Shembuj për zhvillimin e një sistemi kpi. KPI për drejtorin e burimeve njerëzore sipas blloqeve funksionale

Nga ky artikull do të mësoni:

Pse KPI janë të nevojshme për menaxherët

Cilat janë përfitimet e KPI për menaxherët

Cilat kritere KPI duhet të përdorin për menaxherët e shitjeve

Si të llogarisni KPI për menaxherët e shitjeve

Koncepti harmonik i KPI për menaxherët, i cili u shfaq jashtë vendit në dekadën e fundit të shekullit të kaluar, arriti tek ne vetëm në vitet zero. Para së gjithash, ky sistem u njoh si një rregullator i fortë nxitës i aktivitetit të biznesit. Në këtë publikim, ne do të fokusohemi në treguesit kryesorë të performancës së menaxherëve që mund të përdoren në mënyrë produktive për organizatën tuaj.

Pse KPI është i nevojshëm për menaxherët

Gjykimi i Balancuar Scorecard (BSC) fitoi famë midis menaxherëve për shkak të punës së dy autorëve - R.S. Kaplan dhe D.P. Norton. Një nga komponentët domethënës të këtij koncepti janë modelet e treguesve motivues, të cilët përfundimisht u bënë të njohur si KPI (Key Performance Indicators). Për shkak të përkthimit problematik dhe të pasaktë të KPI në Rusisht, ata thirrën KPI ( treguesit kryesorë performancës) ose KPI (Key Performance Indicators). Opsioni i dytë ka fituar popullaritet të madh, duke fituar një terren në mesin e menaxherëve.
Modelet KPI të mishëruara në biznes i vërtetë, janë një element përbërës i konceptit harmonik të treguesve. Në të njëjtën kohë, ata vetë janë një sistem i integruar në një numër të konsiderueshëm të njësive të kontrollit funksional, nga të cilat pozicionet drejtuese janë të zëna nga menaxhimit strategjik, shitjet dhe menaxhimin e personelit.

Për cilët menaxherë zbatohet KPI:

KPI për menaxherin e burimeve njerëzore.

Sot, KPI-të përdoren shpesh për të motivuar punonjësit duke lidhur performancën dhe pagën e tyre. Megjithatë, lëshimi kryesor i një pjese të konsiderueshme të organizatave është se merren parasysh ose treguesit e gabuar, ose numri më i madh i tyre. Kjo është arsyeja pse objektivi kryesor kur formohet koncepti i KPI për menaxherin e burimeve njerëzore, është të identifikohen treguesit e duhur për çdo punonjës. Atëherë ekipi do të ketë një kuptim të qëndrueshëm të detyrave me të cilat përballet secili prej tyre, çfarë lloj inkurajimi e pret atë nëse ai arrin në mënyrë efektive qëllimet e tij.

KPI për menaxherin e projektit.

Lartë KPI i projektit menaxheri nuk është treguesi më i zakonshëm për personelin e lirë. Puna është se një menaxher i mirë në këtë fushë është shumë i vlefshëm dhe zakonisht nuk nxiton të ndryshojë punë. Natyrisht, një KPI i lartë i një menaxheri projekti është një argument i fortë për pagë të mirë. Edhe në kohë krize, ata janë specialistë të kërkuar dhe të paguar mirë. Puna e projektit, duke qenë një komponent i të gjithë punës së kompanisë, konsiderohet njëkohësisht si agjent ndryshimi. Ekskluziviteti i performancës së lartë nënkupton reforma në cilësimet e të gjithë konceptit të menaxhimit. Është e nevojshme të bëhet një "sondë" e mirë pjesë e aktiviteteve të përsëritshme, ciklike të kompanisë, domethënë, të ndërtohen rezultatet e projektit në proceset e organizatës.

KPI për menaxherët e lartë.

