პროექტის დაგეგმვა მოიცავს. პროექტის დაგეგმვის ტექნოლოგიები

პროექტის მენეჯმენტი არის ტექნოლოგიის სიმბიოზი და უნიკალური ამოცანის დროულად გადაჭრის ხელოვნება მისი მიზნებისთვის გამოყოფილი ბიუჯეტის ფარგლებში. იმისათვის, რომ პროექტი წარმატებული იყოს, აუცილებელია კომპანიის მენეჯმენტსა და RM-ს შორის ურთიერთგაგება, როგორ განხორციელდება ის, ვის მიერ, როდის და რა სახის სამუშაოები უნდა შესრულდეს. პროექტის გეგმა არ განიხილება როგორც ერთი დოკუმენტი, არამედ როგორც დოკუმენტირებული გადაწყვეტილებების მთელი ნაკრები, რომელიც პასუხობს ზემოთ მოცემულ კითხვებს. თქვენს ყურადღებას წარმოგიდგენთ მიმოხილვის სტატიას, რომელიც განიხილავს პროექტის დაგეგმვის ტექნოლოგიის საფუძვლებს.

პროექტის დაგეგმვის არსი

პროექტის დაგეგმვა მოიცავს ბევრ ურთიერთდაკავშირებულ გამეორებას, რომლის შედეგია ერთი გენერალური გეგმა. პროექტის გეგმის მიხედვით, ჩვენ შემდგომში გავიგებთ დაგეგმილი აქტივობების სისტემას, რომელიც დოკუმენტირებულია შედგენის შედეგად. ეს სისტემა შედგება სპეციალური გზით დაკავშირებული პარამეტრებისგან, რაც უზრუნველყოფს ცალკე განვითარების პრობლემის გადაჭრას. ეს პარამეტრები ჩამოყალიბებულია პროექტის საქმიანობის მთელი რიგი ფუნქციური სფეროების საფუძველზე:

• შინაარსი;
• ვადები;
• ღირებულება;
• პერსონალის;
• მარაგები;
• კომუნიკაციები;
• რისკები და ა.შ.

გეგმა არის პროექტის მართვის სისტემის ძირითადი ელემენტი. თუ RM-მა მოახერხა დაგეგმვის დოკუმენტების დეტალური ნაკრების შედგენა, მაშინ მას უფლება აქვს მოელოდეს სამუშაოს დასასრულს საჭირო შედეგების გარანტირებულ მიღებას. ამისათვის კარგად უნდა იყოს დაგეგმილი ვადები, რესურსები და სხვა ასპექტები. სანამ გეგმა არ შემუშავდება, შეუძლებელია იმის ცოდნა, თუ რამდენი ფული და დრო დასჭირდება უნიკალური დავალების შესრულებას. გეგმის გარეშე, მენეჯერს აქვს მცირე ან არანაირი მიმართულება, რომ შეესაბამებოდეს სამუშაოს პროექტის მიზნებს.

უნდა გვესმოდეს, რომ დაგეგმვა საბოლოოდ ყოველთვის არ იძლევა დადებით შედეგს, მაგრამ უარყოფით დასკვნებს შეუძლია მოიტანოს არანაკლებ და ზოგჯერ მეტი სარგებელი. ნებისმიერ შემთხვევაში, ინვესტიციის ეფექტურობა იზრდება და მიღებული მოგების „გაფანტვა“ არ ხდება. პროექტის დაგეგმვა საფუძველს უყრის პროდუქტიული მუშაობადა წყვეტს შემდეგ გამოსაყენებელ პრობლემებს.

1. დააზუსტეთ, დააზუსტეთ ღონისძიების მიზნები და შედეგები.
2. განსაზღვრეთ სამუშაოს შემადგენლობა და მოცულობა.
3. შეაფასეთ ვადები და ბიუჯეტის ხარჯები.
4. შეადგინეთ გრაფიკი და ბიუჯეტი ძირითადი ფაზებისთვის ან მთელი პროექტისთვის.
5. განახორციელეთ რესურსების მოთხოვნების განახლებული შეფასება თითოეული ეტაპისთვის ან მთელი ამოცანისთვის.
6. შეადგინეთ გეგმა რესურსების მომარაგებისთვის.
7. განახორციელეთ რისკის შეფასება და შექმენით რისკზე რეაგირების გეგმა.
8. აუხსენით მომხმარებელს ღონისძიების დეტალები.
9. შეათანხმეთ გეგმა მთავარ დაინტერესებულ მხარეებთან.
10. მონაწილეებს შორის გადაანაწილეთ პასუხისმგებლობა სამუშაოსა და ამოცანების მიმართ.
11. გენერალური გეგმის დამტკიცება.
12. ურთიერთქმედების გეგმების გარკვევა, მართვის პროცედურების დაგეგმვა.

პროექტის მართვის გეგმის ადგილი მის ეტაპზე ცხოვრების ციკლი. წყარო: PMBOK გზამკვლევი 5

დაგეგმვის პროცესების ადგილი პროექტის განხორციელების სხვა პროცესებს შორის. წყარო: PMBOK გზამკვლევი 5

პროექტის დაგეგმვა არ შეიძლება იყოს "ჰაერში". მას წინ უძღვის ინიცირება და ამ პროცესების შედეგი არის პროექტის ფაქტობრივი შესრულება. ჩვენ ვიცით რამდენიმე მნიშვნელოვანი პუნქტი იმის შესახებ, თუ რა არის დაგეგმვა:

• დაკავშირებულია უნიკალური ამოცანის სასიცოცხლო ციკლის კონკრეტულ დროსთან და მის მნიშვნელოვან პერიოდთან (იხ. ზემოთ ნაჩვენები დიაგრამები);
• განმეორებადი - არ მთავრდება გეგმების დაწერის შემდეგ, საჭიროებს რეგულარულ განახლებას აქტიურ დახურვის ფაზამდე;
• კომპლექსი - არ შემოიფარგლება ერთი ხელსაწყოთი და მოიცავს უამრავ ინსტრუმენტს და დაკავშირებულ გამომავალ დოკუმენტებს.

დაგეგმვის პროცესების გაფართოებული შემადგენლობა

პროექტის გეგმა განსხვავდება პროექტის მართვის გეგმისა და მასთან დაკავშირებული დაგეგმვის პროცესებისგან. როგორც უკვე გადავწყვიტეთ, ფართო გაგებით, გეგმაში ვგულისხმობთ აქტივობების წინასწარ დაგეგმილ სისტემას, რომლისთვისაც დადგენილია შესრულების რიგი, თანმიმდევრობა და დრო. ვიწრო გაგებით, გეგმა არის დოკუმენტი, რომელიც ასახავს გათვალისწინებული მოქმედებების თანმიმდევრობას და განხორციელების ვადებს. პროექტის მენეჯმენტის გეგმა არის რეგულირებული დაგეგმვის პროცედურების (პროცესების) შედეგი, რომლის დროსაც მენეჯერი იღებს რეგულარულ, მოწესრიგებულ პროცედურებს გეგმების დოკუმენტებად შესაქმნელად.

ძირითადი დაგეგმვის კონცეფციების განმარტებები PMI-დან. წყარო: PMBOK გზამკვლევი 5

ღონისძიების დაგეგმვა მოიცავს პროცესების ორ ჯგუფს: გეგმების უშუალო შემუშავების პროცესებს და დამხმარე პროცედურებს. განვითარების ბლოკის გამომავალი არის დოკუმენტი, რომელსაც ეწოდება პროექტის გენერალური გეგმა. მასში შედის კალენდარული გეგმა, ღონისძიების ბიუჯეტი და სხვა მრავალი დოკუმენტი. სამუშაოს შემადგენლობა და შინაარსი, მათი განხორციელებისთვის საჭირო რესურსები განსაზღვრავს მათი წარმოების ხარჯების თანმიმდევრობას, ხანგრძლივობას და ოდენობას.

რისკების დაგეგმვა (იდენტიფიკაცია, იდენტიფიკაცია და შეფასება) და რისკების მართვა გავლენას ახდენს არა მხოლოდ კალენდარული გეგმის შემუშავებაზე, არამედ საბიუჯეტო მოთხოვნებზეც. მიზნების გარკვევა, უნიკალური ამოცანის საზღვრების განსაზღვრა და გუნდისა და პასუხისმგებლობების სტრუქტურირება საფუძველს უყრის სრულფასოვანი პროექტის დაგეგმვის სამუშაოს. შემდეგ თქვენს ყურადღებას იპყრობს განსახილველი პროცესების ძირითადი პროცედურების ურთიერთკავშირების მოდელი.

