კრიზისები ასახავს თითოეული ცალკეული ორგანიზაციის განვითარების საკუთარ რიტმს, ზოგჯერ არ ემთხვევა სოციალური განვითარების ან სხვა ორგანიზაციების განვითარების რიტმს. თითოეულ ორგანიზაციას აქვს განვითარების საკუთარი პოტენციალი და მისი განხორციელების პირობები, მაშინ როცა ის ექვემდებარება ციკლური განვითარების კანონებს.
განვითარების დიალექტიკის შესაბამისად, ნებისმიერი კომპანია იბადება, ვითარდება, აღწევს წარმატებას, სუსტდება და წყვეტს არსებობას, ან გადადის განვითარების ახალ საფეხურზე. კომპანიის სამომავლო ქცევის პროგნოზირებისთვის მენეჯმენტმა უნდა იცოდეს განვითარების რა ეტაპზეა. ამიტომაც უფრო და უფრო მეტი ყურადღება ექცევა კონცეფციას ცხოვრების ციკლიკომპანიები.
კომპანიის სასიცოცხლო ციკლი იყოფა ცალკეულ ეტაპებად ან ფაზებად. ამჟამად, ასეთი განყოფილების ერთი კლასიფიკაცია არ არსებობს. ასე რომ, რიგი ავტორები განასხვავებენ კომპანიის სასიცოცხლო ციკლის ისეთ ეტაპებს, როგორიცაა დაბადება, განვითარება, სიმწიფე, დაბერება. სასიცოცხლო ციკლის თითოეულ ეტაპზე გამოვლენილია კომპანიის კრიზისის განვითარების ხელშემწყობი ფაქტორები. და, შესაბამისად, მნიშვნელოვანი ამოცანაა კომპანიის არსებული მდგომარეობის ცვლილების საწყისი ნიშნების დროული იდენტიფიცირება.
ამრიგად, კრიზისული სიტუაციები შეიძლება წარმოიშვას კომპანიის სასიცოცხლო ციკლის ნებისმიერ ეტაპზე.
ეკონომიკური სუბიექტი„კრიზისის მენეჯმენტის“ კონცეფცია პირდაპირ კავშირშია კომპანიის კრიზისის გაგებასთან. სამეცნიერო სამყაროს ჯერ არ ჩამოუყალიბებია ზოგადად მიღებული იდეა სოციალურ-ეკონომიკური სისტემის და ცალკეული კომპანიების კრიზისების შესახებ. პრაქტიკაში, მაკროეკონომიკური კრიზისების გამოვლინება ხშირად განიხილება მხოლოდ სახელმწიფოს, ფინანსური ინსტიტუტების და ეკონომიკის რეალური სექტორის მიერ ნაკისრი ვალდებულებების სისტემურ წარუმატებლობად. ცალკეულ კომპანიებში კრიზისული სიტუაცია ხშირად აღიქმება მხოლოდ ფინანსური გადახდისუუნარობის სახით, ხოლო ანტიკრიზისული მართვის ღონისძიებები გაგებულია მხოლოდ როგორც გარე რეორგანიზაციისა და ლიკვიდაციის ღონისძიებები.
კრიზისის ცნების ასეთი ვიწრო ინტერპრეტაცია არ იძლევა კრიზისების გამომწვევი მიზეზებისა და მათი აღმოფხვრის ზომების ყოვლისმომცველი იდენტიფიკაციის საშუალებას. უყურადღებოდ რჩება კრიზისების პრევენციისა და თავიდან აცილების შესაძლებლობები მათი წარმოშობის ადრეულ ეტაპზე, გარკვეული მაკორექტირებელი ღონისძიებების გატარება სიტუაციის სტაბილიზაციისთვის. გარდა ამისა, კრიზისის ვიწრო გაგებით, გამორიცხულია ამ პროცესის დადებითი ასპექტების გამოყენების შესაძლებლობა, რაც შეიძლება ჩაითვალოს კომპანიის სხვა სახელმწიფოში გადასვლად.
