전략적 관리 - 본질, 기능 및 주요 작업. 전략 정의 단계

- -

오늘날 급변하는 사회정치적 환경 속에서 경제 상황상품 및 서비스 시장에서 운영되는 조직은 생존뿐만 아니라 지속적인 발전을 보장하여 잠재력을 높이는 임무에 직면해 있습니다.
전략적 관리의 개념*을 통해 조직은 역동적이고 변화하며 불확실한 환경에서 목표를 달성할 수 있습니다.
* 개념[< лат. conceptio] - 1) система взглядов, то или иное понимание процессов, явлений; 2) единый, определяющий замысел, ведущая мысль научного труда, какого-либо произведения и т.д.

전략적 관리 - 기존 잠재력을 최적으로 사용하고 외부 요구 사항을 수용할 수 있도록 하는 역동적이고 변화 가능하며 불확실한 환경에서 조직의 목표를 구현하기 위한 활동입니다.
전략 관리는 전략적 결정을 내리는 방법론과 조직의 목표를 달성하기 위해 실제로 구현하는 방법을 다루는 과학적 지식의 한 분야입니다.
조직은 외부 세계와 밀접하게 얽혀 있는 수많은 상호 의존적인 부분으로 구성된 개방형 시스템, 무결성입니다.
경영진의 관심이 필요한 조직 자체의 주요 변수는 소위 내부 변수(목표, 구조, 작업, 기술 및 사람)입니다(그림 1.1).

조직의 성공적인 기능 현대적인 조건또한 외부의 힘과 글로벌 외부 환경에서 작용하는 힘에 결정적으로 의존합니다. 오늘날의 복잡한 세상에서 효과적으로 수행하기 위해 관리 기능이러한 외부 변수가 어떻게 작동하는지 알아야 합니다. 그리고 여기에는 외부에서 조직에 직간접적인 영향을 미치는 요소가 있다고 말할 가치가 있습니다(그림 1.2).
직접적인 영향 요인은 조직의 운영에 직접적인 영향을 미치며 조직의 운영에 직접적인 영향을 받습니다. 이러한 요소에는 공급업체가 포함되며, 노동 자원, 법률 및 제도 주 규제, 소비자 및 경쟁자. 간접 요인은 운영에 직접적인 직접적인 영향을 미치지 않지만 그럼에도 불구하고 영향을 미칩니다. 여기에서 우리는 경제 상태, 과학 및 기술 진보, 사회 문화적 및 정치적 변화, 조직에 중요한 다른 국가의 그룹 이익 및 이벤트의 영향과 같은 요소에 대해 이야기하고 있습니다.
전략적 관리의 임무는 환경 요인을 고려하고 조직의 잠재력을 변화하는 외부 환경의 요구 사항에 맞춰 내부 변수(기존 잠재력)를 최적으로 사용하여 경쟁력을 확보하고 조직의 목표를 달성하는 것입니다. 미래의 효율적인 기능.
동시에 조직과 외부 환경은 끊임없이 상호 의존합니다. 외부 환경은 조직에 영향을 미치고 그 반대도 마찬가지입니다.

조직의 능력은 모든 제품 및 서비스 능력의 총체이며 내부 변수와 기업 지배구조 능력(관리 능력)을 모두 포함합니다.
경쟁력 - ϶ᴛᴏ 다른 기업에 저항하는 기업의 능력, 재화와 서비스 시장을 위해 그들과 성공적인 투쟁을 수행합니다.

전략은 조직의 활동을 안내하는 일련의 의사 결정 규칙입니다. 이러한 규칙에는 네 가지 그룹이 있습니다.
1. 현재와 미래에 조직의 성과를 평가하는 데 사용되는 규칙. 동시에 평가기준의 질적 측면을 지침이라고 하고, 정량적 내용을 과제라고 한다.
2. 조직과 외부 환경의 관계가 구축되는 규칙, 개발할 제품 및 기술 유형, 제품을 누구에게, 어디서 판매할지, 경쟁자보다 우월성을 달성하는 방법을 결정합니다. 이 세트규칙을 제품 시장 전략 또는 비즈니스 전략이라고 합니다.
3. 조직 내에서 관계 및 절차가 수립되는 규칙. 흔히 조직 개념이라고 합니다.
4. 조직이 일상 활동을 수행하는 규칙. 이러한 규칙을 기본 운영 절차라고도 합니다.
전략에는 특정한 특징이 있습니다.
1. 전략 개발은 즉각적인 조치로 끝나지 않고 일반적인 방향을 설정하는 것으로 끝납니다. 이를 추진하면 조직의 위치가 성장하고 강화됩니다.
2. 공식화된 전략은 검색 방법을 사용하여 전략 프로젝트를 개발하는 데 사용할 수 있습니다. 검색에서 전략의 역할은 첫째, 특정 영역과 기회에 주의를 집중하는 데 도움이 됩니다. 둘째, 전략과 양립할 수 없는 다른 모든 가능성을 폐기합니다.
3. 실제 개발 과정이 조직에 원하는 이벤트를 가져오자마자 개발된 전략을 구현할 필요성이 사라집니다.
4. 전략을 수립할 때 특정 활동의 초안을 작성할 때 열릴 모든 가능성을 예측하는 것은 불가능합니다. 여기에서 다양한 대안에 대한 고도로 일반화되고 불완전하며 부정확한 정보를 사용해야 하는 경우가 많습니다.
5. 탐색 과정에서 구체적인 대안이 발굴됨에 따라 원래의 전략적 선택의 유효성에 의문을 제기할 수 있는 보다 정확한 정보가 나타납니다. 따라서 전략의 성공적인 사용은 다음 없이는 불가능합니다. 피드백.
6. 전략과 벤치마크는 모두 특정 프로젝트를 선택하는 데 사용되므로 ϶ᴛᴏ가 하나이고 동일한 것처럼 보일 수 있지만 벤치마크는 조직이 추구하는 목표이며 전략은 이 목표를 달성하기 위한 수단입니다. 랜드마크 - ϶ᴛᴏ more 높은 레벨의사 결정. 한 세트의 벤치마크에서 정당화되는 전략은 조직의 벤치마크가 변경되면 정당화되지 않습니다.
7. 전략과 지침은 개별적인 순간과 조직의 다양한 수준에서 서로 교환할 수 있습니다. 일부 성과 매개변수(예: 시장 점유율)는 한 지점에서는 벤치마크 역할을 하고 다른 지점에서는 조직의 전략 역할을 합니다. 지침과 전략은 조직 내에서 개발되기 때문에 일반적인 계층 구조가 발생합니다. 최상위 관리 수준은 전략 요소이고 하위 수준은 지침으로 바뀝니다.
"전략"이라는 단어는 "장군의 기술"을 의미하는 그리스어 strategos에서 유래했습니다. 알렉산더 대왕이 세계를 정복할 수 있었던 것은 전략이었습니다.
"전략"이라는 용어는 군사 사전에서 가져온 것으로, 모든 가능한 수단을 사용하는 국가 또는 국가의 군사 정치적 동맹 정책의 계획 및 구현을 의미합니다. 일반적으로 ϶ᴛᴏ는 광범위하고 장기적인 측정이나 접근 방식을 나타내는 데 사용됩니다. 경영학 사전에서는 정치 또는 경영 정책이라고 하던 것을 지칭하는 데 사용되게 되었습니다.
1926년 이래로 전략은 생산이 2배 증가할 때마다 단가가 20% 감소하는 자원 관리를 의미했습니다. 생산 계산을 기반으로 소위 경험 곡선이 도출되었으며, 이는 차례로 대규모 생산에서 생산 단위당 생산 비용을 줄이기 위한 여러 모델의 기초를 형성했습니다. 그 중 하나가 Boston Advisory Group의 매트릭스입니다. 이 모델에 따르면 큰 시장 점유율을 확보하면 제품의 대량 생산을 통해 생산을 합리화할 수 있으며 이에 따라 단가를 낮추어 경쟁력과 수익성을 높일 수 있습니다.
이 모델은 경쟁 압력이 지금보다 낮았던 70년대 중반까지 최적이었습니다. 제2차 세계 대전 중 및 이후 조직 활동의 중심은 많은 사람, 자본 및 자재를 관리하는 것이었습니다. 물류 시스템이 개선되었습니다. 최적화 문제, 즉 작업을 수행하거나 개체를 배치하는 가장 효율적인 방법을 찾는 것은 작업 연구 방법을 사용하여 성공적으로 해결되었습니다.
제2차 세계대전 이후 전 세계는 상품 부족을 경험했고 높은 수준의 수요는 당연하게 여겼습니다. 이러한 상황에서 효과적인 자원 관리 연구가 무엇보다 중요했고 전략의 본질은 회사의 성장을 위한 옵션을 선택하는 것이었습니다. 당시 기업의 전략적 사고에서는 이른바 포트폴리오 전략 방향이 우세했다. 다양한 산업의 기업으로 구성된 다각화된 많은 기업에서 최고 경영자의 임무는 주로 투자해야 할 경제적 대상을 선택하는 것으로 축소되었습니다.
가장 일반적인 형태의 포트폴리오 전략은 다음을 목표로 했습니다.
1) 새로운 산업에서의 인수;
2) 인수를 통해 기존 사업부를 강화합니다.
3) 바람직하지 않은 산업에서의 점진적인 퇴출;
4) 더 적합한 구조로 통합될 수 있는 단위의 판매;
5) 자본 및 비용 형태의 자원 할당
6) 단위가 전략적 관리의 대상이라는 확신을 심어줍니다.
7) 포트폴리오에 포함된 회사 간의 시너지 효과를 활용합니다.
효과적인 경쟁의 필요성이 점점 더 분명해짐에 따라 전략적 관리의 초점은 포트폴리오에서 기업으로 이동했습니다. 기업 경영의 문제는 완전히 다른 성격을 띠고 있으며, 경쟁 우위그들의 목표를 달성할 수 있도록 합니다. 그러한 전략을 비즈니스라고 부르는 것은 주목할 가치가 있습니다.
비즈니스 전략은 조직에 높은 수익성을 제공할 장기적인 경쟁 우위를 달성하는 것입니다. 조직의 자원을 조정하고 할당하여 설정된 목표를 달성하는 데 필요한 조치의 일반적인 모델을 나타낸다고 말하는 것이 중요합니다.
전략 개발 프로세스에는 다음이 포함됩니다.
. 조직의 사명을 정의합니다.
. 조직의 비전을 지정하고 목표를 설정합니다.
. 이를 달성하기 위한 전략의 공식화 및 구현.
전략의 기술은 정신 작업의 결과가 계획을 실행하는 단계에서 높은 효율성을 달성할 수 있도록 하는 구체적인 행동으로 구체화된다는 사실에 있습니다.
조직의 부서 및 서비스의 리소스를 적절하게 할당하려면 기능적 전략이 필요합니다.
포트폴리오 전략이 여러 가지를 강조하는 것이 근본적으로 중요합니다. 비즈니스 전략리소스의 실제 흐름은 일반적으로 기능적 수준에서 발생하기 때문에 기능적 전략입니다. 주요 관리 기능은 개발, 생산, 마케팅 및 관리입니다. 이러한 각 기능의 수행은 정보 부서, 인사 부서, 전자 데이터 처리 부서 등 특수 부서에 위임됩니다.
전략 문제를 분석하는 것은 더 높은 수준의 관리에서 상대적으로 낮은 수준의 목표를 달성하기 위한 수단으로 간주되는 것이 목적으로 작용하기 때문에 종종 어렵습니다. 이런 상황이라고 할 수 있습니다 계층 구조전략; 예를 들어, 조직이 전체 포트폴리오 수준에서 목표를 설정하고 전략을 개발했다면 포트폴리오에 포함된 기업의 경우 이러한 전략이 목표로 보입니다. 기업은 차례로 자체 전략을 개발합니다. 기업의 각 서비스에 대한 후자는 일련의 목표로 작용합니다.
현재 관행에 따르면 전략 개발은 일반적으로 조직 개발 단계가 뒤따르며, 이 단계에서 조직의 상태를 개선하고 경쟁력을 높이고 추가 개발 준비를 하기 위한 조치를 취합니다. 이러한 상황에서 전략 개발 활동과 실제 활동을 분리하려는 경향이 분명히 있습니다. 기업가 활동. 그러나 기업가 정신과 전략가의 활동은 본질적으로 동일하며 후자는 다른 유형의 기업가 활동보다 더 넓은 시야와 선견지명이 필요하다는 유일한 차이점이 있습니다.
따라서 전략은 세부적이고 포괄적인 종합계획조직의 사명과 목표 달성을 보장하도록 설계되었습니다.
전략과 관련된 몇 가지 핵심 메시지를 이해해야 하며, 더 중요하게는 최고 경영진이 이를 수용해야 합니다. 우선, 전략은 대부분 최고 경영진에 의해 공식화되고 개발되지만 모든 수준의 경영진이 실행에 참여합니다. 전략 계획은 다음을 기반으로 해야 합니다. 기초 연구그리고 실제 데이터. 오늘날의 비즈니스 세계에서 효과적으로 경쟁하기 위해 기업은 산업, 경쟁 등에 대한 방대한 양의 정보를 지속적으로 수집하고 분석해야 합니다.
전략 계획은 회사에 확실성과 개성을 부여하여 특정 유형의 직원을 유치할 수 있습니다. 이 계획은 기업에 대한 전망을 열고 직원의 행동을 지시하며 새로운 직원을 유치하고 상품 및 서비스 시장에서 제품을 홍보하는 데 도움이 됩니다.
그렇기 때문에 전략 계획은 장기간에 걸쳐 일관성을 유지하면서 필요한 경우 수정하거나 다시 집중할 수 있도록 설계되어야 합니다. 전반적인 전략 계획은 갈등과 끊임없이 변화하는 비즈니스 및 사회적 환경이 이 프로그램에 대한 지속적인 조정을 필요로 한다는 것을 분명히 이해하고 장기간에 걸쳐 조직의 활동을 안내하는 프로그램으로 보아야 합니다.
활동을 수행하는 과정에서 조직 또는 그 하위 부서는 특정 요인의 영향을 받아 자원을 처분합니다. 여기에서 전략의 요소라고 하는 9가지 요소를 선택하는 것이 일반적입니다.
종합하면 이러한 요소는 조직이 특정 목표를 달성하기 위해 리소스를 사용하고 할당하는 방법에 대한 훌륭한 지표 역할을 합니다(그림 1.4).
1. 관리 임무 - 기업의 주요 목적, 기업 목표 트리가 개발되는 기반으로 명확하게 정의 된 존재 이유.
조직적 사명의 개념은 공급함으로써 특정 유형의 요구를 충족시킬 수 있는 시장의 능력을 반영합니다. 이 종경쟁 환경에서 이 범주의 소비자를 위한 제품.

