4. 관리 돈은 잘 관리되는 곳에 온다는 말이 있다. 나는 그것에 동의합니다. 그러나 관리뿐만 아니라 네 가지 구성 요소 모두에 주의를 기울여야 합니다. 투자자는 일상적인 비즈니스를 담당하는 사람이 누구인지 알고 싶어합니다. 이것은 핵심 중 하나입니다

관리 케이터링 회사를 관리하는 데는 사업 다각화와 협소한 프로필 개발이라는 두 가지 전략이 있습니다. 각 경로에는 장단점과 가능성이 있습니다. 좁은 프로필을 선택하는 회사는 더 많은 것을 얻을 수 있습니다.

2장 리스크 관리는 어른들을 위한 프로젝트 관리다 팀장: 우리는 내일 이것에 대해 회의를 하지만 더 나빠질 것 같아 두렵다. 프로젝트 관리자: 회의가 없습니다. 위험 관리와 관련된 정의의 장은 다음으로 시작합니다.

조직 내 갈등 관리의 구조적 방법

그림 1. 갈등의 계획

팀에서 양조 갈등의 징후는 노동 시간 손실의 증가, 노동 생산성 및 제품 품질의 감소로 궁극적으로 손실로 이어질 수 있습니다. 양조 충돌의 증거도 약화되고 있습니다. 노동 규율. 또한 기업 내부 환경의 안정성이 침해되고 기존 서비스 및 개인 관계가 평가절하됩니다.

직원들 사이. 이것은 팀이 해결한 작업이 더 이상 일반적이지 않다는 사실에서 나타납니다. 각 직원은 다른 사람들로부터 자신을 격리하려고 노력하고 스스로 일합니다. 직원 간의 상호 지원이 권장되지 않습니다. 사람들은 서로를 믿지 않고 위축됩니다. 대인 관계에서 동료 작업의 단점이 강조되고 부정적인 사실이 우선합니다. 사람들 사이의 관계는 끊임없이 명확해지고 때로는 모욕적인 형태로 나타납니다.

조직 갈등의 성격이 무엇이든 관리자는 이를 분석하고 이해하고 관리할 수 있어야 합니다.

갈등의 주요 요소는 갈등 상황과 사건이다.

이것은 공식으로 나타낼 수 있습니다.

갈등 + 사건 = 갈등

더 시각적인 방법으로, 나는 그래픽으로 충돌의 주요 요소를 그림 2.

그림 2. 갈등의 주요 요소

공식에 포함 된 구성 요소의 본질을 고려하십시오.

갈등 상황- 갈등의 진정한 원인을 담고 있는 누적된 모순들이다.

갈등상황은 갈등의 대상과 그 참여자(갈등주체)의 존재를 전제로 하며 갈등상황의 출현과 발전에 기여하는 갈등의 대상은 권력, 자원, 명성 등이 될 수 있다. 갈등 상황이 존재하기 위한 중요한 조건은 갈등의 대상이 불가분성이라는 것이다.

예를 들어, 더 권위 있는 지위를 위한 은밀한 또는 노골적인 투쟁은 노동자들 사이의 갈등의 원인이 됩니다.

갈등의 참가자들은 자신의 목표를 달성하기 위해 상대방(반대자, 논쟁의 상대방)에게서 극복해야 할 장애물을 보고 자신의 목표를 달성하기 위해 노력합니다. 이를 위해 갈등은 궁극적으로 장벽을 어떻게든 제거하는 방법으로 사용됩니다.

갈등 상황은 * 갈등 *이라는 질병의 진단입니다. 정확한 진단만이 치유의 희망을 줍니다.

사건이것은 갈등의 원인이 되는 상황의 조합입니다.

사건은 상대방의 주도로 그리고 어떤 상황의 결과로 그들의 의지와 욕망에 관계없이 발생할 수 있습니다.

갈등- 이것은 상호 배타적인 이해관계와 입장의 결과로 열린 대결이다.

예를 들어,두 직원 사이에는 아무런 관계가 없었습니다. 그들 사이의 대화에서, 한 사람은 몇 가지 안타까운 말을 사용했습니다. 두 번째는 화를 내며 문을 쾅 닫고 첫 번째에 대한 불만을 작성했습니다. 상사는 가해자에게 전화를 걸어 사과를 강요했다. 지도자는 만족스럽게 “사건이 끝났다”고 말하며 갈등이 해결됐다는 의미다.

갈등 공식을 살펴보면 갈등이 불만이라는 결론을 내릴 수 있습니다. 갈등 상황 - 직원 간의 관계가 발전되지 않았습니다. 사건 - 실수로 나쁜 말을 했습니다. 사과를 강요함으로써 매니저는 사건을 정말로 지쳤습니다.

갈등 상황은 어떻습니까? 그녀는 남아있을뿐만 아니라 악화되었습니다. 실제로 가해자는 자신이 유죄라고 생각하지 않았지만 사과해야했고 피해자에 대한 반감만 커졌습니다. 그리고 그는 사과의 거짓을 깨닫고 가해자에 대한 태도를 개선하지 않았습니다.

따라서 관리자는 공식적인 조치로 갈등을 해결하지 않고 갈등 상황(비정립 관계)을 강화하여 이러한 직원 간의 새로운 갈등 가능성을 높였습니다.

따라서 관리자는 갈등 상황의 발전을 두려워하지 않고 갈등 상황의 원인과 원인을 이해할 필요가 있습니다.

갈등의 근원

갈등의 근원은 사람들입니다. 왜냐하면 그들 중에는 엄청나게 다양한 요구, 관점, 습관, 삶의 우선 순위 및 목표가 있기 때문입니다. 전문가들에 따르면 "정신적으로 건강한 사람"이라는 개념은 매우 조건적입니다.

특히 사람들이 살아야 하는 대도시 지역의 생활 환경, 강렬한 업무 리듬, 실제 실업의 위협 및 기타 이유로 인해 불리한 환경이 조성될 수 있습니다. 이것은 때때로 사람의 내부 상태에 부정적인 영향을 미칩니다. 관리자는 부하 직원들 사이에 소위 "어려운" 사람들이 있을 수 있다는 것을 이해하는 것이 중요합니다.

갈등 성격 중 6 가지 특징 유형을 구별 할 수 있습니다.

“분명히 나타내는”.

그들은 항상 스포트라이트를 받고 성공을 즐기고자 하는 열망이 특징입니다. 별다른 이유가 없더라도 최소한 이런 식으로 대중의 눈에 띄기 위해 갈등을 겪을 수 있다.

“엄격한”.

이 유형에 속하는 사람들은 야망, 높은 자부심, 내키지 않음 및 다른 사람들의 의견을 고려할 수 없음으로 구별됩니다. 일단 강직한 성격의 확고한 견해는 필연적으로 변화하는 조건과 갈등을 일으키고 다른 사람들과 갈등을 일으키게 됩니다. 이들은 "사실이 우리에게 적합하지 않으면 사실이 더욱 악화되는" 사람들입니다. 그들의 행동은 오만함으로 구별되어 무례하게 변합니다.

“관리되지 않음”.

이 범주에 속하는 사람들은 충동적이고, 생각이 없고, 예측할 수 없는 행동, 자제력 부족입니다. 행동 - 공격적이고 도전적입니다.

“초정밀”

이들은 성실한 일꾼, 특히 꼼꼼한 일꾼으로 무리한 요구의 관점에서 모든 사람에게 다가갑니다. 이 요구 사항을 충족하지 않는 사람은(대다수에 해당) 날카로운 비판을 받습니다. 그들은 특히 의심으로 나타나는 불안 증가가 특징입니다. 그들은 다른 사람들의 평가에 매우 민감합니다.

“합리주의자”

개인(경력 또는 상업) 목표를 달성할 수 있는 진정한 기회가 있을 때 언제든지 갈등을 일으킬 준비가 되어 있는 신중한 사람들입니다. 오랫동안예를 들어 상사 아래에서 "안락의자가 펌핑"될 때까지 그들은 의심의 여지가 없는 부하의 역할을 할 수 있습니다. 여기서 합리주의자는 리더를 가장 먼저 배신한 자신을 증명할 것이다.

“절름발이”

자신의 신념과 원칙이 없으면 의지가 약한 사람이 자신의 영향력 아래 있는 사람의 손에 도구가 될 수 있습니다. 이런 종류의 위험

의지가 약한 사람이 평판이 좋은 경우가 대부분이라는 사실에서 비롯됩니다. 좋은 사람들, 그들에게서 어떤 트릭도 기대되지 않습니다. 따라서 갈등의 창시자와 같은 사람의 성과는 "진리가 그의 입을 통해 말하는" 방식으로 집단에 의해 인식됩니다.

