현대 사회에서 지식의 끊임없는 개선 없이는 진보의 편에 서기가 매우 쉽습니다. 따라서 때때로 똑똑한 책이나 사람으로 전환해야하며 혁신을 처리하려고 노력하고 신제품에 대해 배우는 것을 잊지 마십시오. 멈춘다면 턴에서 우회하여 따라잡아야 할 것입니다. 이 진술은 경쟁적인 압력이 입을 벌리고 있는 모든 사람을 잡아먹을 준비가 되어 있는 비즈니스에 완전히 적용됩니다. 따라서 때때로 당신은 한 알의 지혜를 담고 있는 또 다른 지식의 원천을 흡수해야 합니다.

이번에는 마케팅에 관한 놀라운 책을 손에 넣었습니다. 나를 잘 아는 사람들은 마케팅 전체를 과학으로, 나는 과학으로 인식하지 않는다는 것을 알고 있습니다. 저에게 마케팅은 판매 및 이와 관련된 모든 것을 구축하기 위한 관행의 모음일 뿐입니다. 그러나 과학은 아닙니다. 따라서 나는 마케팅에 관한 다양한 종류의 "교과서"에 대해 매우 회의적입니다. 왜냐하면 그들의 저자는 독자의 머리를 유용한 지식으로 채우고 싶지 않고 오히려 더 바삭한 녹색 종이 조각을 주머니에 넣고 싶어하기 때문입니다. 그러나 "이상적인 마케팅"이라는 제목으로 러시아어로 출판 된 Niraj Javar의 책. 마케터의 98%가 잊어버린 것은 "즐거운 예외였습니다. 아니요, 아이디얼 마케팅의 출판 이후 마케팅 자체가 갑자기 과학 분야가 된 것은 아니지만 저자가 책에서 제시한 관행과 주장은 가장 부정적인 독자라도 그 배후에 있는 당 지도부의 경험을 숙지할 가치가 있습니다.

퍼펙트마케팅에서 마케터의 98%가 잊은 것”, 독자는 Adam Smith와 Henry Ford 시대 이후로 세상이 조금씩 바뀌었다는 깨달음에 점차 빠져들게 됩니다. 그리고 비즈니스 측면에서 드문 예외를 제외하고는 100~200년 전과 약간 다른 법률이 작동하기 시작했습니다.

Niraj Dawar의 책에서 주요 강조점은 제품 자체에서 브랜드 및 소비자 요구로 제품 또는 서비스를 홍보하기 위한 기업의 노력의 초점을 전환하는 것입니다. 이 진술은 역사적 렌즈를 통해 그리고 실제 세계의 특정 회사에 대한 회고전을 통해 볼 수 있습니다. 대기업과 중소기업의 생생한 사례를 읽다 보면 경영진의 단순한 결정이 어떻게 일부 기업을 망하게 하고 다른 기업을 미화할 수 있는지 의아해합니다. 독자는 책에서 어떻게 전략적 이유 Kodak은 시장에서 사라졌고, 반대로 Lexar와 Apple은 상승했습니다.

판은 신선하고 저자는 2015 년에 책을 발표했으며 2016 년에는 이미 국내 상점 선반에있었습니다. 그리고 Nijar는 현재 북미 비즈니스 스쿨 중 한 곳에서 가르치고 있기 때문에 책의 내용에 익숙해지면 최신 지식을 얻을 수 있습니다. 최고의 학교세상에. 그리고 저를 믿으세요. 지식은 너무 비싸요!

책은 매우 읽기 쉽고 머리에 있는 지식은 구조화된 더미에 맞습니다. 200페이지가 넘는 페이지가 모두 몇 시간 만에 피질 아래로 날아갑니다. 요컨대, 나는 독서를 강력히 추천합니다!

저자에 대한 몇 마디

Niraj Dawar는 캐나다 Ivey Business School의 마케팅 부서 교수입니다. 학교는 경영학 학사에서 현재 지도자를 위한 개별 프로그램 교육에 이르기까지 교육 수준을 향상시키는 모든 범위의 관리자와 지도자를 준비합니다. 글을 쓰는 시점에서 Niraj는 브랜드 전략, 마케팅 전략 및 신흥 시장 전략의 세 가지 과정을 동시에 가르칩니다.

놀라지 마세요. 캐나다의 교수라는 이름은 조금 생소합니다. Niraj는 인도인이며 인도에서 기본 교육을 받았으며 이는 그의 과정 중 하나에 반영됩니다. 인도에서 자란 사람이 아니라면 누가 신흥 시장을 위한 수익성 있는 전략을 공식화할 수 있습니까? 인도는 러시아와 마찬가지로 수십 년 동안 가장 역동적으로 발전하는 클러스터 중 하나였습니다. Niraj에 대해 조금 더 알고 싶다면 저자는 자신의 전기가 게시되는 블로그를 운영합니다. 너무 광범위하지는 않지만 Davar 교수가 자신이 무엇을 쓰고 학생들에게 가르치는지 아는 바로 그 사람이라는 것을 깨닫기에 충분합니다.

그건 그렇고, 러시아의 책은 같은 미국에서보다 세 배나 저렴하게 팔립니다. 공짜를 이용할 가치가 있습니다!

치트 시트를 위한 장소

나는 이미 책을 읽을 것을 추천했으며 저자에 대해 몇 마디 말했습니다. 이제 요점을 잊지 않기 위해 작은 치트 시트를 만들 시간입니다. 독자는 눈을 건너 뛰고 인용문에 익숙해졌습니다. 그건 그렇고, 각 인용문은 저자의 생각 중 하나인 증거를 구축하는 강점입니다. 그리고 아래 인용문으로 충분할 것입니다.

모든 CEO는 다음 세 가지 질문을 스스로에게 던져야 합니다. 그들에 대한 답변은 비즈니스의 "무게 중심"이 어디에 있는지 찾는 데 도움이 될 것입니다.

귀하의 대부분을 차지하는 것은 무엇입니까? 고정 비용? 고객 유치, 유지 및 만족을 목표로 하는 생산, R&D 또는 활동?
귀하가 취하는 단계 중 소비자가 가장 중요하게 생각하는 단계는 무엇입니까? 그들이 가장 기꺼이 프리미엄을 지불할 의향은 무엇입니까? 그들의 충성의 이유는 무엇입니까? 이 활동은 제품-소비자 스펙트럼의 어떤 부분을 포함합니까?
이 스펙트럼의 어느 부분에 경쟁 우위가 있습니까? 그리고 회사의 장기적인 차별화는 어떻습니까?

"귀하의" 비즈니스 분석을 시작하기 위해 가장 먼저 해야 할 일은 귀하가 진정으로 집중하고 있는 것에 대한 것입니다. 여기에는 세 가지 핵심 질문만 도움이 될 것입니다. 그 답을 바탕으로 나는 과학기술혁명 시대와 마찬가지로 내 사업은 여전히 제품에만 집중하고 있다는 결론을 내릴 수 있습니다. 당신은 무엇을 할 수 있나요? 또 다른 스타트업은 제품을 만들고, R&D에 투자하고, 시장을 만들어야 합니다. 소비자들이 기다리고 있습니다...

즉, 소비자가 지불하는 가치는 실제 구매 대상뿐만 아니라 이러한 구매가 이루어지는 상황에서도 형성됩니다.