საწარმოს კრიზისი მრავალი ფაქტორის გავლენით ვითარდება. კონკრეტულ კომპანიასთან დაკავშირებით, მიზანშეწონილია მათი დაყოფა გარე და შიდა. ამასთან, გარე ფაქტორები არ არის დამოკიდებული კომპანიაზე და მასზე გავლენას ვერ ახდენს, ხოლო შიდა კრიზისული ფაქტორები წარმოიქმნება კომპანიის საქმიანობის შედეგად.
გარე ფაქტორების ანალიზი მოიცავს კვლევას მაკროეკონომიკური გარემო- სახელმწიფოს პოლიტიკური მდგომარეობა, ფულადი, საინვესტიციო და საგადასახადო პოლიტიკა. გარე გარემოს შესახებ საკმარისად ფართო ინფორმაციის მიღების შემდეგ, შესაძლებელია მისი სინთეზირება სცენარების შექმნით, რომლებზეც შემდეგ ხდება საწარმოს ამა თუ იმ ანტიკრიზისული სტრატეგიის ტესტირება. შედეგად, სცენარები იძლევა შესაძლებლობას გამოავლინოს ყველაზე მნიშვნელოვანი გარემო ფაქტორები, რომლებიც ორგანიზაციამ უნდა გაითვალისწინოს და მოერგოს.
რომ გარე მიზეზები საწარმოს ფინანსური კრიზისი შეიძლება მივაწეროთ: ღირებულების კანონის მოქმედებას; კონკურენციის ეფექტი; ეკონომიკური არასტაბილურობა ქვეყანაში; ინფლაციის ეფექტი.
თავის მხრივ, რომ შიდა კრიზისის ფაქტორებიშეიძლება მიეკუთვნოს ინდუსტრიის სასიცოცხლო ციკლს, ხანგრძლივობას წარმოების ციკლი, კომპანიის კონკურენტული პოზიცია, დაბალი დონე მარკეტინგული პოლიტიკადა გამოყენებითი ტექნოლოგიები, ძირითადი საშუალებების ცვეთა და მოძველება, კომპანიის პერსონალის არაპროფესიონალიზმი, წარმოების არაადეკვატური მენეჯმენტის სტრუქტურა და ორგანიზაცია, წარმოების დივერსიფიკაციის ნაკლებობა, რისკიანი და ზედმეტად აგრესიული განვითარების პროგრამა, შეზღუდული რესურსები, ფინანსური რისკების არასრულფასოვანი შეფასება, აქტივების ირაციონალური სტრუქტურა. და ვალდებულებები, არაკონკურენტული ფასები, სუსტი საკრედიტო საშუალებები, მნიშვნელოვანი მოთხოვნები.
ასევე საწარმოს კრიზისის შიდა მიზეზებს შორის შეიძლება გამოიყოს შემდეგი:
ü ლიდერობის სტილის კრიზისი, როდესაც ლიდერს მოეთხოვება ახალი ცოდნა, ახალი მიდგომები მენეჯმენტისადმი და მისი სწავლის უნარი შეზღუდულია ან ფუნდამენტურად არ სურს შეცვალოს ლიდერობის სტილი;
ü ბიუროკრატიის კრიზისი დამახასიათებელია იმ საწარმოებისთვის, სადაც ჩამოყალიბდა წამყვანი სპეციალისტებისა და ადმინისტრაციის სუბიექტური დამოკიდებულება მათი ფუნქციების შესრულებისადმი - მათ არაფრის შეცვლა არ სურთ;
ü დამოუკიდებლობის კრიზისი შეინიშნება იმ საწარმოებში, რომლებიც იმყოფებიან წარმოების მოცულობის მკვეთრი ზრდის ეტაპზე, ხოლო მათი საკუთარი სახსრები არ არის საკმარისი და, შესაბამისად, იზიდება ნასესხები სახსრები;
ü საკონტროლო კრიზისი შეინიშნება ორგანიზაციებში, სადაც კონტროლის სისტემა ვერ უზრუნველყოფს სტაბილური, ნორმალური განვითარების პირობებიდან გადახრების დროულ და ხარისხიან იდენტიფიცირებას მენეჯმენტის აღრიცხვის არარსებობის გამო.
ზემოაღნიშნული მიზეზების ერთობლიობა იწვევს კომერციული ორგანიზაციის ზოგად კრიზისს.
