგვა.

ორგანიზაციული დიაგნოსტიკა ტარდება რამდენიმე ეტაპად სპეციალური მეთოდების გამოყენებით:

1. ორგანიზაციის მახასიათებლების ანალიზი

2. საექსპერტო შეფასება

3. სასიცოცხლო ციკლის ეტაპების შესწავლა და განხილვა

4. შედეგების დამუშავება და ანალიზი

5. კომენტარები და დასკვნები. მენეჯერული შეცდომების ანალიზი.

1.4 ორგანიზაციის მართვის მექანიზმი მისი სასიცოცხლო ციკლის ეტაპების მიხედვით

ლიდერმა უნდა იცოდეს ორგანიზაციის ციკლური განვითარების კანონი და მიიღოს გადაწყვეტილებები იმ ეტაპის მახასიათებლების შესაბამისად, რომელშიც მდებარეობს ორგანიზაცია. ნებისმიერი კომპანია, ფირმა განვითარების პროცესში მუდმივად იცვლება, მაგრამ ეს პროგნოზირებადი ცვლილებებია. იმარჯვებს ის, ვისაც შეუძლია წინასწარ განსაზღვროს ორგანიზაციის სისტემური ქცევა.

ფირმის სასიცოცხლო ციკლის ფაზები ასევე შეიძლება აღწერილი იყოს წარმოების მოცულობის დინამიკის გამოყენებით. კომპანიის წონასწორობის მიღწევა - წარმოების მოცულობა, როდესაც მოგება ხდება მაქსიმალური - არის პირდაპირი გზა ახალ ხარისხზე გადასვლისკენ. ამ პრობლემის გადაწყვეტა არის მოძრაობა მომაკვდავის მიმართულებით. ეკონომიკური ორგანიზაციარომელიც არის ფირმა.

ყველაზე წარმატებული ფირმებიც კი, რომლებიც „ცხოვრობენ“ დიდი ხნის განმავლობაში, ვერ დაიკვეხნიან იმით, რომ ყოველი სასიცოცხლო ციკლის შემდეგ ისინი უფრო ფართოვდნენ და მათი ბიზნესი გაიზარდა. მსხვილი კომპანიები უფრო გამძლეა, ვიდრე მცირე კომპანიები, რომლებსაც ნაკლები რესურსები აქვთ. ზარალის მიღებასთან დაკავშირებული პერიოდები არ არის გამონაკლისი მათ "ცხოვრებაში". მათთვის მთავარია მოგება მიიღონ საბოლოო ჯამში, ანუ სასიცოცხლო ციკლის მთელი პერიოდის განმავლობაში (დღევანდელი ზარალი შეიძლება დაიფაროს წინა ციკლებში დაგროვილი მოგებით და კაპიტალით). უნდა ითქვას, რომ კომპანიის სასიცოცხლო ციკლში ძალიან მნიშვნელოვანი ადგილი უკავია მეოთხე (ბოლო) ფაზას. გაჩენილი „ჩანგალი“ ან აძლევს კომპანიას მომავალში განვითარების შესაძლებლობას, ან იწვევს ეკონომიკური ორგანიზაციის სიკვდილს.

ორგანიზაციული განვითარების შესაძლებლობები ძალიან მრავალფეროვანია. ეს არის კომპანიების შერწყმა და შესყიდვა, საფინანსო-მონოპოლიური და საფინანსო-სამრეწველო ჯგუფების შექმნა. შედეგად, ჩნდება ახალი შიდაკომპანიის სტრუქტურა, რომელიც განსხვავდება წინაგან. ეს შეიძლება იყოს ან უფრო მაღალი იერარქია (მენეჯმენტის „სართულების“ რაოდენობა და, შესაბამისად, იზრდება კოორდინაციის ღირებულება), ან უფრო ბრტყელი (ფინანსური და სამრეწველო ჯგუფების შექმნა, ქსელის სტრუქტურებზე გადასვლა და ა.შ.). წარმოების განვითარების მიმართულების არჩევის გასამართლებლად მთავარი სახელმძღვანელო მაინც საწარმოს ტექნიკური შესაძლებლობებია და არა ბაზრის პირობების ცვლილება. ამ პირობებში საჭიროა მენეჯმენტის ინსტრუმენტების შემუშავება, რათა უზრუნველყოს საწარმოს დროული და ადეკვატური რეაგირება გარე გარემოში ცვლილებებზე.

საწარმოს განვითარების მართვა სასიცოცხლო ციკლის მოდელზე დაყრდნობით შესაძლებელს ხდის შეიმუშაოს საჭირო გარდაქმნების მიმართულება და თანმიმდევრულად და მიზანმიმართულად განახორციელოს ცვლილებები. ამჟამად ში ეკონომიკური მეცნიერებებისასიცოცხლო ციკლების აღწერა ძირითადად ხარისხობრივ ხასიათს ატარებს, პრაქტიკაში მოდელის გამოყენება საკმაოდ შეზღუდულია გარკვეული მეთოდოლოგიური საკითხების არასაკმარისი შესწავლის გამო.

თუ რესტრუქტურიზაცია ვერ მოხერხდა, მაშინ ვერაფერი გადაარჩენს ფირმას. ის წყვეტს არსებობას, ყოველ შემთხვევაში, როგორც ბაზრის დამოუკიდებელი მონაწილე. 1.3 ორგანიზაციის სასიცოცხლო ციკლის ანალიზი ამრიგად, ყველა გაანალიზებული ფენომენიდან, რომელიც ობიექტურად მოქმედებს შეფასებული ბიზნეს ობიექტების ღირებულებაზე, ყველაზე მნიშვნელოვანია სასიცოცხლო ციკლის ფაზებისა და პერიოდების შეფასება ...

წარმოებულია ორგანიზაციის საქმიანობაში ცვლილებების მიმართულების დასადგენად. სასიცოცხლო ციკლის მოდელი არის მართვის ერთ-ერთი ინსტრუმენტი, რომელიც ყველაზე ობიექტურად ასახავს საწარმოს განვითარების პროცესს. ორგანიზაციის სასიცოცხლო ციკლის კონცეფციის მიხედვით, მისი საქმიანობა გადის ხუთ ძირითად ეტაპს: 1. ორგანიზაციის დაბადება: მთავარი მიზანია გადარჩენა; მართვას ახორციელებს...

ციკლის წარმოშობა + + + ზრდა + + სიმწიფე + + კლება + + + + შესრულების ინდიკატორების მიხედვით, შეგვიძლია დავასკვნათ საწარმოს ეფექტურობის ხარისხი სასიცოცხლო ციკლის სხვადასხვა ეტაპზე. ამიტომ, ამისთვის ეფექტური მენეჯმენტისაწარმოს ფინანსური და ეკონომიკური მდგომარეობა, შეფასების კრიტერიუმები სასიცოცხლო ციკლის სხვადასხვა ეტაპზე ...

უკიდურესად მაღალი. მსოფლიო პრაქტიკა აჩვენებს, რომ საბაზრო ეკონომიკაში 100 ახლადშექმნილი ფირმიდან 20-ზე მეტი ცოცხლობს 5 წლამდე (ნახევარი იღუპება პირველ წელს.) 3. კომპანიის სასიცოცხლო ციკლი: 3.1 კომპანიის გაჩენა. . ფირმები ნებაყოფლობით ჩნდებიან, რადგან ისინი უფრო მეტს წარმოადგენენ ეფექტური მეთოდიწარმოების ორგანიზაცია. მისი განვითარების პირველ ეტაპზე კომპანია იქცევა როგორც "...

ამ ნაწილში განხილულია ორგანიზაციის სასიცოცხლო ციკლის ეტაპების გავლენა მისი აქციონერთა მთლიანი შემოსავლის ინდიკატორზე. ამის შესადარებლად, სასიცოცხლო ციკლის ეტაპები განისაზღვრება შემდეგი მოდელის მიხედვით.

დიკინსონ ვ. (2011) და ივაშკოვსკაია ი.ვ.-ს ნამუშევრებზე დაყრდნობით. (2006). შემუშავებული მოდელი ეფუძნება სასიცოცხლო ციკლის 4 ძირითად ეტაპს: „გაჩენა“, „ზრდა“, „სიმწიფე“ და „რეცესია“. ასევე აღსანიშნავია ამ მოდელის კიდევ ერთი უდავო უპირატესობა, რომელიც ეფუძნება ორგანიზაციის სასიცოცხლო ციკლის სტადიის იდენტიფიცირებას ფულადი ნაკადების ნიშნით სამი სახის საქმიანობისთვის: საოპერაციო, ფინანსური და საინვესტიციო. ეს იმაში მდგომარეობს იმაში, რომ ეს მიდგომა შესაძლებელს ხდის კომპანიის ასაკის დონის ამაღლებას, ისევე როგორც ნებისმიერი ინდუსტრიის სტრუქტურას.

