4. Менежмент Сайн менежменттэй газар мөнгө орж ирдэг гэдэг. Би үүнтэй санал нэг байна. Гэсэн хэдий ч зөвхөн менежментэд төдийгүй дөрвөн бүрэлдэхүүн хэсэгт анхаарлаа хандуулах хэрэгтэй.Хөрөнгө оруулагчид өдөр тутмын бизнесийг хэн хариуцаж байгааг мэдэхийг хүсдэг. Энэ бол түлхүүрүүдийн нэг юм

Менежмент Катерингийн компанийг удирдах хоёр стратеги байдаг: бизнесийг төрөлжүүлэх, нарийн хүрээг хөгжүүлэх. Зам бүр өөрийн давуу болон сул талуудтай, өөрийн боломжуудтай. Нарийн профайлыг сонгосон компани илүү их зүйлийг авах боломжтой

2-р бүлэг Эрсдэлийн менежмент бол насанд хүрэгчдэд зориулсан төслийн менежмент Багийн ахлагч: Бид маргааш энэ талаар хурал хийх гэж байгаа ч энэ нь улам дордох вий гэж айж байна. Төслийн менежер: Уулзах хэрэггүй. Эрсдэлийн удирдлагатай холбоотой тодорхойлолтуудын бүлэг дараахаас эхэлнэ

Байгууллага дахь зөрчилдөөнийг зохицуулах бүтцийн аргууд

Зураг 1. Мөргөлдөөний схем

Багийн доторх зөрчилдөөний шинж тэмдэг нь ажлын цаг алдагдах, хөдөлмөрийн бүтээмж, бүтээгдэхүүний чанар буурах, улмаар алдагдалд хүргэж болзошгүй юм. Мөргөлдөөн үүсч байгаагийн нотолгоо нь мөн суларч байна хөдөлмөрийн сахилга бат. Түүнчлэн аж ахуйн нэгжийн дотоод орчны тогтвортой байдал алдагдаж, тогтсон үйлчилгээ, хувийн харилцааны үнэ цэнэ алдагдаж байна.

ажилчдын хооронд. Энэ нь багийн шийдвэрлэсэн ажлууд нийтлэг байхаа больсоноор илэрдэг; ажилтан бүр өөрийгөө бусдаас тусгаарлахыг эрмэлздэг, бие даан ажилладаг; ажилчдын хоорондын харилцан туслалцааг дэмждэггүй; хүмүүс бие биедээ итгэдэггүй, хөндийрдөг. Хүмүүс хоорондын харилцаанд хамт ажиллагсдынхаа ажлын дутагдлыг онцолж, сөрөг баримтууд давамгайлж байна; хүмүүсийн хоорондын харилцааг байнга тодруулж, заримдаа доромжилсон хэлбэрээр хийдэг.

Байгууллагын зөрчилдөөний мөн чанар ямар ч байсан менежерүүд түүнд дүн шинжилгээ хийж, ойлгож, зохицуулах чадвартай байх ёстой.

Мөргөлдөөний гол элементүүд нь мөргөлдөөний нөхцөл байдал, үйл явдал юм.

Үүнийг томъёогоор илэрхийлж болно:

Зөрчилдөөн + Осол = Зөрчилдөөн

Илүү визуал байдлаар би зөрчилдөөний гол элементүүдийг графикаар дүрсэлсэн зураг 2.

Зураг 2. Мөргөлдөөний үндсэн элементүүд

Томъёонд орсон бүрэлдэхүүн хэсгүүдийн мөн чанарыг анхаарч үзээрэй.

Зөрчилдөөний нөхцөл байдал- эдгээр нь мөргөлдөөний жинхэнэ шалтгааныг агуулсан хуримтлагдсан зөрчилдөөн юм.

Мөргөлдөөний нөхцөл байдал нь мөргөлдөөний объект болон түүнд оролцогчид (мөргөлдөөний субъектууд) байгаа эсэхийг таамаглаж байна.Мөргөлдөөний нөхцөл байдал үүсэх, хөгжүүлэхэд хувь нэмэр оруулдаг мөргөлдөөний объект нь эрх мэдэл, нөөц, алдар нэр гэх мэт байж болно. Мөргөлдөөний нөхцөл байдлын чухал нөхцөл бол мөргөлдөөний объектыг салгах чадваргүй байх явдал юм.

Жишээлбэл, илүү нэр хүндтэй албан тушаалын төлөөх далд эсвэл ил тэмцэл нь ажилчдын хоорондын зөрчилдөөний эх үүсвэр болдог.

Мөргөлдөөнд оролцогчид өөрсдийн зорилгодоо хүрэхийг эрэлхийлж, өрсөлдөгчдөө (маргаан дахь эсэргүүцэгч, эсэргүүцэгч) даван туулах ёстой саад бэрхшээлийг олж хардаг. Үүний тулд зөрчилдөөнийг эцсийн эцэст ямар нэгэн байдлаар саад бэрхшээлийг арилгах арга болгон ашигладаг.

Зөрчилдөөний нөхцөл байдал нь * зөрчилдөөн * гэж нэрлэгддэг өвчний оношлогоо юм. Зөвхөн зөв онош нь эдгэрэх найдварыг өгдөг.

Болсон явдалЭнэ бол зөрчилдөөн үүсэх шалтгаан болсон нөхцөл байдлын нэгдэл юм.

Үйл явдал нь өрсөлдөгчдийн санаачилгаар, ямар ч нөхцөл байдлын үр дүнд тэдний хүсэл, хүслээс үл хамааран тохиолдож болно.

Зөрчилдөөн- Энэ бол бие биенээ үгүйсгэсэн ашиг сонирхол, албан тушаалын үр дүнд үүссэн нээлттэй сөргөлдөөн юм

Жишээлбэл,Хоёр ажилтны хооронд ямар ч харилцаа байгаагүй. Хоорондоо ярилцахдаа нэг нь харамсалтай үгс ашигласан. Хоёр дахь нь гомдоод хаалгыг нь балбаж, эхнийх нь эсрэг гомдол бичжээ. Дээд менежер гэмт этгээдийг дуудаж, уучлалт гуйхад хүргэв. "Болсон явдал дууслаа" гэж удирдагч сэтгэл хангалуун хэлсэн нь зөрчил арилсан гэсэн үг юм.

Хэрэв бид зөрчилдөөний томъёонд хандвал энд байгаа зөрчил нь гомдол юм гэж дүгнэж болно; зөрчилдөөний нөхцөл байдал - ажилчдын хоорондын харилцаа хөгжөөгүй; Осол - санамсаргүй хэлсэн муу үгс. Хүчээр уучлалт гуйснаар менежер энэ үйл явдлыг үнэхээр ядруулав.

Мөргөлдөөний нөхцөл байдлын талаар юу хэлэх вэ? Тэр үлдэж зогсохгүй улам дордов. Үнэхээр гэмт хэрэгтэн өөрийгөө буруутай гэж үзээгүй ч уучлалт гуйхаас өөр аргагүй болсон нь хохирогчийг эсэргүүцэх сэтгэлийг нь улам нэмэгдүүлсэн юм. Мөн тэрээр эргээд уучлалт гуйсан нь худал болохыг ухаарч гэмт этгээдэд хандах хандлагаа сайжруулаагүй.

Тиймээс менежер албан ёсны үйлдлээрээ зөрчилдөөнийг шийдээгүй, харин зөвхөн зөрчилдөөний нөхцөл байдлыг (байгуулаагүй харилцаа) улам хурцатгаж, улмаар эдгээр ажилчдын хооронд шинэ зөрчил гарах магадлалыг нэмэгдүүлсэн.

Тиймээс менежер зөрчилдөөн үүсэхээс айхаас илүүтэйгээр түүний үүссэн эх сурвалж, шалтгааныг ойлгох хэрэгтэй.

Мөргөлдөөний эх үүсвэр

Мөргөлдөөний эх үүсвэр нь хүмүүс байдаг, учир нь тэдний дунд маш олон төрлийн хэрэгцээ, үзэл бодол, зуршил, амьдралын тэргүүлэх чиглэл, зорилго байдаг. Мэргэжилтнүүдийн үзэж байгаагаар "сэтгэцийн эрүүл хүн" гэсэн ойлголт нь маш болзолтой байдаг.

Амьдрах орчин, ялангуяа хүмүүс амьдрах ёстой томоохон хот суурин газрууд, ажлын эрчимтэй хэмнэл, ажилгүйдлийн бодит аюул болон бусад шалтгаанууд нь оршин тогтноход тааламжгүй нөхцөл байдлыг бий болгодог. Энэ нь заримдаа хүний ​​дотоод байдалд сөргөөр нөлөөлдөг. Менежер нь доод албан тушаалтнуудын дунд "хэцүү" гэж нэрлэгддэг хүмүүс байж болно гэдгийг ойлгох нь чухал юм.

Зөрчилдөөнтэй хүмүүсээс 6 шинж чанарыг ялгаж салгаж болно.

“Үзүүлэн харуулах”.

Тэд үргэлж олны анхаарлын төвд байх, амжилтаас таашаал авах хүслээр тодорхойлогддог. Ямар ч шалтгаангүй байсан ч тэд ядаж ийм байдлаар олны анхаарлын төвд байхын тулд зөрчилдөж болно.

“Хатуу”.

Энэ төрөлд хамаарах хүмүүс хүсэл эрмэлзэл, өөрийгөө өндөр үнэлдэг, хүсэлгүй, бусдын санаа бодлыг тооцох чадваргүй гэдгээрээ ялгагдана. Нэгэн цагт хатуу зан чанарын тогтсон үзэл бодол нь өөрчлөгдөж буй нөхцөл байдалтай зайлшгүй зөрчилдөж, бусадтай зөрчилддөг. Эдгээр нь "хэрэв баримт бидэнд тохирохгүй бол баримтын хувьд илүү муу" хүмүүс юм. Тэдний зан байдал нь бардам зангаараа ялгагдаж, бүдүүлэг болж хувирдаг.

“Удирдлагагүй”.

Энэ ангилалд хамаарах хүмүүс импульс, бодлогогүй, урьдчилан таамаглах аргагүй зан авир, өөрийгөө хянах чадваргүй байдаг. Зан төлөв - түрэмгий, эсэргүүцэгч.

“хэт нарийн”

Эдгээр нь ухамсартай ажилчид, ялангуяа нягт нямбай, хэт их шаардлагын үүднээс хүн бүрт ханддаг. Энэ шаардлагыг хангаагүй (мөн тэд олонхи болсон) хэн ч хурц шүүмжлэлд өртдөг. Тэд сэтгэлийн түгшүүр ихэссэнээр тодорхойлогддог, ялангуяа сэжигтэй байдлаар илэрдэг. Тэд бусдын үнэлгээнд маш мэдрэмтгий байдаг.

“Рационалистууд”

Хувийн (карьерист эсвэл худалдааны) зорилгодоо хүрэх бодит боломж байгаа үед ямар ч үед мөргөлдөөнд бэлэн ухаалаг хүмүүс. Урт хугацаандТэд жишээлбэл, даргын доор "сандал шахах" хүртэл эргэлзээгүй захирагчийн дүрд тоглож чадна. Удирдагчаас хамгийн түрүүнд урвасан нь рационалист өөрийгөө батлах болно.

“доголон”

Өөрийнхөө итгэл үнэмшил, зарчимгүй байх нь сул дорой хүнийг нөлөөнд нь байгаа хүний ​​гарт байх хэрэгсэл болгодог. Энэ төрлийн аюул

Ихэнхдээ сул дорой хүмүүс нэр хүндтэй байдагтай холбоотой сайн хүмүүс, тэднээс ямар ч заль мэхийг хүлээхгүй. Иймээс мөргөлдөөнийг санаачлагч ийм хүний ​​үйлдлийг хамт олон “үнэн амаар нь ярьдаг” байдлаар хүлээн авдаг.

Урьдчилан сэргийлэх чухал цэг зөрчилдөөнтэй нөхцөл байдалажилчдын сэтгэл зүйн нийцтэй байдлыг харгалзан үзэж байна. Судалгаанаас үзэхэд хүмүүсийн хоорондын зөрчилдөөн нь угаасаа үл нийцэх хүмүүс хамтран ажилласнаас үүдэлтэй байдаг. Энэ нь тухайн хүний ​​темпераментаар тодорхойлогддог. Энэ нь сэтгэл хөдлөлийн гадаад илэрхийллийн янз бүрийн эрч хүчээр илэрдэг сэтгэцийн үйл явцын хурд, сэтгэл хөдлөлийн өдөөлт зэрэг хүний ​​төрөлхийн шинж чанарыг илэрхийлдэг. Даруу байдлын үндсэн дөрвөн төрлийг Гиппократ тодорхойлсон: сангвиник, флегматик, холерик, меланхолик.