Treguesit kryesorë duhet të përqendrohen në detyrat e vendosura për organizatën, në atë që dëshironi të arrini në një periudhë të caktuar kohore. Për shembull, qëllimi mund të jetë të fitoni një pozicion të lartë në treg ose të merrni të ardhura të mira nga shitja e një biznesi. Për opsionin e parë, menaxheri i KPI do të përfshijë vëllimet e shitjeve, një rritje të bazës së klientit dhe për të dytën, një rritje në kapitalizimin e organizatës, duke shitur me çmimin më të lartë të mundshëm. Qëllimi duhet të zyrtarizohet, prandaj, është e nevojshme ta rregulloni atë me shkrim dhe ta ndani në pjesë më pak të rëndësishme, tërësia e të cilave do të ndihmojë në arritjen e qëllimit kryesor.

KPI për menaxher zyre.

Treguesit kryesorë të performancës së KPI të menaxherëve të zyrave janë në të njëjtën kohë fusha rregullimi. KPI-të e mëposhtme merren parasysh:

përfundimi i punës në kohë;
veprimet brenda buxhetit, kursimi i burimeve dhe zgjedhja kompetente e furnizuesit;
vlerësim pozitiv nga punonjësit dhe menaxhmenti i organizatës për nivelin e mbështetjes administrative;
treguesit e ndërlidhur me menaxhimin e personelit të strukturave vartëse (qarkullimi i stafit, pajtueshmëria me pozicionet e mbajtura, numri i shkarkimeve gjatë Periudha provuese, vlerësimi i lartë i kolegëve nga departamentet e tjera kur ndërveprojnë me ekipin administrativ).

KPI për menaxherin e cilësisë.

Për shembull, OJSC KAMAZ përdor disa tregues si një vlerësim të efikasitetit të prodhimit, secila prej të cilave është domethënëse dhe efektive në një pozicion të caktuar. Ju mund ta quani atë një hierarki të KPI-ve të prodhimit ose operacional. Dy KPI janë në krye: vlerësimi i nivelit të cilësisë së produkteve nga këndvështrimi i konsumatorit - APA - Audit Past Assemble; numri i orëve të punuara në fakt nga punonjësit për njësi të prodhimit - HPU - Orë për njësi. Këto KPI përcaktojnë proceset e prodhimit organizatat në përgjithësi. Pak më e ulët janë tre KPI të tjera: periudha me kohë të plotë cikli i prodhimit- TPT - Përmes kohës së vendosjes; pjesa e produkteve që nuk janë modifikuar dhe zgjidhja e problemeve - FTT-First TimeThrough; respektimi i orarit të punës për dorëzimin e produkteve përfundimtare - OTD - Dorëzim në kohë.

KPI për menaxherin e zhvillimit.

Zakonisht, në qasjen klasike ndaj udhëheqjes, profesionistët rekomandojnë aplikimin e 10 deri në 20 KPI. nivel të lartë. Megjithatë, është e mundur të thellohet në proceset e brendshme, duke rritur numrin e atyre KPI-ve që janë të rëndësishme për veprimet lokale brenda organizatës përmes monitorimit. Këto KPI lidhen me katër segmente kryesore - financat, klientët, proceset, njerëzit. Kjo qasje kontribuon në rregullimin e aktiviteteve në të gjitha frontet.

KPI për menaxherin e shitjeve.

Menaxhmenti i organizatës vendos të prezantojë KPI për menaxherët e shitjeve në mënyrë që të ketë një parashikim për marrjen e financave dhe rritjen e kompanisë. Ka arsye të mira për këtë, sepse një kërkesë elementare drejtuar një menaxheri për të dhënë një parashikim të shitjeve për 2-3 muajt e ardhshëm me një probabilitet të realizimit 75% mund të shkaktojë vështirësi serioze. Të gjitha aktivitetet e një punonjësi pa KPI nuk mund të parashikohen, dhe qëllimi kryesor që një organizatë duhet të arrijë është të arrijë në një ekonomi të planifikuar. Ne e konsiderojmë të nevojshme të shqyrtojmë më në detaje KPI për një menaxher shitjesh, shembuj të të cilit do të gjenden më poshtë.