პროექტის მენეჯმენტში დაგეგმვის პროცესების მოდელი

ცნობილია, რომ PMI სტანდარტის მიხედვით თითქმის ყველა განყოფილებაში PMBOK მითითებებიდაგეგმვა გამოყოფილია მთელი ბლოკით. ზემოთ მოცემულ დიაგრამაზე დაყრდნობით, ეს საკმაოდ ბუნებრივია. დაგეგმვის მართვისა და ერთი გენერალური გეგმის შექმნის ყველაზე ჰოლისტიკური სურათი ნაჩვენებია PMBOK განყოფილებაში "პროექტის ინტეგრაციის მენეჯმენტი". ქვემოთ ნაჩვენებია ადგილობრივი ღონისძიებების მართვის გეგმის შემუშავების მონაცემთა ნაკადის დიაგრამის ყუთი.

პროექტის მართვის გეგმის შემუშავების მონაცემთა ნაკადის დიაგრამა ლოკალური ბლოკი

ზემოთ წარმოდგენილი ვიზუალური ბლოკი აღსანიშნავია მრავალი მიზეზის გამო. დაგეგმვის წარმატებისთვის აუცილებელია პროექტის მენეჯმენტის ცოდნის ბაზა, ამ მიმართულებით მიღებული მთელი გამოცდილება, რეგულაციები. ეს თანაბრად ეხება სტანდარტებს, პროგრამულ უზრუნველყოფას, ორგანიზაციული სტრუქტურებიდა კულტურა, მართვის პრაქტიკა, ინფრასტრუქტურა და ა.შ. ქარტია არის მთავარი მითითება დაგეგმვისთვის. ეს პროცესები საფუძველს წარმოადგენს გენერალურ გეგმაში ინტეგრაციისთვის და გვთავაზობს, როგორც შემავალი მისი საბოლოო ვერსიის შემუშავებას:

• პროექტის პარამეტრების მართვის გეგმები;
• ძირითადი გეგმები შინაარსი, ღირებულება და გრაფიკი;
• გეგმის განახლებები.

კალენდარული გეგმის შემუშავების ეტაპები

როგორც გვახსოვს, პროექტის მენეჯმენტი ეფუძნება „სამ საყრდენს“: სამუშაოს შინაარსს, შეზღუდვებს და რისკებს. თუ მენეჯერმა იცის ამ სამ პარამეტრთან კარგად მუშაობა, მაშინ მისთვის გადაუჭრელი ამოცანები არ არსებობს. განიხილეთ კალენდარული გეგმის შემუშავება ამ სამი პოზიციის პოზიციიდან და დაყავით ეს პროცესი ეტაპებად. პირველ და მეორე ეტაპებს მივაწერთ ნაწარმოების შინაარსს.

1. სამუშაოს მოცულობის განსაზღვრისა და ჩამოწერის ეტაპი. საკმაოდ ხშირად უშვებენ შეცდომებს იმის გამო, რომ შეუძლებელია ყველა ნამუშევრის ერთდროულად წარმოდგენა. ოპერაციების მოცულობის თვისებრივი განსაზღვრისათვის სასარგებლოა თანამიმდევრული სამუშაოს დაშლის მეთოდის საფუძვლების გამოყენება.
2. პროექტის შესრულების განსაზღვრის ეტაპი სამუშაოს თანმიმდევრობისა და ხანგრძლივობის მიხედვით, რაც დამოკიდებულია მათი განხორციელების ტექნოლოგიაზე. ამ ეტაპის ხარისხობრივი შედეგის შესაქმნელად, კარგად არის შესაფერისი დავალების თანმიმდევრული დაშლის უკვე დასახელებული მეთოდი და სამუშაო ხანგრძლივობის ექსპერტიზის შეფასება ისეთი მეთოდების გამოყენებით, როგორიცაა, მაგალითად, ტვინის შტორმის მეთოდი.
3. რესურსების ხელმისაწვდომობის განსაზღვრა. ღონისძიება იყენებს სხვადასხვა რესურსს: ფინანსურ, მატერიალურ, შრომით, საინფორმაციო და ა.შ. ფინანსური რესურსების პოზიციიდან საჭიროა სამუშაო განრიგის დაფინანსების გრაფიკთან დაკავშირება. შემოღებულია მწირი რესურსების კონცეფცია: უნიკალური სპეციალისტები და შესაძლებლობები. ეს კვალს ტოვებს სამუშაოს თანმიმდევრობასა და ხანგრძლივობაზე.
4. გარე შეზღუდვების განმარტება. ეს შეზღუდვები მოიცავს სეზონურობას, ტექნოლოგიური პროცესებიაღჭურვილობის მარაგი, სხვადასხვა გარე ღონისძიებები. თუ გავითვალისწინებთ მომხმარებლის განსაკუთრებული სურვილების მაგალითს (კონკრეტული პარტნიორებისთვის) ან გარე მოვლენებს (მაგალითად, ეტაპის დასრულების დრო ეროვნული დღესასწაულის დროისთვის), მაშინ ასეთი ღონისძიებები შედის ღონისძიებაში ეტაპების ფორმა.
5. რისკზე რეაგირების გეგმის შექმნის ეტაპი. ჩვენ ვაანალიზებთ პროექტის რისკებს და ვამუშავებთ მთავარ საფრთხეებზე რეაგირების გეგმას. ამ გეგმის საფუძველზე, ჩვენ ვასრულებთ კალენდარულ გეგმას.

მესამე და მეოთხე ეტაპები ეხება შეზღუდვების პოზიციებს, მეხუთე ეტაპი - რისკებს. პასუხის ორი ბაზა (აქტიური და პასიური) განსაზღვრავს გადაწყვეტილების მიღების მომენტს და მის ჩართვას პროექტის გეგმა. აქტიური პასუხი ნიშნავს იმას, რომ ჩვენ შევიტანთ კალენდარულ გეგმაში დამატებითი სამუშაომიზნად ისახავს რისკების მინიმუმამდე შემცირებას. ამან შეიძლება გავლენა მოახდინოს სხვა სამუშაოს დროზე.

მაგალითად, შეგვიძლია განვიხილოთ პროექტი ბაზარზე ახალი სერვისის გასაშვებად. ვთქვათ, ბაზარზე მისი მოთხოვნის ნაკლებობის რისკი ვლინდება. შემდეგ ამ რისკის მინიმიზაციისთვის საჭიროა დამატებითი კვლევის ჩატარება და ეს სამუშაო კალენდარულ გეგმაში უნდა შევიდეს. პასიური რეაგირება გულისხმობს გამოვლენილი რისკებისთვის დამატებითი ფინანსური რეზერვების ფორმირებას. გრაფიკის შემუშავების ნაბიჯები ასევე შეიძლება წარმოდგენილი იყოს ქვემოთ ნაჩვენები ლოგიკური თანმიმდევრობით.

გრაფიკის შემუშავების ლოგიკური თანმიმდევრობა

პროექტის დაგეგმვის ძირითადი ნაბიჯები

გენერალური გეგმის შესაქმნელად, პროექტის მენეჯერი ახორციელებს დაგეგმვის გამეორებების სერიას. დაგეგმვის პროცესების მსვლელობისას ყალიბდება მნიშვნელოვანი ინსტრუმენტული და საბოლოო დოკუმენტები, რომლებიც ერთად ქმნიან გენერალურ გეგმას. Მათ შორის:

• სამუშაო ავარიის სტრუქტურა (WBS);
• ქსელის დიაგრამა;
• ხარისხის მართვის გეგმა;
• პროექტის განრიგი;
• ბიუჯეტი;
• ორგანიზაციული სქემა;
• რისკის რეესტრი;
• კომუნიკაციის გეგმა;
• პროექტის გენერალური გეგმა.

პროექტის დაგეგმვის პროცესების ვიზუალური მოდელი

ზემოთ მოცემულია საპროექტო დავალების დაგეგმვის პროცესების მოდელი. თქვენ გაქვთ შესაძლებლობა იხილოთ დიაგრამაში მიმდინარე პროცესების სრული შემადგენლობა. აუზის ზოლის დაგეგმვის პროცესები დაკავშირებულია პროექტის მენეჯმენტის თითქმის ყველა განყოფილებასთან. მოდელში მითითებულ ბევრ პროცესს ექნება შესაძლებლობა, წარმოდგენილი იყოს ცალკეულ სტატიებში ჩვენს საიტზე. ამ ნაშრომში მოკლედ ყურადღებას ვამახვილებთ დაგეგმვის ძირითად პროცედურებზე.