조직의 사명은 시간이 지남에 따라 쓸모없게 되어 경쟁 수단과 제품의 특성에 관한 결정의 불확실성을 도입하고 증가시킵니다.
조직이 사명을 명확히 하는 방식은 조직의 전략이 얼마나 명확한지를 나타내는 척도입니다. 오래된 미션 모델이 정체 경향을 보이기 시작하면 조직은 실제 시장 수요를 결정하는 요구 사항을 분석하고 이러한 요구 사항의 구조에 내재된 변동성을 연구해야 합니다.
수요는 변화하는 다양한 요인의 영향을 지속적으로 받고 있습니다. 예를 들어 경쟁자가 새로운 유형의 제품이나 기술을 개발할 때 그러한 변화가 발생한다고 말할 가치가 있습니다. 수요의 기저에 깔린 욕구는 일정한 경향이 있는 반면, 시장에 등장하는 어떤 제품이 더 완벽하게 충족하느냐에 따라 수요가 변합니다.
2. 경쟁 우위. 전략을 개발할 때 가장 중요한 질문은 다음과 같은 질문에 답하는 것입니다. 경쟁 방법은 무엇입니까? 전략의 목표는 경쟁자가 달성할 수 있는 수준을 초과하는 요구 만족 수준을 달성하여 업계 평균 이상의 수익률을 제공할 수 있는 방식으로 조직을 배치하는 것일 수 있습니다. 경쟁 우위의 창출은 시장 선택 및 그에 따른 제품 차별화와 밀접한 관련이 있습니다. 또한 경쟁 우위도 투자 구조에 영향을 줄 수 있습니다.
생산 효율성을 높여서 얻을 수 있는 저비용 이점을 활용하기 위한 전략이 선택되면 주로 생산 경제와 관련된 생산, 투자 및 개발 프로젝트의 구조에 영향을 미칩니다. 차별화의 여지가 거의 없는 대중 시장에서 경쟁 우위는 다양한 제품이 있는 시장에서의 경쟁 우위와 다릅니다.
3. 비즈니스 조직은 조직이 더 작은 단위로 분할되는 방식이 특징입니다. 거의 모든 회사의 구조는 제품 또는 제품 그룹, 고객 또는 시장 유형의 차별화와 관련이 있습니다.
4. 제품 - 회사가 시장에서 고객에게 제공하는 ϶ᴛᴏ 재화 및 서비스. 제공되는 제품이 고객의 요구 구조와 어느 정도 일치하는지를 판단하기 위해서는 최근 조직에서 자사 제품이 고객의 요구를 얼마나 잘 충족시키는지 확인하려는 시도가 있었는지 확인할 필요가 있다. 또한 조직의 제품이 전체적으로 어떻게 변할지에 대한 아이디어를 얻기 위해 새로운 제품 및 서비스와 관련된 회전율을 결정할 수 있습니다. 여기서 조직이 현장에서 어떻게 운영되는지 이해하는 것도 중요합니다. 재료 생산제품 판매 및 애프터 서비스 제공에 필요한 서비스를 구성합니다.
5. 시장은 상품 교환의 영역입니다. 그들의 경계는 지리뿐만 아니라 제품의 응용이나 사용의 특징에 의해서도 결정됩니다.
6. 자원은 투자 및 반복 비용을 모두 포함합니다. 투자는 전략에 대한 재정적 지원을 제공하는 방향으로 이루어지므로 조직의 일반적인 가치 지향성을 판단할 수 있습니다. 시장 개발, 직원 교육 및 기타 유형의 무형 지원에 대한 자금 지출도 투자로 간주될 수 있습니다.
7. 구조적 변화, 즉. 기업 인수 및 매각, - 중요한 지표조직의 전략적 관리 철학. 구조 변경 이니셔티브는 엔터프라이즈 수준에서 거의 발생하지 않습니다. 구조적 변화는 조직의 미래에 상당한 개선을 시사합니다.
8. 생산 개발, 판매 시장 확대, 비즈니스 활동 증대 등을 목표로 하는 개발 프로그램은 일반 투자 프로그램. 조직의 기존 연구 및 개발 계획은 전략적 정책의 결과이며 기술 개발 또는 시장 요구 사항에 따라 결정됩니다.
9. 경영 문화와 역량은 전략의 지표입니다. 관리가 얼마나 효과적인지, 특히 기업가 정신이 어떻게 장려되거나 처벌되는지를 이해하는 것은 항상 중요합니다. 조직의 청구 수준은 일반적으로 행정부에서 결정하지만 동시에 모든 주요 집행자의 승인을 받는 것이 바람직합니다.
전략적 리더십에 대한 조직의 능력을 평가하는 것도 매우 중요합니다. 조직의 사명, 목표 및 전략이 무엇인지에 대한 질문에 답함으로써 전략적 리더십에 대한 조직의 능력을 판단할 수 있습니다.
조직의 문화는 여러 핵심 가치에 대한 태도로 특징 지어지며 다음으로 구성됩니다.
1) 기업가적 위험에 대한 태도;
2) 기업가 정신을 수용하고 높은 수준에서 사업을 수행하기 위해 노력하고 독립에 중점을 둡니다.
3) 제품 품질 및 고객 만족 문제에 대한 태도;
4) 사람(고객 및 직원)에 대한 태도;
5) 일에 대한 태도(성공과 실패).

소개

전략적 관리의 방법론적 기초

1 과학적 가설

2전략적 관리에 대한 과학적 접근

전략경영의 본질과 내용

1전략경영의 본질

전략경영의 특징

1전략적 경영의 출현 조건

2새로운 관리 피라미드

3전략경영의 특징

4전략적 경영의 장점과 한계

결론

서지

소개

성장과 생존의 문제를 고려한 전략적 경영 대규모 조직. 기업이 장기적으로 경쟁에서 살아남을 수 있도록 하는 전략적 행동의 중요성은 최근 수십 년 동안 극적으로 증가했습니다. 환경 변화의 가속화, 새로운 수요의 출현과 소비자의 위치 변화, 자원 경쟁의 심화, 비즈니스의 국제화 및 세계화, 과학과 기술의 성취로 열린 예상치 못한 새로운 비즈니스 기회의 출현 기술 및 기타 여러 가지 이유로 전략적 관리의 중요성이 급격히 증가했습니다. 그러나 모든 기업을 위한 단일 전략은 없으며 단일한 보편적인 전략 관리도 있습니다. 따라서 특정 기업에 대한 전략을 수립하기 위해서는 내부 및 외부 환경에 대한 전략적 분석이 필요합니다.

전략적 경영전략

1. 전략경영의 방법론적 기반

.1 과학적 가설

전략 관리 시스템에서 방법론적 접근은 점점 더 중요해지고 있습니다. 이는 모든 수준과 기간의 예측, 프로젝트, 전략 프로그램 및 계획의 개발에서 전략적 관리의 논리, 원칙 및 방법을 사용하기 위한 단일 총체적 방향으로 이해됩니다. . 그들 모두는 특정 가설을 기반으로합니다.

무작위 가설. 회사를 경영하기 위한 단 하나의 비법은 없습니다. 때때로 무작위성 가설은 다음과 같이 해석됩니다. 보편적인 솔루션이 없다면 각 회사는 본질적으로 고유하며 고유한 방식을 찾아야 하고 찾아야 합니다. 그러나 현재이 가설에 대한 이해는 다음과 같습니다. 모두에게 공통된 두 가지 솔루션 사이에는 다양한 유형의 문제에 해당하는 다양한 유형의 관리 행동이 있습니다.

외부 환경에 대한 의존성에 대한 가설. 외부 환경이 회사에 제기하는 문제는 회사 행동의 최적 모델을 결정합니다. 20세기 후반에 이 가설은 매우 중요해졌습니다. 기업이 환경을 크게 결정했던 세기 초에는 환경을 무시할 수 있었습니다.

적합성 가설(사이버네틱스에서 차용). 성공을 달성하려면 회사 전략의 공격성 수준이 환경의 난기류 수준과 일치해야 합니다.

전략, 능력 및 활동에 대한 가설. 회사의 활동은 전략적 행동이 환경의 격동의 수준에 해당하고 비즈니스 능력이 전략적 행동에 해당할 때 최적입니다.

핵심 관리자, 구조, 문화 또는 시스템 등 관리의 한 구성 요소가 성공에 필수적이라는 가정을 거부하는 다중 요소 가설. 반대로, 회사의 성공은 여러 핵심 요소의 상호 작용과 보완성의 결과입니다(비록 다른 조건에서는 하나 이상의 구성 요소가 다른 구성 요소보다 우선할 수 있음).

균형 가설. 각 수준의 환경 난기류에 대해 회사의 성공을 최적화하는 요소의 조합(벡터)을 선택할 수 있습니다. 단지 소수의 회사만이 최적으로 행동한다는 것을 이해하는 데는 한 눈에 충분합니다.

1.2 전략적 관리에 대한 과학적 접근

경제 시스템 관리의 이론과 실제에 대한 분석을 통해 다음과 같은 과학적 접근 방식을 전략적 관리에 적용할 필요성을 확립할 수 있었습니다.

시스템 접근 방식 - 입력, 출력(목표), 외부 환경과의 연결, 피드백이 있는 상호 관련된 요소 집합으로 시스템(기업)을 고려합니다.

마케팅 접근 방식 - 소비자에 대한 제어 하위 시스템의 방향;

기능적 접근 - 필요를 충족시키는 데 필요한 기능 세트로서의 필요성 고려

재생산 접근법 - 가장 낮은 총 비용으로 특정 시장의 요구에 따라 제품 생산을 지속적으로 재개하는 데 중점을 둡니다.

규범적 접근 - 가장 중요한 요소에 대한 관리 시스템의 모든 하위 시스템에 대한 관리 표준 설정;

통합 접근 방식 - 관계에서 관리의 기술적, 경제적, 조직적, 환경적, 사회적, 심리적 측면을 고려합니다.

통합 접근 방식 - 개별 하위 시스템과 관리 시스템 요소 간의 관계를 연구하고 강화하는 데 중점을 둡니다. 단계 사이 라이프 사이클제어 개체; 수직으로 관리 수준 사이; 수평으로 관리 주제 사이;

동적 캠페인 - 변증법 개발, 인과 관계 및 종속에서 통제 대상에 대한 고려;

프로세스 접근 방식 - 관리 기능을 일련의 연속적인 상호 관련된 조치로 고려합니다.

정량적 접근 - 수학적 및 통계적 방법, 공학 계산, 전문가 평가, 채점 시스템을 사용하여 정성적 평가에서 정량적 평가로의 전환;

행정적 접근 - 기능, 권리, 의무, 품질 표준, 비용, 기간, 규정의 관리 시스템 요소에 대한 규제;

행동 접근법 - 행동 과학 개념의 적용을 기반으로 직원이 자신의 능력과 능력을 이해하도록 지원합니다.

상황적 접근 - 주어진 상황에 가장 적합하고 그에 적합한 방법의 사용.

2. 전략경영의 본질과 내용

.1 전략경영의 본질

전략적 관리의 본질은 세 가지 중요한 질문에 대한 답변입니다.

회사의 현재 상태는 무엇입니까?

3년, 5년, 10년 후에는 어디에 있고 싶습니까?

원하는 위치에 도달하는 방법?

첫 번째 질문에 답하기 위해 관리자는 다음 단계를 결정하기 전에 기업이 처한 현재 상황을 잘 이해하고 있어야 합니다. 그리고 이를 위해서는 과거, 현재, 미래 상황의 분석을 위한 관련 데이터로 전략적 결정을 내리는 과정을 제공하는 정보 기반이 필요합니다. 두 번째 질문은 미래 지향성과 같은 전략적 관리의 중요한 특징을 반영합니다. 이에 답하기 위해서는 무엇을 위해 노력해야 하는지, 어떤 목표를 세워야 하는지를 명확히 정의할 필요가 있다. 전략적 관리의 세 번째 문제는 이전 두 단계를 조정할 수 있는 선택한 전략의 구현과 관련이 있습니다. 이 단계의 가장 중요한 구성 요소 또는 제한 사항은 사용 가능한 또는 사용 가능한 리소스, 관리 시스템, 조직 구조 및 선택한 전략을 구현할 직원입니다.

주제 내용에서 전략적 관리는 기업의 전략적 잠재력을 높일 수 있는 가능성에 대해 가용 자원과 프로세스에 그다지 주의를 기울이지 않고 기업 및 그 너머의 주요 기본 프로세스만 언급합니다. 전략적 결정은 전략적 관리의 핵심입니다.

전략적 결정은 다음과 같은 관리 결정입니다.

) 미래 지향적이고 운영 관리 결정의 기반을 마련합니다.

) 기업에 영향을 미치는 통제할 수 없는 외부 요인을 고려하기 때문에 상당한 불확실성과 관련이 있습니다.

) 상당한 자원의 개입과 관련되어 있으며 기업에 매우 심각하고 장기적인 결과를 초래할 수 있습니다.

전략적 결정에는 다음이 포함됩니다.

기업의 재건;

혁신 도입(신제품, 신기술);

조직 변경 (기업의 조직 및 법적 형태, 생산 및 관리 구조, 새로운 형태의 조직 및 보수, 공급 업체 및 소비자와의 상호 작용);

새로운 시장 진입;

인수, 합병 등

전략적 관리는 회사의 장기적인 목표와 행동으로 확장됩니다. 전략의 공식화(행동 방식)와 그 명확한 도구는 경영의 핵심이며 좋은 회사 경영의 가장 확실한 신호라고 말할 수 있습니다.

회사 비즈니스의 목적과 주요 목표를 결정합니다.

회사의 외부 환경 분석;

내부 상황 분석;

회사의 전략적 비즈니스 영역(SZH) 수준에서 전략 선택 및 개발

다양한 회사의 포트폴리오 분석;

조직 구조 설계;

통합 및 관리 시스템의 정도 선택;

특정 활동 영역에서 회사의 행동 기준 및 정책 결정;

회사의 결과 및 전략에 대한 피드백 제공

전략 개선; 관리 구조.

이러한 구성 요소의 관계는 그림 1에 나와 있습니다.

그림 1 - 전략경영의 내용

전략적 경영은 회사의 미션(목적)과 주요 목표의 정의에서 시작됩니다. 이것은 전략이 형성되어야 하는 맥락과 결정된 적합성에 대한 기준을 설정합니다. 사명(목적)은 회사가 존재하는 이유와 해야 할 일을 규정합니다. 외부 분석의 목적은 전략적 기회와 위협을 식별하는 것입니다. 기업의 외부 환경은 산업과 광범위한 거시 환경의 두 가지 수준에서 고려됩니다.

내부 분석의 목적은 기업 성과의 강점과 약점을 식별하는 것입니다. 여기에는 생산, 마케팅, 자재 관리, R&D, 정보 관리, 재무 등의 영역에서 조직 자원의 양적 및 질적 특성을 식별하는 것이 포함됩니다.

전략적 선택은 회사의 사명과 목표, 내부 강점과 약점, 외부 기회 및 대안과 일치하는 일련의 전략적 대안의 생성을 포함합니다. 이 프로세스의 기초는 일반적으로 SWOT 분석입니다. 다각화된 기업의 경우 문제는 특수 절차(소위 "매트릭스 기술")가 사용되는 최적의 SBA 세트(최적의 SBA 포트폴리오 생성)를 선택하는 것입니다. SBA 포트폴리오 최적화는 시장 진입 및 퇴출 전략의 사용과 관련이 있습니다.

선택한 전략을 실행하기 위해 회사는 적절한 조직 구조와 적절한 조직 통제 시스템을 사용해야 합니다.

실제로 전략은 회사 관리의 4단계에서 개발됩니다(표 1).

표 1 - 회사 전략 개발의 주요 수준

	개발 담당(의사결정)
기업 전략	상임이사, 주요부이사(이사회에서 의결/심의)	SBA 포트폴리오의 구축 및 관리 경쟁 우위로서의 SBA 시너지 보장 가장 매력적인 SBA의 투자 우선순위 결정 및 자원 관리 SBA 책임자의 주요 전략 접근 방식의 수정/개정/통일
SZH 전략	SZH의 최고 책임자 / 최고 책임자 (회사 경영진이 결정 / 검토)	성공적인 경쟁 및 경쟁 우위 확보를 위한 조치 및 접근 방식 결정. 변화하는 외부 조건에 대한 반응 형성. 주요 기능 서비스의 전략적 이니셔티브의 통합. 특정 문제를 해결하기 위한 조치
기능적 전략	기능 관리자(일반적으로 SZH 경영진과 공동으로 결정/검토)	R&D, 생산, 마케팅, 재무, 인사 부문에서 비즈니스 전략을 지원하고 기능적 목표와 기능적 전략을 달성하기 위한 기능적 접근 방식을 만듭니다. 하위관리자 주요접근법 개정/개정/통일
운영 전략	현장실장/기능부장을 포함한 하급관리자(기능부서장이 의사결정/검토)	기능 및 SBA 전략을 지원하고 현장 단위 및 기능 부서의 목표를 달성하기 위해 보다 좁고 구체적인 접근 방식 및 조치 개발

이 프로세스는 그림 2에 개략적으로 나와 있습니다.