예방의 중요한 포인트 갈등 상황직원의 심리적 호환성을 고려하고 있습니다. 연구에 따르면 대부분의 대인 갈등은 천성적으로 양립할 수 없는 사람들이 함께 일한다는 사실에서 비롯됩니다. 이것은 개인의 기질에 의해 결정됩니다. 그것은 감정의 외부 표현의 다양한 강도로 나타나는 정신적 과정의 속도, 정서적 흥분 정도와 같은 사람의 타고난 특징을 표현합니다. 히포크라테스는 기질의 네 가지 주요 유형을 확인했습니다: 낙관적, 점액질, 담즙 및 우울.

충돌의 원인.

외국 관리 전문가들은 갈등의 몇 가지 주요 원인을 식별합니다. 제한된 자원; 작업 상호 의존성; 목적의 차이; 아이디어와 가치의 차이; 행동과 삶의 경험의 차이; 통신 불량.

제한된 자원. 재료, 노동 및 재원항상 제한적입니다. 관리 임무는 기업의 다양한 구조적 부서 간에 제한된 자원을 최적으로 분배하는 것입니다. 그러나 배포 기준이 일반적으로 다소 조건부이기 때문에 이를 수행하는 것은 매우 어렵습니다. 이 상황에서 일부 관리자, 그룹 또는 일반 직원에게 더 많은 리소스를 할당한다는 것은 다른 사람을 박탈하는 것을 의미합니다. 따라서 제한된 자원과 이를 분배해야 하는 필요성은 필연적으로 다양한 종류의 갈등으로 이어진다.

작업의 상호 의존성.모든 조직 시스템은 상호 의존적인 요소로 구성됩니다. 한 직원이나 팀의 작업은 다른 직원이나 팀의 작업에 따라 다릅니다. 한 부서 또는 개인이 제대로 작동하지 않으면 작업의 상호 의존성이 충돌을 일으킬 수 있습니다.

목적의 차이. 일반적으로 조직 구조그들이 성장하고 발전함에 따라 전문화 과정이 관찰됩니다. 특정 지역에서의 활동. 결과적으로 이전의 구조적 부서는 더 작은 전문 단위로 나뉩니다. 이것은 그러한 구조 자체가 자체 목표를 형성하고 전체 조직의 목표를 달성하는 것보다 달성에 더 많은 관심을 기울일 수 있기 때문에 발생하는 갈등의 가능성을 증가시킵니다.

인식과 가치의 차이.실제로, 사람은 주로 자신의 개인적인 필요나 자신이 일하는 팀에 유리한 상황을 고려하려고 합니다. 여기에서 규칙은 간단합니다. 권리를 갖는 것은 그것을 하지 않는 것입니다. 수반되는 상황을 고려할 필요가 있습니다.

행동과 삶의 경험의 차이.사람들은 서로 매우 다릅니다. 지나치게 공격적이고 권위적이며 다른 사람들에게 무관심한 사람들이 있습니다. 종종 갈등을 일으키는 사람들은 바로 이 사람들입니다. 삶의 경험, 학력, 직장 경험, 나이의 차이는 갈등의 가능성을 높입니다.

통신 불량. 정보를 전달하는 수단인 통신은 충돌을 일으킬 수 있습니다. 이것은 예를 들어 같은 단어가 다음을 가질 수 있을 때 관찰됩니다. 이의다른 사람들을 위해.

정보 과부하로 갈등이 조장됨 피드백, 메시지의 왜곡. 팀에 가십이 나타나면 갈등이 특히 심각해질 수 있습니다. 험담은 항상 부정적이고 모욕적이므로 유리한 환경심각한 갈등을 위해. 갈등의 촉매 역할을 하여 개인이나 팀 전체가 실제 상황을 이해하지 못하게 할 수 있습니다. 갈등을 일으키는 다른 일반적인 의사 소통 문제에는 제품 품질에 대한 불충분한 기준, 개발 부족 또는 낮은 수준이 포함됩니다. 공무부서에 할당 된 기능의 직원뿐만 아니라 직원 관리자가 상호 배타적 인 작업 요구 사항에 대한 프레젠테이션.

갈등의 유형

갈등을 합리적으로 관리하기 위해서는 갈등의 성격을 이해하는 것이 필요합니다.

가장 간단한 분류는 다음과 같습니다. 그림 3)

그림 3. 충돌의 주요 유형.

기능적, 정서적 갈등. "갈등"이라는 단어에는 부정적인 의미가 있지만 조직에서 최적의 갈등 수준은 실질적인 이점을 제공하고 혁신을 장려할 수 있습니다. 건강한 부서는 조직에 좋습니다. 예를 들어 비용 절감을 담당하는 사람들 사이에 상당히 건설적인 논의가 이루어질 수 있습니다. 이러한 충돌은 기능적인 것으로 간주됩니다. 감정적 갈등은 일반적으로 파괴적인(파괴적인) 불일치를 동반합니다. 따라서 기능적 갈등을 자극하고 감정적 갈등을 해결하는 데 유용합니다.

대인 갈등.일반적으로 두 명 이상의 개인 간에 발생하며 성격의 충돌과 효과적인 의사 소통 능력의 부족으로 인해 발생합니다. 갈등은 사람들이 서로를 좋아하지 않거나, 당사자 간에 신뢰가 부족하거나, 다른 관점이 있을 때 발생할 수 있습니다. 대인 갈등의 "핵심"에는 분노가 있습니다. 부정해서는 안 됩니다. 합리적인 범위 내에서 건강한 현상일 수 있습니다. 당사자는 서로 충돌하기 전에 "증기"를 풀어야 합니다.

그룹 간 갈등.가장 흔한 원인은 자원 부족입니다. 분배될 때 갈등의 근거가 생긴다. 문제의 원인은 작업의 상호 의존성과 목표의 비호환성에도 있습니다.

개인과 집단의 갈등. 이 사람이 그룹의 입장과 다른 입장을 취하면 나타납니다.

개인간 갈등. 동일한 사람에게 상충되는 요구가 있을 때 발생합니다. 예를 들어, 영업 부서장은 직원이 항상 직장에 있고 고객과 "일"하도록 요구할 수 있습니다. 나중에 관리자는 직원이 고객에게 너무 많은 시간을 보내고 상품을 분류하지 않는다는 사실에 이미 불만을 나타냅니다.

개인 내 갈등은 생산 요구 사항이 개인의 필요 또는 가치와 일치하지 않는다는 사실의 결과로 발생할 수도 있습니다. 예를 들어, 부하 직원은 휴무인 토요일에 가족 행사를 계획했고 상사는 금요일 저녁에 생산상의 이유로 토요일에 일해야 한다고 발표했습니다. 개인 내 갈등은 업무 과부하 또는 과소 부하에 대한 반응으로 나타납니다.

또한 충돌은 숨김 및 공개가 될 수 있습니다.

숨겨진 갈등일반적으로 두 사람에게 영향을 미치며 일반적으로 두 사람에게 영향을 미치며 당분간 갈등을 겪고 있는 것처럼 보이지 않으려고 합니다. 하지만 둘 중 하나가 정신을 잃는 순간 숨겨진 갈등은 열려 있는.

도 있다 무작위의, 만성병 환자그리고 고의로 도발갈등.

갈등의 유형으로 구별하고 음모. 음모는 집단이나 개인에게 특정 행동을 강요하여 집단과 개인에게 피해를 입히는 의도적인 부정직한 행동으로, 개시자에게 이익이 됩니다. 음모는 원칙적으로 신중하게 생각하고 계획하며 자신의 스토리를 가지고 있습니다.

이 분류는 모든 충돌 상황을 반영하지 않습니다. 그러나 관리자에게는 우선 자신이 직면하고 있는 갈등의 종류를 파악하는 것이 필요합니다. 그 후 추가 조치를 위한 기술에 대해 생각할 수 있습니다.

3장 갈등관리 기법

갈등 관리- 이것은 갈등을 일으킨 원인의 제거(최소화) 또는 갈등 참가자의 행동 수정에 대한 의도적인 영향입니다.

을 위한 성공적인 경영갈등을 사회의 자연스러운 현상으로 이해하고 인식하는 것은 매우 중요합니다. 또한, 갈등은 추진력작은 조직과 사회 전체의 발전. 여기서 지도자의 매우 중요한 단계는 갈등에 대한 능동적이고 긍정적인 영향의 가능성을 인식하는 것입니다. 이 접근 방식은 갈등에 대한 태도를 확장하고 심화시키며, 이 문제는 다면적이 됩니다. "갈등 관리"의 개념은 갈등 현상과 관련하여 어떻게 행동해야 하는지의 본질을 표현합니다.

