Jetësore ciklit organizatave nuk duket të jetë një faktor kaq i rëndësishëm në zhvillimin e ndërmarrjes, sepse gjithçka vazhdon si zakonisht, kompania zhvillohet, ju vetëm duhet të punoni. Por në praktikë, çdo organizatë, si një person, kalon nëpër cikle të caktuara. Është aftësia për të përcaktuar situatën aktuale që na lejon të kuptojmë situatën aktuale dhe të parashikojmë zhvillimin e saj në të ardhmen.
Koncepti jetike cikle Ky është një model i caktuar i zhvillimit të kompanisë, bën të mundur parashikimin e një ngjarjeje të ardhshme dhe ndodhjen e saj, domethënë gjasat për t'u përgatitur për situata të tilla në të ardhmen. Gjithashtu, me ndihmën e këtij modeli, ju mund të shihni se çfarë po ndodh brenda kompanisë, të zbuloni devijimet që i mundësojnë menaxherit të zgjidhë problemet reale.
Modeli i përgjithshëm i ciklit jetësor të organizatës
Cikli jetësor përfaqësohet nga një vijë e thyer me pika të përkuljes - faza që ndahen në të gjata, të shkurtra dhe të ndërmjetme.
Modeli i paraqitur 4 fazat:
1. Pamja e jashtme;
2. Rritja;
3. Stabiliteti;
4. Recesioni;
5. Likuidimi.
Fazë krijim përfshin regjistrimin e një kompanie. Në këtë moment, përcaktohet se në cilën fushë do të punojë kompania, zgjidhet një strategji dhe qëllimi, zhvillohet struktura e ndërmarrjes dhe bëhet përzgjedhja e personelit, pajisjeve, materialeve.
Fazë rritje ndodh në lidhje me zgjerimin e ndërmarrjes, produkti tashmë zë një pozicion të caktuar në treg, po zhvillohet një bazë klientësh, po përzgjidhet segmenti i tij i tregut dhe po merren masa për të siguruar përfitimin.
Fazë pjekuria ose stabiliteti do të thotë punë e suksesshme bazuar në teknologjinë e përdorur tashmë, format dhe metodat e menaxhimit dhe zhvillimit aktiv aktivitetet e marketingut. Nëse kompania reagon shpejt ndaj ndryshimeve dhe gjithashtu përshtatet me nevojat në ndryshim, atëherë ajo për një kohë të gjatë nuk mund të ketë frikë nga falimentimi dhe të funksionojë me sukses.
Kushtet, në zbatimi e cila mund qëndroj në në det dhe jo bëhet falimentuar:
- Shikoni realisht situatën dhe mos merrni gjithçka me shumë optimizëm, edhe nëse gjithçka është e shkëlqyeshme në kompani.
- Rëndësia e nxjerrjes në pah të aktiviteteve të marketingut dhe përcaktimit të qëllimeve.
- Për të kryer parashikime të të ardhurave dhe shpenzimeve të parave të gatshme.
- Studioni në mënyrë aktive nevojat e tregut.
- Mundohuni të identifikoni shpejt momentet që kontribuojnë në shfaqjen e kërcënimeve për aktivitetet e kompanisë.
Në fazat recesioni ka mënyra të ndryshme për ta treguar atë. Më pak e ashpër riorganizim- me qëllim rigjallërimin e aktiviteteve të kompanisë. Është duke u zhvilluar një plan për daljen nga gjendja kritike, e cila mund të përfaqësohet nga një bashkim, blerje, transformim i ndërmarrjes, si rezultat i së cilës ndryshon forma organizative dhe ligjore e kompanisë.
Një formë e riorganizimit do të ishte ristrukturimi- domethënë masa që synojnë përmirësimin e menaxhimit, efikasitetit të prodhimit, konkurrencës, produktivitetit të punës, uljes së kostove të prodhimit dhe optimizimit rezultatet financiare. Ky proces ndihmon në rivendosjen e aftësisë paguese dhe likuiditetit të ndërmarrjes.
Nëse ndërmarrja i afrohet falimentimit, atëherë kompania riorganizohet. Sanacion- këto janë masa që synojnë parandalimin e falimentimit dhe likuidimit të ndërmarrjes. Thelbi i këtij procesi është transferimi i funksioneve të menaxhimit të ndërmarrjes tek organi i autorizuar shtetëror.
Sanacion promovon:
- Sigurimi i aftësisë së kompanisë për të qëndruar në këmbë;
- Përfundimi i një marrëveshjeje ndërmjet kreditorëve dhe debitorëve;
- Arritja e shitjes së pasurisë së kompanisë është më e mirë se likuidimi.
Metodat zbatimi sanitare:
- Organizative - stafi drejtues po ndryshon, ndarjet strukturore jofitimprurëse po zvogëlohen.
- Financiare - emetimi i aksioneve për të rritur kapitalin, rritja e sasisë së kredive, zvogëlimi i interesit të aksioneve, transferimi i borxhit afatshkurtër në borxhin afatgjatë.
Nëse riorganizimi doli i pavlefshëm, atëherë kryhen procedurat e falimentimit. falimentimi e quajti pamundësi për të paguar detyrimet e tyre ndaj kreditorëve, si dhe shtetit për llogaritjen e taksave dhe pagesave të detyrueshme në buxhet dhe fondet jashtëbuxhetore.
Fazë likuidimit ndërmarrje nënkupton ndërprerjen e veprimtarisë për shkak të falimentimit me vendim të pronarit të shoqërisë ose me vendim gjykate.
Metoda e Greiner-it
Ky model u përshkrua në 1972 nga Larry Grainer, ai besonte se ndërtimi i një modeli cikli i jetes Organizatat ndikohen nga 5 faktorë:
- mosha e ndërmarrjes;
- madhësia e organizatës;
- fazat e evolucionit;
- fazat e revolucionit;
- shkalla e rritjes së fushëveprimit.
Grainer identifikoi 5 faza të rritjes, secila prej këtyre fazave është pasojë e asaj të mëparshme dhe shkaku i fazës së ardhshme.
Fazë 1. Rritje përmes Krijimtaria . Sipërmarrësi ofron Krijimtaria në prezantimin dhe zbatimin e ideve të tyre. Pas një kohe pune, ndërmarrja zhvillohet dhe rritet, dhe në këtë kohë vetëm kreativiteti bëhet i pamjaftueshëm, nevojitet udhëzim profesional. Nevoja për shpërndarjen e përgjegjësive dhe kompetencave po bëhet gjithnjë e më e rëndësishme. Dhe në këtë fazë vjen kriza e lidershipit.
Fazë 2. Zhvillimi bazuar në udhëheqja . Kjo fazë karakterizohet nga ana e menaxhmentit nga përcaktimi i funksioneve të vartësve, si dhe përcaktimi i fushave të përgjegjësisë në strukturën organizative. Sistemet e komunikimit, shpërblimet dhe ndëshkimet dhe një sistem kontrolli kanë filluar të marrin formë. Kjo strukturë e ngurtë fillon të humbasë terren me kalimin e kohës dhe shfaqen anët negative të saj. Nivelet më të ulëta të organizatës bëhen të painformuar dhe nuk reagojnë shpejt ndaj ndryshimeve. Si rezultat, fillon një krizë autonomie, e cila do të zgjidhet vetëm nga delegimi korrekt i autoritetit.
Fazë 3. Rritje përmes delegacion . AT kompani në zhvillim Ka sisteme të reja motivimi për punëtorët, këto janë shpërblimet dhe pjesëmarrja në fitimet e kompanisë. Menaxhimi i mesëm, menaxherët strukturorë kanë autoritet të mjaftueshëm për të zhvilluar produkte të reja dhe për të hyrë në tregje të reja. Menaxhmenti i ndërmarrjes përpiqet të përcaktojë zhvillimin strategjik dhe gradualisht humbet kontrollin mbi organizatën. Menaxherëve, si rregull, u duhet më shumë kohë për të përfunduar punën e tyre për të arritur qëllimin e kompanisë dhe si rezultat i këtyre veprimeve, shfaqet një krizë kontrolli, zgjidhja e së cilës do të jetë zbatimi i koordinimit.
Fazë 4. Zhvillimi përmes koordinimi . Kjo fazë karakterizohet nga ndarja e njësive strukturore strategjike, të pavarura, të cilat kontrollohen fort në përdorimin e burimeve të kompanisë. Ky është një lloj shtysë për zhvillim, por në të njëjtën kohë një faktor që çon në formimin e kufijve midis selisë dhe ndarjet strukturore që çojnë në një krizë kufitare.
Fazë 5. Zhvillimi përmes bashkëpunimi . Kompania sheh të gjithë burokracinë e sistemit të menaxhimit, kështu që e bën atë më fleksibël duke prezantuar konsulentë me stafin, stafin që ndihmon menaxherët këshilla profesionale. Kompania do të zhvillohet nëse në kompani shfaqen njerëz me mendje të njëjtë. Kjo fazë nuk do të jetë e fundit, por vetëm përfundimi i ciklit jetësor të ndërmarrjes. Kjo fazë mund të përfundojë, sipas Greiner, me një krizë të lodhjes psikologjike, kur stafi lodhet duke punuar si një ekip i vetëm.