그림 2 - 다각화 된 회사의 전략 형성에 대한 정보 흐름

3. 전략경영의 특징

.1 전략적 경영의 출현 조건

전략적 관리의 출현을 위한 주요 조건은 다음과 같습니다.

새로운 생산 및 기술 기회를 예측해야 하는 기술적 돌파구;

상품 및 서비스 시장의 포화로 인해 경쟁이 심화되고 소비자 요구가 복잡해졌습니다.

시장의 세계화 과정의 시작과 분할까지 시장에 영향을 미칠 수 있는 초국적 기업의 출현.

3.2 새로운 경영 패러다임

조직과 리더의 행동은 단순히 일어나고 있는 변화에 대응하는 것으로 축소될 수 없습니다. 조직의 목표에 대한 예측, 규제, 적응, 변화하는 외부 조건에 대한 과학적 기반 절차를 기반으로 한 의식적인 변화 관리의 필요성이 점점 더 인식되고 있습니다. 마찬가지로 조직 자체도 외부 환경의 변화에 적절히 대응해야 합니다.

새로운 경영 패러다임의 원칙은 조직의 경영을 개선하기 위한 전체 시스템을 구성해야 합니다. 조건에서 운영 관리이러한 원칙을 통해 생산을 소비에 종속시키고 시장 수요를 충족시키는 조직 및 관리 메커니즘의 특성을 이해할 수 있습니다. 그들은 최근 몇 년 동안 점점 더 널리 보급된 전략적 관리의 개념을 이해하는 데 특히 중요합니다. 그들은 허락한다:

전략 계획 프로세스의 구조, 전략적 시장 세분화의 역할 및 방법론을 이해합니다.

전략적 대안 및 전략 선택 분석에 사용되는 새로운 방법론적 도구를 이해합니다.

회사를 관리하기위한 전략 및 조직 구조의 구현을 관리하기위한 시스템을 선택하고 설계하여 전략적 변화의 맥락에서 목표를 달성 할 수 있습니다.

경쟁이 치열하고 빠르게 변화하는 환경에서 기업은 내부 상황에 초점을 맞출 뿐만 아니라 환경에서 발생하는 변화를 따라잡을 수 있는 장기적인 행동 전략을 개발해야 합니다.

과거에는 많은 기업이 현재 활동에서 자원 사용의 효율성 향상과 관련된 내부 문제에 주로 일상 업무에 집중함으로써 성공적으로 운영할 수 있었습니다. 이제 현재 활동에서 잠재력을 합리적으로 사용하는 과제가 제거되지는 않았지만 급변하는 비즈니스 조건에 회사가 적응할 수 있도록 이러한 관리를 구현하는 것이 매우 중요합니다.

여러 가지 이유로 전략적 관리의 중요성이 급격히 증가했습니다. 주요 내용은 다음과 같습니다.

환경 변화 가속화;

새로운 요청의 출현과 소비자 입장의 변화;

자원에 대한 경쟁 증가;

비즈니스 국제화;

과학 기술의 성취로 인해 새로운 예기치 않은 비즈니스 기회의 출현;

번개처럼 빠른 정보의 보급과 수신을 가능하게 하는 정보 네트워크의 개발;

현대 기술의 광범위한 가용성;

인적 자원의 역할을 변경합니다.

하나의 보편적인 전략 관리가 없는 것처럼 모든 기업을 위한 단일 전략은 없습니다. 각 회사는 고유한 방식으로 고유하므로 각 회사에 대한 전략을 개발하는 프로세스는 다음과 같은 영향을 받기 때문에 고유합니다.

시장에서 회사의 위치;

회사 개발 역학;

회사의 잠재력;

경쟁자 행동;

회사가 생산하는 상품 또는 회사가 제공하는 서비스의 특성

경제 상황;

문화적 환경 및 기타 여러 요인.

동시에 행동 전략을 개발하고 전략적 관리를 구현하기 위한 몇 가지 일반화된 원칙에 대해 이야기할 수 있는 몇 가지 기본 사항이 있습니다.

3.3 전략경영의 특징

전략적 결정은 주로 조직의 내부 문제보다 외부 문제와 관련이 있습니다. 경영에서 "전략적"이라는 용어 자체는 "기업과 환경 간의 관계에 영향을 미치는 것"을 의미합니다.

전략경영은 기본이 되는 전략기획에서 진화적으로 탄생했습니다. 장기 계획과 달리 전략적 계획 및 관리는 미래의 원하는 목표를 달성하기 위해 조직이 지금 무엇을해야하는지 결정하고 이러한 목표를 달성하기 위해 환경 변화에 대응하는 능력을 개발합니다.

전략 관리에는 외부 환경에 대한 기업의 적응뿐만 아니라 환경에 대한 직접적인 영향, 환경의 변화 및 전략을 구현하고 목표를 달성하기 위한 조건의 생성이 포함됩니다. 외부 환경 - 지역 전략적 변화전략을 실행하는 과정에서 수행됩니다.

전략적 관리는 변화에 대한 열망, 미래 위험에 대한 예측, 새로운 기회 및 새로운 경영 결정에 대한 탐색 등을 특징으로 하는 TOP 관리자의 기업가적 행동 스타일을 요구합니다.

전략 관리는 조직을 전략적 목표, 직원의 높은 전문성 및 창의성으로 이끌고 조직과 환경의 연결을 보장하고 실행에 모든 직원을 적극적으로 포함시키는 최고 경영진의 직관과 예술의 조합입니다. 목표 달성을 목표로 하는 조직의 작업. 전략적 관리는 모든 기업에 고유한 프로세스입니다.

3.4 전략적 관리의 장점과 한계

전략적 관리는 조직이 운영되는 이유와 특정 경영 결정(이렇게 하면 전략적 목표를 달성하기 위해 조직의 모든 부서와 직원의 활동에 대한 단일 초점을 배반할 수 있습니다.)

전략적 관리는 조직의 현재 성공이 아니라 불안정한 외부 환경과 치열한 경쟁 조건에서 조직의 지속적인 발전을 보장하도록 설계되었습니다.

전략적 관리를 통해 전략과 관련된 모든 수준의 관리 리더의 결정을 결합할 수 있습니다.

전략적 관리는 자원 사용에 대한 대체 옵션을 평가할 수 있는 기회를 제공합니다. 즉, 전략적으로 건전하고 효과적인 프로젝트에 자원을 이전하는 것이 합리적입니다.

전략적 관리는 변화하는 상황에 수동적으로 대응하기보다는 조직의 능동적 리더십을 장려하는 환경을 조성합니다.

전략적 관리에서는 최신의 가장 진보적인 개발이 사용됩니다.

그러나 전략적 관리에 내재된 몇 가지 단점에 유의해야 합니다.

전략경영은 그 본질상 미래에 대한 정확하고 상세한 그림을 제시할 수 없기 때문에 전략 계획을 수립하고 실행하는 데 어려움이 있습니다.

전략적 관리에는 제한된 문제를 해결할 때 특정 상황에서 무엇을, 어떻게 해야 하는지를 규정하는 기술 이론이 없습니다. 각 관리자는 자신의 방식으로 전략 관리를 이해하고 구현하지만 모든 사람이 전략적 예측을 갖고 있는 것은 아닙니다.

조직이 전략적 관리 프로세스를 시작하려면 막대한 노력, 많은 시간 및 자원 지출이 필요합니다.

현재 전략적 예측 실수의 부정적인 결과가 급격히 증가하고 있습니다.

결론

테스트 주제를 연구하면 현대 기업의 경제에서 전략적 관리의 높은 역할을 결정할 수 있습니다. 전략의 올바른 수립은 상품 및 서비스 시장에서 회사의 경쟁력을 결정합니다.

서지

1. G. Minuberg, D. Lampel, B. Ahlstrand, "School of Strategies" "Peter", St. Petersburg 2000

아이비 Gurkov "조직의 전략적 관리" CJSC "비즈니스 스쿨", "Intel-Sintez", 모스크바 2001

V.L. Bakshtansky, O.I. Zhdanov "10000일의 인생 관리" "PER SE", 모스크바 2001.

V. Vglukhov "관리", "Spetslit"상트 페테르부르크, 2000

F. 커틀러 “마케팅. 관리” “Piter”, 상트페테르부르크 2001

유.브이. Kuznetsova, V.I. Podlesnykh "Management" 출판사 "Business Press", St. Petersburg 2001

04.10.04

주제: " 일반적 특성전략적 경영"

하나). 전략적 관리의 본질.

2). 전략적 관리 시스템

질문 1. 전략적 경영의 본질.

각 회사의 전략 개발 프로세스는 고유하며 다음에 따라 다릅니다.

시장에서 기업의 위치

개발의 역학,

그녀의 잠재력

경쟁자의 행동

생산하는 제품의 특성

경제 상황,

문화환경 등

운영 관리에서 전략적 관리로의 전환이라는 아이디어는 환경에서 일어나는 변화에 적절하고 시기 적절하게 대응하기 위해 최고 경영진의 초점을 환경으로 전환할 필요가 있다는 아이디어입니다. 외부 환경에 의해 제기된 도전에 적시에.

전략적 관리- 조직의 기반으로서 인간의 잠재력에 의존하고, 생산 활동을 소비자의 요구에 맞추며, 환경으로부터의 도전에 대처하고 경쟁 우위를 달성할 수 있도록 조직에서 유연한 규제와 시기적절한 변화를 구현하는 조직 관리, 이를 통해 조직이 생존하고 장기적인 목표를 달성할 수 있습니다.

전략적 관리의 부재는 주로 다음과 같은 형태로 나타납니다.

1. 조직은 환경이 전혀 변하지 않거나 질적 변화가 없을 것이라는 것을 기반으로 활동을 계획합니다.

2. 실행 프로그램의 개발은 조직의 내부 능력과 자원에 대한 분석으로 시작되며 경영진은 회사가 생산할 수 있는 제품의 양과 발생할 수 있는 비용을 결정합니다.

전략적 관리 사용의 단점 및 제한 사항:

1. 전략적 관리는 미래에 대한 정확하고 상세한 그림을 제시할 수 없으며 조직의 미래 희망 상태를 형성할 뿐입니다.

2. 전략적 관리에는 기술적인 이론, 즉 일련의 일상적인 절차 및 계획이 없습니다.

3. 전략적 관리는 많은 노력과 많은 시간과 자원을 필요로 하며, 전략적 계획은 유연해야 합니다. 필요한 서비스 - 마케팅 서비스, 홍보 등

4. 전략적 예측 오류의 부정적인 결과가 급격히 증가하고 있습니다.

5. 전략적 관리의 가장 중요한 요소는 구현전략적 계획, 여기에는 조직 문화의 생성, 동기 부여 시스템 및 작업 조직 생성, 조직의 특정 유연성 생성이 포함됩니다.

질문 2. 전략적 관리 시스템

전략적 관리 구조는 다음으로 구성됩니다.

환경 분석;

전략 선택;

사명과 목표의 정의

전략의 실행;

구현 평가 및 모니터링.

환경 분석은 전략적 관리의 초기 과정입니다. 환경 분석에는 다음에 대한 연구가 포함됩니다.

1) 거시환경. 거시적 환경 분석에는 다음과 같은 연구가 포함됩니다. 법적 규제 및 관리; 정치적 절차; 자연환경 및 자원 사회적 및 문화적 구성 요소; 사회의 과학, 기술 및 기술 발전; 하부 구조.

2) 즉각적인 환경. 즉각적인 환경 분석에는 다음이 포함됩니다. 공급업체; 구매자; 경쟁사; 시장 노동력.

3) 내부 환경. 내부 환경 분석에는 다음과 같은 연구가 포함됩니다. 회사의 직원: 잠재력, 자격, 관심 등 관리 조직; 생산; 회사 재정; 마케팅; 조직 문화.

전략 선택조직은 목표를 달성하고 사명을 실현하는 방법을 결정합니다.

사명과 목표의 정의:

조직의 존재 의미와 목적을 집중적으로 표현하는 사명의 정의

장기 목표의 정의;

단기 목표의 정의.

전략 실행. 주요 임무는 전략 구현을 위해 회사의 기존 잠재력을 참여시키는 것입니다.

전략 실행에 대한 평가 및 통제. 목표 달성 프로세스가 어떻게 진행되고 있는지와 실제로 조직의 목표 사이에 피드백을 제공합니다.

제어의 주요 작업:

1. 무엇을 어떤 지표로 확인할 것인지 결정;
2. 참조 지표에 따른 통제 대상의 상태 평가
3. 편차가 있는 경우 그 이유를 찾습니다.
4. 조정합니다.

주제 2. "환경 분석."

하나). 외부 환경 분석.

2). 내부 환경 분석.

질문 1. 외부 환경 분석

매크로 환경 분석. 매크로 환경은 다음으로 구성됩니다.

1. 경제적 요소: 인플레이션율; GNP 가치; 실업률; 이자율; 노동 생산성; 과세 규범; 지불 잔액; 축적률; 경제 발전의 일반적인 수준; 추출된 천연 자원; 기후; 경쟁 관계의 유형 및 발전 수준; 인구 구조; 노동력의 교육 수준; 급여 금액입니다.

2. 법적 구성 요소: 법률 및 법적 행위 그들의 이익을 방어하기 위해 허용되는 방법; 법률 시스템의 효율성; 이 지역에서 확립된 전통; 절차적 측면; 법률의 실질적인 시행 당사자.

3. 정치적 요소– 당국의 의도를 명확히 파악하기 위해 연구 국가 권력사회의 발전과 국가가 정책을 수행하려는 수단과 관련하여.

4. 사회적 요소: 일과 삶의 질에 대한 사람들의 태도; 사회의 기존 관습과 신념; 사람들이 공유하는 가치; 사회의 인구 구조; 인구 증가; 교육 수준; 유동성; 이전할 준비가 되어 있습니다.

5. 기술 구성 요소- 그 분석을 통해 과학 기술의 발전이 신제품 생산, 제조 현대화 및 제품 마케팅을 위해 열리는 기회를 볼 수 있습니다.

즉각적인 환경 분석

1. 구매자 분석: 고객이 가장 많이 받아들일 제품은 무엇입니까? 조직은 얼마나 많은 매출을 기대할 수 있습니까? 구매자는 이 조직의 제품에 대해 어느 정도 헌신하고 있습니까? 잠재 구매자의 범위를 어떻게 확장할 수 있습니까? 협상 과정에서 조직과 관련하여 구매자의 위치가 얼마나 강력합니까?

구매자 거래 역률:

구매자에 대한 판매자의 의존도(시장의 판매자 및 구매자 수);
구매자가 구매한 금액
구매자 인식 수준;
대체 제품의 가용성;
구매자가 다른 판매자로 전환하는 비용;
가격에 대한 구매자 민감도;
그의 소득 수준;
이익 인센티브 시스템;
특정 브랜드에 대한 특정 구매자의 지향.

2. 공급자 분석:

1 조직에 다양한 원자재, 반제품, 에너지 및 정보 자원; 조직의 효율성, 조직에서 생산하는 제품의 비용 및 품질에 따라 달라지는 재정 등.