갈등에 대한 관리자의 몇 가지 관점이 있습니다.

1. 비합리적이고 파괴적인 요소로.
갈등에 대한 태도는 좋은 것이 없기 때문에 부정적입니다. 건강 상실, 가장 가까운 사람들과의 관계 상실, 퇴근 가능 등

갈등의 이미지 - "허리케인", "쓰나미", "통제할 수 없는 요소"

2. 합리적인 진단 방법 중 하나로.
갈등에 대한 태도는 긍정적입니다. 외부에 보이지 않는 것을 보고, 팀의 힘을 테스트하고, 자신과 다른 사람을 명확하게 볼 수 있기 때문입니다. 갈등은 개발과 직접적인 관련이 있습니다. 갈등의 이미지 - "극단적"

3. 상황을 이기거나 지는 방법.
갈등에 대한 태도는 개인적 손실이나 이득에 달려 있습니다. 첫 번째 경우에는 나쁜 태도, 두 번째 경우에는 좋은 태도입니다. 갈등의 이미지 - "화산" 화산 혼합물이 분출되면 귀금속 알갱이가 발견됩니다. 그들이 주제에 직접 도달하면 갈등에 대한 태도가 좋을 것이고 다른 사람이라면 나쁠 것입니다.
구체적인 답변 내용은 사람의 실제 경험에 따라 달라지며, 각자의 경험이 주관적이기 때문에 갈등에 대한 태도가 주관적인 경우가 많습니다. 기계적으로 개인 생활에서 유사한 위치

관리자가 고수하는 갈등에 대한 관점에 따라 그것을 극복하는 절차가 달려 있습니다.

기존 충돌 관리 방법은 여러 그룹으로 나타낼 수 있으며 각 그룹에는 고유한 범위가 있습니다.

ü 개인 내, 즉. 개인에게 영향을 미치는 방법;

ü 구조적, 즉. 조직 갈등을 제거하는 방법;

ü 갈등 상황에서 대인 관계 방식과 행동 스타일;

o 협상.

갈등 관리의 개인 내 방법.

그것은 자신의 행동을 적절하게 조직화하고 다른 사람의 방어적인 반응을 일으키지 않고 자신의 관점을 표현하는 능력으로 구성됩니다.

일부 저자는 " 나는 진술이다", 즉. 비난이나 요구 없이 특정 주제에 대한 당신의 태도를 다른 사람에게 전달하는 방법, 그러나 다른 사람이 그의 태도를 바꾸도록 하는 방법.

이 방법은 상대방을 적으로 만들지 않고 자신의 위치를 ​​유지하는 데 도움이 됩니다.

“나는 진술이다”는 어떤 상황에서도 유용할 수 있지만, 특히 사람이 화나거나 짜증이 나거나 불만족스러울 때 효과적입니다. 이 방법을 사용하려면 기술과 연습이 필요하지만 이는 미래에 정당화될 수 있다는 점에 즉시 유의해야 합니다.

이러한 갈등 관리 방법은 개인이 상황에 대한 자신의 의견을 표현하고 자신의 희망을 표현할 수 있도록 하는 방식으로 구축됩니다. 사람이 다른 사람에게 무언가를 전달하고 싶지만 이것을 부정적으로 받아들이고 공격하기를 원하지 않을 때 특히 유용합니다.

예를 들어,아침에 직장에 도착하면 누군가 책상 위의 모든 것을 옮겨 놓은 것을 발견합니다. 다시는 이런 일이 일어나지 않기를 원하지만 직원들과의 관계를 망치고 싶지는 않습니다. 당신은 다음과 같이 말합니다. 내 서류가 내 책상 위에서 이리저리 옮겨 다니는 것이 마음에 들지 않습니다. 나는 떠나기 전에 떠나기 때문에 미래에 모든 것을 찾고 싶습니다.”.

"I"의 진술 레이아웃은 다음으로 구성됩니다.

개발;

개인의 반응;

개인이 선호하는 결과.

이벤트 . 적용된 방법을 고려하여 생성된 상황은 주관적이고 감정적인 표현을 사용하지 않고 간략하고 객관적인 설명이 필요합니다.

예를 들어 다음과 같은 문구를 시작할 수 있습니다. 상사에게 전화했다 ...".

개인의 반응입니다. 왜 그런 다른 사람의 행동에 짜증이 나는지 명확하게 말하면 상대방이 당신을 이해하는 데 도움이 되며, 공격하지 않고 "나"로 말할 때 그러한 반응은 다른 사람의 행동을 바꾸게 할 수 있습니다.

반응은 또한 감정적일 수도 있습니다. 예를 들면 다음과 같습니다. "... 나는 당신에게 기분이 상했습니다 (a)", "... 당신이 나를 이해하지 못한다고 가정할 것입니다", "... 나는 모든 것을 스스로하기로 결정 ㅏ)"

이벤트의 기본 결과입니다. 개인이 갈등의 결과에 대해 자신의 의사를 표현할 때.

올바르게 구성된 "나는 진술이다"는 개인의 소원이 파트너가 자신에게 유익한 일만한다는 사실로 축소되지 않고 새로운 솔루션을 발견 할 가능성을 의미한다고 간주합니다.

조직의 갈등 관리의 구조적 방법.

갈등 관리의 구조적 방법, 즉. 권한의 부정확한 분배, 업무의 조직화, 채택된 인센티브 제도 등으로 인해 주로 발생하는 조직적 갈등에 영향을 미치는 방법

이러한 방법에는 다음이 포함됩니다.

작업 요구 사항 설명;

조정 및 통합 메커니즘;

기업 목표;

보상 시스템.

작업 요구 사항 설명 갈등을 관리하고 예방하는 효과적인 방법 중 하나입니다.

각 전문가는 그에게 필요한 결과, 의무, 책임, 권한의 한계, 작업 단계를 명확하게 제공해야합니다. 이 방법은 적절한 직무 설명(직위 설명) 작성, 관리 수준별 권한 및 책임 분배의 형태로 구현됩니다.

조정 및 통합 메커니즘 용도를 나타내다 구조적 분할필요한 경우 조직 간의 분쟁에 개입하고 해결할 수 있는 조직.

가장 일반적인 방법 중 하나입니다. 권한 계층을 설정하면 조직 내에서 사람, 의사 결정 및 정보 흐름의 상호 작용이 간소화됩니다.

두 명 이상의 부하 직원이 어떤 문제에 대해 의견 불일치가 있는 경우 공통 상사에게 연락하여 결정을 내리도록 요청하면 갈등을 피할 수 있습니다. 이 방법은 부하가 누구의 결정을 구현해야 하는지 알기 때문에 갈등 관리를 위한 계층 구조의 사용을 용이하게 합니다.

교차 기능 그룹과 같은 통합 도구도 마찬가지로 유용합니다. 대상 그룹.

예를 들어회사 중 하나에서 영업 부서와 생산 부서와 같은 상호 의존적인 부서 간에 충돌이 있을 때 주문 및 판매 규모를 조정하기 위해 중간 서비스가 조직되었습니다.

기업 목표. 이 방법에는 모든 직원의 노력이 통합되고 성취를 향해 향하도록 기업 목표의 개발 또는 개선이 포함됩니다.

이 방법론의 이면에 있는 아이디어는 모든 참가자의 노력을 공동의 목표로 향하게 하는 것입니다.

예를 들어, 컴퓨터 회사 Apple은 모든 직원의 활동에서 더 큰 일관성을 달성하기 위해 항상 포괄적인 기업 목표의 내용을 공개합니다.

보상 시스템. 자극은 갈등 상황을 관리하는 방법으로 사용될 수 있으며 사람들의 행동에 적절한 영향을 미치면 갈등을 피할 수 있습니다.

조직 전체의 복잡한 목표 달성에 기여하고 조직의 다른 그룹을 도우며 복잡한 방식으로 문제 해결에 접근하려는 사람들은 감사, 상여, 인정 또는 승진으로 보상을 받아야 합니다. 보상 시스템이 개별 그룹이나 개인의 비건설적인 행동을 조장하지 않는 것도 마찬가지로 중요합니다.

기업 목표 달성에 기여한 사람들에게 보상을 제공하기 위해 체계적이고 조정된 보상 시스템을 사용하면 사람들이 갈등 상황에서 어떻게 행동해야 하는지를 이해하여 경영진의 욕구에 부합하도록 합니다.

조직 내 갈등 관리의 대인 방법.