Мөргөлдөөний шалтгаан.

Гадаадын менежментийн мэргэжилтнүүд зөрчилдөөний хэд хэдэн үндсэн шалтгааныг тодорхойлдог: хязгаарлагдмал нөөц; ажил үүргийн харилцан хамаарал; зорилгын ялгаа; үзэл бодол, үнэт зүйлсийн ялгаа; зан байдал, амьдралын туршлага дахь ялгаа; харилцаа холбоо муу.

Хязгаарлагдмал нөөц. материал, хөдөлмөр болон санхүүгийн эх үүсвэрүргэлж хязгаарлагдмал байдаг. Удирдлагын даалгавар бол аж ахуйн нэгжийн янз бүрийн бүтцийн хэлтэсүүдийн хооронд хязгаарлагдмал нөөцийг оновчтой хуваарилах явдал юм. Гэсэн хэдий ч хуваарилалтын шалгуур нь ихэвчлэн нөхцөлт байдаг тул үүнийг хийхэд нэлээд хэцүү байдаг. Ийм нөхцөлд зарим менежер, бүлэг эсвэл жирийн ажилтанд илүү их нөөц хуваарилах нь бусдыг үгүйсгэх гэсэн үг юм. Тиймээс нөөцийн хязгаарлагдмал байдал, түүнийг хуваарилах хэрэгцээ нь янз бүрийн зөрчилдөөнийг зайлшгүй хүргэдэг.

Даалгавруудын харилцан хамаарал.Бүх байгууллагын тогтолцоо нь харилцан хамааралтай элементүүдээс бүрддэг, жишээлбэл. нэг ажилтан эсвэл багийн ажил нь өөр ажилтан эсвэл багийн ажлаас хамаарна. Хэрэв нэг хэлтэс эсвэл хувь хүн зөв ажиллахгүй бол даалгавруудын харилцан хамаарал нь зөрчилдөөн үүсгэдэг.

Зорилгын ялгаа. Ихэвчлэн дотор зохион байгуулалтын бүтэцөсөж, хөгжихийн хэрээр мэргэшүүлэх үйл явц ажиглагдаж байна, өөрөөр хэлбэл. тодорхой газар нутаг дахь үйл ажиллагаа. Үүний үр дүнд өмнөх бүтцийн хэлтсүүд нь жижиг нарийн мэргэжлийн нэгжүүдэд хуваагддаг. Энэ нь зөрчилдөөн үүсэх магадлалыг нэмэгдүүлдэг бөгөөд ингэснээр ийм бүтэц нь өөрсдөө зорилгоо бүрдүүлдэг бөгөөд бүхэл бүтэн байгууллагын зорилгыг биелүүлэхээс илүүтэйгээр зорилгодоо хүрэхэд илүү анхаарал хандуулдаг.

Үзэл бодол, үнэлэмжийн ялгаа.Бодит байдал дээр хүн юуны түрүүнд өөрийн хувийн хэрэгцээнд эсвэл ажиллаж буй багийнхаа хувьд таатай нөхцөл байдлыг харгалзан үзэхийг эрмэлздэг. Энд байгаа дүрэм нь энгийн: эрхтэй байх нь үүнийг хийхгүй байх явдал юм. Дагалдах нөхцөл байдлыг харгалзан үзэх шаардлагатай.

Зан төлөв, амьдралын туршлага дахь ялгаа.Хүмүүс бие биенээсээ эрс ялгаатай. Хэт түрэмгий, дарангуйлагч, бусдад хайхрамжгүй ханддаг хүмүүс байдаг. Эдгээр хүмүүс ихэвчлэн зөрчилдөөнийг өдөөдөг. Амьдралын туршлага, боловсрол, ажлын туршлага, насны ялгаа нь зөрчилдөөн үүсэх боломжийг нэмэгдүүлдэг.

Харилцаа холбоо муу. Мэдээлэл дамжуулах хэрэгсэл болох харилцаа холбоо нь зөрчилдөөн үүсгэж болно. Энэ нь жишээ нь ижил үгс байж болох үед ажиглагддаг өөр утгатайянз бүрийн хүмүүсийн хувьд.

Мэдээллийн хэт ачаалал нь зөрчилдөөнийг хөнгөвчилдөг, ядуу Санал хүсэлт, мессежийн гажуудал. Хэрэв багт хов жив гарч ирвэл зөрчилдөөн ялангуяа хурцадмал болно. Хов жив нь үргэлж сөрөг, гутаан доромжилж байдаг, тиймээс таатай орчинноцтой зөрчилдөөний хувьд. Тэд зөрчилдөөний хурдасгагч болж, хувь хүн эсвэл багийг бүхэлд нь бодит нөхцөл байдлыг ойлгоход саад болж чадна. Зөрчилдөөн үүсгэдэг бусад нийтлэг харилцааны асуудалд бүтээгдэхүүний чанар хангалтгүй, хөгжлийн түвшин хангалтгүй эсвэл бага зэрэг тодорхой шалгуур орно. албан ёсны үүрэгхэлтэст хуваарилагдсан чиг үүргийн ажилтнууд, түүнчлэн ажилтны ажилтны харилцан онцгой шаардлагыг менежерийн танилцуулга.

Мөргөлдөөний төрлүүд

Мөргөлдөөнийг оновчтой зохицуулахын тулд тэдгээрийн мөн чанарын олон талт байдлыг ойлгох шаардлагатай.

Хамгийн энгийн ангилал нь дараах байдлаар харагдаж болно. 3-р зураг)

Зураг 3. Зөрчилдөөний үндсэн төрлүүд.

Функциональ ба сэтгэл хөдлөлийн зөрчилдөөн. Хэдийгээр "зөрчилдөөн" гэдэг үг нь сөрөг утгатай боловч байгууллагын зөрчилдөөний оновчтой түвшин нь бодит үр өгөөжийг өгч, инновацийг дэмжих боломжтой; Эрүүл хуваагдал нь байгууллагад сайн. Жишээлбэл, зардлыг бууруулах үүрэг хүлээсэн хүмүүсийн хооронд нэлээд бүтээлч хэлэлцүүлэг өрнөж болно. Ийм зөрчилдөөнийг функциональ гэж үздэг. Сэтгэл хөдлөлийн зөрчилдөөн нь ихэвчлэн сүйтгэгч (сүйтгэх) санал зөрөлдөөн дагалддаг. Үүний дагуу функциональ зөрчилдөөнийг өдөөж, сэтгэл хөдлөлийг шийдвэрлэх нь ашигтай байдаг.

Хувь хүн хоорондын зөрчилдөөн.Энэ нь ихэвчлэн хоёр ба түүнээс дээш хүмүүсийн хооронд үүсдэг бөгөөд энэ нь хувь хүний ​​​​мөргөлдөөн, үр дүнтэй харилцах чадваргүй байдлаас үүдэлтэй байдаг. Хүмүүс бие биедээ дургүй болох, талуудын хооронд итгэлцэл байхгүй, өөр өөр үзэл бодолтой байх үед зөрчилдөөн үүсдэг. Хүмүүс хоорондын зөрчилдөөний "цөм" нь уур хилэн юм. Үүнийг үгүйсгэх ёсгүй - энэ нь боломжийн хязгаарт эрүүл үзэгдэл байж болно. Талууд хоорондоо мөргөлдөхөөс өмнө "уураа гаргах" ёстой.

Бүлэг хоорондын зөрчилдөөн.Хамгийн түгээмэл шалтгаан нь нөөцийн хомсдол юм; тараах үед мөргөлдөөн үүсэх үндэс үүснэ. Асуудлын эх үүсвэр нь даалгавруудын харилцан хамаарал, зорилгын үл нийцэл байж болно.

Хувь хүн ба бүлгийн хоорондох зөрчилдөөн. Энэ хүн бүлгийн байр сууринаас ялгаатай байр суурь эзэлдэг бол энэ нь өөрөө илэрдэг.

хувийн дотоод зөрчил. Энэ нь нэг хүнд зөрчилтэй шаардлага тавих үед үүсдэг. Жишээлбэл, борлуулалтын хэлтсийн дарга нь ажилтнаа ажлын байрандаа байнга байж, үйлчлүүлэгчидтэй "ажилладаг" байхыг шаарддаг. Хожим нь менежер нь ажилтан нь үйлчлүүлэгчдэд хэт их цаг зарцуулж, бараагаа ангилахгүй байгаад сэтгэл дундуур байгаагаа илэрхийлсэн.

Үйлдвэрлэлийн шаардлага нь хувийн хэрэгцээ, үнэт зүйлтэй нийцэхгүй байгаагаас үүдэн хүн хоорондын зөрчилдөөн үүсч болно. Жишээлбэл, доод албан тушаалтан бямба гаригт гэр бүлийн зарим арга хэмжээ, амралтын өдрөө төлөвлөж байсан бөгөөд дарга нь үйлдвэрлэлийн хэрэгцээний улмаас бямба гаригт ажиллах ёстой гэж баасан гарагийн орой мэдэгдэв. Хүний дотоод зөрчилдөөн нь ажлын хэт ачаалал эсвэл ачаалал багатай хариу үйлдэл хэлбэрээр илэрдэг.

Үүнээс гадна зөрчилдөөн нь далд, нээлттэй байж болно.

Нуугдсан зөрчилдөөнихэвчлэн хоёр хүнд нөлөөлдөг бөгөөд энэ нь ихэвчлэн хоёр хүнд нөлөөлдөг бөгөөд тэд одоогоор зөрчилдөөнтэй байгаа дүр төрхийг харуулахгүй байхыг хичээдэг. Гэвч тэдний нэг нь мэдрэлээ алдмагц далд зөрчилдөөн болж хувирдаг нээлттэй.

Мөн түүнчлэн Санамсаргүй, архагболон санаатайгаар өдөөн хатгасанзөрчилдөөн.

Зөрчилдөөний төрлөөр ялгах ба сонирхол. Интрига гэдэг нь санаачлагч этгээдэд ашигтай, хамт олныг эсвэл хувь хүнийг тодорхой үйлдэлд шахаж, улмаар хамт олон болон хувь хүнд хохирол учруулдаг санаатай шударга бус үйлдэл гэж ойлгогддог. Сонирхол нь дүрмээр бол сайтар бодож, төлөвлөж, өөрийн гэсэн түүхтэй байдаг.

Энэ ангилалд зөрчилдөөний бүх нөхцөл байдлыг тусгаагүй болно. Гэхдээ менежерийн хувьд юуны өмнө ямар зөрчилдөөнтэй тулгарч байгааг тодорхойлох шаардлагатай. Үүний дараа та цаашдын үйл ажиллагааны технологийн талаар бодож болно.

3-р бүлэг Зөрчилдөөнийг зохицуулах арга техник

Зөрчилдөөний менежмент- Энэ нь зөрчилдөөнийг үүсгэсэн шалтгааныг арилгах (багасгах) эсвэл мөргөлдөөнд оролцогчдын зан байдлыг засахад чиглэсэн зорилготой нөлөөлөл юм.

Учир нь амжилттай менежментмөргөлдөөнийг нийгэм дэх байгалийн үзэгдэл гэдгийг ойлгож, хүлээн зөвшөөрөх нь туйлын чухал юм. Түүнээс гадна зөрчилдөөн гэдгийг ойлгох ёстой хөдөлгөгч хүчжижиг байгууллага болон нийгмийн аль алиных нь хөгжил. Энд удирдагчийн маш чухал алхам бол мөргөлдөөнд идэвхтэй, эерэг нөлөө үзүүлэх боломжийг хүлээн зөвшөөрөх явдал юм. Энэ хандлага нь мөргөлдөөнд хандах хандлагыг өргөжүүлж, гүнзгийрүүлж, энэ асуудал олон талт болж байна. "Мөргөлдөөний менежмент" гэсэн ойлголт нь зөрчилдөөний үзэгдлүүдтэй холбоотой хэрхэн ажиллах шаардлагатайг илэрхийлдэг.

Мөргөлдөөний талаар менежерүүдийн хэд хэдэн үзэл бодол байдаг.