3. 경쟁사 연구(분석):경쟁자의 강점과 약점 식별.

4. 노동 시장 분석:인력의 가용성, 필요한 전문 분야 및 자격, 필요한 교육 수준, 연령, 성별 인건비; 이 시장에서 영향력 있는 노동조합의 정책 분석.

질문 2. 내부 환경 분석

내부 환경은 조직 내에 있는 전체 환경의 일부입니다.

1. 내부 환경의 인사 프로필 - 관리자와 근로자 간의 상호 작용: 인력 채용, 교육 및 승진 노동 결과 및 자극 분석; 작업자 간의 유지 보수.

2. 조직적 단절: 커뮤니케이션 프로세스; 조직 구조; 규범, 규칙, 절차; 권리와 의무의 분배; 종속 계층;

3. 생산 삭감;

4. 마케팅 섹션 - 이것은 제품 판매와 관련된 모든 것입니다.

5. 재정 삭감 - 조직에서 자금의 효과적인 사용 및 이동

6. 조직 문화 - 조직 구성원이 수용하고 사람들에게 행동과 행동에 대한 지침을 제공하는 선언된 조직 가치로 표현되는 가장 중요한 가정의 집합입니다.

내부 환경은 조직 문화로 가득 차 있으며 가장 진지한 연구 대상이기도합니다.

외부 환경을 연구하는 전략적 관리는 외부 환경에 어떤 위협과 기회가 있는지 파악하는 데 중점을 둡니다.

기능- 회사의 위상을 강화할 수 있는 기회를 제공하는 것: 신기술의 도입, 출시 신상품, 감세, 소득 증가.

약하고 강점위협과 기회뿐만 아니라 내부 환경은 조직의 성공적인 존재를 위한 조건을 결정합니다.

SWOT - 분석(강점, 약점, 기회, 위협).

	기능:
강점:	강점과 기회(외부 환경에 나타난 기회에 대한 수익을 얻기 위해 조직의 강점을 활용하는 전략을 개발해야 함)	힘과 위협(위협을 제거하기 위한 무력 사용)
약한 면:	약점과 기회 (전략은 나타난 기회로 인해 조직의 약점을 극복하려고 노력하는 방식으로 구축되어야 함)	약점과 위협(약점을 없애고 위협을 예방할 수 있는 전략 개발)

스테이지맹렬한 공부분석:

1. 강점 연구: 상품 지급 능력, 상품 가격, 첨단 기술, 인력 자격, 자원 가격, 회사의 지리적 위치, 경영진의 투입 및 산출에서 경쟁의 강도 시스템, 인프라.

2. 회사의 약점에 대한 연구(모든 시장에서 제조된 제품의 경쟁력 분석으로 시작됨).

3. 기업에 대한 전략적(미래를 위한) 또는 전술적(지금 현재) 위협을 예측하고 적시에 손실을 방지하기 위해 기업의 거시적 환경 요인을 연구합니다: 정치적, 경제적, 시장.

4. 위협을 예방하고 약점을 줄이며 강점을 높이는 데 필요한 회사의 전략 및 전술 능력을 연구합니다.

5. 회사 전략의 개별 섹션 프로젝트 형성 기회와 일관된 힘.

조직에 대한 기회의 영향:

BC, WU, SS 필드에 떨어지는 기회는 조직에 매우 중요하며 반드시 사용해야 합니다.

SM, NU, NM의 분야에 떨어지는 기회는 실제로 조직의 관심을받을 가치가 없습니다.

조직에 충분한 리소스가 있는 경우 나머지 기회가 사용됩니다.

위협이 조직에 미치는 영향.

위협 구현 확률	파괴	중대한 상황	심각한 상태	가벼운 타박상

현장 BP, VC, SR은 조직에 큰 위협이 되며 즉각적이고 강제적인 제거가 필요합니다.

BT, SK, HP 필드는 경영진의 시야에 있어야 하며 우선적으로 제거되어야 합니다.

필드 NK, ST, VL 제거에 대한 세심하고 책임감 있는 접근.

나머지 필드는 주요 제거 작업이 설정되지 않았지만 개발을 위해 신중하게 모니터링됩니다.

환경 프로필.

개별 환경 요인은 환경 프로필 표에 나열되어 있습니다. 각 요인은 전문가 방식으로 제공됩니다.

1. 산업에 대한 중요성 평가: 3 - 강한 가치, 2 - 보통 가치, 1 - 약한 가치.

2. 조직에 대한 영향 평가 3 - 강한 영향, 2 - 중간 영향, 1 - 약한 영향, 0 - 영향 없음.

3. 척도에 대한 영향 방향 평가: (+1) - 양의 방향, (-1) - 음의 방향.

주제 3: "조직의 사명과 목표"

하나). 조직의 사명.

2). 조직 목표.

삼). 목표 설정.

질문 1. 조직의 사명.

언제 미션에 대한 폭넓은 이해철학과 목적, 조직의 존재 의미에 대한 진술로 간주됩니다.

있는 경우 임무에 대한 좁은 이해, 그것은 조직이 존재하는 이유와 이유에 대한 공식화 된 진술로 간주됩니다. 즉, 사명은 조직의 존재 의미를 나타내는 진술로 이해되며,이 조직과 유사한 조직의 차이점 나타납니다.

임무 특성:

1. 회사에서 형성된 업무는 측정 가능해야 합니다.

2. 회사의 사명 선언문은 다른 회사와의 차이점을 보여주고 개별성 또는 고유성을 반영해야 합니다.

3. 사명 선언문은 회사가 수행하려는 활동 유형을 정의해야 하며 현재 비즈니스와 일치하지 않아도 됩니다.

4. 사명 선언문은 모든 관심 그룹과 관련이 있어야 합니다.

조직의 목적을 결정할 때 이익을 고려해야 하는 사람들의 그룹:

조직 소유자

조직 직원

조직의 제품 구매자

조직의 비즈니스 파트너

조직과 상호작용하는 지역사회(사회 및 환경적 요소)

사회 전체.

임무는 다음 요소를 고려하여 개발되어야 합니다.

회사의 철학이 개발되는 회사의 역사, 회사의 프로필과 활동 스타일, 시장에서의 위치가 형성됩니다.

소유자 및 관리 직원의 기존 행동 스타일 및 행동 방식.

조직의 서식지 상태

그녀가 목표를 달성하기 위해 가져올 수 있는 자원

조직의 특징을 구별합니다.

임무와 함께 제공되는 성적표는 조직의 다음 특성을 반영해야 합니다.

1. 조직의 활동이 목표로 하는 작업과 조직이 장기적으로 조직의 활동에서 무엇을 위해 노력하는지를 반영하는 조직의 목표.

2. 조직이 구매자에게 제공하는 제품과 조직이 제품을 판매하는 시장을 반영하는 조직의 범위.

3. 조직의 철학.

4. 조직의 강점이 무엇인지, 장기적으로 생존을 위한 독특한 기회는 무엇인지, 어떤 방식으로 어떤 기술로 조직이 업무를 수행하는지를 반영하여 조직의 활동을 수행하는 기회와 방법.

조직 활동에 대한 사명을 부여하는 것은 무엇입니까?

1. 그것은 외부 환경의 주제를 제공합니다 일반적인 생각조직이 무엇인지에 대해.

2. 사명은 조직 내 화합의 형성과 기업 정신의 창조에 기여합니다.

3. 사명은 조직을 보다 효과적으로 관리할 수 있는 기회를 제공합니다.

질문 2. 조직의 목표.

이것은 조직의 개별 특성의 특정 상태이며, 달성이 바람직하고 활동이 목표로하는 달성입니다.

장기 목표는 생산 주기가 끝날 때까지 달성할 것으로 예상되는 목표입니다.

실제로 단기 목표는 일반적으로 1년 이내에, 장기 목표는 2~3년 내에 달성되는 것으로 간주됩니다.

조직이 목표를 설정하는 영역이 있습니다.

조직 소득

클라이언트와 함께 작업

직원의 필요와 복지

사회적 책임

비즈니스 조직이 목표를 설정하는 가장 일반적인 영역은 다음과 같습니다.

1. 수익성, 다음 지표에 반영됨: 수익성, 이익 마진, 주당 순이익.

2. 시장에서의 위치, 다음 지표에 반영됨: 시장 점유율, 판매량, 경쟁자에 대한 상대성, 시장 점유율, 총 판매에서 개별 제품의 점유율.

3. 생산성: 단위 비용, 재료 집약도, 단위당 수익 생산 능력, 단위 시간당 생산되는 제품의 양.

4. 재원: 자본 구조, 조직의 현금 흐름, 운전자본 금액.

5. 조직의 수용능력 : 점유면적의 규모, 설비의 개수 등

6. 제품 개발, 제품 제조 및 기술 업그레이드.

7. 조직 및 관리의 변경.

8 인적 자원: 결근, 직원 이직, 자격.

9. 구매자와 협력: 서비스 속도, 불만 건수 등

10. 사회공헌 : 자선금액 등

성장 목표조직은 조직의 매출 및 이익 변화율, 전체 산업별 매출 및 이익 변화율을 반영합니다.

1. 빠른 성장 목표 - 경영진이 시장을 잘 이해하고, 시장에서 가장 적합한 부분을 선택하는 방법을 알고, 그것에 노력을 집중하고 조직이 전체 산업보다 빠르게 발전한다고 가정합니다.

2. 안정적인 성장의 목표 - 달성되면 조직은 업계 전체와 같은 속도로 발전하고 시장 점유율을 변경하지 않고 유지하려고 합니다.

3. 감소 목표는 다양한 이유로 조직이 전체 산업보다 느린 속도로 발전해야 하거나 시장에서의 입지를 줄이기 위해 절대적인 관점에서 발전해야 할 때 설정합니다.

적절하게 공식화된 목표가 충족해야 하는 주요 요구 사항:

목표는 달성 가능해야 합니다

목표는 유연해야 합니다.

목표는 측정 가능해야 합니다.

목표는 구체적이어야 합니다. 즉, 활동의 결과로 얻어야 하는 것이 무엇인지, 누가 그리고 어떤 시간에 목표를 달성해야 하는지를 명확하게 수정해야 합니다.

목표는 양립 가능해야 합니다. 장기 목표는 사명과 일치해야 하고, 단기 목표는 장기적이어야 하며, 이익과 관련하여 서로 모순되지 않아야 하며, 수익성 및 자선 목표, 경쟁력 있는 위치 구축과 관련되어야 합니다.

목표는 조직의 활동을 결정하는 주요 인플루언서, 우선 목표를 달성해야 하는 사람들이 수용할 수 있어야 합니다.

질문 3. 목표 설정.

언제 중앙 집중식목표 설정 - 모든 목표는 단일 방향을 따르지만 이러한 목표에 대한 거부와 조직의 하위 수준에서 저항이 발생할 수 있습니다.

언제 분산조직의 상위 수준과 하위 수준 모두 목표 설정 과정에 참여합니다. 분산 목표 설정에는 두 가지 방식이 있습니다.

1. 목표를 설정하는 과정은 위에서 아래로 진행됩니다(목표 분해) - 각 하위 수준은 상위 수준에 대해 설정된 목표를 기반으로 목표를 결정합니다.

2. 목표를 설정하는 과정은 아래에서 위로 진행됩니다. 하위 수준은 더 높은 수준의 목표 설정을 위한 기초 역할을 하는 스스로 목표를 설정합니다.

목표 개발 프로세스에는 다음 단계가 포함됩니다.

1. 환경에서 관찰되는 경향의 식별 및 분석.

2. 조직 전체에 대한 목표 설정: 조직 활동의 광범위한 가능한 특성 중 어떤 것이 기초로 삼아야 하는지 결정합니다. 특히 중요한 것은 조직의 목적을 결정하는 데 사용되는 기준 시스템이며, 임무, 거시 환경, 산업, 경쟁자 및 환경에서 조직의 위치 분석 결과에서 파생됩니다. 목표에 대한 결정은 조직이 보유한 자원에 따라 다릅니다.

3. 목표 계층 구조 구축 - 조직의 모든 수준에 대한 이러한 목표의 정의를 포함하며, 개별 단위의 달성은 기업 목표의 달성으로 이어질 것입니다.

4. 개별 목표 설정 - 조직 내의 목표 계층 구조는 각 조직에 전달되어야 합니다. 개인 작업자; 이 경우 각 직원은 조직의 궁극적인 목표를 공동으로 달성하는 과정에서 개인의 목표를 통해 포함됩니다. 조직의 직원은 작업 결과가 조직 기능의 최종 결과에 어떻게 영향을 미칠지 상상합니다.

설정된 목표는 조직에 대한 법적 지위를 가져야하지만 영원하고 불변해서는 안되며 환경의 역동성으로 인해 변경 될 수 있습니다.

25.10.04

주제: 비즈니스 전략 유형»

하나). 전략 개발 분야

2). 참조 개발 전략

삼). 전략 정의 단계.

질문 1. 전략 개발 분야.

회사의 전략은 시장에서 회사의 위치와 관련된 세 가지 주요 질문에 직면해 있습니다.

1. 중단해야 할 사업

2. 어떤 사업을 계속할 것인가

3. 어떤 사업에 갈 것인가.

전략은 다음에 중점을 둡니다.

조직이 하는 것과 하지 않는 것

조직에서 수행하는 활동에서 더 중요한 것과 덜 중요한 것.

시장에서 회사의 행동 전략을 개발하기 위한 주요 영역:

1. 생산비를 최소화하는 리더십과 관련이 있다. 그러한 전략을 실행하는 기업은 생산과 공급의 좋은 조직을 가지고 있어야 하며, 좋은 기술엔지니어링 및 디자인 기반뿐만 아니라 효과적인 시스템제품 유통.

2. 제품 제조의 전문화와 관련하여: 이 경우 회사는 제품 생산의 리더가 되기 위해 고도로 전문화된 생산 및 마케팅을 수행해야 합니다.

3. 전략의 정의는 특정 시장 부문을 고정하고 선택된 시장 부문에 기업의 노력을 집중하는 것을 의미합니다. 이 경우 회사는 전체 시장에서 작업하는 것이 아니라 명확하게 정의된 세그먼트에서 작업하여 특정 유형의 제품에 대한 시장의 요구를 철저히 명확히 합니다. 회사는 특정 시장 부문에서 고객의 요구에 대한 분석을 기반으로 활동을 구축해야 합니다.

질문 2. 참조 개발 전략.

이러한 전략은 회사 성장에 대한 다양한 접근 방식을 반영하며 제품, 시장, 산업 내 회사의 위치, 기술, 산업과 같은 하나 이상의 요소 상태의 변화와 관련이 있습니다.

참조 전략의 첫 번째 그룹 - 집중 성장 전략: 제품 및/또는 시장의 변화와 관련이 있으며 다른 요소에 영향을 미치지 않습니다.

이 그룹의 특정 유형의 전략은 다음과 같습니다.

1. 시장에서 입지를 강화하기 위한 전략. 회사는 이 제품으로 이 시장에서 최고의 자리를 차지하기 위해 최선을 다하고 있습니다.

2. 시장 개발 전략 - 이미 제조된 제품에 대한 새로운 시장 탐색.

3. "제품 개발" 전략 - 회사가 이미 마스터한 시장에서 신제품 생산 및 구현을 통해 성장 문제를 해결합니다.

참조 전략의 두 번째 그룹 - 통합 성장 전략 (사업전략), 새로운 구조를 추가하여 회사의 확장을 포함합니다.

전략에는 다음과 같은 유형이 있습니다.

1. 공급을 수행하는 자회사의 설립뿐만 아니라 공급업체에 대한 통제 강화 또는 인수를 통한 회사의 성장을 목표로 하는 "역 수직적 통합" 전략.