고객 가치 = 무엇 + 어떻게

이 인용문은 그런데 세계에서 가장 비싼 브랜드는 아닐지라도 가장 비싼 것 중 하나인 코카콜라의 같은 캔을 도매창고에서 아주 싸게 살 수 있고, 한국에서는 약 10배 더 비싸게 살 수 있다는 사실에 관한 것이었습니다. 공원에서 더운 여름날에 자동 판매기. 같은 제품처럼 보이지만 구매자는 기꺼이 다른 가격을 지불합니다! 그리고 같은 콜라 캔을 기계에 넣어 차갑게 놔두어도 누비아 사막 한가운데에서 도매가보다 100배 더 비싸게 팔 것입니다.

정보는 상당한 가치가 있습니다.

그러나 많은 사람들이 정보의 가치에 대해 잊고 있습니다. 그리고 일부는 심지어 무료로, 즉 무료로 정보를받는 나쁜 습관을 얻습니다. 정보는 가격에 대한 정보와 같이 직접적인 형태뿐만 아니라 가치가 있습니다. 증권증권 거래소에서뿐만 아니라 간접적으로. 회사가 고객과 긴밀하게 협력하고 고객으로부터 일부 데이터(예: 주문 사양)를 받는 경우 이것도 정보입니다. 그리고 그것을 잘 활용한다면 그것은 매우 가치가 있을 수 있습니다. 헛된 것은 아니지만 시장은 여전히 BigData에 대한 아이디어로 부글부글 끓고 있습니다. 그러나 아주 적은 양의 정보라도 가치가 있을 수 있습니다. 귀하의 고객은 귀하의 정보 소스이며 고유한 데이터 제공자이며 귀하는 중앙에 있으며 데이터를 집계하고 귀중한 정보를 짜낼 수 있습니다. 그러면 고객이 추가 비용을 지불할 준비가 됩니다! 예를 들어, 심기 위해 곡물을 판매합니다. 당신은 많이 판매합니다. 귀하의 지역에는 수천 명의 고객이 있습니다. 그리고 당신의 고객들이 당신의 지역에서 어떤 종류의 곡물을 재배할 것인지에 대한 독점적인 정보를 가지고 있습니다. 그리고 이것을 기반으로 가을에 특정 유형의 곡물 비용에 대한 예측을 할 수 있으며 지식을 교차하면 ...

구매자는 위험을 줄이기 위해 다소 높은 가격을 지불할 용의가 있습니다.

여기에 고객의 정보를 사용하고 수익을 창출하는 또 다른 옵션이 있습니다. 과일 나무의 묘목을 특정 국영 농장-소비자에게 판매하면 어떤 땅에 심을 것인지 확실하게 알 수 있습니다. 그런 다음 묘목이 특정 토양에 어떻게 뿌리를 내렸는지에 대한 통계를 수집할 수 있습니다. 결과적으로 이전 기간 동안 수집된 통계 정보를 기반으로 제품의 다음 구매자에게 권장 사항을 제공할 수 있습니다. 고객 생성 정보의 주제는 거의 무한정 개발될 수 있습니다. 그리고 결국 판매는 더 이상 묘목이 아니라 구매자의 땅에서 자란 미래 사과 나무의 사과입니다. 실제로 이 경우 구매자는 많은 위험에서 벗어나 자신이 필요로 하는 최종 제품에 대해 훨씬 더 높은 가격을 지불할 준비가 되어 있습니다!

주 소스가 있는 곳 경쟁 우위(실리콘 밸리의 많은 회사의 경우와 같이) 직원이며, 편안한 사무실 인테리어, 현대적인 체육관, 요가 스튜디오, 화장실; 미식가 급식 배달, 안식년, 유연한 근무 시간. 예를 들어 Facebook은 직원들에게 세탁 서비스도 제공합니다.

이것은 실리콘 밸리뿐만 아니라 실리콘에도 해당됩니다. 그러나 직원은 탈산업화 시대의 모든 기업에서 초석입니다. 결국, 그러한 회사의 주요 생산 수단은 사람, 자격을 갖춘 직원이며 먼지를 날려 버리고 편안한 작업 조건을 제공하여 다른 회사로 이동할 생각조차하지 않아야합니다. 직원을 위해 식사를 준비하는 개인 요리사가 있기 때문입니다.

통과 및 연결 전략은 소비자가 서로 학습하거나 거리, 산업 경계, 편견, 정보 부족과 같은 시장의 다른 부분에 대한 접근에 물리적 또는 심리적 장벽이 있을 때 특히 효과적입니다. 판매자는 이러한 정보 격차를 극복하는 데 도움이 되고 지식과 솔루션에 대한 액세스를 제공하여 고객의 시간, 노력, 에너지를 절약합니다. 공통 기능모든 전송 및 연결 전략 - 잘못된 선택을 할 위험뿐만 아니라 검색, 평가, 비교 및 결정을 내리는 소비자의 비용을 줄입니다.

이전 및 연결 전략은 이미 시장을 개발하고 고객을 유치 및 유지하는 수단을 이해하기 더 어렵습니다. "전달 및 연결"의 본질은 다른 클라이언트에서 다른 영역의 클라이언트에게 귀중한 정보를 제공하는 것입니다. 은행 고객에게 특별한 유형의 카드를 개설하도록 권장 계좌 개설, 은행가는 유사한 소비자 부문의 소비자 활동에 의존합니다. 아마존을 기억하십니까? 그들이 다른 고객의 선호도를 고객에게 전달했기 때문에 정확하게 이륙했고, 이는 판매를 더욱 자극했습니다. 우리는 퍼그에 관한 책을 샀고, 시스템은 퍼그에 관한 책에 관심이 있는 사람들이 텍사스 전기톱 학살 영화도 샀다고 알려줍니다. 그리고 그게 다야, 당신은 또한 퍼그 애호가이기 때문에 그러한 필름을 구입합니다. Netflix도 비슷한 방식으로 작동합니다. 영화나 시리즈를 보고 리뷰를 남기고 더 많은 추천을 받았습니다. 당신은 앉아서 앞을 봅니다.

정보 전달 기능은 고객 서비스 부서의 진취적이고 지속적인 직원의 주도권에 맡겨서는 안되며 중앙 집중화되어야 합니다.

그리고 정보의 가치를 인정하지 않고 정보의 가치를 이해하지 못하는 회사는 조만간 다른 분야로 방향을 바꾸거나 시장을 떠나야 하는 강력한 경쟁 압력에 직면하게 된다고 덧붙입니다. 그러나 정보를 사랑하고 가치 있게 여기는 곳에서는 의도적으로 정보 수집, 분류 및 분석에 참여합니다. 이러한 회사에서는 전체 지식 관리 부서가 발생합니다. 따라서 이니셔티브 직원이 회사를 떠나더라도 지식은 회사 내에 남아 있습니다.

물론 독일 자동차는 서로 경쟁하지만 가능한 한 확신을 유지한다는 공통 목표도 있습니다. 더외국 동료보다 전설적인 독일 엔지니어의 상상적 우월감에 대한 소비자. 이 확신 덕분에 자동차의 독일 원산지는 고려 된 옵션 세트를 형성하는 데 없어서는 안될 기준이됩니다.

예, 그렇습니다. 이것은 마케터와 고객 관리자가 신중하게 만든 동일한 황금색의 존재하지 않는 이점입니다. 고객과의 대화에서 당신의 TV가 모든 TV 중 가장 많은 텔레비전이고 고객이 마침내 그것을 믿게 될 것이라고 말하는 데 300번밖에 걸리지 않습니다. 그리고 나서 그는 자신이 들은 모든 사회적 접촉에 대해 이야기하기 시작할 것입니다. 뭐? 독일의 자동차가 다른 나라의 자동차보다 좋지 않다는 생각조차 싫어합니까? 글쎄, 독일 자동차 딜러의 마케팅 전략은 당신에게 확고하게 자리 잡고 있습니다.