1. ფარგლების განსაზღვრის პროცესი ხორციელდება პროექტის მოცულობის, მისი პროდუქტის აღწერით საზღვრების გარკვევის მიზნით. პროცესი იწყება ღონისძიების მიზნების გარკვევით, კომპანიის სტრატეგიასთან დაკავშირებით და განხორციელების ალტერნატიული მიდგომების განხილვით. PM-ს მკაფიოდ უნდა ჰქონდეს ინფორმაცია იმის შესახებ, თუ რა სამუშაოა პროექტის ფარგლებს გარეთ და რა მოთხოვნები აქვს პროდუქტს.
2. სამუშაოს მოცულობის განსაზღვრის პროცესი. წინა პროცესში ჩამოყალიბებული საფუძვლები განვითარებულია წარმატებისთვის აუცილებელი ოპერაციების სრულ სპექტრად. მათი სტრუქტურა და შემადგენლობა დაკავშირებულია პროექტის მთავარ მიზანთან. WBS არის მთავარი ინსტრუმენტი, რომელსაც PM იყენებს ამ პროცესის პრობლემის გადასაჭრელად.
3. სამუშაო ურთიერთობების განმარტება. სამუშაოების ლოგიკური თანმიმდევრობა არის ამ პროცესის საგანი და მიზანი. პროცესის განხორციელების საუკეთესო ინსტრუმენტი და შედეგი არის PERT და CPM მეთოდით აგებული და ოპტიმიზირებული ქსელის მოდელი (დიაგრამა, გრაფიკი).
4. სამუშაოს ხანგრძლივობის შეფასების პროცესი. WBS-სა და ქსელის მოდელში შემავალი თითოეული სამუშაოს ხანგრძლივობის პროგნოზირება ეფუძნება მრავალფეროვან მიდგომას. ძირითადი მეთოდებია ანალოგებით შეფასების მეთოდები, „ქვემოდან ზევით“, შემსრულებლებისგან, საექსპერტო და პარამეტრული შეფასება.
5. რესურსების საჭიროებების შეფასების პროცესი. პროცესის მიზანია საჭირო თანხის განსაზღვრა ადამიანური რესურსების, მანქანები და მექანიზმების რესურსები. რესურსები იყოფა ჯგუფებად: განახლებადი, ხარჯვადი და ფინანსური.
6. დაგეგმეთ განვითარების პროცესი. პროცესი ხორციელდება ცალკეული სამუშაოების და მთლიანად პროექტის სავარაუდო ვადების განსაზღვრის მიზნით. მნიშვნელოვანია გეგმის დეტალურად გაცნობის საკითხი. მისი შესწავლის სიღრმე საკმარისი უნდა იყოს იმისთვის, რომ პროექტის მენეჯერმა გააკონტროლოს სამუშაოს მიმდინარეობა და დაკისრებული ამოცანების შესრულება.
7. პროექტის გენერალური გეგმის შემუშავება. იგი აერთიანებს ღონისძიების დაგეგმვის სამუშაოების ყველა შედეგს ერთი პროექტის ინტეგრაციის დოკუმენტში.

ამ სტატიაში ჩვენ გავეცანით პროცედურების და დოკუმენტების „მაქსიმალურ კონფიგურაციას“, რომლებიც ქმნიან პროექტის გეგმას. AT რეალური პრაქტიკაგანსაკუთრებით მაშინ, როდესაც პროექტი არის საშუალო ან მცირე მოცულობის, რეგულარული ხასიათისაა, დაგეგმვის გადაჭარბებული ძალისხმევა ხშირად არ არის საჭირო. ასეთ შემთხვევებში, შეგიძლიათ შემოიფარგლოთ ტიპიური დაგეგმვის გადაწყვეტილებებით და დოკუმენტების არასრული ნაკრებით. ამავდროულად, ძნელია ამის გაკეთება გენერალურ გეგმაში საბაზისო დოკუმენტური ფილმის გარეშე და მის განვითარებაზე დახარჯული ძალისხმევა კარგ შედეგს იძლევა.

დაგეგმვის არსი არის მიზნებისა და მათი მიღწევის გზების დასახვა, რომელიც ეფუძნება სამუშაოების კომპლექტის ფორმირებას (ზომები, მოქმედებები), რომლებიც უნდა შესრულდეს, ამ სამუშაოების განხორციელების მეთოდებისა და საშუალებების გამოყენება, მათი განხორციელებისთვის საჭირო რესურსების დაკავშირება. , და პროექტში მონაწილე ორგანიზაციების ქმედებების კოორდინაცია.

გეგმების შემუშავების საქმიანობა მოიცავს პროექტის შექმნისა და განხორციელების ყველა ეტაპს. იგი იწყება პროექტის მენეჯერის (პროექტის მენეჯერის) მონაწილეობით პროექტის კონცეფციის შემუშავების პროცესში, გრძელდება პროექტისთვის სტრატეგიული გადაწყვეტილებების შერჩევით, ასევე მისი დეტალების შემუშავებით, მათ შორის ხელშეკრულების წინადადებების შემუშავებით. ხელშეკრულებების გაფორმება, სამუშაოების შესრულება და სრულდება პროექტის დასრულება.

დაგეგმვის ეტაპზე განისაზღვრება პროექტის განსახორციელებლად ყველა საჭირო პარამეტრი: ხანგრძლივობა პროექტის თითოეული კონტროლირებადი ელემენტისთვის, შრომის საჭიროება, მატერიალური, ტექნიკური და. ფინანსური რესურსები, ნედლეულის, მასალების, კომპონენტების მიწოდების პირობები და ტექნოლოგიური აღჭურვილობა, საპროექტო, სამშენებლო და სხვა ორგანიზაციების ჩართულობის ვადები და მოცულობები. პროექტის დაგეგმვის პროცესებმა და პროცედურებმა უნდა უზრუნველყონ, რომ პროექტი განხორციელდეს მითითებულ ვადებში, რაც შეიძლება დაბალ ფასად, რესურსების სტანდარტული ხარჯების ფარგლებში და ადეკვატური ხარისხით.

დაგეგმვის პროცესი იწყება სამუშაოს ფარგლების დამტკიცებამდე და გრძელდება პროექტის წინსვლისა და ცვლილებების განხორციელებისას. პროექტის სასიცოცხლო ციკლის თითოეული ეტაპი ითვალისწინებს დაგეგმვის გარკვეულ ტიპს საკუთარი მეთოდებითა და ინსტრუმენტებით.

დაგეგმვა ციკლური პროცესია. ყველაზე მეტად იწყება ზოგადი განმარტებამიზნები მიდის უფრო დეტალური აღწერისკენ, როდის, როგორ და რა სამუშაო უნდა გაკეთდეს მიზნების მისაღწევად. როდესაც პროექტი პროგრესირებს კონცეფციიდან დასრულებამდე, დამატებითი ინფორმაციასამუშაოს მიმდინარეობაზე მოქმედი პირობების შესახებ. პროექტის დაგეგმვისა და მართვის ინსტრუმენტების გამოყენება გუნდის წევრებს საშუალებას აძლევს უფრო მკაფიოდ აღწერონ პრობლემები და უფრო ეფექტურად გააკონტროლონ პროექტის ცვლილებები.

დაგეგმვა არის ურთიერთდაკავშირებული პროცედურების ერთობლიობა. პროექტის დაგეგმვის პირველი ეტაპი არის საწყისი გეგმების შემუშავება, რომლებიც საფუძვლად უდევს პროექტის ბიუჯეტის შემუშავებას, რესურსების მოთხოვნილების განსაზღვრას, პროექტის მხარდაჭერის ორგანიზებას, კონტრაქტების გაფორმებას და ა.შ. პროექტის დაგეგმვა წინ უსწრებს პროექტის კონტროლს და არის მისი გამოყენების საფუძველი, ვინაიდან შედარება ხდება დაგეგმილ და რეალურ მაჩვენებლებს შორის.

პროექტის დაგეგმვის სხვადასხვა დონეზე და ეტაპებზე გამოყენებული გეგმების სპეციფიკური სტრუქტურა დამოკიდებულია ინდუსტრიაში და პროექტის განმახორციელებელ ორგანიზაციებში მიღებულ სტანდარტებსა და მიდგომებზე. მაგალითად, სამშენებლო ინდუსტრიაში ქ პროექტის დოკუმენტაციამოიცავს მომხმარებლის მიერ მოწოდებულ და კონტრაქტორების მიერ დეტალურ შეფასების დოკუმენტაციას, ობიექტის მშენებლობის გეგმას, ობიექტების მშენებლობის ორგანიზაციულ და ტექნოლოგიურ სქემებს, სამუშაოების შესრულების განრიგს და ობიექტის მიღებას. სამშენებლო მასალები. სამრეწველო პროექტებში სამუშაო განრიგი ეფუძნება საპროექტო და ტექნოლოგიურ დოკუმენტაციას, ქ საინფორმაციო პროექტები- სისტემის სპეციფიკაცია.

დაგეგმვის ეტაპი ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანია. ამ ეტაპზე განისაზღვრება პროექტის ამოცანები, ბიუჯეტი და ვადები. ხშირად, დაგეგმვა ესმის მხოლოდ როგორც დაგეგმვა, რესურსების მართვის მხედველობის დაკარგვა, ბიუჯეტირება და ა.შ.