갈등 관리의 대인 방법. 갈등 상황이 발생하거나 갈등 자체가 전개되기 시작하면 참가자는 자신의 이익에 최소한의 영향을 미치도록 추가 행동의 형태와 스타일을 선택해야 합니다.

K. Thomas와 R. Kilmenn은 갈등 관리의 다음 다섯 가지 주요 방법을 확인했습니다.

1) 회피

2) 대결;

3) 규정 준수

4) 협력;

5) 타협.

분류는 두 개의 독립적인 매개변수를 기반으로 합니다.

1) 자신의 이익 실현 정도, 목표 달성 정도

2) 상대방의 이익을 고려한 협력 수준.

이것을 그래픽 형식으로 표현하면 Thomas-Kilmenn 그리드를 얻을 수 있으므로 특정 갈등을 분석하고 합리적인 형태의 행동을 선택할 수 있습니다.

도

구현

이해

협조도, 이해관계 고려

그림 4. 대인관계 갈등을 관리하는 관리자의 행동 전략.

더 자세히 살펴 보겠습니다.

1. 회피 (약한 자기 주장은 낮은 협조성과 결합됩니다). 이러한 형태의 행동은 개인이 자신의 권리를 옹호하고, 해결책을 개발하기 위해 협력하고, 자신의 입장을 표현하는 것을 삼가고, 분쟁을 피하고 싶지 않을 때 선택됩니다.

이 스타일은 결정에 대한 책임을 회피하는 경향을 나타냅니다.

그러한 행동은 갈등의 결과가 개인에게 특별히 중요하지 않거나 상황이 너무 복잡하고 갈등을 해결하기 위해 참여자의 많은 힘이 필요하거나 개인에게 충분한 힘이 없는 경우 가능합니다. 그에게 유리하게 갈등을 해결하십시오.

2. 직면 (경쟁) - 높은 독단성은 낮은 협동성과 결합됩니다.

그것은 자신의 이익을위한 개인의 적극적인 투쟁, 자신의 목표를 달성하기 위해 사용할 수있는 모든 수단의 사용, 즉 권력의 사용, 강압, 상대방에 대한 다른 압력 수단, 다른 참가자의 의존성 사용이 특징입니다. 그를.

대결은 상황을 승리 또는 패배로 인식하고 어려운 입장을 취하는 것을 포함합니다. 어떤 대가를 치르더라도 자신의 관점을 받아들이도록 강요하십시오.

3. 규정 준수 (부드러움, 적응) - 약한 자기 주장은 높은 협동성과 결합됩니다.

그러한 전략으로 취하는 조치는 호의적인 관계를 유지하거나 회복하고, 차이를 완화하여 다른 사람의 만족을 보장하고, 이에 기꺼이 굴복하고, 자신의 이익을 무시하는 것을 목표로 합니다.

이 동작은 상황이 특별히 중요하지 않은 경우에 사용됩니다.

이 전략에는 상대방의 감정을 상하게 하지 않고 상대방의 주장을 고려하고 지원하려는 욕구가 포함됩니다. 좌우명: " 우리는 모두 하나의 행복한 팀이고 같은 배를 타고 있고 흔들리지 않아야 하므로 다툴 필요가 없습니다.”.

4. 협력 - 높은 자기 주장은 높은 협동성과 결합됩니다.

여기서 행동은 문제에 대한 공개적이고 솔직한 의견 교환 과정에서 자신의 이익과 다른 사람의 바람을 완전히 충족시키는 솔루션을 찾는 것을 목표로합니다. 행동은 불일치를 해결하고, 상대방의 양보와 교환하여 무언가를 제공하고, 협상 중에 양측 모두에게 적합한 중간 "중간" 솔루션을 찾고 개발하는 것을 목표로 합니다.

이 양식은 지속적인 작업과 모든 당사자의 참여가 필요합니다.

상대방에게 시간이 있고 문제 해결이 모든 사람에게 중요한 경우 이 접근 방식을 사용하면 문제, 발생한 불일치를 포괄적으로 논의하고 모든 참가자의 이익을 존중하면서 공통 솔루션을 개발할 수 있습니다.

대다수의 지도자들 사이에는 자신의 옳음에 대한 확신이 있더라도 솔직하게 대립하는 것보다 갈등 상황에 전혀 가담하지 않거나 후퇴하는 것이 낫다는 신념이 있습니다. 그러나 비즈니스의 성공이 좌우하는 비즈니스 결정에 대해 이야기하는 경우 이러한 준수는 관리 오류 및 기타 손실로 바뀝니다.

협력을 통해 가장 효과적이고 지속 가능하며 신뢰할 수 있는 결과를 얻을 수 있습니다.

5.타협.그것은 상호 양보를 통해 해결책을 찾고, 일반적으로 당사자에게 적합한 중간 솔루션을 개발하는 것을 목표로하는 참가자의 행동이 특징입니다.

이 스타일을 사용하는 사람은 다른 사람을 희생하여 자신의 목표를 달성하려고하지 않고 갈등 상황에 대한 최상의 솔루션을 찾습니다.

충돌을 해결할 때 이 스타일을 사용하기 위한 몇 가지 제안 사항은 다음과 같습니다.

a) 문제를 정의합니다.

b) 문제가 식별되면 양 당사자가 수용할 수 있는 솔루션을 결정합니다.

c) 상대방의 성격이 아닌 문제에 초점을 맞춘다.

d) 정보 교환에 대한 상호 영향을 증가시켜 신뢰의 분위기를 조성합니다.

f) 의사소통 시 서로에 대한 긍정적인 태도를 형성하여 공감과 상대방의 의견을 경청하고 분노와 위협의 표현을 최소화한다.

관리 분야의 전문가에 따르면 타협 전략의 선택은 모순을 제거하는 가장 좋은 방법입니다.

스타일 회피그리고 규정 준수갈등 해결에서 대립을 적극적으로 사용하지 마십시오.

~에 직면그리고 협력대결은 필요조건솔루션을 작동합니다. 갈등의 해결책이 갈등을 일으킨 원인을 제거하는 것과 관련이 있다는 점을 고려할 때, 우리는 스타일만이 협력이 작업을 완료합니다.

~에 회피그리고 규정 준수가면을 쓰는 것으로 갈등의 해결이 연기되고 갈등 자체가 잠복적인 형태로 번역된다.

타협상호 양보의 상당히 큰 영역이 남아 있고 원인이 완전히 제거되지 않았기 때문에 갈등 상호 작용의 부분적인 해결 만 가져올 수 있습니다.

모든 전문가가 이 진술을 준수하는 것은 아니지만, 어떤 경우에는 합리적으로 통제 가능한 한계 내에서 대결하는 것이 완화, 회피, 심지어 타협보다 갈등 해결 측면에서 더 생산적이라고 믿어집니다.

동시에 승리의 대가와 상대방의 패배를 구성하는 요소에 대한 질문이 제기됩니다. 패배가 새로운 갈등 형성의 기초가 되지 않고 갈등 상호 작용 영역의 확장으로 이어지지 않는 것이 중요하기 때문에 이는 갈등 관리에서 매우 복잡한 문제입니다.

언급된 다섯 가지 주요 방법 외에도 프레임워크 내에서 대인 관계 갈등을 해결하는 다른 방법이 있습니다.

1. 조정- 전술적 하위 목표의 조정, 이익을 위한 행동 주요 목표또는 일반적인 문제를 해결합니다. 이러한 조정은 관리 피라미드의 여러 수준에 있는 조직 단위 간에 수행할 수 있습니다(수직 조정). 동일한 순위의 조직 수준에서(수평 조정) 두 옵션이 혼합된 형태로 제공됩니다. 조정이 성공하면 갈등이 더 낮은 비용으로 해결됩니다.

2.통합적 문제 해결. 이 갈등 해결 기법은 문제에 대한 해결책이 있을 수 있다는 전제에 기반을 두고 있으며, 이는 양측이 수용할 수 있는 양 입장의 상충되는 요소를 포함하고 제거합니다. 이것은 갈등에서 관리자의 행동에 대한 가장 성공적인 전략 중 하나로 간주됩니다. 이 경우 rem은 처음에 갈등을 일으킨 조건을 해결하는 데 가장 가깝기 때문입니다. 그러나 문제 해결 방식은 구현하기 어려운 경우가 많습니다. 이는 전문성과 기술에 크게 의존하기 때문입니다. 경영활동또한, 이 경우 갈등을 해결하는 데 오랜 시간이 걸립니다. 이러한 조건에서 관리자는 다음을 수행해야 합니다. 좋은 기술문제 해결을 위한 모델이다.