소비자가 상품을 평가하는 기준은 이렇게 만들어집니다. 그들은 리더 또는 시장에 처음 진입한 회사에 의해 만들어집니다. 그리고 다른 모든 사람들이 자신의 선율에 맞춰 연주를 시작합니다. 그렇다면 "프랑스인"이 "독일인"과 비교된다면 어떻게 해야 할까요? 결국 그들은 어떤 경우에도 "독일인"이되지 않으며 여기에서 요점은 국가의 자존심. 따라서 다른 것을 취해야 합니다. 예를 들어, 절묘한 디자인이나 다른 것.

네트워크 효과는 소비자 수준에서 고전적인 경쟁 우위입니다. 그것들은 시장에 분포되어 있고(손가락으로 가리킬 수 없고, 보이지 않고, 소비자 간의 인과 관계에 잠겨 있음) 복사하기 어렵습니다.

더 나아가 높은 레벨고객의 정복과 유지를 위해 소위 부를 수 있습니다. 네트워크 효과. 여기서 네트워크는 특정 제품이나 서비스의 지지자 수를 나타냅니다. 특정 시장에 진출하는 회사는 고객을 유치하고 임계량을 확보해야 합니다. 그렇지 않으면 경쟁에서 실패하게 됩니다. 생생한 예는 주로 가입자 기반에 의해 서로에 대해 측정되는 셀룰러 사업자입니다. 일부 운영자가 다른 모든 운영자보다 앞서 가고 싶다면 가입자 간의 무료 무제한 통신을 소개합니다. 최종 사용자에 대한 가치는 부인할 수 없지만 이 네트워크(예, 네트워크)에 충분한 수의 가입자가 있는 경우에만 작동합니다. 다른 예 소셜 네트워크. 네트워크가 아무리 좋아도 친구가 없으면 망할 수밖에 없습니다. 몇 시간이고 며칠 동안 아무도 거기에 앉지 않을 것입니다.

행동 경제학 연구에 따르면 소유자는 평균적으로 같은 물건을 사는 데 지불하는 것보다 자신이 소유한 물건에 대해 두 배를 원합니다.

이 관찰은 민속 지혜에 의해 언급되기도 합니다. 그리고 실제로 사람들에게는 이미 익숙하고 이미 소유하고 있는 대상이 더 가치 있다는 것이 밝혀졌습니다. 이러한 이유로 사람들은 처음에는 자신의 아파트를 내놓았지만 더 이상 필요하지 않은 아파트를 의도적으로 부풀려진 가격에 내놓았습니다. 그런 다음 점차적으로 식욕을 줄이십시오.

애플은 소비자들에게 터치스크린을 원하는지 묻지 않았다. 경쟁이 치열한 스마트폰 시장에 대한 회사의 진입점은 동일한 터치 스크린에 대한 소비자 선호도를 형성하고, 화면 인터페이스를 주요 구매 기준으로 삼고, 경쟁자들이 동일한 경로를 따르거나 아무것도 남기지 않도록 하는 것이었습니다. 그러나 여기에는 함정이 있습니다. 지도자를 따르는 사람들은 대중의 눈에 불가피하게 "2차"가 될 운명입니다. 소비자가 아니라 형성할 기준을 결정해야 합니다!

여기있어! 순수한 종류의 시장 만들기! Apple은 터치스크린 스마트폰을 위한 진정한 시장을 만들 수 있었습니다. 예, Microsoft는 Apple 이전에도 존재했지만 현재 WinPhone은 어디에 있고 iPhone은 어디에 있습니다! 새로운 시장, 새로운 틈새 시장을 만들고 개척자가 되어 소비자 평가를 위한 자신만의 기준을 설정하십시오! 예! 이렇게 하면 됩니다!

기업이 기준 자체를 변경하는 대신 자체 기준으로 강력한 경쟁자를 능가하려는 함정에 빠지는 이유 중 하나는 다음과 같습니다. 시장 조사이러한 기준은 즉시 변경되지 않은 것으로 간주되기 시작하므로 고객이 기준 A와 B를 중요시한다는 것을 알게 됩니다.

그것이 바로 그것입니다. 지도자의 얼굴 없는 모방자들 사이에서 달라지기 위해 노력하는 대신, 많은 사람들은 수년 동안 의자의 위험을 감수하지 않고 발을 접고 앉아 있는 것을 선호합니다.

타겟 오디언스(제품을 구매할 가능성이 가장 높은 고객)와 갤러리 모두에게 도달하되 메시지는 다릅니다. 입장하시는 분들 타겟 청중, 인식, 지식, 호감, 선호, 확신, 구매 및 소유와 같은 관계의 전체 계층 구조를 그려야 합니다. 동시에 각 단계에는 매우 정확하게 검증된 통신이 필요합니다. 그러나 처음 두 단계(인정 및 지식)는 브랜드의 네트워크 효과가 훌륭한 작업을 시작하기 시작하는 "갤러리"에 충분합니다.

소비자 세분화에 관한 것입니다. 저자는 그들을 적어도 두 그룹으로 나눌 것을 제안합니다. 첫 번째는 귀하의 제품이나 서비스를 구매할 고객입니다. 그리고 두 번째, 나머지는 모두. 그들은 당신의 제품이나 서비스를 필요로 하지 않지만 그럼에도 불구하고 그들은 그들과 함께 일할 수 있고 또 해야 합니다! 당신의 머리 속으로 타겟 소비자브랜드 가치를 투자할 수 있습니다. 따라서 Lada Priora의 연인은 결코 Mercedes를 사지 않을 것이지만 가능한 모든 방법으로 혀를 차고 Priora가 매우 멋지다고 동료들에게 확신시킬 것입니다. 그리고 당신의 고객이 당신을 위해 일하는 것이 아니라 미래의 고객을 당신에게 끌어들일 것입니다!

소비자는 왜 당신에게서 구매합니까?

모든 회사 경영진과 모든 마케팅 부서 책임자에게 물어볼 가치가 있는 또 다른 질문입니다. 결국, 상업 회사모든 것은 어떤 식으로든 클라이언트, 그의 필요를 중심으로 돌아간다. 그렇다면 고객은 왜 당신에게서 구매합니까? 때때로 이 질문에 대답하기가 매우 어렵습니다. 회사는 단순히 그들이 그들에게서 구매하는 이유를 모릅니다? 무슨 일이야? 저렴한 가격 때문에? "철" 보증 때문에? 편리한 위치 때문에? 범위가 넓어서?

많은 사람들에게 마케팅과 같은 관리 분야는 단순한 것 같습니다. 전시회 조직, 소책자 배포, 전화 교환원 고용. 그리고 그게 다야. 사업은 비약적으로 오르막을 짓밟을 것입니다. 그러나 실제로는 상황이 조금 더 복잡합니다. 예, 마케팅에서 그렇게 끔찍하고 너무 난해한 것은 없지만 여기에서도 머리로 생각하고 비표준 솔루션을 만들고 찾아야합니다. 그리고 책, 강좌, 교육 시설… 예, 특정 템플릿을 제공하고, 랜드마크를 보여주고, 올바른 방향으로 안내합니다. 그리고 나서 자신만, 머리와 손만.

장점: 잘 설계되었습니다. 종이와 인쇄 품질에 대해 낮은 점수를 주는 데 익숙한 사람 - 이 책은 당신의 단점입니다. 물이 묽습니다. 나는 필립 코틀러(Philip Kotler) 스타일의 책을 싫어합니다. "여기에 코카콜라 브랜드가 있다고 합니다. 마케팅을 보세요. 아니면 훌륭한 Apple 회사가 어떻게 능숙하게 팬을 구축하는지 알 수 있습니다." 해설: 사실 이 책은 다른 브랜드들의 이야기를 다룬 책이다. 그리고 빅 브랜드. 이 책은 소유자에게 좋을 수 있습니다. 대기업. 하지만 중소기업에 다니고 있다면 이 책을 읽기 보다는 스스로 생각할 시간을 가지길 권한다.