Modeli Adizes
AT kjo modele ndajnë dhjetë fazat jetike ciklit organizatave.
1) Origjina . Kjo fazë karakterizohet nga fakti se themeluesi e rrethon veten me njerëz që mbështesin idenë e tij, pranojnë ta ndihmojnë dhe ta sjellë atë në jetë.
2) Foshnjëria . Në këtë fazë, ndërmarrja nuk ka ende një strukturë organizative dhe nuk i shpërndan kompetencat dhe përgjegjësitë ndërmjet stafit. Kjo periudhë është kalimi nga ideja në veprim. Rezultatet e prodhimit dhe plotësimi i nevojave të konsumatorit merren parasysh.
3) Fëmijëria . Kompania është ende pa shpërndarje ndërmjet njësive strukturore të detyrave dhe përgjegjësive të tyre. Në të njëjtën kohë, shfaqen vështirësitë e para me të cilat përballet ndërmarrja. Njerëzit shohin se ideja ka filluar të funksionojë për themeluesin e saj dhe për këtë arsye mendimi për aktivitetet e ardhshme të kompanisë po ndryshon.
4) Rinia . Skena është domethënëse, sepse organizatori e kupton që ai nuk mund të përballojë vetë menaxhimin e kompanisë, ndaj është e nevojshme të ndryshohet struktura dhe të delegohet autoriteti. Kompania po rritet me punonjës të rinj dhe menaxherët profesionistë. Ka një konflikt mes punëtorëve të rinj dhe specialistëve të vjetër.
5) Lulëzim . Organizata tashmë është paraqitur strukturore, janë caktuar funksionet, si dhe sistemet e inkurajimit dhe ndëshkimit. Suksesi i aktivitetit përfaqësohet nga plotësimi i nevojave të konsumatorëve dhe arritja e qëllimeve strategjike. Në këtë fazë, mund të krijohen filiale, duke kaluar ciklin e jetës që në fillim.
6) Stabilizimi . Nga kjo fazë fillon edhe plakja e ndërmarrjes. Kompania nuk dëshiron të përpiqet për ndryshim dhe për këtë arsye i kushton vëmendje marrëdhënieve ndërpersonale në ekip sesa rreziqeve që lindin në biznes.
7) Aristokracia . Kompania tashmë ka kapital të akumuluar, i cili i drejtohet forcimit të sistemit të kontrollit dhe rregullimit të aktiviteteve. Rregullat zhvillohen në lidhje me traditat e shoqërisë dhe ekzistojnë vetëm sepse i kanë të tjerët. Ndërmarrja blen ide të reja, thith firmat që janë në fazat e hershme të ciklit jetësor.
8) Herët burokracia . Në kompani fillojnë të shfaqen konflikte në strukturë, të cilat zgjidhen me shkarkimin e personelit, por jo duke ndryshuar vetë strukturën. Është krijimi i problemeve të brendshme që e largon kompaninë nga plotësimi i nevojave të konsumatorit.
9) Vonë burokracia . Organizata përpiqet të zgjidhë problemet e saj, respekton të gjitha parimet dhe procedurat e nevojshme. Kompania nuk është e prirur për punë efektive ndryshon, zbaton një sistem të rreptë kontrolli, i cili nuk kontribuon në efikasitetin e punës.
10) Vdekja . Sapo klientët ndalojnë përdorimin e shërbimeve të kompanisë, ndodh vdekja. Ky është një proces i gjatë, i cili shoqërohet me tërheqjen e investimeve.
Qëndroni të azhurnuar me të gjitha ngjarjet e rëndësishme të United Traders - regjistrohuni në faqen tonë
Çdo organizatë në jetën e saj kalon nëpër periudha të ideve, lindjes, zhvillimit, arritjes së sukseseve të caktuara, dobësimit dhe, së fundi, vdekjes.
Pavarësisht nga kohëzgjatja e jetës, çdo organizatë po kalon shumë ndryshime. Është e rëndësishme që menaxhmenti i firmës të ketë një ide të qartë se në cilën fazë të zhvillimit ndodhet organizata dhe të rishikojë stilet e udhëheqjes në përputhje me një fazë të caktuar.
Cikli jetësor i organizatës- ndryshime të parashikueshme me një sekuencë të caktuar me kalimin e kohës.
Cikli i jetës së produktit- një interval kohor që përfshin disa faza, secila prej të cilave ndryshon në natyrën e procesit të ndryshimit të vëllimit të prodhimit me kalimin e kohës.
Ndani cikli i plotë i jetës së produktit- përfshin kohën e krijimit, kohëzgjatjen e marrjes dhe kohën e funksionimit nga konsumatori; cikli jetësor i produkteve në sferën e prodhimit, cikli jetësor i produkteve në sferën e konsumit.
Koncepti i ciklit jetësor është i nevojshëm për të marrë në konsideratë kalimin e një produkti nëpër fazat e lindjes, formimit, rritjes, pjekurisë dhe rënies.
Ndarja e ciklit jetësor të një organizate në intervale të caktuara kohore përfshin fazat e mëposhtme.
Faza e sipërmarrjes: karakterizohet nga një mungesë e përkohshme e qëllimeve të qarta, cikli i jetës së produkteve është i përcaktuar, aftësi të larta krijuese, ekzistenca e vazhdueshme kërkon një tërheqje të qëndrueshme të burimeve shtesë.
Faza kolektive: karakterizohet nga një përdorim mjaft i gjerë i proceseve inovative, formimi i misionit të organizatës. Mbizotëron komunikimi joformal dhe detyrimet e larta.
Struktura është gjithashtu informale. Ekipi shpenzon shumë kohë në kontaktet mekanike.
Faza e formalizimit dhe menaxhimit: rregullat po zyrtarizohen, struktura e kompanisë po stabilizohet dhe theksi vihet në efektivitetin e teknologjive dhe inovacioneve.
Në këtë fazë, roli i udhëheqjes së organizatës bëhet i rëndësishëm. Disa rregulla dhe mekanizma vendimmarrës janë zhvilluar tashmë këtu. Organizata përpiqet t'i ndjekë ato. Rolet shpërndahen në atë mënyrë që largimi i një punonjësi të mos sjellë pasoja të rënda negative.
Faza e zhvillimit të strukturës: Në këtë fazë, ka një ndërlikim të strukturës së organizatës. Si rregull, kjo është për shkak të një rritje të prodhimit. Vendimet merren të decentralizuara. Për menaxhimin, fillon faza e të menduarit përmes lëvizjes së mëtejshme përpara, rritjes së kompanisë, zhvillimit të drejtimeve të reja etj.
Faza e rënies: ndodh si pasojë e rritjes së konkurrencës, menaxhimit analfabet, mungesës së klientëve për produkte apo shërbime.
Në këtë fazë, është e rëndësishme që menaxhmenti të gjejë ndonjë treg të ri ose klient të ri, në raste ekstreme, bëhet fjalë për ndryshimin e drejtimit të punës.
Prania e specialistëve është e rëndësishme, mungesa e tyre vetëm sa do të përshpejtojë kolapsin. Njerëz të rinj vijnë dhe përpiqen të korrigjojnë situatën. Mekanizmi i vendimmarrjes është i centralizuar.
Fazat e ciklit jetësor të organizatës
Për përshkrim tendencat e ndryshimit Modelet e ciklit të jetës janë më të përdorurat në organizata. Këto modele bazohen në idenë se një organizatë ndjek një rrugë me tre faza: lindja, rinia dhe pjekuria dhe plakja e organizatës.
Faza 1 - lindja e organizatës. Përcaktimi i qëllimit kryesor është karakteristik; detyra kryesore është hyrja në treg; organizimi i punës - dëshira për të maksimizuar fitimet.
Faza 2 - fëmijëria dhe adoleshenca. Qëllimi kryesor është fitimi afatshkurtër dhe rritja e përshpejtuar, mbijetesa përmes menaxhimit të ashpër; detyra kryesore është forcimi dhe kapja e një pjese të tregut; organizimi i punës - planifikimi i fitimit, rritja e pagave.
Faza 3 - maturimi. Qëllimi kryesor është rritja sistematike, e ekuilibruar dhe formimi i një imazhi individual; efekti i lidershipit nëpërmjet delegimit të autoritetit; detyra kryesore është të rritesh në drejtime të ndryshme, të pushtosh tregun, të marrësh parasysh interesa të ndryshme; organizimi i punës - ndarja dhe bashkëpunimi, premium për rezultate individuale.
Faza 4 - plakja e organizatës. Qëllimi kryesor është ruajtja e rezultateve të arritura; në fushën e udhëheqjes, efekti arrihet përmes koordinimit të veprimeve; Detyra kryesore është të sigurojë stabilitet, një regjim të lirë të organizimit të punës dhe pjesëmarrje në fitime.
Faza 5 - ringjallja e organizatës. Qëllimi kryesor është sigurimi i mbijetesës në të gjitha funksionet; detyra kryesore është përtëritja; në fushën e organizimit të punës - shpërblimet kolektive.