3.갈등을 해결하는 방법으로 대립. 대결의 목적은 문제를 대중의 눈에 띄게 하는 것입니다. 이를 통해 갈등에 최대한 많은 참가자가 참여하여 자유롭게 토론하고 (사실 갈등이 아니라 어려운 논쟁), 서로가 아닌 문제와의 대결을 장려합니다. 장애물을 식별하고 제거하기 위해.

대결 회의의 목적은 의사 소통을 촉진하는 비적대적 포럼에서 사람들을 모으는 것입니다. 공개적이고 솔직한 의사 소통은 갈등 관리의 수단 중 하나입니다.

이 작업에서 갈등 전개 과정은 그래픽으로 표시됩니다. 수치 5.

충돌의 정점

강함

개발

충돌 상승 단계

시작 단계

그림 5. 갈등의 전개

관리자의 주요 임무는 초기 단계에서 갈등을 식별하고 "입력"할 수 있는 것입니다. 관리자가 초기 단계에서 갈등에 빠지면 92% 해결되는 것으로 나타났습니다. 리프팅 단계에 있는 경우 - 46%; 그리고 열정이 한계까지 뜨거워지는 "피크" 단계에서는 갈등이 실질적으로 해결되지 않거나 거의 해결되지 않습니다.

힘이 투쟁에 주어지면(단계 "피크"), 쇠퇴가 발생합니다. 그리고 갈등이 다음 기간에 해결되지 않으면 경기 침체 기간 동안 새로운 방식과 세력을 끌어들여 싸울 수 있기 때문에 새로운 활력으로 성장합니다.

협상.

협상개인 활동의 많은 영역을 포괄하는 의사 소통의 광범위한 측면을 나타냅니다.

협상 없이는 합의에 도달할 수 없습니다. 지혜로운 사람이 이렇게 말한 것도 당연합니다. 갈등의 본질은 의사 소통을 거부하는 것입니다.”

갈등 관리의 한 방법으로서, 협상은 갈등 당사자를 위해 상호 수용 가능한 해결책을 찾는 것을 목표로 하는 일련의 전술입니다.

협상이 가능하려면 반드시 별도의 조건:

충돌에 관련된 당사자의 상호 의존성의 존재;

갈등 주체의 능력(힘)에 상당한 차이가 없음;

갈등의 발전 단계와 협상 가능성의 일치;

현 상황에서 실제로 의사결정을 할 수 있는 당사자의 협상 참여.

발전의 각 갈등은 여러 단계를 거칩니다.

나는 이것을 그래픽으로 묘사하려고 노력했다. 그림:

그림6. 갈등 전개 단계에 따른 협상 가능성

아직 시기상조이기 때문에 협상이 받아들여지지 않는 경우도 있고, 협상을 시작하기에는 너무 늦어 공격적인 보복 조치만 가능한 경우도 있습니다.

현 상황에서 힘을 갖고 사건의 결과에 영향을 미칠 수 있는 세력과만 협상을 진행하는 것이 바람직하다는 판단이다.

갈등에서 이해관계가 영향을 받는 여러 그룹이 있습니다.

기본 그룹 - 개인의 이익이 영향을 받고 자신이 갈등에 참여하지만 성공적인 협상 가능성이 항상 이러한 그룹에 의존하는 것은 아닙니다.

이차 그룹 - 그들의 이익이 영향을 받지만, 이러한 세력은 그들의 이익을 공개적으로 나타내려고 하지 않으며, 그들의 행동은 특정 시간까지 숨겨져 있습니다.

세 번째 그룹은 갈등에 관심이 있지만 훨씬 더 숨겨져 있습니다.

적절하게 조직된 협상은 여러 단계를 차례로 거칩니다.

o 협상 시작 준비(협상 시작 전)

o 예비 직위 선택(이 협상에서 자신의 입장에 대한 참가자의 초기 진술)

o 상호 수용 가능한 해결책을 모색합니다(정신적 투쟁, 상대방의 실제 위치 확립).

o 완료(위기 또는 협상 교착 상태에서 벗어나기)

협상 시작 준비 . 협상을 시작하기 전에 협상을 잘 준비하는 것이 매우 중요합니다. 진단하다상황, 갈등 당사자의 강점과 약점을 결정하고, 힘의 균형을 예측하고, 협상할 사람과 그들이 대표하는 그룹의 이익을 파악합니다.

정보를 수집하는 것 외에도 이 단계에서 귀하의 정보를 명확하게 설명해야 합니다. 목표협상 참여.

이와 관련하여 다음 질문에 답해야 합니다.

협상의 주요 목표는 무엇입니까(그림 7)

그림7. 협상 참여의 가능한 목표와 결과

어떤 대안을 사용할 수 있습니까?

실제로 가장 바람직하고 수용 가능한 결과를 얻기 위해 협상이 수행됩니다.

합의가 이루어지지 않으면 양 당사자의 이익에 어떤 영향을 미칩니까?

상대방의 상호의존성은 무엇이며 외부로 어떻게 표현되는가?

또한 운동중 절차상의 문제 :

협상하기 가장 좋은 곳은 어디입니까?

협상에서 어떤 분위기가 예상됩니까?

그들은 미래에 중요합니까? 좋은 관계상대와?

숙련된 협상가들은 모든 추가 활동의 성공이 이 단계가 제대로 구성되어 있다면 이 단계의 50%에 달려 있다고 믿습니다.

협상의 두 번째 단계 초기 포지션 선택 (협상가의 공식 성명).

이 단계에서는 협상 프로세스 참가자의 두 가지 목표를 실현할 수 있습니다.

상대방의 관심사를 알고 있으며 상대방을 고려한다는 것을 보여주십시오.

기동할 공간을 결정하고 가능한 한 자신을 위한 공간을 많이 남겨두십시오.

협상은 일반적으로 양측의 욕구와 이익에 대한 진술로 시작됩니다. 사실과 원칙에 입각한 논증의 도움으로.

예를 들어, "회사 목표", "일반 이익"

정당들은 자신들의 입장을 강화하기 위해 노력하고 있습니다.

중재자(리더, 협상가)가 참여하여 협상이 진행되는 경우 각 당사자에게 발언 기회를 주어야 하며 상대방이 서로 방해하지 않도록 전력을 다해야 합니다.

또한 촉진자는 당사자의 억제 요인, 즉 논의된 문제에 대한 허용 시간, 타협에 도달할 수 없는 결과를 결정하고 관리합니다. 결정을 내리는 방법을 제안합니다: 단순 다수결, 합의. 절차상의 문제를 식별합니다.

협상의 세 번째 단계 상호 수용 가능한 해결책, 심리적 투쟁을 찾는 것으로 구성됩니다.

이 단계에서 당사자는 서로의 능력, 각 당사자의 요구 사항이 얼마나 현실적인지, 구현이 다른 참가자의 이익에 미치는 영향을 확인합니다. 반대자는 그들에게만 유익한 사실을 제시하고 모든 종류의 대안이 있음을 선언합니다.

여기에서 반대편의 다양한 조작과 심리적 압력이 가능하며, 가능한 모든 방법으로 주도권을 장악하기 위해 지도자에게 압력을 가하려는 시도입니다.

각 참가자의 목표는 균형 또는 약간의 지배력을 달성하는 것입니다.

이 단계에서 중재자의 임무는 참가자의 가능한 이해 조합을 보고 실행하고, 많은 솔루션의 도입에 기여하고, 협상을 구체적인 제안으로 이끄는 것입니다.

협상이 당사자 중 하나의 기분을 상하게 하는 날카로운 성격을 띠기 시작하는 경우 리더는 상황에서 벗어날 방법을 찾아야 합니다.

네 번째 단계 – 협상 완료 또는 교착 상태에서 벗어나는 방법.

이 단계에서 상당한 수의 다양한 제안과 옵션이 이미 존재하지만 이에 대한 합의는 아직 이루어지지 않았습니다. 시간이 흐르기 시작하고 긴장이 고조되고 어떤 결정이 필요합니다. 양측의 몇 가지 최종 양보가 하루를 구할 수 있습니다. 그러나 여기에서 충돌하는 당사자가 주요 목표 달성에 영향을 미치지 않는 양보와 모든 이전 작업을 무효화하는 양보를 명확하게 기억하는 것이 중요합니다. 주재관은 주어진 권한을 사용하여 마지막 차이를 조절하고 당사자를 타협으로 이끕니다.