5 Përfitimet e përdorimit të KPI-ve për një menaxher shitjesh

Orientimi në rezultat- punonjësi fiton stimuj financiarë që korrespondojnë me performancën e tij.
Kontrollueshmëria- ndihmon menaxherin të rregullojë përpjekjet e punonjësve, në varësi të luhatjeve të situatës së tregut ose detyrave të organizatës.
Drejtësia- një vlerësim adekuat i kontributit të punonjësit në suksesin e organizatës dhe një shpërndarje e drejtë e rreziqeve në rast dështimi.
Qartësia dhe transparenca- punonjësit e kuptojnë se për çfarë marrin shpërblim, dhe ata kanë të drejtë të llogarisin në mënyrë të pavarur treguesit kryesorë të aktiviteteve të tyre.
Stabiliteti- kur treguesit e synuar ndryshojnë në disa periudha, koncepti i motivimit mbetet i njëjtë, gjë që formon një marrëdhënie besimi.

Nga çfarë përbëhen KPI-të?

KPI konsiderohet të jetë pjesë e konceptit të përgjithshëm të përcaktimit të qëllimeve, i cili, përveç treguesve të performancës së personelit, përmban objektiva strategjikë, një sistem të projektimit dhe rregullimit taktik dhe operacional. Nëse koncepti i KPI nuk është i lidhur me qëllimet afatgjata dhe parametrat kryesorë të funksionimit të organizatës, atëherë ai do të mbetet vetëm formal. Me fjalë të tjera, koncepti i KPI për një menaxher thjesht do të jetë i paefektshëm.

Zbërthimi i qëllimeve sipas niveleve të lidershipit:
Qëllimet strategjike të biznesit → Qëllimet e kompanisë → Qëllimet e divizioneve, departamenteve → Qëllimet e punonjësve

Duke u ndalur në detyrat ekzistuese, specifikat e veprimtarisë, kompetencat dhe niveli i zyrtarit, identifikohen TKP për drejtuesit. Duke folur për KPI-të, mund të merren parasysh treguesit ekonomikë, duke kontribuar në vlerësimin e performancës tregtare, si dhe në treguesit e proceseve kryesore dhe të konsumit të burimeve bazë.

Zhvillimi hap pas hapi i KPI për menaxherët

Për të zhvilluar një matricë detyrash dhe KPI, duhet të ndërmerrni gjashtë hapa:
Hapi 1. Sigurohuni që detyrat e parashtruara të jenë vërtet të përshtatshme për zbatim. Kërkesat joreale të një menaxheri mund të frustojnë punonjësit dhe të ulin ndjeshëm efikasitetin e tyre.
Hapi 2. Ndani në mënyrë optimale detyrat sipas nënndarjeve, departamenteve dhe punonjësve. Qëllimet e organizatës nuk duhet të vendosen në matricën e menaxherit.
Hapi 3. Pas një ndarjeje kompetente të qëllimeve, formuloni detyrat personale dhe KPI për menaxherët. Dy KPI mund të korrespondojnë me një detyrë. Kushtojini vëmendje përputhshmërisë së plotë të KPI me qëllimet e organizatës. Çdo detyrë ka peshën e vet, e cila varet drejtpërdrejt nga rëndësia e saj, dhe shuma totale e tyre është 100%. Përveç kësaj, ato mund të ndryshojnë në vështirësinë e arritjes së tyre, gjë që duhet të merret parasysh edhe nga menaxheri.
Hapi 4. Formulari treguesit e planifikuar, për këtë ju duhet të studioni informacionin për periudhën e mëparshme. Nëse këto të dhëna analizohen për herë të parë, atëherë është e nevojshme të hulumtohet situata në treg, veçanërisht për organizatat me aktivitete sezonale. Konsideroni gjithashtu burimet ekzistuese. Vetëm pas mbledhjes së të gjitha të dhënave, është e mundur të parashtrohen tregues të planifikuar. Mos harroni se KPI-të shumë të larta do të çojnë në një ulje të performancës, dhe KPI shumë të ulëta do të çojnë në stimuj financiarë të paarsyeshëm të larta për punonjësit.
Hapi 5. Filloni të krijoni kriteret e performancës. Referojuni formulës së llogaritjes:

Performancai = Fakti / Plani i, ku performanca i = performanca në qëllimin i-të

Hapi 6. Krahasoni rezultatet me performancën e menaxherit. Për çdo qëllim, duhet të theksoni një rezultat të kënaqshëm. Të gjitha të dhënat e marra mblidhen dhe merret një rezultat i përgjithshëm, i cili ndikon drejtpërdrejt në masën e shpërblimit të punonjësit.
Në të ardhmen, mund të përdorni ndërtimin kompleks të një matrice qëllimi, ku të gjithë treguesit ndahen në tre grupe:

e pavlefshme;
planifikuar;
udhëheqja.