2. "정방향 수직적 통합" 전략은 회사와 최종 소비자 사이에 위치한 구조, 즉 유통 및 판매 시스템에 대한 통제의 획득 또는 강화를 통한 회사의 성장으로 표현됩니다. 이러한 유형의 통합은 회사가 작업 품질 수준의 중개자를 찾을 수 없는 경우에 유용합니다.

세 번째 그룹 - 다양한 성장 전략. 다각화는 기업이 다른 산업으로 확장하는 과정입니다. 조직이 단일 전략적 비즈니스 단위에 너무 의존하는 것을 방지하는 데 사용됩니다.

많은 기업은 특히 핵심 비즈니스 영역의 추가 확장이 제한적인 경우 자본을 투자하고 위험을 줄이는 가장 적절한 방법으로 다각화를 보고 있습니다.

다각화 전략은 다음과 같습니다.

1. 중심적 다양화 전략 - 수감자 수색 및 활용 기존 사업 추가 기능새로운 제품의 생산을 위해. 동시에 기존 생산은 비즈니스의 중심에 남아 있으며, 새로운 생산은 선진 시장, 사용된 기술 또는 회사 기능의 기타 강점에 포함된 기회를 기반으로 발생합니다.

2. 수평적 다각화 전략 - 성장 기회 탐색 기존 시장필요한 신제품을 통해 새로운 기술사용하는 것과 다릅니다. 이 전략을 사용하여 회사는 회사의 기존 기능(예: 공급 분야)을 사용하는 기술과 관련이 없는 제품의 생산에 중점을 둡니다. 신제품은 주 제품의 소비자를 지향해야 하므로 이미 생산된 제품과 품질이 관련되어야 합니다.

3. 대기업 다각화 전략 - 새로운 시장에서 판매되는 기술적으로 관련이 없는 신제품 생산을 통해 회사를 확장하는 것입니다.

네 번째 그룹 - 목표 감소 전략. 기업이 장기간의 성장 후 세력을 재편성해야 하거나 경기 침체와 급격한 경제 변화가 있을 때 효율성을 높일 필요가 있을 때 시행됩니다.

목표 감소 전략:

1. 청산 전략 - 회사가 더 이상 사업을 수행할 수 없을 때 수행되는 축소 전략의 극단적인 경우.

2. "수확" 전략 - 단기적으로 소득을 극대화하기 위해 사업에 대한 장기적인 관점을 거부하는 것을 포함합니다. 이 전략은 수익성 있게 판매할 수 없지만 수확기에 이익을 가져올 수 있는 유망하지 않은 비즈니스에 적용됩니다.

3. 다운사이징 전략 - 회사는 사업 경계에 장기적인 변화를 주기 위해 사업부 또는 사업 중 하나를 폐쇄하거나 매각합니다.

4. 비용 절감 전략 - 비용 절감 기회를 찾고 비용 절감을 위한 적절한 조치를 취합니다. 이 전략은 임시 또는 단기 조치의 다소 작은 출처를 제거하는 데 더 중점을 둡니다.

질문 3. 전략을 정의하는 단계.

1. 현재 전략을 이해합니다.

2. 제품 포트폴리오 분석

3. 확고한 전략의 선택

4. 선택한 전략의 평가

실행 중인 전략을 이해하기 위해서는 5가지 외부 및 내부 요인을 평가할 필요가 있습니다.

외부 요인:

1. 회사의 범위 및 제품의 다양성 정도, 회사의 다양성.

2. 회사의 최근 취득 및 일부 자산 매각의 일반적인 성격과 성격.

3. 지난 기간 동안의 회사 활동의 구조 및 방향.

4. 최근 회사가 집중하고 있는 기회.

5. 외부 위협에 대한 태도.

내부 요인:

1. 회사의 목표

2. 자원 배분 기준 및 제조 제품에 대한 기존 투자 구조.

3. 관계 재정적 위험, 관리 측면에서 그리고 실제 연습금융정책에 의해 시행된다.

4. 연구개발분야의 노력집중도 및 정도.

5. 개별 기능 영역의 전략: 마케팅, 생산, 인사, 재무, 과학적 연구그리고 개발.

제품 포트폴리오 분석에는 다음 단계가 포함됩니다.

1. 제품 포트폴리오 분석을 수행하기 위한 조직의 수준 선택: 개별 제품 수준에서 시작하여 조직의 최상위 수준에서 끝나야 합니다.

2. 고정 분석 단위, 호출 전략적 사업(SEB), 제품 포트폴리오 분석 매트릭스에 포지셔닝할 때 사용합니다. SEB는 하나의 제품, 유사한 요구를 충족하는 여러 제품을 포괄할 수 있으며 SEB는 제품 시장 부문으로 간주될 수 있습니다.

3. 제품 포트폴리오 분석 매트릭스의 매개변수 결정. 필요한 정보의 수집과 관련하여 명확하고 분석이 수행되는 변수를 선택하기 위해 수행됩니다.

4. 비즈니스 강점을 측정하는 데 사용되는 변수: 시장 점유율, 시장 점유율 성장…

5. 매력적인 산업, 회사의 경쟁적 위치, 기회와 위협, 인력의 자원 및 자격 분야에서 수행된 데이터 수집 및 분석.

6. 회사의 목표 달성에 가장 잘 기여할 수 있는 옵션에 따라 원하는 제품 포트폴리오를 결정합니다.

주제: "전략의 선택"

전략을 선택할 때 고려해야 할 주요 요소:

1. 산업의 강점과 기업의 강점 (집중성장 다각화 전략)

2. 기업의 약점(모든 축소 전략)

3. 회사의 목표

4. 최고경영자의 관심과 태도

5. 회사의 재정 자원

6. 근로자의 자격

7. 이전 전략에 따른 회사의 의무. 새로운 약속을 시작하기 전에 오래된 약속을 이행합니다.

8. 외부 환경에 대한 의존도. 공급자와 구매자에 대한 의존성; 법률 제정, 법적 규제확고한 행동.

9. 시간 요소.

개발된 전략의 평가.

전략을 선택할 때 전략 구현 가능성을 결정하는 주요 요인을 고려하는 정확성과 충분성에 대한 분석의 형태로 수행됩니다. 선택한 전략을 평가하는 절차는 선택한 전략이 회사의 목표를 달성하도록 이끄는지 여부에 따라 달라집니다.

전략이 회사의 목표를 충족하면 다음 영역에서 추가 평가가 수행됩니다.

1. 선택한 전략의 상태 및 환경 요구 사항 준수

2. 회사의 잠재력과 능력에 따라 선택한 전략의 준수.

3. 전략에 포함된 위험의 수용 가능성:

전략 선택의 기초가 되는 전제 조건의 현실성

전략이 실패할 경우 회사에 미치는 부정적인 결과는 무엇입니까?

가능한 긍정적인 결과가 전략 실행의 실패로 인한 손실 위험을 정당화합니까?

주제: "전략적 사업부 및 엔터프라이즈 포트폴리오."

조직 구조 유형:

첫 단계.

단순한 구조- 어떤 아이디어, 제품, 서비스를 구현하기 위해 회사를 설립하는 기업가의 예. 이 단계에서 기업가는 각 직원의 활동을 직접 관리하고 모든 결정을 내리고 조직의 모든 업무를 알고 있습니다. 회사는 비공식적 구조가 특징이며 계획은 단기적이며 사후 대응적입니다. 강점은 유연성과 역동성에 있으며 약점은 기업가가 전략 선택 및 운영 작업 구현에 대한 전적인 책임을 진다는 것입니다. 그 결과 발전한다. 리더십 위기- 기업가는 일반적인 관리 기능의 전체 복잡성에 대처하지 못합니다.

두 번째 단계.

기능적 구조- 기업가는 R & D, 생산, 마케팅, 재무, 인사와 같은 기능적 전문 분야의 관리자 그룹으로 대체되거나 보완됩니다. 다른 산업에서 새로운 유형의 제품으로 전환할 때 장점 기능적 구조분실될 수 있습니다. 하나의 매력적인 산업에 집중하면 좋은 결과를 얻을 수 있습니다.

자율성의 위기새로운 생산 라인(새로운 유형의 비즈니스)을 관리하는 사람들이 기존 기능 구조 내에서보다 더 많은 의사 결정 자유가 필요할 때 발생합니다.

세 번째 단계.

지점(과)) 구조 - 회사는 여러 산업의 다양한 생산 라인 관리에 중점을 둡니다( 다양한 방식사업). 이러한 기업에는 중앙 본부와 분산된 운영 단위가 있으며 각 단위 또는 사업 단위는 두 번째 개발 단계에서 기능적으로 조직된 회사입니다.

전략사업본부- 목표 시장의 하나 이상의 부문에서 기업의 전략을 개발하는 책임이 있는 기업 내 조직 단위.

분절- 회사의 제품이 판매될 수 있는 시장의 일부(특정 방식으로 할당됨).

세분화 기준:

지리적 위치

사회 인구 통계(성별, 연령)

행동(원예 제품)

크기에

소유권 형태로

업종별

전략적 사업부(SBU) 할당 기준:

1. SEB는 특정 범위의 고객과 고객을 보유하고 있습니다.

2. 사업부가 독자적으로 생산 및 마케팅 활동, 물류를 계획하고 수행합니다.

3. 사업단위의 성과는 이익회계에 근거하여 평가한다.

13.11.04

주제: "대기업 전략의 특성"

성장률과 생산다각화 정도에 따라 대기업세 그룹으로 나눌 수 있습니다.

1. 자랑스러운 라이온스는 업계 리더입니다. 예를 들어, 트랜지스터 라디오, 소비자 비디오 레코더, 레이저 콤팩트 디스크 및 고화질 텔레비전을 최초로 생산한 Sony 회사가 있습니다.

2. '강한 코끼리'는 리더를 따르는 기업이다. 예를 들어, Siemens: 전기 장치 분야의 많은 발명품의 이점.

3. "서투른 하마." 예를 들어, 필립스에는 전 세계에 350개의 공장이 있습니다.

중견기업, 틈새 전문 분야를 고수할 수 있다면 성공적으로 작동할 수 있습니다.

틈새 시장산업 내 경쟁의 좁은 영역입니다. 틈새 시장은 지리적 고유성, 제품 사용에 대한 특별한 요구 사항 또는 틈새 시장 참가자에게만 중요한 특정 특성으로 정의할 수 있습니다.

전략:

1. 축소 전략 - 회사 활동을 확장할 필요가 없고(틈새의 성장률이 안정적임) 기회(성장률이 높지 않음)도 없기 때문에 기업의 기존 위치를 줄이는 것을 목표로 합니다. 이 전략에서는 필요의 변화로 인해 틈새 시장을 잃을 위험이 있습니다.

2. "침입자"에 대한 검색 전략 - 이러한 조건에서 일반 회사는 틈새 시장 내에서 위치를 유지하기 위한 자금이 급격히 부족하다고 느끼고 이러한 조건에서 일반 회사는 다음을 찾기 시작합니다. 큰 회사, 상대적으로 독립적이고 자율적인 것으로 유지하면서 그것을 흡수할 수 있습니다. 생산 부문. 용법 재원대기업은 중견 기업이 틈새 시장에서 자리를 유지하도록 허용할 것입니다.

3. 틈새 리더십 전략 - 아마도 두 가지 경우:

회사는 틈새 시장만큼 빠르게 성장하여 선도적인 독점 회사가 되고 경쟁자들을 틈새 시장에서 몰아낼 수 있습니다.

기업은 가속화된 성장을 지속하기 위해 적절한 재정 자원을 보유해야 합니다.

4. 틈새시장을 넘어서는 전략 - 틈새시장이 기업에 비해 너무 좁을 때만 효과적이다.

회사는 "틈새" 얼굴을 상실하여 대규모 독점이 되려고 시도할 수 있습니다. 틈새의 경계에 도달한 기업은 더 강력하고 더 큰 기업과의 직접적인 경쟁에 직면하게 될 것입니다(틈새의 존재는 직접적인 경쟁으로부터 자신을 보호했습니다.) 틈새의 경계를 극복하기 위해 기업은 프레임워크 내에서 충분한 양을 축적해야 합니다. 재정 및 기타 자원.

주제: "중소기업 발전을 위한 전략"

대기업과의 경쟁에서 중소기업은 유연성, 이동성, 영토 기동성과 같은 주요 이점을 사용합니다. 소기업을 위한 4가지 주요 전략이 있습니다. 그들의 목표는 대기업과의 경쟁의 심각성을 최소화하고 장점을 최대한 활용하는 것입니다.

처음 두 가지 전략은 소규모 회사의 독립적인 개발과 관련이 있습니다.

1. 복사 전략. 프레임워크 내에서 회사는 다음 두 가지 방법 중 하나로 이동할 수 있습니다.

대기업의 브랜드 제품을 라이선스 하에 생산

"복사본"을 개발하고 출시하기 위해 프로토타입이 일부 원본 제품입니다.

2. 최적의 크기 전략. 소규모 및 전문 시장의 개발로 구성되며, 다음과 같은 활동 영역이 있습니다. 대량 생산비효율적이지만 가장 좋은 것은 중소기업입니다. 이러한 분야에서 대기업의 활동은 불충분한 이익, 높은 비용으로 인해 어렵습니다. 임금, 고위험, 제조 불가.

다음 두 가지 전략은 큰 회사의 활동에 작은 회사를 포함시킬 가능성과 관련이 있습니다.

3. 대기업 제품에 참여하는 전략. 대기업은 소규모 기업에서 개별 부품, 어셈블리 및 구성 요소를 구매하는 것이 더 유리하기 때문에 종종 소규모 및 저기술 산업을 거부합니다. 차례로, 소규모 회사는 보장된 하도급 주문의 가능성과 이와 관련된 혜택을 얻습니다. 대기업에 대한 위험한 의존을 피하기 위해 중소기업은 한 명의 대형 고객에게 귀속되는 매출 몫을 제한하는 전술을 사용합니다. 예를 들어 20%.

4. 대기업의 장점을 활용하는 전략. 프랜차이즈시스템이다 계약 관계이에 따라 대기업과 중소기업 간에 대기업소규모 회사에 자체 상품, 광고 서비스를 공급할 것을 약속합니다. 가공 기술 사업은 유리한 조건으로 단기 대출을 제공하고 장비를 임대합니다. 소규모 회사는 이 큰 회사와 독점적으로 비즈니스 접촉을 갖고 이 큰 회사의 "규칙"에 따라 비즈니스를 수행하고 양도합니다. 조약에 의해 결정대기업 매출 비중. 일반적으로 대기업은 틈새 시장과 브랜드 이름으로 시장에서 운영할 수 있는 권리에 대해 이러한 소기업으로부터 초기 큰 보수를 요구합니다. 프랜차이즈는 현장에서 가장 많이 사용됩니다. 소매, 패스트푸드점.

프랜차이즈는 임대, 판매, 계약, 대표의 요소를 통합하지만 일반적으로 독립적인 경제 주체 간의 계약 관계의 독립적인 형태입니다. 계약 당사자는 프랜차이저입니다. 대기업그리고 운영자(프랜차이즈)는 소규모 사업체입니다. 계약 당사자는 법인의 지위를 가져야 합니다.

프랜차이징의 기능과 관련된 문제는 그 유형과 참여자의 신용도에 따라 결정됩니다. 운영자는 가맹본부로부터 구매한 고정 자산에 전액 투자할 수 있지만 자금이 부족한 경우 고정 자산을 임대합니다.

소규모 비즈니스는 다음과 같은 여러 가지 이유로 프랜차이즈에 관심이 있습니다.

1. 이미 고객의 충성도를 얻은 기업의 이미지 존재

2. 적은 투자

3. 관리 능력 자기 기업매우 제한된 이전 경험으로.