1. Ухаангүй, хор хөнөөлтэй элементийн хувьд.
Мөргөлдөөнд сайн зүйл байхгүй тул сөрөг хандлагатай байна. Эрүүл мэнд алдагдах, хамгийн ойр дотны хүмүүстэй харилцах харилцаа тасрах, ажлаасаа гарах боломжтой гэх мэт.

Мөргөлдөөний дүр төрх - "Хар салхи", "Цунами", "Хяналтгүй элемент"

2. Оношлогооны оновчтой аргуудын нэг болгон.
Мөргөлдөөнд хандах хандлага нь эерэг, учир нь энэ нь гаднах үл үзэгдэх зүйлийг харах, багийн хүчийг шалгах, өөрийнхөө болон бусдыг тодорхой харах боломжийг олгодог. Зөрчилдөөн бол хөгжилтэй шууд холбоотой. Мөргөлдөөний дүр төрх - "Хэт туйл"

3. Нөхцөл байдалд хэрхэн ялах, алдах.
Мөргөлдөөнд хандах хандлага нь хувийн алдагдал эсвэл ашиг орлогоос хамаарна: хэрэв эхнийх нь муу хандлага, хоёр дахь нь бол сайн хандлага юм. Зөрчилдөөний дүр төрх - "Галт уул" Галт уулын хольцыг гадагшлуулах үед үнэт металлын ширхэгүүд олдож болно. Хэрэв тэд өөрөө сэдэв рүүгээ орвол зөрчилдөөний хандлага сайн байх болно, өөр хэн нэгэн бол муу байх болно.
Хүлээн авсан хариултын тодорхой агуулга нь хүмүүсийн практик туршлагаас хамаардаг бөгөөд хүн бүрийн туршлага нь субъектив байдаг тул зөрчилдөөнд хандах хандлага нь ихэвчлэн субъектив байдаг. Механик байдлаар хувийн амьдрал дахь ижил төстэй байр суурь

Менежерийн дагаж мөрдөж буй зөрчилдөөний талаархи үзэл бодлоос хамааран түүнийг даван туулах журам хамаарна.

Одоо байгаа зөрчилдөөнийг зохицуулах аргуудыг хэд хэдэн бүлэг болгон төлөөлж болох бөгөөд тус бүр нь өөрийн гэсэн хүрээтэй байдаг.

ü Интраперсонал, i.e. хувь хүнд нөлөөлөх аргууд;

ü Бүтцийн, i.e. зохион байгуулалтын зөрчлийг арилгах арга;

ü Мөргөлдөөн дэх хүмүүс хоорондын арга барил, зан үйлийн хэв маяг;

o Хэлэлцээр.

Мөргөлдөөнийг зохицуулах хувийн дотоод арга.

Энэ нь өөрийн зан төлөвийг зөв зохион байгуулах, нөгөө хүнээс хамгаалах хариу үйлдэл үзүүлэхгүйгээр үзэл бодлоо илэрхийлэх чадвараас бүрддэг.

Зарим зохиогчид " Би бол мэдэгдэл", өөрөөр хэлбэл. Өөр хүнд ямар нэгэн зүйлд хандах хандлагыг буруутгах, шаардахгүйгээр, харин нөгөө хүн өөрийн хандлагыг өөрчлөх байдлаар илэрхийлэх арга.

Энэ арга нь хүнийг нөгөөгөө дайсан болгохгүйгээр байр сууриа хадгалахад тусалдаг.

"Би бол мэдэгдэл" нь ямар ч нөхцөл байдалд хэрэгтэй байж болох ч, ялангуяа хүн уурлаж, бухимдаж, сэтгэл хангалуун бус байх үед илүү үр дүнтэй байдаг. Энэ аргыг ашиглах нь ур чадвар, дадлага шаарддаг боловч ирээдүйд үүнийг зөвтгөж болно гэдгийг нэн даруй тэмдэглэх нь зүйтэй.

Мөргөлдөөнийг зохицуулах энэхүү арга нь тухайн хүн тухайн нөхцөл байдлын талаар санал бодлоо илэрхийлэх, хүслээ илэрхийлэх боломжийг олгодог. Энэ нь ялангуяа хүн өөр хүнд ямар нэг зүйлийг дамжуулахыг хүсч байгаа боловч түүнийг сөрөг байдлаар хүлээж аваад дайралт хийхийг хүсэхгүй байгаа тохиолдолд энэ нь ялангуяа ашигтай байдаг.

Жишээлбэл,Өглөө ажилдаа ирэхэд хэн нэгэн таны ширээн дээрх бүх зүйлийг хөдөлгөсөн болохыг олж мэдэв. Та ийм зүйл дахин давтагдахгүй байхыг хүсч байгаа ч ажилчидтайгаа харилцах харилцаагаа таслахыг хүсэхгүй байна. Та: Миний бичиг цаасыг ширээн дээр минь зөөвөрлөхөд би дургүй байдаг. Явахаасаа өмнө явчихдаг болохоор ирээдүйд бүх юмаа олж авмаар байна”.

"Би"-ийн мэдэгдлийн загвар нь дараахь зүйлээс бүрдэнэ.

Хөгжил;

Хувь хүний ​​хариу үйлдэл;

Хувь хүний ​​хувьд илүүд үздэг үр дүн.

Үйл явдал . Хэрэглэсэн аргыг харгалзан бий болгосон нөхцөл байдал нь субъектив болон сэтгэл хөдлөлийн илэрхийлэл ашиглахгүйгээр товч объектив тайлбарыг шаарддаг.

Жишээлбэл, "Миний эд зүйлс миний ширээн дээр тараагдах үед ...", "Тэд над руу дуугаа өндөрсгөх үед ...", "Тэд намайг байсан гэж хэлэхгүй байх үед" гэсэн өгүүлбэрийг эхлүүлж болно. дарга руу залгасан ...".

Хувь хүний ​​хариу үйлдэл. Бусдын яг ийм үйлдлээс болж та яагаад уурлаж байгаагаа тодорхой хэлэх нь тэднийг таныг ойлгоход тусалдаг бөгөөд тэднийг довтлохгүйгээр "би" гэж хэлэх үед ийм хариу үйлдэл нь бусдыг зан төлөвөө өөрчлөхөд түлхэц болно.

Хариулт нь сэтгэл хөдлөлтэй байж болно, жишээлбэл: "... би чамд гомдсон (a)", "... чамайг намайг ойлгохгүй байна гэж бодож байна", "... Би бүх зүйлийг өөрөө хийхээр шийдсэн ( a)"

Үйл явдлын илүүд үздэг үр дүн. Мөргөлдөөний үр дүнгийн талаар хувь хүн өөрийн хүслээ илэрхийлэх үед.

Зөв зохиосон "Би бол мэдэгдэл" гэдэг нь тухайн хүний ​​хүсэл эрмэлзэл нь зөвхөн өөрт нь ашигтай зүйлийг л хийдэг гэсэн утгаар буурахгүй байх нь шинэ шийдлүүдийг олох боломжийг илэрхийлдэг гэж үздэг.

Байгууллага дахь зөрчилдөөнийг зохицуулах бүтцийн аргууд.

Мөргөлдөөнийг зохицуулах бүтцийн аргууд, өөрөөр хэлбэл Эрх мэдлийн буруу хуваарилалт, ажлын зохион байгуулалт, батлагдсан урамшууллын систем гэх мэтээс үүссэн зохион байгуулалтын зөрчилдөөнд нөлөөлөх арга.

Эдгээр аргууд орно:

Ажлын байрны шаардлагын тайлбар;

Зохицуулах, нэгтгэх механизм;

Байгууллагын зорилго;

Шагналын систем.

Ажлын байранд тавигдах шаардлагыг тайлбарлав зөрчилдөөнийг зохицуулах, урьдчилан сэргийлэх үр дүнтэй аргуудын нэг юм.

Мэргэжилтэн бүр түүнээс ямар үр дүн шаардагдах, түүний үүрэг, хариуцлага, эрх мэдлийн хязгаар, ажлын үе шатууд юу болохыг тодорхой зааж өгөх ёстой. Энэ аргыг зохих ажлын байрны тодорхойлолт (албан тушаалын тодорхойлолт) боловсруулах, удирдлагын түвшинд эрх, үүргийг хуваарилах хэлбэрээр хэрэгжүүлдэг.

Зохицуулах, нэгтгэх механизмууд хэрэглээг илэрхийлнэ бүтцийн хэлтэсшаардлагатай тохиолдолд хөндлөнгөөс оролцож, тэдгээрийн хоорондын маргааныг шийдвэрлэх боломжтой байгууллагуудад.

Хамгийн түгээмэл аргуудын нэг. Эрх мэдлийн шатлалыг бий болгосноор байгууллагын доторх хүмүүсийн харилцан үйлчлэл, шийдвэр гаргах, мэдээллийн урсгалыг оновчтой болгодог.

Хэрэв хоёр ба түүнээс дээш доод албан тушаалтнууд аливаа асуудлаар санал зөрөлдөөнтэй байгаа бол нийтлэг даргатай холбоо барьж, түүнийг шийдвэр гаргахад урих замаар зөрчилдөөнөөс зайлсхийх боломжтой. Дэд албан тушаалтан хэний шийдвэрийг хэрэгжүүлэх ёстойгоо мэддэг тул энэ арга нь зөрчилдөөнийг удирдах шатлалыг ашиглахад тусалдаг.

Кросс функциональ бүлгүүд гэх мэт интеграцийн хэрэгслүүд мөн адил ашигтай байдаг. зорилтот бүлгүүд.

ЖишээлбэлКомпаниудын аль нэгэнд харилцан хамааралтай хэлтэсүүд - борлуулалтын хэлтэс ба үйлдвэрлэлийн хэлтэс хооронд зөрчилдөөн гарах үед захиалга, борлуулалтын хэмжээг зохицуулах завсрын үйлчилгээг зохион байгуулав.

Байгууллагын зорилго. Энэ арга нь бүх ажилчдын хүчин чармайлтыг нэгтгэж, зорилгодоо хүрэхэд чиглүүлэхийн тулд корпорацийн зорилгыг боловсруулах эсвэл боловсронгуй болгох явдал юм.

Энэхүү аргачлалын цаад санаа нь бүх оролцогчдын хүчин чармайлтыг нэг зорилгод чиглүүлэх явдал юм.

Жишээлбэл, компьютерийн компани Apple нь бүх ажилчдын үйл ажиллагаанд илүү уялдаатай байхын тулд компанийн иж бүрэн зорилгын агуулгыг үргэлж илчилдэг.

Шагналын систем. Өдөөлтийг зөрчилдөөнтэй нөхцөл байдлыг зохицуулах арга болгон ашиглаж болох бөгөөд хүмүүсийн зан төлөвт зохих ёсоор нөлөөлснөөр зөрчилдөөнөөс зайлсхийх боломжтой.

Байгууллагын хэмжээнд цогц зорилгодоо хүрэхэд хувь нэмрээ оруулж, байгууллагын бусад бүлгүүдэд тусалж, асуудлыг шийдвэрлэхэд цогц байдлаар хандахыг хичээдэг хүмүүсийг талархал, урамшуулал, өргөмжлөл, албан тушаал ахих зэргээр шагнаж урамшуулах ёстой. Шагналын систем нь бие даасан бүлэг эсвэл хувь хүмүүсийн бүтээлч бус зан үйлийг дэмжихгүй байх нь адил чухал юм.

Байгууллагын зорилгодоо хүрэхэд хувь нэмрээ оруулсан хүмүүсийг урамшуулах урамшууллын системийг системтэй, зохицуулалттай ашиглах нь зөрчилдөөнтэй нөхцөлд хэрхэн ажиллах ёстойг ойлгоход тусалдаг бөгөөд энэ нь удирдлагын хүсэлд нийцдэг.

Байгууллага дахь зөрчилдөөнийг зохицуулах хүмүүс хоорондын арга.

Мөргөлдөөнийг зохицуулах хүмүүс хоорондын арга. Мөргөлдөөний нөхцөл байдал үүссэн эсвэл зөрчилдөөн өөрөө өрнөж эхлэхэд оролцогчид өөрсдийнхөө цаашдын зан үйлийн хэлбэр, хэв маягийг сонгох ёстой бөгөөд ингэснээр тэдний ашиг сонирхолд хамгийн бага нөлөө үзүүлэх болно.

К.Томас, Р.Килменн нар зөрчилдөөнийг зохицуулах дараах таван үндсэн аргыг тодорхойлсон.

1) зайлсхийх;

2) сөргөлдөөн;

3) Дагаж мөрдөх;

4) Хамтын ажиллагаа;

5) буулт хийх.