고닌 에고르 0

원칙적으로 나는 나 자신을 위해 새로운 것을 찾지 못했습니다. 그러나 일부 지식이 업데이트되었습니다. 이 책의 주요 아이디어는 고객과 함께 일하는 것입니다. 고객을 사랑하고 가능한 모든 방법으로 그 안에서 당신의 회사/브랜드에 대한 사랑을 발전시키십시오. 각 챕터가 끝날 때마다 자제력에 대한 질문이 있다는 사실이 마음에 들었습니다. 책을 읽는 것뿐만 아니라 새로운 지식이 얼마나 잘 동화되었는지도 확인하는 것으로 나타났습니다. 책의 "내부" 정보: 레이아웃 - 5/5; 글꼴 - 굵은 4개; 화가 - 항목에 대한 책갈피와 빈 페이지가 부족하여 표지 안에 써야했습니다.

전략적 경쟁우위, 오직 그것뿐! 그것은 완전히 불필요하고 단순한 것을 낯선 사람과의 접촉에 매우 필요한 것으로 바꿀 수 있습니다. 또한 "사람들의 기분은 문화적, 사회적 경계를 모르는 일상적인 생물학적 리듬을 따른다"는 점을 기억해야 합니다. 따라서 경쟁 우위를 위해 올바른 행동을 하는 시간과 더 자주 잘못된 행동을 하는 시간도 중요합니다. 여가 시간에 재미있게 읽을 수 있습니다.

나르베토프 루슬란 0

Niraj는 오늘날 잊혀진 개념에 그의 책을 헌정했습니다. 전통적인 마케팅. 그리고 전통적 일뿐만 아니라 일반적으로 마케팅. 진보적인 세계에서 그러한 문제에 대해 읽는 것은 조금 이상합니다(우리의 러시아 책은 그다지 놀라움을 일으키지 않았을 것입니다). 그러나 그들이 있다는 것이 밝혀졌습니다. 그리고 항상 그렇듯이 문제 해결은 어떤 것에 대한 추상적인 조언의 형태가 아니라 소비자와의 관계를 개선하기 위한 구체적인 권장 사항의 형태로 제공됩니다.

안드레이 카다바 0

“좀 들어보세요. 밝고 경쟁력 있는 미래는 전적으로 더 나은 제품을 만드는 능력에 달려 있습니다! 그리고 어떻게 그렇지 않을 수 있습니까? - 저자가 질문을 하면 최대 216페이지로 저자가 직접 답변합니다. 물론 할 수 있습니다. 제품은 위조하기 쉽고 소비자에게 지루해지기 쉽지만 인간의 태도, 관심 및 정확성, 즉 회사 전체의 품질과 관련된 개인의 자질은 지루할 수 없습니다. 그래서 원초적으로 이 필요하고 유용한 책의 의미를 한마디로 전한다.

왜 아무도 마케터를 좋아하지 않습니까? 회사 경영진은 실제로 이 똑똑한 사람들이 무엇을 소비하는지에 관심이 있습니다. 근무 시간; 재무 이사 - 돈; 영업 부서에서 그들은 마케터를 지루하다고 생각하고 너무 추상적으로 생각하고 거의 이해하지 못합니다. 실제 사업. 제조 및 구매 부서에서 마케터에게 부여하는 특성은 인쇄에 전혀 적합하지 않습니다. 문제는 20년 동안 아무도 마케팅을 경쟁 우위의 원천으로 간주하지 않았다는 것입니다. 미디어 지배와 매스 브랜드의 시대는 이미 지났고 마케팅 승리의 시대는 지났습니다. 전략적 도구에서 전술적 도구로 전환되어 분기마다 지출이 감소하고 있습니다. 귀사가 경쟁사보다 더 높은(또는 더 낮은) 마진을 지속적으로 제공(또는 수행하지 않는)하는 이유를 생각해 보십시오. 여기서 마케터는 어떤 역할을 한다고 생각합니까?

공정하게 말하면 일부 산업에서는 마케팅이 여전히 유리하다는 점에 유의해야 합니다. 구글, 아마존, 페이스북, 애플과 같은 모든 새로운 거대 기업들이 그것에 의존하고 있습니다. 이러한 기업의 고객 가치와 경쟁 우위는 고객 통찰력을 기반으로 하며 성공은 강력한 브랜드에 의해 뒷받침됩니다. 현실을 직시하자. 세계 경제의 이 혁신적인 리더인 실리콘 밸리는 하드웨어, 소프트웨어 및 인터넷의 적극적인 개발 단계를 거쳐 결국 소위 마케팅 단계로 "조종"했습니다. 또한 '마케팅 르네상스'는 영역에 국한되지 않습니다. 첨단 기술. 그 영향력은 지구의 모든 구석에 있는 많은 산업에서 두드러집니다. 제품의 비개인화를 방지하기 위해 노력하는 기업은 소비자와의 관계에 점점 더 많은 관심을 기울이고 있습니다.

이 책은 전략적 의사결정에 관여하는 경영자를 대상으로 합니다. 마케팅을 통해 전략을 강화하려는 CEO를 대상으로 합니다. 마케팅 투자에 대한 더 나은 수익을 얻고자 하는 CFO를 위해; 회사에 실질적인 경쟁 우위를 제공하여 동료로부터 더 많은 존경을 받고자 하는 CMO 및 브랜드 관리자를 위한 것입니다.

지난 20년 동안 저는 신생 기업에서 다국적 기업에 이르기까지 다양한 비즈니스 영역과 여러 대륙의 CEO와 함께 일할 수 있는 특권을 누렸습니다. 세계화와 신기술의 급속한 확산으로 인해 많은 기술이 기존의 경쟁 우위를 상실했습니다. 내 책에서 나는 관리자들이 기본으로 돌아가 근본적인 질문을 하도록 돕습니다. 왜 소비자는 경쟁업체가 아닌 우리 제품을 구매합니까? 이에 대한 답변은 새로운 고객 가치, 경쟁 우위의 새로운 소스 형성.

내 책을 포함한 대부분의 책은 친구들의 도움이 없었다면 결코 나오지 않았을 것입니다. 나의 뮤즈이자 비평가이자 친구인 아내 Chantal의 이타적인 지원에 감사드립니다. 내가 일을 끝내고 자전거와 카누를 다시 탈 수 있기를 참을성 있게 기다려준 아들들에게 감사드립니다.

건설적인 협력을 위해 전문적인 토론과 내 원고 검토에 대해 Richard Ivey Business School의 동료들에게 감사드립니다. 훌륭한 아이디어와 비꼬는 말을 해준 Mark Vandenbosch에게 특별한 감사를 드립니다! Carol Stephenson 학장, Roderick White 부학장 및 Eric Morse, MBA 프로그램 책임자 Fraser Johnson, 유연한 일정이 책을 쓰는 시점에서 일하십시오. 그리고 물론, 매우 감사합니다마케팅 그룹의 동료를 지원하기 위해!

Harvard Business Review Press 편집자 Jeff Keoi의 명확하고 비즈니스 같은 의견은 내 원고를 여러 번 개선했으며 나머지 HBR Press 팀은 최종 제품을 거의 완벽에 가깝게 연마했습니다. 저는 Zachary Schuster 및 Harmsworth의 에이전트인 Esmond Harmsworth와 함께 일하는 것이 정말 즐거웠습니다. 나는 출판계의 법과 야생에 대한 그의 지식, 불필요한 모든 것을 "차단"하는 능력, 그리고 그의 유머 감각에 경의를 표합니다!

