4. Menaxhimi Thuhet se paratë vijnë aty ku menaxhohen mirë. Unë jam dakord me këtë. Megjithatë, vëmendje duhet t'i kushtohet jo vetëm menaxhimit, por të katër komponentëve.Investitorët duan të dinë se kush është në krye të biznesit të përditshëm. Ky është një nga çelësat

Menaxhimi Ka dy strategji në menaxhimin e një kompanie hotelerie: diversifikimi i biznesit dhe zhvillimi me profil të ngushtë. Çdo rrugë ka të mirat dhe të këqijat e saj, mundësitë e saj. Kompania që zgjedh një profil të ngushtë mund të marrë shumë më tepër

Kapitulli 2 Menaxhimi i rrezikut është Menaxhimi i projektit për të rritur Udhëheqësi i ekipit: Ne do të kemi një takim nesër për këtë, por kam frikë se do të përkeqësohet. Menaxheri i projektit: Mos bëni një takim. Kapitulli i përkufizimeve në lidhje me menaxhimin e rrezikut fillon me

Metodat strukturore të menaxhimit të konfliktit në një organizatë

Figura 1. Skema e konfliktit

Një shenjë e një konflikti të krijuar në ekip mund të jetë një rritje në humbjen e kohës së punës, një rënie në produktivitetin e punës dhe cilësinë e produktit, gjë që përfundimisht çon në humbje. Dëshmia e një konflikti në rritje është gjithashtu dobësimi disiplinës së punës. Për më tepër, cenohet stabiliteti i mjedisit të brendshëm të ndërmarrjes, zhvlerësohen shërbimi i vendosur dhe marrëdhëniet personale.

ndërmjet punonjësve. Kjo manifestohet në faktin se detyrat e zgjidhura nga ekipi pushojnë së qeni të zakonshme; çdo punonjës kërkon të izolohet nga të tjerët, punon vetë; ndihma e ndërsjellë ndërmjet punonjësve nuk inkurajohet; njerëzit nuk i besojnë njëri-tjetrit, bëhen të tërhequr. Në marrëdhëniet ndërpersonale theksohen mangësitë në punën e kolegëve, mbizotërojnë faktet negative; marrëdhëniet mes njerëzve po qartësohen vazhdimisht, dhe nganjëherë në formë fyese.

Cilado qoftë natyra e konfliktit organizativ, menaxherët duhet ta analizojnë atë, ta kuptojnë atë dhe të jenë në gjendje ta menaxhojnë atë.

Elementet kryesore të konfliktit janë situata e konfliktit dhe incidenti.

Kjo mund të përfaqësohet si një formulë:

Konflikt + Incident = Konflikt

Në një mënyrë më vizuale, unë përshkruaja grafikisht elementet kryesore të konfliktit figura 2.

Figura 2. Elementet kryesore të konfliktit

Konsideroni thelbin e përbërësve të përfshirë në formulë.

Situata konfliktuale- këto janë kontradiktat e akumuluara që përmbajnë shkakun e vërtetë të konfliktit.

Një situatë konflikti presupozon praninë e një objekti konflikti dhe të pjesëmarrësve të tij (subjektet e konfliktit).Objekt i konfliktit që kontribuon në shfaqjen dhe zhvillimin e një situate konflikti mund të jetë fuqia, burimet, fama, etj. Një kusht i rëndësishëm për ekzistencën e një situate konflikti është pandashmëria e objektit të konfliktit.

Për shembull, lufta e fshehtë ose e hapur për një pozicion më prestigjioz bëhet burim konflikti midis punëtorëve.

Pjesëmarrësit në konflikt kërkojnë të arrijnë qëllimet e tyre, duke parë tek kundërshtari (kundërshtuesi, kundërshtari në mosmarrëveshje) një pengesë që duhet kapërcyer. Për këtë, konflikti përdoret përfundimisht si një mënyrë për të hequr disi pengesën.

Një situatë konflikti është një diagnozë e një sëmundjeje të quajtur * konflikt *. Vetëm diagnoza e saktë jep shpresë për shërim.

Incidenti Ky është një kombinim i rrethanave që janë shkak për konflikt.

Një incident mund të ndodhë si me iniciativën e kundërshtarëve, ashtu edhe pavarësisht nga vullneti dhe dëshira e tyre si rezultat i çdo rrethane.

Konflikti- ky është një konfrontim i hapur si rezultat i interesave dhe pozicioneve reciprokisht ekskluzive

Për shembull, Mes dy punonjësve nuk kishte asnjë lidhje. Në një bisedë mes tyre, njëri përdori disa fjalë fatkeqe. I dyti u ofendua, përplasi derën dhe shkroi një ankesë kundër të parit. Menaxheri epror e thirri shkelësin dhe e detyroi të kërkonte falje. “Incidenti ka përfunduar,” tha udhëheqësi i kënaqur, që do të thotë se konflikti u zgjidh.

Nëse i drejtohemi formulës së konfliktit, mund të konkludojmë se konflikti këtu është një ankesë; situatë konflikti - marrëdhënie të pazhvilluara ndërmjet punonjësve; Incidenti - fjalë të këqija të thënëa rastësisht. Duke detyruar një falje, menaxheri me të vërtetë e lodhi incidentin.

Po në një situatë konflikti? Ajo jo vetëm mbeti, por edhe u përkeqësua. Në të vërtetë, shkelësi nuk e konsideroi veten fajtor, por iu desh të kërkonte falje, gjë që vetëm sa shtoi antipatinë e tij ndaj viktimës. Dhe ai, nga ana tjetër, duke kuptuar falsitetin e faljes, nuk e përmirësoi qëndrimin e tij ndaj shkelësit.

Kështu, me veprimet e tij formale, menaxheri nuk e zgjidhi konfliktin, por vetëm e intensifikoi situatën e konfliktit (marrëdhëniet e pavendosura) dhe në këtë mënyrë rriti mundësinë e konflikteve të reja midis këtyre punonjësve.

Prandaj, menaxheri nuk duhet të ketë aq shumë frikë nga zhvillimi i një situate konflikti sa të kuptojë burimet dhe arsyen e shfaqjes së saj.

Burimet e konfliktit

Burimet e konfliktit janë njerëzit, sepse midis tyre ka një larmi të madhe nevojash, këndvështrimesh, zakonesh, prioritetesh dhe qëllimesh jetësore. Sipas ekspertëve, koncepti i "personit të shëndetshëm mendor" është shumë i kushtëzuar.

Mjedisi i jetesës, veçanërisht në zonat e mëdha metropolitane ku njerëzit duhet të jetojnë, ritmi intensiv i punës, kërcënimi real i papunësisë dhe arsye të tjera mund të krijojnë një sfond të pafavorshëm për ekzistencë. Kjo ndonjëherë ndikon negativisht në gjendjen e brendshme të një personi. Është e rëndësishme që menaxheri të kuptojë se në mesin e vartësve të tij mund të ketë të ashtuquajtur njerëz "të vështirë".

Nga personalitetet e konfliktit, mund të dallohen 6 lloje karakteristike:

“Demonstruese”.

Ato karakterizohen nga dëshira për të qenë gjithmonë në qendër të vëmendjes, për të shijuar suksesin. Edhe në mungesë të ndonjë arsyeje, ata mund të hyjnë në konflikt për të qenë në sy të publikut të paktën në këtë mënyrë.

“I ngurtë”.

Njerëzit që i përkasin këtij lloji dallohen nga ambicia, vetëvlerësimi i lartë, mosgatishmëria dhe pamundësia për të llogaritur mendimet e të tjerëve. Një herë e përgjithmonë, mendimi i krijuar për një personalitet të ngurtë në mënyrë të pashmangshme bie në konflikt me ndryshimin e kushteve dhe shkakton konflikt me të tjerët. Këta janë njerëzit për të cilët “nëse faktet nuk na përshtaten, aq më keq për faktet”. Sjellja e tyre dallohet nga arroganca, duke u kthyer në vrazhdësi.

“E pamenaxhuar”.

Njerëzit që i përkasin kësaj kategorie janë sjellje impulsive, të pamenduara, të paparashikueshme, mungesë vetëkontrolli. Sjellja - agresive, sfiduese.

“ultra precize”

Këta janë punëtorë të ndërgjegjshëm, veçanërisht skrupulozë, që u afrohen të gjithëve nga pikëpamja e kërkesave të tepërta. Kushdo që nuk e plotëson këtë kërkesë (dhe janë në shumicë) i nënshtrohet kritikave të ashpra. Ato karakterizohen nga ankthi i shtuar, i manifestuar, veçanërisht, në dyshim. Ata janë shumë të ndjeshëm ndaj vlerësimeve nga të tjerët.

“Racionalistët”

Njerëz të matur që janë të gatshëm për konflikt në çdo kohë kur ekziston një mundësi reale për të arritur qëllimet e tyre personale (karrieriste ose tregtare). Kohe e gjate ata mund të luajnë rolin e një vartësi të padiskutueshëm, për shembull, derisa të "pompohet kolltuku" nën shefin. Këtu do të provojë veten racionalisti, i pari që tradhton liderin.

“çalë”

Mungesa e bindjeve dhe parimeve të veta mund ta bëjë një person me vullnet të dobët një mjet në duart e personit nën ndikimin e të cilit është. Ky lloj rreziku

vjen nga fakti se më shpesh personat me vullnet të dobët kanë një reputacion njerez te mire, nuk pritet asnjë truk prej tyre. Prandaj, performanca e një personi të tillë si iniciator i konfliktit perceptohet nga kolektivi në atë mënyrë që "e vërteta flet përmes gojës së tij".