Ангилал нь бие даасан хоёр параметр дээр суурилдаг.

1) Өөрийн ашиг сонирхлоо хэрэгжүүлэх түвшин, зорилгодоо хүрэх;

2) Нөгөө талын ашиг сонирхлыг харгалзан хамтран ажиллах түвшин.

Хэрэв бид үүнийг график хэлбэрээр илэрхийлбэл Томас-Килменн сүлжээг олж авдаг бөгөөд энэ нь тодорхой зөрчилдөөнийг шинжлэх, зан үйлийн оновчтой хэлбэрийг сонгох боломжийг олгодог.

Зэрэг

хэрэгжилт

ашиг сонирхол

Хамтын ажиллагааны түвшин, ашиг сонирхлыг харгалзан үзэх

Зураг 4. Хүмүүс хоорондын зөрчилдөөнийг зохицуулах менежерийн зан үйлийн стратеги.

Тэдгээрийг илүү нарийвчлан авч үзье:

1. Бултах (сул зоригтой байдал нь хамтын ажиллагаа багатай хосолсон). Хувь хүн эрхээ хамгаалах хүсэлгүй, шийдэл гаргахад хамтран ажиллах, байр сууриа илэрхийлэхээс зайлсхийж, маргаан гарахаас зайлсхийсэн тохиолдолд ийм зан үйлийг сонгодог.

Энэ хэв маяг нь шийдвэр гаргахаас зайлсхийх хандлагатай байдаг.

Мөргөлдөөний үр дагавар нь тухайн хүнд онцгой ач холбогдол өгөхгүй, эсвэл нөхцөл байдал хэтэрхий төвөгтэй бөгөөд мөргөлдөөнийг шийдвэрлэхэд оролцогчоос ихээхэн хүч шаардах эсвэл тухайн хүн мөргөлдөөнийг шийдвэрлэх хангалттай хүч чадалгүй тохиолдолд ийм зан үйл хийх боломжтой. зөрчилдөөнийг түүний талд шийдвэрлэх.

2. сөргөлдөөн (өрсөлдөөн) - өндөр итгэл үнэмшил нь бага хамтын ажиллагаатай хослуулсан.

Энэ нь хувь хүний ​​ашиг сонирхлын төлөөх идэвхтэй тэмцэл, зорилгодоо хүрэхийн тулд түүнд байгаа бүх арга хэрэгслийг ашиглах замаар тодорхойлогддог: хүч хэрэглэх, албадлага хийх, өрсөлдөгчдөө дарамтлах бусад арга хэрэгсэл, бусад оролцогчдын хараат байдлыг ашиглах. түүнийг.

Сөргөлдөөн нь нөхцөл байдлыг ялалт эсвэл ялагдал гэж үзэх, хатуу байр суурь эзэлдэг. Тэдний үзэл бодлыг ямар ч үнээр хамаагүй хүлээн зөвшөөрөхийг албад.

3. Дагаж мөрдөх (гөлгөр болгох, дасан зохицох) - сул тууштай байдал нь өндөр хамтын ажиллагаатай хослуулсан байдаг.

Ийм стратегийн дагуу хийж буй үйлдлүүд нь эерэг харилцааг хадгалах, сэргээх, санал зөрөлдөөнөө арилгах, үүний төлөө дуртайяа бууж өгөх, өөрийн ашиг сонирхлыг үл тоомсорлох замаар бусдын сэтгэл ханамжийг хангахад чиглэгддэг.

Хэрэв нөхцөл байдал тийм ч чухал биш бол энэ зан үйлийг ашигладаг.

Энэхүү стратеги нь нөгөөгөө дэмжих, түүний мэдрэмжийг гомдоохгүй байх, түүний аргументуудыг харгалзан үзэх хүсэл эрмэлзэлтэй байдаг. Уриа: " Бид ганхаж болохгүй, нэг завин дээр байгаа бид бүгд нэг аз жаргалтай хамт олон учраас хэрүүл хийх шаардлагагүй.”.

4. Хамтын ажиллагаа - өндөр тууштай байдал нь өндөр хамтын ажиллагаатай хослуулсан.

Энд үйл ажиллагаа нь асуудлын талаар нээлттэй, илэн далангүй санал бодлоо солилцох замаар өөрсдийн ашиг сонирхол, бусдын хүсэлд бүрэн нийцсэн шийдлийг олоход чиглэгддэг. Үйл ажиллагаа нь санал зөрөлдөөнөө шийдвэрлэх, нөгөө талаас буулт өгөхийн оронд ямар нэгэн зүйл өгөх, хэлэлцээний явцад хоёр талдаа тохирсон завсрын "дунд" шийдлүүдийг эрэлхийлж, боловсруулахад чиглэгддэг бөгөөд үүнд хэн ч хожигдохгүй, гэхдээ хоёуланд нь ялдаггүй.

Энэ хэлбэр нь тасралтгүй ажил, бүх талуудын оролцоог шаарддаг.

Хэрэв өрсөлдөгчид цаг хугацаатай, асуудлыг шийдвэрлэх нь хүн бүрт чухал ач холбогдолтой бол энэ хандлагын тусламжтайгаар бүх оролцогчдын эрх ашгийг хүндэтгэн, асуудал, үүссэн санал зөрөлдөөнийг цогцоор нь хэлэлцэж, нэгдсэн шийдэл гаргах боломжтой болно.

Ихэнх удирдагчдын дунд өөрсдийн зөв гэдэгт бүрэн итгэлтэй байсан ч илэн далангүй сөргөлдөөн хийхээс илүү зөрчилдөөнтэй нөхцөл байдалд огт оролцохгүй, ухрахгүй байх нь дээр гэсэн итгэл үнэмшил байдаг. Гэсэн хэдий ч, хэрэв бид бизнесийн шийдвэрийн талаар ярьж байгаа бол бизнесийн амжилт нь түүний зөв эсэхээс хамаарна, ийм дагаж мөрдөх нь менежментийн алдаа болон бусад алдагдал болж хувирдаг.

Хамтран ажилласнаар хамгийн үр дүнтэй, тогтвортой, найдвартай үр дүнд хүрч чадна.

5.буулт хийх.Энэ нь харилцан буулт хийх замаар шийдлийг олоход чиглэсэн оролцогчдын үйлдлээр тодорхойлогддог, ерөнхийдөө талуудад тохирсон, хэн ч ялдаггүй, гэхдээ хоёуланд нь ялагддаггүй завсрын шийдлийг боловсруулахад чиглэгддэг.

Энэ хэв маягийг ашигладаг хүн зорилгодоо бусдын зардлаар хүрэхийг хичээдэггүй, харин зөрчилдөөнтэй нөхцөл байдлын хамгийн сайн шийдлийг эрэлхийлдэг.

Зөрчилдөөнийг шийдвэрлэхдээ энэ хэв маягийг ашиглах зарим зөвлөмжийг энд оруулав.

а) асуудлыг тодорхойлох;

б) Асуудлыг илрүүлсний дараа хоёр тал хүлээн зөвшөөрөхүйц шийдлүүдийг тодорхойлох;

в) нөгөө талын хувийн шинж чанарт бус асуудалд анхаарлаа хандуулах;

г) мэдээлэл солилцоход харилцан нөлөөллийг нэмэгдүүлэх замаар итгэлцлийн уур амьсгалыг бүрдүүлэх;

е) Харилцааны явцад бие биедээ эерэг хандлагыг бий болгож, өрөвдөж, нөгөө талын санаа бодлыг сонсохоос гадна уур хилэн, заналхийллийн илрэлийг багасгах.

Удирдлагын салбарын мэргэжилтнүүдийн үзэж байгаагаар буулт хийх стратеги сонгох нь зөрчилдөөнийг арилгах хамгийн сайн арга юм.

Загварууд зайлсхийхболон дагаж мөрдөхмөргөлдөөнийг шийдвэрлэхэд сөргөлдөөнийг идэвхтэй ашиглахгүй байх.

At сөргөлдөөнболон хамтын ажиллагаасөргөлдөөн юм шаардлагатай нөхцөлшийдэл боловсруулах. Мөргөлдөөнийг шийдвэрлэх нь түүнийг үүсгэсэн шалтгааныг арилгахад оршино гэдгийг харгалзан үзвэл зөвхөн хэв маяг нь л гэж дүгнэж болно. хамтын ажиллагааэнэ даалгаврыг гүйцээнэ.

At зайлсхийхболон дагаж мөрдөхМөргөлдөөний шийдлийг "маск зүүх" замаар хойшлуулж, зөрчил нь өөрөө далд хэлбэрт шилждэг.

буулт хийхЭнэ нь харилцан буулт хийх нэлээд том бүс хэвээр байгаа бөгөөд шалтгааныг бүрэн арилгаагүй тул зөрчилдөөний харилцан үйлчлэлийн асуудлыг хэсэгчлэн шийдвэрлэх боломжтой.

Зарим тохиолдолд, бүх шинжээчид энэ мэдэгдлийг дагаж мөрддөггүй ч хяналт тавих боломжтой хязгаарт сөргөлдөөн нь зөрчилдөөнийг зөөлрүүлэх, зайлсхийх, бүр буулт хийхээс илүү үр дүнтэй байдаг гэж үздэг.

Үүний зэрэгцээ ялалтын үнэ цэнэ, нөгөө тал нь ялагдал гэж юу вэ гэсэн асуулт гарч ирнэ. Ялагдал нь шинэ мөргөлдөөн үүсэх үндэс суурь болж, мөргөлдөөний харилцан үйлчлэлийн бүсийг өргөжүүлэхэд хүргэхгүй байх нь чухал тул эдгээр нь мөргөлдөөнийг зохицуулах маш нарийн төвөгтэй асуудлууд юм.

Дээр дурдсан таван үндсэн зүйлээс гадна тэдгээрийн хүрээнд хүмүүс хоорондын зөрчлийг шийдвэрлэх өөр аргууд байдаг.

1. Зохицуулалт- тактикийн дэд зорилгыг зохицуулах, ашиг сонирхолд нийцсэн зан үйл гол зорилгоэсвэл нийтлэг асуудлыг шийдэх. Ийм зохицуулалтыг удирдлагын пирамидын янз бүрийн түвшний зохион байгуулалтын нэгжүүдийн хооронд хийж болно (босоо зохицуулалт); ижил зэрэглэлийн байгууллагын түвшинд (хэвтээ зохицуулалт) болон хоёр хувилбарын холимог хэлбэрээр. Хэрэв зохицуулалт амжилттай болвол зөрчилдөөнийг бага зардлаар шийдвэрлэнэ.

2.Асуудлыг цогцоор нь шийдвэрлэх. Мөргөлдөөнийг шийдвэрлэх энэхүү арга нь хоёр талын аль алинд нь хүлээн зөвшөөрөгдөхүйц хоёр байр суурийн зөрчилдөөнтэй элементүүдийг багтаасан, арилгасан асуудлыг шийдвэрлэх боломжтой гэсэн үндэслэл дээр суурилдаг. Энэ нь зөрчилдөөн дэх менежерийн зан үйлийн хамгийн амжилттай стратегиудын нэг гэж тооцогддог, учир нь энэ тохиолдолд зөрчилдөөнийг үүсгэсэн нөхцөл байдлыг шийдвэрлэхэд хамгийн ойр байдаг. Гэсэн хэдий ч асуудлыг шийдвэрлэх арга барилыг хэрэгжүүлэхэд ихэвчлэн хэцүү байдаг. Энэ нь мэргэжлийн ур чадвар, ур чадвараас ихээхэн хамаардагтай холбоотой юм удирдлагын үйл ажиллагааменежер, үүнээс гадна, энэ тохиолдолд зөрчилдөөнийг шийдвэрлэхэд удаан хугацаа шаардагдана. Эдгээр нөхцөлд менежер заавал байх ёстой сайн технологиасуудлыг шийдвэрлэх загвар юм.

3.Сөргөлдөөн нь зөрчилдөөнийг шийдвэрлэх арга зам юм. Сөргөлдөөний зорилго нь асуудлыг олон нийтийн анхаарлын төвд оруулах явдал юм. Энэ нь мөргөлдөөнд оролцогчдын хамгийн олон тооны оролцогчдын оролцоотойгоор үүнийг чөлөөтэй хэлэлцэх боломжийг олгодог (үнэндээ энэ нь зөрчилдөөн биш, харин хэцүү маргаан юм), бие биетэйгээ биш харин асуудалтай тулгарахыг дэмжих боломжийг олгодог. саад тотгорыг тодорхойлох, арилгах зорилгоор.