კრიზისის დაწყების შედეგები შეიძლება განსხვავებული იყოს. სწორად ორგანიზებულ მენეჯმენტს შეუძლია შეასუსტოს კრიზისის გავლენა და აღადგინოს ორგანიზაციის სიცოცხლისუნარიანობა მისი შენარჩუნების მიზნით.
| | | 4 | | | | | |
თანამედროვე ეკონომიკური რეალობა აიძულებს ბიზნეს ლიდერებს მუდმივად მიიღონ გადაწყვეტილებები გაურკვევლობის პირობებში. ფინანსური და პოლიტიკური არასტაბილურობის პირობებში კომერციული საქმიანობაექვემდებარება სხვადასხვა კრიზისს, რომლის შედეგი შეიძლება იყოს გადახდისუუნარობა ან გაკოტრება.
ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი ფაქტორი, ჩვენი აზრით, რამაც შეიძლება გამოიწვიოს საწარმოში კრიზისი, არის მენეჯმენტის ნაკლებობა.
თანამედროვე საწარმოს მენეჯმენტის ხარისხი მნიშვნელოვნად მოქმედებს მისი საქმიანობის შედეგებზე. შეცდომები საწარმოო საქმიანობახოლო საწარმოს მართვამ შეიძლება გამოიწვიოს მისი წამგებიანობა და გადახდისუუნარობა (გაკოტრება). ამიტომ, მენეჯმენტის არაეფექტურობა უნდა მივაკუთვნოთ ყველაზე დამახასიათებელს თანამედროვე საწარმოებიპრობლემა, რომელიც აფერხებს მათ ეფექტურ ფუნქციონირებას მიმდინარე საბაზრო ურთიერთობები. ჩვენ გამოვავლინეთ შემდეგი ფაქტორები, რომლებიც ყველაზე მნიშვნელოვან გავლენას ახდენს მენეჯმენტის ხარისხზე, ესენია: საწარმოს საქმიანობაში სტრატეგიის არარსებობა და მოკლევადიან შედეგებზე ორიენტირება, რაც, თავის მხრივ, უარყოფითად აისახება საშუალო და გრძელვადიან პერსპექტივაზე. ; მენეჯერების დაბალი კვალიფიკაცია და გამოუცდელობა; კომპანიის მენეჯერების პასუხისმგებლობის თავიდან აცილება მფლობელების წინაშე მიღებული გადაწყვეტილებების შედეგებზე, უსაფრთხოებაზე და ეფექტური გამოყენებასაწარმოს ქონება, აგრეთვე მისი საქმიანობის ფინანსურ-ეკონომიკური შედეგები.
დღეისათვის სულ უფრო და უფრო აქტუალური ხდება კრიზისული პროცესების წარმოშობისა და განვითარების პრევენციის, ასევე მათი დროული და სანდო დიაგნოსტიკის პროცედურების საკითხები.
აქედან გამომდინარე, კარგად ორგანიზებული და კარგად მართული საწარმო შეძლებს რთული სიტუაციიდან თავის დაღწევას, საწარმოსგან განსხვავებით, რომელიც ცუდად იმართება, თუნდაც მისი ამჟამინდელი ფინანსური მაჩვენებლები კარგი იყოს. შედეგად, განსაკუთრებით აქტუალურია მაღალი ხარისხის საწარმოთა მართვის სისტემის აგების საკითხები.
საწარმოში კრიზისების პრევენციის პრობლემების თვალსაზრისით, მენეჯმენტის ხარისხის ოპტიმიზაციის მეთოდი საშუალებას გაძლევთ დროულად განსაზღვროთ ორგანიზაციის ფუნქციონირების ეფექტურობა, გამოავლინოთ პრობლემური სფეროები და ფუნდამენტური ხარვეზები მის საქმიანობაში, რითაც თავიდან აიცილოთ კრიზისული პროცესების განვითარება და წამგებიანი საქმიანობა. მენეჯმენტის სისტემის დიაგნოსტიკა არა მხოლოდ საშუალებას გაძლევთ განსაზღვროთ საწარმოში არსებული მდგომარეობა. ფინანსური მაჩვენებლებიდა კოეფიციენტები, არამედ საშუალებას გაძლევთ შეაფასოთ საწარმოს საქმიანობა მომავალში.