1) 갈등의 존재를 인식, 즉. 반대 목표, 반대 방법의 존재를 인식하고 이러한 참가자 자신을 식별합니다. 실제로 이러한 문제는 해결하기가 쉽지 않으며 어떤 문제로 직원과 갈등 상태에 있다고 고백하고 큰 소리로 말하기가 매우 어려울 수 있습니다. 때로는 갈등이 오랫동안 존재했고 사람들은 고통을 겪지만 그것에 대한 공개적인 인식이 없으며 각자가 자신의 행동과 다른 사람에게 영향을 미치는 형태를 선택하지만 공동 토론과 상황의 탈출구를 선택합니다.

2) 협상 기회 결정. 갈등의 존재와 "이동 중" 해결 불가능을 인식한 후, 협상 가능성에 대해 합의하고 어떤 종류의 협상: 조정자의 유무와 동등하게 적합한 조정자가 될 수 있는 사람을 명확히 하는 것이 좋습니다. 양 당사자.

3) 솔루션 개발. 당사자는 함께 작업할 때 각각에 대한 비용 계산과 함께 여러 솔루션을 제공합니다. 충돌을 해결하기 위해 가능한 조치 목록을 준비하십시오.

4) 갈등의 가치를 인식. 이것은 극히 중요한 점. 기업 리더와 갈등 그룹 구성원 모두 갈등이 가져온 변화의 가치를 볼 필요가 있습니다. 갈등은 기업이나 조직의 가속화는 말할 것도 없고 정상적인 발전을 위해 필요합니다. 그리고 자연스런 업무 과정에서 조직의 분위기가 아무리 조용하고 차분해 보여도 분명히 갈등이 있을 것입니다. 그리고 이것은 기업 소유자와 회사 모두에게 매우 좋습니다. 건설적인 갈등은 새로움을 가져옵니다.

5) 갈등 해결을 위한 계획 실행. 행동은 일치되고 공정하며 단순해야 합니다. 시기 적절한 조치가 큰 이점을 가져올 수 있음을 기억해야 합니다.

6) 성능을 확인하십시오.단일 행동이 성격 갈등을 해결할 수 있다고 가정해서는 안되며 문제를 숨길 수 있을 뿐입니다. 상황의 전개를 끊임없이 관찰하고 반복해서 검토하십시오.

갈등의 결과.

갈등의 결과는 일반적으로 다음과 같이 나뉩니다.

건설적인;

파괴적.

건설적인 결과.

충돌의 몇 가지 기능적 결과가 가능합니다.

그 중 하나는 문제가 모든 당사자가 수용할 수 있는 방식으로 해결될 수 있고 결과적으로 사람들이 이 문제를 해결하는 데 더 많이 관여하게 된다는 것입니다. 이것은 차례로 적대감, 불의 및 자신의 의지에 반하는 행동 강박과 같은 결정을 구현하는 데 어려움을 최소화하거나 완전히 제거합니다.

또 다른 건설적인 결과는 당사자가 더 협조적이라는 것입니다.

또한 갈등은 부하들이 리더의 생각과 일치하지 않는다고 믿는 생각을 표현하지 않을 때 집단 사고와 복종 증후군의 가능성을 줄일 수 있습니다.

갈등을 통해 그룹 구성원은 솔루션이 구현되기 전에 성능 문제를 해결할 수 있습니다.

파괴적인 결과.

갈등이 비효율적으로 관리되거나 관리되지 않으면 다음과 같은 파괴적인 결과가 형성될 수 있습니다. 목표 달성을 방해하는 조건:

불만, 사기 저하, 직원 이직률 증가 및 생산성 감소;

미래에 더 적은 협력;

자신의 그룹에 대한 강한 헌신과 조직의 다른 그룹과의 더 비생산적인 경쟁;

상대방을 "적"으로 보는 시각;

자신의 목표를 긍정적으로 제시하고 상대방의 목표를 부정적으로 제시합니다.

갈등 당사자 간의 상호 작용 및 의사 소통의 축소;

상호 작용 및 의사 소통이 감소함에 따라 갈등 당사자 간의 적대감 증가;

강조점의 전환: 실제 문제를 해결하는 것보다 갈등을 "승리"하는 것이 더 중요합니다.

이전 장에서 우리는 갈등 해결의 대인 관계 방법을 고려했습니다. 그 외에도 갈등 해결의 구조적 방법도 중요한 역할을 합니다. 기능, 권리 및 책임의 잘못된 배분, 열악한 업무 조직, 부당한 동기 부여 및 직원 인센티브 시스템 등으로 인해 발생하는 조직 갈등의 참여자에게 주로 영향을 미칩니다. 따라서 구조적 방법은 조직 관리의 특권이며 다음 네 가지 주요 방법을 사용할 수 있습니다.

1) 부하직원의 업무요건과 업무결과에 대한 명료화 즉, 각 직원은 자신의 의무와 권리가 무엇인지 명확히 이해하고, 각 직원 및 부서에서 기대하는 결과에 대한 설명을 해야 합니다. 여기서 결과의 수준, 권한 및 책임 시스템과 같은 매개변수를 언급해야 합니다. 정책, 절차 및 규칙을 명확하게 정의해야 합니다.

따라서 이 방법은 적절한 직무 설명, 규정, 기능, 권리 및 책임의 분배를 규제하는 문서의 개발을 통해 구현됩니다. 이것은 부하와 상사 사이의 관계에서 많은 오해를 피하고 G.A. 사이의 갈등 가능성을 크게 줄입니다. Golovanov "관리의 기초". - 1993년 상트페테르부르크 - 48페이지.

2) 조정 메커니즘의 사용. 이 방법은 필요한 경우 충돌에 개입하고 충돌 당사자 간의 분쟁 원인을 제거하는 데 도움이 될 수 있는 조직 또는 관리의 구조적 분할을 포함하는 것으로 구성됩니다. 가장 일반적인 메커니즘 중 하나는 효과적인 사용권위의 계층. 이를 통해 조직 내에서 사람, 의사 결정 및 정보 흐름의 상호 작용을 간소화할 수 있습니다. 직원들이 어떤 문제에 대해 의견 불일치가 있는 경우, 필요한 결정을 내리도록 제안과 함께 총괄 관리자에게 연락하여 충돌을 피할 수 있습니다.

따라서 명령 통일의 원칙은 부하가 상위 "조직 인사 관리"의 결정을 준수해야 하기 때문에 갈등 상황을 관리하기 위해 계층을 사용하는 것을 용이하게 합니다. .하지만. Ya. Kibanova, - M: INFRA-M, 2001 p.532

팀의 사회적 상태를 안정시키려는 관리자는 이 방법으로 충분할 수 있으므로 시야에서 이 기회를 놓치지 않아야 합니다. 효과적인 도구충돌 상황의 발생을 방지합니다.

3) 공동의 전략적 목표의 추진. 조직의 높은 성과를 위해 노력하는 관리자는 전체 조직을 개발하고 실행할 뿐만 아니라 전략적 목표, 그러나 가능한 모든 수단을 사용하여 조직뿐만 아니라 각 구성원을 개별적으로 G.A. Golovanov "관리의 기초". - 1993년 상트페테르부르크 - 48페이지. 예를 들어, 생산 부서의 3교대가 서로 충돌하는 경우 각 교대조에 대해 개별적으로가 아니라 전체 부서에 대한 목표를 만들어야 합니다.

이 방법은 충돌 상황을 유발할 수 있는 원인을 줄이기 위한 좋은 조건을 만듭니다.

4) 합리적인 보상 시스템의 적용. 이 방향에 대한 아이디어는 간단하고 분명합니다. 그것은 노동자들이 노동의 양과 질에 따라 엄격하게 노동에 대한 보수를 받아야 한다는 사실에 있습니다. 관리자는 결과를 평가할 때 객관성을 위해 노력해야 합니다. 노동 활동: 다양한 근로자의 동등한 성취는 개인의 호불호에 관계없이 동등하게 평가되어야 합니다. 그렇지 않으면 직원 중 한 명이 박탈감을 느끼고 작업의 강도와 품질이 저하되고 평가된 직원 B.E. 사이에 긴장이 발생할 수 있습니다. 젤도비치, N.M. 스페란스카야, M.I. Faenson "실용 관리: 지도 시간"- M: MGUP 출판사, 2001.

불행히도, 실생활주관적인 요인이이 과정에 개입하여 그러한 서신을 위반하여 갈등 상황이 발생하기위한 조건을 만듭니다. 보수 시스템의 객관성을 엄격하게 준수하지 않으면 관리가 불가능합니다. 예를 들어, 판매 관리자가 판매된 상품 수량의 증가만을 기준으로 보상을 받는 경우 이는 의도한 이익 수준과 충돌할 수 있습니다. 이 부서의 리더는 불필요하게 큰 할인을 제공하여 회사의 평균 이익 수준을 낮추어 매출을 늘릴 수 있습니다.