Сөргөлдөөнтэй уулзалтуудын зорилго нь харилцаа холбоог дэмждэг дайсагнаагүй форумд хүмүүсийг нэгтгэх явдал юм. Олон нийтийн болон илэн далангүй харилцаа нь зөрчилдөөнийг зохицуулах нэг арга хэрэгсэл юм.

Энэхүү бүтээл дэх зөрчилдөөнийг хөгжүүлэх үйл явцыг графикаар үзүүлэв зураг 5.

Зөрчилдөөний оргил

Эрчим хүч

Хөгжил

Зөрчилдөөний өсөлтийн үе шат

Эхлэх үе шат

Зураг 5. Мөргөлдөөний хөгжил

Менежерийн гол үүрэг бол эхний шатанд зөрчилдөөнийг тодорхойлж, "орох" чадвартай байх явдал юм. Хэрэв менежер эхний шатанд зөрчилдөөнтэй болвол тэр 92% -иар шийдвэрлэдэг; өргөх үе шатанд байгаа бол - 46%; "оргил" үе шатанд хүсэл тэмүүлэл хязгаар хүртэл халсан үед зөрчилдөөн бараг шийдэгдээгүй эсвэл маш ховор шийдэгддэг.

Тэмцэлд хүч өгөхөд ("оргил" үе шат) бууралт үүсдэг. Хэрэв мөргөлдөөн дараагийн хугацаанд шийдэгдэхгүй бол хямралын үед шинэ арга зам, хүч чадлыг татах боломжтой тул шинэ эрч хүчээр өсөх болно.

Хэлэлцээр.

Хэлэлцээрхувь хүний ​​үйл ажиллагааны олон салбарыг хамарсан харилцааны өргөн хүрээг төлөөлдөг.

Хэлэлцээргүйгээр тохиролцоонд хүрч чадахгүй. Нэгэн мэргэн хүн хэлэхдээ: Мөргөлдөөний мөн чанар нь харилцахаас татгалзах явдал юм”

Мөргөлдөөнийг зохицуулах аргын хувьд хэлэлцээ нь зөрчилдөөнтэй талуудын харилцан хүлээн зөвшөөрөхүйц шийдлийг олоход чиглэсэн тактикийн багц юм.

Хэлэлцээр хийх боломжтой байхын тулд зайлшгүй шаардлагатай тусдаа нөхцөл:

Мөргөлдөөнд оролцогч талуудын харилцан хамаарал байгаа эсэх;

Мөргөлдөөний субъектуудын чадавхид (хүч чадал) мэдэгдэхүйц ялгаа байхгүй байх;

Мөргөлдөөний хөгжлийн үе шат нь хэлэлцээр хийх боломжуудтай тохирч байх;

Одоогийн нөхцөл байдалд бодитой шийдвэр гаргах боломжтой талуудын хэлэлцээрт оролцох.

Хөгжлийн зөрчилдөөн бүр хэд хэдэн үе шатыг дамждаг.

Би үүнийг графикаар дүрслэхийг оролдсон зураг:

Зураг 6. Мөргөлдөөний хөгжлийн үе шатаас хамааран хэлэлцээр хийх боломж

Тэдний заримд нь хэлэлцээрийг хүлээж авахгүй байж магадгүй, учир нь одоо болтол эрт байгаа бол заримд нь эхлүүлэхэд хэтэрхий оройтсон байх болно, дараа нь зөвхөн түрэмгий хариу арга хэмжээ авах боломжтой.

Зөвхөн өнөөгийн нөхцөлд эрх мэдэлтэй, үйл явдлын үр дүнд нөлөөлж чадах хүчнүүдтэй хэлэлцээр хийх нь зүйтэй гэж үзэж байна.

Мөргөлдөөнд ашиг сонирхол нь хөндөгдөж буй хэд хэдэн бүлэг байдаг.

Анхан шатны бүлгүүд - тэдний хувийн ашиг сонирхол хөндөгддөг, тэд өөрсдөө зөрчилдөөнд оролцдог, гэхдээ амжилттай хэлэлцээр хийх боломж нь эдгээр бүлгээс үргэлж хамаардаггүй;

Хоёрдогч бүлгүүд - тэдний ашиг сонирхол хөндөгддөг боловч эдгээр хүчнүүд өөрсдийн сонирхлыг ил тод харуулахыг эрэлхийлдэггүй, тодорхой цаг хүртэл тэдний үйлдлүүд нуугдаж байдаг.

Гурав дахь бүлгүүд мөргөлдөөнийг сонирхож байгаа боловч бүр илүү нуугдмал байдаг.

Зөв зохион байгуулалттай хэлэлцээр нь хэд хэдэн үе шаттайгаар явагддаг.

o хэлэлцээрийг эхлүүлэх бэлтгэл (хэлэлцээрийг нээхээс өмнө);

o албан тушаалын урьдчилсан сонголт (эдгээр хэлэлцээнд оролцогчдын байр сууриа илэрхийлсэн анхны мэдэгдэл);

o харилцан хүлээн зөвшөөрөгдсөн шийдлийг хайх (сэтгэлийн тэмцэл, өрсөлдөгчдийн бодит байр суурийг тогтоох);

o дуусгах (хямрал эсвэл хэлэлцээрийн мухардлаас гарах)

Хэлэлцээрийг эхлүүлэхээр бэлтгэж байна . Аливаа хэлэлцээрийг эхлүүлэхийн өмнө тэдгээрийг сайтар бэлтгэх нь маш чухал юм. оношлохбайдал, мөргөлдөөнд оролцогч талуудын давуу болон сул талуудыг тодорхойлох, хүчний тэнцвэрийг урьдчилан таамаглах, хэн хэлэлцээр хийх, аль бүлгийн ашиг сонирхлыг төлөөлөх зэргийг олж мэдэх.

Мэдээлэл цуглуулахаас гадна энэ үе шатанд өөрийнхөө тухай тодорхой илэрхийлэх шаардлагатай зорилгохэлэлцээрт оролцох.

Үүнтэй холбогдуулан дараахь асуултад хариулах ёстой.

Хэлэлцээрийн гол зорилго юу вэ (Зураг 7)

Зураг 7. Хэлэлцээрт оролцох боломжит зорилго, үр дүн

Ямар хувилбарууд байдаг вэ?

Бодит байдал дээр хэлэлцээ нь хамгийн хүсүүштэй, хүлээн зөвшөөрөгдөх үр дүнд хүрэхийн тулд хийгддэг.

Хэрэв тохиролцоонд хүрч чадахгүй бол энэ нь хоёр талын эрх ашигт хэрхэн нөлөөлөх вэ?

Өрсөлдөгчдийн харилцан хамаарал гэж юу вэ, түүнийг гаднаас нь хэрхэн илэрхийлдэг вэ?

Мөн боловсруулж байна процедурын асуудал :

Хэлэлцээр хийх хамгийн тохиромжтой газар хаана байдаг вэ?

Хэлэлцээр ямар уур амьсгалд орох төлөвтэй байна вэ?

Тэд ирээдүйд чухал уу? сайн харилцааөрсөлдөгчтэйгөө?

Туршлагатай хэлэлцээчид цаашдын бүх үйл ажиллагааны амжилт нь энэ үе шатыг зөв зохион байгуулж чадвал 50% -аас хамаарна гэж үздэг.

Хэлэлцээрийн хоёр дахь шат албан тушаалын анхны сонголт (хэлэлцээнд оролцогчдын албан ёсны мэдэгдэл).

Энэ үе шат нь хэлэлцээрийн явцад оролцогчдын хоёр зорилгыг хэрэгжүүлэх боломжийг танд олгоно.

Өрсөлдөгчдөдөө тэдний сонирхлыг мэддэг, тэдгээрийг харгалзан үздэг гэдгээ харуулах;

Маневр хийх өрөөг тодорхойлж, өөртөө аль болох их зай үлдээхийг хичээ.

Хэлэлцээ нь ихэвчлэн хоёр талын хүсэл, ашиг сонирхлын талаар мэдэгдэл хийснээр эхэлдэг. Баримт, зарчмын аргументуудын тусламжтайгаар.

Жишээлбэл, "компанийн зорилго", "нийтийн ашиг сонирхол"

Намууд байр сууриа бэхжүүлэхийг хичээж байна.

Хэрэв хэлэлцээ нь зуучлагч (удирдагч, хэлэлцээч) -ийн оролцоотойгоор явагддаг бол тэр өрсөлдөгчид бие биенээ тасалдуулахгүйн тулд тал бүрд үгээ хэлэх, чадах бүхнээ хийх боломжийг олгох ёстой.

Нэмж дурдахад чиглүүлэгч нь талуудын саад тотгорыг тодорхойлж, удирддаг: хэлэлцсэн асуудлын зөвшөөрөгдөх хугацаа, харилцан буулт хийх боломжгүй үр дагавар. Шийдвэр гаргах арга замыг санал болгодог: энгийн олонхи, зөвшилцөл. Процедурын асуудлуудыг тодорхойлдог.

Хэлэлцээрийн гурав дахь шат харилцан хүлээн зөвшөөрч болохуйц шийдэл, сэтгэлзүйн тэмцлийг олохоос бүрддэг.

Энэ үе шатанд талууд бие биенийхээ чадавхи, талуудын тавьсан шаардлага хэр бодитой байгаа, түүнийг хэрэгжүүлэх нь нөгөө оролцогчийн ашиг сонирхолд хэрхэн нөлөөлж болохыг шалгадаг. Өрсөлдөгчид нь зөвхөн өөрт ашигтай баримтуудыг дэлгэж, өөрт нь янз бүрийн хувилбар бий гэж тунхагладаг.

Энд янз бүрийн заль мэх, эсрэг талын сэтгэл зүйн дарамт, удирдагчид дарамт шахалт үзүүлэх, санаачлагыг бүх боломжит аргаар авах оролдлого байж болно.

Оролцогч бүрийн зорилго бол тэнцвэрт байдал эсвэл бага зэрэг давамгайлах явдал юм.

Энэ үе шатанд эвлэрүүлэн зуучлагчийн үүрэг бол оролцогчдын ашиг сонирхлын боломжит хослолыг харж, хэрэгжүүлэх, олон тооны шийдлийг нэвтрүүлэхэд хувь нэмэр оруулах, хэлэлцээрийг тодорхой саналд чиглүүлэх явдал юм.

Хэлэлцээ нь талуудын аль нэгийг гомдоосон хурц шинж чанартай болж эхэлбэл удирдагч нөхцөл байдлаас гарах арга замыг олох ёстой.

Дөрөв дэх үе шат - хэлэлцээрийг дуусгах эсвэл мухардлаас гарах арга зам.

Энэ үе шатанд нэлээд олон янзын санал, хувилбарууд аль хэдийн байгаа боловч тэдгээрийн талаар тохиролцоонд хүрээгүй байна. Цаг хугацаа дуусч, хурцадмал байдал нэмэгдэж, ямар нэгэн шийдвэр гаргах шаардлагатай байна. Хоёр тал эцсийн буулт хийх нь өдрийг аварч чадна. Гэхдээ энд зөрчилдөж буй талууд аль концесс нь үндсэн зорилгодоо хүрэхэд нөлөөлөхгүй, өмнөх бүх ажлыг хүчингүй болгож байгааг тодорхой санах нь чухал юм. Тэргүүлэгч нь өөрт өгөгдсөн эрх мэдлээ ашиглан сүүлийн санал зөрөлдөөнийг зохицуулж, талуудыг тохиролцоонд хүргэдэг.

1) Мөргөлдөөн байгааг хүлээн зөвшөөрөх, өөрөөр хэлбэл эсрэг зорилго, өрсөлдөгчдийн арга байгаа эсэхийг хүлээн зөвшөөрөх, эдгээр оролцогчдыг өөрсдөө тодорхойлох. Практикт эдгээр асуудлыг шийдвэрлэхэд тийм ч хялбар биш, зарим асуудлаар ажилтантай зөрчилдөж байгаагаа хүлээн зөвшөөрч, чангаар хэлэх нь нэлээд хэцүү байдаг. Заримдаа зөрчилдөөн удаан хугацааны туршид байсаар ирсэн, хүмүүс зовж шаналж байгаа боловч үүнийг нээлттэй хүлээн зөвшөөрдөггүй, хүн бүр өөр өөрийн зан байдал, нөлөөллийн хэлбэрийг сонгодог боловч хамтарсан хэлэлцүүлэг, нөхцөл байдлаас гарах арга замыг сонгодог.