Masa e shpërblimit për menaxherët përcaktohet në përputhje me grupet e listuara. Për shembull, nëse rezultati përfundimtar i një punonjësi i përket një grupi të pavlefshëm, atëherë ai nuk merr një bonus.

Një koncept kompetent i KPI për menaxherët e shitjeve ofron kontabilitet të menaxhimit me cilësi të lartë dhe ndihmon në rregullimin politika e personelit. Punëtori nuk duhet të ndjekë sasinë, por cilësinë. Ju duhet të kuptoni se një menaxher shitjesh është një specialitet plotësisht krijues dhe një punonjës ka nevojë për qasjen e tij, pasi kufizimet dhe shtrëngimi shpesh zvogëlojnë motivimin dhe efikasitetin.

Si të llogarisni KPI për një menaxher shitjesh

Ekziston një formulë kpi për një menaxher shitjesh. Ne japim një shembull të llogaritjes së koeficientit sasior KPI më poshtë:
PV (pjesa e ndryshueshme) = Sasia e planifikuar e pjesës së ndryshueshme * (Pesha KPI1 * Faktori KPI1 + Pesha KPI2 * Faktori KPI2).

Tabela 6. Kontrolli i të gjitha varianteve të supozuara pagat për të gjitha vlerat e mundshme të KPI (me një shpjegim të detajuar të shumë vlerave)

KPI1/KPI2	<50%	51-89%	90-100%	>100%
<50%	5000 (opsioni 4)	18 750	22 500	26 250
51-89%	18 750	22,500 (opsioni 3)	26 250	30 000
90-100%	22 500	26 250	30,000 (opsioni 1)	33 750
	26 250	30 000	33 750	37,500 (opsioni 2)

opsioni 1
Realizimi i planit të shitjes 90-100% (KPI1 = 1). Realizimi i planit të aktivitetit 90-100% (vlera e koeficientit KPI2 = 1). Pjesa e ndryshueshme (FC) është 50% dhe është e barabartë me 15,000 rubla.
NËSE \u003d 15,000 rubla * (1 × 50% + 1 * 50%) \u003d 15,000 rubla.
Paga mujore = 15,000 (pjesa fikse) + 15,000 (pjesa e ndryshueshme) = 30,000 rubla.
konkluzioni: punonjësi ka një pagë të planifikuar të përcaktuar sipas standardit të listës së pagave.
Opsioni 2
Përmbushja e planit të shitjeve me më shumë se 100% (KPI1 = 1.5).
Realizimi i planit të aktivitetit me më shumë se 100% (vlera e koeficientit KPI2 = 1.5).
NËSE \u003d 15,000 rubla * (1,5 * 50% + 1,5 * 50%) \u003d 22,500 rubla.
Pagat mujore = 15,000 (pjesa fikse) + 22,500 (pjesa e ndryshueshme) = 37,500 rubla.
konkluzioni: punonjësi ka më shumë se paga e planifikuar me 7500 rubla, por përmbushja e planit për secilin prej treguesve tejkalon 100%.
Opsioni 3
Realizimi i planit të shitjes 51-89% (KPI1 = 0.5). Realizimi i planit të aktivitetit 51-89% (vlera e koeficientit KPI2 = 0.5).
NËSE \u003d 15,000 rubla * (0,5 * 50% + 0,5 * 50%) \u003d 7,500 rubla.
Paga mujore = 15,000 (pjesa fikse) + 7,500 (pjesa e ndryshueshme) = 22,500 rubla.
konkluzioni: punonjësi ka më pak se paga e planifikuar për 7,500 rubla.
Opsioni 4
Realizimi i planit të shitjes është më pak se 50% (vlera e koeficientit KPI1 = 0). Realizimi i planit të aktivitetit është më pak se 50% (vlera e koeficientit KPI2 = 0).
NËSE \u003d 15,000 rubla * (0 * 50% + 0 * 50%) \u003d 0 rubla.
Pagat mujore = 15,000 (pjesa fikse) + 0 (pjesa e ndryshueshme) = 15,000 rubla.
konkluzioni: punonjësi ka më pak se 15,000 rubla, sepse komponenti i ndryshueshëm është 0 për shkak të zbatimit të planit për secilin tregues është më pak se 50%.