1.3 Metodologjia e analizës së ciklit jetësor të organizatës
Herë pas here, çdo organizatë, madje edhe ato më të suksesshmet, detyrohen të ndalojnë drejtimin e tyre për të parë veten nga jashtë, për të vlerësuar situatën aktuale, për të kuptuar përvojën e tyre dhe për t'iu përgjigjur një numri pyetjesh të rëndësishme:
Cila është organizata jonë sot?
Çfarë kemi arritur dhe çfarë nuk kemi arritur?
Çfarë kontradiktash dhe vështirësish kemi grumbulluar?
Pse nuk mund të kapërcehen plotësisht?
– Çfarë duhet ndryshuar për të kapërcyer më lehtë dhe shpejt këto probleme dhe vështirësi?
Cikli i jetës organizative (OLC) – pika kthese: shkaqet dhe veprimet kundër krizës (novative). Përdorimi i metodologjisë së analizës së kostos së ciklit jetësor kryhet për të përcaktuar drejtimin e ndryshimeve në aktivitetet e organizatës. Modeli i ciklit jetësor është një nga mjetet e menaxhimit që pasqyron në mënyrë më objektive procesin e zhvillimit të ndërmarrjes. Sipas konceptit të ciklit jetësor të një organizate, aktivitetet e saj kalojnë në pesë faza kryesore:
1. lindja e organizatës: objektivi kryesorështë mbijetesa; udhëheqja kryhet nga një person; detyra kryesore është hyrja në treg;
2. fëmijëria dhe adoleshenca: qëllimi kryesor është fitimi në afat të shkurtër dhe përshpejtimi i rritjes; stili i lidershipit është i ashpër; detyra kryesore është forcimi i pozicioneve dhe kapja e tregut; detyrë në fushën e organizimit të punës - planifikimi i fitimit, rritja pagat ofrimi i përfitimeve të ndryshme për stafin;
3. pjekuria: qëllimi kryesor është një rritje sistematike e ekuilibruar, formimi i një imazhi individual; efekti i udhëheqjes arrihet përmes delegimit të autoritetit; detyra kryesore është rritja në fusha të ndryshme të veprimtarisë, pushtimi i tregut; detyra në fushën e organizimit të punës është ndarja dhe bashkëpunimi i punës, shpërblimet në përputhje me rezultatet individuale;
4. plakja e organizatës: qëllimi kryesor është ruajtja e rezultateve të arritura; efekti i udhëheqjes arrihet përmes koordinimit të veprimeve, detyra kryesore është të sigurojë stabilitet, një regjim të lirë të organizimit të punës, pjesëmarrjes dhe fitimeve;
5. ringjallje ose shuarje: qëllimi kryesor është të sigurohet ringjallja e të gjitha funksioneve; rritja e organizatës arrihet përmes kohezionit të stafit, kolektivizmit; detyra kryesore është përtëritja, futja e një mekanizmi inovativ, futja e një organizimi shkencor të punës dhe shpërblimet kolektive.
Diagnostifikimi organizativ kryhet në disa faza duke përdorur metoda të veçanta:
1. Analiza e karakteristikave të organizatës
2. Vlerësimi i ekspertit
3. Studimi dhe diskutimi i fazave të ciklit jetësor
4. Përpunimi dhe analiza e rezultateve
5. Komentet dhe përfundimet. Analiza e gabimeve menaxheriale.
1.4 Mekanizmi për menaxhimin e një organizate sipas fazave të ciklit të saj jetësor
Drejtuesi duhet të jetë i vetëdijshëm për ligjin e zhvillimit ciklik të organizatës dhe të marrë vendime në përputhje me karakteristikat e fazës në të cilën ndodhet organizata. Çdo kompani, firmë në procesin e zhvillimit të saj po ndryshon vazhdimisht, por këto janë ndryshime të parashikueshme. Ata që mund të parashikojnë sjelljen sistematike të organizatës fitojnë.
Fazat e ciklit jetësor të një firme mund të përshkruhen gjithashtu duke përdorur dinamikën e vëllimeve të prodhimit. Arritja e ekuilibrit të kompanisë - vëllimi i prodhimit kur fitimi bëhet maksimal - është një rrugë e drejtpërdrejtë drejt kalimit në një cilësi të re. Moszgjidhja e këtij problemi është lëvizja në drejtim të vdekjes. organizimi ekonomik e cila është firma.
Edhe firmat më të suksesshme që "jetojnë" për një kohë të gjatë nuk mund të mburren se pas çdo cikli jetësor ato u bënë më të mëdha dhe biznesi i tyre u rrit. Kompanitë e mëdha janë më elastike se ato më të voglat me më pak burime. Periudhat që lidhen me marrjen e humbjeve nuk janë përjashtime në "jetën" e tyre. Gjëja kryesore për ta është të fitojnë në fund, domethënë për të gjithë periudhën e ciklit të jetës (humbjet e sotme mund të mbulohen nga fitimet e mëparshme dhe kapitali i akumuluar në ciklet e mëparshme). Duhet thënë se në ciklin jetësor të një kompanie një vend shumë të rëndësishëm i përket fazës së katërt (të fundit). "Punuk" në zhvillim ose i jep kompanisë mundësinë për t'u zhvilluar në të ardhmen, ose çon në vdekjen e organizatës ekonomike.
Mundësitë e zhvillimit organizativ janë shumë të ndryshme. Bëhet fjalë për bashkime dhe blerje shoqërish, krijimi i grupeve financiaro-monopol dhe financiaro-industrial. Si rezultat, shfaqet një strukturë e re brenda kompanisë, e ndryshme nga ajo e mëparshme. Mund të jetë ose një hierarki më e lartë (numri i "kateve" të menaxhimit dhe, në përputhje me rrethanat, rritet kostoja e koordinimit), ose një më e sheshtë (krijimi i grupeve financiare dhe industriale, kalimi në strukturat e rrjetit, etj.). Udhëzuesi kryesor në justifikimin e zgjedhjes së drejtimit të zhvillimit të prodhimit janë ende aftësitë teknike të ndërmarrjes, dhe jo ndryshimet në kushtet e tregut. Në këto kushte, lind nevoja për zhvillimin e mjeteve të menaxhimit për të siguruar reagimin në kohë dhe adekuat të ndërmarrjes ndaj ndryshimeve në mjedisin e jashtëm.
Menaxhimi i zhvillimit të një ndërmarrje bazuar në një model të ciklit të jetës bën të mundur zhvillimin e drejtimit të transformimeve të nevojshme dhe kryerjen e vazhdueshme dhe të qëllimshme të ndryshimeve. Aktualisht në shkencat ekonomike përshkrimi i cikleve të jetës është kryesisht i një natyre cilësore, në praktikë aplikimi i modelit është mjaft i kufizuar për shkak të studimit të pamjaftueshëm të disa çështjeve metodologjike.
Nëse ristrukturimi dështon, atëherë asgjë nuk mund ta shpëtojë firmën. Ajo pushon së ekzistuari, të paktën si një pjesëmarrës i pavarur në treg. 1.3 Analiza e ciklit jetësor të një organizate Kështu, nga të gjitha dukuritë e analizuara që ndikojnë objektivisht në vlerën e objekteve të vlerësuara të biznesit, më i rëndësishmi është vlerësimi i fazave dhe periudhave të ciklit jetësor ...
Prodhuar për të përcaktuar drejtimin e ndryshimeve në aktivitetet e organizatës. Modeli i ciklit jetësor është një nga mjetet e menaxhimit që pasqyron në mënyrë më objektive procesin e zhvillimit të ndërmarrjes. Sipas konceptit të ciklit jetësor të një organizate, aktivitetet e saj kalojnë nëpër pesë faza kryesore: 1. lindja e një organizate: qëllimi kryesor është të mbijetojë; Menaxhimi kryhet nga...
Origjina e ciklit + + + Rritja + + Pjekuria + + Rënia + + + + Sipas treguesve të performancës, mund të konkludojmë për shkallën e efikasitetit të ndërmarrjes në faza të ndryshme të ciklit jetësor. Prandaj, për menaxhim efektiv gjendja financiare dhe ekonomike e ndërmarrjes, kriteret e vlerësimit në faza të ndryshme të ciklit të jetës ...
Jashtëzakonisht i lartë. Praktika botërore tregon se në një ekonomi tregu, nga 100 firma të reja, jo më shumë se 20 mbijetojnë deri në moshën 5 vjeç (gjysma vdesin në vitin e parë.) 3. Cikli jetësor i një kompanie: 3.1 Shfaqja e një kompanie . Firmat dalin vullnetarisht sepse përfaqësojnë më shumë metodë efektive organizimi i prodhimit. Në fazën e parë të zhvillimit të saj, kompania sillet si "...
Në këtë pjesë merret parasysh ndikimi i fazave të ciklit jetësor të organizatës në treguesin e kthimit total të aksionerëve të saj. Për të krahasuar këtë, fazat e ciklit jetësor janë përcaktuar sipas modelit të mëposhtëm.
Bazuar në veprat e Dickinson V. (2011) dhe Ivashkovskaya I.V. (2006). Modeli i zhvilluar bazohet në 4 faza kryesore të ciklit jetësor: “shfaqja”, “rritja”, “pjekuria” dhe “recesioni”. Vlen gjithashtu të theksohet një avantazh tjetër i padiskutueshëm i këtij modeli, bazuar në identifikimin e fazës së ciklit jetësor të një organizate përmes shenjës së flukseve monetare për tre lloje aktivitetesh: operative, financiare dhe investuese. Qëndron në faktin se kjo qasje bën të mundur nivelizimin e moshës së kompanisë, si dhe përkatësinë në çdo strukturë industrie.