ანტიკრიზისული მენეჯმენტი შემოთავაზებულია განიხილოს, როგორც ღონისძიებების ერთობლიობა, რომელიც საშუალებას აძლევს დროულად აიცილოს საწარმოში კრიზისული პროცესების წარმოქმნა და განვითარება, შემუშავდეს და განახორციელოს ყველაზე სწორი ვარიანტი საწარმოსთვის კრიზისიდან გამოსვლისთვის და ასევე ეფექტურად ( მინიმალური ზიანი ყველა საგანს ეკონომიკური აქტივობა) კრიზისის გამომწვევი ფაქტორების აღმოფხვრა. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, ანტიკრიზისული მენეჯმენტი მოიცავს საწარმოში კრიზისის წარმოშობის, განვითარებისა და შედეგების პრევენციისა და აღმოფხვრის მიმართულებების შემუშავებას.
ამრიგად, მიგვაჩნია, რომ საწარმოში კრიზისული პროცესების მოგვარების ყველაზე ოპტიმალური გზები მენეჯმენტის ეფექტიანობის გაუმჯობესებაზეა: საწარმოს გადახდისუნარიანობის არსებული მეთოდების ეფექტურობის შესწავლა, განვითარების სხვადასხვა ეტაპზე კრიზისების პრევენცია და კონკურენტუნარიანობის უზრუნველყოფა; საწარმოში მართვის სისტემის მენეჯმენტის ეფექტიანობისა და ხარისხის კრიტერიუმების გაუმჯობესების ძირითადი სფეროების იდენტიფიცირება; პრაქტიკული მეთოდოლოგიის შემუშავება მართვის პროცესიდა ოპტიმიზაცია ორგანიზაციული სტრუქტურასაწარმოები; საწარმოში მენეჯმენტის ხარისხის ოპტიმიზაციის ყოვლისმომცველი მეთოდოლოგიის დასაბუთება;
ამ გადაწყვეტილებების დანერგვა ანტიკრიზისული მართვის პრაქტიკაში გააუმჯობესებს მუშაობის საიმედოობას და ეკონომიკური ეფექტურობასაწარმოებს, ასევე მთლიანად ეკონომიკის გასაუმჯობესებლად.
ლიტერატურა: აგაფონოვა, ნ.ნ. ანტიკრიზისული მენეჯმენტი [ტექსტი]: სახელმძღვანელო. სახელმძღვანელო უნივერსიტეტებისთვის / N. N. Agafonova, T. V. Bogacheva, L. I. Glushkova; ქვეშ. სულ რედ. ა.გ.კალპინა; რედ. შესავალი. Ხელოვნება. ნ.ნ.პოლივაევი; M-სულ და პროფ. რუსეთის ფედერაციის განათლება, მოსკოვი. სახელმწიფო უნივერსალი. – რედ. მე-3, შესწორებული. და დამატებითი – M. : Omega, 2008. – 542გვ. ბახვალოვი, ნ.ს. საწარმოს ანტიკრიზისული მენეჯმენტი [ტექსტი]: სახელმძღვანელო. შემწეობა ეკონომიკური უნივერსიტეტების სპეციალობები / N. S. Bakhvalov, N. P. Zhidkov, G. M. Kobelkov; სულ ქვეშ რედ. კ.ვ.ბალდინა. - მე-4 გამოცემა. - მ .: გარდარიკი; SPb. : ნევ. დიალექტი, 2008. - 438გვ. კბილი A.T. საწარმოს ანტიკრიზისული მართვის მეთოდოლოგია [ტექსტი]: სახელმძღვანელო. სახელმძღვანელო უნივერსიტეტებისთვის / G. B. Yun; ქვეშ. სულ რედ. A. G. Kargina; რედ. შესავალი. Ხელოვნება. ნ.ნ.პოდკოპაევი; M-სულ და პროფ. რუსეთის ფედერაციის განათლება, მოსკოვი. სახელმწიფო უნივერსალი. – რედ. მე-2, შესწორებული. და დამატებითი - მ. : დელო, 2008. - 340გვ.
