프로세스 KPI. KPI 규제

Kipiai 또는 핵심 성과 지표는 최근 러시아 비즈니스에 도입된 독특한 시스템입니다. 현재까지 기업의 효율성을 평가하는 더 신뢰할 수 있는 방법이 없으므로 이 시스템의 사용은 러시아뿐만 아니라 전 세계적으로 실행됩니다.

KPI의 개념

먼저 KPI 또는 핵심 성과 지표가 무엇인지에 대한 질문을 완전히 공개합시다.

Ki Pi Eye는 조직의 각 개별 직원의 성과를 계산할 수 있는 고유한 시스템입니다. 이러한 시스템 덕분에 직원의 활동이 얼마나 효과적인지 이해할 수 있을 뿐만 아니라 직원의 업무 능력 향상에 동기를 부여할 수 있습니다. 모두를 위한 최적의 성과 지표 개인 작업자 5를 초과해서는 안됩니다.

이 시스템을 올바르게 운영하는 방법을 이해하려면 KPI의 예를 고려할뿐만 아니라 성과 지표의 유형을보다 신중하고 깊이 연구해야합니다.

KPI의 품종 및 그룹

Kipiai 지표는 일반적으로 특정 활동 영역의 결과 계산에서 얻은 결과를 기반으로 여러 하위 그룹으로 나뉩니다.

금융 비용.
kpi를 백분율로 계산한 회사의 성과입니다. 이 백분율은 기업의 용량 활용도가 얼마나 높은지를 보여줍니다.
회사의 생산성. 이 지표 하위 그룹 KPI 성과특정 데이터(예: 특정 기간 동안의 비용 항목 및 수익)의 비교를 기반으로 합니다.
회사 직원의 활동과 관련된 결과의 양적 표현을 기반으로 한 최종 계산.

핵심 성과 지표는 몇 가지 원칙을 기반으로 합니다. 이를 고려하지 않으면 얻은 데이터를 신뢰할 수 없습니다. 다음은 원칙입니다.

모든 지표는 정량적으로 측정되어야 합니다.
획득한 데이터는 회사의 활동과 직접 관련되어야 합니다.
결과는 시간과 자원 면에서 비용이 많이 들면 안 됩니다.

앞서 우리는 KPI가 무엇인지에 대한 질문을 고려하여 3개의 작은 하위 그룹으로 나누었습니다. 그러나 그라데이션이 끝나지 않기 때문에 이 시스템자체 품종도 있습니다. 총 2개가 있습니다. 이는 운영 및 전략 KPI입니다. 먼저 어떤 종류의 운영 KPI 시스템인지 이해합시다.

운영 KPI는 기업 활동의 효율성을 평가하는 데 사용할 수 있는 지표입니다. 이 순간. 간단히 말해서 kpi를 계산할 때 얻은 데이터는 회사 직원이 현재 기간 동안 얼마나 잘 일하는지를 반영합니다.

또한 kipiai 운영 시스템은 직원이 수행한 작업을 이를 위해 만들어진 조건과 비교하는 데 도움이 됩니다. 얻은 결과에 따라 기업 경영진은 제조 제품의 품질, 배송 조건 및 추가 유통을 평가할 수 있습니다.

전략적 KPI란 무엇입니까? 이러한 지표는 일정 기간 동안 회사의 성과를 반영합니다. 도움을 받아 직원 작업의 단점을 찾고 다음 기간(예: 다음 달, 분기, 6개월 등) 동안 활동을 조정할 수 있습니다.

직원의 업무 품질 외에도 재무 데이터도 처리할 수 있습니다. 계산 결과를 기반으로 KPI를 특성화합니다. 현금 흐름, 조직 자체의 수익성과 조직에서 생산하는 제품의 수요를 이해하는 데 도움이 됩니다.

KPI의 범위 및 계산

kpi가 무엇인지, 또는 말하기 때문에 간단한 용어로, 핵심 성과 지표, 우리는 다음으로 넘어갈 필요가 있음을 알아냈습니다. 덜 중요한 질문은 어디에서 왜 사용됩니까? 또한 계산되는 공식을 고려하십시오.

성과 지표는 설정된(그리고 달성한) 목표와 목표를 수치적으로 측정한 것입니다. 중요한 역할성공적인 사업 추진을 위해 필요한 모든 지표가 기초로 사용되는 준비된 보고서 덕분에(위에서 논의됨) 조직의 경영진은 개발된 계획이 어떻게 수행되었는지와 그 동안 달성된 사항을 완전히 평가할 수 있습니다. 특정 기간.

KPI는 다양한 비즈니스 영역에서 사용됩니다. 각각에는 처리 중인 자체 지표 목록이 있으며 이를 기반으로 기업의 효율성을 반영하는 지표가 계산됩니다.

영업 지역

재산을 늘리려면 판매에서 KPI가 무엇인지, KPI가 어떤 중요한 역할을 하는지 이해해야 합니다. 이러한 지표는 다음을 기반으로 계산할 수 있습니다.

일정 기간 금전적 이익을 받음
회사에서 수행한 판매 수익금;
제조 제품의 비용;
저품질 상품의 비율;
유동 자산 금액;
회사의 모든 재고의 총 가치.

KPI 지표 소매 5가지 주요 원칙을 기반으로 합니다.

아울렛의 1시간 또는 1일 동안의 판매 비율;
구매자가 상품에 대해 지불한 평균 금액(이 금액은 천공 수표를 희생하여 계산됨)
1회에 판매된 제품 수;
상품 판매 수익금에 대한 직원 급여의 비율;
판매 전환.

따라서 필요한 모든 계산을 받으면 직원의 작업을 신속하게 조정하여 거래 수를 크게 늘릴 수 있으며 결과적으로 상점 수입을 높이는 데 도움이됩니다.

제조업

생산의 핵심 지표는 무엇이며 어떤 기준으로 계산됩니까? 우선 효율성 계수를 계산할 때 다음을 기준으로 사용합니다.

제품이 만들어지는 원자재의 평균 일일 소비 지표;
사용된 원자재의 양과 재고가 남아 있는 양;
진행중인 작업량;
직원의 업무 효율성;
다양한 생산 비용;
장비 수리 비용;
완제품 보관 조건, 조건 및 비용.

올바른 데이터를 얻으려면 KPI를 계산하는 방법을 알아야 합니다. 이에 대한 특별한 공식이 있습니다.

(qph/ qpl)×100%

이제 지표를 해독해 보겠습니다.

qf - 회사에서 수행한 모든 판매의 실제 양
qpl - 수행할 예정인 판매량.

이 양식을 통해 얻은 데이터는 소위 성능 기준입니다.

KPI의 예

kipiai가 무엇인지 완전히 이해하기 위해 핵심 성과 지표의 몇 가지 예를 살펴보겠습니다. 본질을 더 잘 이해하기 위해 계산에 고려되는 각 직업은 별도로 고려됩니다. 아래 표는 활동 유형뿐만 아니라 효율성 기준이 계산되는 지표를 보여줍니다.

숫자	직위	계산 지표	계산 공식
1	마케팅 부서장	이전에 개발된 계획의 총 백분율입니다.	위에서 설명한 일반 계산 공식.
2	마케터	시장에 있는 모든 브랜드의 전체 비율	모든 타사 마케팅 회사의 데이터를 기반으로 계산됩니다.
3	수석 회계사	기업 소득에 대한 신고의 세무 서비스 제출 적시.	세무 당국에서 얻은 데이터.
4	회계사	완료된 금융 거래의 총 비율	이 직업에는 kipiai 계산을 위한 고유한 공식이 있습니다. (qpsr/qtot) × 100%, 여기서 괄호 안의 첫 번째 지표는 정시에 완료된 금융 거래 수를 의미하고 두 번째 지표는 모든 지불 거래에 대한 전체 결과를 의미합니다.
5	사장님 법무 부서	총 승소 건수를 기준으로 합니다.	총 시도 횟수에 대한 승소 사례 수의 비율입니다. 결과에 100%를 곱합니다.
6	변호사	그 사람이 일하는 조직을 위해 다른 기업에서 모은 돈. 회사에서 저축한 금액도 고려됩니다.	법무 부서에서 작성한 보고서의 모든 데이터가 고려됩니다.