Një shpërndarje e tillë e kompanive në 4 faza të ciklit të jetës bën të mundur përcaktimin e përkatësisë së qartë të tyre në njërën nga fazat bazuar vetëm në vlerat absolute dhe shenjat e flukseve monetare për tre lloje aktivitetesh. Raporti i flukseve monetare për secilën nga fazat e ciklit jetësor të organizatës është paraqitur në tabelën 2.1.
Tabela 2.1 Raporti i flukseve monetare për secilën nga fazat e ciklit jetësor të organizatës
Faza e LCC përcaktohet si më poshtë. Për çdo kompani, nga pasqyra e flukseve monetare (CFD), merren vlerat për flukset monetare nga operimi, investimi dhe aktivitetet financiare. Detyra kryesore është të veçoni 1 fazë mbizotëruese të ciklit të jetës për secilën kompani për të gjithë intervalin kohor prej 5 vjetësh. Për të zgjidhur këtë problem, u bë supozimi i mëposhtëm: për shembull, nëse nga 5 periudha në shqyrtim, numri i viteve në të cilat kompania demonstron një vlerë pozitive për sa i përket fluksit nga aktivitetet operative është më shumë se 3, d.m.th. ishte 3.4 ose 5, atëherë supozohet se vlera pozitive është rrjedha operative dominuese për të gjithë periudhën, përkatësisht, kjo kompaniështë ose në fazën e rritjes ose të maturimit sepse fluksi i saj i parasë nga operacionet është pozitiv.
Duke marrë parasysh këtë propozim, për 5 vitet në shqyrtim për secilën prej shoqërive, u përcaktua faza e ciklit të jetës, e cila përdoret më tej në kapitullin 3.
Kjo teknikë përdoret në mënyrë që, për qëllimet e studimit, që çdo kompani të përcaktojë 1 fazë dominuese të ciklit jetësor për të gjithë intervalin kohor të konsideruar prej 5 vjetësh.
Origjina. Kjo fazë përcaktohet nga vlera negative e fluksit të aktivitetit operativ. Më shpesh kjo është për shkak të faktit se kompania në këtë fazë nuk mund të mbulojë nivelin si të përhershëm ashtu edhe kosto të ndryshueshme biznesi kryesor nga të ardhurat. Këto janë kompani, flukset monetare të të cilave janë subjekt i ndryshimeve kaotike. Flukset e parasë nga aktivitetet financiare janë pozitive për faktin se në fazën e krijimit kompania formon të sajën kapitali i autorizuar, dhe gjithashtu ka një hyrje të fondeve për shkak të kontributeve nga pronarët e organizatës. Duke folur për aktivitetin investues në fazën e fillimit, vlen të theksohet se për zhvillimin e plotë të aktiviteteve operative, janë të nevojshme asetet fikse të prodhimit, si pajisjet, ambientet, etj. Për këtë arsye, fluksi nga aktivitetet investuese është negativ.
Rritje. Në rast të përfundimit me sukses të fazës fillestare, kompania kalon në fazën tjetër të ciklit jetësor. Një nga faktorët që e përcakton këtë është gjenerimi i fluksit monetar pozitiv të kompanisë nga aktivitetet operative, i cili shoqërohet me rritjen e të ardhurave dhe mbulimin e shpenzimeve operative. Fluksi i parasë nga aktivitetet financiare vijon të jetë pozitiv për faktin se ka flukse mjetesh nga kreditë bankare apo leasing. Dhe gjithashtu tashmë në fazën e rritjes, disa kompani përdorin emetimin e bonove ose shkojnë në bursa për të shitur një pjesë të caktuar të aksioneve. Në të njëjtën kohë, fluksi nga aktiviteti investues vazhdon të jetë negativ, i cili për faktin se kompania vazhdon të investojë në aktivitetet e saj kryesore, është gjithashtu e mundur që kompania të ndjekë një politikë të diversifikimit të biznesit që lidhet me investimin në të tjera bizneset, ose me blerjen e aksioneve në shoqëri të tjera.
Pjekuria. Një nga fazat më interesante dhe disi të diskutueshme. Kjo fazë karakterizohet nga një rrjedhë pozitive nga aktivitetet operative, domethënë, kompania është ende në gjendje të mbajë të ardhura për një sasi të mjaftueshme nivel të lartë. Në të njëjtën kohë, fluksi i aktivitetit financiar bëhet negativ për faktin se pagesat e interesit bëhen për kreditë dhe kreditë, vetë organi i kredisë, si dhe obligacionet etj. Në të njëjtën kohë, nuk ka tërheqje shtesë të fondeve që mund të ndikojnë në zhvillimin e ardhshëm të kompanisë. Flukset nga aktivitetet investuese, si në fazën fillestare ashtu edhe në atë të rritjes, mbeten negative, sepse kompania është ende duke investuar. Faza e pjekurisë, në shumë aspekte, është përcaktuese për kompaninë. Ose do të jetë në gjendje të gjejë mënyra të reja zhvillimi, të rishikojë strategjitë ekzistuese, ndoshta duke tërhequr financime shtesë dhe duke modernizuar biznesin, ose ka një kërcënim që kompania të kalojë gradualisht në një recesion.
Recesioni. Faza e rënies karakterizon fazën përfundimtare të veprimtarisë së organizatës. Ashtu si në fazën fillestare, fluksi i parasë nga aktivitetet operative është negativ, pasi shpenzimet e kompanisë tashmë tejkalojnë nivelin e të ardhurave. Kompania është ende në kërkim të financimeve shtesë, gjë që reflektohet në flukse hyrëse pozitive nga aktivitetet financiare. Në të njëjtën kohë, vetëm në këtë fazë të ciklit jetësor ka një rrjedhë pozitive të aktiviteteve investuese, e cila është për shkak të dëshirës së kompanisë për të realizuar aksionet e saj në organizata të tjera ose lloje të tjera të investimeve financiare afatgjata. Vlen të theksohet se në fazën e rënies së një kompanie, tashmë është mjaft problematike të ndryshosh diçka për të ruajtur aktivitetet e kompanisë ose për të kaluar në faza të tjera.
Në këtë drejtim, duhet të theksohet se, siç theksohet në artikujt e Dickinson V. (2011) dhe Ivashkovskaya I.V., Yangel D.O. (2007) kjo sekuencë nuk është e detyrueshme dhe kompanitë mund t'i kalojnë ato në sekuenca të ndryshme, dhe me veprime të menaxhimit në kohë dhe të suksesshme, kompanitë madje kanë mundësinë të kthehen në një fazë më të hershme të ciklit jetësor. Tabela 2.2 më poshtë jep informacion mbi llojet më të zakonshme të daljeve dhe hyrjeve për çdo lloj aktiviteti.
Tabela 2.2 Shembuj të hyrjeve dhe daljeve të parasë për tre lloje aktivitetesh
|
Lloj aktiviteti |
||
|
salla e operacionit |
1. Të ardhurat nga kontratat e lidhura për qëllime tregtare ose tregtare |
1. Pagesa për furnitorët për punën dhe shërbimet e kryera |
|
2. Të ardhurat nga shitja e mallrave dhe shërbimeve të ofruara |
2. Pagesat për punonjësit e kompanisë |
|
|
3. Të ardhura nga primet e sigurimit dhe përfitimet e tjera të sigurimit |
3. Pagesat e taksave të lidhura drejtpërdrejt me veprimtarinë kryesore |
|
|
Investimi |
1. Të ardhurat nga shitja e aktiveve fikse dhe aktiveve jomateriale |
1. Pagesat në lidhje me blerjen e aktiveve jo-materiale dhe të llojeve të tjera |
|
2. Të ardhurat nga shitja e interesave në subjekte të tjera dhe/ose sipërmarrje të përbashkëta |
2. Pagesat për blerjen e aksioneve në organizata të tjera dhe/ose sipërmarrje të përbashkëta |
|
|
3. Të ardhurat nga kthimi i paradhënieve dhe huave të dhëna palëve të treta (përjashtuar transaksionet në bursë ose transaksionet me ekuivalentët e parave të gatshme) |
3. Paradhëniet dhe huatë palëve të treta |
|
|
Financiare |
1. Të ardhurat nga emetimi i aksioneve ose instrumenteve të tjera të borxhit |
1. Pagesat për pronarët e organizatës me qëllim të riblerjes dhe/ose blerjes së aksioneve të ndërmarrjes |
|
2. Të ardhurat nga rritja e detyrimeve të borxhit (emetimi i faturave, obligacioneve dhe llojeve të tjera të huamarrjes) |
2. Pagesat për shlyerjen e detyrimeve të borxhit |
|
|
3. Shlyerja e borxhit të qirasë financiare |
Në të njëjtën kohë, duhet theksuar se në kampion u identifikuan 9 kompani, të cilat në artikullin e Dickinson V. (2011) i përkasin të ashtuquajturës fazë turbulence. Nisur nga kjo duhet theksuar se gjendjen e dhënë përfaqëson më tepër praninë e shoqërisë në një pozicion jostabiliteti financiar. Prandaj, nuk ka asnjë mënyrë për t'i caktuar këto kompani në një nga 4 fazat e LC të përshkruara më sipër. Për këtë arsye, kur krahasohet treguesi TSR dhe faza e ciklit të jetës, kompanitë e vendosura në zonën e turbulencës nuk merren parasysh.