Një pikë e rëndësishme në parandalimin situatat e konfliktit po merr parasysh përputhshmërinë psikologjike të punonjësve. Studimet tregojnë se shumica e konflikteve ndërpersonale vijnë nga fakti se njerëzit që janë të papajtueshëm nga natyra punojnë së bashku. Kjo përcaktohet nga temperamenti i individit. Ai shpreh tipare të tilla të lindura të një personi si shpejtësia e proceseve mendore, shkalla e ngacmueshmërisë emocionale, e manifestuar në intensitete të ndryshme të shprehjes së jashtme të emocioneve. Katër llojet kryesore të temperamenteve u identifikuan nga Hipokrati: sanguine, flegmatik, kolerik dhe melankolik.

Shkaqet e konflikteve.

Ekspertët e huaj të menaxhimit identifikojnë disa shkaqe kryesore të konflikteve: burime të kufizuara; ndërvarësia e detyrës; dallimet në qëllim; dallimet në ide dhe vlera; dallimet në sjellje dhe përvojën e jetës; komunikime të dobëta.

Burime të kufizuara. materiale, punë dhe burimet financiare gjithmonë i kufizuar. Detyra e menaxhmentit është shpërndarja optimale e burimeve të kufizuara ndërmjet divizioneve të ndryshme strukturore të ndërmarrjes. Sidoqoftë, është mjaft e vështirë për ta bërë këtë, pasi kriteret e shpërndarjes zakonisht janë mjaft të kushtëzuara. Në këtë situatë, të alokosh më shumë burime për një menaxher, grup ose punonjës të zakonshëm do të thotë të privosh të tjerët. Kështu, burimet e kufizuara dhe nevoja për t'i shpërndarë ato çojnë në mënyrë të pashmangshme në lloje të ndryshme konfliktesh.

Ndërvarësia e detyrave. Të gjitha sistemet organizative përbëhen nga elementë të ndërvarur, d.m.th. puna e një punonjësi ose ekipi varet nga puna e një punonjësi ose ekipi tjetër. Nëse një departament ose individ nuk punon siç duhet, ndërvarësia e detyrave mund të shkaktojë konflikt.

Dallimet në qëllim. Zakonisht në strukturat organizative teksa rriten dhe zhvillohen, vihet re një proces specializimi, d.m.th. aktivitet në një zonë të caktuar. Si rezultat, divizionet e mëparshme strukturore ndahen në njësi më të vogla të specializuara. Kjo rrit mundësinë e konflikteve, të cilat ndodhin sepse struktura të tilla vetë formojnë qëllimet e tyre dhe mund t'i kushtojnë më shumë vëmendje arritjes së tyre sesa përmbushjes së qëllimeve të të gjithë organizatës.

Dallimet në perceptime dhe vlera. Në realitet, një person kërkon kryesisht të marrë parasysh ato rrethana që janë të favorshme për nevojat e tij personale ose për ekipin në të cilin punon. Rregulli këtu është i thjeshtë: të kesh të drejtë do të thotë të mos e bësh. Është e nevojshme të merren parasysh rrethanat shoqëruese.

Dallimet në sjellje dhe përvojë jetësore. Njerëzit janë shumë të ndryshëm nga njëri-tjetri. Ka njerëz që janë tepër agresivë, autoritarë, indiferentë ndaj të tjerëve. Janë këta njerëz që shpesh provokojnë konflikte. Dallimet në përvojën e jetës, arsimin, përvojën e punës dhe moshën rritin mundësinë e konfliktit.

Komunikime të dobëta. Komunikimi, duke qenë një mjet për transmetimin e informacionit, mund të shkaktojë konflikt. Kjo vërehet, për shembull, kur të njëjtat fjalë mund të kenë kuptim të ndryshëm për njerëz të ndryshëm.

Konflikti lehtësohet nga mbingarkesa e informacionit, e dobët Feedback, shtrembërim i mesazheve. Konflikti mund të bëhet veçanërisht i mprehtë nëse në ekip shfaqen thashetheme. Thashethemet janë gjithmonë negative dhe denigruese, prandaj mjedis të favorshëm për konflikte të rënda. Ata mund të veprojnë si një katalizator për konfliktin, duke i penguar individët ose ekipin në tërësi të kuptojnë situatën reale. Probleme të tjera të zakonshme të komunikimit që shkaktojnë konflikt përfshijnë kritere të pamjaftueshme të qarta për cilësinë e produktit, mungesën ose nivelin e ulët të zhvillimit detyrat zyrtare punonjësit e funksioneve të ngarkuara në departamente, si dhe prezantimi nga drejtuesi i punonjësit të kërkesave reciproke ekskluzive për punë.

Llojet e konflikteve

Për të menaxhuar në mënyrë racionale konfliktet, është e nevojshme të kuptohet diversiteti i natyrës së tyre.

Klasifikimi më i thjeshtë mund të duket si ky: fig.3)

Figura 3. Llojet kryesore të konflikteve.

Konflikti funksional dhe emocional. Megjithëse fjala “konflikt” ka një konotacion negativ, niveli optimal i konfliktit në një organizatë mund të sigurojë përfitime reale dhe të inkurajojë inovacionin; Ndarjet e shëndetshme janë të mira për një organizatë. Për shembull, mund të zhvillohen diskutime mjaft konstruktive ndërmjet atyre që janë përgjegjës për reduktimin e kostove. Një konflikt i tillë konsiderohet funksional. Konflikti emocional zakonisht shoqërohet me një mosmarrëveshje shkatërruese (shkatërruese). Prandaj, është e dobishme të stimulohen konfliktet funksionale dhe të zgjidhen ato emocionale.

Konflikti ndërpersonal. Zakonisht ndizet midis dy ose më shumë individëve dhe është për shkak të një përplasje personalitetesh dhe paaftësisë për të komunikuar në mënyrë efektive. Konfliktet mund të lindin kur njerëzit nuk e pëlqejnë njëri-tjetrin, ka mungesë besimi mes palëve ose ka këndvështrime të ndryshme. Në "thelb" të konfliktit ndërpersonal qëndron zemërimi. Nuk duhet mohuar - mund të jetë një fenomen i shëndetshëm brenda kufijve të arsyeshëm. Palët duhet të "lëshojnë avullin" përpara se të përplasen me njëra-tjetrën.

Konflikti ndërgrupor. Shkaku më i zakonshëm është mungesa e burimeve; kur ato shpërndahen, lind terreni për konflikt. Burimi i problemit mund të jetë edhe ndërvarësia e detyrave dhe papajtueshmëria e qëllimeve.

Konflikti midis individit dhe grupit. Ajo manifestohet nëse ky person merr një pozicion që ndryshon nga pozicioni i grupit.

konflikti ndërpersonal. Ndodh kur kërkesa kontradiktore i vendosen të njëjtit person. Për shembull, kreu i departamentit të shitjeve mund të kërkojë që punonjësi i tij të jetë në vendin e punës gjatë gjithë kohës dhe të "punojë" me klientët. Më vonë, menaxheri tashmë shpreh pakënaqësi për faktin se punonjësi shpenzon shumë kohë për klientët dhe nuk i rendit mallrat.

Konflikti intrapersonal mund të lindë edhe si rezultat i faktit se kërkesat e prodhimit nuk janë në përputhje me nevojat apo vlerat personale. Për shembull, një vartës planifikoi disa ngjarje familjare të shtunën, ditën e tij të lirë, dhe shefi njoftoi të premten në mbrëmje se ai, për shkak të nevojave të prodhimit, duhet të punojë të shtunën. Konflikti intrapersonal manifestohet si një përgjigje ndaj mbingarkesës ose nënngarkesës së punës.

Për më tepër, konfliktet mund të jenë: të fshehura dhe të hapura.

Konfliktet e fshehura zakonisht prekin dy persona, që zakonisht prekin dy persona, të cilët për momentin përpiqen të mos tregojnë pamjen se janë në konflikt. Por sapo njëri prej tyre i humbet nervat, konflikti i fshehur kthehet në hapur.

Ka gjithashtu e rastit, kronike dhe provokuar qëllimisht konfliktet.

Si lloj konflikti dallohen dhe intrigës. Intriga kuptohet si një veprim i qëllimshëm i pandershëm, i dobishëm për iniciatorin, që detyron kolektivin ose individin në veprime të caktuara dhe në këtë mënyrë i shkakton dëm kolektivit dhe individit. Intrigat, si rregull, janë menduar dhe planifikuar me kujdes, kanë historinë e tyre.

Ky klasifikim nuk pasqyron të gjitha situatat e konfliktit. Por për menaxherin, para së gjithash, është e nevojshme të përcaktohet se çfarë lloj konflikti po përballet. Pas kësaj, mund të mendoni për teknologjitë për veprime të mëtejshme.

Kapitulli 3 Teknikat e Menaxhimit të Konfliktit

Menaxhimi i konfliktit- ky është një ndikim i qëllimshëm në eliminimin (minimizimin) e shkaqeve që shkaktuan konfliktin, ose në korrigjimin e sjelljes së pjesëmarrësve në konflikt.

Për menaxhim i suksesshëmështë jashtëzakonisht e rëndësishme të kuptohet dhe të njihet konflikti si një fenomen natyror në shoqëri. Për më tepër, duhet kuptuar se konflikti është forca lëvizëse zhvillimi i një organizate të vogël dhe shoqërisë në tërësi. Këtu, një hap shumë i rëndësishëm nga ana e liderit është njohja e mundësisë së një ndikimi aktiv dhe pozitiv në konflikt. Kjo qasje zgjeron dhe thellon qëndrimin ndaj konflikteve, ky problem bëhet i shumëanshëm. Koncepti i "menaxhimit të konfliktit" shpreh thelbin se si është e nevojshme të veprohet në lidhje me fenomenet e konfliktit.

Ekzistojnë disa këndvështrime të menaxherëve për konfliktin:

1. Si një element irracional, shkatërrues.
Qëndrimi ndaj konfliktit është negativ, pasi nuk ka asgjë të mirë në të. Shëndeti humbet, marrëdhëniet me njerëzit më të afërt humbasin, largimi nga puna është i mundur etj.