4. 지속적인 경영지원 보장

대기업의 경우 다음과 같은 이점이 있습니다.

1. 자사 제품의 마케팅 확대

2. 추가 자본 유치 (소기업을 희생하여)

3. 대기업은 운영자가 생산 및 판매하는 제품 및 서비스의 품질을 확립할 수 있습니다.

결점:

1. 판매량의 실현이 적을 수 있음

2. 운영자는 가맹본부의 정책에 영향을 미칠 수 없습니다.

3. 프랜차이즈 할 때 비용이 더 높을 수 있습니다.

4. 임대료 징수 어려움

20.11.04

주제: "전략 실행"

질문 1. 전략 구현 단계.

전략의 구현은 다음 작업을 해결하는 것을 목표로 합니다.

1. 상대적 중요성이 조직이 구현할 전략과 일치하도록 관리 작업 간의 우선 순위를 지정합니다. 이것은 자원 분배, 조직 관계 수립, 보조 시스템 생성과 같은 측면에 적용됩니다.

2. 조직의 활동이 선택한 전략의 실행을 향하도록 하기 위해 선택한 전략과 내부 조직 프로세스 간의 일치를 설정합니다. 규정 준수는 조직 구조, 동기 부여 및 인센티브 시스템, 행동 규범 및 규칙, 가치 및 신념 공유, 직원 자격과 같은 특성 측면에서 달성되어야 합니다.

3. 조직 관리에 대한 리더십 스타일 및 접근 방식의 지속적인 전략을 선택하고 조정합니다.

세 가지 작업은 모두 전략 실행의 핵심인 변화를 통해 수행되며, 이를 전략적 변화라고 합니다. 변화의 필요성과 정도를 결정하는 주요 요인의 상태(업계 현황, 조직 현황, 제품 현황, 시장 현황)에 따라 다릅니다.

구별 가능 네안정적이고 특정 완전성을 특징으로 함 변화의 유형:

1. 조직의 구조조정은 다음을 포함한다. 근본적인 변화사명과 문화에 영향을 미치는 조직. 이러한 변화는 조직이 산업을 변경하고 그에 따라 제품 및 시장 위치가 변경될 때 발생합니다. 이 경우 노동 시장의 기술 분야, 특히 새로운 조직 문화 창출 분야에서 전략을 구현하는 데 가장 큰 어려움이 발생합니다.

2. 조직의 급격한 변화는 조직이 산업을 변화시키지 않으면서 동시에 다른 조직과의 합병 또는 신제품의 출현으로 인한 변화를 겪는 경우 수행됩니다. 이 경우 변경은 조직 구조에 대한 조직 내 변경이 필요합니다.

3. 적당한 변형 - 조직이 신제품으로 시장에 진입하여 고객을 유치하려고 할 때 수행됩니다. 변경 사항 우려 생산 과정, 특히 신제품에 대한 관심을 끄는 것과 관련된 부분에서 마케팅뿐만 아니라.

4. 정기적인 변경 - 조직의 제품에 대한 관심을 유지하기 위해 마케팅 영역의 변환 구현과 관련됩니다. 이러한 변경 사항은 중요하지 않으며 구현이 조직 전체의 활동에 거의 영향을 미치지 않습니다.

비고: 조직의 변하지 않는 기능은 동일한 전략을 지속적으로 구현할 때 발생하며 조직은 축적된 경험을 바탕으로 좋은 결과를 얻을 수 있으므로 변경할 필요가 없습니다.

질문 2. 전략적 변화의 영역.

전략적 변화를 수행할 때 주요 조직 환경은 두 가지입니다.

1. 조직 구조.

2. 조직 문화.

조직 구조 분석.구현 프로세스의 관점에서 전략은 다음 질문에 답하는 것을 목표로 합니다.

1. 조직 구조가 선택한 전략의 실행에 어느 정도 기여하거나 방해할 수 있는지

2. 조직 구조의 어느 수준에 전략을 구현하는 과정에서 작업을 정의하는 결정을 위임해야 합니다.

조직 구조 선택에 영향을 미치는 요소:

조직의 규모 활동의 다양성 정도

조직의 지리적 위치

기술

경영진과 직원의 조직에 대한 태도

외부 환경의 역동성

조직에서 구현한 전략

조직 구조는 조직의 규모와 일치해야 하며 조직의 기존 규모에 필요한 것보다 더 복잡하지 않아야 합니다(일반적으로 조직의 규모가 구조에 미치는 영향은 조직의 수가 증가하는 형태로 나타납니다. 조직의 관리 계층 수준).

조직 구조에 대한 기술의 영향은 다음과 같이 나타납니다.

조직 구조는 조직에서 사용되는 기술과 연결되어 있습니다. 구조 단위의 수와 상대적 위치는 이에 따라 다릅니다.

조직 구조는 기술 갱신을 허용하는 방식으로 구축되어야 하며, 기술 개발 및 갱신 프로세스의 구현을 위한 아이디어의 출현 및 보급을 촉진해야 합니다.

외부 환경이 안정적이고 그 변화가 미미하다면 조직은 유연성이 적고 변화에 많은 노력이 필요한 기계적인 조직 구조를 적용할 수 있습니다.

외부 환경의 역동성은 조직이 어떤 조직 구조를 선택해야 하는지를 크게 결정합니다.

외부 환경이 역동적인 경우 조직 구조는 유기적이고 유연하며 외부 변화에 신속하게 대응할 수 있어야 합니다(이러한 구조는 높은 수준의 분권화, 의사 결정에서 단위 구조에 대한 더 큰 권한의 존재를 의미해야 함).

조직 문화.조직 문화의 구성 요소:

1. 철학조직의 존재 의미와 직원과 고객에 대한 태도를 정의하는

2. 우세 가치조직이 기반을 두고 있고 조직의 존재 목표 또는 이러한 목표를 달성하는 수단과 관련된 것.

3. 규범행동, 조직의 직원과 조직의 개별 구성원의 지위를 분리합니다.

4. 성별이 다른 사람들 간의 비공식적 관계를 규율하는 규범의 수립.

5. 직원의 행동에서 바람직한 것과 바람직하지 않은 것에 대한 평가 개발.

두 번째 그룹에는 조직이 외부 환경과의 상호 작용 과정에서 해결해야 하는 문제가 포함됩니다.

질문 3. 이를 달성하기 위한 사명, 목표 및 수단의 개발.

조직 문화를 형성하는 주요 요소:

고위 경영진의 초점.

조직에서 발생하는 중요한 상황에 대한 경영진의 대응

일에 대한 태도와 관리자의 행동 스타일

직원 인센티브 기준

조직 내 관계의 선택, 임명, 승진 및 정의 원칙에 대한 기준

- 규정,조직에서 "게임"이 재생되는 곳

조직에 존재하고 조직의 분위기가 존재하는 방식과 조직 구성원이 외부인과 상호 작용하는 방식에서 나타나는 분위기

특정 의식의 조직에서 표현되는 행동 의식은 특정 표현, 표시를 사용합니다.

조직 문화는 조직이 직면한 문제에 대한 응답으로 형성됩니다. 이러한 문제 중 하나는 내부 자원과 노력의 통합 문제입니다.

여기에는 다음 질문이 포함됩니다.

1. 공통어 및 공통용어의 생성

2. 그룹의 경계를 설정하고 그룹에서 포함 및 제외의 원칙을 설정합니다.

3. 권한 부여 및 권리 박탈을 위한 메커니즘을 만들고 조직에서 해고의 정의를 수정합니다.

2차 요인:

1. 조직구조

2. 정보전달체계 및 조직적 절차

3. 조직이 위치한 건물의 외부 및 내부 디자인 및 장식

4. 중요한 사건에 대한 신화, 이야기 및 조직의 삶에서 여전히 중요한 역할을 하고 있는 사람들.

5. 조직의 철학과 존재의식에 대한 공식화된 입장.

27.11.04

주제 : "조직의 전략적 변화와 갈등을 수행하는 문제"

조직에서 변화를 만드는 작업의 어려움은 모든 변화가 저항을 만난다는 사실에 기인하며 때로는 너무 강해서 변화를 수행하는 사람들이 그것을 극복하는 것이 불가능합니다.

변경하려면 다음을 수행하십시오.

1. 계획된 변경이 만날 수 있는 저항을 발견, 분석 및 예측

2. 저항(잠재적 및 실제)을 가능한 최소로 줄입니다.

3. 새로운 상태의 현상 유지

변화에 대한 태도는 다음 두 가지 요소의 상태가 결합된 것으로 볼 수 있습니다.

1. 변경에 대한 승낙 또는 거부

2. 변화에 대한 태도의 공개적 또는 은밀한 표현

변화 저항 매트릭스

대화, 인터뷰, 설문지 및 기타 형태의 정보 수집을 기반으로 경영진은 조직에서 어떤 유형의 변화 반응이 관찰될 것인지 알아내야 합니다.

관리자는 변경을 구현할 때 변경의 정당성과 필요성에 대한 높은 수준의 확신을 보여야 하고 변경 프로그램의 구현에서 가능한 한 일관성을 유지해야 한다는 것을 기억해야 합니다. 이 경우 매우 중요한 것은 완전한 정보이며 지속적으로 조직 직원의 관심을 끌고 있습니다.

변경 실행 스타일은 저항 관리에 큰 영향을 미칩니다.

독재적 스타일은 저항을 즉시 제거해야 하는 매우 특정한 상황에서만 유용합니다. 중요한 변경 사항. 대부분의 경우 더 수용 가능한 스타일은 리더십이 처음에 저항에 저항한 사람들을 옆으로 데려옴으로써 저항을 줄이는 스타일입니다.

질문 2. 조직의 갈등.

충돌 이유:

제한된 자원

작업 상호 의존

생각과 가치, 목표, 교육 수준, 태도 및 의사 소통 부족.

갈등 상황에서의 관리 방법.

갈등 관리 방법은 대인 관계와 구조적 방법으로 나뉩니다.

대인관계:

1. 회피 - 사람은 갈등에서 벗어나려고 노력하고, 모순의 출현을 유발하는 상황을 보여주지 않고, 불일치 문제에 대한 토론에 참여하지 않습니다.

2. 스무딩(smoothing) - 이 스타일은 갈등과 괴로움의 징후가 공개되어서는 안된다는 신념에 따라 행동하는 것이 특징입니다. 이 경우 당사자들은 불행하게도 갈등의 기저에 깔린 문제를 잊고 연대의 필요성에 호소합니다. 때때로 갈등을 해결하는 유일한 방법은 비품상대방과 협력하여 행동하되, 분위기를 원활하게 하고 정상적인 근무 환경을 회복하기 위해 자신의 이익을 방어하려고 하지 않을 때

3. 강제 - 이 스타일의 틀 내에서 사람들이 어떤 대가를 치르더라도 자신의 관점을 받아들이도록 강요하려는 시도가 우세합니다. 이 스타일을 사용하는 사람은 일반적으로 공격적으로 행동하고 다른 사람의 의견에 관심이 없으며 강제로 권력을 사용하여 직원이 아닌 사람에게 영향을 미칩니다.

4. 타협 - 이 스타일은 상대방의 관점을 받아들이는 것이 특징이지만 어느 정도 (상호 양보를 통해)

5. 협업 스타일 - 해결에 가장 효과적 갈등 상황, 이 경우 양측에 가장 수용 가능한 솔루션을 찾고 파트너의 상대방으로부터 만들어지기 때문입니다. 이 상황에서 모든 참가자는 갈등 해결 과정에 참여하며 모든 사람의 요구를 충족시키려는 욕구가 우선합니다.

구조적 갈등 관리 방법:

1. 작업 요구 사항의 명확화 - 각 직원 및 단위에서 기대되는 결과의 명확화(달성해야 할 결과 수준, 누가 제공하고 누가 다른 정보를 제공하는지, 권한 및 책임 시스템, 정책, 절차 및 규칙에 대한 명확한 정의)

2. 조정 및 통합 메커니즘 - 명령 체인, 명령 통일 원칙, 관리 계층 구조, 교차 기능 및 대상 그룹 생성.

3. 조직 전체의 포괄적인 목표 - 이러한 목표를 효과적으로 실행하려면 둘 이상의 직원, 그룹 또는 부서의 공동 노력이 필요합니다. 목표는 달성하기 위해 모든 참가자의 노력을 지시하는 것입니다. 공동의 목적.

4. 보상 시스템의 구조 - 보상은 사람들의 행동에 영향을 미치고 갈등의 역기능적 결과를 피하기 위해 사용됩니다.

주제: "경영 분석"

의문. 관리 분석의 목표, 원칙 및 방법.

경영분석- 기업의 현재 상태, 강점과 약점을 평가하고 전략적 문제를 식별하기 위한 기업의 내부 자원 및 기능에 대한 포괄적인 분석 프로세스입니다.

경영 분석의 궁극적인 목표는 기업의 미래에 가장 적합한 전략을 선택하고 전략적 결정을 내리기 위해 관리자 및 기타 이해 관계자에게 정보를 제공하는 것입니다.

이러한 분석 과정에서 기업의 경쟁 우위를 보장하고 유지하는 전략적 과제와 기업의 내부 자원 및 능력을 준수하고 미래 시장 요구를 충족시키는 과제가 드러납니다.

관리 분석의 필요성은 다음 요인에 의해 결정됩니다.

1. 기업 개발 전략을 개발할 때 그리고 일반적으로 효과적인 관리의 구현을 위해 필요합니다. 왜냐하면 관리 주기의 중요한 단계이기 때문입니다.

2. 국가 및 기타 등급에서 기업의 위치를 결정하는 외부 투자자의 관점에서 기업의 매력을 평가할 필요가 있습니다.

3. 관리 분석을 통해 기업의 매장량과 능력을 식별하고 환경 조건의 변화에 대한 기업의 내부 능력 적응 방향을 결정할 수 있습니다.

기업의 내부 분석 결과 다음과 같은 몇 가지 사항이 밝혀졌습니다.

1. 회사 자체를 과대평가하거나 과소평가하는 경우

2. 경쟁자를 과대평가하거나 과소평가하는 경우

3. 너무 많거나 너무 적은 가치를 배반하는 시장의 요구.

경제 분석이 필수적인 지표 그룹:

1. 회사의 경제적 잠재력을 나타내는 지표.

2. 특성화 지표 경제 활동기업. 이러한 지표에는 회사 자산, 판매량, 총 또는 순이익, 직원 수, 기업의 과학적 및 기술적 잠재력.

기본 지표:

1. 수익성 (대차대조표 이익 / .....)

2. 자산 수익률

3. 자기자본이익률

4. 자기자본이익률

5. 노동 효율성.

의문. 관리 분석의 방법론적 원칙 및 구현 수준.

원칙:

1. 시스템 접근: 기업은 환경에서 작동하는 복잡한 시스템으로 간주됩니다. 개방형 시스템그리고 차례로 여러 하위 시스템으로 구성됩니다.

2. 기업의 모든 구성 요소 하위 시스템에 대한 포괄적인 분석 원칙.

3. 역학 원리 및 비교 분석 원리: 역학의 모든 지표 분석 및 경쟁 기업의 유사한 지표와 비교.

4. 기업(산업 및 지역)의 특성을 고려하는 원칙.

관리 의사 결정에는 세 가지 수준이 있으며 이에 따라 세 가지 수준의 분석이 있습니다.

기업

경쟁력(비즈니스 또는 비즈니스 수준)

기능의.

분석의 복잡성은 이러한 수준의 관리 결정이 밀접하게 관련되어 있으며 동시에 계층 구조를 가지고 있다는 사실에 있습니다.