영업 관리자의 kpi를 기준으로 다시 예를 들면 계산 후 얻은 데이터의 도움으로 관리 부서장은 활동의 긍정적 측면뿐만 아니라 부정적인 측면도 식별 할 수 있습니다. 그의 부하들. 따라서 그는 영업 관리자가 얼마나 많은 전화와 회의를 했는지, 효과적인지, 얼마나 많은 사람들이 단골 고객이 되었는지 등을 정확히 알 수 있습니다.

얻은 데이터가 개발 된 계획과 일치하지 않으면 이러한 유형의 활동에 관련된 사람이 지식과 기술 또는 인내와 일하고자하는 욕구가 부족하다는 것을 의미합니다.

KPI 또는 핵심 성과 지표의 위의 모든 예는 이 개념의 본질을 완전히 반영합니다. 물론 이러한 모든 미묘함을 즉시 이해하기는 어렵습니다(특히 초보 사업가의 경우). 그러나 비즈니스의 발전과 성공적인 추진에 심각한 해를 끼칠 수 있는 재정적 손실을 입는 것보다 이 중요한 주제를 깊이 있게 연구하는 데 약간의 시간을 할애하는 것이 좋습니다.

결국 실제로 작동하는 개발 방법 KPI 시스템회사? 많은 기술이 있고 별도의 예가 있지만 개발 알고리즘을 찾기 위해 실제 시스템 KPI는 사실상 불가능합니다. 독자가 KPI 시스템을 처음부터 개발하기 위해 제안된 알고리즘(아직 아무것도 없을 때)에 관심을 갖고 최종 결과인 작업 시스템으로 끝나는 것에 관심을 갖기를 바랍니다. 이 기사에서 이것에 대해.

"신은 큰 대대 편이 아니라 최고의 저격수 편이다."

볼테르

이 기사에서는 회사 전체에서 KPI 시스템을 만들기 위한 알고리즘을 제공하려고 합니다. 크고 기술적으로 복잡한 프로젝트를 구현하는 디자인 회사(IT 회사)의 예.

KPI - 핵심 성과 지표- 단위, 회사 또는 기업의 핵심 성과 지표. 러시아어 약어는 "KPI" 약어를 사용합니다.

메인부터 시작하겠습니다. 일반적으로 나오는 질문은 다음과 같습니다.

이러한 동일한 KPI는 어디에서 얻을 수 있으며 어떻게 해야 합니까? 이러한 KPI를 달성할 수 있으며 이를 결정하는 방법은 무엇입니까?
어떤 KPI가 중요하고 어떤 것이 중요하지 않습니까?
KPI를 사용하여 회사 활동의 핵심 영역을 연결하여 마케팅 KPI가 판매 KPI와 모순되지 않도록 하는 방법은 무엇입니까?
어떤 프로젝트 구현 방법론을 사용해야 합니까? BSC(Balanced Scorecard) 방법론인 Balanced Scorecard를 선택했다고 가정해 보겠습니다. 다음에 무엇을 해야 합니까?
그러한 프로젝트를 어떻게 시작하고 어떻게 끝내야 합니까? 등.

질문이 많습니다. 평소와 같이 대답은 몇 배나 적습니다.

회사에 비즈니스 개발 전략이 있는 경우 전략적 목표는 회사의 별도 부서로 쉽게 분해되는 전략적 KPI의 기초입니다. 이 기사에서는 이 경우를 고려하지 않을 것입니다.

회사에 사업 개발 전략이 없을 때 KPI 시스템을 만드는 알고리즘을 고려하십시오. 단계별로.

1단계. KPI 시스템을 만들기 위해 프로젝트를 구현하는 방법론을 선택합니다.예를 들어 BSC(Balanced Scorecard) 방법론이 있습니다. "Manager 's Wheel ""을 개발하는 방법 기사에서 이에 대해 썼지 만 반복합니다. 이것은 고전적인 4개의 "벽"입니다. 그림 1을 참조하십시오. 요점:

ㅏ. 재원. 회사의 재정은 결국 상품과 서비스의 판매를 통해 제공됩니다.
비. 매상. 모든 것이 판매와 함께 정상화되기 위해서는 시장에서 요구하는 것과 시장에 제공(판매)될 수 있는 기술/제품이 필요합니다.
씨. 기술/제품. 기술/제품으로 모든 것이 정상이 되기 위해서는 전문가가 필요합니다.
디. 사람들. (이렇게 할 수 있는) 사람들이 경쟁력 있는 제품을 만들기 위해서는 급여를 받아야 하고 훈련과 개발이 필요합니다. 그런 다음 그들은 제품을 만들고 제품을 판매하고 회사는 재정적으로 모든 것을 갖출 것입니다. 그러면 회사는 새로운 기술/제품을 만들기 위해 계속해서 사람에 투자할 수 있을 것입니다. 기술 전문가( 생산 인력) 실제로 고객이 돈을 지불하는 프로젝트를 구현합니다.

쌀. 1. BSC(Balanced Scorecard) 방법론의 매우 단순화된 본질 - 균형 잡힌 시스템지표.

2 단계. 회사 활동의 주요 영역 구조를 형성합니다.예를 들어 프로젝트 회사의 경우 다음과 같습니다.

"벽"A

더 복잡한 매크로 매개변수 집합입니다. 여하튼: 유동성 지표, 자본 구조, 비즈니스 수익성, 비즈니스 활동 및 기타 사항은 이 기사에서 고려되지 않습니다.

"벽"B

2. 매상.

3. 마케팅.

"벽"C

4. 주요 개발 분야(그들의 상태). 이것이 제품 라인의 현대화 및 확장이라고 가정 해 봅시다.

5. 사전 판매.

"벽"D

6. 생산(프로젝트 구현).

7. 인사(인사 관리).

논평: 많은 회사들이 회사 활동에서 가장 중요한 고전적인 4번째 "벽"에 자체 "벽"(5번째, 6번째)을 추가한다는 점은 주목할 가치가 있습니다. 예를 들어 물류 블록.

3단계. 강화할 영역을 결정합니다.또는 명확한 "실패 지점"이 있는 영역. "실패 지점"은 비즈니스의 완전한 실패가 아닙니다. 이것은 작동하지 않거나 잘 작동하지 않는 것입니다. 작업은 명확합니다. "실패 지점"을 제거하는 것입니다. 모든 회사에는 이러한 "실패 지점"이 있습니다.

작업 예. 일반적으로 다음 사실을 제외하고는 모든 것이 다소 정상적이라고 가정합니다. 산업 부문 1수익성이 중단되었지만 유망한 것으로 나타났습니다. 산업 부문 2(또는 새로운 유망한 틈새 시장) 시급하게 작업을 시작해야 합니다.

실행 계획의 예.

1. 새로운 산업 부문 2를 위한 제품 라인을 준비/조정합니다(줄여서 새로운 산업 - "아니오"). 이것이 "벽"이다.
2. "BUT"의 전문 영업 이사를 찾으십시오. 이것은 회사의 영업 이사와 HR의 작업이기 때문에 B와 D의 "벽"입니다.