კომპანიების ასეთი განაწილება სასიცოცხლო ციკლის 4 სტადიაზე შესაძლებელს ხდის განისაზღვროს მათი აშკარა კუთვნილება ერთ-ერთ ეტაპთან, მხოლოდ ფულადი სახსრების ნაკადების აბსოლუტური მნიშვნელობებისა და ნიშნების საფუძველზე სამი ტიპის საქმიანობისთვის. ფულადი ნაკადების თანაფარდობა ორგანიზაციის სასიცოცხლო ციკლის თითოეული ეტაპისთვის წარმოდგენილია ცხრილში 2.1.

ცხრილი 2.1 ფულადი ნაკადების თანაფარდობა ორგანიზაციის სასიცოცხლო ციკლის თითოეული ეტაპისთვის

LCC-ის ეტაპი განისაზღვრება შემდეგნაირად. თითოეული კომპანიისთვის, ფულადი ნაკადების ანგარიშგებიდან (CFD), აღებულია ღირებულებები ფულადი ნაკადებისთვის საოპერაციო, ინვესტიციიდან და ფინანსური საქმიანობა. მთავარი ამოცანაა გამოვყოთ სასიცოცხლო ციკლის 1 უპირატესი ეტაპი თითოეული კომპანიისთვის მთელი 5 წლის განმავლობაში. ამ პრობლემის გადასაჭრელად გაკეთდა შემდეგი დაშვება: მაგალითად, თუ განხილული 5 პერიოდიდან, წლების რაოდენობა, რომლებშიც კომპანია აჩვენებს დადებით მნიშვნელობას საოპერაციო საქმიანობიდან ნაკადის თვალსაზრისით, არის 3-ზე მეტი, ანუ, ეს იყო 3.4 ან 5, მაშინ ვარაუდობენ, რომ დადებითი მნიშვნელობა არის დომინანტური საოპერაციო ნაკადი მთელი პერიოდის განმავლობაში, შესაბამისად, ამ კომპანიასარის ან ზრდის ან სიმწიფის ეტაპზე, რადგან მისი ფულადი ნაკადები ოპერაციებიდან დადებითია.

ამ წინადადების გათვალისწინებით, თითოეული კომპანიისთვის განსახილველი 5 წლის განმავლობაში განისაზღვრა სასიცოცხლო ციკლის ეტაპი, რომელიც შემდგომში გამოიყენება მე-3 თავში.

ეს ტექნიკა გამოიყენება იმისთვის, რომ კვლევის მიზნებისთვის თითოეულმა კომპანიამ განსაზღვროს სასიცოცხლო ციკლის 1 დომინანტური ეტაპი მთელი განხილული დროის ინტერვალით 5 წლის განმავლობაში.

წარმოშობა. ეს ეტაპი განისაზღვრება საოპერაციო საქმიანობის ნაკადის უარყოფითი მნიშვნელობით. ყველაზე ხშირად ეს გამოწვეულია იმით, რომ კომპანია ამ ეტაპზე ვერ ფარავს როგორც მუდმივ, ისე ცვლადი ღირებულებაძირითადი ბიზნესი შემოსავლებიდან. ეს არის კომპანიები, რომელთა ფულადი ნაკადები ექვემდებარება ქაოტურ ცვლილებას. ფინანსური საქმიანობიდან ფულადი ნაკადები დადებითია იმის გამო, რომ დაარსების ეტაპზე კომპანია აყალიბებს საკუთარს საწესდებო კაპიტალი, ასევე არის თანხების შემოდინება ორგანიზაციის მფლობელების შენატანების გამო. დაწყების ეტაპზე საინვესტიციო საქმიანობაზე საუბრისას, აღსანიშნავია, რომ საოპერაციო საქმიანობის სრულფასოვანი წარმართვისთვის აუცილებელია წარმოების ძირითადი საშუალებები, როგორიცაა აღჭურვილობა, შენობა და ა.შ. ამ მიზეზით, საინვესტიციო საქმიანობიდან ნაკადი უარყოფითია.

ზრდა. საწყისი ეტაპის წარმატებით დასრულების შემთხვევაში კომპანია გადადის სასიცოცხლო ციკლის შემდეგ ეტაპზე. ამის განმსაზღვრელი ერთ-ერთი ფაქტორია კომპანიის მიერ საოპერაციო საქმიანობიდან დადებითი ფულადი ნაკადების წარმოქმნა, რაც დაკავშირებულია შემოსავლების ზრდასთან და საოპერაციო ხარჯების დაფარვასთან. ფინანსური საქმიანობიდან ფულადი ნაკადები კვლავ პოზიტიურ ხასიათს ატარებს იმის გამო, რომ ადგილი აქვს სახსრების შემოდინებას საბანკო სესხებიდან ან ლიზინგიდან. და ასევე უკვე ზრდის ეტაპზე, ზოგიერთი კომპანია მიმართავს ობლიგაციების გამოშვებას ან მიდის საფონდო ბირჟებზე, რათა გაყიდოს აქციების გარკვეული წილი. ამავდროულად, საინვესტიციო აქტივობიდან ნაკადი კვლავ ნეგატიურია, რაც განპირობებულია იმით, რომ კომპანია აგრძელებს ინვესტიციებს თავის ძირითად საქმიანობაში, ასევე შესაძლებელია, რომ კომპანია ახორციელებს ბიზნესის დივერსიფიკაციის პოლიტიკას, რომელიც დაკავშირებულია სხვა ინვესტიციებთან. ბიზნესები, ან სხვა კომპანიების აქციების შეძენით.

სიმწიფე. ერთ-ერთი ყველაზე საინტერესო და გარკვეულწილად საკამათო ეტაპი. ეს ეტაპი ხასიათდება დადებითი ნაკადით საოპერაციო საქმიანობიდან, ანუ კომპანიას ჯერ კიდევ შეუძლია შეინარჩუნოს შემოსავალი საკმარისად. მაღალი დონე. ამავდროულად, ფინანსური აქტივობის ნაკადი ნეგატიური ხდება იმის გამო, რომ პროცენტის გადახდა ხდება სესხებსა და კრედიტებზე, თავად სესხის ორგანოზე, ასევე ობლიგაციებზე და ა.შ. ამავდროულად, არ არსებობს თანხების დამატებითი მოზიდვა, რამაც შეიძლება გავლენა მოახდინოს კომპანიის მომავალ განვითარებაზე. საინვესტიციო აქტივობებიდან ნაკადები, როგორც დაწყების, ისე ზრდის ეტაპებზე, რჩება უარყოფითი, რადგან კომპანია ჯერ კიდევ ახორციელებს ინვესტიციებს. სიმწიფის ეტაპი, მრავალი თვალსაზრისით, განმსაზღვრელია კომპანიისთვის. ან შეძლებს განვითარების ახალი გზების პოვნას, არსებული სტრატეგიების გადახედვას, შესაძლოა დამატებითი დაფინანსების მოზიდვით და ბიზნესის მოდერნიზებით, ან არსებობს საფრთხე, რომ კომპანია თანდათან გადავიდეს რეცესიაში.

რეცესია. კლების ეტაპი ახასიათებს ორგანიზაციის საქმიანობის ბოლო ეტაპს. როგორც ჩვილობის ეტაპზე, საოპერაციო საქმიანობიდან ფულადი სახსრების მოძრაობა უარყოფითია, რადგან კომპანიის ხარჯები უკვე აღემატება შემოსავლის დონეს. კომპანია კვლავ ეძებს დამატებით დაფინანსებას, რაც გამოიხატება დადებით შემოდინებაში საფინანსო საქმიანობიდან. ამავდროულად, სასიცოცხლო ციკლის მხოლოდ ამ ეტაპზე არის საინვესტიციო აქტივობების დადებითი ნაკადი, რაც განპირობებულია კომპანიის სურვილით, განახორციელოს თავისი წილები სხვა ორგანიზაციებში ან სხვა სახის გრძელვადიანი ფინანსური ინვესტიციები. აღსანიშნავია, რომ კომპანიის დაცემის ეტაპზე უკვე საკმაოდ პრობლემურია რაიმეს შეცვლა კომპანიის საქმიანობის შესანარჩუნებლად ან სხვა ეტაპებზე გადასვლაზე.