Faza e turbulencës karakterizohet nga raporti i mëposhtëm i flukseve monetare të paraqitur në tabelën 2.3.
Tabela 2.3 Raporti i flukseve monetare në një gjendje turbulence
Kjo tabelë tregon tre shembuj të raporteve të flukseve monetare në të cilat nuk është e mundur të përcaktohet faza e ciklit jetësor. Kjo do të thotë, u dalluan tre raste kryesore:
Flukset e parasë nga tre aktivitete janë pozitive;
Flukset monetare për tre aktivitete janë negative;
Flukset e parasë nga aktivitetet operative dhe investuese janë pozitive, ndërsa ato nga aktivitetet financiare janë negative.
Prandaj, kompanitë me raporte të tilla të fluksit monetar nuk mund të caktohen në asnjë nga katër fazat e ciklit jetësor.
Do të doja të theksoja gjithashtu artikullin e Aharony J. (et al., 2006), në të cilin autorët vlerësojnë marrëdhënien midis një prej treguesve të performancës së një kompanie, të shprehur përmes kthimit të aksioneve të saj me një ndryshim në para. tregues i rrjedhës për tre lloje aktivitetesh.
Prandaj, modeli i mëposhtëm është testuar
Diferenca ndërmjet fluksit të parasë nga aktivitetet financiare në periudhën t dhe t-1;
Diferenca ndërmjet fluksit monetar nga aktivitetet operative në periudhën t dhe t-1;
Një variabël dummy që merr vlerën 1 nëse në periudhën në shqyrtim fitimi neto i kompanisë mori vlerat e mëposhtme: 0 dhe 0 nëse fitimi neto merrte vlerat 0.
Ky studim është bërë më 20,095 kompanitë amerikane Sektori jofinanciar nga viti 1988 deri në vitin 2004, i listuar në bursa.
Modeli LTL mbi të cilin u bazua kjo punë përfaqësohet nga 3 faza të LTL: "rritje", "maturim" dhe "recesion".
Përpara ndërtimit të regresionit, përcaktohen fazat e kostos së ciklit jetësor për secilën kompani. Vetë regresioni u ndërtua si për të gjithë kampionin ashtu edhe për secilën fazë të ciklit jetësor veç e veç. Në të gjitha rastet, koeficientët e regresionit janë të rëndësishëm në nivelin 10%.
Rezultatet përfundimtare janë:
Për të gjithë kampionin: R2 = 5.5%
Për kompanitë në fazën e rritjes: R2 = 7.2%
Në fazën e rritjes, si në rastin e regresionit të përgjithshëm, fluksi i parasë nga aktivitetet operative ka ndikimin më të madh në kthimin e stokut. Vlen të theksohet se në fazën e rritjes, të gjitha flukset monetare kanë nivelin më të lartë të ndikimit, pasi koeficientët para fluksit nga investimet dhe aktivitetet financiare janë përkatësisht 0.6 dhe 1.12 njësi.
Një vlerë kaq e lartë e koeficientëve në këtë fazë të ciklit jetësor mund të shpjegohet me faktin se në fazat e rritjes, kur kompania nuk ka ende një pozicion të qëndrueshëm në treg, rezultatet e funksionimit të kompanisë janë të rëndësi më të madhe për investitorët.
Për kompanitë në fazën e maturimit: R2 = 7.3%
Për kompanitë në rënie: R2 = 7.2%
Vlera e koeficientëve në fazën e "pjekurisë" dhe "recesionit" janë të ngjashme. Në të njëjtën kohë, koeficienti para rrjedhës operative në fazën e recesionit u ul pak nga 0.27 në 0.22. Ndoshta kjo për faktin se faza e recesionit karakterizohet nga flukse monetare tashmë negative nga aktivitetet operative.
Mjaft interesante është vlera në secilin prej regresioneve përpara variablit dummy. Ky variabël i shtohet modelit për të korreluar nivelin e përfitimit të kompanisë me kthimin e aksioneve të saj. Është i njëjtë me koeficientët e mëparshëm flukset monetare domethënëse, por në të gjitha rastet e konsideruara ka shenjë negative dhe ndryshon si më poshtë: për të gjithë kampionin: - 0.36, në fazën e rritjes dhe maturimit: - 0.42 dhe në fazën e rënies: -0.22. Vlen të përmendet se autorët e artikullit ia atribuojnë këtë faktit se fitimi neto si një tregues kontabël shtrembëron me kalimin e kohës (me disa vonesa) rezultatet e aktiviteteve të kompanisë dhe ka një efekt të kundërt në përfitimin e aksioneve të saj, si dhe si në atraktivitetin e saj për investime. Sipas mendimit tim, rezultatet e marra për variablin dummy kërkojnë përpunim dhe analizë të mëtejshme, pasi është shumë e vështirë të lidhet vlera negative e koeficientit përpara variablit bedel vetëm me një vonesë kohore të shtrembëruar. fitimi neto si një tregues thjesht kontabël.
Prezantimi
Cikli i jetës së një kompanie: modelet kryesore të ciklit jetësor, karakteristikat e tyre
konkluzioni
Bibliografi
Prezantimi
kostoja e menaxhimit kostoja ekonomike
Studiuesit kanë vënë re se aktivitetet e firmave përcaktohen nga një renditje e caktuar, e zakonshme për pothuajse të gjitha llojet e organizatave. Identifikimi i një urdhri të tillë lejon, me një shkallë të caktuar probabiliteti, të parashikojë fillimin e situatave të krizës dhe të zgjedhë mënyrat për të eliminuar në mënyrë më efektive pasojat negative të këtyre situatave. Prandaj, është jashtëzakonisht e rëndësishme të studiohet mundësia e parashikimit të mënyrave të zhvillimit të organizatës, duke përcaktuar parametrat e mundshëm të gjendjes së saj të ardhshme. Kjo bëhet edhe më e rëndësishme në një ekonomi tregu, kur ka një formim aktiv të mekanizmave të tregut, shkatërrimin e lidhjeve të vjetra ekonomike dhe ndërtimin e marrëdhënieve të reja me kontraktorët. Duke e konsideruar organizatën si një sistem ekonomik nga pikëpamja e fazave të ciklit të saj jetësor, është e mundur të parashikohen me saktësi karakteristikat e ardhshme të organizatës për të optimizuar ndikimin e menaxhimit.
Qëllimi i punës është të shqyrtojë fazat kryesore të ciklit jetësor të një firme, si dhe sjelljen e firmave në një krizë. Në përputhje me qëllimin e kësaj pune, do të shqyrtohen pyetjet e mëposhtme:
Shfaqja dhe zhvillimi i kompanisë.
Zhvillimi i kompanisë.
Sjellja e firmës në një krizë ekonomike.
Gjatë shkrimit të kësaj vepre janë përdorur tekste shkollore, si dhe materiale nga revista periodike.
1. Cikli jetësor i një kompanie: modelet kryesore të ciklit jetësor, karakteristikat e tyre
Cikli jetësor i një organizate është një grup fazash dhe fazash nëpër të cilat kalon një organizatë gjatë funksionimit të saj: lindja, fëmijëria, rinia, pjekuria, plakja, rilindja.
Deri më sot, ekzistojnë dy modele kryesore të ciklit jetësor të organizatës, të cilat u propozuan nga Larry Greiner dhe Itzhak Adizes.
Thelbi i këtyre modeleve është se cikli i jetës së një ndërmarrje është një sekuencë e fazave ose fazave të njëpasnjëshme që kanë karakteristika të caktuara.
Një nga modelet e ciklit jetësor të organizatës u propozua nga Larry Grainer. Autori i modelit dallon vazhdimisht pesë faza, duke i quajtur ato "faza të rritjes". Çdo fazë është edhe pasojë e asaj të mëparshme dhe shkaku i fazës tjetër.
Modeli i ciklit të jetës organizative të Larry Greiner
· Faza e parë: rritja përmes krijimtarisë. Sipërmarrësi aspirant ofron një nivel shumë të fuqishëm të nxitjes krijuese në përpjekjen për të sjellë në jetë një ide dhe për t'i bërë të tjerët të besojnë në të. Organizata fillon të rritet, dhe me kalimin e kohës, sipërmarrësi humbet kontrollin e drejtpërdrejtë mbi aktivitetet e vartësve të tij. Kërkohet drejtimi profesional, një ide nuk mjafton më.
· Faza e dytë: rritja përmes udhëheqjes direktive. Në këtë fazë, menaxhmenti i kompanisë ndërton një strukturë organizative që përcakton funksionet kryesore dhe fushat e përgjegjësisë për pozicionet individuale. Ekziston një sistem inkurajimi, ndëshkimi dhe sistemi i kontrollit. Struktura funksionale, bazuar në një pozicion të ngurtë, fillon të tregojë disavantazhet e tij. Në nivelet më të ulëta, nuk ka liri të mjaftueshme për të reaguar shpejt ndaj ndryshimeve të tregut. Vjen një krizë autonomie, e cila zgjidhet vetëm me delegimin e autoritetit.