Imazhi i konfliktit - "Uragani", "Cunami", "Element i pakontrollueshëm"

2. Si një nga metodat racionale të diagnostikimit.
Qëndrimi ndaj konfliktit është pozitiv, sepse ju lejon të shihni atë që është e padukshme jashtë tij, të provoni forcën e ekipit, të shihni qartë tuajin dhe të tjerët. Konfliktet lidhen drejtpërdrejt me zhvillimin. Imazhi i konfliktit - "Ekstreme"

3. Si të fitoni ose humbni situatën.
Qëndrimi ndaj konfliktit varet nga humbjet ose përfitimet personale: nëse i pari - atëherë një qëndrim i keq, nëse i dyti - atëherë qëndrimi është i mirë. Imazhi i konfliktit - "Vullkani" Kur përzierja vullkanike hidhet, mund të gjenden kokrra të metaleve të çmuara. Nëse ata arrijnë vetë në temë, atëherë qëndrimi ndaj konfliktit do të jetë i mirë, nëse dikush tjetër, atëherë do të jetë i keq.
Përmbajtja specifike e përgjigjes së marrë varet nga përvoja praktike e njerëzve, dhe meqenëse përvoja e çdo personi është subjektive, qëndrimi ndaj konfliktit është shpesh subjektiv. Një pozicion i ngjashëm në jetën personale mekanikisht

Në varësi të këndvështrimit të konfliktit, të cilit menaxheri i përmbahet, do të varet procedura për tejkalimin e tij.

Metodat ekzistuese të menaxhimit të konfliktit mund të përfaqësohen si disa grupe, secila prej të cilave ka shtrirjen e vet:

ü Intrapersonale, d.m.th. metodat e ndikimit mbi një individ;

ü Strukturore, d.m.th. metodat për eliminimin e konflikteve organizative;

ü Metodat ndërpersonale dhe stilet e sjelljes në konflikt;

o Negociatat.

Metoda intrapersonale e menaxhimit të konfliktit.

Ai konsiston në aftësinë për të organizuar siç duhet sjelljen e dikujt, për të shprehur këndvështrimin e tij pa shkaktuar një reagim mbrojtës nga personi tjetër.

Disa autorë sugjerojnë përdorimin e " Unë jam një deklaratë”, d.m.th. një mënyrë për t'i transmetuar një personi tjetër qëndrimin tuaj ndaj një teme të caktuar, pa akuza dhe kërkesa, por në mënyrë të tillë që personi tjetër të ndryshojë qëndrimin e tij.

Kjo metodë e ndihmon një person të ruajë pozicionin e tij pa e kthyer tjetrin në armik të tij.

"Unë jam një deklaratë" mund të jetë e dobishme në çdo situatë, por është veçanërisht efektive kur një person është i zemëruar, i mërzitur, i pakënaqur. Menjëherë duhet theksuar se përdorimi i kësaj metode kërkon aftësi dhe praktikë, por kjo mund të justifikohet në të ardhmen.

Kjo metodë e menaxhimit të konfliktit është ndërtuar në atë mënyrë që të lejojë individin të shprehë mendimin e tij për situatën, të shprehë dëshirat e tij. Është veçanërisht e dobishme kur një person dëshiron t'i përcjellë diçka tjetrit, por nuk dëshiron që ai ta marrë këtë negativisht dhe të shkojë në sulm.

Për shembull, Kur arrini në punë në mëngjes, zbuloni se dikush ka lëvizur gjithçka në tavolinën tuaj. Ju dëshironi që kjo të mos ndodhë më kurrë, por nuk dëshironi të prishni marrëdhënien tuaj me punonjësit tuaj. Ju deklaroni: Kur letrat e mia lëvizin në tavolinën time, nuk më pëlqen. Do të doja të gjeja gjithçka në të ardhmen, pasi largohem para se të largohem”.

Paraqitja e deklaratës nga "Unë" përbëhet nga:

Zhvillimet;

Reagimet e individit;

Rezultati i preferuar për individin.

Ngjarje . Situata e krijuar, duke marrë parasysh metodën e aplikuar, kërkon një përshkrim të shkurtër objektiv pa përdorimin e shprehjeve subjektive dhe emocionale.

Për shembull, mund të filloni një frazë si kjo: "Kur gjërat e mia shpërndahen në tryezën time ...", "Kur ata ngrenë zërin ndaj meje ...", "Kur nuk më thonë se isha thirri shefin ...”.

Reagimi i individit. Një deklaratë e qartë pse jeni të mërzitur pikërisht nga veprime të tilla të të tjerëve, i ndihmon ata t'ju kuptojnë dhe kur flisni nga "unë" pa i sulmuar ata, një reagim i tillë mund t'i shtyjë të tjerët të ndryshojnë sjelljen e tyre.

Reagimi mund të jetë edhe emocional, për shembull: "... jam ofenduar (a) nga ju", "... do të supozoj se nuk më kuptoni", "... vendos të bëj gjithçka vetë ( a)”

Rezultati i preferuar i ngjarjes. Kur një individ shpreh dëshirat e tij për rezultatin e konfliktit.

Një "Unë jam një deklaratë" e kompozuar saktë konsideron se në të cilën dëshirat e individit nuk reduktohen në faktin se partneri bën vetëm atë që është e dobishme për të, nënkupton mundësinë e zbulimit të zgjidhjeve të reja.

Metodat strukturore të menaxhimit të konflikteve në organizatë.

Metodat strukturore të menaxhimit të konflikteve, d.m.th. metodat e ndikimit kryesisht në konflikte organizative që rrjedhin nga shpërndarja e gabuar e pushteteve, organizimi i punës, sistemi i miratuar i nxitjes etj.

Këto metoda përfshijnë:

Shpjegimi i kërkesave të punës;

Mekanizmat e koordinimit dhe integrimit;

Qëllimet e Korporatës;

Sistemi i shpërblimit.

Kërkesat e punës të shpjeguara është një nga metodat efektive të menaxhimit dhe parandalimit të konflikteve.

Çdo specialist duhet të japë qartë se çfarë rezultatesh kërkohen prej tij, cilat janë detyrat, përgjegjësitë, kufijtë e autoritetit, fazat e punës. Metoda zbatohet në formën e hartimit të përshkrimeve të përshtatshme të punës (përshkrimet e pozicioneve), shpërndarjes së të drejtave dhe përgjegjësive sipas niveleve drejtuese.

Mekanizmat e koordinimit dhe integrimit përfaqësojnë përdorimin ndarjet strukturore në organizata që, nëse është e nevojshme, mund të ndërhyjnë dhe të zgjidhin mosmarrëveshjet ndërmjet tyre.

Një nga metodat më të zakonshme. Vendosja e një hierarkie të autoritetit thjeshton ndërveprimin e njerëzve, vendimmarrjen dhe rrjedhat e informacionit brenda organizatës.

Nëse dy ose më shumë vartës kanë mosmarrëveshje për ndonjë çështje, konflikti mund të shmanget duke kontaktuar shefin e përbashkët, duke e ftuar atë të marrë një vendim. Kjo metodë lehtëson përdorimin e hierarkisë për menaxhimin e konfliktit, pasi vartësi e di se vendimet e kujt duhet të zbatojë.

Po aq të dobishme janë mjetet e integrimit si grupet ndërfunksionale, grupet e synuara.

Për shembull Kur në një nga kompanitë pati një konflikt midis divizioneve të ndërvarura - departamenti i shitjeve dhe departamenti i prodhimit - u organizua një shërbim i ndërmjetëm për të koordinuar vëllimin e porosive dhe shitjeve.

Qëllimet e Korporatës. Kjo metodë përfshin zhvillimin ose përsosjen e qëllimeve të korporatës në mënyrë që përpjekjet e të gjithë punonjësve të bashkohen dhe të drejtohen drejt arritjes së tyre.

Ideja e kësaj metodologjie është të drejtojë përpjekjet e të gjithë pjesëmarrësve drejt një qëllimi të përbashkët.

Për shembull, kompani kompjuterike Apple gjithmonë zbulon përmbajtjen e qëllimeve gjithëpërfshirëse të korporatës për të arritur një koherencë më të madhe në aktivitetet e të gjithë punonjësve.

Sistemi i shpërblimit. Stimulimi mund të përdoret si një metodë për të menaxhuar një situatë konflikti; me ndikimin e duhur në sjelljen e njerëzve, konfliktet mund të shmangen.

Njerëzit të cilët kontribuojnë në arritjen e qëllimeve komplekse në mbarë organizatën, ndihmojnë grupet e tjera në organizatë dhe përpiqen t'i qasen zgjidhjes së problemit në mënyrë komplekse, duhet të shpërblehen me mirënjohje, bonus, njohje ose promovim. Është po aq e rëndësishme që sistemi i shpërblimit të mos inkurajojë sjelljen jokonstruktive të grupeve ose individëve individualë.

Përdorimi sistematik dhe i koordinuar i një sistemi shpërblimi për të shpërblyer ata që kontribuojnë në arritjen e qëllimeve të korporatës i ndihmon njerëzit të kuptojnë se si duhet të veprojnë në një situatë konflikti në mënyrë që të jetë në përputhje me dëshirat e menaxhmentit.

Metodat ndërpersonale të menaxhimit të konflikteve në organizatë.

Metodat ndërpersonale të menaxhimit të konflikteve. Kur krijohet një situatë konflikti ose vetë konflikti fillon të shpaloset, pjesëmarrësit e tij duhet të zgjedhin formën dhe stilin e sjelljes së tyre të mëtejshme në mënyrë që kjo të ketë ndikimin më të vogël në interesat e tyre.

K. Thomas dhe R. Kilmenn identifikuan pesë metodat kryesore të mëposhtme të menaxhimit të konfliktit:

1) Evazioni;

2) Konfrontimi;

3) Pajtueshmëria;

4) Bashkëpunimi;

5) Kompromis.

Klasifikimi bazohet në dy parametra të pavarur:

1) shkalla e realizimit të interesave të veta, arritja e qëllimeve;

2) Niveli i bashkëpunimit, duke marrë parasysh interesat e palës tjetër.