- გავრონ კრისტინა მიხაილოვნა, სტუდენტი
- ალთაის სახელმწიფო უნივერსიტეტი
- რუდაკოვა ოქსანა იურიევნა, მეცნიერებათა კანდიდატი, ასოცირებული პროფესორი, ასოცირებული პროფესორი
- ალთაის სახელმწიფო უნივერსიტეტი
- ᲤᲘᲜᲐᲜᲡᲣᲠᲘ ᲙᲠᲘᲖᲘᲡᲘ
- მენეჯმენტის კრიზისი
- დიაგნოსტიკა
- გაკოტრება
- კრიზისი
- პრევენციული კრიზისის მართვა
ამჟამად აქტუალური და სადავო საკითხია ეკონომიკურ კრიზისში მყოფი ორგანიზაციის მართვა. სტატია ეძღვნება პრევენციული ანტიკრიზისული მენეჯმენტის პრობლემებს, ავტორები გვთავაზობენ რეკომენდაციებს კრიზისული სიტუაციის პრევენციის მიზნით ანტიკრიზისული მართვის ორგანიზების შესახებ.
- რისკების მართვის სისტემა სამშენებლო ორგანიზაციებში
- რისკები სამშენებლო კომპლექსური ორგანიზაციების ანტიკრიზისულ მენეჯმენტში
- ინოვაციების სფეროში მენეჯმენტის კონსულტაციის გამოყენების პრობლემები და პერსპექტივები
- ორგანიზაციის მართვის სისტემაში ცვლილებების აუცილებლობა და მიზანშეწონილობა
- მარკეტინგის თავისებურებები ორგანიზაციის საგარეო ეკონომიკურ საქმიანობაში
მაღალი პოლიტიკური და ეკონომიკური არასტაბილურობის პირობებში სულ უფრო მეტი ყურადღება ექცევა კრიზისების მართვას, აქტუალური ხდება ორგანიზაციაში კრიზისის პრევენციის ზომების გამოყენება.
ანტიკრიზისული მენეჯმენტი - მენეჯმენტი, რომელიც მიმართულია კრიზისის საფრთხის თავიდან აცილებაზე ან შეჩერებაზე, მათ შორის მდგომარეობის ანალიზისა და კრიზისის დონის შემცირებისა და მისი შემდგომი არარსებობისკენ მიმართული ღონისძიებების იდენტიფიცირებაზე.
კრიზისის დროული პრევენცია ანტიკრიზისული მართვის ერთ-ერთი მიზანია. ამიტომ, ის მუდმივად უნდა განხორციელდეს, მიუხედავად იმისა, თუ რა ეტაპზეა საწარმო სასიცოცხლო ციკლი, მის საქმიანობაში არსებული პრობლემები აშკარად გამოხატულია ან რჩება უხილავი.
ეფექტური განხორციელებაანტიკრიზისული ღონისძიებები დიდწილად განისაზღვრება ადამიანური ფაქტორი. თეორიული ცოდნა, დაგროვილი პრაქტიკული გამოცდილება, მიზანდასახული, შეგნებული მენეჯერული საქმიანობაშესაძლებელს ხდის ალტერნატიული ვარიანტების მოძიებას და საუკეთესო გამოსავლის პოვნას წარმოქმნილი კრიზისული სიტუაციების პრევენციისა და დასაძლევად. იცოდა კრიზისების და სოციალურ-ეკონომიკური სისტემის განვითარების ციკლური ხასიათის შესახებ, მენეჯერს შეუძლია დროულად განჭვრიტოს კრიზისის გაჩენა და თავიდან აიცილოს იგი, სანამ ის გაუარესდება და არ მოიცავს მთელ სისტემას.
კრიზისული სიტუაციის პრევენციის პრობლემა საკმაოდ ვრცელია. ჩვენი აზრით, კრიზისების ეფექტური პრევენციის ძირითადი პრობლემები მოიცავს:
- სპეციალიზებული განყოფილებების ან თანამდებობის პირების არარსებობა, რომლებიც პასუხისმგებელნი იქნებიან საწარმოში კრიზისული ფენომენების წარმოქმნის მუდმივ დიაგნოზზე. საწარმოების უმეტესობის ხელმძღვანელები ამას ზედმეტად თვლიან, თუ კომპანია არ არის გაკოტრების ეტაპზე.