안식년 동안 나는 INSEAD 경영대학원(프랑스와 싱가폴의 Fontainebleau에 있음)의 동료들을 자주 방문했고 그들의 환대에 대해 매우 감사했습니다. 친애하는 마케팅 학부의 직원 여러분, 우리의 잊을 수없는 대화는 저에게 무한히 소중한 것입니다! 그리고 이 책에 대한 아이디어는 내가 Vlerik Business School(벨기에)을 방문하고 Philippe Haspeslag, Steve Mile, Marion Debryn 및 Frank Gedertier와 토론하는 동안 태어났습니다. 재정 지원을 해주신 Flanders DC와 4장의 기초를 형성한 연구를 제공한 Livia Pidzhakova에게 개인적으로 감사드립니다!

마케팅의 역사에 대해 이야기해 주시고, 오래전에 준비한 「마케팅의 미래사」 원고를 공동으로 작업해주신 John Bradley에게 깊은 감사를 드립니다. 책 작업에 많은 도움을 준 Neil Duggal에게도 자신의 아이디어를 공유해 주셔서 감사합니다!

박사 과정 학생 Charan Bagg, Theodore Knowsworth 및 Jody Whelan이 원고의 초기 초안에 대해 토론하고 유용한 논평을 해주셔서 감사합니다. 그리고 이 페이지의 첫 독자가 된 친한 친구들도!

Courtney Hambids와 Kirra Clemens에게 감사드립니다! 당신은 끊임없이 책의 형식을 지정하고 수많은 버전의 번호를 매겼습니다. 덕분에 헷갈리지 않았어요!

그리고 마지막으로 내가 마스터 클래스를 진행하고 인터뷰를 하고 회의에 참여했던 회사의 책임자에게 감사의 말을 전합니다. 이 책은 당신을 위한 것입니다!

소비자를 소유한 그는 경쟁업체보다 더 나은 성과를 낼 것입니다. Richard Ivey 경영대학원 교수인 Niraj Davar는 그의 저서 "Ideal Marketing"("기울기: 제품에서 고객으로 전략 전환")에서 확신합니다. 그는 글로벌 기업들과 일하고 BMW, HSBC, Microsoft, Cadbury, L'Oreal 및 McCain Foods의 3개 대륙 프로젝트에 참여했으며 개발에 집중해야 할 때 너무 많은 기업이 여전히 제품을 중심으로 비즈니스를 구축하고 있다는 결론에 도달했습니다. 소비자에. 러시아어로 Ideal Marketing이 5월 말에 판매될 예정입니다. Secret은 경영진이 마케팅 전략을 결정하는 데 도움이 되도록 책에서 발췌한 내용을 게시합니다.

전략으로서의 제품 지향은 구식입니다.

지난 20년 동안 나는 "당신은 무엇을 합니까?"라는 질문을 해왔습니다. 전 세계 수천 명의 관리자. 그리고 또 다른 질문: "왜 고객은 경쟁업체가 아닌 귀사에서 구매합니까?" 그리고 뭐? 연도별 첫 번째 질문에 대한 답변은 제품을 설명하거나 생산 능력회사. 응답자들이 소비자나 제품 가치를 언급하는 경우가 얼마나 적은지 항상 놀랍습니다!

전통적으로 기업은 제품 수준, 즉 생산 및 제품과 관련된 가치 사슬 부분에서 경쟁 우위를 추구합니다. 하지만 세상은 빠르게 변하고 있습니다. 역사는 독특한 경쟁 우위가 문자 그대로 하룻밤 사이에 쓸모없게 된 예를 알고 있습니다. 드비어스의 지배는 냉전 종식 후 밤새 시장에 범람한 값싼 러시아 다이아몬드로 끝났습니다. 쉬운 생활 Infosys는 Accenture 및 IBM과 같은 다른 기술 회사가 인도에서 대규모로 채용을 시작하면서 종료되었습니다. (2009년까지 IBM은 미국보다 인도에 엔지니어가 더 많았고, 2013년에는 인도 라이벌의 경쟁 우위를 거의 없애버렸습니다.)

지난 250년 동안 지배적이었던 접근 방식은 산업화 이후의 소비자 수준 모델로 빠르게 변화하고 있습니다. 이 모델에서 고객 가치는 고객과의 상호 작용을 통해 생성되고 공개 시장에서 경쟁 우위가 발생하며 주요 비용은 고객 유치, 요구 충족 및 고객 유지와 관련됩니다.

당신의 "무게중심"은 어디에 있습니까?

모든 CEO는 다음 세 가지 질문을 스스로에게 던져야 합니다. 그들에 대한 답변은 비즈니스의 "무게 중심"이 어디에 있는지 찾는 데 도움이 될 것입니다.

고정 비용의 대부분을 차지하는 것은 무엇입니까? 생산, R&D(연구개발. - 메모. 에드.) 또는 고객 유치, 유지 및 만족을 목표로 하는 활동?

귀하가 취하는 단계 중 소비자가 가장 중요하게 생각하는 단계는 무엇입니까? 그들이 가장 기꺼이 프리미엄을 지불할 의향은 무엇입니까? 그들의 충성의 이유는 무엇입니까? 이 활동은 제품-소비자 스펙트럼의 어떤 부분을 포함합니까?

이 스펙트럼의 어느 부분에 경쟁 우위가 있습니까? 그리고 회사의 장기적인 차별화는 어떻습니까?

다른 업계 플레이어와 비교하여 비즈니스의 "무게 중심" 위치가 경쟁력의 정도를 결정합니다. 점점 더 21세기를 지배하는 기업들이 소비자와 함께 일하는 대가인 것처럼 보입니다.

소비자 비용 및 위험 결정

소비자 수준에서 경쟁 우위를 구축하기 위해 할 수 있는 최선의 방법은 고객과의 상호 작용 영역에서 표면에 드러나지 않은 문제점을 찾는 것입니다. 다음의 세 가지 질문은 그것들을 공식화하는 데 도움이 될 것입니다.

소비자가 제품을 구매하고 사용할 때 발생하는 숨겨진 비용은 무엇입니까?

그들이 당신의 회사와 당신의 제품을 다룰 때 감수하는 숨겨진 위험은 무엇입니까?

왜 잠재 소비자당신에게서 구매하지 않습니까(즉, 어떤 비용과 위험이 구매를 방해합니까)?

기업은 구매자의 비용과 위험에 거의 주의를 기울이지 않습니다. 이러한 측면은 일반적으로 판매자에게 보이지 않기 때문입니다. 이러한 측면은 거래가 완료되기 전이나 후에 발생합니다. 그러나 소비자 수준에서 비용과 위험을 낮추면 제품 자체의 금전적 가치를 훨씬 초과할 정도로 중요하고 중요한 가치를 창출합니다.

간단한 예를 들자면, 코카콜라 캔을 사는 방법은 여러 가지가 있습니다. 고객은 슈퍼마켓이나 도매점에 가서 24팩의 코카콜라를 구입할 수 있습니다. 가격은 $5.99로 캔당 약 $0.25입니다. 그러나 더운 여름날 공원에 가면 목이 마른 같은 사람이 기꺼이 코카콜라 캔에 2달러를 줄 것입니다. 자판기. 코카콜라 한 캔은 도매창고에서 $0.25에, 공원에서 $2에 구매할 수 있기 때문에 두 번째 가격의 700% 프리미엄은 소비자 수준에서 회사의 활동이 소비자와 상호 작용하는 과정에서 창출하는 가치를 반영합니다. 시장. 이 경우 700%의 프리미엄이 너무 높아 원료 및 재료의 소비, 각 음료 캔의 생산 및 저장과 관련된 비용을 줄이기 위한 제품 수준의 노력이 그러한 제공을 제공할 수 없습니다. 공동 자금.