레벨 선택 특정 유형이 수준의 의사 결정은 러시아 기업에서 가장 덜 개발되고 가장 공식화되지 않았기 때문에 활동 (사업부)은 관리 분석 작업을 상당히 복잡하게 만듭니다.

질문 1. 관리 분석 방법:

1. 상황분석

2. 포트폴리오 분석

3. 데스크 리서치: 회계 문서, 통계 및 기타 내부 회사 정보 작업.

4. 특별한 방법을 사용하여 기업 직원의 관찰 및 인터뷰 (진단 인터뷰)

5. 브레인스토밍, 회의 및 기타 팀워크 방법

6. 전문가 의견

7. 수학적 방법 - 추세 분석, 요인 분석, 평균 계산, 특수 계수.

고품질 정보를 얻는 주요 방법은 기업의 관리자 및 전문가와의 대화, 전문가, 직원 설문 조사 및 다양한 방법입니다. 그룹 과제이를 통해 논의 중인 문제에 대한 조정된 관점과 입장을 개발할 수 있습니다.

정보의 불일치는 기업 관리 시스템에서 전문가의 위치(자신의 수준에서 보기)와 자신의 활동을 이해하는 기술 부족에 의해 결정됩니다.

의문. 조직 문제.

문제는 관리 대상(관리자)이 설정한 목표와 관리 대상의 불일치로 이해됩니다.

문제는 관리 솔루션이 필요한 조직의 모순입니다.

조직의 문제를 식별하고 식별하기 위해 컨설턴트를 참여시키면 조직 상태에 대한 정보의 참신성, 주요 문제에 대한 액세스, 솔루션이 다른 문제를 제거하거나 심각성을 줄일 수 있다는 이점이 있습니다.

대부분의 러시아 기업의 주요 문제는 외부 시장 환경과 내부 생산 조직 간의 모순에 있습니다.

조직 문제 유형:

1. 필수 - 그들은 할 수 없다특정 상황에서만 심각성을 줄이고 악화를 피할 수 있는지 여부를 결정합니다(예: 기업의 안정성과 발전 사이의 모순). 부서화의 문제는 본질적인 문제 중 하나이다. 그 본질은 기업의 일반적인 목표를 더 구체적인 목표로 나누고 차례로 지역 목표와 하위 목표로 나눌 필요가 있는 기업을 구축하는 계층 구조에 있습니다. 이러한 조건에서 각 부서는 목표의 중요성을 과장하고 자체 방식으로 해석하여 개인 및 그룹의 이익을 부과하는 경향이 있습니다.

2. 사회 문화적 문제 - 항상 발생하는 것은 아니며 특정 유형의 비즈니스 및 조직 문화에 따라 존재합니다.

3. 상황적 문제 - 특수한 상황으로 인해 특정 관리자의 실수로 인해 나타날 수 있습니다. 이러한 문제는 항상 구체적입니다. 한 기업에는 존재하지만 다른 기업에는 존재하지 않습니다.

주제 : "기업 및 활동 영역의 전략적 자원 결정"

관리 분석은 특정 기업에서의 구현 세부 사항에도 불구하고 항상 수익성에 중점을 둡니다. 구조에서 여러 일반적인 블록을 구별할 수 있습니다.

1. 기업의 목표.

2. 주문서, 신상품

3. 기업의 자원 잠재력

4. 비용 요인 분석(기업 비용)

5. 재정 자원의 가용성, 가능한 자금 출처.

6. 관리 시스템: 구조, 관리자의 자격, 직원 동기, 관리 문화 및 전통…

경영 분석은 현재 활동에 대한 분석을 기반으로 하며 주요 문제는 미래의 장기 이익 보장 측면에서 이 활동을 평가하는 것입니다(지표: 수익성, 위험 수준, 시장 점유율, 자산 가치, 신제품 점유율).

경영 분석의 성공은 전략적 선택의 과정을 결정하는 자유 영역의 정의와 관련이 있습니다. 이때 다음과 같은 측면을 분석하는 것이 유용합니다.

1. 과거와 현재 전략

2. 전략적 이슈

3. 조직적 기회와 한계

4. 재정적 기회와 한계

5. 조직의 유연성, 강점과 약점

11.12.04

전략적 문제는 문제를 해결하기 위한 특정 방법을 포함하여 문제에 대한 인식, 식별 및 명확하고 건설적인 공식화를 포함합니다. 이 경우 문제는 약점 식별을 극복하고 기업의 역량을 개발하는 것을 목표로 할 수 있습니다.

구조, 관리 시스템, 기존 기능과 같은 엔터프라이즈 기능의 조직 기업 문화그리고 관습, 노동 동기 부여 시스템, 관리 팀은 어떤 상황에서도 기업의 강점과 약점의 원천이 될 수 있습니다. 경영 분석의 가장 중요한 부분은 세금 납부 측면에서 기업의 재정적 의무와 부채 구조를 분석하는 것입니다.

유연성은 여러 가지 방법으로 달성할 수 있습니다.

1. 외부 환경의 변화에 적응하는 수단으로서의 다양화 전략.

2. 인사 교육, 관리 대안의 형성 및 평가에 대한 투자.

기업의 강점과 약점을 결정하는 것은 기업의 자원과 전략적으로 중요한 활동 영역을 기반으로 합니다. 이러한 당사자는 항상 상대적입니다(주요 경쟁자 또는 주어진 표준에 상대적).

강점과 약점을 식별하는 접근 방식은 다음과 같습니다.

1. 내부(기업 전문가의 의견)

2. 외부(경쟁사와 비교)

3. 규범적(당연히)

의문. 기업의 경쟁 우위

이들은 독특하다 유형 및 무형 자원기업이 소유하고 있으며 전략적으로 중요합니다. 이 기업경쟁에서 출마할 수 있는 비즈니스 영역.

경쟁 우위는 경쟁의 힘을 극복하고 고객을 유치하며 회사 제품에 대한 헌신을 유지할 수 있는 최고의 기회를 제공하는 모든 영역에서 회사의 높은 역량으로 정의할 수 있습니다.

유형(물질) 자원- 대차 대조표에 반영되는 기업의 물리적 및 금융 자산(고정 자산, 주식, 현금)

재고 감소, 진행 중인 작업, 고정 자산 사용 개선, 자원 절약과 같은 방법으로 기업의 효율성을 높일 수 있습니다(이러한 자원의 사용 개선).

무형(무형) 자원회사의 특성은 다음과 같습니다.

1. 사람과 무관한 무형자산 - 브랜드, 노하우, 명성, 기업이미지,

2. 무형인적자원( 인적 자본) - 인사 자격, 경험, 능력, 관리 팀의 인기.

경쟁 우위의 다른 중요한 원천, 기업의 강점 또는 약점은 생산, 판매, 과학 개발, 마케팅, 재무, 인사 관리와 같은 활동의 개별 전략적 영역이 될 수 있습니다.

거의 모든 러시아 기업의 약점은 판매 및 재무 관리인 반면 강점은 독점 위치(에너지, 철도 운송), 고효율 생산, 원료 공급원의 가용성(가스 생산)일 수 있습니다.

소비자에게 명성은 매우 중요합니다. 등록 상표, 유리한 위치, 영업 시간, 우수한 인력.

의문. 목표 및 이정표 포트폴리오 분석.

기업 포트폴리오(기업 포트폴리오)한 소유자가 소유한 비교적 독립적인 사업 단위(전략적 사업 단위)의 집합입니다.

포트폴리오 분석 -가장 유망하고 수익성 있는 분야에 투자하고 비효율적인 프로젝트에 대한 투자를 줄이기 위해(종료) 회사의 경영진이 경제 활동을 식별 및 평가하는 도구입니다.

동시에 시장의 상대적 매력과 각 시장에서 기업의 경쟁력이 평가됩니다. 회사의 포트폴리오는 균형이 맞아야 합니다. 즉, 성장을 위해 자본이 필요한 단위 또는 제품과 초과 자본이 있는 사업 단위의 올바른 조합이어야 합니다.

포트폴리오 분석 방법의 목적은 관리자가 비즈니스를 이해하도록 돕고 회사의 다각화에서 비용과 이익의 형성에 대한 명확한 그림을 만드는 것입니다.

포트폴리오 분석은 다음 문제를 해결하는 데 도움이 됩니다.

1. 사업 전략 또는 전략의 조화 사업 단위기업

2. 부서간 인적·재정적 자원 배분

3. 포트폴리오 밸런스 분석

4. 성과 목표 설정

5. 기업의 구조조정.

포트폴리오 분석의 주요 장점은 논리적 구조화 가능성, 기업의 전략적 문제에 대한 시각적 반영, 제시된 결과의 단순성, 분석의 질적 측면에 대한 강조입니다.

포트폴리오 분석 체계:

1. 기업의 모든 활동은 전략적 비즈니스 단위로 나뉩니다.

비즈니스 단위는 다음을 수행해야 합니다.

다른 부서가 아닌 시장에 봉사

고객과 경쟁자가

사업부 경영진은 시장에서 성공을 결정짓는 핵심 요소를 통제해야 합니다.

2. 이러한 사업 단위의 상대적 경쟁력과 각 시장의 발전 전망이 결정됩니다.

3. 사업단위(사업전략)별로 전략을 수립하고, 전략이 유사한 사업단위를 동질그룹으로 묶는다.

4. 경영진은 각 부서에서 요구하는 이익과 자원에 비례하여 기업 전략의 준수 측면에서 기업의 모든 부서의 비즈니스 전략을 평가합니다.

포트폴리오 분석의 가장 큰 단점항상 미래로 추정할 수는 없는 비즈니스의 현재 상태에 대한 데이터를 사용하는 것입니다.

교육 기관 연방 기관

고등 전문 교육

"볼가 주립 대학

서비스»

부서: "관리"

테스트

분야별: 관리

작업을 완료했습니다

학생 gr. IzU-1S

샤로프 유.V.

확인됨:

톨리아티 2010

부서: "관리" 1

제어 작업 1

1. 전략적 관리의 본질, 목표 및 목적. 기업 발전을 위한 기본 전략. 네

2. 기업 전략의 개발 및 구현을 위한 절차 및 기술 9

조직의 사명 정의 10

목표 및 목적의 공식화 10

외부 및 내부 환경 분석 및 평가 10

전략적 대안의 개발 및 분석, 전략의 선택 11

전략 실행 13

전략 평가 및 통제 13

3. 위기관리를 위한 전략적 분석과 중요성. 십사

3. 장기 및 현재 계획의 개발 및 실행 20

참고 문헌 목록: 22

연방 교육청 23

전략적 관리의 본질, 목표 및 목적. 기업 발전을 위한 기본 전략.

현재, 점점 더 어려워지는 시장 상황에서 성공적인 생존을 위한 가장 중요한 요소는 전략적 경영입니다. 그럼에도 불구하고 조직의 행동에서 전략성이 부족하다는 것을 끊임없이 관찰 할 수 있으며 이는 종종 경쟁 투쟁에서 패배하게 만듭니다.

모든 분야의 전략적 관리 이 순간환경이 변화하고 조직의 생활 조건도 변한다는 사실을 바탕으로 조직이 미래의 목표를 달성하기 위해 현재 무엇을 해야 하는지를 정합니다. 저것. 내부 경영이 계획된 목표의 실행을 보장하는 최적의 경영 조건(모델)을 만드는 데 중점을 둔다면 전략적 경영은 외부 시장 환경의 변화에 따라 회사의 경쟁력과 발전에 적합한 조건을 만드는 데 중점을 둡니다.

현재까지 "전략적 관리" 개념에 대한 명확하고 충분히 명확한 정의가 없습니다. 다음은 가장 일반적인 정의입니다.

전략적 관리는 효과적인 행동 계획에 따라 조직의 자원을 할당하여 선택한 목표의 사용과 원하는 결과의 달성을 통해 표현되는 조직과 환경의 상호 작용을 결정하는 프로세스입니다.

전략 관리는 관리자가 조직의 장기 방향, 특정 목표를 설정하고 가능한 모든 내부 및 외부 상황에 비추어 이를 달성하기 위한 전략을 개발하고 선택한 실행 계획을 채택하는 프로세스입니다.

전략적 관리- 인간의 잠재력을 조직의 근간으로 하고, 생산 활동을 소비자의 요구에 맞추며, 유연하게 대응하고, 환경으로부터의 도전에 대처하고 경쟁 우위를 달성할 수 있도록 적시에 조직을 변화시키는 조직의 관리입니다. , 이는 조직이 목표를 달성하면서 장기적으로 생존할 수 있도록 합니다.

회사 사업의 목적 및 주요 목표의 결정;

회사의 외부 환경 분석

내부 상황 분석

회사 전략의 선택 및 개발;

다양한 회사의 포트폴리오 분석, 조직 구조 설계;

통합 및 관리 시스템의 정도 선택;

"전략 - 구조 - 통제" 콤플렉스 관리;

특정 활동 영역에서 회사의 행동 기준 및 정책 결정

회사 결과 및 전략에 대한 피드백 제공

전략, 구조, 관리의 개선.

전술한 내용과 관련하여 전략적 관리의 주요 작업을 결정할 수 있습니다.

조직의 발전을 위해 가장 효율적인 방법으로 자원을 할당합니다.

설정된 전략적 목표의 구현을 계획하고 모니터링하는 기능의 구현;

조직 발전을위한 가장 유망한 방향 결정.

전략경영의 목적전략을 공식화하는 것입니다. 이 전략을 실행하면 일정 기간 후에 조직이 최대한의 발전을 이룰 수 있습니다.

전략적 관리의 주요 기능:

1. 장기적인 시장 관점(5년 이상)에 중점을 둡니다.

2. 단일 경제 정책을 실행하는 다양한 사업 단위의 상호 작용을 포함합니다.

3. 전략적 경영의 주요 원칙은 국가와 외부 환경의 변화에 의해 결정됩니다.

전략적 정책을 개발하기 위한 알고리즘은 그림 1에 나와 있습니다. 하나

쌀. 1 전략적 정책 개발 알고리즘

이 작업은 이 계획을 기반으로 합니다.

이러한 유형의 관리와 다른 모든 관리가 모든 상황과 작업에 보편적이지 않음을 나타내는 전략적 관리의 사용에는 여러 가지 제한이 있습니다.

첫째, 전략적 관리는 본질적으로 미래에 대한 정확하고 상세한 그림을 제공하지 않으며 실제로 제공할 수도 없습니다. 전략적 관리에서 개발 된 조직의 원하는 미래에 대한 설명은 조직이 미래에 어떤 상태가 되어야 하는지, 시장과 비즈니스에서 어떤 위치를 차지해야 하는지에 대한 일련의 질적 소망입니다.

둘째, 전략적 관리는 일련의 일상적인 규칙, 절차 및 계획으로 축소될 수 없습니다. 그는 특정 문제를 해결할 때나 특정 상황에서 무엇을, 어떻게 해야 하는지를 규정하는 이론을 가지고 있지 않습니다. 물론 문제 분석 및 전략 선택은 물론 전략 계획의 구현 및 전략의 실제 구현을 위한 여러 권장 사항, 규칙 및 논리 다이어그램이 있습니다.

셋째, 전략적 예측의 오류로 인한 부정적인 결과가 급격히 증가하고 있습니다. 단기간에 완전히 새로운 상품이 만들어지는 환경에서 새로운 사업기회가 갑자기 나타나고 수년간 존재했던 기회가 눈앞에서 사라지면 투자의 방향이 급격하게 변하고 잘못된 선견에 대한 징벌의 대가와 그에 따른 , 전략적 선택의 실수는 종종 조직에 치명적입니다. . 부정확한 예측의 결과는 경쟁이 없는 방식으로 기능을 수행하거나 근본적으로 수정할 수 없는 전략을 구현하는 조직에게 특히 비극적입니다.