2) Хэлэлцээр хийх боломжийг тодорхойлох. Зөрчилдөөн байгаа бөгөөд түүнийг "хөдөлгөөн дээр" шийдвэрлэх боломжгүй гэдгийг хүлээн зөвшөөрсний дараа хэлэлцээр хийх боломжийн талаар тохиролцож, ямар хэлэлцээр хийх вэ: зуучлагчтай эсвэл зуучгүй, хэн зуучлагч байж болохыг тодруулахыг зөвлөж байна. хоёр тал.

3) Шийдэл боловсруулах. Талууд хамтран ажиллахдаа тус бүрийн зардлыг тооцоолох хэд хэдэн шийдлийг санал болгодог. Зөрчилдөөнийг шийдвэрлэх боломжтой арга хэмжээний жагсаалтыг бэлтгэ.

4) Мөргөлдөөний үнэ цэнийг таних. Энэ бол туйлын чухал цэг. Аж ахуйн нэгжийн удирдагчид болон зөрчилдөөний бүлгийн гишүүд хоёулаа зөрчилдөөний үр дүнд бий болсон өөрчлөлтийн үнэ цэнийг олж харах хэрэгтэй. Зөрчилдөөн нь аж ахуйн нэгж, байгууллагын хэвийн хөгжилд зайлшгүй шаардлагатай. Байгууллага дахь уур амьсгал хэчнээн нам гүм, тайван мэт санагдаж байсан ч энэ нь мэдээжийн хэрэг зөрчилдөөн гарах болно. Энэ нь аж ахуйн нэгжийн эзэд болон компанийн хувьд маш сайн зүйл юм. Бүтээлч зөрчилдөөн нь шинэлэг зүйлийг авчирдаг.

5) Мөргөлдөөнийг шийдвэрлэх төлөвлөгөөг хэрэгжүүлэх. Үйлдлүүд нь нэгдсэн, шударга, энгийн байх ёстой. Цаг тухайд нь арга хэмжээ авах нь асар их ашиг тус авчирдаг гэдгийг санах нь зүйтэй.

6) Гүйцэтгэлийг шалгах.Ганц үйлдэл нь хувийн зөрчлийг шийдэж чадна гэж үзэж болохгүй, энэ нь зөвхөн асуудлыг нууж чадна. Нөхцөл байдлын хөгжлийг байнга ажиглаж, дахин дахин шалгаж үзээрэй.

Мөргөлдөөний үр дагавар.

Мөргөлдөөний үр дагаврыг ихэвчлэн дараахь байдлаар хуваадаг.

бүтээлч;

Хор хөнөөлтэй.

бүтээлч үр дагавар.

Мөргөлдөөний хэд хэдэн функциональ үр дагавар гарч болзошгүй.

Үүний нэг нь асуудлыг аль ч талдаа хүлээн зөвшөөрч болохуйц байдлаар шийдэж, улмаар иргэд энэ асуудлыг шийдвэрлэхэд илүү оролцохыг мэдрэх болно. Энэ нь эргээд шийдвэрийг хэрэгжүүлэхэд тулгардаг бэрхшээлүүд - дайсагнал, шударга бус байдал, өөрийн хүслийн эсрэг үйлдэл хийх албадлагыг багасгадаг эсвэл бүрмөсөн арилгадаг.

Өөр нэг бүтээлч үр дагавар нь талууд илүү хамтран ажиллах болно.

Нэмж дурдахад, зөрчилдөөн нь бүлгийн сэтгэхүй, хүлцэнгүй байдлын синдром үүсэх магадлалыг бууруулж болно, учир нь доод албан тушаалтнууд удирдагчдынхаа санаа бодолтой нийцэхгүй гэж үзсэн санаагаа илэрхийлэхгүй байх болно.

Зөрчилдөөний улмаас бүлгийн гишүүд шийдлийг хэрэгжүүлэхээс өмнө гүйцэтгэлийн асуудлыг шийдэж чадна.

хор хөнөөлтэй үр дагавар.

Хэрэв зөрчилдөөнийг удирдаагүй эсвэл үр дүнгүй удирдаж байвал дараахь хор хөнөөлтэй үр дагавар үүсч болно, жишээлбэл. Зорилгодоо хүрэхэд саад болж буй нөхцөл байдал:

Сэтгэл ханамжгүй байдал, ёс суртахуун муу, ажилчдын эргэлт нэмэгдэж, бүтээмж буурах;

Ирээдүйд хамтын ажиллагаа багасах;

Өөрийн бүлэгт тууштай хандах, байгууллагын бусад бүлгүүдтэй илүү үр ашиггүй өрсөлдөөн;

Нөгөө талыг "дайсан" гэж үзэх;

Өөрийнхөө зорилгыг эерэг, нөгөө талын зорилгыг сөрөг гэж танилцуулах;

Мөргөлдөөнтэй талуудын харилцан үйлчлэл, харилцаа холбоог багасгах;

Харилцаа холбоо, харилцаа холбоо буурах тусам зөрчилдөөнтэй талуудын хоорондын дайсагнал нэмэгдэх;

Онцлон тэмдэглэх өөрчлөлт: мөргөлдөөнд "ялах" нь бодит асуудлыг шийдэхээс илүү чухал болгох;

Өмнөх бүлэгт бид зөрчилдөөнийг шийдвэрлэх хүмүүс хоорондын аргуудыг авч үзсэн. Тэднээс гадна зөрчилдөөнийг шийдвэрлэх бүтцийн аргууд бас чухал үүрэг гүйцэтгэдэг. Эдгээр нь чиг үүрэг, эрх, үүргийн буруу хуваарилалт, ажлын зохион байгуулалт муу, ажилчдын урам зориг, урамшууллын шударга бус тогтолцоо зэргээс үүдэлтэй байгууллагын зөрчилдөөнд оролцогчдод голчлон нөлөөлдөг. Тиймээс бүтцийн аргууд нь байгууллагын удирдлагын бүрэн эрх бөгөөд дараахь дөрвөн үндсэн аргыг ашиглаж болно.

1) Дэд албан тушаалтны ажилд тавигдах шаардлага, түүний ажлын үр дүнг тодруулах, өөрөөр хэлбэл ажилтан бүр өөрийн үүрэг, эрх гэж юу болохыг тодорхой ойлгож, ажилтан, нэгж бүрээс ямар үр дүн хүлээж байгааг тайлбарлах ёстой. Энд үр дүнгийн түвшин, эрх мэдэл, хариуцлагын тогтолцоо зэрэг үзүүлэлтүүдийг дурдах хэрэгтэй. Бодлого, журам, дүрмийг тодорхой тодорхойлсон байх ёстой.

Тиймээс энэ аргыг зохих ажлын байрны тодорхойлолт, дүрэм журам, чиг үүрэг, эрх, үүргийн хуваарилалтыг зохицуулах баримт бичгийг боловсруулах замаар хэрэгжүүлдэг. Энэ нь доод албан тушаалтнууд болон дээд албан тушаалтнуудын хоорондын харилцаанд олон үл ойлголцол гарахаас зайлсхийж, улмаар Г.А. Голованов "Удирдлагын үндэс". - Санкт-Петербург, 1993 он - х.48.

2) Зохицуулах механизмыг ашиглах. Энэ арга нь шаардлагатай бол мөргөлдөөнд хөндлөнгөөс оролцож, зөрчилдөөнтэй талуудын хоорондын маргааны шалтгааныг арилгахад туслах байгууллагын бүтцийн хэлтэс эсвэл албан тушаалтныг татан оролцуулах явдал юм. Хамгийн түгээмэл механизмуудын нэг бол үр дүнтэй ашиглахэрх мэдлийн шатлал. Энэ нь байгууллагын доторх хүмүүсийн харилцаа, шийдвэр гаргах, мэдээллийн урсгалыг оновчтой болгох боломжийг олгодог. Хэрэв ажилчид аливаа асуудлаар санал зөрөлдөөнтэй байгаа бол ерөнхий менежертэй холбоо барьж, шаардлагатай шийдвэр гаргах саналыг санал болгосноор зөрчилдөөнөөс зайлсхийх боломжтой.

Тиймээс тушаалын нэгдмэл байдлын зарчим нь зөрчилдөөний нөхцөл байдлыг удирдахад шатлалыг ашиглахад тусалдаг, учир нь доод албан тушаалтнууд дээд тушаалын "Байгууллагын боловсон хүчний менежмент" -ийн шийдвэрийг дагаж мөрдөх шаардлагатай байдаг. .ГЭХДЭЭ. Я.Кибанова, - М: INFRA-M, 2001 х.532

Багийн нийгмийн байдлыг тогтворжуулахыг эрэлхийлж буй менежерүүд өөрсдийн үзэл бодлоороо энэ боломжийг алдах ёсгүй, учир нь энэ арга нь хангалттай байж болох юм. үр дүнтэй хэрэгсэлзөрчилдөөнтэй нөхцөл байдал үүсэхээс урьдчилан сэргийлэх.

3) Стратегийн нийтлэг зорилгыг дэмжих. Байгууллагадаа өндөр гүйцэтгэлтэй байхыг эрмэлздэг менежерүүд зөвхөн түүнийг бүхэлд нь хөгжүүлж, хэрэгжүүлдэг стратегийн зорилго, гэхдээ энэ зорилгыг зөвхөн тухайн байгууллагад төдийгүй түүний гишүүн тус бүрд тус тусад нь ашигтай, ашигтай байхыг боломжтой бүх арга хэрэгслээр сурталчлах. Голованов "Удирдлагын үндэс". - Санкт-Петербург, 1993 он - х.48. Жишээлбэл, үйлдвэрлэлийн хэлтсийн гурван ээлж хоорондоо зөрчилдвөл та ээлж тус бүрээр бус, харин бүх хэлтэст зорилгоо бий болгох хэрэгтэй.

Энэ арга нь зөрчилдөөн үүсгэж болох шалтгааныг бууруулах сайн нөхцлийг бүрдүүлдэг.

4) Шагналын оновчтой тогтолцоог ашиглах. Энэ чиглэлийн санаа нь энгийн бөгөөд ойлгомжтой юм. Энэ нь ажилчдад хөдөлмөрийн хөлсийг түүний тоо, чанарт нийцүүлэн авах ёстой гэсэн үг юм. Менежер үр дүнг үнэлэхдээ бодитой байхыг эрмэлзэх ёстой хөдөлмөрийн үйл ажиллагаа: төрөл бүрийн ажилчдын ижил төстэй ололт амжилтыг тэдний хувийн дуртай, дургүй байдлаас үл хамааран адил тэгш үнэлэх ёстой. Үгүй бол ажилчдын аль нэг нь дутагдаж, ажлын эрч хүч, чанарыг бууруулж, үнэлэгдсэн ажилчдын хооронд хурцадмал байдал үүсч болзошгүй юм. Зельдович, Н.М. Сперанская, М.И. Фаенсон "Практик менежмент: Заавар"- М: MGUP хэвлэлийн газар, 2001 он.

Харамсалтай нь, онд жинхэнэ амьдралсубъектив хүчин зүйлүүд нь энэ үйл явцад хөндлөнгөөс оролцож, ийм захидал харилцааг зөрчиж, улмаар зөрчилдөөн үүсэх нөхцөлийг бүрдүүлдэг. Цалин хөлсний тогтолцоонд бодитой байдлыг чанд сахихгүйгээр тэдгээрийг удирдах боломжгүй юм. Жишээлбэл, борлуулалтын менежерүүдийг зөвхөн борлуулсан барааны хэмжээ нэмэгдсэний үндсэн дээр урамшуулдаг бол энэ нь төлөвлөсөн ашгийн түвшинтэй зөрчилдөж болзошгүй юм. Эдгээр хэлтсийн удирдагчид их хэмжээний хөнгөлөлт үзүүлэх замаар борлуулалтыг нэмэгдүүлж, улмаар компанийн дундаж ашгийн түвшинг бууруулж чадна.

Тиймээс, урамшууллын систем нь хувь хүн эсвэл бүлгийн бүтээлч бус зан үйлийг дэмжихгүй байх нь адил чухал юм.

Гэхдээ байгууллагын хэмжээнд цогц зорилгодоо хүрэхэд хувь нэмрээ оруулж, байгууллагын бусад бүлгүүдэд тусалж, асуудлыг шийдвэрлэхэд цогц байдлаар хандахыг хичээдэг хүмүүсийг талархал, урамшуулал, өргөмжлөл, албан тушаал ахих зэргээр шагнаж урамшуулах ёстой.