Nëse e paraqesim këtë në formë grafike, marrim rrjetin Thomas-Kilmenn, i cili na lejon të analizojmë një konflikt specifik dhe të zgjedhim një formë racionale të sjelljes.

Diplomë

zbatimi

interesat

Niveli i bashkëpunimit, shqyrtimi i interesave

Figura 4. Strategjia e sjelljes së një menaxheri në menaxhimin e konflikteve ndërpersonale.

Le t'i shqyrtojmë ato në mënyrë më të detajuar:

1. Evazioni (mbetshmëria e dobët kombinohet me bashkëpunim të ulët). Kjo formë sjelljeje zgjidhet kur një individ nuk dëshiron të mbrojë të drejtat e tij, të bashkëpunojë për të gjetur një zgjidhje, të përmbahet nga shprehja e qëndrimit të tij, të shmang një mosmarrëveshje.

Ky stil sugjeron një tendencë për të shmangur përgjegjësinë për vendimet.

Një sjellje e tillë është e mundur nëse rezultati i konfliktit nuk është veçanërisht i rëndësishëm për individin, ose nëse situata është shumë e ndërlikuar dhe zgjidhja e konfliktit do të kërkojë shumë forcë nga pjesëmarrësi i tij, ose nëse individi nuk ka fuqi të mjaftueshme për të zgjidh konfliktin në favor të tij.

2. përballje (konkurrenca) - pohimi i lartë kombinohet me bashkëpunim të ulët.

Karakterizohet nga lufta aktive e individit për interesat e tij, përdorimi i të gjitha mjeteve në dispozicion për të arritur qëllimet e tij: përdorimi i pushtetit, detyrimi, mjete të tjera presioni ndaj kundërshtarëve, përdorimi i varësisë së pjesëmarrësve të tjerë nga atij.

Konfrontimi përfshin perceptimin e situatës si një fitore ose humbje, duke marrë një pozicion të ashpër. I detyroni ata të pranojnë këndvështrimin e tyre me çdo kusht.

3. Pajtueshmëria (zbutja, përshtatja) - pohimi i dobët kombinohet me bashkëpunim të lartë.

Veprimet që ndërmerren me një strategji të tillë kanë për qëllim ruajtjen ose rivendosjen e marrëdhënieve të favorshme, sigurimin e kënaqësisë së tjetrit duke zbutur dallimet, duke u dorëzuar me dëshirë për këtë, duke lënë pas dore interesat e veta.

Kjo sjellje përdoret nëse situata nuk është veçanërisht e rëndësishme.

Kjo strategji përfshin dëshirën për të mbështetur tjetrin, për të mos lënduar ndjenjat e tij, për të marrë parasysh argumentet e tij. Motoja: " Nuk ka nevojë të grindemi, pasi të gjithë jemi një ekip i lumtur, duke qenë në të njëjtën barkë, e cila nuk duhet të lëkundet.”.

4. Bashkëpunimi - vendosmëria e lartë kombinohet me bashkëpunim të lartë.

Këtu, veprimet synojnë gjetjen e një zgjidhjeje që plotëson plotësisht interesat e tyre dhe dëshirat e të tjerëve në rrjedhën e një shkëmbimi të hapur dhe të sinqertë pikëpamjesh për problemin. Veprimet synojnë zgjidhjen e mosmarrëveshjeve, dhënien e diçkaje në këmbim të lëshimeve nga pala tjetër, kërkimin dhe zhvillimin gjatë negociatave të zgjidhjeve të ndërmjetme "të mesme" që u përshtaten të dyja palëve, në të cilat askush nuk humbet veçanërisht, por nuk fiton asnjërën.

Kjo formë kërkon punë të vazhdueshme dhe pjesëmarrjen e të gjitha palëve.

Nëse kundërshtarët kanë kohë dhe zgjidhja e problemit është e rëndësishme për të gjithë, atëherë me këtë qasje është e mundur të diskutohet në mënyrë gjithëpërfshirëse për çështjen, mosmarrëveshjet që kanë lindur dhe të zhvillohet një zgjidhje e përbashkët duke respektuar interesat e të gjithë pjesëmarrësve.

Midis shumicës së drejtuesve ekziston besimi se edhe me besim të plotë në drejtësinë e tyre, është më mirë të mos përfshiheni fare në një situatë konflikti ose të tërhiqeni sesa të hyni në një konfrontim të sinqertë. Sidoqoftë, nëse po flasim për një vendim biznesi, nga korrektësia e të cilit varet suksesi i biznesit, një pajtueshmëri e tillë shndërrohet në gabime në menaxhim dhe humbje të tjera.

Nëpërmjet bashkëpunimit mund të arrihen rezultatet më efektive, të qëndrueshme dhe të besueshme.

5.Kompromisi. Karakterizohet nga veprimet e pjesëmarrësve që synojnë gjetjen e një zgjidhjeje përmes lëshimeve të ndërsjella, në zhvillimin e një zgjidhjeje të ndërmjetme që i përshtatet palëve në përgjithësi, në të cilën askush në veçanti nuk fiton, por as nuk humbet.

Ai që përdor këtë stil nuk përpiqet të arrijë qëllimin e tij në kurriz të të tjerëve, por kërkon zgjidhjen më të mirë për situatën e konfliktit.

Këtu janë disa sugjerime për përdorimin e këtij stili gjatë zgjidhjes së konflikteve:

a) përcaktoni problemin;

b) pasi të identifikohet problemi, të përcaktojë zgjidhje që janë të pranueshme për të dyja palët;

c) fokusimi te problemi, jo te personaliteti i palës tjetër;

d) të krijojë një atmosferë besimi duke rritur ndikimin e ndërsjellë në shkëmbimin e informacionit;

f) Gjatë komunikimit, krijoni një qëndrim pozitiv ndaj njëri-tjetrit, duke treguar simpati dhe duke dëgjuar mendimet e palës tjetër, si dhe duke minimizuar shfaqjen e zemërimit dhe kërcënimeve.

Sipas ekspertëve në fushën e menaxhimit, zgjedhja e një strategjie kompromisi është mënyra më e mirë për të eliminuar kontradiktat.

Stilet evazione dhe pajtueshmërisë nuk përfshijnë përdorimin aktiv të konfrontimit në zgjidhjen e konfliktit.

Në përballje dhe bashkëpunimi konfrontimi është kusht i nevojshëm duke punuar për një zgjidhje. Duke marrë parasysh se zgjidhja e konfliktit përfshin eliminimin e shkaqeve që e shkaktuan atë, mund të konkludojmë se vetëm stili bashkëpunimi plotëson këtë detyrë.

Në evazionit dhe pajtueshmërisë zgjidhja e konfliktit shtyhet me “vënien e maskave”, dhe vetë konflikti përkthehet në një formë latente.

Kompromisi mund të sjellë vetëm një zgjidhje të pjesshme të ndërveprimit të konfliktit, pasi mbetet një zonë mjaft e madhe e lëshimeve të ndërsjella dhe shkaqet nuk janë eliminuar plotësisht.

Në disa raste, besohet se konfrontimi brenda kufijve të arsyeshëm të kontrollueshëm është më produktiv në aspektin e zgjidhjes së konfliktit sesa zbutja, shmangia dhe madje edhe kompromisi, megjithëse jo të gjithë ekspertët i përmbahen kësaj deklarate.

Në të njëjtën kohë, shtrohet pyetja për koston e fitores dhe çfarë përbën humbje për palën tjetër. Këto janë çështje jashtëzakonisht komplekse në menaxhimin e konfliktit, pasi është e rëndësishme që humbja të mos bëhet baza për formimin e konflikteve të reja dhe të mos çojë në një zgjerim të zonës së ndërveprimit të konfliktit.

Përveç pesë kryesoreve të përmendura, ekzistojnë metoda të tjera për zgjidhjen e konflikteve ndërpersonale brenda kornizës së tyre:

1. Koordinimi– koordinimi i nënqëllimeve taktike, sjellja në interes të qëllimi kryesor ose zgjidhjen e një problemi të përbashkët. Një koordinim i tillë mund të kryhet ndërmjet njësive organizative në nivele të ndryshme të piramidës së menaxhimit (koordinim vertikal); në nivele organizative të të njëjtit rang (koordinim horizontal) dhe në formën e një forme të përzier të të dy opsioneve. Nëse koordinimi ka sukses, atëherë konfliktet zgjidhen me një kosto më të ulët.

2.Zgjidhja integruese e problemeve. Kjo teknikë e zgjidhjes së konfliktit bazohet në premisën se mund të ketë një zgjidhje për problemin që përfshin dhe eliminon elementet konfliktuale të të dy pozicioneve, e cila është e pranueshme nga të dyja palët. Kjo konsiderohet të jetë një nga strategjitë më të suksesshme për sjelljen e një menaxheri në një konflikt, pasi në këtë rast problemi i afrohet më së shumti zgjidhjes së kushteve që fillimisht shkaktuan konfliktin. Megjithatë, një qasje e zgjidhjes së problemeve është shpesh e vështirë për t'u zbatuar. Kjo për faktin se në masë të madhe varet nga profesionalizmi dhe aftësitë në aktivitetet e menaxhimit menaxher dhe, për më tepër, në këtë rast, duhet një kohë e gjatë për të zgjidhur konfliktin. Në këto kushte, menaxheri duhet të ketë teknologji e mirëështë një model për zgjidhjen e problemeve.

3.Konfrontimi si një mënyrë për të zgjidhur konfliktin. Qëllimi i ballafaqimit është nxjerrja e problemit në sy të publikut. Kjo bën të mundur diskutimin e lirë të tij me përfshirjen e numrit maksimal të pjesëmarrësve në konflikt (dhe në fakt nuk është një konflikt, por një mosmarrëveshje e vështirë), për të nxitur përballjen me problemin, dhe jo me njëri-tjetrin, në për të identifikuar dhe eliminuar pengesat.