ამასთან დაკავშირებით, უნდა აღინიშნოს, რომ, როგორც აღნიშნულია დიკინსონ ვ. (2011) და ივაშკოვსკაია ი.ვ.-ის სტატიებში, იანგელ დ.ო. (2007) ეს თანმიმდევრობა სავალდებულო არ არის და კომპანიებს შეუძლიათ მათი გავლა სხვადასხვა თანმიმდევრობით, ხოლო მენეჯმენტის დროული და წარმატებული ქმედებებით კომპანიებს შესაძლებლობაც კი აქვთ დაბრუნდნენ სასიცოცხლო ციკლის ადრეულ ეტაპზე. ქვემოთ მოყვანილი ცხრილი 2.2 შეიცავს ინფორმაციას გადინებისა და შემოდინების ყველაზე გავრცელებულ ტიპებზე თითოეული ტიპის საქმიანობისთვის.

ცხრილი 2.2 ფულადი სახსრების შემოდინებისა და გადინების მაგალითები სამი სახის საქმიანობისთვის

სახის აქტივობა
საოპერაციო ოთახი	1. სავაჭრო ან კომერციული მიზნებისთვის დადებული ხელშეკრულებებიდან შემოსავალი	1. მიმწოდებლების გადახდა გაწეული სამუშაოსა და მომსახურებისთვის
2. მიწოდებული საქონლისა და მომსახურების რეალიზაციიდან მიღებული შემოსავალი	2. გადახდები კომპანიის თანამშრომლებისთვის
3. შემოსავალი სადაზღვევო პრემიებიდან და სხვა სადაზღვევო შეღავათებიდან	3. ძირითად საქმიანობასთან უშუალოდ დაკავშირებული გადასახადების გადახდა
ინვესტიცია	1. ძირითადი და არამატერიალური აქტივების რეალიზაციიდან მიღებული შემოსავალი	1. არამატერიალური და სხვა სახის აქტივების შეძენასთან დაკავშირებული გადახდები
2. შემოსავალი სხვა სუბიექტებში ან/და ერთობლივ საწარმოებში წილის რეალიზაციიდან	2. გადახდები სხვა ორგანიზაციებში ან/და ერთობლივ საწარმოებში წილების შესაძენად
3. მესამე პირებზე გაცემული ავანსებისა და სესხების დაბრუნებიდან მიღებული შემოსავალი (გარდა საფონდო ბირჟაზე ოპერაციებისა და ფულადი სახსრების ეკვივალენტებით ოპერაციების გარდა).	3. ავანსები და სესხები მესამე პირებზე
Ფინანსური	1. შემოსავლები აქციების ან სხვა სავალო ინსტრუმენტების გამოშვებიდან	1. გადახდები ორგანიზაციის მფლობელებზე საწარმოს წილების გამოსყიდვის ან/და შეძენის მიზნით.
2. სავალო ვალდებულებების გაზრდიდან მიღებული შემოსავალი (ობლიგაციები, ობლიგაციები და სხვა სახის სესხები)	2. გადახდები სავალო ვალდებულებების დაფარვისთვის
3. ფინანსური იჯარის დავალიანების დაფარვა

ამასთან, აღსანიშნავია, რომ ნიმუშში გამოვლინდა 9 კომპანია, რომლებიც Dickinson V.-ის (2011) სტატიაში ე.წ. ამის საფუძველზე უნდა აღინიშნოს, რომ მოცემული სახელმწიფოუფრო მეტად წარმოადგენს კომპანიის ყოფნას ფინანსური არასტაბილურობის მდგომარეობაში. მაშასადამე, არ არსებობს საშუალება ამ კომპანიების მინიჭება LC-ის ზემოთ აღწერილი 4 ეტაპიდან ერთ-ერთზე. ამ მიზეზით, TSR ინდიკატორისა და სასიცოცხლო ციკლის სტადიის შედარებისას მხედველობაში არ მიიღება ტურბულენტურ ზონაში მდებარე კომპანიები.

ტურბულენტობის სტადიას ახასიათებს ფულადი სახსრების ნაკადების შემდეგი თანაფარდობა, რომელიც წარმოდგენილია ცხრილში 2.3.

ცხრილი 2.3 ფულადი ნაკადების თანაფარდობა ტურბულენტურ მდგომარეობაში

ეს ცხრილი გვიჩვენებს ფულადი სახსრების ნაკადების კოეფიციენტების სამ მაგალითს, რომლებშიც შეუძლებელია სასიცოცხლო ციკლის ეტაპის დადგენა. ანუ გამოიყო სამი ძირითადი შემთხვევა:

ფულადი ნაკადები სამი აქტივობიდან დადებითია;

ფულადი ნაკადები სამი საქმიანობისთვის უარყოფითია;

საოპერაციო და საინვესტიციო საქმიანობიდან ფულადი ნაკადები დადებითია, ფინანსური საქმიანობიდან კი უარყოფითი.

შესაბამისად, ფულადი სახსრების ნაკადების ასეთი კოეფიციენტების მქონე კომპანიები არ შეიძლება მიეკუთვნებოდეს სასიცოცხლო ციკლის ოთხივე ეტაპს.

ასევე მინდა გამოვყო Aharony J.-ის (et al., 2006) სტატია, რომელშიც ავტორები აფასებენ ურთიერთობას კომპანიის საქმიანობის ერთ-ერთ ინდიკატორს შორის, რომელიც გამოიხატება მის აქციებზე ანაზღაურებით ფულადი სახსრების ცვლილებით. ნაკადის მაჩვენებელი სამი ტიპის აქტივობებისთვის.

შესაბამისად, შემოწმებულია შემდეგი მოდელი

t და t-1 პერიოდში ფინანსური საქმიანობიდან ფულადი სახსრების ნაკადებს შორის სხვაობა;

t და t-1 პერიოდებში საოპერაციო საქმიანობიდან მიღებული ფულადი სახსრების სხვაობა;

მოჩვენებითი ცვლადი, რომელიც იღებს მნიშვნელობას 1, თუ განსახილველ პერიოდში კომპანიის წმინდა მოგება მიიღო შემდეგი მნიშვნელობები: 0 და 0, თუ წმინდა მოგებამ მიიღო მნიშვნელობები 0.

ეს კვლევა ჩატარდა 20,095-ზე ამერიკული კომპანიებიარაფინანსური სექტორი 1988 წლიდან 2004 წლამდე, საფონდო ბირჟებზე ჩამოთვლილი.

LTL მოდელი, რომელზედაც დაფუძნებულია ეს ნამუშევარი, წარმოდგენილია LTL-ის 3 საფეხურით: „ზრდის“, „სიმწიფის“ და „რეცესიის“.

რეგრესიის აგებამდე განისაზღვრება თითოეული კომპანიის სასიცოცხლო ციკლის ღირებულების ეტაპები. თავად რეგრესია აგებულია როგორც მთელი ნიმუშისთვის, ასევე სასიცოცხლო ციკლის თითოეული ეტაპისთვის ცალკე. ყველა შემთხვევაში, რეგრესიის კოეფიციენტები მნიშვნელოვანია 10%-იან დონეზე.

საბოლოო შედეგები ასეთია:

მთლიანი ნიმუშისთვის: R2 = 5.5%

ზრდის ეტაპზე მყოფი კომპანიებისთვის: R2 = 7.2%

ზრდის ეტაპზე, ისევე როგორც ზოგადი რეგრესიის შემთხვევაში, საოპერაციო საქმიანობიდან ფულადი ნაკადები ყველაზე დიდ გავლენას ახდენს მარაგის დაბრუნებაზე. აღსანიშნავია, რომ ზრდის ეტაპზე ყველა ფულადი ნაკადს აქვს გავლენის ყველაზე მაღალი დონე, ვინაიდან კოეფიციენტები საინვესტიციო და ფინანსური საქმიანობიდან ნაკადამდე არის, შესაბამისად, 0,6 და 1,12 ერთეული.

სასიცოცხლო ციკლის ამ ეტაპზე კოეფიციენტების ასეთი მაღალი მნიშვნელობა შეიძლება აიხსნას იმით, რომ ზრდის ეტაპებზე, როდესაც კომპანიას ჯერ კიდევ არ აქვს სტაბილური პოზიცია ბაზარზე, კომპანიის საოპერაციო შედეგები არის უფრო დიდი მნიშვნელობა აქვს ინვესტორებს.

დაფარვის ეტაპზე მყოფი კომპანიებისთვის: R2 = 7.3%

ვარდნაში მყოფი კომპანიებისთვის: R2 = 7.2%

კოეფიციენტების მნიშვნელობა „სიმწიფის“ და „რეცესიის“ სტადიაზე მსგავსია. ამავდროულად, კოეფიციენტი საოპერაციო ნაკადამდე რეცესიის ეტაპზე ოდნავ შემცირდა 0.27-დან 0.22-მდე. შესაძლოა, ეს გამოწვეულია იმით, რომ რეცესიის ეტაპი ხასიათდება საოპერაციო საქმიანობიდან მიღებული ფულადი სახსრების ისედაც უარყოფითი ნაკადებით.