დაგეგმვის სრული ტექნიკა მოიცავს შემდეგ ნაბიჯებს:

• 1)პროექტის მიზნების განსაზღვრა და მათი აღწერა. ხშირად, პროექტები იწყება მკაფიო მიზნის გარეშე.
• 2) ტექნოლოგიური ეტაპების განსაზღვრა. პროექტისთვის უნდა შეირჩეს განხორციელების ტექნოლოგია, რომელიც განსაზღვრავს პროექტის განვითარების ეტაპებს. Ერთ - ერთი საერთო შეცდომებიდაგეგმვა არის გეგმის შეუსაბამობა ტექნოლოგიურ ციკლთან.
• 3) ტექნოლოგიური ეტაპებისთვის აუცილებელია ამოცანების ჩამონათვალის განსაზღვრა, მათი ურთიერთდამოკიდებულების (მიმდევრობის) და პროგნოზირებული ხანგრძლივობის მითითება (დამოკიდებულია მინიჭებულ რესურსებზე).
• 4) აუცილებელია პროექტისთვის გამოყოფილი რესურსების საკითხზე შეთანხმება. აღსანიშნავია, რომ კომპანიის ყველა რესურსი ცენტრალიზებულად უნდა გადანაწილდეს. ხშირად, დაგეგმვის შეცდომა ხდება იმის გამო, რომ ზოგიერთი მწირი რესურსი ერთდროულად გამოიყენება ორში. სხვადასხვა პროექტებიამავე დროს.
• 5) რესურსის განაკვეთების დადგენის შემთხვევაში, ბიუჯეტის მიღება შესაძლებელია ავტომატურადაც. ერთ-ერთი ტიპიური შეცდომა ის არის, რომ ბიუჯეტი დგინდება პროექტის სავარაუდო ღირებულების ყურადღების გარეშე.
• 6) წერილობითი დავალება, ბიუჯეტი და სამუშაო განრიგი ფორმალური დოკუმენტი „პროექტის გეგმა“. საკმაოდ ხშირად, პროექტის დაწყებამდე, ამ დოკუმენტებიდან ზოგიერთი აკლია.

ამრიგად, პროექტის დაგეგმვის წარმატებისთვის მნიშვნელოვანია მთელი რიგი ფაქტორები, რომლებიც გასათვალისწინებელია:

• გადასაჭრელი ამოცანების კლასი, მზა პროდუქტის მიმოქცევა, სამუშაოს სახეობა (შემუშავება, განვითარება, მოვლა);
• სამუშაოს სქემის შერჩევა (სასიცოცხლო ციკლის მოდელი) პროექტის სირთულის და განვითარების გუნდის შესაძლებლობების გათვალისწინებით;
• გამოცდილება საგნობრივ სფეროში და განვითარების ავტომატიზაციის ინსტრუმენტებზე;
• · დეველოპერების აღჭურვილობა ავტომატიზაციის საშუალებებით და აპარატურულ-პროგრამული ბაზით;
• მომხმარებლის მოთხოვნების დონე სამუშაოს დროზე და ხარისხზე.

კარგად ორგანიზებულ პროექტში, თითოეული მიზნის განხორციელებაზე პასუხისმგებელი უნდა იყოს მენეჯმენტის კონკრეტული ორგანო: პროექტის მენეჯერი, ყველა მიზნისთვის (პროექტის მისია), პასუხისმგებელი შემსრულებლები კერძო მიზნებისთვის და ა.შ. ეს არის პროექტის მიზნების ხე. ემთხვევა პროექტის განხორციელებაზე პასუხისმგებელი ორგანიზაციული ერთეულის სტრუქტურას. ამისთვის მუშავდება ეგრეთ წოდებული პასუხისმგებლობის მატრიცა, რომელიც განსაზღვრავს ფუნქციური პასუხისმგებლობებიპროექტის შემსრულებლები, აკონკრეტებენ სამუშაოების კომპლექსს, რომლის განხორციელებაზეც ისინი პასუხისმგებელნი არიან პირადად.

დაგეგმვის მთავარი მიზანია პროექტის განხორციელების მოდელის აგება. აუცილებელია პროექტის მონაწილეთა აქტივობების კოორდინაცია, ის განსაზღვრავს რა თანმიმდევრობით უნდა შესრულდეს სამუშაოები და ა.შ.

დაგეგმვის პროცესის ძირითადი საფეხურები ნაჩვენებია ცხრილში 1 და მოიცავს ცხრა საფეხურს. თითოეულ საფეხურზე, პროექტის მენეჯერმა შეიძლება აღმოაჩინოს, რომ პროექტი არაეფექტურია ან შეუძლებელი იყოს მისი განხორციელება და დააყენოს მისი დახურვის საკითხი.

ცხრილი 1 - ძირითადი ნაბიჯები პროექტის დაგეგმვის პროცესში

		შედეგი
	კონცეფციის შემუშავება და პროექტის მიზნების დაგეგმვა.
	პროექტის მიზნების დაშლა, შენობა იერარქიული სტრუქტურასამუშაოები (ISR).
	პასუხისმგებლის დანიშვნა. პროექტის ორგანიზაციის (CCO) ბლოკ-სქემის აგება.
	პროექტის განხორციელების სტრატეგიის შემუშავება, ეტაპების გეგმის შედგენა.
	პროექტის ტაქტიკის შემუშავება, ქსელის მოდელების აგება.	დეტალურად როგორ?
	იდეალის განვითარება კალენდარული განრიგიმუშაობს.	იდეალური როდის?
	რესურსების დაგეგმვა, სამუშაოების რეალური კალენდარული განრიგის შემუშავება რესურსების შეზღუდვის გათვალისწინებით.	რეალურად როდის?
	ხარჯთაღრიცხვა, ბიუჯეტის შემუშავება.
	პროექტის გეგმის შემუშავება და მიღება.	ყველაფერი გათვალისწინებულია?

დიდი და რთული პროექტების განსახორციელებლად მიზანშეწონილი ხდება პროექტის დაგეგმვის დამხმარე პროცედურების გამოყენება:

• ხარისხის დაგეგმვა;
• რისკების დაგეგმვა და მათთან მუშაობის ღონისძიებები;
• ორგანიზაციული დაგეგმვა;
• კომუნიკაციის დაგეგმვა.

თითოეულ შემთხვევაში, პროექტის მენეჯერმა, შედეგის/ღირებულების თანაფარდობის საფუძველზე, უნდა შეაფასოს პროექტის ტექნოლოგიების არსენალში არსებული ამა თუ იმ დამხმარე პროცედურის გამოყენების მიზანშეწონილობა.

სურათი 3 პროექტის დაგეგმვის მიმდინარეობა

პროექტის დაგეგმვა არის უწყვეტი პროცესი, დახვეწილი მთელი სასიცოცხლო ციკლის განმავლობაში, რომლის დროსაც Საუკეთესო გზადასახული მიზნებისა და ამოცანების მიღწევა არსებული და ცვალებადი სიტუაციის გათვალისწინებით. კომპეტენტური პროექტის გეგმა, პროდუქტის სპეციფიკის, ბაზრის მახასიათებლებისა და ტენდენციების, მომხმარებელთა პრეფერენციების, რისკების და სხვა ფაქტორების გათვალისწინებით, საშუალებას გაძლევთ თავიდან აიცილოთ არაეფექტური ხარჯვა კონცეფციისა და განვითარების ეტაპზეც კი. ასეთი დაგეგმვა ყოველთვის არ იძლევა დადებით შედეგებს, მაგრამ უარყოფითი დასკვნებიც კი დიდ სარგებელს მოაქვს.

პროექტის განხორციელების გეგმის დაწერის პირველი ამოცანაა დაუყოვნებელი ბიძგის მიცემა პროექტის პროცესის დასაწყებად. პროექტის გეგმამ უნდა დაარწმუნოს გადაწყვეტილების მიმღებები, რომ იდეა სიცოცხლისუნარიანია, რომ ის დააკმაყოფილებს მოლოდინებს, განრიგს, ბიუჯეტს და ა.შ. თუ განვითარება არ არის დამაჯერებელი გეგმის დონეზე, პროექტი შეიძლება არ გასცდეს საწყისი ეტაპი. პირიქით, წარმატებული გეგმა დაუყოვნებლივ აშენებს პროექტის მენეჯერის რეპუტაციას და უზრუნველყოფს მყარ საფუძველს პროცესის დასაწყებად.

პროექტის გეგმა შედგენილია სტანდარტის მიხედვით ზოგადი სქემა, მაგრამ დოკუმენტის შინაარსი ყოველთვის უნიკალურია, რადგან პროდუქტის მახასიათებლებისა და მისი განხორციელების პირობების ერთობლიობა უნიკალურია. პროექტის განხორციელების გეგმა ხელმძღვანელობს მთელი პროექტის გუნდს და მიმართავს:

• სამუშაოს მოცულობით
• პრიორიტეტის მიხედვით
• მართვის მეთოდების არჩევის შესახებ,
• ხარისხის სტანდარტების მიხედვით
• დაინტერესებულ მხარეებთან კომუნიკაციის შენარჩუნების სახით,
• შესრულების საზომი კრიტერიუმების მიხედვით და ა.შ.