ㅏ. 고객 프로필 "NO"를 개발하십시오. 이것은 "벽"B입니다.

비. NO 이사에 대한 프로필을 개발하십시오. 이것은 "벽"B입니다.

씨. "NO"감독의 동기 부여의 주요 매개 변수를 개발합니다. 이것은 "벽"B입니다.

디. "NO"의 감독에 대한 동기 시트를 개발하고 그것에 동의하십시오. 이것은 "벽" D입니다.

이자형. "NO"의 감독에 대한 검색/사냥을 수행합니다. 이것은 "벽" D입니다.

3. 새로운 부문 부서 구성 - 줄여서 - "NOD" - (예산, 책임 센터, 인력 충원등.). 이것은 "벽"B입니다.

ㅏ. "NOD"의 이사에게 작업을 할당하십시오. 이것은 벽 "B"입니다.

비. "NOD"판매자의 동기 부여의 주요 매개 변수를 개발하십시오. 이것은 "벽"B입니다.

씨. NOD 판매자를 위한 동기 부여 목록을 개발하고 조정합니다. 이것은 벽 "D"입니다.

디. "NOD"에서 판매자를 검색/헌트하세요.

이자형. 판매자의 일부를 양도하고 "NOD"의 일부를 고용하고 일부는 해고합니다. 이것은 B와 D의 "벽"입니다.

4. "NO"에서 회사의 솔루션을 홍보하기 위한 사전 판매 작업을 설정합니다. 이것은 "벽" D입니다.

5. "BUT"에서 회사의 솔루션을 홍보하기 위한 마케팅 업무를 설정합니다. 이것은 "벽"B입니다.

목표 트리 및 KPI의 예.

"벽"C

KPI(기술 이사):

NO에 대한 제품 라인을 준비/수정합니다.
NO에서 회사의 솔루션을 홍보하기 위해 사전 판매 작업을 설정합니다.

"벽"B

KPI(회사 영업 이사):

고객 프로필 "NO"를 개발하십시오.
NO 이사에 대한 프로필을 개발하십시오.
"NO"감독의 동기 부여의 주요 매개 변수를 개발합니다.
"GCD"(예산, 책임 센터, 인력 등)를 구성하십시오.
"NOD"의 이사에게 작업을 할당합니다(HR이 이사를 찾은 후).
BUT에서 회사의 솔루션을 홍보하기 위한 마케팅 업무를 설정합니다.

KPI("NOD" 이사):

"NOD"판매자의 동기 부여의 주요 매개 변수를 개발하십시오. 회사의 영업 이사와 조정하고 HR에 전달하십시오.
판매자(기존 및 신규)를 보고 결정을 내리십시오.

"벽"D

KPI(HR 이사):

"NO"의 이사에 대한 동기 부여 시트를 개발하고 회사의 영업 이사와 동의하십시오.
디렉터 검색/헌팅 "NO"(전문 영업 디렉터 찾기).
NOD 판매자를 위한 동기 부여 목록을 개발하고 NOD 이사와 조정합니다.
"NOD"에서 판매자를 검색/헌트하세요.
판매자의 일부를 양도하고 "NOD"의 일부를 고용하고 일부는 해고합니다.

의견 : 회사 예산 등에서 새로운 비용을 계획하기 위해 "벽"A에 대한 작업이 있음이 분명합니다.

그래서 우리는 목표 트리를 만들고 새로운 SOD(지부 부서)를 만들 수 있는 목표와 목표를 설정했습니다.

1. 부서는 이 업계의 전문 영업 이사가 이끌어야 합니다.
2. 폐쇄 또는 축소와 관련하여 필요한 모든 조치를 계획했습니다. 산업 방향 1아직 닫을 수 없는 경우.
3. 기술 부서, 마케팅, HR 및 사전 판매에 적절한 작업이 할당되어 프로필에 따라 작업의 일부를 수행하고 "모든 면에서" 새로운 방향을 지원해야 합니다.

친애하는 독자는 확실히 다음과 같이 생각할 것입니다. 어려운! 작가님은 어떻게 하셨어요? 나는 HR을 위해 몇 가지 목록을 만들었습니다.

1. 목록 번호 1. 비슷한 방향의 이사 또는 부이사를 찾는 것이 합리적인 대기업 및 중소기업. 작동하지 않습니다.
2. 목록 번호 2. 이사를 찾는 것이 합리적인 소규모 회사. 사람은 조금 벗어 났지만 더 재건 된 회사 안에있을 것입니다. 그리고 그를 위해 그것은 직업. 작동하지 않습니다.
3. 목록 번호 1. 관리자가 아닌 대기업 및 중소기업에서 강력한 판매자를 찾으십시오. 또한 성장을 위해. 작동하지 않습니다.
4. 목록 번호 1. 새로운 산업을 마스터할 수 있는 능력을 고려하여 산업과 가까운 감독을 찾으십시오.
5. 기타 다른 옵션도 있었습니다.

그건 그렇고, 그러한 목록을받은 HR 서비스는 어디에서 누구를 찾아야하는지 신속하게 파악할 수있었습니다. 결과적으로 후보자는 일반적으로 발견되었습니다.

"어느 항구로 향할지 모르는 사람은 바람이 잘 통하지 않을 것이다."

루시우스 안나이우스 세네카

예를 들어 잘 알려진 S.M.A.R.T. 목표 설정 방법을 사용하여 KPI 세부 정보를 생성할 수 있습니다. 그렇기 때문에,

4단계. 목표 설정에 사용할 목표 설정 방법론을 연구합니다.

예를 들어 목표 설정 방법론 S.M.A.R.T.

계속 진행합니다. 우리는 강화하고자 하는 영역을 식별했습니다. 또는 확실히 "실패 지점"이 있는 영역. 무엇 향후 계획? 다음으로 이러한 영역을 강화하고 "실패 지점"을 제거할 수 있는 실행 계획(위의 예 참조)을 개발합니다. 전체적인 실행 계획 없이는 다양한 회사 서비스의 작업을 통합할 KPI 시스템을 구축하는 것이 현실적이지 않습니다. 어쨌든 꽤 어렵습니다.

5단계. 실행 계획을 개발하십시오.

3단계에서 나는 가장 사소하지 않지만 충분히 구현할 수 있는 실행 계획의 예를 보여 주었고 그러한 실행 계획은 회사에서 꽤 자주 실행됩니다. 뭐가 중요해? - 문제 해결을 위한 의미 있는 접근!

6단계. 실행 가능성에 대한 실행 계획을 확인합니다.

경험에 따르면 계획의 어느 지점이 정확하게 실현 가능한지 가장 자주 명확합니다. 가장 중요한 것은 - 의심스러운 점을 주의 깊게 살펴봐야 합니다. 그리고 조금 생각하거나(예: "브레인스토밍" 준비), 전문가를 참여시키거나, 아마도 다른 간단한 방법으로 가십시오. 그러나 실현 불가능한(달성할 수 없는) 목표와 목표를 명확하게 설정해서는 안 됩니다!

7단계. 목표(및 작업) 트리 구축.

그래서 행동 계획이 있습니다. 목표와 목적이 있습니다. 목표(및 작업) 트리를 구축하고 책임자를 지정해야 합니다. 새로운 책임 중심점(Responsibility Centers)이 나타난 경우(음, 이러한 기능은 이전에 존재하지 않았음) 새 책임 중심점에 따라 수정해야 합니다. 조직 구조회사. 따라서 일반적으로 회사가 성장합니다.

8단계. 특정 KPI에 대해 책임 있는 직원을 임명하여 KPI 목록을 작성합니다.

목표 트리의 예와 실행 계획을 기반으로 하는 KPI 목록 구성은 위의 예에 나와 있습니다.