საკმაოდ საინტერესოა მნიშვნელობა თითოეულ რეგრესიაში მოჩვენებითი ცვლადის წინ. ეს ცვლადი ემატება მოდელს იმისათვის, რომ კორელაცია მოხდეს კომპანიის მომგებიანობის დონესთან მის აქციებთან. იგივეა რაც წინა კოეფიციენტები ფულადი ნაკადებიმნიშვნელოვანი, მაგრამ ყველა განხილულ შემთხვევაში მას აქვს უარყოფითი ნიშანი და იცვლება შემდეგნაირად: მთლიანი ნიმუშისთვის: - 0,36, ზრდისა და სიმწიფის ეტაპზე: - 0,42, ხოლო კლების ეტაპზე: -0,22. აღსანიშნავია, რომ სტატიის ავტორები ამას მიაწერენ იმას, რომ წმინდა მოგება, როგორც სააღრიცხვო ინდიკატორი დროთა განმავლობაში ამახინჯებს (გარკვეული ჩამორჩენით) კომპანიის საქმიანობის შედეგებს და საპირისპირო გავლენას ახდენს მისი აქციების მომგებიანობაზეც. რაც შეეხება მის საინვესტიციო მიმზიდველობას. ჩემი აზრით, მოჩვენებითი ცვლადისთვის მიღებული შედეგები საჭიროებს დამატებით დახვეწას და ანალიზს, რადგან ძნელია კოეფიციენტის უარყოფითი მნიშვნელობის დაკავშირება მოჩვენებითი ცვლადის წინ მხოლოდ დამახინჯებულ დროში. წმინდა მოგებაროგორც წმინდა სააღრიცხვო ინდიკატორი.

შესავალი

კომპანიის სასიცოცხლო ციკლი: სასიცოცხლო ციკლის ძირითადი მოდელები, მათი მახასიათებლები

დასკვნა

ბიბლიოგრაფია

შესავალი

მართვის ხარჯთაღრიცხვა ეკონომიური

მკვლევარებმა შენიშნეს, რომ ფირმების საქმიანობა განისაზღვრება გარკვეული თანმიმდევრობით, რომელიც საერთოა თითქმის ყველა ტიპის ორგანიზაციისთვის. ასეთი ბრძანების იდენტიფიცირება საშუალებას იძლევა, გარკვეული ალბათობით, იწინასწარმეტყველოს კრიზისული სიტუაციების დაწყება და აირჩიოს გზები ამ სიტუაციების უარყოფითი შედეგების ყველაზე ეფექტურად აღმოსაფხვრელად. აქედან გამომდინარე, ძალზე აქტუალურია ორგანიზაციის განვითარების გზების პროგნოზირების შესაძლებლობის შესწავლა, მისი მომავალი მდგომარეობის შესაძლო პარამეტრების განსაზღვრა. ეს კიდევ უფრო აქტუალური ხდება საბაზრო ეკონომიკაში, როდესაც ხდება საბაზრო მექანიზმების აქტიური ფორმირება, ძველი ეკონომიკური კავშირების განადგურება და კონტრაქტორებთან ახალი ურთიერთობების დამყარება. განიხილება ორგანიზაცია, როგორც ეკონომიკური სისტემა მისი სასიცოცხლო ციკლის ეტაპების თვალსაზრისით, შესაძლებელია ორგანიზაციის მომავალი მახასიათებლების ზუსტად პროგნოზირება, რათა მოხდეს მენეჯმენტის ზემოქმედების ოპტიმიზაცია.

ნაშრომის მიზანია განიხილოს ფირმის სასიცოცხლო ციკლის ძირითადი ეტაპები, ასევე ფირმების ქცევა კრიზისში. ამ სამუშაოს მიზნებიდან გამომდინარე, განიხილება შემდეგი კითხვები:

კომპანიის გაჩენა და განვითარება.

კომპანიის განვითარება.

ფირმის ქცევა ეკონომიკურ კრიზისში.

ამ ნაწარმოების წერისას გამოყენებული იქნა სახელმძღვანელოები, ასევე მასალები პერიოდული გამოცემებიდან.

1. კომპანიის სასიცოცხლო ციკლი: სასიცოცხლო ციკლის ძირითადი მოდელები, მათი მახასიათებლები

ორგანიზაციის სასიცოცხლო ციკლი არის ეტაპებისა და ეტაპების ერთობლიობა, რომლებშიც გადის ორგანიზაცია მისი ფუნქციონირებისას: დაბადება, ბავშვობა, ახალგაზრდობა, სიმწიფე, დაბერება, ხელახალი დაბადება.

დღეისათვის არსებობს ორგანიზაციის სასიცოცხლო ციკლის ორი ძირითადი მოდელი, რომლებიც შემოგვთავაზეს ლარი გრეინერმა და იცაკ ადიზესმა.

ამ მოდელების არსი მდგომარეობს იმაში, რომ საწარმოს სასიცოცხლო ციკლი არის თანმიმდევრული ეტაპების ან ეტაპების თანმიმდევრობა, რომელსაც აქვს გარკვეული მახასიათებლები.

ორგანიზაციის სასიცოცხლო ციკლის ერთ-ერთი მოდელი შემოგვთავაზა ლარი გრეინერმა. მოდელის ავტორი თანმიმდევრულად გამოყოფს ხუთ ეტაპს და მათ „ზრდის ეტაპებს“ უწოდებს. თითოეული ეტაპი არის წინა ეტაპის შედეგიც და მომდევნო ეტაპის მიზეზიც.

ლარი გრეინერის ორგანიზაციული ცხოვრების ციკლის მოდელი

· პირველი ეტაპი: ზრდა შემოქმედებითობის გზით. დამწყები მეწარმე უზრუნველყოფს კრეატიულობის ძალიან მძლავრ დონეს იდეის რეალიზების მცდელობისას და სხვების დასაჯერებლად. ორგანიზაცია იწყებს ზრდას და დროთა განმავლობაში მეწარმე კარგავს უშუალო კონტროლს მისი ქვეშევრდომების საქმიანობაზე. საჭიროა პროფესიონალური ხელმძღვანელობა, ერთი იდეა საკმარისი აღარ არის.

· მეორე ეტაპი: ზრდა დირექტიული ხელმძღვანელობით. ამ ეტაპზე კომპანიის მენეჯმენტი აშენებს ორგანიზაციულ სტრუქტურას, რომელიც ასახავს ძირითად ფუნქციებს და პასუხისმგებლობის სფეროებს ინდივიდუალური პოზიციებისთვის. არსებობს წახალისების, დასჯის და კონტროლის სისტემა. ფუნქციური სტრუქტურა, ხისტი პოზიციიდან გამომდინარე, იწყებს თავისი ნაკლოვანებების ჩვენებას. დაბალ დონეზე, არ არის საკმარისი თავისუფლება ბაზრის ცვლილებებზე სწრაფად რეაგირებისთვის. მოდის ავტონომიის კრიზისი, რომელიც წყდება მხოლოდ უფლებამოსილების დელეგირებით.

· მესამე ეტაპი: ზრდა დელეგირების გზით. მზარდ ორგანიზაციაში ძალაუფლება, პირველ რიგში, დელეგირებულია სხვადასხვა დეპარტამენტის ხელმძღვანელებზე, რათა შეაღწიონ ახალ ბაზრებზე და განავითარონ ახალი პროდუქტები. ჩნდება შრომის მოტივაციის ახალი სისტემა, როგორიცაა პრემიები და მონაწილეობა კომპანიის მოგებაში. უფროსი მენეჯერები ყურადღებას ამახვილებენ მთლიანობაზე სტრატეგიული განვითარებადა თანდათან კარგავს კონტროლს გადაჭარბებულ და რთულ ორგანიზაციაზე. დარგის მენეჯერები ხშირად ხარჯავენ მეტ დროს და რესურსებს საწარმოს მიზნების მისაღწევად და, როგორც წესი, მათი ადვილად და სწრაფად შეცვლა შეუძლებელია. დგება საკონტროლო კრიზისი, რომელიც წყდება საკოორდინაციო პროგრამების შემუშავებით.