Qëllimi i takimeve konfrontuese është të bashkojë njerëzit në një forum jo armiqësor që promovon komunikimin. Komunikimi publik dhe i sinqertë është një nga mjetet e menaxhimit të konfliktit.

Procesi i zhvillimit të konfliktit në këtë vepër është paraqitur grafikisht në figura 5.

Kulmi i konfliktit

Intensiteti

Zhvillimi

Konfliktet Faza e rritjes

Faza e fillimit

Figura 5. Zhvillimi i konfliktit

Detyra kryesore e menaxherit është të jetë në gjendje të identifikojë dhe "hyjë" në konflikt në fazën fillestare. Konstatohet se nëse një menaxher hyn në një konflikt në fazën fillestare, ai zgjidh me 92%; nëse në fazën e ngritjes - me 46%; dhe në fazën e "kulmit", kur pasionet janë ndezur deri në kufi, konfliktet praktikisht nuk zgjidhen ose zgjidhen shumë rrallë.

Kur forcat i jepen luftës (faza "kulmi"), ndodh një rënie. Dhe, nëse konflikti nuk zgjidhet në periudhën e ardhshme, ai rritet me vrull të ri, pasi gjatë periudhës së recesionit mund të tërhiqen mënyra dhe forca të reja për të luftuar.

Negocimi.

Negocimi përfaqësojnë një aspekt të gjerë komunikimi, që mbulon shumë fusha të veprimtarisë së një individi.

Asnjë marrëveshje nuk mund të arrihet pa negociata. Nuk është çudi që një njeri i mençur tha: Thelbi i konfliktit është refuzimi për të komunikuar”

Si një metodë e menaxhimit të konfliktit, negociatat janë një grup taktikash që synojnë gjetjen e zgjidhjeve të pranueshme reciprokisht për palët në konflikt.

Që negociatat të jenë të mundshme, është e nevojshme kushte të veçanta:

Ekzistenca e ndërvarësisë së palëve të përfshira në konflikt;

Mungesa e një ndryshimi të rëndësishëm në aftësitë (forca) e subjekteve të konfliktit;

Përputhja e fazës së zhvillimit të konfliktit me mundësitë e negociatave;

Pjesëmarrja në negociatat e palëve që realisht mund të marrin vendime në situatën aktuale.

Çdo konflikt në zhvillimin e tij kalon nëpër disa faza.

Jam përpjekur ta përshkruaj në mënyrë grafike këtë Foto:

Figura 6. Mundësia e negociatave në varësi të fazës së zhvillimit të konfliktit

Për disa prej tyre, negociatat mund të mos pranohen, pasi është ende shumë herët, ndërsa për të tjerët do të jetë tepër vonë për t'i filluar ato, dhe atëherë janë të mundshme vetëm veprime hakmarrëse agresive.

Besohet se është e përshtatshme të zhvillohen negociata vetëm me ato forca që kanë fuqi në situatën aktuale dhe mund të ndikojnë në rezultatin e ngjarjes.

Ka disa grupe, interesat e të cilëve preken në konflikt:

Grupet parësore - interesat e tyre personale preken, ata vetë marrin pjesë në konflikt, por mundësia e negociatave të suksesshme nuk varet gjithmonë nga këto grupe;

Grupet dytësore - preken interesat e tyre, por këto forca nuk kërkojnë të tregojnë hapur interesin e tyre, veprimet e tyre fshihen deri në një kohë të caktuar.

Grupet e treta janë të interesuara për konfliktin, por edhe më të fshehur.

Negociatat e organizuara siç duhet kalojnë në disa faza me radhë:

o përgatitja për fillimin e negociatave (përpara hapjes së negociatave);

o përzgjedhja paraprake e pozicioneve (deklaratat fillestare të pjesëmarrësve për pozicionin e tyre në këto negociata);

o kërkimi i një zgjidhjeje të pranueshme reciprokisht (luftë mendore, vendosja e pozicionit real të kundërshtarëve);

o përfundimi (dalja nga një krizë ose ngërç negocimi)

Përgatitja për fillimin e negociatave . Para se të filloni ndonjë negociatë, është jashtëzakonisht e rëndësishme që të përgatiteni mirë për to: për të diagnostikuar gjendjen e punëve, përcaktoni pikat e forta dhe të dobëta të palëve në konflikt, parashikoni ekuilibrin e fuqisë, zbuloni se kush do të negociojë dhe interesat e cilit grup përfaqësojnë.

Përveç mbledhjes së informacionit, në këtë fazë është e nevojshme të artikuloni qartë tuajin qëllimi pjesëmarrjen në negociata.

Në lidhje me këtë, pyetjet e mëposhtme duhet të përgjigjen:

Cili është qëllimi kryesor i negociatave (Fig. 7)

Figura 7. Qëllimet dhe rezultatet e mundshme të pjesëmarrjes në negociata

Cilat alternativa janë në dispozicion?

Në realitet, negociatat kryhen për të arritur rezultate që do të ishin më të dëshirueshmet dhe më të pranueshmet.

Nëse nuk arrihet një marrëveshje, si do të ndikojë kjo në interesat e të dyja palëve?

Cila është ndërvarësia e kundërshtarëve dhe si shprehet nga jashtë?

Gjithashtu duke u përpunuar çështje procedurale :

Ku është vendi më i mirë për të negociuar?

Çfarë atmosfere pritet në negociata?

A janë ato të rëndësishme në të ardhmen? një marrëdhënie të mirë me një kundërshtar?

Negociatorët me përvojë besojnë se suksesi i të gjitha aktiviteteve të mëtejshme varet nga 50% e kësaj faze, nëse organizohet siç duhet.

Faza e dytë e negociatave përzgjedhja fillestare e pozicioneve (deklaratat zyrtare të negociatorëve).

Kjo fazë ju lejon të realizoni dy qëllime të pjesëmarrësve në procesin e negociatave:

Tregojuni kundërshtarëve se i njihni interesat e tyre dhe se i merrni parasysh;

Përcaktoni hapësirën për manovrim dhe përpiquni t'i lini vetes sa më shumë hapësirë ​​në të.

Negociatat zakonisht fillojnë me një deklaratë nga të dyja palët për dëshirat dhe interesat e tyre. Me ndihmën e fakteve dhe argumentimit parimor.

Për shembull, “objektivat e kompanisë”, “interesi i përgjithshëm”

Palët po përpiqen të forcojnë pozitat e tyre.

Nëse negociatat zhvillohen me pjesëmarrjen e një ndërmjetësi (lider, negociator), atëherë ai duhet t'i japë mundësinë secilës palë të flasë dhe të bëjë gjithçka në fuqinë e tij në mënyrë që kundërshtarët të mos ndërpresin njëri-tjetrin.

Përveç kësaj, lehtësuesi përcakton dhe menaxhon pengesat e palëve: kohën e lejuar për çështjet e diskutuara, pasojat e pamundësisë për të arritur një kompromis. Sugjeron mënyra për të marrë vendime: shumicë e thjeshtë, konsensus. Identifikon çështjet procedurale.

Faza e tretë e negociatave konsiston në gjetjen e një zgjidhjeje të pranueshme reciprokisht, luftë psikologjike.

Në këtë fazë, palët kontrollojnë aftësitë e njëra-tjetrës, sa realiste janë kërkesat e secilës prej palëve dhe si mund të ndikojë zbatimi i tyre në interesat e pjesëmarrësit tjetër. Kundërshtarët paraqesin fakte që janë të dobishme vetëm për ta, deklarojnë se kanë të gjitha alternativat.

Këtu janë të mundshme manipulime dhe presione të ndryshme psikologjike në anën e kundërt, një përpjekje për të bërë presion ndaj liderit, për të kapur iniciativën në të gjitha mënyrat e mundshme.

Qëllimi i secilit prej pjesëmarrësve është të arrijë ekuilibër ose një dominim të vogël.

Detyra e ndërmjetësit në këtë fazë është të shohë dhe të vërë në veprim kombinimet e mundshme të interesave të pjesëmarrësve, të kontribuojë në paraqitjen e një numri të madh zgjidhjesh, të drejtojë negociatat drejt propozimeve konkrete.

Në rast se negociatat fillojnë të marrin një karakter të mprehtë që ofendon njërën nga palët, lideri duhet të gjejë një rrugëdalje nga situata.

Faza e katërt – përfundimi i negociatave ose një rrugëdalje nga një ngërç.

Në këtë fazë, tashmë ekzistojnë një numër i konsiderueshëm propozimesh dhe opsionesh të ndryshme, por ende nuk është arritur marrëveshje për to. Koha fillon të mbarojë, tensioni rritet, kërkohet një lloj vendimi. Disa lëshime përfundimtare nga të dyja palët mund të shpëtojnë ditën. Por këtu është e rëndësishme që palët në konflikt të kujtojnë qartë se cilat lëshime nuk ndikojnë në arritjen e qëllimit të tyre kryesor dhe cilat anulojnë të gjithë punë e mëparshme. Kryesuesi, duke përdorur pushtetin që i është dhënë, rregullon mosmarrëveshjet e fundit dhe i çon palët në një kompromis.

1) Njohni ekzistencën e konfliktit, d.m.th. të njohë ekzistencën e qëllimeve të kundërta, metodave të kundërshtarëve, të identifikojë vetë këta pjesëmarrës. Në praktikë, këto çështje nuk janë aq të lehta për t'u zgjidhur, mund të jetë mjaft e vështirë të rrëfesh dhe të thuash me zë të lartë se jeni në një gjendje konflikti me një punonjës për ndonjë çështje. Ndonjëherë konflikti ka ekzistuar për një kohë të gjatë, njerëzit vuajnë, por nuk ka njohje të hapur të tij, secili zgjedh formën e tij të sjelljes dhe ndikimit tek tjetri, por diskutim i përbashkët dhe një rrugëdalje nga situata.