따라서 보상 시스템이 개인이나 그룹의 비건설적인 행동을 조장하지 않는 것도 마찬가지로 중요합니다.

그러나 조직 전체의 복잡한 목표 달성에 기여하고 조직의 다른 그룹을 돕고 복잡한 방식으로 문제 해결에 접근하려는 사람들은 감사, 상여, 인정 또는 승진으로 보상을 받아야 합니다.

요약하면, 공정한 보상은 사람들의 행동에 긍정적인 영향을 미치고 파괴적인 갈등을 피하기 때문에 합리적인 보상 시스템을 사용하여 갈등 상황을 관리할 수 있습니다.

대인관계적, 구조적 방법이 주된 방법으로 갈등관리에 보다 합리적인 접근이 가능하여 갈등상황을 유리하게 해결할 수 있다. 그러나 다음과 같은 방법도 있습니다.

개인 내 - 개인에게 영향을 미치고 상대방의 방어적인 반응을 일으키지 않고 자신의 관점을 표현할 수있는 능력에서 자신의 행동을 올바르게 조직하는 것으로 구성됩니다. 이 방법을 사용하면 상대방을 상대방으로 만들지 않고 자신의 위치를 ​​방어할 수 있습니다. 개인 내 방법은 사람이 다른 사람에게 무언가를 전달하고 싶지만 부정적으로 받아들이고 공격하기를 원하지 않을 때 특히 유용합니다.

협상 - 합의에 도달하기 위해 논쟁의 여지가 있는 문제의 중재자가 개입할 수 있는 충돌 당사자의 공동 토론입니다. 따라서 중개자의 참여와 함께 특정 형식의 협상 프로세스는 세 번째 독립적인 중개자 Isaenko A.N.의 도움으로 불일치를 해결하는 가장 보편적이고 성공적인 형식입니다. 인사 관리의 이론과 실천의 새로운. - 미국: 언론, 2007 - p.198..

협상은 일종의 갈등의 연속인 동시에 갈등을 극복하는 수단이기도 하다. 다음 조건에서 협상이 가능합니다. 충돌에 관련된 당사자의 상호 의존성; 충돌 당사자의 권한에 상당한 차이가 없음; 갈등의 발전 깊이, 협상 허용; 실제 권한을 가진 당사자의 협상에 참여하는 것뿐만 아니라.

보복적 공격 행위는 갈등 상황을 극복하는 데 매우 바람직하지 않은 방법입니다. 이러한 방법을 사용하면 강한 위치에서 갈등 상황을 해결할 수 있기 때문입니다. 그러나 이러한 방법으로만 충돌 해결이 가능한 상황이 있습니다.

또한 갈등관리의 방향에 따라 갈등관리 방법도 구분된다. 갈등 관리 영역은 다음과 같습니다.

b 충돌을 피하는 방법. 이 방법은 충돌 가능성이 매우 높은 경우와 같이 충돌이 불필요한 경우에 사용됩니다. 갈등의 원인이 되는 문제가 평범하지 않은 경우에도 적용하는 것이 편리합니다. 충돌 방지 방법의 변형은 다음과 같습니다.

1) 행동하지 않는 방법 - 모든 것이 자발적으로 발생합니다. 사건이 완전히 불확실한 상황에서 행동하지 않는 것이 정당화됩니다.

2) 양보 방법 - 이 경우 행정부는 자체 요구 사항을 줄여 양보합니다. 이 방법은 관리자가 잘못된 것을 발견할 때 사용됩니다.

3) 평활화 방법 - 집단적 방법에 중점을 둔 조직에서 사용 노동 과정. 여기에서는 공통의 이익이 강조됩니다.

근본적인 문제가 매우 중요하거나 이 갈등의 토대가 충분히 오래 존재할 가능성이 있는 경우 갈등 회피 방법에 의존해서는 안 됩니다.

b 충돌 억제에는 다음이 포함됩니다.

1) 은밀한 행위의 방법은 경제적, 정치적, 사회적 또는 심리적 상황의 조합으로 인해 이미지 상실의 두려움으로 인해 갈등을 일으킬 수 없을 때 사용됩니다. 어떤 이유로든 반대측을 적극적으로 반대하는 것은 불가능하며, 반대측의 자원이 동등하지 않으면 더 많이 노출됩니다. 약한 쪽위험 증가 또는 불필요한 비용.

2) 빠른 해결 방법 - 갈등을 일으킨 문제에 대한 결정이 가능한 한 최단 시간에 이루어지며 거의 즉각적인 합의가 이루어집니다. 이것은 시간이 급격히 부족한 경우에 가능합니다. 상충하는 당사자 중 하나의 입장에서 중대한 변화; 충돌 당사자가 합의 등에 대해 더 수용 가능한 옵션을 찾는 데 참여하려는 상호 욕구 "조직 인사 관리", ed. .하지만. Ya. Kibanova, - M: INFRA-M, 2006 pp.533-535

결과적으로 갈등을 관리하기 위해 가장 합리적이고 정당한 것은 갈등 상황과 갈등 참가자의 행동에 영향을 미치는 전체 복잡한 방법을 사용하는 것입니다.

갈등 상황을 다루는 데 있어 적절한 경험이 있으면 잠재적인 갈등을 일반적으로 예방하거나 해결할 수 있습니다. 그리고 다른 사람들과의 관계 개선 및 자기 개선의 원천으로 사용되기도 합니다. 과제는 모든 사회적 관계와 내적 선택의 상황에서 잠재적으로 가능한 갈등을 피하는 것이 아니라 최상의 결과를 얻기 위해 갈등을 인식하고 통제하는 것입니다.

따라서 조직 내 갈등 프로세스를 관리할 수 있음이 분명해집니다. 따라서 리더는 조직 또는 조직의 구조적 단위에 대한 갈등 상황의 결과의 최적 균형의 관점에서 갈등 관리 전략을 선택해야 합니다.

충돌은 같은 팀 구성원 간에 또는 둘 이상의 팀 간에 발생할 수 있습니다.

갈등은 반대 방향의 동기(필요, 관심, 목표, 이상, 신념) 또는 판단(의견, 견해, 평가)에 기반한 대립을 특징으로 하는 주체 간의 상호 작용입니다(그림 22 참조).

갈등은 다양한 관점을 드러내는 데 도움이 됩니다. 추가 정보, 식별할 수 있습니다. 더대안, 문제. 이것은 그룹의 의사 결정 프로세스를 보다 효율적으로 만듭니다.

그룹 내 및 그룹 간 갈등은 다음과 같은 여러 가지 이유로 발생할 수 있습니다.

• 배포할 제한된 자원;
• 작업의 상호 의존성, 책임의 잘못된 분배;
• 통신 불량;
• 개인적인 필요, 목표, 가치와 서비스 요구 사항의 불일치;
• 그룹에서 채택한 행동 규범과 직원이 준수하는 행동 규범 사이의 불일치;
• 리더십의 변화로 인한 그룹의 힘의 균형 변화;
• 비공식 지도자의 출현;
• 권력과 지위의 차이;
• 연합의 등장.
• 목표, 가치, 작업 방법의 차이;
• 심리적 비호환성;
• 다양한 수준의 교육, 전문성;
• 낮은 수준의 집행 규율;
• 충족되지 않은 기대;
• 원인에 대한 불평등한 기여;
• 팀의 열악한 도덕적, 심리적 분위기;
• 위반 윤리적 기준(무례함, 오만함, 다른 사람의 의견을 무시함);
• 노동법 위반.

쌀. 22. 갈등의 개념. 49

갈등 관리는 갈등의 원인을 제거(최소화)하거나 갈등 참여자의 행동을 수정하거나 요구되는 수준의 조직 성과를 보장하기 위해 통제된 한계 내에서 갈등 수준을 유지하기 위해 갈등의 원인에 대한 표적화된 영향입니다. 갈등 관리 방법은 갈등 예방 방법과 갈등 상황을 해결하기 위해 영향을 미치는 방법의 두 그룹으로 나뉩니다(그림 23 참조).

집단 내 갈등을 예방하는 방법은 집단에 영향을 미치는 일련의 방법으로 집단 내 및 집단 간 갈등의 가능성을 줄입니다. 여기에는 갈등 관리의 모든 구조적 방법, 갈등 대상 제거 및 부정적인 평가 공식이 포함됩니다.

쌀. 23.