· მეოთხე ეტაპი: ზრდა კოორდინაციის გზით. საკოორდინაციო საქმიანობა მდგომარეობს იმაში, რომ არასაკმარისად ცენტრალიზებული განყოფილებები გაერთიანებულია პროდუქტის ჯგუფებად, დანერგილია კომპანიის საინვესტიციო სახსრების განაწილების რთული სისტემა მის ბიზნეს ერთეულებს შორის. თანდათან საწარმოს აწყდება ფულის დაგეგმვისა და განაწილების ზედმეტად რთული სისტემის, ასევე გადატვირთული კონტროლის სისტემის პრობლემა. მისი რეაქცია ბაზრის ცვლილებებზე მნიშვნელოვნად შენელდება, რაც იწვევს ორგანიზაციული ეფექტურობის დონის დაცემას.

· მეხუთე ეტაპი: ზრდა თანამშრომლობით. ორგანიზაციამ იცის მართვის სისტემის ბიუროკრატია და ორგანიზაციული სტრუქტურადა იწყებს თანდათან უფრო მოქნილს. მიმდინარეობს კონსულტანტების შიდა გუნდები, რომლებიც არ მართავენ დეპარტამენტებს, მაგრამ ეხმარებიან მენეჯერებს პროფესიული რჩევებით. წახალისებულია ნებისმიერი ახალი იდეა და ძველი სისტემის კრიტიკა.

ლ. გრეინერი აღნიშნავს, რომ ორგანიზაციული კრიზისი, როგორც წესი, ხასიათდება მომგებიანობის ზღვარზე ქვემოთ მუშაობის შემცირებით, ბაზარზე ადგილის დაკარგვით და ორგანიზაციის სიკვდილის შესაძლებლობით.

Yitzhak Adizes ორგანიზაციის სასიცოცხლო ციკლის მოდელი.

გრეინერის იდეების შემუშავებისას ი.ადიზესი ვარაუდობს, რომ ორგანიზაციული განვითარების დინამიკა ციკლურია. მან ეს იდეა ჩაუყარა საფუძვლად ორგანიზაციის სასიცოცხლო ციკლების თეორიას. ადიზეს მოდელის მიხედვით, ორგანიზაციის ცხოვრებაში შეიძლება გამოიყოს ათი რეგულარული და თანმიმდევრული ეტაპი.

ბრინჯი. 1. კომპანიის სასიცოცხლო ციკლის ეტაპები ი.ადიზის მოდელის მიხედვით

§ ეტაპი პირველი. Საექთნო. ჯერ არ არის კომპანია, მაგრამ არის იდეა. დამფუძნებელი მხოლოდ სიზმარში წარმოიდგენს თავისს ახალი პროექტიდა რა შეიძლება გამოვიდეს მისგან. ის ირგვლივ აგროვებს ადამიანებს, რომლებიც თანდათან ჩაუღრმავდებიან მის იდეას, იღებენ მას და თანხმდებიან, გამოიყენონ შანსი და შეეცადონ მის განხორციელებას.

§ ეტაპი მეორე. ჩვილობა. ამ ეტაპზე კომპანიას ჯერ არ გააჩნია მკაფიო სტრუქტურა და უფლებამოსილებებისა და პასუხისმგებლობების განაწილების სისტემა, დამფუძნებელი, ალბათ, ყველაზე მეტად მუშაობს. მისი შრომისმოყვარეობა და ავტორიტეტის გაზიარების სურვილი ან უუნარობა, ისევე როგორც მოკლევადიან შედეგებზე ხაზგასმა, კვლავ ყველაზე მნიშვნელოვანი ფაქტორია ორგანიზაციის გადარჩენისთვის. დიდი ყურადღება ეთმობა წარმოების შედეგებს და საბოლოო მომხმარებლების მოთხოვნილებების დაკმაყოფილებას. ამ ეტაპზე არ არის საკმარისი ფული - და ეს, სხვათა შორის, საკმაოდ ნორმალურია.

§ ეტაპი სამი. ბავშვობა ("მოდი, მოდი"). ბავშვობის ეტაპზე კომპანია კარგად მუშაობს და იწყებს მუშაობას უფრო პროდუქტიულად, პირველი დაბრკოლებების გადალახვით. ხალხი ხვდება, რომ იდეამ დაიწყო მუშაობა და შეიძლება იყოს ეფექტური. იცვლება თანამშრომლების წარმოდგენა კომპანიის მომავლის შესახებ - ხედვა ფართოვდება და თითქმის უსაზღვრო ჰორიზონტს ფარავს. კომპანიას ჯერ კიდევ არ გააჩნია მკაფიო მენეჯმენტის სტრუქტურა და დადგენილი ფუნქციონალური პასუხისმგებლობა.

§ ეტაპი მეოთხე. Ახალგაზრდობა. კომპანია ამ ეტაპზე ძალიან იცვლება. მაშინაც კი, თუ ყველაფერი წარმატებული იყო წინა ეტაპებზე, დგება მომენტი, როდესაც წესრიგის, სისტემის და დისციპლინის გარეშე შემდგომი განვითარება შეუძლებელია. კომპანიის დამფუძნებელს აქვს კომპანიის სტრუქტურის შეცვლა და უფლებამოსილების დელეგირება. დელეგირება რთული აღმოჩნდება, რადგან ის სავსეა ქვეშევრდომების შეცდომებით, მაგრამ ამის გარეშე არსად. კომპანიაში ჩნდებიან პროფესიონალი მენეჯერები-მენეჯერები, რომლებიც იწყებენ სტრუქტურის, მოტივაციისა და კონტროლის სისტემის შეცვლას. მოდიან ახალი მუშები, რასაც აუცილებლად მივყავართ კონფლიქტამდე ორ კულტურას შორის: „ძველ ხერხემალსა“ და „ახალ სპეციალისტებს“ ხალხი ძალას კარგავს შიდა ომებში, ენერგია, რომელიც ადრე ბაზრის გასაძლიერებლად გამოიყენებოდა, ახლა შიდა კონფლიქტებზე იხარჯება.

§ ეტაპი მეხუთე. ამაღლება. აყვავების ეტაპზე, ორგანიზაცია არის მოქნილი და მართვადი. მას აქვს შედარებით მკაფიო სტრუქტურა, დადგენილი ფუნქციები, ჯილდოსა და დასჯის სისტემები. თანამშრომლები კომპანიის მთავარი აქტივია, სიამოვნებით მუშაობენ ასეთ პირობებში, ნიჭიერები და თავმდაბლები არიან, შესანიშნავი გუნდის მოთამაშეები არიან. ორგანიზაციის წარმატება იზომება ორი ფაქტორით, როგორიცაა მომხმარებელთა საჭიროებების დაკმაყოფილება და მიზნების მიღწევა. ხშირად ამ ეტაპზე ორგანიზაცია ხსნის რამდენიმე შვილობილი კომპანიას, რომლებიც თავიდანვე გაივლიან განვითარების ყველა ეტაპს.

§ ეტაპი მეექვსე. სტაბილიზაცია (გვიან ყვავილობა). ამ ეტაპზე ფორმა იწყებს ჭარბობს შინაარსზე. ეს არის ორგანიზაციის დაბერების პირველი ეტაპი, როდესაც კომპანია თანდათან შორდება სწრაფი განვითარების პოლიტიკიდან, ახალი ბაზრების ხელში ჩაგდებას და არსებულ ბაზრებზე ყოფნის გაფართოებას. კომპანია არ ისწრაფვის ცვლილებებისკენ, უფრო მეტ ყურადღებას აქცევს გუნდში ინტერპერსონალურ ურთიერთობებს, ვიდრე ბიზნესის კეთებასთან დაკავშირებულ რისკებს. მაგრამ თუ კომპანიაში არიან თანამშრომლები, რომლებიც შეშფოთებულნი არიან კომპანიის მომავალზე, ისინი ცდილობენ გაიგონ კოლეგებმა და მენეჯმენტმა. ისინი ცდილობენ სხვებში გააღვიძონ შექმნის სურვილი. მათ აქვთ შანსი თავიდან აიცილონ ორგანიზაციის შემდგომი დაბერება.

§ ეტაპი მეშვიდე. არისტოკრატია. კომპანია ფლობს მნიშვნელოვან ფინანსური საშუალებები, რომლებიც იხარჯება საკუთარი საქმიანობის მოწყობაზე და არსებული კონტროლის სისტემის გაძლიერებაზე. არსებობს გამოუთქმელი ფორმალური წესები, რომლებიც ძირითადად დაკავშირებულია ტანსაცმლის სტილთან და სხვა ტრადიციებთან. კომპანია ცდილობს იყოს ინოვაციური და ახალი პროდუქტებისა და იდეების გენერირებას სხვა კომპანიების შეძენით (შთანთქმით), რომლებიც განვითარების ადრეულ საფეხურზე არიან.