· Faza e tretë: rritja përmes delegimit. Në një organizatë në rritje, pushteti u delegohet kryesisht drejtuesve të departamenteve të ndryshme për të depërtuar në tregje të reja dhe për të zhvilluar produkte të reja. Shfaqet një sistem i ri i motivimit të punës, si shpërblimet dhe pjesëmarrja në fitimet e kompanisë. Menaxherët e lartë fokusohen në të përgjithshmen zhvillimin strategjik dhe gradualisht humbasin kontrollin mbi organizimin e mbipopulluar dhe të komplikuar. Menaxherët e fushës shpesh shpenzojnë më shumë kohë dhe burime për arritjen e qëllimeve të ndërmarrjes dhe, si rregull, ato nuk mund të zëvendësohen lehtë dhe shpejt. Fillon një krizë kontrolli, e cila zgjidhet me zhvillimin e programeve të koordinimit.
· Faza e katërt: rritja përmes koordinimit. Aktiviteti koordinues konsiston në faktin se ndarjet e centralizuara të pamjaftueshme kombinohen në grupe produktesh, futet një sistem kompleks i shpërndarjes së fondeve të investimeve të kompanisë midis njësive të biznesit të saj. Gradualisht, ndërmarrja përballet me problemin e një sistemi tepër kompleks të planifikimit dhe shpërndarjes së parave, si dhe një sistem kontrolli të mbingarkuar. Reagimi i tij ndaj ndryshimeve të tregut ngadalësohet ndjeshëm, gjë që shkakton një rënie të nivelit të efikasitetit organizativ.
· Faza e pestë: rritja përmes bashkëpunimit. Organizata është e vetëdijshme për burokracinë e sistemit të menaxhimit dhe Struktura organizative dhe fillon gradualisht ta bëjë atë më fleksibël. Po prezantohen ekipe të brendshme konsulentësh, të cilët nuk menaxhojnë departamente, por ndihmojnë menaxherët me këshilla profesionale. Çdo ide e re dhe kritika ndaj sistemit të vjetër inkurajohet.
L. Greiner vëren se një krizë organizative, si rregull, karakterizohet nga një rënie e performancës nën kufijtë e përfitimit, një humbje e një vendi në treg dhe mundësia e vdekjes së një organizate.
Modeli i ciklit jetësor të organizatës Yitzhak Adizes.
Duke zhvilluar idetë e Greiner, I. Adizes sugjeroi se dinamika e zhvillimit organizativ është ciklike. Ai e vendosi këtë ide në bazë të teorisë së cikleve të jetës organizative. Sipas modelit Adizes, dhjetë faza të rregullta dhe të njëpasnjëshme mund të dallohen në jetën e një organizate.
Oriz. 1. Fazat e ciklit jetësor të një kompanie sipas modelit të I. Adizes
§ Faza e parë. Infermieria. Nuk ka ende kompani, por ka një ide. Themeluesi vetëm në ëndrrat e tij e imagjinon të tijën projekt i ri dhe çfarë mund të dalë prej saj. Ai mbledh rreth tij njerëz që gradualisht thellohen në idenë e tij, e pranojnë atë dhe pranojnë të marrin një shans dhe të përpiqen ta sjellin atë në jetë.
§ Faza e dytë. Foshnjëria. Në këtë fazë, kompania nuk ka ende një strukturë të qartë dhe një sistem të shpërndarjes së pushteteve dhe përgjegjësive, themeluesi, ndoshta, punon më shumë. Puna e palodhur dhe mosgatishmëria ose paaftësia e tij për të ndarë autoritetin, si dhe theksi i rezultateve afatshkurtra, janë ende faktorët më të rëndësishëm në mbijetesën e organizatës. Shumë vëmendje i kushtohet rezultateve të prodhimit dhe plotësimit të nevojave të përdoruesve fundorë. Nuk ka para të mjaftueshme në këtë fazë - dhe kjo, nga rruga, është mjaft normale.
§ Faza e tretë. Fëmijëria ("hajde, hajde"). Në fazën e Fëmijërisë, kompania po ecën mirë dhe fillon të punojë më produktivisht, duke kapërcyer pengesat e para. Njerëzit e kuptojnë se ideja ka filluar të funksionojë dhe mund të jetë me kosto efektive. Perceptimi i punonjësve për të ardhmen e kompanisë po ndryshon - vizioni po zgjerohet dhe mbulon horizonte pothuajse të pakufishme. Kompania ende nuk ka një strukturë të qartë menaxheriale dhe përgjegjësi të përcaktuara funksionale.
§ Faza e katërt. Rinia. Kompania po ndryshon shumë në këtë fazë. Edhe nëse gjithçka ishte e suksesshme në fazat e mëparshme, vjen një moment kur pa rregull, sistem dhe disiplinë, zhvillimi i mëtejshëm është i pamundur. Themeluesi i kompanisë ka nevojë të ndryshojë strukturën e kompanisë dhe të delegojë autoritetin. Delegimi rezulton i vështirë, sepse është i mbushur me gabime të vartësve, por pa të, askund. Në kompani shfaqen menaxherë-menaxherë profesionistë, të cilët fillojnë të ndryshojnë strukturën, sistemin e motivimit dhe kontrollit. Vijnë punëtorë të rinj, gjë që çon në mënyrë të pashmangshme në një konflikt midis dy kulturave: “shtylla kurrizore e vjetër” dhe “specialistët e rinj”.Njerëzit humbasin forcën në luftërat e brendshme, energjia e përdorur më parë për promovimin e tregut tani shpenzohet për konfliktet e brendshme.
§ Faza e pestë. Ngrihuni. Në fazën e lulëzimit, organizata është fleksibël dhe e menaxhueshme. Ka një strukturë relativisht të qartë, funksione të përcaktuara, sisteme shpërblimi dhe ndëshkimi. Punonjësit janë pasuria kryesore në kompani, u pëlqen të punojnë në kushte të tilla, janë të talentuar dhe të përulur, bëjnë lojtarë të shkëlqyer ekipi. Suksesi i një organizate matet nga dy faktorë, si plotësimi i nevojave të klientëve dhe arritja e qëllimeve. Shpesh në këtë fazë, organizata hap disa filiale që do të kalojnë në të gjitha fazat e zhvillimit që nga fillimi.
§ Faza e gjashtë. Stabilizimi (lulëzimi i vonë). Në këtë fazë, forma fillon të mbizotërojë mbi përmbajtjen. Kjo është faza e parë e plakjes së organizatës, kur kompania gradualisht po largohet nga politika e zhvillimit të shpejtë, duke kapur tregje të reja dhe duke zgjeruar praninë e saj në ato ekzistuese. Kompania nuk përpiqet për ndryshim, duke i kushtuar më shumë vëmendje marrëdhënieve ndërpersonale në ekip sesa rreziqeve që lidhen me të bërit biznes. Por nëse ka punonjës në kompani që janë të shqetësuar për të ardhmen e kompanisë, ata përpiqen të dëgjohen nga kolegët dhe menaxhmenti. Ata kërkojnë të zgjojnë tek të tjerët dëshirën për të krijuar. Ata kanë një shans për të parandaluar plakjen e mëtejshme të organizatës.
§ Faza e shtatë. Aristokracia. Kompania zotëron të rëndësishme mjete financiare, të cilat shpenzohen për rregullimin e aktiviteteve të tyre dhe forcimin e sistemit ekzistues të kontrollit. Ka rregulla formale të pashprehura që lidhen kryesisht me stilin e veshjes dhe traditat e tjera. Kompania përpiqet të jetë inovative dhe të gjenerojë produkte dhe ide të reja duke blerë (përthithur) kompani të tjera që janë në fazat e hershme të zhvillimit.
§ Faza e tetë. burokracia e hershme. Në këtë fazë, funksioni i integrimit zbehet: organizata zhytet gradualisht në një sërë problemesh komplekse dhe ndonjëherë të pazgjidhshme. konfliktet strukturore të cilat zgjidhen duke pushuar nga puna punonjësit, por në të njëjtën kohë, pa ndryshuar vetë strukturën. Gradualisht, politika e brendshme po e largon gjithnjë e më shumë kompaninë nga plotësimi i nevojave të konsumatorit fundor.
§ Faza e nëntë. burokracia e vonë. Kompania është plotësisht e fokusuar tek vetja dhe tek problemet e brendshme. Duke u ngatërruar gjithnjë e më shumë organizimi i brendshëm proceset. Nuk ka tendencë për të rritur efikasitetin, ndryshimin, nuk ka fokus në nevojat e klientëve. Ruhet një sistem i rëndë dhe kompleks i kontrollit mbi aktivitetet aktuale të kompanisë, i cili kërkon që punonjësit të respektojnë një sërë rregullash dhe procedurash, por jo punë efikase.