- წარუმატებლობა ფინანსური რესურსებიკრიზისის პრევენციის ღონისძიებების განხორციელება. კრიზისის თავიდან აცილებისა და ორგანიზაციის გასაუმჯობესებლად რეგულარული ღონისძიებების განხორციელება კრიზისის პროცესის ადრეულ ეტაპებზე მოითხოვს ფინანსურ რესურსებს. ასეთებიც რომ იყოს, კომპანიების უმეტესობის მენეჯმენტი ამჯობინებს უფასო ფულადი სახსრების განაწილებას სხვა საქმიანობის სასარგებლოდ.
- კრიზისული სიტუაციის წარმოქმნის შესახებ ინფორმაციის მოპოვების სირთულე. საკმაოდ პრობლემურია კრიზისის პირველი სიმპტომების დროულად დანახვა და მისი გაჩენის საწყისი მიზეზების სწორად დადგენა. არჩევანი შემდგომი მოქმედებაკრიზისის პრევენცია და ანტიკრიზისული სტრატეგიის აგება, შემდეგ კი ორგანიზაციის განვითარების სტრატეგია. თუ მიზეზები არასწორად არის იდენტიფიცირებული, ეს საფრთხეს უქმნის ანტიკრიზისული ზომების არჩევის არასწორ გამოთვლას და შეიძლება გამოიწვიოს კრიზისის გამწვავება, მისი გახანგრძლივება, საწარმოს გაკოტრების რისკის გაზრდა და ორგანიზაციისთვის არასასურველი შედეგები. მისი მფლობელები.
- უმეტეს შემთხვევაში, თუ კრიზისი დიაგნოზირებულია, მაშინ, როგორც წესი, ის ორიენტირებულია ფინანსური კრიზისის იდენტიფიცირებაზე, მაგრამ არა მენეჯერული. ჩვენი აზრით, მენეჯერულმა შეცდომებმა და არასწორმა გათვლებმა მოკლევადიან პერიოდში შეიძლება გამოიწვიოს ტაქტიკური ანტიკრიზისული ქმედებების არასწორი არჩევანი, გრძელვადიან პერსპექტივაში - გაუარესება. ფინანსური პოზიციაორგანიზაცია გაკოტრებამდე.
ყველა პრობლემა ურთიერთდაკავშირებულია, შესაბამისად, მათი გადაჭრა მოითხოვს კომპლექსურ და ურთიერთდაკავშირებულ ქმედებებს.
მიგვაჩნია, რომ აუცილებელია და მიზანშეწონილია შეიქმნას ანალიტიკური დეპარტამენტები ეფექტური ანტიკრიზისული მენეჯმენტის უზრუნველსაყოფად, რომელთა კომპეტენცია იქნება დიაგნოსტიკა და კრიზისული სიტუაციების პრევენცია. ამავდროულად, ასეთ განყოფილებებში სპეციალისტები უნდა იყოს საჭირო უმაღლესი განათლება, ცოდნა კრიზისების, მისი სიმპტომებისა და მიზეზების შესახებ, მათი ამოცნობის, გაგებისა და გარჩევის უნარი.
მიუხედავად იმისა, რომ ორგანიზაციების უმეტესობა მიუთითებს ფინანსური რესურსების ნაკლებობაზე მათი გადახდისუუნარობის ახსნისას, ჩვენი აზრით, ფინანსური რესურსების ნაკლებობა, როგორც დროებითი ან მუდმივი მოვლენა, სხვა არაფერია, თუ არა მენეჯერული ქმედებების შედეგი დაგეგმვის, ორგანიზების, მოტივაციისა და კონტროლისთვის. ლიკვიდურობის კრიზისის დაწყებისას ანტიკრიზისული მენეჯმენტის სფეროში სპეციალისტის ჩართვა, როგორც წესი, შეიძლება უფრო მეტი დაჯდეს, ვიდრე იგივე ქმედება, რომელიც განხორციელებულია როგორც პრევენციული მართვის ღონისძიება.