§ ეტაპი მერვე. ადრეული ბიუროკრატია. ამ ეტაპზე ინტეგრაციის ფუნქცია ქრება: ორგანიზაცია თანდათან ჩაეფლო კომპლექსურ და ზოგჯერ გადაუჭრელ პრობლემებში. სტრუქტურული კონფლიქტებირომლებიც წყდება თანამშრომელთა გათავისუფლებით, მაგრამ ამავდროულად, თავად სტრუქტურის შეცვლის გარეშე. თანდათანობით, შიდა პოლიტიკა სულ უფრო მეტად აშორებს კომპანიას საბოლოო მომხმარებლის მოთხოვნილებების დაკმაყოფილებისგან.

§ ეტაპი მეცხრე. გვიანი ბიუროკრატია. კომპანია მთლიანად ორიენტირებულია საკუთარ თავზე და შიდა პრობლემებზე. სულ უფრო და უფრო იბნევა შიდა ორგანიზაციაპროცესები. არ არის ეფექტურობის გაზრდის ტენდენცია, ცვლილებები, არ არის ფოკუსირება მომხმარებელთა საჭიროებებზე. შენარჩუნებულია კომპანიის მიმდინარე საქმიანობაზე კონტროლის რთული და რთული სისტემა, რომელიც მოითხოვს თანამშრომლებს დაიცვან წესები და პროცედურები, მაგრამ არა ეფექტური მუშაობა.

§ ეტაპი მეათე. სიკვდილი. მომხმარებელზე ორიენტირებული საწარმოს სიკვდილი ხდება მაშინვე, როგორც კი მომხმარებლები შეწყვეტენ სერვისების მასობრივ გამოყენებას ამ საწარმოს. თუ ეს არ მოხდა იმის გამო, რომ ორგანიზაცია უზრუნველყოფს მონოპოლიურ პროდუქტს ან მხარს უჭერს სახელმწიფოს, მაშინ მისი სიკვდილი შეიძლება დროულად გადაიდოს. ამ შემთხვევაში ბიუროკრატიზაციის ხარისხი გაიზრდება და საბოლოოდ მაინც მიაღწევს კულმინაციას, რაც ორგანიზაციას გარდაუვალ სიკვდილამდე მიიყვანს.

პრაქტიკაში, ადიზესის თეორია და მისი მოდელი ორგანიზაციის სასიცოცხლო ციკლის შესახებ ძალიან ხელშესახებ შედეგებს იძლევა. მოდელი საშუალებას გაძლევთ იწინასწარმეტყველოთ მოვლენების განვითარება და კრიტიკული სიტუაციების წარმოშობა, რაც ნიშნავს, რომ შესაძლებელს ხდის მათ სათანადო მომზადებას.

ორგანიზაციის სასიცოცხლო ციკლის ეტაპები სტაბილიზაციისა და დაცემის ეტაპებზე.

სურათი 2

დიაგრამა გვიჩვენებს საწარმოს სრულ სასიცოცხლო ციკლს. რა ემართება ორგანიზაციას სტაბილიზაციისა და დაცემის ეტაპებზე? გარდაუვალია თუ არა ორგანიზაციის სიკვდილი გარკვეული პერიოდის შემდეგ? რა უნდა გაკეთდეს ორგანიზაციის სიცოცხლის გასაგრძელებლად?

მაკდონალდსის მსოფლიო სწრაფი კვების იმპერიის დამაარსებლის რეი კროკის ცნობილი გამოთქმა, რომელიც არა სიტყვასიტყვით, მაგრამ ტექსტთან ახლოს, ასე ჟღერს: „როგორც კი მომწიფდები, იწყებ ლპობას“. ბიოლოგიურ სისტემებში ბუნება ადგენს გარკვეულ ალგორითმს, რომლითაც ბიოლოგიური ობიექტი იბადება, იზრდება, ბერდება და კვდება. ადამიანი ერთ-ერთია ამ ობიექტთაგანი. 100 წლის შემდეგ ადამიანი არ შეიძლება გამოიყურებოდეს 30 წლის ასაკში. ენერგიული და ენერგიით სავსე. ორგანიზაცია არ არის ბუნების ქმნილება, ის იქმნება ადამიანების მიერ, შესაბამისად, ორგანიზაციის ცხოვრების ციკლი არ ექვემდებარება ბუნების კანონებს.

ორგანიზაციები შეიძლება არსებობდნენ ძალიან დიდი ხნის განმავლობაში. იცვლება მფლობელების, მენეჯერების, თანამშრომლების თაობები, მაგრამ ორგანიზაცია ცხოვრობს და თავს შესანიშნავად გრძნობს. ორგანიზაციისთვის დრო არ არის განმსაზღვრელი ფაქტორი, რომელიც გავლენას ახდენს მის მდგომარეობაზე. არსებობს მრავალი შემთხვევა, როდესაც ორგანიზაციები იღუპებიან ახალგაზრდა ასაკში, რაც ძალიან სწრაფად აღწერს სასიცოცხლო ციკლის მრუდს. და არის საწარმოების მაგალითები, რომლებიც ცხოვრობენ და ვითარდებიან საუკუნეების განმავლობაში, რომლებიც ამჟამად ახალგაზრდები არიან თავიანთ სახელმწიფოში. ასეთი ორგანიზაციები, როგორც წესი, გადიან აღზევებისა და დაცემის, დაბერების და გაახალგაზრდავების პერიოდებს, მაგრამ ზოგადად თავს მუდმივად „კარგ ფორმაში“ ინარჩუნებენ.

მაშასადამე, ორგანიზაცია ბერდება და ლპება არა დროიდან, არამედ არასწორი გათვლებითა და შეცდომებით მენეჯმენტში - ცუდი მენეჯმენტისგან, არამედ პროფესიული მენეჯმენტის ან პრობლემისგან. პროფესიონალური მენეჯმენტიარის საწარმოს სასიცოცხლო ციკლის მართვის გასაღები.

ორგანიზაციის სასიცოცხლო ციკლის ანალიზის მეთოდოლოგია

დროდადრო, ნებისმიერი ორგანიზაცია, თუნდაც ყველაზე წარმატებული, იძულებულია შეწყვიტოს მუშაობა, რათა შეხედონ საკუთარ თავს გარედან, შეაფასონ არსებული სიტუაცია, გაიაზრონ საკუთარი გამოცდილება და უპასუხონ უამრავ მნიშვნელოვან კითხვას:

რა არის ჩვენი ორგანიზაცია დღეს?

რას მივაღწიეთ, რას არა?

რა წინააღმდეგობები და სირთულეები დაგვიგროვდა?

რატომ არ შეიძლება მათი სრულად გადალახვა?

რა უნდა შეიცვალოს, რომ ეს პრობლემები და სირთულეები უფრო მარტივად და სწრაფად დავძლიოთ.

ორგანიზაციის სასიცოცხლო ციკლი (OLC) - „გარღვევის წერტილები“: მიზეზები და ანტიკრიზისული (ინოვაციური) ქმედებები. სასიცოცხლო ციკლის ღირებულების ანალიზის მეთოდოლოგიის გამოყენება ხორციელდება ორგანიზაციის საქმიანობაში ცვლილებების მიმართულების დასადგენად. სასიცოცხლო ციკლის მოდელი არის მართვის ერთ-ერთი ინსტრუმენტი, რომელიც ყველაზე ობიექტურად ასახავს საწარმოს განვითარების პროცესს. ორგანიზაციის სასიცოცხლო ციკლის კონცეფციის მიხედვით, მისი საქმიანობა გადის ხუთ ძირითად ეტაპს:

ორგანიზაციის დაბადება: მთავარი მიზანია გადარჩენა; ხელმძღვანელობას ახორციელებს ერთი ადამიანი; მთავარი ამოცანაა ბაზარზე შესვლა;

ბავშვობა და ახალგაზრდობა: მთავარი მიზანია მოკლევადიან პერიოდში მოგება და ზრდის დაჩქარება; ლიდერობის სტილი მკაცრია; მთავარი ამოცანაა პოზიციების გაძლიერება და ბაზრის ხელში ჩაგდება; ამოცანა შრომის ორგანიზაციის სფეროში - მოგების დაგეგმვა, ხელფასის მატება, პერსონალისთვის სხვადასხვა შეღავათების მიცემა;

სიმწიფე: მთავარი მიზანია სისტემატური დაბალანსებული ზრდა, ინდივიდუალური იმიჯის ფორმირება; ლიდერობის ეფექტი მიიღწევა უფლებამოსილების დელეგირების გზით; მთავარი ამოცანაა ზრდა საქმიანობის სხვადასხვა სფეროში, ბაზრის დაპყრობა; შრომის ორგანიზაციის სფეროში ამოცანაა შრომის დანაწილება და თანამშრომლობა, პრემიები ინდივიდუალური შედეგების შესაბამისად;

ორგანიზაციის დაბერება: მთავარი მიზანია მიღწეული შედეგების შენარჩუნება; ლიდერობის ეფექტი მიიღწევა ქმედებების კოორდინაციის გზით, მთავარი ამოცანა - უზრუნველყოს სტაბილურობა, შრომის ორგანიზების თავისუფალი რეჟიმი, მონაწილეობა და მოგება;

აღორძინება ან გადაშენება: მთავარი მიზანია ყველა ფუნქციის აღორძინების უზრუნველყოფა; ორგანიზაციის ზრდა მიიღწევა პერსონალის ერთიანობით, კოლექტივიზმით; მთავარი ამოცანაა გაახალგაზრდავება, ინოვაციური მექანიზმის დანერგვა, შრომის სამეცნიერო ორგანიზაციის და კოლექტიური პრემიების დანერგვა.