§ Faza e dhjetë. Vdekja. Vdekja e ndërmarrjes me në qendër klientin ndodh sapo klientët ndalojnë përdorimin masiv të shërbimeve këtë ndërmarrje. Nëse kjo nuk ndodh për faktin se organizata ofron një produkt monopol ose mbështetet nga shteti, atëherë vdekja e saj mund të vonohet në kohë. Në këtë rast, shkalla e burokratizimit do të rritet dhe përfundimisht do të arrijë kulmin e saj gjithsesi, gjë që do ta çojë organizatën drejt vdekjes së pashmangshme.
Në praktikë, teoria e Adizes dhe modeli i tij i ciklit jetësor të një organizate jep rezultate shumë të prekshme. Modeli ju lejon të parashikoni zhvillimin e ngjarjeve dhe shfaqjen e situatave kritike, që do të thotë se bën të mundur përgatitjen e duhur për to.
Fazat e ciklit jetësor të një organizate në fazat e stabilizimit dhe rënies.
Figura 2
Diagrami tregon ciklin e plotë të jetës së një ndërmarrje. Çfarë ndodh me organizatën në fazat e stabilizimit dhe rënies? A është e pashmangshme vdekja e një organizate pas një periudhe të caktuar kohore? Çfarë duhet bërë për të zgjatur jetën e organizatës?
Është një shprehje e njohur e Ray Kroc, themeluesit të perandorisë botërore të ushqimit të shpejtë McDonald's, e cila nuk është fjalë për fjalë, por afër tekstit, tingëllon kështu: "Sapo piqesh, fillon të kalbet". Në sistemet biologjike, natyra parashtron një algoritëm të caktuar me anë të të cilit një objekt biologjik lind, rritet, plaket dhe vdes. Njeriu është një nga këto objekte. Pasi të ketë jetuar 100 vjet, një person nuk mund të duket si një 30-vjeçar, të jetë si i vrullshëm dhe plot energji. Një organizatë nuk është një krijesë e Natyrës, ajo krijohet nga njerëzit, prandaj, jeta e ciklit të organizimit nuk i nënshtrohet ligjeve të Natyrës.
Organizatat mund të ekzistojnë për një kohë shumë të gjatë. Brezat e pronarëve, menaxherëve, punonjësve ndryshojnë, por organizata jeton dhe ndihet mirë. Për një organizatë, koha nuk është një faktor përcaktues që ndikon në gjendjen e saj. Ka shumë raste kur organizatat vdesin të reja në moshë, duke përshkruar shumë shpejt kurbën e ciklit jetësor. Dhe ka shembuj të ndërmarrjeve që jetojnë dhe zhvillohen prej shekujsh, të cilat aktualisht janë të reja në shtetin e tyre. Organizata të tilla, si rregull, kalojnë periudha të ngritjeve dhe uljeve, plakjes dhe përtëritjes, por në përgjithësi ato e mbajnë veten vazhdimisht "në formë të mirë".
Prandaj, organizata plaket dhe kalbet jo nga koha, por nga llogaritjet e gabuara dhe gabimet në menaxhim - nga menaxhimi i keq, por problemi i menaxhimit profesional ose menaxhim profesionalështë çelësi i menaxhimit të ciklit jetësor të ndërmarrjes.
Metodologjia për analizimin e ciklit jetësor të një organizate
Herë pas here, çdo organizatë, madje edhe ato më të suksesshmet, detyrohen të ndalojnë drejtimin e tyre për të parë veten nga jashtë, për të vlerësuar situatën aktuale, për të kuptuar përvojën e tyre dhe për t'iu përgjigjur një numri pyetjesh të rëndësishme:
Cila është organizata jonë sot?
Çfarë kemi arritur, çfarë jo?
Çfarë kontradiktash dhe vështirësish kemi grumbulluar?
Pse nuk mund të kapërcehen plotësisht?
Çfarë duhet ndryshuar për të kapërcyer këto probleme dhe vështirësi më lehtë dhe shpejt.
Cikli i jetës së një organizate (OLC) - "pikat e thyerjes": shkaqet dhe veprimet kundër krizës (novative). Përdorimi i metodologjisë së analizës së kostos së ciklit jetësor kryhet për të përcaktuar drejtimin e ndryshimeve në aktivitetet e organizatës. Modeli i ciklit jetësor është një nga mjetet e menaxhimit që pasqyron në mënyrë më objektive procesin e zhvillimit të ndërmarrjes. Sipas konceptit të ciklit jetësor të një organizate, aktivitetet e saj kalojnë në pesë faza kryesore:
Lindja e një organizate: qëllimi kryesor është mbijetesa; udhëheqja kryhet nga një person; detyra kryesore është hyrja në treg;
Fëmijëria dhe rinia: qëllimi kryesor është fitimi në afat të shkurtër dhe përshpejtimi i rritjes; stili i lidershipit është i ashpër; detyra kryesore është forcimi i pozicioneve dhe kapja e tregut; detyrë në fushën e organizimit të punës - planifikimi i fitimit, rritja e pagave, sigurimi i përfitimeve të ndryshme për stafin;
Pjekuria: qëllimi kryesor është një rritje sistematike e ekuilibruar, formimi i një imazhi individual; efekti i udhëheqjes arrihet përmes delegimit të autoritetit; detyra kryesore është rritja në fusha të ndryshme të veprimtarisë, pushtimi i tregut; detyra në fushën e organizimit të punës është ndarja dhe bashkëpunimi i punës, shpërblimet në përputhje me rezultatet individuale;
Plakja e organizatës: qëllimi kryesor është ruajtja e rezultateve të arritura; efekti i udhëheqjes arrihet përmes koordinimit të veprimeve, detyra kryesore - të sigurojë stabilitetin, mënyrën e lirë të organizimit të punës, pjesëmarrjen dhe fitimet;
Ringjallja ose zhdukja: qëllimi kryesor është të sigurohet ringjallja e të gjitha funksioneve; rritja e organizatës arrihet përmes kohezionit të stafit, kolektivizmit; detyra kryesore është përtëritja, futja e një mekanizmi inovativ, futja e një organizimi shkencor të punës dhe shpërblimet kolektive.
Diagnostifikimi organizativ kryhet në disa faza duke përdorur metoda speciale.
Analiza e karakteristikave të organizatës
Rishikimi i ekspertit
Studimi dhe diskutimi i fazave të ciklit jetësor
Përpunimi dhe analiza e rezultateve
Komentet dhe përfundimet. Analiza e gabimeve menaxheriale.
Mekanizmi i administrimit të një organizate sipas fazave të ciklit të saj jetësor dhe drejtimi i përmirësimit të tij.
Cikli jetësor i një organizate (baza materiale, fazat e ciklit, jeta mesatare e një organizate ekonomike, kalimi i një organizate në një cilësi të re). Rinovimi masiv i kapitalit fiks është baza materiale e ciklit ekonomik dhe ciklit jetësor të një organizate. Shfaqja, formimi, zhvillimi, vdekja ose kalimi në një cilësi të re si faza të ciklit jetësor.
Fazat e ciklit jetësor të një firme mund të përshkruhen gjithashtu duke përdorur dinamikën e vëllimeve të prodhimit. Arritja e ekuilibrit të firmës - vëllimi i prodhimit kur fitimi bëhet maksimal - është një rrugë e drejtpërdrejtë drejt kalimit në një cilësi të re. Jo një zgjidhje për këtë problem - një lëvizje në drejtim të organizatës ekonomike që po vdes, e cila është firma.
Edhe firmat më të suksesshme që "jetojnë" për një kohë të gjatë nuk mund të mburren se pas çdo cikli jetësor ato u bënë më të mëdha dhe biznesi i tyre u rrit. Kompanitë e mëdha janë më elastike se ato më të voglat me më pak burime. Periudhat që lidhen me marrjen e humbjeve nuk janë përjashtime në "jetën" e tyre. Gjëja kryesore për ta është të fitojnë në fund, domethënë për të gjithë periudhën e ciklit të jetës (humbjet e sotme mund të mbulohen nga fitimet e mëparshme dhe kapitali i akumuluar në ciklet e mëparshme). Duhet thënë se në ciklin jetësor të një kompanie një vend shumë të rëndësishëm i përket fazës së katërt (të fundit). "Punuk" në zhvillim ose i jep kompanisë mundësinë për t'u zhvilluar në të ardhmen, ose çon në vdekjen e organizatës ekonomike.
Mundësitë e zhvillimit organizativ janë shumë të ndryshme. Bëhet fjalë për bashkime dhe blerje shoqërish, krijimi i grupeve financiaro-monopol dhe financiaro-industrial. Si rezultat, shfaqet një strukturë e re brenda kompanisë, e ndryshme nga ajo e mëparshme. Mund të jetë ose një hierarki më e lartë (numri i "kateve" të menaxhimit dhe, në përputhje me rrethanat, rritet kostoja e koordinimit), ose një më e sheshtë (krijimi i grupeve financiare dhe industriale, kalimi në strukturat e rrjetit, etj.).
Udhëzuesi kryesor në justifikimin e zgjedhjes së drejtimit të zhvillimit të prodhimit janë ende aftësitë teknike të ndërmarrjes, dhe jo ndryshimet në kushtet e tregut. Në këto kushte, lind nevoja për zhvillimin e mjeteve të menaxhimit për të siguruar reagimin në kohë dhe adekuat të ndërmarrjes ndaj ndryshimeve në mjedisin e jashtëm.