Në këtë rast KPI për një menaxher nuk do të funksionojë

Menaxhmenti i organizatës nuk mori pjesë në formimin e pemës së qëllimit.
Nuk ka asnjë mënyrë për të llogaritur KPI për menaxherët për shkak të mungesës së informacionit në sistemin e kontabilitetit, subjektivitetit apo falsifikimit të vlerësimit të tyre.
Formimi i gabuar i KPI për menaxherët ndodh kur injorohen treguesit e nevojshëm për arritjen e qëllimeve të caktuara.
Nuk ka asnjë lidhje të drejtpërdrejtë midis KPI për menaxherët dhe konceptit të motivimit.
Përdorimi i KPI për menaxherët nga absolutisht të gjitha departamentet. Atëherë sistemi i menaxhimit mund të ketë gabime dhe shtrembërime.
Ekziston një lidhje midis KPI për menaxherët dhe konceptit të motivimit, por nuk ka një llogari për motivimin individual të punonjësve për të cilët është zbatuar sistemi i KPI.
Nëse sistemi KPI për menaxherët nuk nënkupton pagesë për arritjet aktuale në projektet afatgjata, por fokusohet vetëm në rezultatin përfundimtar. Në situata të tilla, punonjësit humbasin marrëdhënien e performancës efektive me shpërblimet.

Si të motivoni menaxherët për të punuar me KPI

Është e nevojshme t'u thuhet punonjësve se sistemi i KPI që po futet nuk është diçka e panjohur dhe e frikshme. Duhet shpjeguar se KPI nuk do të bëjë një ndryshim drastik dhe nuk do të zhvlerësojë arritjet e tyre të kaluara.
KPI mund të përkufizohet si një mjet shumë kompleks. Kjo është arsyeja pse ia vlen të prezantohet dhe shpjegohet paraprakisht kjo teknologji për përdoruesit. Për të studiuar reagimet, për të zhvilluar diskutime, diskutime për çështjet e reja, etj.
Një tregues i suksesit të ardhshëm të zbatimit të KPI konsiderohet të jetë pjesëmarrja aktive në ngritjen e motivimit për KPI të CEO dhe menaxherëve të lartë të organizatës. Nëse ekipi menaxhues është i pasigurt për efektivitetin e këtij projekti, zbatime të tilla nuk do të jenë të suksesshme, që do të thotë se nuk ka asnjë pikë në to.
Menaxherëve të lartë kërkohet të përfshijnë menaxherët e mesëm në formimin e KPI-ve. Këta janë punonjësit që do të vlerësojnë dhe planifikojnë veprimet e tyre në përputhje me konceptin e ri. Menaxherët do të duhet të punojnë së bashku dhe të formojnë një plan me faza për prezantimin e projektit të propozuar. Më shpesh, prova fillestare e konceptit u besohet departamenteve tregtare, dhe e fundit për të lidhur zyrën e pasme me sistemin KPI për menaxherët.
Është e nevojshme të stimulohet aktiviteti i punonjësve gjatë prezantimit të KPI-ve dhe është e nevojshme të inkurajohen të gjitha përpjekjet dhe meritat.
Rrjedha e dokumenteve duhet domosdoshmërisht të korrespondojë me risitë që prezantohen. Për ta bërë këtë, duhet të planifikoni veçmas kalimin nga koncepti ekzistues në KPI, dhe kjo nuk do të ndodhë shpejt. Periudha e tranzicionit do të marrë pak kohë, kështu që ju duhet ta kontrolloni këtë proces.
Ndryshimet dhe risitë mund të jenë shumë të dobishme për një organizatë, por duhet të sigurohet që ato të jenë në përputhje me qëllimin kryesor të kompanisë dhe të punojnë për të.