ავტორების მიერ გამოვლენილი პრევენციული ანტიკრიზისული მენეჯმენტის პრობლემების არსებობის თვალსაჩინო მაგალითია ბარნაულში მდებარე მუნიციპალური უნიტარული საწარმო „გორელექტროტრანსი“, რომელიც ემსახურება ელექტროტრანსპორტით მგზავრების გადაყვანას. კერძოდ, ორგანიზაცია არ იღებს ზომებს პოტენციური კრიზისების დიაგნოსტირებისთვის და არ არის საკმარისი ფინანსური რესურსები მათ დასაძლევად. MUP "Gorelectrotrans"-თან დაკავშირებით ბოლო 10 წლის განმავლობაში 3 გაკოტრების საქმეა აღძრული. პირველად კომპანია გაკოტრებულად გამოცხადდა 2005 წელს, მეორედ 2011 წელს. ორივე შემთხვევაში, პროცედურის ინიციატორი იყო OJSC Barnaulskaya Gorelektroset. 2011 წელს მას ვალმა 40 მილიონი რუბლი შეადგინა. 2012 წელს მესამე გაკოტრების შუამდგომლობა წარადგინა თავად მოვალემ - MUP "Gorelectrotrans", კრედიტორების მიმართ მთლიანი დავალიანება შეფასდა 267 მილიონი რუბლი.
ორგანიზაციის ხარჯების სტრუქტურაში დომინირებს:
- პერსონალის ხელფასები;
- ელექტროენერგია - მის გადახდაზე იხარჯება 170 მილიონ რუბლზე მეტი;
- შეღავათიანი ბილეთების ღირებულება.
ორგანიზაციის გადახდისუნარიანობის აღდგენის მიზნით მიიღეს ზომები პერსონალის რაოდენობის შემცირების, დებიტორული დავალიანების შეგროვების, არაძირითადი ქონების გაყიდვის, ელექტროტრანსპორტის გრაფიკისა და მარშრუტების ოპტიმიზაციის მიზნით, რამაც საშუალება მისცა გაზარდოს მგზავრთა მოძრაობა და შეამციროს ხარჯები. სატრანსპორტო პარკის განახლებისთვის, მიზნობრივი პროგრამის ფარგლებში მხარდაჭერა მიიღეს სამხარეო ადმინისტრაციისგან.
2015 წლის შედეგების მიხედვით, მუნიციპალურ უნიტარულ საწარმო „გორელექტროტრანსმა“ მოახერხა 1 მილიარდ 126 მილიონ 466 ათასი რუბლის ოდენობის შემოსავალი მიეღო, რამაც საშუალება მისცა გამოსულიყო კრიზისული სიტუაციიდან. მაგრამ ამავდროულად, შრომისა და ელექტროენერგიის ხარჯების წილი დღემდე საკმაოდ დიდი რჩება.
ჩვენი აზრით, მუნიციპალურ უნიტარულ საწარმო „გორეელექტროტრანსში“ კრიზისული სიტუაციის პროგნოზირებისა და პრევენციის ღონისძიებების ადრეული განხორციელების შემთხვევაში, მუდმივი მონიტორინგი. ფინანსური მდგომარეობადა კრიზისული პროცესის დიაგნოსტიკა, 50%-ზე მეტი ალბათობით, ორგანიზაციას შეეძლო გაკოტრების პროცედურების თავიდან აცილება და მისი მუშაობის გაუმჯობესება უფრო ადრეულ ვადაში.
ბიბლიოგრაფია
- ავდოშინა, ზ.ა. ანტიკრიზისული მენეჯმენტი: არსი, დიაგნოსტიკა, მეთოდები [ელექტრონული რესურსი]: საგანი სამეცნიერო წყარო./ – ელექტრონული სტატია. - 2013. - სტატიაზე წვდომის რეჟიმი: http://www.cfin.ru. - ზაგლ. ეკრანიდან.
- ბარნაული "გორელექტროტრანსი" ჯერ კიდევ ვერ გამოდის ვალის ხვრელიდან [ელექტრონული რესურსი]: ელექტრონული ჟურნალი./ – ელექტრონული სტატია. - 2013. - სტატიაზე წვდომის რეჟიმი: http://info-vb.ru. - ზაგლ. ეკრანიდან.