ორგანიზაციული დიაგნოსტიკა ტარდება რამდენიმე ეტაპად სპეციალური მეთოდების გამოყენებით.

ორგანიზაციის მახასიათებლების ანალიზი

ექსპერტის მიმოხილვა

სასიცოცხლო ციკლის ეტაპების შესწავლა და განხილვა

შედეგების დამუშავება და ანალიზი

კომენტარები და დასკვნები. მენეჯერული შეცდომების ანალიზი.

ორგანიზაციის მართვის მექანიზმი მისი სასიცოცხლო ციკლის ეტაპების მიხედვით და მისი გაუმჯობესების მიმართულება.

ორგანიზაციის სასიცოცხლო ციკლი (მატერიალური საფუძველი, ციკლის ფაზები, ეკონომიკური ორგანიზაციის საშუალო სიცოცხლე, ორგანიზაციის გადასვლა ახალ ხარისხზე). ძირითადი კაპიტალის მასობრივი განახლება არის ეკონომიკური ციკლის მატერიალური საფუძველი და ორგანიზაციის სასიცოცხლო ციკლი. გაჩენა, ჩამოყალიბება, განვითარება, სიკვდილი ან გადასვლა ახალ ხარისხზე, როგორც სიცოცხლის ციკლის ფაზები.

ფირმის სასიცოცხლო ციკლის ფაზები ასევე შეიძლება აღწერილი იყოს წარმოების მოცულობის დინამიკის გამოყენებით. ფირმის წონასწორობის მიღწევა - წარმოების მოცულობა, როდესაც მოგება ხდება მაქსიმალური - არის პირდაპირი გზა ახალ ხარისხზე გადასვლისკენ. არ არის ამ პრობლემის გადაწყვეტა - მოძრაობა მომაკვდავი ეკონომიკური ორგანიზაციის მიმართულებით, რომელიც არის ფირმა.

ყველაზე წარმატებული ფირმებიც კი, რომლებიც „ცხოვრობენ“ დიდი ხნის განმავლობაში, ვერ დაიკვეხნიან იმით, რომ ყოველი სასიცოცხლო ციკლის შემდეგ ისინი უფრო ფართოვდნენ და მათი ბიზნესი გაიზარდა. მსხვილი კომპანიები უფრო გამძლეა, ვიდრე მცირე კომპანიები, რომლებსაც ნაკლები რესურსები აქვთ. ზარალის მიღებასთან დაკავშირებული პერიოდები არ არის გამონაკლისი მათ "ცხოვრებაში". მათთვის მთავარია მოგება მიიღონ საბოლოო ჯამში, ანუ სასიცოცხლო ციკლის მთელი პერიოდის განმავლობაში (დღევანდელი ზარალი შეიძლება დაიფაროს წინა ციკლებში დაგროვილი მოგებით და კაპიტალით). უნდა ითქვას, რომ კომპანიის სასიცოცხლო ციკლში ძალიან მნიშვნელოვანი ადგილი უკავია მეოთხე (ბოლო) ფაზას. გაჩენილი „ჩანგალი“ ან აძლევს კომპანიას მომავალში განვითარების შესაძლებლობას, ან იწვევს ეკონომიკური ორგანიზაციის სიკვდილს.

ორგანიზაციული განვითარების შესაძლებლობები ძალიან მრავალფეროვანია. ეს არის კომპანიების შერწყმა და შესყიდვა, საფინანსო-მონოპოლიური და საფინანსო-სამრეწველო ჯგუფების შექმნა. შედეგად, ჩნდება ახალი შიდაკომპანიის სტრუქტურა, რომელიც განსხვავდება წინაგან. ეს შეიძლება იყოს ან უფრო მაღალი იერარქია (მენეჯმენტის „სართულების“ რაოდენობა და, შესაბამისად, იზრდება კოორდინაციის ღირებულება), ან უფრო ბრტყელი (ფინანსური და სამრეწველო ჯგუფების შექმნა, ქსელის სტრუქტურებზე გადასვლა და ა.შ.).

წარმოების განვითარების მიმართულების არჩევის გასამართლებლად მთავარი სახელმძღვანელო მაინც საწარმოს ტექნიკური შესაძლებლობებია და არა ბაზრის პირობების ცვლილება. ამ პირობებში საჭიროა მენეჯმენტის ინსტრუმენტების შემუშავება, რათა უზრუნველყოს საწარმოს დროული და ადეკვატური რეაგირება გარე გარემოში ცვლილებებზე.

ერთ-ერთი ცნობილი ინსტრუმენტი, რომელიც გამოიყენება ნებისმიერი განვითარების პროცესის აღსაწერად ეკონომიკური სისტემა, არის სასიცოცხლო ციკლების მოდელი. საწარმოს განვითარების მართვა სასიცოცხლო ციკლის მოდელზე დაყრდნობით შესაძლებელს ხდის შეიმუშაოს საჭირო გარდაქმნების მიმართულება და თანმიმდევრულად და მიზანმიმართულად განახორციელოს ცვლილებები. ამჟამად ეკონომიკურ მეცნიერებებში სიცოცხლის ციკლების აღწერა უპირატესად ხარისხობრივ ხასიათს ატარებს, პრაქტიკაში მოდელის გამოყენება საკმაოდ შეზღუდულია გარკვეული მეთოდოლოგიური საკითხების არასაკმარისი შემუშავების გამო. განიხილება მოთხოვნის, ტექნოლოგიებისა და საქონლის სასიცოცხლო ციკლების ურთიერთგავლენის ძირითადი სიტუაციები:

ვ ბაზრის ჰარმონიული მდგომარეობა;

ვ გაყიდვების სფეროში ბაზრის ჰარმონიის დარღვევის მდგომარეობა;

ვ წარმოების სფეროში ბაზრის ჰარმონიის დარღვევის მდგომარეობა;

ვ წარმოებისა და გაყიდვების სფეროში ბაზრის ჰარმონიის დარღვევის მდგომარეობა;

ვ გაყიდვების სფეროში ბაზრის ჰარმონიის დარღვევის სიტუაცია მოთხოვნის არარსებობის პირობებში;

ვ წარმოებისა და მარკეტინგის სფეროში ბაზრის ჰარმონიის დარღვევის სიტუაცია მოთხოვნის არარსებობის პირობებში.

შემუშავებულია საწარმოს განვითარების მართვის მექანიზმი სასიცოცხლო ციკლის მოდელზე დაყრდნობით. მექანიზმის დანერგვა გულისხმობს QFD მეთოდის (ხარისხის ფუნქციის განლაგებას) და საექსპერტო შეფასების მეთოდს, როგორც ინტრაორგანიზაციული ცვლილებების მართვის ინსტრუმენტს. მექანიზმის გამოყენება ინფორმირებული არჩევანის საშუალებას იძლევა მენეჯმენტის გადაწყვეტილებებიმოთხოვნების ცვლილების შესაბამისად სამრეწველო საწარმოს განვითარებისათვის გარემო.

სიცოცხლის ციკლის მოდელი არის ერთ-ერთი ცნობილი ინსტრუმენტი, რომელიც გამოიყენება ნებისმიერი ეკონომიკური სისტემის განვითარების პროცესის აღსაწერად. სასიცოცხლო ციკლის მოდელის საფუძველზე შესაძლებელია გაანალიზდეს ცალკეული ფაქტორები, რომლებიც გავლენას ახდენენ ორგანიზაციული ეფექტურობა. სასიცოცხლო ციკლის მრავალფეროვნება საშუალებას გაძლევთ გაანალიზოთ მენეჯმენტის სხვადასხვა დონეზე მომხდარი ცვლილებები სამრეწველო საწარმო.