Si të zbatoni lehtësisht KPI për menaxherët e shitjeve në kompaninë tuaj

Kur formoni dhe prezantoni një sistem KPI për menaxherët, ia vlen të siguroheni që algoritmi i llogaritjes të mbetet i lehtë dhe të mos kërkojë sqarime të vazhdueshme. Sistemet komplekse dhe të pakuptueshme nuk frymëzojnë besim, por sjellin disonancë në punën e ekipit. Mund të shkojë deri në heqjen dorë nga detyrat e punës. Menaxherët duhet të artikulojnë qartë kuptimin e prezantimit të KPI, stafi nuk duhet të ketë pyetje në lidhje me këtë. Kur shpjegoni, ju duhet të tërhiqni vëmendjen e punonjësve për përfitimet e këtij koncepti. Këshillohet që të futni KPI për menaxherët në modalitetin e testimit dhe të eliminoni të gjitha mangësitë e identifikuara nga praktika, në mënyrë që të shmangni gabimet në llogaritjet e listës së pagave.
Një faktor i rëndësishëm në efektivitetin e prezantimit të KPI për menaxherët është automatizimi i procesit; për këtë përdoren sisteme të ndryshme CRM.
Ju mund të zhvilloni një sistem KPI vetë, por është mjaft i vështirë dhe çon në gabime të caktuara. Organizatat serioze ia besojnë formimin e një sistemi KPI specialistëve që kanë përvojë të pasur në këtë fushë.

Kush mund të ndihmojë në zhvillimin e KPI-ve për menaxherët

KPI dhe motivimi i stafit. Një koleksion i plotë i mjeteve praktike Klochkov Alexey Konstantinovich

2.6. Vlerësimi i efektivitetit të zbatimit të projektit

Në disa kompani, për shembull, në IT ose ndërtim, orientimi i projektit është i theksuar. Prandaj, është e palogjikshme të vlerësohen aktivitetet e punonjësve duke përdorur qasjen e procesit. Aktivitetet e projektit kërkojnë qasje krejtësisht të ndryshme ndaj vlerësimit dhe menaxhimit.

Ndonjëherë në kompani ka një çështje akute të rritjes së efikasitetit të projekteve në vazhdim dhe parimeve të motivimit të punonjësve në këto projekte. Kjo është kryesisht për shkak të llojit të strukturës organizative të kompanisë, me ngarkesën aktuale në rritje të punonjësve dhe kompleksitetin e detyrave që zgjidhen, si dhe përgjegjësinë e menaxherëve për rezultatet e aktiviteteve të tyre. Merrni parasysh teknologjinë për vlerësimin e aktiviteteve të projektit dhe motivimin e ekipeve të projektit.

Si të vlerësohet efektiviteti i zbatimit të projektit dhe aktivitetet e punonjësve në projekt?

Për shkak të shumëdimensionalitetit dhe shumëllojshmërisë së projekteve të kompanive, do të shqyrtojmë mjetet kryesore që rrisin efikasitetin e zbatimit të projektit, si dhe një model universal të përshtatshëm për vlerësimin dhe motivimin e ekipeve të projektit, në varësi të rezultateve të këtij vlerësimi.

Si rregull, shkalla e suksesit të projektit përcaktohet kryesisht nga arritja e qëllimeve të përcaktuara të projektit dhe zbatimi efektiv i fazave të caktuara të projektit, siç janë fillimi, planifikimi, ekzekutimi, kontrolli dhe përfundimi.

Janë këto faza dhe kritere për vlerësimin e arritjes së qëllimeve në të cilat menaxhmenti duhet të fokusohet kur vlerëson efektivitetin e projekteve në vazhdim.