9단계. 동기 부여 시트의 형성.

즉, 유사한(위에 주어진) 질적 목표가 동기 부여 시트에 나타날 때까지(그리고 위의 예에서는 단일 재정적 목표!), KPI 시스템이 작동하지 않습니다! 종이에 남을 것입니다. 위의 예에서 보여지는 것은 시급히 해야 할 일입니다! 많은 추가 비용을 "누적"하지 않고 더 나쁜 손실을 방지하기 위해 정확히 가능한 한 빨리 보장하기 위해 추가 성장회사. 물론 금융!

“문제가 발생한 것과 같은 수준에서 문제를 해결하는 것은 불가능합니다.

다음 단계로 올라가서 이 문제를 넘어서야 합니다.”

알버트 아인슈타인

그러한 프로젝트를 구현하는 방법은 무엇입니까?

나는 종종 "시도 - 작동하지 않습니다!"라는 말을 듣습니다. 이러한 프로젝트가 운영 단계와 최종 결과에 도달하지 못하는 데에는 몇 가지 이유가 있습니다.

우리는 인간이 기계가 아니라는 사실을 자주 잊는다. 따라서 제 경험을 바탕으로 다음을 권장합니다.

1. 회사의 범위와 작업 범위에 따라 제한된 소규모 파일럿 프로젝트로 시작합니다. 목표는 간단합니다. 신속하게 기술을 개발하는 것입니다. 개발을 즉시 실행에 옮길 필요는 없습니다. 상황을 시뮬레이션할 수 있습니다(항목 3 참조).

크고 복잡한 프로젝트를 시작하는 것이 항상 효과적인 것은 아닙니다.

예시.동기 부여 시스템 대기업, 원칙적으로 2-3 년 동안 연마됩니다. 내가 일한 회사 중 한 곳에서는 3년 만에 균형 잡힌 새로운 동기 부여 시스템에 도달했습니다. 동시에 첫해에 이미 상당히 훌륭하고 올바른 동기 부여 시스템이 개발되었습니다. 두 번째 해에는 더 공격적으로 만들어야 했습니다. 3년차에는 이미 시장을 포함하여 동기부여 시스템이 균형을 이루었고 2년 동안 실제로 테스트를 거쳤습니다. 물론 이후 동기 부여 시스템은 매년 조정되었습니다.

2. 소규모 파일럿 프로젝트는 가장 간단하고 이해하기 쉬운 수단(예: Word 또는 Excel)으로 수행하는 것이 가장 좋습니다. 시작한다. 가장 중요한 것은 이것이 "종이에 넣어"와 같은 프로젝트의 실질적인 부분이라는 것입니다. 아주 작은 작업을 수행할 때 저지른 실수(그리고 앞으로도 그럴 것입니다!)는 신속하게 수정할 수 있습니다.

3. 지출 전체 주기모델링 - 몇 가지 작은 문제 해결에서 책임자의 조건부 "임명"과 조건부 동기 부여 시트 형성을 통한 KPI 형성에 이르기까지.

예시.회사에 동기 부여 시트가 없고(아직) KPI 시스템이 없으며 회사에서 이전에 이 프로젝트를 구현한 적이 없다고 가정합니다. 상황을 시뮬레이션하는 방법? 1-3단계를 실행합니다. KPI(!)를 할당하지 말고 동기 부여 시트(!)를 "건네지 마십시오". 책임 있는 관리자에게 그에게 쓰여진 내용을 맡기십시오. 그런 다음 계획된 것과 실제로 발생한 것을 비교합니다.

"고전적인" 실수를 피하는 것이 매우 중요합니다. 이렇게 하려면 다음을 수행하십시오.

1. 반드시 형성하라 궁극적인 목표 KPI 시스템을 만드는 프로젝트입니다. 목표 - "KPI 설정" -은 "이해 가능"입니다. 그러나 이것은 "사업의 효율성 증대", "회사의 추가 성장 보장"등과 동일합니다.

KPI 시스템을 만들기 위한 다양한 실제 목표의 예를 들어 보겠습니다.

ㅏ. 목표 1.1: "실패 지점"(무능한 직원)과 유망한 직원(성장할 수 있음)을 식별하기 위한 관리자 및 주요 직원의 역량 테스트. 그래도 핵심 성과 지표는 효율성과 비효율성을 보여주어야 합니다.

비. 목표 1.2: 동일한 목표로 회사의 사업 영역(판매, 생산, 사전 판매, 마케팅 등)의 효율성을 확인합니다.

씨. 목표 1.3: 회사의 비즈니스 프로세스 및 커뮤니케이션의 효율성을 확인합니다. 주요 목표와 목표의 대부분은 다양한 부서에서 구현됩니다. 회사의 성장은 업무의 일관성에 달려 있습니다. 더도 말고 덜도 말고! 이것이 우리가 자주 이야기하는 바로 그 효율성입니다.
2. 실행 계획의 실행 가능성을 확인해야 합니다. 달성할 수 없는 목표(및 작업)가 없도록 합니다.
3. 특정 KPI에 대한 책임자를 지정해야 합니다. 최소한 시뮬레이션하십시오(초보자용). 아무도 특정 KPI에 대해 실제로 책임이 없다는 것이 밝혀지지 않도록 합니다.

"모두의 일이 남의 일이 아니다.» .
아이작 월튼
4. KPI 시스템 구축 프로젝트는 동기 부여 시트로 완료해야 합니다. 형성된 KPI가 "무법자"로 판명되지 않도록. 이 경우 - 파일럿 프로젝트, 2-3-4개월 동안 여러 KPI로 설정합니다. 이것도 맞습니다.

BSC(Balanced Scorecard) 방법론을 기반으로 한 실제 예.
위에서 언급한 방법론을 고려하여 순서의 형태로 예를 들어 설명하겠습니다. 실천적 행동. 상위 "재무"에서 시작하고 "한계성" 지표에 대해 우려한다고 가정해 보겠습니다. 프로젝트의 한계를 높이는 방법은 여러 가지가 있으므로 이러한 방법을 모두 나열하는 것은 의미가 없습니다. 회사 고유의 방법을 선택하고 마진이 부족한 이유를 식별해야 합니다.
예를 들어 매우 조건부 계획입니다.
1.KPI-1. 6개월을 초과하지 않는 기간 동안 프로젝트의 한계를 7% 이상 증가시킵니다.
프로젝트의 한계가 불충분한 주요 이유가 다음과 같다고 가정합니다(조건부).

프로젝트를 제 시간에 완료하지 못해 높은 프로젝트 비용.
대부분의 프로젝트 자체에는 충분한 한계가 없습니다. 더 나아가 - 우리는 종종 마감일과 예산을 "빠르게" 하고 한계는 더욱 줄어듭니다.
선택의 여지가 없다 수익성 있는 프로젝트프로젝트 포트폴리오에서. 프로젝트가 너무 적고 잠재적인 프로젝트 포트폴리오가 거의 없습니다.
한계를 추가하지 않는 프로젝트용 장비 구매의 높은 비용.
회사가 프로젝트에 추가 비용을 "청구"할 수 있는 고유한(거의 독특하거나 고품질) 서비스가 없습니다.
등.

여기에서 다음 수준의 KPI가 여러 회사 서비스에 대해 "성장"합니다. 즉 (다시 - 조건부로):

2. KPI-1-1(기술 부서 및 프로젝트 관리자(RP)의 경우): 프로젝트 예산 내에서 정시에 프로젝트를 구현합니다. 프로젝트의 KPI가 충족되었습니다. RP는 보너스를 받았습니다. 아니요 - 이유를 파악하고 RP를 변경해야 합니다.