구조적 방법직원의 작업 구조 또는 그룹, 조직 전체의 구조를 변경합니다. 구조적 충돌 해결 방법은 다음과 같습니다.

• 1. 작업 요구 사항을 설명합니다.직원은 자신에게 기대되는 결과의 매개변수와 수준, 권한 시스템, 그룹 및 경영진의 다른 구성원과의 책임 및 상호 작용, 작업을 완료하는 데 사용되는 규칙 및 절차를 알아야 합니다.
• 2. 조정 및 통합 메커니즘의 사용,부서와 개인 간의 일관성을 향상시킵니다. 여기에는 다음이 포함됩니다.
  • 사람들의 상호 작용, 의사 결정 및 그룹 내 및 그룹 간의 정보 흐름을 간소화하는 권한 분배;
  • 기능 단위 간에 통신하는 특수 서비스;
  • 여러 그룹의 공동 회의;
  • 교차 기능 및 대상 그룹;
  • 필요한 경우 갈등에 개입하고 논쟁의 여지가 있는 문제를 해결하는 데 도움을 줄 수 있는 큐레이터
  • 다른 부서를 병합하고 그들에게 공통된 작업을 부여합니다.
• 3. 포괄적인 목표 설정부서 앞. 그들의 구현에는 둘 이상의 그룹, 부서, 세분화의 공동 노력이 필요합니다. 이러한 복잡한 목표에 내재된 아이디어는 그룹을 통합하고 모든 참가자가 공동의 목표를 달성하기 위한 노력을 지시하는 것입니다.
• 4. 보상 시스템의 사용갈등의 부정적인 결과를 피하기 위한 행동을 장려합니다. 넓은 의미에서 보상과 근로 인센티브 제도는 갈등 예방의 근간으로 볼 수 있다. 이러한 형태의 노동 인센티브에는 다음이 포함됩니다.
  • 노동 과정의 재구성: 세트의 확장 노동 기능, 매력적인 일자리 창출, 노동의 지능화;
  • 의사 결정에 참여: 그룹의 생산 정책 개발에 참여, 그룹에서 발생하는 문제 해결에 있어 그룹 및 직원의 독립성 확대;
  • 소유권의 개발: 이익 참여, 기업 자본 참여;
  • 탄력적 근로시간: 탄력적 근로시간, 시간제 근로.

갈등의 대상 제거충돌하는 그룹 중 하나를 다른 쪽에게 유리하게 충돌의 대상을 포기하는 것을 포함합니다.

갈등을 예방하는 효과적인 방법 중 하나는 부정적인 평가 공식.부하 직원의 행동에 대한 부정적인 평가가 효과적이고 갈등을 일으키지 않으려면 관리자의 진술에는 네 가지 주요 사항이 포함되어야 합니다.

• 직원 및 사람으로서 직원에 대한 전반적으로 긍정적인 평가를 수정합니다(예: "나는 작업에 있어 귀하의 철저함과 신뢰성에 대해 항상 귀하를 존경했습니다").
• 비판적 평가 공식화(문장은 다음과 같을 수 있습니다. "하지만 오늘 귀하의 보고서를 읽은 후 귀하가 실수했음을 알았습니다 ...";
• 직원이 실수를 저질렀음에도 불구하고 훌륭한 전문가라는 인식(예: "모든 사람은 실수를 합니다. 귀하의 높은 비즈니스 자질의심의 여지없이 나를 위해");
• 미래에 대한 긍정적인 전망 구축

갈등 상황에 영향을 미치는 방법에는 행정적, 대인 관계 및 중재의 세 가지 방법 그룹이 있습니다.

관리 방법관리자의 권한을 사용하여 그룹 구성을 변경하거나, 충돌하는 그룹 중 하나에 옵저버로 참여하거나, 사용 가능한 리소스를 늘리거나, 충돌하는 당사자와 중재자로 협상합니다.

갈등 해결의 대인 방법 K.U가 제안했습니다. 토마스와 R.H. 1972년 킬먼. 그들은 자신에 대한 관심과 타인에 대한 관심이라는 두 가지 변수를 기반으로 구축된 매트릭스 형태로 제시된 5가지 갈등 해결 방법(그림 24)을 확인했습니다. 이자는 낮음과 높음으로 측정됩니다. 자신의 이익 또는 상대방의 이익에 대한 집중 수준은 세 가지 조건에 따라 다릅니다.

• 1) 충돌 주제의 내용
• 2) 대인 관계의 가치;
• 3) 성격의 개인 심리적 특성.

쌀. 24.

• 1. 갈등 피하기자신의 권리를 옹호하고, 자신의 입장을 표명하고, 다른 사람들과 협력하거나 문제 자체를 해결하려는 그룹의 욕구 부족과 관련이 있습니다. 이 방법은 결정에 대한 책임을 회피하는 것을 포함합니다. 그러나 그룹은 여전히 ​​갈등 자체를 해결하지 않고 자신의 이익을 침해하지 않고 갈등 상호 작용에서 벗어날 수 있습니다.
• 2. 강제, 무력 충돌 해결자신의 이익을 위해 그룹이 적극적으로 투쟁하는 것이 특징이지만 상대방의 이익은 고려하지 않습니다.
• 3. 스무딩.그룹의 행동은 자신의 이익을 희생하면서 차이를 부드럽게함으로써 상대방과의 유리한 관계를 유지하거나 회복하는 것을 목표로합니다.
• 4. 타협각 당사자의 이익을 적당히 고려하는 것이 특징입니다. 이 방법의 구현은 각 당사자가 양보하는 협상과 관련이 있으며 상대방 간의 특정 중간 상호 작용 방식이 발견되며 둘 다 어느 정도 만족스럽습니다.
• 5. 협력갈등의 원인을 이해하고 문제를 해결하기 위해 쌍방이 수용할 수 있는 방법을 찾기 위해 상대방의 의견 차이를 인정하고 다른 관점을 기꺼이 접하려는 의지를 기반으로 합니다. 이 경우 검색은 최선의 선택갈등 상황 해결.

중재(중재).이 경우 제3자인 중개자(중개자)가 참여하여 불일치를 해결합니다. 팀장, 관리자가 될 수 있습니다. 높은 레벨, 부서 전문가 인적 자원또는 기업 중재자. 중재자는 문제의 본질을 갈등 당사자와 논의하고 자신의 해결책을 제시할 수 있습니다. 양 당사자에게 적합한 옵션을 찾을 수 없는 경우 당사자는 중재자에게 연락하여 분쟁에서 판사 역할을 하도록 요청해야 합니다.

러시아에서는 충분합니다. 새로운 방법, 예를 들어 미국에서는 약 30년 동안 사용되었습니다. 조정은 상업적 분쟁, 갈등 상황, 노동, 사회적, 가정적, 대인 충돌 등을 고려할 때 모두 사용할 수 있습니다. 기업 중재자는 오랫동안 주요 서구 기업의 최고 경영진의 일원이었습니다. 이 사람은 회사 내(노동) 분쟁을 해결하기 위한 대체 방법의 도입에 중점을 두고 적절한 교육을 조직하며 중재 가능성 측면에서 분쟁을 평가하고 필요한 경우 상황을 해결하기 위해 적절한 제3의 중립자를 선택하지만 때로는, 그 자신이 이 능력으로 행동합니다. 조정은 자발적인 절차입니다. 갈등을 해결하기 위한 결정은 참여자 자신이 합니다. 이와 관련하여 어떤 상황이 중재가 가능하고 어떤 상황이 그렇지 않은지를 이해하는 것이 필요합니다. 중재자는 자신의 솔루션을 제공하지 않으며 당사자가 결정해야 합니다. 이 방법의 단점은 구현 기간입니다. 전체 조정 프로세스에는 몇 시간에서 2-3일이 소요됩니다.

급진적인 변화(개인과 집단 간의 갈등에서)로, 그들은 효과적입니다. 조직 및 절차 조작.여기에는 다음이 포함됩니다.

• 기본 시설의 형성;
• 전날에만 ​​자료를 제공합니다.
• 재토론을 피하는 것;
• "공격자"에 의한 대기의 백열;
• 우선 투표 승계;
• 원하는 옵션에 대한 논의 중단;
• 규정에 따른 선택적 충성도;
• 의사결정 "의사법률";
• 토론 중단;
• 중요하지 않은 문제에 대한 "증기" 방출"
• "우연한" 불완전한 문서 세트;
• 과도한 정보;
• 문서 및 기타의 "손실".

• 비교 작성자: 경영의 기초 / VR.R. 베스닌. - 3판, 추가. 및 수정, M: LLC "T.D. 'Elite-2000"', 2006. P.363