Дүгнэж хэлэхэд, шударга урамшуулал нь хүмүүсийн зан төлөвт эерэгээр нөлөөлж, хор хөнөөлтэй зөрчилдөөнөөс зайлсхийдэг тул зөрчилдөөний нөхцөл байдлыг зохицуулахад оновчтой урамшууллын тогтолцоог ашиглаж болно гэдгийг бид тэмдэглэж байна.

Хувь хүн хоорондын болон бүтцийн аргууд нь гол зүйл бөгөөд зөрчилдөөнийг зохицуулах илүү оновчтой арга барилыг ашиглах боломжийг олгодог бөгөөд үүний тусламжтайгаар мөргөлдөөний нөхцөл байдлыг эерэгээр шийдвэрлэх боломжтой юм. Гэхдээ дараахь аргууд байдаг.

Интраперсонал - энэ нь хувь хүнд нөлөөлж, өөрийн зан төлөвийг зөв зохион байгуулах, өрсөлдөгчийн хамгаалалтын хариу үйлдэл үзүүлэхгүйгээр үзэл бодлоо илэрхийлэх чадвараас бүрддэг. Энэ арга нь хүнийг өрсөлдөгчөө өрсөлдөгч болгохгүйгээр өөрийн байр сууриа хамгаалах боломжийг олгодог. Хүн ямар нэг зүйлийг бусдад дамжуулахыг хүсч байгаа ч түүнийг сөрөг байдлаар хүлээж авч, дайралтанд өртөхийг хүсэхгүй байгаа тохиолдолд хүн доторх арга нь ялангуяа ашигтай байдаг.

Хэлэлцээ гэдэг нь тохиролцоонд хүрэхийн тулд маргаантай асуудлын зуучлагчийн оролцоотойгоор зөрчилдөөнтэй талуудын хамтарсан хэлэлцүүлэг юм. Тиймээс, тодорхой хэлбэрээр - зуучлагчийн оролцоотойгоор хэлэлцээр хийх үйл явц нь гуравдагч бие даасан зуучлагч Исаенко А.Н.-ийн тусламжтайгаар санал зөрөлдөөнийг шийдвэрлэх хамгийн түгээмэл бөгөөд амжилттай хэлбэр юм. Боловсон хүчний менежментийн онол, практикт шинэ. - АНУ: Хэвлэл, 2007 - х.198..

Хэлэлцээр нь зөрчилдөөний нэг төрлийн үргэлжлэл болж, нэгэн зэрэг түүнийг даван туулах арга хэрэгсэл болдог. Хэлэлцээрийг дараахь нөхцөлд хийх боломжтой: мөргөлдөөнд оролцогч талуудын харилцан хамаарал; мөргөлдөөнд оролцогч талуудын эрх мэдлийн мэдэгдэхүйц ялгаа байхгүй; хэлэлцээр хийх боломжийг олгодог мөргөлдөөний хөгжлийн гүн; түүнчлэн бодит эрх мэдэл бүхий талуудын хэлэлцээрт оролцох.

Өшөө авах түрэмгий үйлдэл нь мөргөлдөөнтэй нөхцөл байдлыг даван туулахад туйлын хүсээгүй арга юм, учир нь эдгээр аргуудыг ашиглах нь мөргөлдөөний нөхцөл байдлыг хүч чадлын байр сууринаас шийдвэрлэхэд хүргэдэг. Гэсэн хэдий ч зөрчилдөөнийг шийдвэрлэх нь зөвхөн эдгээр аргуудын тусламжтайгаар боломжтой байдаг.

Мөргөлдөөнийг зохицуулах аргуудыг зөрчилдөөнийг зохицуулах чиглэлд хамаарах үндсэн дээр хуваадаг. Мөргөлдөөнийг зохицуулах салбарууд байдаг:

b Мөргөлдөөнөөс зайлсхийх арга. Энэ аргыг зөрчилдөөн шаардлагагүй үед, жишээлбэл, болзошгүй зөрчилдөөний зардал маш өндөр байх үед ашигладаг. Мөргөлдөөний суурь асуудал нь улиг болсон тохиолдолд хэрэглэх нь зүйтэй. Мөргөлдөөнөөс зайлсхийх аргын нэг хувилбар нь:

1) Идэвхгүй байх арга - бүх зүйл аяндаа тохиолддог. Үйл явдлын бүрэн тодорхойгүй байдлын нөхцөлд идэвхгүй байдал зөвтгөгддөг.

2) Концессын арга - энэ тохиолдолд захиргаа өөрийн шаардлагыг бууруулж буулт хийдэг. Энэ аргыг захиргаа буруутайг нь олж мэдсэн тохиолдолд ашигладаг.

3) Гөлгөржүүлэх арга - хамтын аргад чиглэсэн байгууллагуудад ашигладаг хөдөлмөрийн үйл явц. Энд нийтлэг ашиг сонирхлыг чухалчилдаг.

Мөргөлдөөнөөс зайлсхийх аргыг үндсэн асуудал нь маш чухал, эсвэл энэ мөргөлдөөний үндэс нь хангалттай удаан оршин тогтнох төлөвтэй байгаа тохиолдолд хэрэглэж болохгүй.

b Мөргөлдөөнийг таслан зогсооход дараахь зүйлс орно.

1) Эдийн засаг, улс төр, нийгэм, сэтгэл зүйн нөхцөл байдлын хослол нь дүр төрхөө алдахаас айж, мөргөлдөөн нээх боломжгүй болсон тохиолдолд далд үйл ажиллагааны аргыг ашигладаг; Сөрөг талыг идэвхтэй сөрөг хүчинд татан оролцуулах нь ямар нэг шалтгаанаар боломжгүй, сөрөг талуудын нөөцийн тэнцвэргүй байдал нь илүү ихийг илчилж байна. сул талэрсдэл нэмэгдэх эсвэл шаардлагагүй зардал.

2) Хурдан шийдвэрлэх арга нь зөрчилдөөн үүсгэсэн асуудлын шийдвэрийг хамгийн богино хугацаанд, бараг агшин зуурын тохиролцоонд хүргэдэг. Энэ нь цаг хугацааны хурц дутагдалтай тохиолдолд боломжтой болно; зөрчилдөөнтэй талуудын аль нэг нь байр сууриа мэдэгдэхүйц өөрчлөх; Хэлэлцээрийн илүү хүлээн зөвшөөрөгдөх хувилбаруудыг эрэлхийлэхэд оролцохыг зөрчилдсөн талуудын харилцан хүсэл гэх мэт "Байгууллагын боловсон хүчний менежмент", ed. .ГЭХДЭЭ. Я.Кибанова, - М: INFRA-M, 2006 х.533-535

Үүний үр дүнд мөргөлдөөнийг зохицуулахын тулд мөргөлдөөний нөхцөл байдал, мөргөлдөөнд оролцогчдын зан төлөвт нөлөөлөх бүхэл бүтэн аргыг ашиглах нь хамгийн оновчтой бөгөөд үндэслэлтэй юм.

Зөрчилдөөнтэй нөхцөл байдлыг шийдвэрлэх зохих туршлагатай бол болзошгүй зөрчилдөөнөөс урьдчилан сэргийлэх эсвэл шийдвэрлэх боломжтой. Тэр ч байтугай бусад хүмүүстэй харилцах харилцааг сайжруулах, өөрийгөө сайжруулах эх үүсвэр болгон ашигладаг. Зорилго нь бүх нийгмийн харилцаа, дотоод сонголтын нөхцөл байдалд байж болох зөрчилдөөнөөс зайлсхийх биш, харин зөрчилдөөнийг хүлээн зөвшөөрч, хамгийн сайн үр дүнд хүрэхийн тулд түүнийг хянах явдал юм.

Тиймээс байгууллага дахь зөрчилдөөний үйл явцыг удирдах боломжтой болох нь тодорхой болж байна. Үүний дагуу удирдагч нь тухайн байгууллага эсвэл түүний бүтцийн нэгжийн хувьд зөрчилдөөний нөхцөл байдлын үр дагаврыг оновчтой тэнцвэржүүлэх үүднээс зөрчилдөөнийг удирдах стратегийг сонгох ёстой.

Нэг багийн гишүүдийн хооронд эсвэл хоёр ба түүнээс дээш багийн хооронд зөрчил үүсч болно.

Зөрчилдөөн гэдэг нь эсрэг чиглэлтэй сэдэл (хэрэгцээ, ашиг сонирхол, зорилго, үзэл баримтлал, итгэл үнэмшил) эсвэл дүгнэлт (үзэл бодол, үзэл бодол, үнэлгээ) дээр үндэслэсэн сөргөлдөөнөөр тодорхойлогддог субъектуудын хоорондын харилцан үйлчлэл юм (22-р зургийг үз).

Зөрчилдөөн нь олон янзын үзэл бодлыг илчлэхэд тусалдаг, өгдөг Нэмэлт мэдээлэл, таних боломжийг олгодог илүүхувилбарууд, асуудал. Энэ нь бүлгийн шийдвэр гаргах үйл явцыг илүү үр дүнтэй болгодог.

Бүлэг болон бүлэг хоорондын зөрчил хэд хэдэн шалтгааны улмаас үүсч болно.

• хуваарилах хязгаарлагдмал нөөц;
• үүрэг даалгаврын харилцан хамаарал, үүрэг хариуцлагын буруу хуваарилалт;
• харилцаа холбоо муу;
• үйлчилгээний шаардлага нь хувийн хэрэгцээ, зорилго, үнэт зүйлстэй нийцэхгүй байх;
• бүлэгт хүлээн зөвшөөрөгдсөн зан үйлийн хэм хэмжээ ба ажилтны дагаж мөрддөг зан үйлийн хэм хэмжээ хоорондын зөрүү;
• удирдлагын өөрчлөлтөөс болж бүлгийн хүчний тэнцвэрт байдал өөрчлөгдөх;
• албан бус удирдагч гарч ирэх;
• эрх мэдэл, статусын ялгаа;
• эвсэл үүсэх.
• зорилго, үнэ цэнэ, ажлын аргын ялгаа;
• сэтгэл зүйн үл нийцэх байдал;
• янз бүрийн түвшний боловсрол, мэргэжлийн ур чадвар;
• гүйцэтгэх удирдлагын сахилга бат бага;
• биелэгдээгүй хүлээлт;
• шалтгаанд тэгш бус хувь нэмэр оруулах;
• баг дахь ёс суртахууны болон сэтгэлзүйн уур амьсгал муу;
• зөрчил ёс зүйн хэм хэмжээ(бүдүүлэг, бардам зан, бусдын санаа бодлыг үл тоомсорлох);
• хөдөлмөрийн тухай хуулийг зөрчсөн.

Цагаан будаа. 22. Зөрчилдөөний тухай ойлголт. 49

Мөргөлдөөний менежмент гэдэг нь байгууллагын үйл ажиллагааны шаардлагатай түвшинг хангахын тулд зөрчилдөөний шалтгааныг арилгах (багасгах) эсвэл мөргөлдөөнд оролцогчдын зан үйлийг засах, эсвэл зөрчилдөөний түвшинг хяналттай хязгаарт байлгах зорилгоор чиглэсэн нөлөөлөл юм. Мөргөлдөөнийг зохицуулах аргуудыг хоёр бүлэгт хуваадаг: зөрчилдөөнөөс урьдчилан сэргийлэх арга, түүнийг шийдвэрлэхийн тулд мөргөлдөөний нөхцөл байдалд нөлөөлөх арга (23-р зургийг үз).

Бүлэг доторх зөрчилдөөнөөс урьдчилан сэргийлэх арга замууд нь бүлэг доторх болон бүлэг хоорондын зөрчилдөөний магадлалыг бууруулдаг бүлэгт нөлөөлөх арга замуудын цогц юм. Эдгээрт зөрчилдөөнийг зохицуулах бүх бүтцийн аргууд, мөргөлдөөний объектыг арилгах, сөрөг үнэлгээний томъёо орно.

Цагаан будаа. 23.

Бүтцийн аргуудажилчдын даалгаврын бүтцийг эсвэл бүлэг, байгууллагын бүтцийг бүхэлд нь өөрчлөх. Бүтцийн зөрчилдөөнийг шийдвэрлэх аргууд нь дараахь зүйлийг агуулдаг.