기존의 우선순위를 버려라

올바른 결과를 얻으려면 더 큰 규모의 경제를 얻는 방법이 아니라 줄일 수 있는 소비자의 비용과 위험(당신이 생산하는 가치를 검색, 획득, 사용 및 활용)에 대해 생각해야 합니다.

녹음 스튜디오와 인터넷, 사용자 및 해적 간의 세간의 이목을 끄는 전투가 한창이던 중 갑자기 음악 산업과 직접적인 관련이 없는 스티브 잡스라는 새로운 캐릭터가 등장했습니다. Apple의 수장은 음악 산업의 기둥이 소비자 수준에서 통제력을 상실했으며 결국 제품 수준에서도 통제력을 잃게 될 것임을 빠르게 깨달았습니다. 스튜디오가 "태양광을 따라잡기" 위해 "선베드를 재배치"하는 방법을 고민하는 동안 잡스는 실패한 "음악" 비즈니스 모델을 적극적으로 변화시키기 시작했습니다. Apple은 음악 소비자에게 가치가 있고 음악 제작자에게 인센티브를 제공하는 조직화된 시장을 만들기로 결정했습니다. 음악 자체뿐만 아니라 음악을 사고, 저장하고, 듣는 방식까지 포함하는 가치. Apple의 혁신적인 공헌은 노래당 0.99달러를 지불할 의사가 있는 청취자에게 충분한 가치를 창출하는 종단 간 솔루션을 개발한 것입니다. 검색 가능성, 추천, 재생 목록, 사용자 정의, 사용 및 저장 용이성, 합법성, "내 음악은 항상 나와 함께" 원칙은 모두 소비자 수준 가치의 요소입니다.

왜 음악 업계 관계자들은 이 아이디어를 구현하지 않았습니까? 고객의 가치는 제품 수준, 즉 '무엇' 수준에서만 존재한다고 굳게 믿고 소비자 수준, 즉 '어떻게' 수준에서 창출할 가능성을 인지하지 못했기 때문이다.

소비자 클럽은 회사의 주요 이점입니다.

21세기의 시작은 새로운 소비자 트렌드인 미식가 커피로 시장에 표시되었습니다. Nestle 펠트: 순간이 왔다! 버튼만 누르면 맛있고 진한 커피 한 잔 - 가족의 아침에 이보다 더 좋을 수 있을까요? 회사는 네스프레소를 전통적인 방식으로 판매하려는 시도가 실패한 결과 우연히 커피 캡슐을 직접 유통하는 자체 모델을 만들게 되었습니다. 소매 체인. 커피 머신 자체는 대형 쇼핑 센터와 전문점에서 구입할 수 있습니다. 가전 제품, 캡슐은 인터넷이나 전화를 통해서만 네스프레소 클럽에 직접 주문했습니다. 그 결과 시작은 더디지만 제품 프레젠테이션, 판촉 및 경쟁업체에 대한 통제력은 높아졌습니다. 오늘날 NCS는 전통적인 소매 채널을 통해서만 제품을 판매하는 것보다 훨씬 더 나은 소비자를 느끼고 있습니다.

그 결과 네스프레소 시스템은 전 세계적으로 히트를 쳤고, 소매업체는 이 제품을 판매할 수 있도록 허가해 달라는 요청으로 네스프레소에 신청하기 시작했습니다. 네슬레는 거절했다. 더 많은 이벤트가 예상될 수 있습니다. 경쟁업체가 경쟁에 참여하고 특허 전쟁이 발발했습니다. 기업들은 미리 획득한 1,700개의 특허를 생존하는 데 도움을 주었습니다. 그러나 그들 중 다수의 조건이 곧 만료되며 Nestle는 전 세계에 1,200만 회원을 보유한 Nespresso Club, 300개의 부티크, 가장 큰 도시들- 및 기타 소비자 수준 혜택. 예상할 수 있듯, 새로운 플레이어가 이 독점 시장에 진입하는 데 극복할 수 없는 장벽인 회사의 주요 경쟁 우위가 되는 것은 소비자 클럽입니다.

소비자와 그들에 대한 정보 공유

500명의 고객이 있고 각각 500개의 퍼즐 조각 중 하나를 가지고 있다고 상상해 보십시오. 이러한 각 요소는 그 자체로 고유하지만 함께 모이면 더 많은 것을 제공합니다. 그러나 얼마나 자주 수집을 시도합니까? 일반적으로 이러한 요소는 캐비닛에 먼지를 모으거나 데이터베이스에 식물을 모읍니다. 소비자가 일반적인 맥락에서 보기 위해서는 문제를 외부에서 볼 수 있어야 합니다. 소비자들 사이에 배포된 오백, 수천 또는 수백만 개의 정보를 결합하는 방법을 찾음으로써 아무도 눈치채지 못한 패턴을 발견할 수 있습니다. 이를 바탕으로 고객은 더 나은 결정을 내릴 수 있으며 이는 관계에 가치를 더할 것입니다.

비디오 대여 사업에 혁명을 일으키고 모방자들의 물결을 일으킨 Netflix를 예로 들어 보겠습니다. 회사는 시장 정보 수집 및 분석을 위해 만든 시스템 덕분에 여전히 경쟁 업체보다 앞서 있습니다. Netflix가 인터넷을 통해 운영되고 인프라 유지 관리 비용이 발생하지 않기 때문에 "실제" 라이벌인 Blockbuster는 훨씬 뒤쳐져 있습니다. 상업 시설선반이 늘어서 있습니다. Netflix의 주요 자산은 Netflix가 고객 네트워크를 통해 수집하는 정보입니다. 시청자는 시청한 영화에 등급을 지정하고 회사는 이를 사용하여 다른 영화 관객을 추천합니다. 시장 관계와 정보의 수집, 분석 및 적용 시스템을 구축한 Netflix는 경쟁업체가 달성할 수 없는 상태로 남아 있습니다. 시장 참가자의 정보는 소비자 수준의 자산입니다. Netflix는 고객에게 정보를 제공하여 "부적절한" 영화를 선택할 위험을 줄였습니다. 이 때문에 소비자들은 넷플릭스가 2012년에 한 번에 60%의 가격을 인상하기로 결정했음에도 불구하고 계속해서 넷플릭스를 계속해서 찾아오고 있다.

한 클라이언트에서 다른 클라이언트로 지식 이전

한 곳에서 정보를 가져와 다른 곳에서 적용합니다. 한 고객에게서 배우고 배운 것을 다른 고객을 돕기 위해 적용하십시오. 지인으로부터 이익을 얻을 수 있는 두 당사자 사이의 중개자 역할을 합니다.

이 시장에서 아마존 시스템은 분명히 눈에 띈다. 아마존이 급성장한 것은 최고의 제품을 판매했기 때문이 아니라 판매를 잘 정리했기 때문입니다. 구매자는 회사가 자신과 같은 소비자의 추천과 조언을 위해 제공하는 메커니즘을 높이 평가했습니다. 수신된 데이터의 처리 깊이로 인해 Amazon은 방문자보다 먼저 원하는 것이 무엇인지 알고 있습니다. 판매자와 구매자를 연결하는 방법을 배움으로써 회사는 세계 최대의 가상 기업으로 성장했습니다. 쇼핑 센터. 경쟁자가 전송 및 연결 기능을 복사하는 것은 상당히 어렵습니다. Amazon 추종자가 동일한 정확성과 신뢰성으로 유사한 정보로 소비자에게 서비스를 제공하려면 먼저 Amazon이 갖고 있는 방대한 청중 범위, 수백만 명의 사용자가 있는 이 회사의 경험 및 각각의 수백만 명의 사용자를 복제해야 합니다. 다른.