კომპანიამ აწარმოა 200 ერთეული პროდუქტი A და 400 ერთეული პროდუქტი B.

შეადგინეთ წარმოების ხარჯთაღრიცხვა და ღირებულება თითოეული ტიპის პროდუქტისთვის. საწყისი მონაცემები მოცემულია ცხრილში:

ცხრილი 1

ინდიკატორი, ათასი რუბლი. სულ პროდუქტებისთვისА1. ძირითადი წარმოების მუშაკების ხელფასი200120802. ძირითადი მასალები 140 80 6014080603. მენეჯერების, სპეციალისტების და თანამშრომლების ანაზღაურება 100--4. დამხმარე მუშაკთა ხელფასი 50--5. შენობის ცვეთა 60--6. ელექტრო ენერგია ტექნოლოგიური მიზნებისათვის10040607. ელექტროენერგია განათებისთვის40--8. ტექნიკის ცვეთა 160--9. სხვა ხარჯები 200

წარმოების დანახარჯების შესაფასებლად საჭიროა შეჯამდეს ხარჯები, რომლებიც ეკონომიკური შინაარსის მხრივ ერთგვაროვანია ხარჯთაღრიცხვის მუხლების შესაბამისად.

სტატიაში "მატერიალური ხარჯები" ჩვენ ასახავს ძირითადი მასალების ღირებულებას და ღირებულებას ელექტრული ენერგია:

MZ \u003d 200 + 100 + 40 \u003d 340 ათასი რუბლი.

პუნქტი „შრომის ხარჯები“ წარმოადგენს წარმოების მუშაკებისა და ადმინისტრაციული და მენეჯერული პერსონალის ხელფასს:

ZP \u003d 200 + 50 + 100 \u003d 350 ათასი რუბლი.

პუნქტი "ამორტიზაცია" ასახავს შენობისა და აღჭურვილობის ღირებულების მთლიან ცვეთას:

A \u003d 60 + 160 \u003d 220 ათასი რუბლი.

სხვა ხარჯების თანხა გადაირიცხება ცვლილების გარეშე:

PZ = 200 ათასი რუბლი.

ჯამური ხარჯების გაანგარიშება იქნება:

350 + 220 + 200 \u003d 1,110 ათასი რუბლი.

ხარჯთაღრიცხვის ჯამი იძლევა ერთეულის მთლიან ღირებულებას, მაგრამ არ იძლევა თითოეული ტიპის პროდუქტის ღირებულების განსაზღვრას. ამისათვის თქვენ უნდა გააკეთოთ გაანგარიშება. ცხრილის 3-5, 7-9 სტრიქონები საწყისი მონაცემებით ასახავს არაპირდაპირ ხარჯებს, რომლებიც უნდა გადანაწილდეს ორ სახეობის პროდუქტს შორის. ჩვენ ვანაწილებთ მათ 1, 2, 6 სტრიქონებში ასახული პირდაპირი დანახარჯების პროპორციულად. ამისათვის ვამრავლებთ არაპირდაპირ ხარჯებს თითოეული ტიპის პროდუქტისთვის შემდეგ კოეფიციენტებზე:

ა) პროდუქტისთვის A

KA = (120 + 80 + 40) / (200 + 140 + 100) = 0.55;

ბ) B პროდუქტისთვის

კბ = (80 + 60 + 60) / (200 + 140 + 100) = 0.45

ნავთობგადამამუშავებელი ქარხნის ხელმძღვანელობამ გადაწყვიტა შეცვალოს ნავთობის პირველადი დისტილაციის ორი ერთეული 3 მლნ ტონა ტევადობით თითო ერთეულით 6 მლნ ტონა ტევადობით, თითოეულ ცვლაზე დასაქმებულია 30 ადამიანი. საათობრივი განაკვეთიმუშა 180 მანეთი საათში დაადგინეთ, რა ხელფასის დაზოგვა მიიღწევა 6-საათიანი ცვლაში ახალი ინსტალაციის დანერგვის შედეგად, თუ წელიწადში 360 სამუშაო დღეა, ხოლო წელიწადში 5 დღე გამოყოფილია რემონტისთვის.

ორ ინსტალაციაში დასაქმებული იყო 60 ადამიანი, ერთი 30.

ორი ერთეულის სახელფასო თანხა იქნება:

*6*360*60 =23328000 რუბლი

სახელფასო ფონდი ერთ ინსტალაციაზე იქნება:

*6*360*30=11664000 რუბლი

საწარმო მიაღწევს ხელფასის დაზოგვას 11,664,000 რუბლის ოდენობით, რაც იქნება 50%.

მართვის სასიცოცხლო ციკლი ეკონომიკური

დასკვნა

ორგანიზაციები იბადებიან, ვითარდებიან, წარმატებას მიაღწევენ, სუსტდებიან და საბოლოოდ წყვეტენ არსებობას. რამდენიმე მათგანი არსებობს განუსაზღვრელი ვადით, არცერთი არ ცხოვრობს ცვლილების გარეშე. ყოველდღიურად იქმნება ახალი ორგანიზაციები. ამავდროულად, ყოველდღიურად ასობით ორგანიზაცია სამუდამოდ ლიკვიდირებულია. ვისაც ადაპტაცია შეუძლია, აყვავდება, ვინც მოუქნელია ქრება. ზოგიერთი ორგანიზაცია სხვებზე სწრაფად ვითარდება და თავის საქმეს სხვებზე უკეთ აკეთებს. ლიდერმა უნდა იცოდეს განვითარების რომელ საფეხურზეა ორგანიზაცია და შეაფასოს, რამდენად შეესაბამება ამ სტადიას მიღებული ლიდერობის სტილი. სწორედ ამიტომ არის ფართოდ გავრცელებული ცნება ორგანიზაციების სასიცოცხლო ციკლის შესახებ, როგორც პროგნოზირებადი ცვლილებები დროთა განმავლობაში მდგომარეობების გარკვეული თანმიმდევრობით. სასიცოცხლო ციკლის კონცეფციის გამოყენებით, ჩანს, რომ არსებობს ცალკეული ეტაპები, რომლებსაც ორგანიზაციები გადიან და რომ ერთი ეტაპიდან მეორეზე გადასვლა პროგნოზირებადია და არა შემთხვევითი.

ბიბლიოგრაფია

1. ჟურნალი „მარკეტინგი რუსეთში და მის ფარგლებს გარეთ“ 2007, No3

ფირმის ეკონომიკა: სახელმძღვანელო უნივერსიტეტებისთვის / რედ. V.Ya. გორფინკელი. - მ.: გამომცემლობა იურაიტი; ID Yurayt, 2011 წ

ფირმის ეკონომიკა: სახელმძღვანელო უნივერსიტეტებისთვის / რედ. V.Ya. გორფინკელი. - მ.: იურაიტი, 2011 წ.

ბაზილევიჩი ა.ი. ინოვაციების მენეჯმენტისაწარმოები: სახელმძღვანელო. - M.: UNITY DANA, 2010 წ.

ინოვაციების მენეჯმენტი: სახელმძღვანელო / რედ. V.Ya. გორფინკელი, ბ.ნ. ჩერნიშევი. - მ.: ვუზოვსკის სახელმძღვანელო, 2009 წ.

მცირე ბიზნესი: ორგანიზაცია, მენეჯმენტი, ეკონომიკა: სახელმძღვანელო / რედ. V.Ya. გორფინკელი, თ.გ. პოპადიუკი. - მ.: ვუზოვსკის სახელმძღვანელო: INFRA M, 2010 წ.

მცირე ინოვაციური ბიზნესი: სახელმძღვანელო / რედ. V.Ya. გორფინკელი, თ.გ. პოპადიუკი. - მ.: ვუზოვსკის სახელმძღვანელო: INFRA M, 2012 წ.

ორგანიზაცია სამეწარმეო საქმიანობა: სახელმძღვანელო / რედ. V.Ya. გორფინკელი, თ.გ. პოპადიუკი. - მ.: პერსპექტივა, 2010 წ.

თანამედროვე მენეჯმენტი: სახელმძღვანელო / რედ. მმ. მაქსიმცოვა, ვ.ია. გორფინკელი. - მ.: ვუზოვსკის სახელმძღვანელო: INFRA M, 2012 წ.

რეპეტიტორობა

გჭირდებათ დახმარება თემის შესწავლაში?

ჩვენი ექსპერტები გაგიწევენ კონსულტაციას ან გაგიწევენ რეპეტიტორულ მომსახურებას თქვენთვის საინტერესო თემებზე.
განაცხადის გაგზავნათემის მითითება ახლავე, რათა გაიგოთ კონსულტაციის მიღების შესაძლებლობის შესახებ.