3. KPI-1-2(마케팅 블록의 경우): 회사가 현재 운영하고 있는 것보다 더 많은 용매가 있는 산업, 부문 및 틈새를 식별합니다. 프레젠테이션을 준비하고 제안을 정당화하십시오. 동안<такого-то срока>.
4. KPI-1-3(판매 블록의 경우): 최소한<такого-то>, 적어도<такого-то срока>(시간을 낭비하지 않도록 마케팅과 긴밀한 상호 작용). 구현할 프로젝트를 선택할 수 있습니다.
5. KPI-1-4(조달 블록의 경우) 아직 아닙니다. 처음에는 작업을 설정하여 프로젝트를 위해 구매한 장비 비용을 줄이는 방법을 제안하고 제안할 수 있습니다.

KPI 지표(핵심 성과 지표)는 수십 년 동안 성공적으로 사용되어 온 미국 및 서유럽 기업과 함께 우리에게 왔습니다. KPI는 특정 활동의 효율성과 목표 달성 수준을 분석하는 데 도움이 되는 도구입니다.

연구에 따르면 러시아 최고 관리자의 약 80%가 회사에 존재하는 성과 평가 시스템에 불만이 있습니다. 기존 알고리즘을 사용하여 계획, 실행, 결과 및 동기 부여 간의 연결. KPI를 구현하면 그림을 완전히 바꾸는 데 도움이 됩니다. KPI를 통해 직원, 부서 및 회사 전체의 비즈니스 활동을 모니터링하고 기업을 새로운 차원으로 끌어올릴 수 있습니다.

러시아에서 KPI는 일반적으로 핵심 성과 지표로 번역됩니다. 사실 이것은 완전히 사실이 아닙니다. 이라고 하는게 더 정확할듯 "핵심 성과 지표", 영어 단어 performance에는 효율성의 개념뿐만 아니라 효율성의 개념도 포함되어 있기 때문입니다. 이러한 용어의 명백한 유사성에도 불구하고 중요한 차이점이 있습니다.

효율성은 달성된 결과와 지출된 자원 간의 비율을 나타내며 특정 요구 사항(시간, 비용, 목표 달성 정도)으로 표현되는 주어진 품질 수준으로 목표 및 계획을 구현하는 회사의 능력을 결정합니다.
효율성은 기업의 능력입니다. 결과에 집중하다(계획된 결과의 달성 정도).

따라서 "핵심 성과 지표"의 의미에서 KPI는 더 방대하며 결과의 달성 정도와 획득 비용을 모두 포함합니다.

다양한 활동 영역에서 성과 지표를 사용할 수 있습니다. 예를 들어 원하는 경우 고객 수 및 평균 체크 금액과 같은 메트릭을 적용할 수 있습니다.
미용사의 활동을 평가하는 데 동일한 지표가 적합합니다. 이발소 개설에 대해 자세히 알아볼 수 있습니다.

KPI가 필요한 이유

KPI의 실제 적용과 관련하여이 지표는 회사 전체, 개별 부서 및 직원의 작업 결과를 직접 측정하는 것이 편리하고 직원이 요구 사항을 달성하도록 동기를 부여하기 위해 기업에 도입되었습니다. 결과.

이러한 지표를 사용하여 완벽하지는 않더라도 매우 효과적인 동기 부여 및 인센티브 시스템회사 직원.

물론, 그들의 사용은 주로 기업의 재무 및 경제적 성과에 가장 큰 영향을 미치는 작업을 수행하는 직원에게 적합합니다. 보험 회사에서 이들은 주로 대리인이며, 무역 회사- 영업 관리자 및 채용 사무소에서 - 채용 컨설턴트. KPI는 또한 관리 및 관리 인력의 성과를 결정하는 데 사용됩니다.

핵심 성과 지표는 다음과 같이 나눌 수 있습니다.

보온재- 기말 활동의 결과를 반영합니다. 여기에는 다음이 포함됩니다. 재무 지표, 잠재력을 보여주지만 부서와 회사 전체의 현재 효율성을 전달하지 않습니다.
운영(선도)- 보고기간 만료 후에도 원하는 결과를 얻을 수 있도록 보고기간 내 상황관리가 가능하도록 한다. 그들은 회사의 현재 상황에 대해 이야기하면서 동시에 미래의 현금 흐름이 무엇인지 보여주고 프로세스와 제품의 품질과 고객 만족도를 보여줍니다.

유형별 주요 지표는 다음과 같습니다.

KPI 결과- 결과의 양과 질을 보여줍니다.
비용 KPI- 소모된 자원을 표시합니다.
기능의 KPI- 비즈니스 프로세스의 성과 지표와 관련되고 프로세스가 구현에 필요한 알고리즘에 어떻게 대응하는지 평가할 수 있습니다.
성과 KPI- 얻은 결과와 그것을 얻는 데 소요된 시간의 비율을 나타내는 파생 지표.
효율성 KPI(성과 지표)는 리소스 비용에 대한 얻은 결과의 비율을 특성화하는 파생 지표이기도합니다.

주요 지표는 회사 경영진뿐만 아니라 직원이 직접 작업하는 것이 더 편리합니다. 특히 소득이 작업 결과에 직접적으로 의존하는 사람들의 경우 더욱 편리합니다. KPI를 통해 직원은 원하는 결과를 달성하는 데 필요한 단계를 쉽게 계산할 수 있습니다.

예를 들어, 보험 분야, 특히 유럽 및 미국 기업, 그러한 시스템이 오랫동안 정당화되어 왔으며 모든 곳에서 사용되는 곳, KPI를 사용하면 투명성과 필요한 조치에 대한 명확한 이해로 인해 판매 수를 늘릴 수 있습니다.직원이 가져가야 하는 것.

KPI는 판매와 관련된 모든 비즈니스에서 사용할 수 있습니다. 예를 들어, 꽃을 팔 때. 계속 읽고 자신의 꽃 사업을 시작하십시오.

KPI 시스템은 판매 수와 같은 성과 지표를 사용하여 의류 매장의 영업 사원에게 동기를 부여하는 데 사용할 수 있습니다. 옷가게를 처음부터 여는 방법과 비용에 대해 읽어보십시오.

성과 평가는 서비스 부문에서도 적용됩니다. 이 링크를 따라 부동산 중개업에 대한 정보를 찾고 부동산 사업을 시작하는 방법을 배우십시오.

비즈니스에서 KPI를 사용하는 예

직판업체에서는 매출에 대한 콜드콜, 고객과의 만남의 비율을 나타내는 KPI를 주로 사용합니다.

보험 컨설턴트(또는 영업 관리자)는 회사에서 채택한 주요 지표를 사용하여 자신의 활동에 대한 명확한 그림을 봅니다. 그는 계획된 수입에 도달하기 위해서는 그 전에 일정 수의 회의와 통화를 한 후 일정 수의 정책(상품)을 판매해야 한다는 것을 이해합니다. 생명보험 초보자의 표준 KPI는 1/10로 간주됩니다. 즉, 하나의 판매를 하려면 10회의 회의를 개최해야 하며, 각 회의에는 평균 10회의 호출이 있습니다.

영업 관리자의 주요 지표의 예로 "신규 고객 수는 ... 이상", "판매량은 ... 이상", "규모는 ... 이상"과 같은 옵션을 인용 할 수도 있습니다. 클라이언트당 평균 계약은 ... 이내입니다." 등입니다. 이것은 또 다른 유형의 지표인 KPI 결과입니다.

이러한 KPI는 개인적이며 각 직원에 대해 너무 많은 KPI가 있어서는 안 됩니다. 3~5개면 충분합니다. 중요한 것은 그들이 명확하고 쉽게 측정 가능. 영업 부서 또는 회사 전체에 대한 예로는 전략적 목표"고객당 평균 수입을 2014년에 25루블에서 30루블로 늘리기 위해."