고객이 서로 비교하게 하라

벤치마킹은 소비자에게 중요한 좌표계에서 자신의 위치를 결정하고 다른 구매자의 위치와 비교할 수 있는 귀중한 기회를 제공합니다. 그 결과 사람들의 결정과 행동이 모두 바뀔 수 있습니다. 예를 들어, 가족은 추상적 소비 데이터에 노출될 때보다 이웃이나 친구와 자신을 비교할 수 있을 때 소비 수준을 더 낮추고 재활용에 대해 더 의식합니다. 표현 유용 Opower를 사용하면 사용자가 로그인하여 Facebook 친구의 전기 요금과 전기 요금을 비교할 수 있습니다. 그 결과 전력 소비가 크게 감소합니다.

경쟁자 목록은 소비자가 결정합니다 ...

경쟁사 목록을 작성할 때 자신의 고려 사항이 아니라 소비자의 생각을 찾는 방법을 찾아야 합니다. 쉽지는 않지만 그만한 가치가 있습니다. 귀하의 목록과 소비자 목록이 일치하지 않을 가능성이 있습니다. 의심할 여지 없이 후자의 목록은 사무실의 침묵 속에서 만드는 것보다 경쟁 측면에서 실제 상황을 더 정확하게 반영할 것입니다. 소비자 목록에 놀라움이있을 수 있습니다. 심각한 경쟁자가 될 수 있습니까? 스위스 시계 3000달러짜리 오메가가 니콘 카메라였나? 오메가와 니콘의 리더들은 그들의 회사가 서로 경쟁할 것이라고 상상했을까요? 그들은 다른 제품 범주에서 활동하는 경쟁자의 존재를 고려하여 기업 전략을 개발했습니까? 그리고 그것이 필요할 것입니다. 알다시피, 이러한 브랜드는 직접적인 경쟁자입니다. 많은 온라인 상점은 이제 일부 제품을 구매했거나 관심을 갖게 된 방문자에게 다른 사람들이 이미 구매했거나 본 제품 목록을 보여줍니다. Amazon에 따르면 Omega Seamaster 시계 구매자는 Nikon D800(카메라 가격은 약 3,000달러임)을 구경하는 것을 좋아했습니다.

소비자가 제품을 구매하기 전에 고려하는 제품과 브랜드는 경쟁업체입니다. 소비자가 귀하의 제품을 검토한 후 구매하는 제품 및 브랜드도 귀하의 경쟁자입니다.

...그러나 이 목록은 영향을 받을 수 있습니다

소비자가 고려하는 일련의 옵션을 입력한 후에는 이 클럽의 회원 자격을 가능한 한 독점적으로 만드는 두 번째 전략적 과제에 직면하게 됩니다. 세트가 작을수록 경쟁자가 줄어들고 경쟁이 약해질 수 있습니다. 당신은 다른 사람이 당신과 함께 탐내는 목록에 오르도록 영향을 미쳐야 합니다.

당신이 청량 음료 제조업체이고 탈수를 방지하기 위한 음료를 개발했다고 상상해 보십시오. 소화 장애 치료제, 운동 후 체액 손실 보충, 숙취 치료제 등 다양한 방법으로 신제품을 포지셔닝할 수 있습니다. 각각의 경우에 우리는 동일한 제품에 대해 이야기하고 있습니다. 소비자가 사용하는 구매 기준만 다릅니다. 따라서 경쟁자가 다릅니다. 제품 포지셔닝 방법을 선택할 때 관리자는 일반적으로 시장의 규모와 성장에 중점을 두고 경쟁의 강도 및 경쟁자의 구성과 같은 점은 간과합니다. 코카콜라와 펩시 같은 거물과 대면하고 싶지 않으세요? 그런 다음 경쟁이 덜 치열한 시장을 선택하십시오.

경쟁자의 구성은 또한 선택한 구매 기준에 따라 구매자의 눈에 자신을 어떻게 포지셔닝하느냐에 따라 달라집니다. 당신은 당신의 경쟁자 중 하나와 비교하고 싶습니까? 그런 다음 광고 메시지에서 브랜드와 브랜드를 비교하고 매장 선반의 제품 옆에 제품을 배치하고 비슷한 패키지 크기 및 형식을 개발하기 위해 최선을 다하십시오.

마지막으로 브랜드를 고려 중인 옵션 세트에 포함시키는 가격 책정입니다. 인피니티가 금세기 초에 G35를 출시했을 때 거의 "BMW 킬러"로 간주되었습니다. 약간 전설적인 닛산 스카이라인을 연상시키는 이 차는 BMW 5시리즈와 비슷한 캐빈 사이즈와 엔진 특성을 가졌지만 여러 가지 이유로 경쟁하지 못했다. 첫째, BMW 5 시리즈는 초보자를 위한 자동차가 아니며 이미 이 브랜드의 자동차를 운전하거나 이전에 고급차를 소유한 사람들을 위한 것입니다. 그러한 기계의 구매자는 사용 가치 자체가 아니라 유명한 브랜드. 전술한 내용을 바탕으로 Infinity가 처음에 BMW 3 시리즈와 관련하여 G35를 배치하는 것이 합리적이었습니다. 특히 명시된 가격도 이에 상응했기 때문입니다. 고려된 옵션 세트를 구성할 때 구매자가 가격을 컷오프 기준 중 하나로 사용한다는 점을 간과해서는 안 됩니다. 자동차 주제에 대해 글을 쓰는 언론인들도 마찬가지입니다. G35의 가격이 BMW 3시리즈의 가격에 가까웠기 때문에 5시리즈가 아닌 그것과 비교한 것이다.

소비자 수준의 마케팅을 통해 제품보다 강력한 브랜드를 만들 수 있습니다.

브랜딩 세계에서 교과서적인 질문은 다음과 같습니다. The Coca-Cola Company가 전 세계의 모든 물리적 자산이 한순간에 불가사의하게 사라지는 경우 자금을 조달하고 운영을 재개할 수 있습니까? 경험 많은 사업가들은 이렇게 대답했습니다. 이 성가신 문제를 제거하려면 회사에 상당한 시간, 노력 및 돈 투자가 필요하지만 Coca-Cola는 회생에 문제가 없을 것입니다. 이 브랜드는 이러한 위기 속에서도 회사가 생존할 수 있도록 돕고 미래 수익을 기대하는 투자자를 유치할 것입니다.

이 사고 실험의 두 번째 부분에서 또 다른 질문에 답해야 합니다. 회사의 자산은 그대로 유지되었지만 전 세계의 소비자가 어느 날 아침 기억상실증에 걸려 코칼-콜라 브랜드와 그와 관련된? 그리고 같은 현명한 사업가들은 그러한 시나리오에서 물리적 자산이 있음에도 불구하고 청량 음료 대기업이 다시 문을 여는 것은 어려울 것이라고 대답했습니다.

통역사 S. 필린

편집자 L. 맘마도바

프로젝트 매니저 M. 샬루노바

정정자 S. 모잘레바

컴퓨터 레이아웃 K. 스비시초프

표지 디자인 Y. 부가

Alexander Korzhenevski Agency(러시아)를 통해 Harvard Business Review Press와 합의하여 출판됨.