1. პროექტის ფონი.
2. ამოცანები და მიზნები.
3. მასშტაბი.
4. საზღვრები (შეზღუდვები).
5. ვარაუდები (ვარაუდები).
6. გავლენები და დამოკიდებულებები.
7. რისკები და პრობლემები.
8. სტრატეგიები და მეთოდები.
9. დროის, რესურსების, ხარისხის, მასშტაბის კონტროლის საშუალებები და მეთოდები.
10. კომუნიკაციები.
11. Მიტანის განრიგი.
12. შესრულება და მისი გაზომვა.
13. სარგებლის რეალიზაცია.

სტანდარტიზებული სქემა აადვილებს ნავიგაციას დოკუმენტში, რომელიც შეიძლება მოიცავდეს ასობით გვერდს, თუ დიდი იდეები განხორციელდება. გაამარტივებს გეგმასთან მუშაობის პროცესი და იძლევა პროექტის დაგეგმვის ეტაპების ლოგიკური, თანმიმდევრული, სტრუქტურირებული თანმიმდევრობის საშუალებას. თუ, მაგალითად, სკალაში შეტანილი ელემენტები არ არის დოკუმენტირებული, შეიძლება აღმოჩნდეს, რომ პროექტის მონაწილეებს შორის არ არსებობს საერთო გაგება, თუ ვინ რას ავრცელებს. და თუ არ მიუთითებთ ხარისხის დონეს, შეიძლება ასე აღმოჩნდეს რომ მწარმოებლისთვის საკმარისი ხარისხი შეიძლება არ იყოს საკმარისი კლიენტისთვის.

სათანადო დეტალების ნაკლებობა იწვევს შეცდომებს, მაგრამ დეტალების სიჭარბე მრავალრიცხოვანი გამეორებით აფერხებს პროექტის შინაარსის გაგებას. ამიტომ, პროექტის თავდაცვის გეგმა ჩვეულებრივ ტესტირება ხდება მსმენელებზე, რომლებსაც არ აქვთ წინასწარი ცოდნა პროექტის შესახებ, ფართო აუდიტორიის წარმომადგენლების ჩართულობით. პროექტის გეგმაში დამატებული ფონი ხელს შეუწყობს განხორციელების პროგრამის ზოგად კონტექსტში მორგებას, ხოლო ტერმინები, აბრევიატურებისა და ტექნიკური აბრევიატურების გაშიფვრა გაუადვილებს ყველას, გაიგოს პროექტის არსი მესამე მხარის საინფორმაციო წყაროების ჩართვის გარეშე.

დომენის დაგეგმვა

აქ საგანი არის პროდუქტებისა და სერვისების ნაკრები, რომელიც უნდა წარმოიქმნას პროექტის დასრულების შედეგად. პროექტის დაგეგმვა საგნობრივი სფეროს მიხედვით მოიცავს შემდეგ პროცედურებს:

• არსებული მდგომარეობის ანალიზი.
• პროექტის ძირითადი მახასიათებლების დაზუსტება.
• წარმატების კრიტერიუმებისა და პროექტის პრობლემების დადასტურება.
• პროექტის საწყის ეტაპზე მიღებული დაშვებებისა და შეზღუდვების ანალიზი.
• პროექტის შედეგების კრიტერიუმების განსაზღვრა შუალედურ და საბოლოო ეტაპებზე.
• მოცემული ტერიტორიის სტრუქტურული დაშლის აგება.

პროექტის ცხოვრების პროცესში, ელემენტები, რომლებიც ქმნიან მოცემული ტერიტორია, შესაძლოა შეიცვალოს. სამუშაოს მიზნები და მახასიათებლები შეიძლება დაზუსტდეს როგორც შუალედური შედეგების მიღწევისას, ასევე პროექტის შემუშავების ეტაპზე.

პროექტის დროის დაგეგმვა

ამ პარამეტრის ძირითადი ცნებებია: ვადები, სამუშაოს ხანგრძლივობა, ძირითადი თარიღები და ა.შ. მონაწილეთა კოორდინირებული მუშაობა ორგანიზებულია კალენდარული გეგმების საფუძველზე - საპროექტო და ტექნიკური დოკუმენტები, რომლებიც განსაზღვრავს საპროექტო სამუშაოების ჩამონათვალს, მათ შორის ურთიერთობას. , თანმიმდევრობა, ვადები, შემსრულებლები და რესურსები. პროექტზე მუშაობის მთელი სასიცოცხლო ციკლის განმავლობაში შედგენილია სამუშაო გრაფიკი მენეჯმენტის ეტაპებისა და დონეებისთვის.

სამუშაო დაშლის სტრუქტურა (WBS)

WBS - საპროექტო სამუშაოების იერარქიის გრაფიკული ჩვენება - პროექტის დაგეგმვის პირველი ეტაპი. არსებითად, WBS არის პროექტის დაყოფა ისეთ ნაწილებად, რომლებიც აუცილებელია და საკმარისია დაგეგმვისა და ეფექტური კონტროლისთვის. იერარქიული სტრუქტურის შედგენა მოიცავს შემდეგი წესების დაცვას:

1. ზედა დონის სამუშაოს შესრულება მიიღწევა ქვედა დონის სამუშაოს შესრულებით.
2. მშობლის პროცესს შეიძლება ჰქონდეს მრავალი ბავშვის დავალება, რომელთა შესრულება ავტომატურად წყვეტს მშობლის პროცესს. მაგრამ ბავშვის სამუშაოსთვის მშობლის მხოლოდ ერთი სამუშაოა.
3. მშობლის პროცესის დაშლა ბავშვთა ნამუშევრებად ხორციელდება ერთი კრიტერიუმის მიხედვით: ან მოზიდული რესურსებით, ან საქმიანობის ტიპის მიხედვით, ან სასიცოცხლო ციკლის ეტაპებით და ა.შ.
4. თითოეულ დონეზე უნდა შეგროვდეს ბავშვის ეკვივალენტური ნამუშევრები. მათი ერთგვაროვნების იდენტიფიცირების კრიტერიუმი შეიძლება იყოს, მაგალითად, შესრულებული სამუშაოს მოცულობა და დრო.
5. მთლიანობაში სტრუქტურის აგებისას აუცილებელია სხვადასხვა დაშლის კრიტერიუმების გამოყენება სხვადასხვა იერარქიულ დონეზე.
6. დაშლის კრიტერიუმების თანმიმდევრობა არჩეულია ისე, რომ ნამუშევრებს შორის ურთიერთქმედებებისა და დამოკიდებულების უდიდესი შესაძლო ნაწილი იყოს იერარქიული სტრუქტურის ქვედა დონეზე. სამუშაოები უფრო მაღალი დონეები- ავტონომიური.
7. სამუშაოს დაშლა დასრულებულად ითვლება, თუ ქვედა დონის მუშაობა ნათელია მენეჯერისა და პროექტის მონაწილეებისთვის, ნათელია საბოლოო შედეგის მიღწევის გზები და მისი ინდიკატორები და ნათლად არის განაწილებული პასუხისმგებლობა სამუშაოს შესრულებაზე.

WBS-ზე დაყრდნობით, იქმნება საპროექტო სამუშაოების სია. შემდეგ კი განისაზღვრება მათი განხორციელების თანმიმდევრობა, ურთიერთობა ორგანიზაციული და ტექნოლოგიური მოდელების დახმარებით და სამუშაოს ხანგრძლივობა.

სამუშაოების ხანგრძლივობა

სამუშაოს ხანგრძლივობა განისაზღვრება სტანდარტების საფუძველზე, პირადი გამოცდილების საფუძველზე (როდესაც არსებობს მსგავსი სამუშაოს მაგალითი), გაანგარიშების მეთოდებიპროექტის დაგეგმვა. ასეთ მეთოდებს მიეკუთვნება, მაგალითად, PERT მოვლენის ანალიზის მეთოდი, რომელიც გამოიყენება, როდესაც არსებობს გაურკვევლობა ოპერაციების ხანგრძლივობის შეფასებაში. თუმცა, პროექტის დროის მართვის სხვადასხვა გზა არსებობს.