직원을 자극하고 동기를 부여하는 것 외에도 관리자는 KPI를 부하 직원의 활동을 분석하는 도구로 사용하여 직원이 실패하는 작업 단계를 명확하게 파악하는 데 도움을 줍니다.

영업 관리자를 다시 예로 들면 주요 지표를 통해 영업 책임자는 문제 영역을 식별할 수 있습니다. 관리자가 충분한 통화와 회의를 하는지, 많은 고객 기반을 보유하고 있는지 등입니다. 지표는 충족되지만 필요한 수인 경우 판매 아니오 -이 직원의 작업 질이 저하됨을 의미합니다. 기술, 지식, 인내 등이 충분하지 않습니다.

이 모든 순간들 KPI로 쉽게 추적, 따라서 판매 부서의 모든 활동은 성공적인 기업에 관여 활성 판매, 주로 이 지표의 사용을 기반으로 합니다.

지표의 유형과 양적 가치는 기업의 방향과 전략에 따라 다르므로 다른 회사에서 다른 가치를 취할 수 있습니다.

오늘날 많은 기업들이 KPI 시스템( 핵심 성과 지표- 핵심 성과 지표). KPI의 금전적 장단점은 무엇입니까?

목표는 하나, 과제는 다르다

KPI는 고용주가 직원을 평가하는 스코어카드입니다. 일반적인 계획된 접근 방식과 공통점이 많습니다. 한 가지 중요한 차이점은 개별 직원의 성과가 전체 회사의 전체 KPI(예: 이익, 수익성 또는 자본화)와 관련이 있다는 것입니다. 이 시스템의 목적은 다른 부서 직원의 행동이 모순되지 않고 다른 부서 전문가의 작업이 느려지지 않도록 하는 것입니다. 모든 사람은 공동의 대의에 기여하고 목표를 달성하기 위해 노력하며 결과적으로 구현에 대한 보너스를 받습니다.

KPI 작업을 통해 전문가는 효율성을 위해 수행해야 하는 작업을 더 잘 이해할 수 있습니다. "효율성"이란 단위 시간당 수행된 작업의 양뿐만 아니라 직원의 활동에서 회사가 받는 혜택을 의미합니다.

각 부서에서 회사의 일반 KPI는 개인 KPI인 더 작은 KPI로 "분할"됩니다. 각각에 대한 핵심 지표가 많지 않아야 합니다. 3~5개의 잘 정의된 KPI로 충분합니다. 가장 중요한 것은 각각을 쉽게 측정할 수 있다는 것입니다. 영업 관리자 중 한 사람의 지표 예 : "판매량은 ... 이상", "신규 고객 수는 ... 이상", "클라이언트의 평균 계약 규모는 다음과 같습니다. 이내 ...", "영어 지식 수준은 ...보다 낮지 않습니다.".

결과 측정

모든 것이 명확하고 최대한 자세히 설명되어 있는 대규모 서양 기업에서 KPI 시스템 작업은 다음과 같습니다. 좋은 옵션직원을 위해. 전문가는 급여를 초과하여 얼마, 무엇을, 언제 받게 될지 이해합니다. 그리고 그의 급여에 포함된 것. 고용주가 귀하에게 기대하는 바에 대한 명확하고 문서화된 정보는 작업을 매우 쉽게 만듭니다. 각 직원은 개인 작업과 구현 기한이 있으며 회사는 평가를 통해 정기적으로 작업을 모니터링합니다.

많은 회사에서 월간 모니터링 외에도 모든 KPI의 결과를 직원 성과에 대한 연간 평가의 기초로 사용합니다. 연례 평가 후 HR 이사회는 회사의 인사 예비 및 승진에 등록할 가장 유망한 전문가 목록을 작성합니다.

그러나 "본사"가 외국인이 목표를 개발하는 데 도움이된다면 국내 고용주는 전문가의 목표와 목표를 결정하기 위해 다른 방식으로 행동합니다. 일부는 컨설턴트를 초대하고 다른 일부는 자체적으로 관리합니다. 목표는 인사부에서 규정합니다. 각 특정 전문가의 작업의 첫 번째 또는 두 번째 기능이 알려져 있지 않기 때문에 지표가 부정확하게 공식화되는 경우가 있습니다.

"출구에서" 직원은 KPI가 불가능하다는 사실에 직면합니다. 또는 반대로 이러한 시스템을 통해 전문가는 특히 긴장하지 않도록 합법적인 "허점"을 찾을 수 있습니다. 산업 지주회사의 IT 이사인 Alexander는 다음과 같이 회상합니다. KPI 구현그의 하위 "시스템 관리자"는 "첫 번째 호출에서"사용자의 문제를 해결했습니다. 이제 "도와주세요! 컴퓨터가 멈췄다!" 그들은 "부르주아"에 반응합니다. 그들은 문제의 본질과 함께 요청을 작성하고 선임 "sysadmin"에게 전달하도록 요구합니다. 그런 다음 실행을 위해 대기합니다. “네, 3분 안에 할 수 있지만 어디에도 녹음되지 않습니다. 나는 다른 직원과 부서의 어려움에 대해 무엇을 신경 쓰는가? KPI에 따라 평가를 받을 것이고, 그 성취에 동기를 부여받게 될 것”이라고 말했다.

플러스 보너스

설명된 시스템은 업무 결과가 기업의 재무 및 경제적 성과에 가장 큰 영향을 미치는 직원에게 적합합니다. 무역 회사에서 이들은 우선 채용 사무소에서 최고 관리자 및 영업 관리자입니다 - 채용 컨설턴트.

커뮤니케이션 관리자인 Elena는 회사에서 직원의 목표 달성이 연간 검토의 개별 규모에도 영향을 미친다고 말합니다. 임금: 점수가 높을수록 급여상승률이 높다. “관리자의 연간 보너스는 개인 목표 달성의 결과와 회사 성과 지표의 달성에 따라 달라지는 두 가지 변수로 구성됩니다. 이 접근 방식은 기능적 임무의 더 나은 수행을 장려합니다.

다른 부서 직원의 경우 KPI의 영향을 받는 보너스 규모는 급여의 20%에서 100% 사이입니다.

동시에 보너스 자체를 적립하는 공식은 매우 복잡합니다. KPI 수, 각 완료 계수 및 "가중치", 즉 영향 계수를 고려합니다( 회사에 대한 지표가 중요할수록 "가중치"가 높아집니다).

KPI 척도가 잘못 컴파일되면 결과가 거의 없습니다. 예를 들어, KPI가 너무 많으면 각 KPI가 총 보너스 금액에 미치는 영향은 작을 것입니다. 경제학자 Lyudmila는 처음에는 약 20개의 KPI가 있었지만 1년 후에는 5개로 줄었다고 말합니다. “대부분의 지표가 보너스의 작은 부분을 차지했고, 저에게는 보너스에서 5%의 손실이 특별히 중요하지 않았습니다. 20% KPI 가중치는 훨씬 더 효과적으로 동기를 부여합니다.”라고 그녀는 인정합니다.

시스템 단점

KPI의 주요 단점 중 하나는 부서의 성과가 좋지 않으면 모든 직원이 한 번에 급여를 잃을 수 있다는 것입니다. 결국 개인 KPI는 전체 부서의 주요 지표와 연결됩니다. 체계적인 실패로 계획 지표직원은 강등될 수 있습니다. 따라서 KPI는 항상 건강해야 합니다. 이 리듬을 견디지 못하는 사람은 자신을 떠납니다.