판권 소유. 저작물은 사적인 용도로만 사용됩니다. 이 책의 전자 사본의 어떤 부분도 저작권 소유자의 서면 허가 없이 공개 또는 집단 사용을 위해 인터넷 및 기업 네트워크에 게시하는 것을 포함하여 어떠한 형태나 수단으로도 복제할 수 없습니다. 저작권 침해의 경우, 법률은 최대 500만 루블(LOAP 제49조)의 저작권 보유자에 대한 보상과 최대 6년의 징역형(제49조)의 형사 책임을 규정합니다. 러시아 연방 형법 146).

머리말

왜 아무도 마케터를 좋아하지 않습니까? 회사 경영진은 실제로 이러한 똑똑한 사람들이 근무 시간을 어떻게 보내는지에 관심이 있습니다. 재무 이사 - 돈; 영업 부서에서 그들은 마케터를 지루하다고 생각하고 너무 추상적으로 생각하고 실제 비즈니스에 대해 거의 이해하지 못합니다. 제조 및 구매 부서에서 마케터에게 부여하는 특성은 인쇄에 전혀 적합하지 않습니다. 문제는 20년 동안 아무도 마케팅을 경쟁 우위의 원천으로 간주하지 않았다는 것입니다. 미디어 지배와 매스 브랜드의 시대는 이미 지났고 마케팅 승리의 시대는 지났습니다. 전략적 도구에서 전술적 도구로 전환되어 분기마다 지출이 감소하고 있습니다. 귀사가 경쟁사보다 더 높은(또는 더 낮은) 마진을 지속적으로 제공(또는 수행하지 않는)하는 이유를 생각해 보십시오. 여기서 마케터는 어떤 역할을 한다고 생각합니까?

공정하게 말하면 일부 산업에서는 마케팅이 여전히 유리하다는 점에 유의해야 합니다. 구글, 아마존, 페이스북, 애플과 같은 모든 새로운 거대 기업들이 그것에 의존하고 있습니다. 이러한 기업의 고객 가치와 경쟁 우위는 고객 통찰력을 기반으로 하며 성공은 강력한 브랜드에 의해 뒷받침됩니다. 현실을 직시하자. 세계 경제의 이 혁신적인 리더인 실리콘 밸리는 하드웨어, 소프트웨어 및 인터넷의 적극적인 개발 단계를 거쳐 결국 소위 마케팅 단계로 "조종"했습니다. 또한 '마케팅 르네상스'는 첨단 기술 영역에 국한되지 않습니다. 그 영향력은 지구의 모든 구석에 있는 많은 산업에서 두드러집니다. 제품의 비개인화를 방지하기 위해 노력하는 기업은 소비자와의 관계에 점점 더 많은 관심을 기울이고 있습니다.

이 책은 전략적 의사 결정에 관여하는 경영진, 즉 마케팅을 통해 전략을 강화하려는 CEO를 대상으로 합니다. 마케팅 투자에 대한 더 나은 수익을 얻고자 하는 CFO를 위해; 회사에 실질적인 경쟁 우위를 제공하여 동료로부터 더 많은 존경을 받고자 하는 CMO 및 브랜드 관리자를 위한 것입니다.

지난 20년 동안 저는 신생 기업에서 다국적 기업에 이르기까지 다양한 비즈니스 영역과 여러 대륙의 CEO와 함께 일할 수 있는 특권을 누렸습니다. 세계화와 신기술의 급속한 확산으로 인해 많은 기술이 기존의 경쟁 우위를 상실했습니다. 내 책에서 나는 관리자들이 기본으로 돌아가 근본적인 질문을 하도록 돕습니다. 왜 소비자는 경쟁업체가 아닌 우리 제품을 구매합니까? 이에 대한 대답은 새로운 소비자 가치를 창출하고 경쟁 우위의 새로운 원천을 창출할 수 있는 여지를 열어줄 것입니다.

건설적인 협력을 위해 전문적인 토론과 내 원고 검토에 대해 Richard Ivey Business School의 동료들에게 감사드립니다. 훌륭한 아이디어와 비꼬는 말을 해준 Mark Vandenbosch에게 특별한 감사를 드립니다! 캐롤 스티븐슨 학장, 로드릭 화이트 부학장, 에릭 모스 부학장, MBA 프로그램 디렉터 프레이저 존슨, 이 책을 집필하는 동안 유연 근무 시간을 제공하는 데 동의해 주셔서 감사합니다. 물론 마케팅 팀 동료들에게 많은 지원을 해주셔서 감사합니다!

Courtney Hambids와 Kirra Clemens에게 감사드립니다! 당신은 끊임없이 책의 형식을 지정하고 수많은 버전의 번호를 매겼습니다. 덕분에 헷갈리지 않았어요!

그리고 마지막으로, 개방성, 합리적인 제안 및 일반적으로 도움에 대해 마스터 클래스를 제공하고 인터뷰하고 회의에 참여한 회사의 책임자에게 감사합니다. 이 책은 당신을 위한 것입니다!

소개

오리엔테이션 - 소비자에게

"뭐하는거야?"라는 질문 파티에서 고전적인 대화를 시작하는 사람입니다. 우리는 주저하지 않고 대답합니다. 그리고 여기 내가 주목한 것이 있습니다. 대다수의 답변은 제품이나 그 속성에 대해 설명합니다. 플라스틱 창"," 나는 생산하는 회사에서 일한다. 소프트웨어위험 관리" 또는 "우리는 자체 은행이 있습니다." 이 정확하고 간결한 문구는 관리자가 자신의 비즈니스와 전략을 보는 방식에 대해 많은 것을 말해줍니다.

50년 전, 그의 진정으로 혁명적인 Harvard Business Review 기사 "Marketing Myopia"에서 Ted Levitt는 이 겉보기에 무해해 보이는 이 질문을 너무 편협하게 받아들이는 것의 위험성을 보여주었습니다. Levitt는 한때 철도가 도로 및 항공 운송업체와의 경쟁에서 패배한 이유는 철도 회사가 특정 상품의 운송에 관여하며 추상적인 "철도 운송"이 아니라는 단순한 사실을 시간 내에 깨닫지 못했기 때문이라고 주장했습니다. 오늘날의 비즈니스는 Levitt의 시대만큼이나 근시안적입니다. Eastman Kodak의 길고 고통스러운 소멸은 논리적으로 파산으로 끝났습니다. 디지털 사진이 연구소에서 발명되었지만 회사 자체가 시장 전환을 제때 통제하지 못했기 때문입니다. 새로운 기술. Levitt는 회사가 이미지 보존 기술 개발이 아니라 사진 및 필름 필름 생산을 사업으로 잘못 간주했다고 말합니다. 유사하게, Xerox는 소비자들에게 인기를 얻고 광범위한 시장 조사를 통해 지난 40년 동안 가장 빠르게 성장한 산업 중 하나인 정보 처리를 지배할 수 있었음에도 불구하고 문서 처리의 평범한 비즈니스에 빠져 있었습니다. BlackBerry 예제는 "배우지 못한 교훈"과 같은 범주에 속합니다. 이 회사는 제품 중 하나인 물리적 키보드에 너무 집착하고 기업 사용자 시장에서 자사의 영향력을 너무 과대평가하여 터치스크린 스마트폰의 도래를 간과했습니다. 그 결과 한 때 논란의 여지가 없었던 리더십을 상실하고 상상했던 것보다 훨씬 더 빠르게 진행됩니다.

98명의 마케터가 잊어버렸습니다. "완벽한 마케팅": 무엇이든 판매하는 방법