• 1. Ажлын шаардлагыг тайлбарла.Ажилтнууд тэднээс хүлээгдэж буй үр дүнгийн параметр, түвшин, эрх мэдлийн тогтолцоо, үүрэг хариуцлага, бүлгийн бусад гишүүд, удирдлагатай харилцах харилцаа, даалгаврыг биелүүлэхэд ашигладаг дүрэм, журмыг мэддэг байх ёстой.
• 2. Зохицуулалт, нэгтгэх механизмыг ашиглах,хэлтэс болон хувь хүмүүсийн хоорондын уялдаа холбоог сайжруулах. Үүнд:
  • хүмүүсийн харилцан үйлчлэл, шийдвэр гаргах, бүлэг доторх болон хоорондын мэдээллийн урсгалыг оновчтой болгох эрх мэдлийн хуваарилалт;
  • функциональ нэгжүүдийн хооронд харилцах тусгай үйлчилгээ;
  • хэд хэдэн бүлгийн нийтлэг уулзалт;
  • чиг үүрэг хоорондын болон зорилтот бүлгүүд;
  • шаардлагатай бол мөргөлдөөнд оролцож, маргаантай асуудлыг шийдвэрлэхэд туслах кураторууд;
  • өөр өөр хэлтсүүдийг нэгтгэж, тэдэнд нийтлэг үүрэг даалгавар өгөх.
• 3. Цогц зорилго тавиххэлтэсүүдийн өмнө. Тэдгээрийг хэрэгжүүлэхэд хоёр ба түүнээс дээш бүлэг, хэлтэс, дэд хэсгүүдийн хамтарсан хүчин чармайлт шаардлагатай. Эдгээр цогц зорилгод багтсан санаа нь бүлгүүдийг нэгтгэж, бүх оролцогчдын хүчин чармайлтыг нэг зорилгод хүрэхэд чиглүүлэх явдал юм.
• 4. Шагналын системийг ашиглахзөрчилдөөний сөрөг үр дагавраас зайлсхийхэд чиглэсэн зан үйлийг дэмжих. Өргөн утгаараа цалин хөлс, хөдөлмөрийн урамшууллын тогтолцоог зөрчилдөөнөөс урьдчилан сэргийлэх үндэс гэж үзэж болно. Хөдөлмөрийн урамшууллын эдгээр хэлбэрт дараахь зүйлс орно.
  • хөдөлмөрийн үйл явцыг сэргээн босгох: багцыг өргөжүүлэх хөдөлмөрийн чиг үүрэг, сонирхол татахуйц ажлын байр бий болгох, хөдөлмөрийг оюун ухаанжуулах;
  • шийдвэр гаргахад оролцох: бүлгийн үйлдвэрлэлийн бодлогыг боловсруулахад оролцох, бүлгүүд болон тэдгээрийн ажилчдын бие даасан байдлыг бүлгүүдэд бий болгох асуудлыг шийдвэрлэхэд өргөжүүлэх;
  • өмчлөх мэдрэмжийг хөгжүүлэх: ашигт оролцох, аж ахуйн нэгжийн капиталд оролцох;
  • уян хатан ажлын цаг: уян хатан ажлын цаг, цагийн ажил.

Мөргөлдөөний объектыг арилгахМөргөлдөөнтэй бүлгүүдийн аль нэгийг нөгөө талын ашиг сонирхолд нийцүүлэн мөргөлдөөний объектоос татгалзан гаргахыг хэлнэ.

Мөргөлдөөнөөс урьдчилан сэргийлэх үр дүнтэй аргуудын нэг сөрөг үнэлгээний томъёо.Дэд албан тушаалтны үйл ажиллагааны сөрөг үнэлгээ нь үр дүнтэй бөгөөд зөрчилдөөн гарахгүй байхын тулд менежерийн мэдэгдэлд дөрвөн үндсэн зүйлийг агуулсан байх ёстой.

• ажилтны ажилтны болон хүний ​​​​хувьд ерөнхий эерэг үнэлгээг тогтоох (жишээлбэл, та: "Би чамайг ажилдаа үнэнч, найдвартай байдлын чинь төлөө үргэлж хүндэтгэдэг байсан" гэж хэлж болно);
• шүүмжлэлтэй үнэлгээг боловсруулах (өгүүлбэр нь иймэрхүү харагдаж болно: "Гэхдээ өнөөдөр таны тайланг уншсаны дараа би таныг андуурсныг олж харлаа ...";
• ажилтан алдаа гаргасан ч сайн мэргэжилтэн гэдгийг хүлээн зөвшөөрөх (жишээ нь: "Хүн бүр алдаа гаргадаг. Таны өндөр бизнесийн чанаруудминий хувьд эргэлзээгүй");
• ирээдүйн талаар эерэг төсөөллийг бий болгох (та: "Маргааш та бүх зүйлийг засаж, ийм алдаанаас зайлсхийх болно гэдэгт итгэлтэй байна" гэж хэлж болно).

Мөргөлдөөний нөхцөл байдалд нөлөөлөх аргууд нь захиргааны, хүмүүс хоорондын, зуучлалын гэсэн гурван бүлэг аргыг агуулдаг.

Захиргааны аргуудбүлгийн бүрэлдэхүүнийг өөрчлөх, зөрчилдөөнтэй бүлгүүдийн аль нэгэнд ажиглагчаар элсэх, байгаа нөөц бололцоогоо нэмэгдүүлэх, зөрчилтэй талуудтай зуучлагчаар тохиролцох зэрэгт менежерийн эрчим хүчний нөөцийг ашиглах.

Мөргөлдөөнийг шийдвэрлэх хувь хүн хоорондын аргаК.У санал болгосон. Томас болон Р.Х. Киллман 1972 онд. Тэд зөрчилдөөнийг шийдвэрлэх таван аргыг тодорхойлсон (Зураг 24), матриц хэлбэрээр харуулсан бөгөөд энэ нь өөртөө болон бусдын сонирхол гэсэн хоёр хувьсагчийн үндсэн дээр бүтээгдсэн байдаг. Хүүг бага, өндөр гэж тооцдог. Өөрийн ашиг сонирхол эсвэл өрсөлдөгчийн ашиг сонирхолд анхаарлаа төвлөрүүлэх түвшин нь гурван нөхцөл байдлаас хамаарна.

• 1) зөрчилдөөний сэдвийн агуулга;
• 2) хүмүүс хоорондын харилцааны үнэ цэнэ;
• 3) хувь хүний ​​​​сэтгэл зүйн шинж чанар.

Цагаан будаа. 24.

• 1. Мөргөлдөөнөөс зайлсхийхБүлгийн эрх ашгийг хамгаалах, байр сууриа илэрхийлэх, бусадтай хамтран ажиллах, асуудлыг өөрөө шийдэх хүсэлгүй байгаатай холбоотой. Энэ арга нь шийдвэр гаргах хариуцлагаас зайлсхийх явдал юм. Бүлэгт өөрийн ашиг сонирхлыг хөндөхгүйгээр зөрчилдөөний харилцан үйлчлэлээс гарах боломж байсаар байгаа ч зөрчилдөөнийг өөрөө шийдэхгүй.
• 2. Албадлага, мөргөлдөөнийг хүчээр шийдвэрлэхбүлэг өөрсдийн ашиг сонирхлын төлөөх идэвхтэй тэмцлээр тодорхойлогддог боловч нөгөө талын ашиг сонирхлыг харгалздаггүй.
• 3. Гөлгөр болгох.Бүлгийн үйл ажиллагаа нь өөрсдийн ашиг сонирхлоор зөрчилдөөнийг арилгах замаар өрсөлдөгчтэйгээ таатай харилцааг хадгалах эсвэл сэргээхэд чиглэгддэг.
• 4. буулт хийхтал бүрийн ашиг сонирхлыг дунд зэрэг харгалзан үздэг онцлогтой. Энэ аргын хэрэгжилт нь хэлэлцээтэй холбоотой бөгөөд энэ үеэр талууд буулт хийж, өрсөлдөгчдийн хоорондын харилцан үйлчлэлийн тодорхой дунд замыг олж, аль алинд нь илүү их эсвэл бага зэрэг сэтгэл хангалуун байдаг.
• 5. Хамтын ажиллагааӨрсөлдөгчдийн үзэл бодлын зөрүүг хүлээн зөвшөөрөх, мөргөлдөөний шалтгааныг ойлгох, асуудлыг шийдвэрлэх хоёр талдаа хүлээн зөвшөөрөгдөх арга замыг олохын тулд бусад үзэл бодолтой танилцах хүсэл дээр суурилдаг. Энэ тохиолдолд хайлт хийдэг хамгийн сайн сонголтзөрчилдөөний нөхцөл байдлыг шийдвэрлэх.

Зуучлах (зуучлах).Энэ тохиолдолд санал зөрөлдөөнийг шийдвэрлэхийн тулд гуравдагч этгээд буюу зуучлагч (зуучлагч) оролцдог. Энэ нь багийн ахлагч, менежер байж болно өндөр түвшин, хэлтсийн мэргэжилтэн хүний ​​нөөцэсвэл корпорацийн зуучлагч. Эвлэрүүлэн зуучлагч тал бүртэй асуудлын мөн чанарыг хэлэлцэж, өөрийн шийдлийг санал болгож болно. Хоёр талдаа тохирсон хувилбарыг олох боломжгүй тохиолдолд талууд эвлэрүүлэн зуучлагчтай холбоо барьж, маргаанаа шүүгчээр оролцуулна.

Орост бол хангалттай шинэ арга, жишээлбэл, АНУ-д үүнийг 30 орчим жилийн турш ашиглаж ирсэн. Эвлэрүүлэн зуучлалыг арилжааны маргаан, зөрчилдөөний нөхцөл байдал, хөдөлмөрийн, нийгэм, гэр бүлийн, хүмүүсийн хоорондын зөрчилдөөн гэх мэт аль алинд нь ашиглаж болно. Корпорацийн зуучлагч нь барууны тэргүүлэх компаниудын дээд удирдлагын нэг хэсэг байсаар ирсэн. Энэ хүн аж ахуйн нэгжийн дотоод (хөдөлмөрийн) маргааныг шийдвэрлэх өөр аргуудыг нэвтрүүлэхэд анхаарч, зохих сургалтыг зохион байгуулж, маргааныг эвлэрүүлэн зуучлах боломжтой байдлын үүднээс үнэлж, шаардлагатай бол нөхцөл байдлыг шийдвэрлэх гуравдагч төвийг сахисан этгээдийг сонгодог боловч заримдаа тэр өөрөө энэ чадвараараа ажилладаг. Эвлэрүүлэн зуучлах нь сайн дурын журам бөгөөд зөрчилдөөнийг шийдвэрлэх шийдвэрийг оролцогчид өөрсдөө гаргадаг. Үүнтэй холбогдуулан аль нөхцөл байдал дундах боломжтой, аль нь боломжгүй болохыг ойлгох шаардлагатай. Эвлэрүүлэн зуучлагч өөрөө шийдлийг санал болгодоггүй, талууд өөрсдөө шийдэх ёстой гэдгийг анхаарах нь чухал юм. Энэ аргын сул тал бол түүнийг хэрэгжүүлэх хугацаа юм - зуучлалын бүх үйл явц хэдэн цагаас 2-3 хоног үргэлжилнэ.

Эрс өөрчлөлттэй (хувь хүн ба бүлгийн хоорондох зөрчилдөөн) тэд үр дүнтэй байдаг зохион байгуулалтын болон процедурын заль мэх.Үүнд:

• анхан шатны суурилуулалтыг бий болгох;
• зөвхөн өмнөх өдөр материал өгөх;
• дахин хэлэлцэхээс зайлсхийх;
• "түрэмгийлэгчдийн" уур амьсгалыг улайсгах;
• саналын давуу эрх;
• хүссэн хувилбарын талаархи хэлэлцүүлгийг түдгэлзүүлэх;
• дүрэм журмын дагуу сонгомол үнэнч байх;
• шийдвэр гаргах "псевдо-де юре";
• хэлэлцүүлэгт завсарлага;
• чухал бус асуудлаар "уур" тавих"
• "санамсаргүй" бүрэн бус баримт бичгийн багц;
• хэт их мэдээлэл;
• баримт бичиг болон бусад зүйлийг "алдсан".

• Comp. Зохиогч: Менежментийн үндэс / V.R. Веснин. - 3-р хэвлэл, нэмэх. болон зассан, М: ХХК "Т.Д. 'Элит-2000" ', 2006. Х.363