2) Përcaktoni mundësinë e negocimit. Pas njohjes së ekzistencës së një konflikti dhe pamundësisë së zgjidhjes së tij "në lëvizje", këshillohet të bini dakord për mundësinë e negociatave dhe të sqaroni se çfarë lloj negociatash: me ose pa ndërmjetës dhe kush mund të jetë një ndërmjetës që i përshtatet njëlloj. të dyja palët.

3) Zhvilloni zgjidhje. Palët, kur punojnë së bashku, ofrojnë disa zgjidhje me llogaritjen e kostove për secilën prej tyre. Përgatitni një listë të veprimeve të mundshme për të zgjidhur konfliktin.

4) Njihni vlerat e konfliktit. Kjo është jashtëzakonisht pikë e rëndësishme. Si drejtuesit e ndërmarrjeve ashtu edhe anëtarët e grupeve të konfliktit duhet të shohin vlerën e ndryshimeve të shkaktuara nga konflikti. Konfliktet janë thjesht të nevojshme për zhvillimin normal, për të mos përmendur të përshpejtuar, të një ndërmarrje ose organizate. Dhe në rrjedhën e natyrshme të punëve, pavarësisht se sa e qetë dhe e qetë mund të duket atmosfera në organizatë, sigurisht që do të ketë konflikte në të. Dhe kjo është shumë e mirë si për pronarët e ndërmarrjes ashtu edhe për kompaninë. Konfliktet konstruktive sjellin risi.

5) Zbatoni një plan për të zgjidhur konfliktin. Veprimet duhet të jenë të harmonizuara, të drejta dhe të thjeshta. Duhet mbajtur mend se veprimi në kohë mund të sjellë përfitime të mëdha.

6) Kontrolloni performancën. Nuk duhet të supozohet se një veprim i vetëm mund të zgjidhë konfliktet e personalitetit, ai vetëm mund të fshehë problemin. Vëzhgoni vazhdimisht zhvillimin e situatës dhe shqyrtojeni atë vazhdimisht.

Pasojat e konflikteve.

Pasojat e konflikteve zakonisht ndahen në:

konstruktive;

Shkatërrues.

pasojat konstruktive.

Disa pasoja funksionale të konfliktit janë të mundshme.

Njëra prej tyre është se problemi mund të zgjidhet në një mënyrë të pranueshme për të gjitha palët dhe si rezultat, njerëzit do të ndihen më të përfshirë në zgjidhjen e këtij problemi. Kjo, nga ana tjetër, minimizon ose eliminon plotësisht vështirësitë në zbatimin e vendimeve - armiqësinë, padrejtësinë dhe detyrimin për të vepruar kundër vullnetit të dikujt.

Një tjetër pasojë konstruktive është se palët do të jenë më bashkëpunuese.

Për më tepër, konflikti mund të zvogëlojë mundësinë e të menduarit në grup dhe sindromës së nënshtrimit, kur vartësit nuk shprehin ide që ata besojnë se nuk korrespondojnë me idetë e udhëheqësve të tyre.

Përmes konfliktit, anëtarët e grupit mund të punojnë me çështjet e performancës përpara se zgjidhja të zbatohet.

pasoja shkatërruese.

Nëse konflikti nuk menaxhohet ose menaxhohet në mënyrë joefektive, atëherë mund të krijohen pasojat e mëposhtme shkatërruese, d.m.th. kushtet që pengojnë arritjen e qëllimeve:

Pakënaqësi, moral i dobët, rritje e qarkullimit të punonjësve dhe ulje e produktivitetit;

Më pak bashkëpunim në të ardhmen;

Përkushtim i fortë ndaj grupit të vet dhe konkurrencë më joproduktive me grupet e tjera në organizatë;

Pamja e palës tjetër si një "armik";

Paraqitja e qëllimeve të dikujt si pozitive, dhe e qëllimeve të palës tjetër si negative;

Reduktimi i ndërveprimit dhe komunikimit ndërmjet palëve në konflikt;

Rritja e armiqësisë ndërmjet palëve në konflikt me zvogëlimin e ndërveprimit dhe komunikimit;

Zhvendosja e theksit: bërja e "fitimit" të konfliktit më e rëndësishme sesa zgjidhja e problemit real;

Në kapitullin e mëparshëm, ne shqyrtuam metodat ndërpersonale të zgjidhjes së konflikteve. Përveç tyre, një rol të rëndësishëm luajnë edhe metodat strukturore të zgjidhjes së konflikteve. Ato prekin kryesisht pjesëmarrësit në konfliktet organizative që rrjedhin nga shpërndarja jo korrekte e funksioneve, të drejtave dhe përgjegjësive, organizimi i dobët i punës, sistemi i padrejtë i motivimit dhe stimujve për punonjësit etj. Kështu, metodat strukturore janë prerogativë e administrimit të organizatës, e cila mund të përdorë katër metodat kryesore të mëposhtme:

1) Sqarimi i kërkesave për punën e një vartësi dhe rezultatet e punës së tij, domethënë, secili punonjës duhet të kuptojë qartë se cilat janë detyrat, të drejtat e tij dhe një shpjegim se cilat rezultate priten nga secili punonjës dhe njësi. Këtu duhen përmendur parametra si niveli i rezultateve, sistemi i kompetencave dhe përgjegjësive. Politikat, procedurat dhe rregullat duhet të përcaktohen qartë.

Kështu, metoda zbatohet përmes zhvillimit të përshkrimeve të përshtatshme të punës, rregulloreve, dokumenteve që rregullojnë shpërndarjen e funksioneve, të drejtave dhe përgjegjësive. Kjo shmang shumë keqkuptime në marrëdhëniet midis vartësve dhe eprorëve, dhe në këtë mënyrë zvogëlon ndjeshëm mundësinë e konflikteve midis G.A. Golovanov "Bazat e Menaxhimit". - Shën Petersburg, 1993 - fq.48.

2) Përdorimi i mekanizmave të koordinimit. Kjo metodë konsiston në përfshirjen e ndarjeve strukturore të organizatës ose zyrtarëve të cilët, nëse është e nevojshme, mund të ndërhyjnë në konflikt dhe të ndihmojnë në eliminimin e shkaqeve të mosmarrëveshjes midis palëve në konflikt. Një nga mekanizmat më të zakonshëm është përdorim efektiv hierarkia e autoritetit. Kjo ju lejon të thjeshtoni ndërveprimin e njerëzve, vendimmarrjen dhe rrjedhat e informacionit brenda organizatës. Nëse punonjësit kanë mosmarrëveshje për ndonjë çështje, konflikti mund të shmanget duke kontaktuar menaxherin e përgjithshëm me një propozim për të marrë vendimin e nevojshëm.

Kështu, parimi i unitetit të komandës lehtëson përdorimin e hierarkisë për të menaxhuar një situatë konflikti, pasi vartësve u kërkohet të respektojnë vendimin e eprorit të tyre "Menaxhimi i Personelit Organizativ" ed. .DHE. Ya. Kibanova, - M: INFRA-M, 2001 fq.532

Menaxherët që kërkojnë të stabilizojnë gjendjen sociale të ekipit nuk duhet ta humbasin këtë mundësi nga fusha e tyre e shikimit, pasi kjo metodë mund të jetë e mjaftueshme. mjet efektiv parandalimi i shfaqjes së një situate konflikti.

3) Promovimi i një qëllimi të përbashkët strategjik. Menaxherët që përpiqen për performancë të lartë në organizatën e tyre jo vetëm që e zhvillojnë dhe zbatojnë atë në përgjithësi qëllimi strategjik, por edhe me të gjitha mjetet në dispozicion promovojnë përshtatshmërinë dhe dobinë e këtij qëllimi jo vetëm për organizatën, por edhe për secilin prej anëtarëve të saj individualisht G.A. Golovanov "Bazat e Menaxhimit". - Shën Petersburg, 1993 - fq.48. Për shembull, nëse tre ndërrime në një departament prodhimi bien ndesh me njëra-tjetrën, duhet të krijoni qëllime për të gjithë departamentin, dhe jo për secilën ndërrim individualisht.

Kjo metodë krijon kushte të mira për reduktimin e shkaqeve që mund të shkaktojnë situata konflikti.

4) Aplikimi i sistemit racional të shpërblimit. Ideja e këtij drejtimi është e thjeshtë dhe e qartë. Ai qëndron në faktin se punëtorët duhet të paguhen për punën e tyre në mënyrë rigoroze në përputhje me sasinë dhe cilësinë e saj. Menaxheri duhet të përpiqet për objektivitet në vlerësimin e rezultateve veprimtaria e punës: arritjet ekuivalente të punëtorëve të ndryshëm duhet të vlerësohen në mënyrë të barabartë, pavarësisht nga pëlqimet ose mospëlqimet e tij personale ndaj tyre. Përndryshe, njëri nga punonjësit do të ndihet i privuar, do të ulë intensitetin dhe cilësinë e punës, mund të lindin tensione ndërmjet punonjësve të vlerësuar B.E. Zeldovich, N.M. Speranskaya, M.I. Faenson "Menaxhimi praktik: Tutorial“- M: Shtëpia Botuese MGUP, 2001.

Fatkeqësisht, në jeta reale Faktorët subjektivë ndërhyjnë në këtë proces, duke çuar në shkeljen e korrespondencës së tillë dhe duke krijuar kështu kushte për shfaqjen e situatave konfliktuale. Menaxhimi i tyre është i pamundur pa respektimin rigoroz të objektivitetit në sistemin e shpërblimit. Për shembull, nëse menaxherët e shitjeve shpërblehen vetëm në bazë të rritjes së vëllimit të mallrave të shitura, kjo mund të bie ndesh me nivelin e synuar të fitimit. Drejtuesit e këtyre departamenteve mund të rrisin shitjet duke ofruar zbritje të panevojshme të mëdha dhe duke ulur kështu nivelin mesatar të fitimit të kompanisë.