• PERT. მეთოდი განიხილება, როგორც საშუალო შეწონილი სამი ტიპის პროგნოზი: ოპტიმისტური, მოსალოდნელი და პესიმისტური. ყოველი პროგნოზის ხანგრძლივობის დადგენის შემდეგ (ფორმულის გამოყენებით ან/და ექსპერტების მონაწილეობით) გამოითვლება თითოეული პროგნოზის ალბათობა. შემდეგ კი თითოეული პროგნოზის მნიშვნელობები და მათი ალბათობა მრავლდება და ემატება მნიშვნელობები.
• ქსელის დიაგრამა. ქსელის დიაგრამა არის აქტივობებისა და მათ შორის დამოკიდებულების ჩვენება გრაფიკული ფორმა. უფრო ხშირად იგი წარმოდგენილია გრაფიკის სახით, რომლის წვეროებია დიზაინის სამუშაო, და მათი თანმიმდევრობა და ურთიერთობა ნაჩვენებია შემაერთებელი ისრებით.
• განტის სქემები. ეს არის ჰორიზონტალური დიაგრამა საპროექტო სამუშაოების ჩვენებით კალენდრის მიხედვით ორიენტირებული სეგმენტების სახით. სეგმენტის სიგრძე შეესაბამება სამუშაოს ხანგრძლივობას, ხოლო სეგმენტებს შორის ისრები მიუთითებს სამუშაოს ურთიერთობასა და თანმიმდევრობას.

გარდა ამისა, თითოეულ პროექტში უზრუნველყოფილია სამუშაოს ოპტიმიზაცია დროის კრიტერიუმის მიხედვით, მტკიცდება კალენდარული გეგმები. საერთო მიზანიმეთოდები პროექტის დროის დაგეგმვისას - პროექტის ხანგრძლივობის შემცირება მისი კომპონენტების ხარისხის დაკარგვის გარეშე.

პროექტის სამუშაო ძალა

დაგეგმვის ამ ნაწილში ჯერ დგინდება არსებული რესურსების რაოდენობა. ეს ხდება შემსრულებელთა სიის, ხელმისაწვდომობისა და პროექტში მათი მონაწილეობის შესაძლებლობის შედგენით.

შემდეგ, პროექტის თითოეული სამუშაოსთვის, შემსრულებლებს ენიჭებათ მათი პასუხისმგებლობის სფეროს განსაზღვრა. ხშირად გრაფიკში განაწილების დონეზე შრომითი რესურსებიწარმოიქმნება წინააღმდეგობები. შემდეგ ტარდება წინააღმდეგობების ანალიზი და მათი აღმოფხვრა.

პროექტის ღირებულება

პროექტის ხარჯების დაგეგმვაში რამდენიმე ეტაპია:

1. პირველ ეტაპზე განისაზღვრება რესურსების გამოყენების ღირებულება, თითოეული საპროექტო სამუშაო და პროექტი მთლიანად. პროექტის ღირებულება აქ არის რესურსებისა და სამუშაოების მთლიანი ღირებულება. გათვალისწინებულ ფაქტორებში შედის აღჭურვილობის ღირებულება (დაქირავებული აღჭურვილობის ჩათვლით), შრომა პერსონალის წევრებიდა დაქირავებული ხელშეკრულებით, მასალები, ტრანსპორტი, სემინარები, კონფერენციები, სწავლის საფასური და ა.შ.
2. მეორე ეტაპი მოიცავს პროექტის შეფასების მომზადებას, კოორდინაციას და დამტკიცებას. პროექტის შეფასება აქ არის დოკუმენტი, რომელიც შეიცავს დასაბუთებას და გაანგარიშებას საერთო ღირებულებაპროექტი. ეს ჩვეულებრივ კეთდება საფუძველზე საჭირო რესურსები, სამუშაოს ფარგლები და ა.შ.
3. მესამე ეტაპი მოიცავს ბიუჯეტის მომზადებას, კოორდინაციას და დამტკიცებას. ბიუჯეტი შემოაქვს რესურსებზე შეზღუდვებს და შედგენილია სახით:

• ხარჯების და კუმულაციური ხარჯების სვეტოვანი დიაგრამები,
• დროთა განმავლობაში განაწილებული კუმულაციური ხარჯების ხაზის დიაგრამები,
• ხარჯების ტორტი,
• კალენდარული განრიგი და გეგმები,
• ხარჯების განაწილების მატრიცები.

ამავე დროს, მენეჯმენტი ბიუჯეტის რისკებიგანიხილება პროექტის დაგეგმვის ცალკეულ ნაწილში.

რისკის დაგეგმვა

ეს განყოფილება აღწერს პროცესებს, რომლებიც დაკავშირებულია რისკების იდენტიფიცირებაში, ანალიზში, შეფასებასა და რისკზე რეაგირების შემუშავებაში. რისკები ხასიათდება 3 პარამეტრით:

• სარისკო მოვლენა,
• რისკის მოვლენის დადგომის ალბათობა,
• ზარალის ოდენობა, რისკის ფაქტორის რეალიზაციის შემთხვევაში.

რისკის დაგეგმვის მარტივი მეთოდი ხორციელდება შემდეგი მოქმედებების თანმიმდევრობით:

1. რისკის იდენტიფიკაცია. ამისთვის ჩართული არიან არა მხოლოდ ექსპერტები, არამედ ყველა, ვინც დაეხმარება პროექტის პოტენციური მოწყვლადობის გამოვლენაში.
2. რისკის რეალიზაციის ალბათობის განსაზღვრა. გაზომვა ხდება პროცენტებში, წილებში, ქულებსა და სხვა ერთეულებში.
3. რისკების კლასიფიკაცია პროექტისთვის თითოეული კონკრეტული რისკის მნიშვნელობისა და იერარქიაში მისი ადგილის მიხედვით. პრიორიტეტულია ისეთები, რომლებსაც დიდი ალბათობა და მნიშვნელობა აქვს მთლიანად პროექტისთვის.
4. ღონისძიებების დაგეგმვა თითოეული ინდივიდუალური რისკის ალბათობის შესამცირებლად, ამაზე პასუხისმგებელი თანამშრომლების მითითებით.
5. ერადიკაციის დაგეგმვა უარყოფითი შედეგებიპასუხისმგებელი პირების დანიშვნით რისკის რეალიზაციის შემთხვევაში.

პროექტის შექმნისას აუცილებელია გეგმის დაწერა განურჩევლად იმისა, თუ რა ზონაში მუშაობს საწარმო: საწარმოო პროექტებიდან და IT-ტექნოლოგიებიდან დაწყებული გამწვანებისა და ქალაქის კეთილმოწყობის სამუშაოებამდე. ამასთან, თავად პროექტის დაგეგმვა არ არის "შეჩერებული ჰაერში", რადგან მას წინ უძღვის პროექტის დაწყება, მაგრამ სრულდება პროექტის უშუალო შესრულებაზე გადასვლა.

ყველა პროცესი, კონცეფცია თუ ობიექტი სადღაც იწყება. დაწყების ეს მომენტი მოხდა რამდენიმე დღის ან წლის წინ და ყველაფერი სხვაგვარად გამოიყურებოდა - არა ისე, როგორც ახლაა. მაგალითად, მანქანას რომ ვუყურებთ, გვესმის, რომ თავიდანვე ასე არ იყო: ჯერ იდეა გაჩნდა, შემდეგ ეს აზრი სხვა ადამიანებს გადაეცა, რამაც დისკუსია გამოიწვია; დიზაინერები შეუერთდნენ მუშაობას, დაიწყო აწყობის პროცესი და მრავალი სხვა.

ზემოთ მოყვანილი მცირე მაგალითია. მაგრამ ის შესანიშნავად ხსნის არსს – ყველაფერს აქვს დასაწყისი.

პროექტის მენეჯმენტი არ არის გამონაკლისი. როგორც ამოცანებისა და პროცესების რთული ჯაჭვი, ის ასევე სადღაც იწყება. ეს პირველი ნაბიჯი არის პროექტის გეგმა.

ამ სტატიაში ვისაუბრებთ გეგმასა და დაგეგმვის პროცესზე, ასევე განვმარტავთ საკითხებს „როგორ შევქმნათ ასეთი გეგმა“. ჩვენ გამოვყავით 7 ნაბიჯი.

რა არის პროექტის გეგმა?

ალბათ შეგიმჩნევიათ, რომ ჩვენ ვართ გეგმააღნიშნული და დაგეგმვის პროცესი. რა განსხვავებაა მათ შორის? ყველაფერი ძალიან მარტივია.

დაგეგმვა არის პროცესი, დისკუსია. მის დროს ირკვევა მუშაობის სფერო, მიზნები და მათი მიღწევისთვის აუცილებელი გზები.

გეგმა არის ოფიციალური დოკუმენტი A შეიცავს ყველა დაგეგმვის გადაწყვეტილებას, დამტკიცებულ ფარგლებს, ხარჯებს. მისი ძირითადი ფუნქციებია კონტროლი, მონაწილეებს შორის კომუნიკაციის ხელშეწყობა და დაგეგმვა.

პროექტის გეგმის შექმნისას მენეჯერს უკვე უნდა ჰქონდეს ძირითადი ცოდნადა უნარები. ეს ზრდის მისი წარმატებული განხორციელების შანსებს. გარდა ამისა, მომზადებული გეგმა დაგეხმარებათ წინასწარ და თავიდან აიცილოთ ზედმეტი შეცდომები და ცუდი გადაწყვეტილებები, ასევე დაზოგოთ დრო და შეამციროთ ხარჯები.