주요 지표 시스템에서 작업할 때의 단점은 모든 직원이 회사의 전략적 KPI에 직접 영향을 미칠 수 있는 것은 아니라는 사실입니다. 보너스에 따라 달라지는 경우 순이익사무실에 앉아 있거나 비서나 경제학자가 그에게 영향을 미칠 가능성은 거의 없습니다.

매우 자주 우크라이나 회사에서 KPI 동기 부여 시스템은 "일방적"입니다. 직원이 과도하게 수행하는 모든 것은 급여를 받는 잘 수행된 일이며, 이행하지 않으면 급여의 일부를 박탈당합니다. 또는 다른 옵션: 주요 지표 시스템이 도입되고 있지만 직원 동기 부여 프로그램과의 연결은 없습니다.

기술 전문가(회계사, 엔지니어, 프로그래머)의 작업은 설명하기가 더 쉽습니다. 업무 설명서. 그리고 그들에게 공정한 "라인"을 찾는 것은 매우 어렵습니다.

그리고 더. 계획 및 KPI 계산에는 시간이 걸립니다. 물류부장 운송 회사 Roman은 이 시스템의 도입이 그에게 추가 작업 시간으로 판명되었다는 사실에 만족하지 않습니다. “이제 매달 말에 모든 부하 직원의 KPI를 설정하고 계산하는 데 시간을 할애해야 합니다. 모든 지표는 HR 이사회와 조정되어야 합니다. 동시에 보너스 금액을 계산하는 데 추가 비용을 지불하지 않습니다.”라고 그는 불평합니다.

KPI 시스템으로의 전환은 일반적으로 직원들 사이에 불안을 동반합니다. 일부 혁신은 "조용히 방해"되고 다른 혁신은 완전히 받아들이지 않고 회사를 떠납니다. 습관, 기능 수행 순서를 즉시 변경하고 새로운 보수 조건에 익숙해지기가 어렵습니다.

제과 회사의 전 지역 관리자인 Andrey는 "싼 과자를 많이 파는 것이 아니라 비싼 것을 많이 파는 것"이라는 목표가 주어졌을 때 자신의 일에서 많은 것을 바꿔야 했다고 회상합니다. 팀과 파트너의 혁신에 대한 오해가 끼어들었다. 그가 부하들을 재교육하는 동안 몇몇 사람들은 떠났다. 그리고 그가 협상했을 때 거래 네트워크, 회사의 새로운 목표에 따라 더 엄격한 조건에 동의할 수 밖에 없었습니다.

신입사원보다 신입사원이 더 쉽습니다. HR 관리자가 신입사원에게 회사에서 지급되는 상여금을 알기 쉽게 설명하면 이 시스템에 따라 업무를 정상적으로 인식할 가능성이 큽니다.

KPI 시스템 작업의 장단점

직원의 보너스 금액은 개인 KPI의 이행에 직접적으로 의존합니다.
각자는 특정 작업 영역을 담당합니다.
직원은 성취에 대한 자신의 기여를 봅니다. 공동의 목적회사

이 기사에서 다음을 배우게 됩니다.

KPI 란 무엇입니까?

다양한 전문 분야 대표자를 위한 KPI의 예는 무엇입니까?

예제를 사용하여 Excel에서 KPI를 계산하는 방법

핵심 성과 지표 KPI(핵심 성과 지표)를 사용한 인사 평가 방법은 Peter Drucker의 "목표별 관리" 방법론을 기반으로 합니다. 2000년대 초반부터 러시아에서 사용되었습니다. 이 기사에서는 KPI의 본질을 설명하고 KPI의 예를 제공하며 러시아 기업에서 KPI 방법을 적용하고 개선할 가능성을 보여줍니다.

예가 포함된 KPI란 무엇입니까?

2016년 7월 1일부터 러시아 기업은 전문적인 기준형성의 기초로 인사정책. 표준 구현의 성공을 평가하려면 직원의 작업 품질을 평가하는 시스템이 필요합니다.

노동의 질을 특징짓는 기준은 그림 1에 나와 있습니다.

그림 1. 기업 직원의 작업 품질 기준 구조.

레벨 I 기준실제로 기준의 두 가지 주요 클래스의 이름입니다.

레벨 II 기준- 수상에 대한 프레젠테이션에 적합한 일반화(평가용 아님).

레벨 III 기준- 직원 작업의 효율성과 신뢰성에 대한 대략적인 평가를 수행할 수 있는 통합 지표. 거의 모든 알려진 인사 평가 방법은 III 수준의 기준 평가에 중점을 둡니다. 방법 및 소비자 작성자의 교육 및 문해력에 따라 다음이 가장 자주 선택됩니다.

순전히 경제적인 KPI 기준. 재무 관리 및 제품 판매와 직접 관련된 관리자 및 전문가에게 적용됩니다.
전문가가 역량을 평가할 수 있는 형식의 설문지.
심리적 기준 (Kettell 테스트 등) - 작업의 질이 주로 개인의 특성에 의해 결정된다는 가정하에.
전문화된(주로 심리적인) 지표 세트를 기반으로 하는 위치 프로필.

가장 널리 사용되는 KPI 기반 평가 기술을 고려하십시오.

KPI의 주요 아이디어- 직원 수준까지 기업의 전략적 목표를 자세히 설명합니다. 일반적으로 재무 및 경제 지표는 전략적 목표로 작용합니다. 활동의 양적 측정을 기반으로 하는 KPI의 여러 하위 그룹이 있습니다.

경비- 가치 측면에서.
성능- 장비 로딩 비율.
능률.대부분 비용 대비 수익의 비율입니다.
결과.예를 들어 생산된 제품의 수입니다.

핵심 성과 지표는 운영 및 전략적일 수 있습니다.

작동 지표기업 및 해당 부서의 현재 결과를 특성화합니다. 실시간 모니터링 가능 기술 프로세스, 재료 지원, 제품 품질 및 변화하는 조건에 따라 관리 매개변수를 조정합니다.
전략적 지표월, 분기, 반기 동안 기업 작업의 일반화된 결과를 모니터링하고 이러한 결과가 계획된 결과를 준수하는지 확인하기 위한 결정을 내릴 수 있습니다. 사업부 활동의 효율성에 대한 단기 예측, 향후 기간의 수익성이 계산됩니다.

KPI특정 목표 달성의 성공 정도를 수치로 나타내는 지표입니다. 이를 통해 KPI 시스템을 직원 활동 관리 동기 부여의 기초로 사용할 수 있습니다.

다양한 전문 분야 대표를 위한 KPI의 예

KPI는 관리 및 관리 직원(관리자, 경제학자, 재무가 등)의 작업 효율성을 평가하는 데 가장 편리합니다.

핵심 성과 지표 거래 활동데이터를 기반으로 계산:

주요 생산 성과 지표는 다음을 기반으로 계산됩니다.

구체적인 예는 다음 표에 나와 있습니다.

직위	색인	추정 값, %
마케팅부장	판매 계획 완료 비율	100, 여기서 Q f는 실제 판매량, Q pl은 계획 판매량
마케터	시장 점유율	외부 마케팅 대행사의 데이터
수석 회계사	세금 신고의 적시성	FTS 정보
회계사	지불 적시성(전체 대비 백분율)	100, 여기서 Op cp - 정시에 수행된 지불 거래의 수입니다. Op total - 총 결제 거래 수
법무팀장	승소 비율(총 케이스 수 중)	100, 여기서 Q in - 승소한 케이스 수, Q total - 총 케이스 수
변호사	회사를 위해 모아서 보관하는 금액	법무 부서 데이터(계획의 백분율)

Excel에서 KPI를 계산하는 예

각 회사에는 자체 KPI 평가 시스템이 있습니다. 핵심 성과 지표는 각 직위별로 독립적으로 설정됩니다. 특정 직위/직무에 대한 총 수는 5명을 넘지 않습니다. 매월 말(일부 기업의 경우 분기)에 각 직원의 최종 개별 KPI는 비공개 KPI의 가중 평균으로 계산됩니다. 별도 작업장의 개인 지표를 결합하는 가장 간단한 알고리즘:

특정 성과 지표는 어디에 있습니까?