Një nga mjetet e njohura që përdoret për të përshkruar procesin e zhvillimit të çdo sistemi ekonomik, është një model i cikleve të jetës. Menaxhimi i zhvillimit të një ndërmarrje bazuar në një model të ciklit të jetës bën të mundur zhvillimin e drejtimit të transformimeve të nevojshme dhe kryerjen e vazhdueshme dhe të qëllimshme të ndryshimeve. Aktualisht, në shkencat ekonomike, përshkrimi i cikleve të jetës është kryesisht i një natyre cilësore; në praktikë, zbatimi i modelit është mjaft i kufizuar për shkak të shtjellimit të pamjaftueshëm të disa çështjeve metodologjike. Situatat kryesore të ndikimit të ndërsjellë të cikleve të jetës së kërkesës, teknologjisë dhe mallrave konsiderohen:
v Situata harmonike e tregut;
v Situata e cenimit të harmonisë së tregut në fushën e shitjeve;
v Situata e cenimit të harmonisë së tregut në sferën e prodhimit;
v Situata e shkeljes së harmonisë së tregut në sferën e prodhimit dhe shitjes;
v Situata e cenimit të harmonisë së tregut në fushën e shitjeve në mungesë të kërkesës;
v Situata e cenimit të harmonisë së tregut në sferën e prodhimit dhe marketingut në mungesë të kërkesës.
Është zhvilluar një mekanizëm për menaxhimin e zhvillimit të një ndërmarrje bazuar në një model të ciklit jetësor. Zbatimi i mekanizmit përfshin përdorimin e metodës QFD (vendosjen e funksionit të cilësisë) dhe metodën e vlerësimeve të ekspertëve si një mjet për menaxhimin e ndryshimeve brendaorganizative. Përdorimi i mekanizmit lejon një zgjedhje të informuar vendimet e menaxhmentit për zhvillimin e një ndërmarrje industriale në përputhje me ndryshimet në kërkesat mjedisi.
Modeli i ciklit jetësor është një nga mjetet e njohura që përdoret për të përshkruar procesin e zhvillimit të çdo sistemi ekonomik. Bazuar në modelin e ciklit jetësor, është e mundur të analizohen faktorët individualë që ndikojnë efektiviteti organizativ. Një shumëllojshmëri e llojeve të cikleve të jetës ju lejon të analizoni ndryshimet që ndodhin në nivele të ndryshme të menaxhimit ndërmarrje industriale.
Kompania prodhoi 200 njësi të produktit A dhe 400 njësi të produktit B.
Bëni një vlerësim të kostos për prodhimin dhe koston për çdo lloj produkti. Të dhënat fillestare janë dhënë në tabelë:
Tabela 1
Treguesi, mijë rubla. GjithsejPër produktetА1. Pagat e punëtorëve kryesorë të prodhimit200120802. Materialet bazë 140 80 6014080603. Pagat e drejtuesve, specialistëve dhe punonjësve 100--4. Pagat e punëtorëve ndihmës50--5. Amortizimi i objektit 60--6. Energjia elektrike për qëllime teknologjike10040607. Energjia elektrike për ndriçim40--8. Amortizimi i pajisjeve 160--9. Kostot e tjera 200
Për të bërë një vlerësim të kostove të prodhimit, është e nevojshme të përmblidhen kostot që janë homogjene për sa i përket përmbajtjes ekonomike në përputhje me nenet e vlerësimit të kostos.
Në artikullin "kostot materiale" do të pasqyrojmë koston e materialeve bazë dhe koston e energji elektrike:
MZ \u003d 200 + 100 + 40 \u003d 340 mijë rubla.
Zëri "kostot e punës" do të përfaqësojë pagat e punëtorëve të prodhimit dhe personelit administrativ dhe menaxherial:
ZP \u003d 200 + 50 + 100 \u003d 350 mijë rubla.
Zëri "amortizimi" do të pasqyrojë zhvlerësimin total të kostos së ndërtesës dhe pajisjeve:
Një \u003d 60 + 160 \u003d 220 mijë rubla.
Shuma e kostove të tjera do të transferohet pa ndryshim:
PZ = 200 mijë rubla.
Përllogaritja totale e kostos do të jetë:
350 + 220 + 200 \u003d 1,110 mijë rubla.
Shuma e vlerësimit të kostos jep koston totale të njësisë, por nuk bën të mundur përcaktimin e kostos së secilit lloj produkti. Për ta bërë këtë, duhet të bëni një llogaritje. Rreshtat 3-5, 7-9 të tabelës me të dhënat fillestare pasqyrojnë kostot indirekte që duhet të shpërndahen midis dy llojeve të produkteve. Ne i shpërndajmë ato në proporcion me kostot direkte të pasqyruara në rreshtat 1, 2, 6. Për ta bërë këtë, ne shumëzojmë kostot indirekte për çdo lloj produkti me koeficientët e mëposhtëm:
a) për produktin A
KA = (120 + 80 + 40) / (200 + 140 + 100) = 0,55;
b) për produktin B
KB = (80 + 60 + 60) / (200 + 140 + 100) = 0,45
Menaxhmenti i rafinerisë së naftës vendosi të zëvendësojë dy njësi të distilimit primar të naftës me kapacitet 3 milionë tonë secila me një njësi me kapacitet 6 milionë tonë, në çdo turn të punësuar 30 persona. tarifa për orë punëtor 180 rubla në orë Përcaktoni se çfarë kursime pagash me një ndërrim 6-orësh do të arrihen si rezultat i futjes së një instalimi të ri, nëse ka 360 ditë pune në një vit, dhe 5 ditë në vit janë caktuar për riparime.
Dy instalime punësonin 60 persona, një 30.
Lista e pagave për dy njësitë do të jetë:
*6*360*60 =23328000 rubla
Fondi i pagave në një instalim do të jetë:
*6*360*30=11664000 rubla
Ndërmarrja do të arrijë kursime pagash në shumën prej 11,664,000 rubla, e cila do të jetë 50%
cikli jetësor i menaxhimit ekonomik
konkluzioni
Organizatat lindin, zhvillohen, kanë sukses, dobësohen dhe përfundimisht pushojnë së ekzistuari. Pak prej tyre ekzistojnë pafundësisht, asnjë nuk jeton pa ndryshim. Organizatat e reja formohen çdo ditë. Në të njëjtën kohë, çdo ditë qindra organizata likuidohen përgjithmonë. Ata që mund të përshtaten lulëzojnë, ata që janë të papërkulur zhduken. Disa organizata zhvillohen më shpejt se të tjerat dhe e bëjnë punën e tyre më mirë se të tjerat. Lideri duhet të dijë se në cilën fazë të zhvillimit është organizata dhe të vlerësojë se si stili i udhëhequr i adoptuar korrespondon me këtë fazë. Kjo është arsyeja pse koncepti i ciklit jetësor të organizatave si ndryshime të parashikueshme me një sekuencë të caktuar të gjendjeve me kalimin e kohës është i përhapur. Duke zbatuar konceptin e ciklit jetësor, mund të shihet se ka faza të dallueshme nëpër të cilat kalojnë organizatat dhe se kalimet nga një fazë në tjetrën janë të parashikueshme, jo të rastësishme.
Bibliografi
1. Revista "Marketing në Rusi dhe jashtë saj" 2007, Nr. 3
Ekonomia e firmës: një libër shkollor për universitetet / Ed. V.Ya. Gorfinkel. - M.: Shtëpia Botuese Yurayt; ID Yurayt, 2011
Ekonomia e firmës: një libër shkollor për universitetet / ed. V.Ya. Gorfinkel. - M.: Yurayt, 2011.
Bazilevich A.I. Menaxhimi i inovacionit ndërmarrjet: tutorial. - M.: BASHKIMI DANA, 2010.
Menaxhimi i inovacionit: tekst shkollor / ed. V.Ya. Gorfinkel, B.N. Chernyshev. - M.: Libër shkollor Vuzovsky, 2009.
Biznesi i vogël: organizimi, menaxhimi, ekonomia: tekst shkollor / ed. V.Ya. Gorfinkel, T.G. Popadyuk. - M.: Teksti shkollor Vuzovsky: INFRA M, 2010.
Biznesi i vogël inovativ: tekst shkollor / ed. V.Ya. Gorfinkel, T.G. Popadyuk. - M.: Teksti shkollor Vuzovsky: INFRA M, 2012.
Organizimi aktiviteti sipërmarrës: tekst shkollor / bot. V.Ya. Gorfinkel, T.G. Popadyuk. - M.: Perspektiva, 2010.
Menaxhimi modern: tekst shkollor / ed. MM. Maksimtsova, V.Ya. Gorfinkel. - M.: Teksti shkollor Vuzovsky: INFRA M, 2012.
Tutoring
Keni nevojë për ndihmë për të mësuar një temë?
Ekspertët tanë do të këshillojnë ose ofrojnë shërbime tutoriale për tema me interes për ju.
Paraqisni një aplikim duke treguar temën tani për të mësuar në lidhje me mundësinë e marrjes së një konsultimi.