პროექტის გეგმის მიზნები

კარგად მომზადებულმა გეგმამ უნდა უპასუხოს შემდეგ კითხვებს.

რატომ?

უნდა დაზუსტდეს მიზეზები, თუ რატომ არის გამოყოფილი თანხები პროექტისთვის; რა პრობლემის მოგვარებაა საჭირო.

კითხვა ეხება სამუშაოს, რომელიც უნდა გაკეთდეს შედეგის მისაღწევად და საბოლოო მიზნების მისაღწევად.

კითხვა ჩართული ადამიანების, მათი როლებისა და პასუხისმგებლობების შესახებ; იმის შესახებ, თუ როგორ უნდა იყოს ორგანიზებული.

Როდესაც?

აქ საუბარია პროექტის განრიგზე/ხანგრძლივობაზე.

როგორ შევადგინოთ პროექტის გეგმა?

სანამ შედგენას დაიწყებდეთ, მენეჯერმა უნდა იცოდეს კითხვების დიდი რაოდენობა, რომელიც წარმოიქმნება პროექტის განმავლობაში და მათზე პასუხები. თითოეული კითხვა შეიძლება ცალკე ჩამოვთვალოთ. მაგრამ მაინც უკეთესია საერთო დამახასიათებელი ნიმუშებისა და ნიმუშების იდენტიფიცირება. ასე რომ, რა უნდა გააკეთოს მენეჯერმა პროექტის გეგმის შედგენისთვის.

1. კომუნიკაცია

წარმატების პირველი ნაბიჯი არის გუნდთან კომუნიკაცია მიზნების, მონაწილეების, ამოცანების შესახებ და ა.შ. მენეჯერმა უნდა იცოდეს ვინ არის პასუხისმგებელი რომელ ამოცანაზე, ვადები და თითქმის ყველაფერი, რაც ხდება პროექტში.

აღსანიშნავია, რომ კომუნიკაცია არ არის მხოლოდ პირველი ნაბიჯი. პროექტის განმავლობაში კომუნიკაცია წარმატების გასაღებია.

2. განსაზღვრეთ მონაწილეები და მიზნები

პროექტის ყველა მონაწილის დადგენა ზოგჯერ რთულია: შეიძლება ბევრი იყოს. უფრო მეტიც, მათ პირდაპირ ან ირიბად, მეტ-ნაკლებად, შეუძლიათ გავლენა მოახდინონ პროექტზე. სწორედ ამიტომ მნიშვნელოვანია ყველა იმ პირის იდენტიფიცირება, ვინც პირდაპირ გავლენას ახდენს გეგმის მომზადებაზე და სერიოზულად მოეკიდოს მათ სურვილებს.

ვინ შეიძლება იყოს პროექტის მონაწილე:

• დამკვეთი– პირი, რომელიც უშუალოდ აფინანსებს და ამტკიცებს სამუშაოს;
• Პროექტის მენეჯერი- პირი, რომელიც ჩართულია დაგეგმვაში პროექტის შემდგომ შექმნით, განხორციელებითა და კონტროლით;
• პროექტის გუნდი, რომელიც ქმნის საბოლოო პროდუქტს. გუნდის წევრები ჩართულნი არიან ბევრ მნიშვნელოვან პროცესში, მათ შორის განვითარების, ხარისხის უზრუნველყოფის, დიზაინის სამუშაოებში და ა.შ. როგორც წესი, პროექტს არ ამტკიცებენ;
• საბოლოო მომხმარებელი;
• სხვა. ამ სიაში შეიძლება იყოს ადამიანების მრავალფეროვნება: რისკის ანალიტიკოსები, შესყიდვების სპეციალისტები და ა.შ.

რა შეიძლება გაკეთდეს ამ ეტაპზე? ჩაატარეთ ინტერვიუები მთავარ დაინტერესებულ მხარეებთან. ასე რომ, თქვენ გაიგებთ, რა მოთხოვნებია დაყენებული და რა მიზნები უნდა მიაღწიოთ. ყველაზე ეფექტური გზამიზნის მიღწევა არის SMART მიზნების დასახვის ტექნიკა.

ინტერვიუ ასევე საშუალებას აძლევს მენეჯერს გაიგოს, რა პრობლემას წყვეტს პროექტი და რატომ ფინანსდება საერთოდ.

Ეს ჩვენია რატომკითხვა.

3. განსაზღვრეთ სამუშაოს მოცულობა

უდავოდ, ნებისმიერი დაგეგმვის ყველაზე მნიშვნელოვანი ნაწილი. ყველა ძირითადი პუნქტი ხაზგასმულია და განიხილება აქ: დასაბუთება, პროდუქტის აღწერა, დასაშვებობის კრიტერიუმები, მიზნები და შედეგები, შეზღუდვები, დაშვებები, შეფასებადა ზოგიერთი სხვა. პროექტის ყველა მონაწილე ამ ეტაპზე უნდა მიაღწიოს სრულ გაგებას და შეთანხმებას. დისკუსიის დასრულებისთანავე ყველაფერი მნიშვნელოვანი ფიქსირდება დოკუმენტში, რომელშიც ჩაწერილია პროექტის შინაარსისა და მოცულობის აღწერა.

ეს ეტაპი ასევე ამცირებს გაუგებრობების რისკს, რამაც შეიძლება გამოიწვიოს პროექტის მასშტაბირება.

Ეს ჩვენია რაკითხვა.

4. განსაზღვრეთ როლები და პასუხისმგებლობები

მენეჯერის ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი ამოცანაა დავალებების განაწილება გუნდის წევრებს შორის. მათ უნდა იცოდნენ თავიანთი როლები და პასუხისმგებლობები. და, რა თქმა უნდა, არ უნდა დაგვავიწყდეს, რომ გუნდები წარმოადგენენ ერთეულებს გარკვეული რაოდენობის მონაწილეებით.

Ეს ჩვენია ჯანმოკითხვა.

5. დაგეგმეთ პროექტი

ეს პუნქტი არის წინა პარაგრაფის პირდაპირი გაგრძელება. როლებისა და პასუხისმგებლობების მინიჭების შემდეგ, შემდეგი ნაბიჯი არის თითოეული რესურსისთვის მუშაობის ხანგრძლივობის დაყენება დაწყების/დამთავრების თარიღებით.

Ეს ჩვენია როდესაცკითხვა.

ამავე ეტაპზე მენეჯერი ადგენს საკვანძო მოვლენებს, კრიტიკულ გზას - ზოგადად, ეხება სამუშაო გრაფიკს.

რა პროექტის ინსტრუმენტი აირჩიოს?

6. პროექტის გეგმის ვიზუალიზაცია განტის სქემით

გაითვალისწინეთ, რომ ზოგიერთი ადამიანი განრიგზე საუბრისას გულისხმობს მთელ პროექტს. ეს მთლად სიმართლეს არ შეესაბამება. ვიზუალური გრაფიკი მხოლოდ დაგეგმვისა და თავად გეგმის ნაწილია. მთელი პროექტი უფრო რთული სტრუქტურაა.

გამოიყენეთ GanttPRO, ონლაინ ინსტრუმენტი . მასთან ერთად, მენეჯერს შეუძლია:

• დავალებების შექმნა და განაწილება;
• დააყენეთ მათი ხანგრძლივობა დაწყების და დასრულების თარიღებით.
• დააყენეთ დამოკიდებულებები დავალებებს შორის. მენეჯერი თვალყურს ადევნებს ყველა მოვლენას და იცის, როდის დაიწყება დასრულებული დავალება შემდეგი;
• ინდივიდუალური ღონისძიებების და მთლიანად პროექტის მიმდინარეობის მონიტორინგი;
• ამოცანების შესასრულებლად საჭირო რესურსების განსაზღვრა;
• დაადგინეთ რესურსების ღირებულება;
• ურთიერთობა გუნდის წევრებთან და დაათვალიერეთ მათ მიერ განხორციელებული ყველა ცვლილება;
• მიჰყევით ძირითად მოვლენებს;
• კრიტიკული გზის ვიზუალიზაცია - უმოკლეს დრო, რომელიც საჭიროა პროექტის დასასრულებლად.

GanttPRO Gantt სქემებით ადვილია დაგეგმვის პროცესების მართვა და პროექტის შექმნა.

7. მართეთ რისკი

პროექტის ყველა ეტაპი შეიძლება ექვემდებარებოდეს რისკებს. ამიტომ მათი მართვა ერთ-ერთია ხაზს უსვამსდაგეგმვაში.