Kështu, është po aq e rëndësishme që sistemi i shpërblimit të mos inkurajojë sjelljen jokonstruktive të individëve ose grupeve.

Por, njerëzit që kontribuojnë në arritjen e qëllimeve komplekse në mbarë organizatën, ndihmojnë grupet e tjera në organizatë dhe përpiqen t'i qasen zgjidhjes së problemit në mënyrë komplekse, duhet të shpërblehen me mirënjohje, shpërblime, njohje ose promovim.

Duke përmbledhur, vërejmë se sistemi i një sistemi shpërblimi racional mund të përdoret për të menaxhuar një situatë konflikti, pasi një shpërblim i drejtë ndikon pozitivisht në sjelljen e njerëzve dhe shmang konfliktet shkatërruese.

Metodat ndërpersonale dhe strukturore janë ato kryesore dhe lejojnë një qasje më racionale për menaxhimin e konfliktit, me ndihmën e të cilave situata e konfliktit mund të zgjidhet në mënyrë të favorshme. Por ka edhe metoda të tilla si:

Intrapersonale - të cilat prekin një individ dhe konsistojnë në organizimin e saktë të sjelljes së tij, në aftësinë për të shprehur këndvështrimin e tij pa shkaktuar një reagim mbrojtës nga kundërshtari. Kjo metodë i lejon një personi të mbrojë pozicionin e tij pa e kthyer kundërshtarin në një kundërshtar. Metoda intrapersonale është veçanërisht e dobishme kur një person dëshiron t'i përcjellë diçka tjetrit, por nuk dëshiron që ai ta marrë atë negativisht dhe të shkojë në sulm.

Negociatat - janë një diskutim i përbashkët i palëve në konflikt me përfshirjen e mundshme të një ndërmjetësi të çështjeve të diskutueshme për të arritur një marrëveshje. Kështu, procesi i negociatave në një formë specifike - me pjesëmarrjen e një ndërmjetësi - është forma më universale dhe e suksesshme e zgjidhjes së mosmarrëveshjeve me ndihmën e një pjesëmarrësi të tretë, ndërmjetësues të pavarur Isaenko A.N. E re në teorinë dhe praktikën e menaxhimit të personelit. - SHBA: Press, 2007 - f.198..

Negociatat veprojnë si një lloj vazhdimi i konfliktit dhe në të njëjtën kohë shërbejnë si mjet për tejkalimin e tij. Negociatat janë të mundshme me kusht që: ndërvarësia e palëve të përfshira në konflikt; mungesa e një ndryshimi të rëndësishëm në kompetencat e palëve në konflikt; thellësia e zhvillimit të konfliktit, duke lejuar negociatat; si dhe pjesëmarrja në negociatat e palëve me fuqi reale.

Veprimet agresive hakmarrëse janë metoda jashtëzakonisht të padëshirueshme për tejkalimin e situatave konfliktuale, pasi përdorimi i këtyre metodave çon në zgjidhjen e një situate konflikti nga një pozicion fuqie. Megjithatë, ka situata kur zgjidhja e konfliktit është e mundur vetëm me këto metoda.

Gjithashtu, metodat e menaxhimit të konfliktit ndahen në bazë të përkatësisë në drejtimin e menaxhimit të konfliktit. Ka fusha të menaxhimit të konfliktit:

b Metoda e shmangies së konfliktit. Kjo metodë përdoret kur konflikti është i panevojshëm, për shembull, kur kostot e një konflikti të mundshëm janë shumë të larta. Është gjithashtu e përshtatshme të zbatohet në rast të banalitetit të problemit që qëndron në themel të konfliktit. Një variant i metodës së shmangies së konfliktit është:

1) Metoda e mosveprimit - gjithçka ndodh spontanisht. Mosveprimi justifikohet në kushtet e pasigurisë së plotë të ngjarjeve.

2) Metoda e koncesionit - në këtë rast, administrata bën koncesione duke reduktuar kërkesat e veta. Kjo metodë përdoret kur administrata zbulon se e kanë gabim.

3) Metoda e zbutjes - përdoret në organizata të fokusuara në metoda kolektive procesi i punës. Këtu theksohen interesat e përbashkëta.

Metoda e shmangies së konfliktit nuk duhet përdorur në rastet kur problemi themelor është shumë i rëndësishëm, ose nëse ekziston perspektiva e një ekzistence mjaft të gjatë të themeleve të këtij konflikti.

b Shtypja e konfliktit përfshin:

1) Metoda e veprimeve të fshehta, përdoret kur një kombinim i rrethanave ekonomike, politike, sociale ose psikologjike e bën të pamundur hapjen e konfliktit për shkak të frikës nga humbja e imazhit; është e pamundur për një arsye ose një tjetër të përfshihet pala e kundërt në opozitë aktive, mungesa e barazisë në burimet e palëve kundërshtare ekspozon më shumë anën e dobët rrezik i shtuar ose kosto të panevojshme.

2) Metoda e zgjidhjes së shpejtë - është që vendimi për problemin që ka shkaktuar konfliktin të merret në një kohë sa më të shkurtër, gati në një marrëveshje të menjëhershme. Kjo bëhet e mundur në rast të mungesës akute të kohës; një ndryshim i rëndësishëm në pozicionin e njërës nga palët në konflikt; dëshira reciproke e palëve në konflikt për të marrë pjesë në kërkimin e opsioneve më të pranueshme për marrëveshje, etj. "Menaxhimi i personelit të organizatës", ed. .DHE. Ya. Kibanova, - M: INFRA-M, 2006 fq.533-535

Si rezultat, për të menaxhuar konfliktin, më racionale dhe më e justifikuara është përdorimi i të gjithë kompleksit të metodave për të ndikuar në situatën e konfliktit dhe sjelljen e pjesëmarrësve në konflikt.

Me përvojën e duhur në trajtimin e situatave konfliktuale, konfliktet e mundshme në përgjithësi mund të parandalohen ose zgjidhen. Dhe madje përdoret si një burim i përmirësimit të marrëdhënieve me njerëzit e tjerë dhe vetë-përmirësimit. Detyra nuk është të shmanget konflikti, i cili është potencialisht i mundur në të gjitha marrëdhëniet shoqërore dhe situatat e zgjedhjes së brendshme, por të njohë konfliktin dhe ta kontrollojë atë për të marrë rezultatin më të mirë.

Kështu, bëhet e qartë se procesi i konfliktit në organizatë mund të menaxhohet. Prandaj, udhëheqësi duhet të zgjedhë një strategji të menaxhimit të konfliktit nga pikëpamja e ekuilibrit optimal të pasojave të një situate konflikti për një organizatë ose njësinë e saj strukturore.

Një konflikt mund të lindë midis anëtarëve të të njëjtit ekip ose midis dy ose më shumë ekipeve.

Një konflikt është një ndërveprim i tillë ndërmjet subjekteve që karakterizohet nga përballja e tyre bazuar në motive të drejtuara në mënyrë të kundërt (nevoja, interesa, qëllime, ideale, besime) ose gjykime (opinione, pikëpamje, vlerësime) (shih Fig. 22).

Konflikti ndihmon për të zbuluar shumëllojshmërinë e këndvështrimeve, jep Informacion shtese, ju lejon të identifikoni më shumë alternativa, probleme. Kjo e bën procesin e vendimmarrjes në grup më efikas.

Konfliktet brenda dhe ndërgrupore mund të lindin për një sërë arsyesh:

• burime të kufizuara që do të shpërndahen;
• ndërvarësia e detyrave, shpërndarja e gabuar e përgjegjësive;
• komunikim i dobët;
• mospërputhja e kërkesave të shërbimit me nevojat, qëllimet, vlerat personale;
• mospërputhja midis normave të sjelljes të miratuara në grup dhe normave të sjelljes që punonjësi i përmbahet;
• ndryshimi në ekuilibrin e fuqisë në grup për shkak të një ndryshimi në udhëheqje;
• shfaqja e një udhëheqësi joformal;
• dallimet në fuqi dhe status;
• shfaqja e koalicioneve.
• dallimet në qëllimet, vlerat, metodat e punës;
• papajtueshmëri psikologjike;
• nivele të ndryshme arsimimi, profesionalizëm;
• niveli i ulët i disiplinës ekzekutive;
• pritjet e paplotësuara;
• kontribut të pabarabartë për shkakun;
• klima e dobët morale dhe psikologjike në ekip;
• shkelje standardet etike(vrazhdësi, arrogancë, injorim i mendimeve të të tjerëve);
• shkelje e ligjeve të punës.

Oriz. 22. Koncepti i konfliktit. 49

Menaxhimi i konfliktit është një ndikim i synuar në shkaqet e konfliktit me qëllim eliminimin (minimizimin) e tyre ose korrigjimin e sjelljes së pjesëmarrësve në konflikt ose ruajtjen e nivelit të konfliktit brenda kufijve të kontrolluar për të siguruar nivelin e kërkuar të performancës organizative. Metodat e menaxhimit të konfliktit ndahen në dy grupe: metodat e parandalimit të konfliktit dhe metodat e ndikimit në një situatë konflikti për ta zgjidhur atë (shih Fig. 23).

Metodat për parandalimin e konflikteve në një grup janë një grup mënyrash për të ndikuar në një grup, i cili zvogëlon gjasat e konflikteve brenda dhe ndërgrupore. Ato përfshijnë të gjitha metodat strukturore të menaxhimit të konfliktit, eliminimin e objektit të konfliktit dhe formulën e vlerësimit negativ.

Oriz. 23.

Metodat strukturore të ndryshojë strukturën e detyrave për punonjësit ose strukturën e grupit, të organizatës në tërësi. Metodat strukturore të zgjidhjes së konflikteve përfshijnë si më poshtë.