기업의 전략을 정의하는 것은 근본적으로 기업이 처한 특정 상황에 달려 있습니다. 비즈니스 전략의 선택은 기업의 강점, 기업의 목표, 시장 기회와 기업의 잠재력에 대한 경영진의 관심과 태도, 재정 자원, 직원의 자격, 기업의 의무, 정도에 영향을 받습니다. 외부 환경에 대한 의존성, 시간 요인, 시장에 대한 기업의 위치. 우리는 많은 회사가 존재하는 만큼 많은 특정 전략이 존재한다고 말할 수 있습니다. 그러나 이것이 전략을 유형화하는 것이 불가능하다는 것을 의미하지는 않습니다. 전략 수립에 대한 일반적인 접근 방식과 전략이 적합한 일반적인 프레임워크가 있습니다.

Thompson과 Strickland는 시장에서 기업의 위치를 특성화하는 2가지 구성 요소(시장 발전 속도와 기업의 발전 수준, 즉 경쟁 위치)를 기반으로 비즈니스 전략을 결정하기 위한 매트릭스를 개발했습니다(그림 2). .

그림 2 비즈니스 전략 매트릭스

중심다각화 전략기존 비즈니스에 포함된 신제품 생산을 위한 추가 기회의 검색 및 사용을 기반으로 하며 다른 시장(신제품 구 시장)으로의 전환을 포함하지 않습니다. 즉, 기존 생산은 비즈니스의 중심에 남아 있고 새로운 생산은 선진 시장, 사용된 기술 또는 회사 기능의 기타 강점에 포함된 기회를 기반으로 발생합니다.

대기업 다각화 전략새로운 시장(신사업-신제품-신시장)에서 판매되는 기술적으로 관련 없는 신제품의 생산을 통한 회사의 확장을 기반으로 합니다.

수평적 통합 전략신기술(구시장-신제품-신기술)의 매력을 바탕으로 신제품을 창출하여 기존 시장에서 성장기회를 찾는 데 주력하고 있습니다.

감소 전략기업이 장기간의 성장 후 세력을 재편성해야 하거나 효율성 증대가 필요한 경우, 경기 침체 및 구조 조정 등 경제의 근본적인 변화가 있는 경우 시행됩니다. 이러한 전략의 구현은 종종 회사에 고통스러운 일이 아닙니다. 그러나 이는 회사의 발전을 위한 전략과 성장 전략과 동일하며 특정 상황에서는 피할 수 없다는 점을 분명히 이해해야 합니다. 게다가 대부분의 경우 갱신과 성장은 상호 배타적인 비즈니스 개발 프로세스이기 때문에 때로는 이것이 비즈니스 갱신을 위한 유일한 가능한 전략입니다.

수직 통합 전략기업이 운영하는 전체 기술 사슬을 기업이 인수하거나 흡수하는 것을 목표로 합니다.

집중 전략선택된 시장 부문의 기업. 이 경우 회사는 특정 유형의 제품에서 특정 시장 부문의 요구 사항을 철저히 찾습니다. 회사는 비용 절감을 추구하거나 제품 생산의 전문화 정책을 추구할 수 있습니다. 이 두 가지 접근 방식을 결합하는 것도 가능합니다. 그러나 회사가 먼저 특정 시장 부문에서 고객의 요구를 분석하여 활동을 구축해야 하는 전략의 구현을 위해 절대적으로 필수입니다. 즉, 그 의도는 일반적으로 시장의 요구가 아니라 아주 특정한 고객의 요구에서 진행되어야 합니다.

생산 비용을 최소화하는 리더십 전략회사가 제품의 생산 및 판매 비용을 가장 적게 달성한다는 사실에 기반합니다. 결과적으로 유사한 제품의 낮은 가격을 통해 더 큰 시장 점유율을 얻을 수 있습니다. 이러한 유형의 전략을 추구하는 기업은 우수한 생산 및 공급 조직, 우수한 기술 및 우수한 유통 시스템을 갖추고 있어야 합니다. 최저 비용을 달성하려면 생산 비용과 관련된 모든 것이 감소와 함께 높은 수준의 성능으로 수행되어야 합니다.

집중 성장 전략. 여기에는 제품 및(또는) 시장의 변화와 관련되고 다른 요소에 영향을 미치지 않는 전략이 포함됩니다. 이러한 전략을 따를 경우 기업은 업계를 바꾸지 않고 제품을 개선하거나 새로운 제품을 생산하기 시작합니다. 시장과 관련하여 회사는 기존 시장에서 위상을 높이거나 새로운 시장으로 이동할 기회를 찾고 있습니다. 이러한 전략은 다음과 같이 나뉩니다.

- 시장지위 강화 전략, 회사는 이 시장에서 이 제품으로 최고의 위치를 차지하기 위해 모든 것을 다합니다.

- 시장 개발 전략, 이미 생산된 제품에 대한 새로운 시장을 찾는 것으로 구성됩니다. 재정적인 기업, 개념과 밀접한 관련이 있습니다. 전략적관리 관리. 방법론... 고려 중 목표그리고 작업 기초적인 전략 개발 기업, 혁신의 방향을 설정합니다 개발. 에...

경제, 사회 및 조직 전략 개발 기업

코스 작업>> 경영

에 따르면 전략적 목표, 특정 수치 지표로 표현되고 개발된 기초적인 전략 개발 기업그 경제적 ...

을 위한 성공적인 경영다양한 기업에서 미래를 계획하는 것은 매우 중요합니다. 이 전략은 가능한 위험에 대해 생각하고 선택한 활동에서 최고가 되기 위해 이동 및 개발 방법을 찾는 데 도움이 됩니다.

경영에서 전략이란?

장기적인 관점과 행동으로 확장되는 관리 기능을 전략적 관리라고 합니다. 방법의 올바른 개발과 구현 덕분에 성공적인 전망을 기대할 수 있습니다. 많은 전문가들은 전략적 경영은 경쟁자 간의 생존 개념이라고 말합니다. 정교화 및 조치 계획의 도움으로 시장에서의 위치, 다른 회사에 대한 이점, 필요한 변경 목록 등 조직이 미래에 어떤 모습일지 대략적으로 이해할 수 있습니다.

전략 관리가 무엇인지 설명하면서 기술, 도구, 수용 방법 및 아이디어 구현 방법 연구를 다루는 지식 분야에 대해 이야기합니다. 관리의 세 가지 측면이 사용됩니다: 기능, 프로세스 및 요소. 첫 번째는 리더십을 도움이 되는 일련의 특정 활동으로 간주합니다. 두 번째 측면에서는 이를 문제를 찾고 해결하기 위한 조치로 설명합니다. 마지막 측면은 구조적 요소들의 관계를 조직화하는 작업으로서 리더십을 제시한다.

전략적 경영의 본질

관리 기능은 다음 세 가지 주요 질문에 대한 답변을 찾는 데 도움이 됩니다.

첫번째: "현재 회사는 어디에 위치하고 있습니까, 즉 어떤 틈새 시장을 점유하고 있습니까?"방향을 선택하기 위해 이해하는 것이 중요한 현재 위치를 설명합니다.
초: “몇 년 후에는 어디에 있을까요?”그리고 미래 지향점을 찾는 데 도움이 됩니다.
제삼: "그것을 실현하기 위해 무엇을 할 수 있습니까?"기업 정책의 올바른 구현과 관련이 있습니다. 전략 기획경영의 미래 지향적이고 운영 문제 해결을 위한 토대를 마련하는 데 도움이 됩니다.

전략 관리 분야의 주요 전략 유형

전문가들은 감소, 집중, 통합 및 다양화 성장의 네 가지 유형의 조치를 구분합니다. 첫 번째 유형은 회사가 오랫동안 빠른 속도로 성장해 왔으며 성과 향상을 위해 전술을 변경해야 하는 경우에 사용됩니다. 성장을 암시하는 전략적 관리 유형은 별도로 고려됩니다.

강한. 회사가 아직 본격적인 활동을 시작하지 않은 경우 이러한 계획은 다른 계획보다 수익성이 높습니다. 심각한 시장 침투, 자체 기능의 경계 확장 및 제품 개선의 세 가지 아종이 있습니다.
완성. 회사가 선택한 부문에서 확고히 자리를 잡았을 때 사용하며, 그 안에서 다양한 방향으로 움직일 수 있습니다.
다양한. 이 옵션은 선택한 분야에서 확장할 기회가 없거나 다른 산업에 진출하여 큰 전망과 이익을 얻을 수 있는 경우에 적합합니다. 구색의 새 항목을 포함하여 유사한 제품을 추가하고 주요 활동에 포함되지 않은 작업을 수행하는 세 가지 아종이 있습니다.

전략적 관리와 관리의 차이점

대부분의 경우 전문가들은 운영과 전략적 관리. 그들은 주요 임무가 다르기 때문에 첫 번째 옵션은 특권을 얻기위한 활동에 참여하고 두 번째 옵션은 향후 기업의 생존을 계획합니다. 전략적 사용 재무 관리, 리더는 외부 환경의 문제를 기반으로 하고, 운영적 리더는 조직 내부의 결점에 초점을 맞춥니다.

비교 징후	전략적 관리	운영 관리
사명	조직의 활동에서 이해 관계자의 문제를 해결할 수 있도록 환경과의 역동적 인 균형을 설정하여 장기적으로 조직의 생존	판매 수익을 받기 위해 재화 및 서비스를 생산하는 행위
해결해야 할 문제	외부 환경의 문제, 경쟁에서 새로운 기회 모색	더 많은 것과 관련된 기업 내에서 발생하는 문제 효율적인 사용자원
정위	장기적으로	단기 및 중기
제어 시스템 구축의 주요 요소	사람, 시스템 정보 지원그리고 시장	조직 구조, 장비 및 기술
능률	시장 점유율, 판매 안정성, 수익성 역학, 경쟁 우위, 변화에 대한 적응성	이익, 현재 재무 지표, 내부 합리성과 업무 효율성

무엇을 위한 전략적 경영인가?

연구에 따르면 작업에 계획을 사용하는 회사는 성공하고 수익성이 있는 것으로 나타났습니다. 작품에 구체적인 목표가 없으면 경쟁에서 살아남을 수 있는 기업을 찾기란 불가능하다. 성공을 위해 고려해야 할 전략적 관리의 주요 작업은 다음과 같습니다.

활동 유형 선택 및 비즈니스 개발 방향 형성.
특정 영역에서 일반적인 아이디어의 사용;
좋은 성과를 얻기 위한 계획의 올바른 구현.
선택한 방향의 성공적인 구현.
결과 평가, 시장 상황 분석 및 가능한 조정.

전략적 관리의 기능

여러 가지 상호 관련된 기능이 사용되며 계획이 주요 기능입니다. 목표의 정의 덕분에 전략적 관리 시스템은 단일 개발 방향을 설정합니다. 또 다른 중요한 기능은 아이디어 구현을 위한 구조의 생성을 의미하는 조직입니다. 전략적 관리의 개념에는 기업의 각 구성원이 자신의 일을 잘할 수 있도록 자극하는 동기 부여가 포함됩니다. 성공을 달성하려면 목표 달성을 통제하는 것도 똑같이 중요합니다.

전략 관리의 리더십

에 및 생성 수익성 있는 사업, 관리 기능과 리더십이라는 두 가지 중요한 위치를 결합하는 것이 필요합니다. 그들은 키를 수행하지만 다른 작업. 첫 번째는 안정을 만드는 데 필요하지만 두 번째는 변화를 위한 것입니다. 전략 관리의 효과는 목표와 업무의 성공을 달성하기 위해 아이디어를 성공적으로 구현하는 데 있습니다. 리더십은 구성원의 활동에 영향을 미치며 이는 성과에 직접적으로 반영되며, 새로운 인재를 발굴하는 데 도움이 됩니다.

전략적 관리의 주요 단계

미래에 대한 계획을 수립하려면 여러 단계를 거쳐야 합니다. 먼저, 이동 방향을 선택할 수 있는 특정 플랫폼을 만들기 위해 환경을 분석합니다. 전략적 관리의 단계에는 내부 및 외부 환경에 대한 분석이 포함됩니다. 그 후, 작업의 목적이 결정되고 실행 계획이 수립됩니다. 그런 다음 계획의 구현이라는 중요한 단계가 옵니다. 이는 특별 프로그램, 예산 및 절차 덕분에 발생합니다. 마지막에는 결과에 대한 평가가 있으며, 그 동안 이전 단계에 대한 조정이 자주 이루어집니다.

전략적 관리 도구

계획을 수행하기 위해서는 준비 및 의사 결정을 위한 방법, 다양한 예측 및 분석 도구, 수많은 매트릭스와 같은 특별한 도구가 필요합니다. 실제로 전략적 관리를 통해 수많은 도구를 사용할 수 있지만 주요 도구는 다음과 같은 옵션입니다.

전략 정당성 매트릭스. 그들은 그것을 사용하여 발생한 문제와 해결 방법 간의 연결을 설정하기 위해 결함을 분석하고 제거합니다.
균형 매트릭스. 이 도구를 사용하여 전략적 관리의 단점, 장점 및 기능을 결정할 수 있습니다. 또한, 그들은 다음과 비교됩니다. 가능한 위험시장.
비즈니스 영역 선택. 이 도구는 경쟁과 불안정성 증가로 인해 야기된 생산의 다양화와 관련하여 사용됩니다.

경영에서의 전략적 사고

기업이 성공하려면 경영진은 아이디어 구현, 문제 해결, 팀 작업 등을 돕는 사고력을 개발해야 합니다. 관리 및 계획 기능을 사용하지 않고 구축되고 운영되는 조직은 상상하기 어렵습니다. 전략적 관리의 분석 도구에는 5단계가 포함됩니다.

모든 직원, 구조 및 자원을 포함하는 기업의 조직.
사람들의 행동의 동기를 이해하고 단점을 제거하고 대안 중에서 가장 좋은 것을 찾기 위한 관찰.
여러 관점의 분석: 환경, 시장, 프로젝트 및 순간의 중요성.
원동력, 즉 직원들이 최대한의 시간을 투자해야 하는 것들의 식별.
기업 및 틈새 시장의 효율성을 위한 조건을 포함하여 자신의 이상적인 위치 형성.

전략적 관리의 문제

각 회사는 전략에 대해 생각하며 이는 이전에 개발되었거나 운영 중에 등장했는지 여부에 의존하지 않습니다. 전략경영의 주요 문제점은 많은 사람들이 그 원칙을 사용하는 방법을 모르고 대부분의 정보를 이해할 수 없다는 사실과 관련이 있습니다. 이것은 특히 지역 기업에 해당됩니다. 이 단점은 대부분의 경우 진행을 통해 자체적으로 해결됩니다.

전략적 경영을 적용하는 기업은 원대한 목표를 달성할 수 있는 기술이 부족하다는 문제에 직면해 있습니다. 솔루션은 분석에 중점을 둔 전략을 독립적으로 구성해야한다는 사실에 있습니다. 또 다른 단점은 구현 메커니즘이 없다는 것입니다. 즉, 개발 계획을 수립하는 것뿐만 아니라 올바르게 구현하는 것도 중요합니다.

전략적 관리 - 서적

많은 사람들이 장기 계획을 올바르게 구현하고 개요를 설명하는 방법을 모른다는 문제에서 언급되었으므로 필요한 정보를 제공하는 문헌이 적합합니다. 이론과 실습에 대한 질문은 다음 작업에서 찾을 수 있습니다.

A. T. 주브 - «전략적 관리. 시스템 접근".
Arthur A. Thompson Jr., A. D. Strickland III - «전략적 관리. 분석을 위한 개념 및 상황».
라이언 B. - "리더를 위한 전략적 회계".