- უბედურება, S.Yu. საწარმოთა გაკოტრების მიზეზები და კრიზისული სიტუაციების პრევენციის გზები [ელექტრონული რესურსი]: საგანი სამეცნიერო წყარო./ - ელექტრონული სტატია. - 2015. - სტატიაზე წვდომის რეჟიმი: http://www.rusnauka.com. - ზაგლ. ეკრანიდან.
- ევგრაფიოვა, ი.იუ. Კრიზისის მენეჯმენტი. საწოლი / I.Yu. ევგრაფიოვა, ე.ო. კრასნიკოვი. - M .: Okay - Book, 2013. - 32გვ.
- Zyuzin S. გაკოტრება რელსებზე [ელექტრონული რესურსი]: ელექტრონული ჟურნალი./ - ელექტრონული სტატია. - 2012. - სტატიაზე წვდომის რეჟიმი: http://rg.ru. - ზაგლ. ეკრანიდან.
- Makhnachev Ya. გაუმჯობესებებია, მაგრამ ჯერ კიდევ ბევრია სამუშაო [ელექტრონული რესურსი]: ელექტრონული ჟურნალი./ - ელექტრონული სტატია. - 2013. - სტატიაზე წვდომის რეჟიმი: http://info-vb.ru. - ზაგლ. ეკრანიდან.
- რუდაკოვა O.Yu., Rudakova T.A. ანტიკრიზისული მენეჯმენტის კონცეფცია სამეცნიერო აზროვნების კონტექსტში.// ალტაის ეკონომიკისა და სამართლის აკადემიის ბიულეტენი. - 2010. - No4. - თან. 75-78 წწ.
- ფილიპოვა ა.ა. Barnaul Gorelektrotrans-ის ხელმძღვანელმა თქვა, რატომ არის მომავალი ტრამვაის [ელექტრონული რესურსი]: ელექტრონული ჟურნალი./ - ელექტრონული სტატია. – 2016. – სტატიაზე წვდომის რეჟიმი: http://politsib.ru. - ზაგლ. ეკრანიდან.
ანტიკრიზისული კონტროლიფინანსები ორგანიზაციები
სატესტო სამუშაო >> ფინანსებიფინანსები ორგანიზაციებითემაზე " ანტიკრიზისული კონტროლიფინანსები ორგანიზაციები"დაასრულა ხელმძღვანელი: ივანოვო 2011 წ ანტიკრიზისული კონტროლიფინანსები ორგანიზაციები ...
ანტიკრიზისული კონტროლისაკრედიტო ორგანიზაცია
რეზიუმე >> მენეჯმენტიდისციპლინის ტესტი " ანტიკრიზისული კონტროლისაკრედიტო ორგანიზაცია"ვარიანტი 2 ჯგუფი__________ გვარი ი.ო. ... დეპოზიტების დაზღვევის პროცედურებისთვის ანტიკრიზისული მენეჯმენტისაკრედიტო ორგანიზაციარეგულირდება: მხოლოდ რეგულაციებით...
ღონისძიებების შემუშავება ანტიკრიზისული მენეჯმენტისაკრედიტო ორგანიზაცია
რეზიუმე >> საბანკო საქმეჩვენ შესახებ თეორიული ასპექტები ანტიკრიზისული მენეჯმენტი ორგანიზაცია. მეორე თავი არის ანალიტიკური ... აქტივობები ანტიკრიზისული მენეჯმენტისაკრედიტო ორგანიზაცია. 1. თეორიული საფუძველი ანტიკრიზისული მენეჯმენტისაკრედიტო ორგანიზაციები 1.1 ...
ანტიკრიზისული კონტროლი. Ლექციის ჩანაწერები
სინოფსისი >> მენეჯმენტიდა ტაქტიკა ანტიკრიზისული მენეჯმენტი 1. სტრატეგიის როლი ანტიკრიზისული მენეჯმენტი 2. განვითარება ანტიკრიზისულისტრატეგიები ორგანიზაციები 3. არჩეულის განხორციელება ანტიკრიზისულისტრატეგიები 4. ორგანიზაციაგანხორციელება ანტიკრიზისულისტრატეგიები...