N – 개인 지표의 수( N≤5) ;

– 개별(비공개) KPI의 가중치. 대개

개별 지표의 중요성(중요도)을 비교할 수 없기 때문에 가중치가 다릅니다. 가중치가 정규화됩니다.

가치 기반 프리미엄 공식 케이(결정 규칙)은 간단한 선형 또는 단계 함수로 표현될 수 있습니다. 에게.

동기 계수의 값(즉, 값의 변환 계수 케이프리미엄)은 예를 들어 다음 알고리즘에 따라 결정될 수 있습니다.

다음 그림은 Excel을 사용한 계산의 예시를 보여줍니다.

그림 2. 활동의 성공을 평가하는 예.

설명:

샐러리- 급여의 고정된 부분. 일한 시간에 비례합니다. 간단하게 계산 예에서는 급여의 고정 부분과 변동 부분이 동일한 것으로 가정합니다.
퍼센트판매 계획 및 작업 계획의 이행은 실제 지표와 관련하여 계획된 지표에 대해 계산됩니다(위의 계산된 값 표 참조).

각 직원에 대한 KPI 계산을 위한 Excel 공식: \u003d (50% × (IF (D3)<80 %; 0; ЕСЛИ(D3<90 %; 0,5; ЕСЛИ (D3<100 %; 1; 1,5))))). Влияние показателя 1 и показателя 2 на сумму премиальных считается одинаковым. Коэффициенты тоже равны. В связи с этим для расчета показателей 1 и 2 берутся одни и те же формулы.

발생하는 보험료 금액을 계산하는 공식은 =C3 × (F3+G3)입니다. 계획된 보너스에는 각 직원의 지표 1과 지표 2의 합계가 곱해집니다.
급여 - 급여 + 보너스.

여러 핵심 성과 지표에 따라 직원의 작업을 평가하기 위해 다음 유형의 매트릭스가 컴파일됩니다.

그림 3. 워크시트 양식입니다.

주요 지표 A - 비공개 KPI(.
가중치 B - .
Base C는 지표의 최소값입니다.
규범 D - 계획된 수준.
목표 E는 목표로 하는 가치입니다. 표준 이상 표시기.
사실 F - 작업의 실제 결과.
KPI G 지수 - 규범과 관련된 결과 수준.

KPI 지수 계산 공식:

다음 그림은 사무실 관리자에 대한 행렬을 채우는 예입니다.

그림 4 KPI 계산의 예.

성능비는 식 (1)에 따라 계산한 결과입니다.

조직에서 KPI 시스템을 구현하는 방법

위의 예에서 볼 수 있듯이 핵심 성과 지표에 기반한 동기 부여 인사 관리 시스템의 구현에는 심각한 투자와 우수한 자격을 갖춘 개발자가 필요하지 않습니다. 인사 서비스 전문가의 특별 교육은 필요하지 않습니다. 이념은 간단하고 대중적입니다. Excel 기능을 기반으로 한 반자동 시스템이 있는 기업이 많이 있습니다. 전체 질문은 고려된 기술을 사용할 때 인사 관리가 얼마나 효과적인가 입니다.

예에서 유추할 수 있듯이 KPI 시스템은 기계 제작 기업과 같이 개별 생산 기업에 가장 적합합니다. 연속 공정이 있는 산업(예: 원자력 발전소, 화학 공장)의 경우 제어의 기술적 구성 요소, 신뢰성 및 안전성에 주요 주의를 기울여야 합니다. 이 경우, 예를 들어 노동 보호 부서의 감독관이 기업의 재정적 복지와 관련된 적절한 평가 기준을 공식화하는 것은 불가능합니다.

이러한 단점을 보완하기 위해 KPI 평가 컴플렉스를 역량 평가 하위 시스템으로 보완할 수 있습니다. 다소 성공적인 솔루션의 예는 OAO Irkutskenergo에서 개발된 STP 001.089.010-2005 표준입니다.

OAO Irkutskenergo는 평가된 사람의 머리와 그의 동료인 전문가가 작성하는 특수 양식을 사용하여 역량을 평가합니다. 이러한 형식의 예는 표 1에 나와 있습니다.

1 번 테이블.능력에 의한 직원 평가.

평가기준 (역량)	등급			역량 평균 점수
평가기준 (역량)	감독자	동료(평균 점수)	자아 존중감	역량 평균 점수
계획(전문적인 문제와 문제를 해결하려는 의지와 능력, 업무 상황에 대한 무관심한 태도, 적극적으로 업무에 참여하려는 욕구, 활동 결과에 영향을 미치는)
(우선순위를 정하는 능력, 작업 계획을 고수하는 능력)
직업 지식(전문적 문해력, 실용적인 지식과 기술, 업무 내용에 대한 이해, 방법, 절차, 규칙에 대한 지식)
책임(적시성, 성실성 및 과제의 질)
리더와의 커뮤니케이션(관리자에게 업무의 완료 정도를 알리고, 업무 수행 기준에 대해 관리자와 협의)
동료와의 커뮤니케이션(팀 내 상호 작용의 효율성)
규율(근무시간에 대한 태도, 사용, 근무일 준수)		엑스
역량 평균 점수(확인)	엑스	엑스

전문가는 직원의 직위 요구 사항 준수를 점수로 평가합니다. 이 경우 역량 사전의 척도가 사용됩니다. 두 가지 역량을 확장하는 예가 표 2에 나와 있습니다.

표 2.역량 확장.

계획

점수	특성
1	생산 문제를 해결할 때 개인적인 주도권을 나타내지 않음
2	건설적인 제안을 거의 하지 않음
3	실제로 거의 구현되지 않는 제안을 종종 제시합니다.
4	생산 문제를 해결할 때 그는 직무의 틀 내에서 끊임없이 건설적인 제안을하고 실제 구현으로 가져옵니다.
5	생산 문제를 해결할 때 그는 공식 업무의 틀 내에서뿐만 아니라 단위 전체의 작업과 관련하여 지속적으로 건설적인 제안을 제시합니다. 제안을 실질적인 구현으로 가져옵니다.

효과적으로 일을 계획할 수 있는 능력

점수	특성
1	시간 비용을 결정하기 위해 가장 간단한 작업조차 계획할 수 없습니다. 작업 단계를 식별할 수 없음
2	계획을 잘 수행하지 못하고, 작업을 완료하는 데 드는 비용을 중요하게 생각하지 않습니다. 작업을 작업 단계로 나누고 실행 우선 순위를 설정하는 방법을 모릅니다. 계획은 대부분 실행 불가능
3	계획을 잘 세우지 못합니다. 비용, 우선순위, 달성 방법을 결정할 때 실수를 합니다. 계획은 종종 실패한다
4	일반적으로 그는 계획에 대처하고 계획을 세울 때 목표 달성 비용을 고려합니다. 일반적으로 모든 작업은 활동의 전체 목표를 달성하는 것을 목표로 합니다.
5	계획을 구현하는 비용을 잘 결정합니다. 목표는 달성 단계로 나뉩니다. 계획 구현의 모든 단계에서 올바르게 우선 순위를 지정합니다. 계획을 실행 가능하고 현실적으로 만들기 위해 항상 노력합니다.