• 1. Shpjegoni kërkesat e punës. Punonjësit duhet të dinë parametrat dhe nivelin e rezultateve të pritura prej tyre, sistemin e autoritetit, përgjegjësinë dhe ndërveprimin me anëtarët e tjerë të grupit dhe menaxhmentin, rregullat dhe procedurat e përdorura për të përfunduar detyrat.
• 2. Përdorimi i mekanizmave të koordinimit dhe integrimit, që përmirësojnë koherencën ndërmjet departamenteve dhe individëve. Kjo perfshin:
  • shpërndarja e pushteteve, e cila rregullon ndërveprimin e njerëzve, vendimmarrjen dhe rrjedhën e informacionit brenda dhe ndërmjet grupeve;
  • shërbime të veçanta që komunikojnë ndërmjet njësive funksionale;
  • takime të përbashkëta për disa grupe;
  • grupet ndërfunksionale dhe të synuara;
  • kuratorë të cilët, nëse është e nevojshme, mund të ndërhyjnë në konflikt dhe të ndihmojnë në zgjidhjen e çështjeve të diskutueshme;
  • duke bashkuar departamente të ndryshme dhe duke u dhënë atyre një detyrë të përbashkët.
• 3. Vendosja e qëllimeve gjithëpërfshirëse përballë departamenteve. Zbatimi i tyre kërkon përpjekjet e përbashkëta të dy ose më shumë grupeve, departamenteve, nënndarjeve. Ideja që është e ngulitur në këto qëllime komplekse është të bashkojë grupet dhe të drejtojë përpjekjet e të gjithë pjesëmarrësve për të arritur një qëllim të përbashkët.
• 4. Përdorimi i sistemit të shpërblimit për të inkurajuar sjelljen që synon shmangien e pasojave negative të konflikteve. Në një kuptim më të gjerë, sistemi i shpërblimit dhe stimujve të punës mund të shihet si bazë për parandalimin e konflikteve. Këto forma të stimujve të punës përfshijnë si më poshtë:
  • rindërtimi i procesit të punës: zgjerimi i kompletit funksionet e punës, krijimi i vendeve të punës atraktive, intelektualizimi i punës;
  • pjesëmarrja në vendimmarrje: pjesëmarrja në zhvillimin e politikës së prodhimit të grupit, zgjerimi i pavarësisë së grupeve dhe punonjësve të tyre në zgjidhjen e problemeve që lindin në grup;
  • zhvillimi i ndjenjës së pronësisë: pjesëmarrja në fitime, pjesëmarrja në kapitalin e ndërmarrjes;
  • Orari fleksibël i punës: orar fleksibël i punës, punë me kohë të pjesshme.

Eliminimi i objektit të konfliktit përfshin vënien e njërit prej grupeve konfliktuale nën heqjen dorë nga objekti i konfliktit në favor të palës tjetër.

Një nga metodat efektive të parandalimit të konflikteve është formula e vlerësimit negativ. Në mënyrë që një vlerësim negativ i veprimeve të një vartësi të jetë efektiv dhe të mos çojë në një konflikt, deklaratat e menaxherit duhet të përmbajnë katër pika kryesore:

• fiksimi i një vlerësimi të përgjithshëm pozitiv të punonjësit si punonjës dhe person (për shembull, mund të thoni: "Unë ju kam respektuar gjithmonë për tërësinë dhe besueshmërinë tuaj në punë");
• formulimi i një vlerësimi kritik (fjalia mund të duket si kjo: "Por sot, pasi lexova raportin tuaj, shoh që keni gabuar ...";
• njohja se një punonjës është një profesionist i mirë, pavarësisht nga fakti se ai bëri një gabim (për shembull, mund të ketë një frazë të tillë: "Të gjithë bëjnë gabime. cilësitë e biznesit për mua pa dyshim");
• ndërtimi i një këndvështrimi pozitiv për të ardhmen (mund të thuash: "Jam i sigurt që nesër do të jeni në gjendje të rregulloni gjithçka dhe të vazhdoni të shmangni gabime të tilla").

Metodat e ndikimit në një situatë konflikti përfshijnë tre grupe metodash: administrative, ndërpersonale dhe ndërmjetësimit.

Metodat Administrative përfshijnë përdorimin e burimit të fuqisë së menaxherit për të ndryshuar përbërjen e grupit, për t'u bashkuar me një nga grupet konfliktuale si vëzhgues, për të rritur burimet e disponueshme ose për të negociuar me palët në konflikt si ndërmjetës.

Metodat ndërpersonale të zgjidhjes së konflikteve janë propozuar nga K.U. Thomas dhe R.H. Killman në 1972. Ata identifikuan pesë metoda të zgjidhjes së konfliktit (Fig. 24), të paraqitura në formën e një matrice, e cila është ndërtuar mbi bazën e dy variablave: interesi për veten dhe interesi për të tjerët. Interesi matet si i ulët dhe i lartë. Niveli i përqendrimit në interesat e veta ose të kundërshtarit varet nga tre kushte:

• 1) përmbajtjen e subjektit të konfliktit;
• 2) vlerat e marrëdhënieve ndërpersonale;
• 3) karakteristikat individuale psikologjike të personalitetit.

Oriz. 24.

• 1. Shmangia e konfliktit lidhur me mungesën e dëshirës së grupit për të mbrojtur të drejtat e tyre, për të shprehur qëndrimin e tyre, për të bashkëpunuar me të tjerët ose për të zgjidhur vetë problemin. Kjo metodë përfshin shmangien e përgjegjësisë për vendimet. Grupi ka ende mundësinë për të dalë nga ndërveprimi i konfliktit pa paragjykuar interesat e tij, megjithatë, pa e zgjidhur vetë konfliktin.
• 2. Shtrëngimi, zgjidhja e konfliktit me forcë karakterizohet nga një luftë aktive e grupit për interesat e tyre, por pa marrë parasysh interesat e palës tjetër.
• 3. Zbutja. Veprimet e grupit kanë për qëllim ruajtjen ose rivendosjen e marrëdhënieve të favorshme me kundërshtarin duke zbutur dallimet në kurriz të interesave të tyre.
• 4. Kompromisi karakterizohet nga konsiderata e moderuar e interesave të secilës prej palëve. Zbatimi i kësaj metode shoqërohet me negociata, gjatë të cilave secila nga palët bën lëshime, gjendet një mënyrë e caktuar e mesme e ndërveprimit midis kundërshtarëve, pak a shumë e kënaqshme për të dy.
• 5. Bashkëpunimi bazuar në njohjen e dallimeve në opinionet e kundërshtarëve dhe gatishmërinë për t'u njohur me këndvështrime të tjera për të kuptuar shkaqet e konfliktit dhe për të gjetur metoda të pranueshme nga të dyja palët për zgjidhjen e problemit. Në këtë rast, kërkimi është opsioni më i mirë zgjidhjen e një situate konflikti.

Ndërmjetësim (ndërmjetësim). Në këtë rast, një palë e tretë, një ndërmjetës (ndërmjetës) përfshihet për zgjidhjen e mosmarrëveshjeve. Mund të jetë një drejtues ekipi, një menaxher nivel të lartë, specialist i departamentit burimet njerëzore ose ndërmjetësues i korporatës. Ndërmjetësi mund të diskutojë thelbin e problemit me secilën nga palët në konflikt dhe të ofrojë zgjidhjen e tij. Nëse nuk është e mundur të gjendet një opsion që i përshtatet të dyja palëve, palët duhet të kontaktojnë ndërmjetësuesin me një kërkesë për të vepruar si gjyqtar në mosmarrëveshjen e tyre.

Në Rusi është e mjaftueshme metodë e re, megjithëse, për shembull, në SHBA është përdorur për rreth 30 vjet. Ndërmjetësimi mund të përdoret si kur merren parasysh mosmarrëveshjet tregtare, situatat e konfliktit, dhe përplasjet e punës, sociale, shtëpiake, ndërpersonale, etj. Një ndërmjetës i korporatës ka qenë prej kohësh pjesë e menaxhmentit të lartë të kompanive kryesore perëndimore. Ky person përqendrohet në prezantimin e metodave alternative për zgjidhjen e mosmarrëveshjeve brenda-korporative (të punës), organizon trajnimin e duhur, vlerëson mosmarrëveshjet në aspektin e ndërmjetësimit të tyre dhe, nëse është e nevojshme, zgjedh një person të tretë neutral të përshtatshëm për të zgjidhur situatën, ndonjëherë, megjithatë, ai vetë vepron në këtë cilësi. Ndërmjetësimi është një procedurë vullnetare - vendimi për zgjidhjen e konfliktit merret nga vetë pjesëmarrësit e tij. Në këtë drejtim, është e nevojshme të kuptohet se cila situatë është e ndërmjetësueshme dhe cila jo. Është e rëndësishme të theksohet se ndërmjetësi nuk ofron zgjidhjen e tij, ajo duhet të përcaktohet nga palët. Disavantazhi i kësaj metode është kohëzgjatja e zbatimit të saj - i gjithë procesi i ndërmjetësimit zgjat nga disa orë në 2 - 3 ditë.

Me ndryshime rrënjësore (në një konflikt midis një individi dhe një grupi), ato janë efektive manipulimet organizative dhe procedurale. Kjo perfshin:

• formimi i instalimit primar;
• sigurimi i materialeve vetëm një ditë më parë;
• shmangia e ridiskutimit;
• inkandeshenca e atmosferës nga "agresorët";
• vazhdimësia e votimit me përparësi;
• pezullimi i diskutimit për opsionin e dëshiruar;
• besnikëri selektive në përputhje me rregulloret;
• vendimmarrje "pseudo-de jure";
• një pushim në diskutim;
• heqja dorë nga "avulli" për çështje të parëndësishme"
• grup dokumentesh jo të plota "aksidentale";
• informacion i tepruar;
• “humbja” e dokumenteve dhe të tjera.

• Komp. nga: Bazat e Menaxhimit / V.R. Vesnin. - Botimi i 3-të, shto. dhe korrigjuar, M: LLC "T.D. 'Elite-2000" ', 2006. F.363