გამოცდილ მენეჯერს შეუძლია არა მხოლოდ შეაფასოს და განჭვრიტოს ასეთი სიტუაციები, არამედ შექმნას გეგმა მათი გადაჭრის გზებით. გუნდმა, თავის მხრივ, ასევე უნდა იცოდეს, როგორ უპასუხოს ნებისმიერ ცვლილებას.

რა რისკები შეიძლება წარმოიშვას?

• ოპტიმისტური მოლოდინი დროისა და ხარჯების შესახებ;
• ცუდად განსაზღვრული მოთხოვნები და სურვილები;
• ცუდად განსაზღვრული როლები და პასუხისმგებლობები;
• ცვლილებები მოთხოვნებში;
• ახალი მოთხოვნები;
• Ბიუჯეტის შემცირება;
• ცუდი ურთიერთქმედება.

შევაჯამოთ

იდენტური პროექტები არ არსებობს. შეიძლება სრულყოფილად განხორციელდეს რისკებისა და გადადებული ვადების გარეშე. მეორე შეიძლება წარუმატებელი იყოს მაშინაც კი, თუ მას ჰყავს იგივე მონაწილეები, ხარჯები, გრაფიკი და მიზნები. პროექტში რისკები და ცვლილებები გარდაუვალია. მაგრამ მაინც, კარგად დაგეგმილი სამუშაოს მოცულობა, გრაფიკი, შეფასებული რისკები და შესანიშნავი გუნდური მუშაობა ხელს შეუწყობს თავად დაგეგმვას და გეგმის შედგენას. ამ შემთხვევაში რთული პროექტებიც კი შეიძლება იყოს სახალისო.

გაქვთ პროექტების დაგეგმვის გამოცდილება?

დაგეგმვის დეტალების სიღრმე განისაზღვრება პროექტის ზომითა და სირთულით, პროექტის ხასიათით, შექმნილი ობიექტების ტიპებით. საწარმოო ობიექტის შექმნის საპროექტო გეგმის ტიპიური სტრუქტურა მოიცავს 6 განყოფილებას (ცხრილი).

FPR-ის განვითარების ასპექტები მოიცავს:

პრაქტიკული მუშაობის გეგმის მიხედვით:

საწყისი მონაცემები დიზაინისთვის;

სამუშაო პრიორიტეტები;

პერსონალის საჭიროება;

დიზაინის განვითარების დამტკიცების პროცედურები;

ლოგისტიკური გეგმის მიხედვით:

აღჭურვილობის მიწოდების პირობები;

დრო და კონტროლი აღჭურვილობის დამონტაჟებაზე;

სამშენებლო გეგმის მიხედვით:

მოთხოვნები აღჭურვილობისა და პერსონალის განთავსებისთვის შენობებზე;

შენობების მომზადებასა და მშენებლობაზე მუშაობის ორგანიზება;

ხარისხის კონტროლის გეგმის მიხედვით:

ზოგადი ხარისხის კრიტერიუმები;

მოწოდებული აღჭურვილობის კონტროლი;

ექსპლუატაციის გეგმის მიხედვით:

მოსამზადებელი სამუშაოები;

წინასაოპერაციო კონტროლი;

ექსპლუატაციაში გაშვება.

პროექტის გეგმის ეტაპების სტრუქტურა და შინაარსი

პროექტის მთავარი მიზნები	მიზნების ჩამოყალიბებისას მოერიდეთ გამარტივებულ და არარეალიზებულ მიზნებს. მთლიანობა უნდა ისწავლებოდეს რაც შეიძლება ნათლად და კონკრეტულად, თითოეული მიზნის შედარებითი მნიშვნელობისა და ალტერნატიული მართვის გადაწყვეტილებებზე მისი გავლენის გათვალისწინებით.
პროექტის ფინანსური გეგმა	განისაზღვრება თითოეული ინვესტორის მინიმალური ინვესტიციის წილი, დაფინანსების მეთოდები და პირობები. დაფინანსების გეგმა ჩვეულებრივ გავლენას ახდენს კაპიტალური ხარჯების გრაფიკზე, ვალის დაფარვაზე და ექვემდებარება შეთანხმებას პროექტის მონაწილეებსა და ინვესტორებს შორის. სავარაუდო სამუშაო წინ უსწრებს ფინანსურ დაგეგმვას. შეფასებები ემატება სამუშაოს თითოეული ტიპის, ეტაპისთვის. გარდა ამისა ფინანსური გეგმაითვალისწინებს პროექტის ფინანსურ-ეკონომიკური მაჩვენებლების შეფასებას (დისკონტირებული მოგება, ანაზღაურებადი პერიოდი).
ქვეკონტრაქტის შესრულების გეგმა	წარმოადგენს მომხმარებლის, გენერალური ინტერლაინერის, ქვეკონტრაქტორებისა და მომწოდებლების საერთო სტრატეგიას. ის არის ბმული პროექტის ყველა მონაწილისთვის. მისი განვითარების საფუძველია პროექტის ყველა მონაწილის ამოცანებისა და პასუხისმგებლობების მკაფიო განსაზღვრა და განაწილება. ამ გეგმის შედგენისას: ა) ფასდება ქვეკონტრაქტის ალტერნატივა; ასეთი შეფასების კრიტერიუმს წარმოადგენს ქვეკონტრაქტორების მიერ ტექნიკური დავალებების შესრულების შესაძლებლობა საჭირო ვადაში; ბ) თითოეული ქვეკონტრაქტორისთვის ყველაზე შესაფერისი ტიპის ხელშეკრულებების შერჩევა და ამ ხელშეკრულებების მომზადებასა და დადებაზე პასუხისმგებელი ვადების განსაზღვრა; გ) კონცეპტუალური პროექტის განრიგი შემუშავებულია როგორც კომპონენტიხელშეკრულების დოკუმენტაცია.
ფუნქციური გეგმა.	განსაზღვრავს სამუშაოს ფუნქციური კომპლექსების სტრუქტურას, მათი განხორციელების ვადებს და თავისებურებებს. ფუნქციური კომპლექსები შეიძლება მოიცავდეს: საპროექტო სამუშაოებს, მატერიალურ-ტექნიკური მიწოდებას (MTP), მშენებლობას, ხარისხის კონტროლს, ექსპლუატაციაში გაშვებას. შედგება შემდეგი საგეგმო დოკუმენტებისაგან: პროექტის ძირითადი განრიგი; სამუშაო განრიგი (მოკლევადიანი); ფუნქციონალური სამუშაო გეგმები.
მთავარი კალენდარული გეგმა (MCP)	იგი ყალიბდება კონცეპტუალური საპროექტო გეგმის დაზუსტებით და დეტალურად. იგი განსაზღვრავს პროექტის ეტაპებს, რომლებიც იყოფა სამიზნე ეტაპებად და საპროექტო ეტაპებად, რომლებიც დაკავშირებულია სამუშაოების ფუნქციური ნაკრების დაწყებასთან და დასრულებასთან. სამაგისტრო გრაფიკი ჩვეულებრივ წარმოდგენილია ჰისტოგრამის სახით, რადგან პროექტის ამ ფაზაში ხდება დაშლა ინდივიდუალური სამუშაოებიარ არსებობს და კონკრეტული შეზღუდვა არ არის განსაზღვრული.
მოკლევადიანი კალენდარული გეგმები	ისინი იქმნება GKP-ის საფუძველზე და შეიცავს სამუშაოების სიებს, ვადებს, მათ განხორციელებაზე პასუხისმგებელი პირების სახელებს.
ფუნქციონალური სამუშაო გეგმები (FPR)	ეს არის დაგეგმვის დოკუმენტების სისტემები, რომლებიც შეიცავს აქტივობებს, ასევე კონკრეტულ ტექნიკურ და დიზაინის გადაწყვეტილებებიპროექტის გარკვეულ ასპექტებზე.
პროექტის განხორციელების ფაქტორების ანალიზი	ღონისძიებების სისტემის შემუშავება, რომელიც ანაზღაურებს წინა დაგეგმვის ეტაპების დაგეგმილი გადაწყვეტილებების ხარვეზებს და მიმართულია საწინააღმდეგო ფაქტორების გავლენის თავიდან აცილებაზე, გავლენის ფაქტორებიდან სარგებლის მიღებაზე, ოდენობის გაზრდაზე. ეკონომიკური ეფექტიყველა ფაქტორის ურთიერთქმედებიდან. გეგმის ამ მონაკვეთის დოკუმენტური ფორმა არის შეთანხმება საქმიანობის შესახებ, რომელიც მტკიცდება დაინტერესებული მონაწილეების მიერ და შეთანხმებულია პასუხისმგებელ შემსრულებლებთან.
დამატებები პროექტის გეგმაში	ამოღებულია მონაცემები, რომლებიც გამოიყენება გეგმის მომზადებისას: მონაცემები პროექტის კონცეფციიდან; საგამოცდო მასალები; მოთხოვნები და შეზღუდვები პროექტზე და ა.შ.