Vlerësimi i efektivitetit të projekteve është kryesisht i nevojshëm për menaxhmentin dhe menaxherët e kompanisë si një mjet mbështetës vendimesh në procesin e menaxhimit të projektit dhe kompanisë në tërësi. Është e mundur të vlerësohet cilësia e menaxhimit të projektit dhe efektiviteti i zbatimit të qëllimeve të projektit nga këndvështrime të ndryshme. Le të shqyrtojmë aspektet e mundshme të menaxhimit të projektit dhe kriteret e mundshme të përdorura për të analizuar efektivitetin e aktiviteteve të një punonjësi në një projekt.

Karakteristikat e menaxhimit të projektit

Koha (devijimet në kohë - orari i projektit).

Cilësia (devijimi në cilësinë e produktit - dokumentacioni i projektit).

Kostoja (varianca e kostos - buxheti i projektit).

Rreziqet (cilësia e menaxhimit dhe reagimi ndaj rreziqeve të projektit).

Personeli (efikasiteti i përdorimit të burimeve analizohet nëse është e nevojshme të përmirësohet cilësia e planifikimit të burimeve ose, anasjelltas, nëse është e nevojshme për të tërhequr burime shtesë të punës).

Komunikimet. Cilësia e komunikimeve (tregues të drejtpërdrejtë ose të tërthortë të kënaqësisë së klientit), raportet e efikasitetit të ndërveprimit me furnitorët, etj.

Kontratat.

Ndryshimet (risqet, problemet, ndryshimet, d.m.th. "menaxhimi i devijimeve"). Për ta bërë këtë, Koeficienti i Variancës së Dizajnit përdoret për të vlerësuar vlerat e lejueshme për secilin kriter kryesor të vlerësimit. Ndryshimet e projektimit = (K1 ? [Ndryshimi në kohë] + K2 ? [Ndryshimi i kostos] + K3 ? [Ndryshimi i cilësisë së produktit]) / (K1 + K2 + K3). Vlerat e njehsorit (devijimet e pjesshme) mund të llogariten në bazë të shkallëve të veçanta - diapazoni të vlerave të pranueshme që lejojnë klasifikimin e devijimeve për sa i përket ashpërsisë së pasojave të tyre.

Fazat e menaxhimit të projektit

Inicimi (vlerësimi i kohës dhe cilësisë së vendimit për nisjen e projektit).

Planifikimi (vlerësimi i cilësisë së përzgjedhjes së kontraktorëve dhe koha e lidhjes së kontratave, si dhe cilësia dhe koha e kësaj përzgjedhjeje).

Ekzekutimi dhe kontrolli (monitorimi dhe analiza e ekzekutimit të fazave të projektit përmes devijimeve në aspektin e kohës, kostos dhe cilësisë), si dhe vlerësimi i cilësisë së projektit vepron si një vlerësim ekspert i përputhshmërisë me kriteret e specifikimit të kërkesave.

Mbyllja (vlerësimi i performancës së projektit përmes devijimeve në terma të kohës, kostos dhe cilësisë) dhe vlerësimi i cilësisë së projektit, për shembull, vlerësimi i indeksit të përshtatshmërisë së zgjidhjes.

Më pas, merrni parasysh fazën më të rëndësishme të menaxhimit, e cila quhet "ekzekutim dhe kontroll". Për të vlerësuar dhe përmirësuar efektivitetin e kësaj faze të menaxhimit, është e nevojshme të prezantohen qartë qëllimet dhe rezultatet e fazave, fazave ose projektit në tërësi. Është e nevojshme të përcaktohen fazat dhe rezultatet e fazave për të përcaktuar me saktësi momentin ose "pikën e kontrollit" kur mund të vlerësojmë efektivitetin e projektit.

Një projekt mund të vlerësohet qartë vetëm nga momentet e projektit - kjo është një fazë projekti me një kohëzgjatje prej 0 minutash, orësh dhe ditësh.

Le të supozojmë se rezultati i një faze projekti është dokumenti X i miratuar më 1 prill 2008. Nëse e miratojmë dokumentin nga klienti në një ditë të caktuar, ky do të jetë një moment historik i fazës, domethënë një fazë me një kohëzgjatje prej 0, dhe mund të vlerësojmë efektivitetin e fazës: respektimin e afatit, buxhetin dhe cilësinë e kësaj faze. Nëse dokumenti është ende duke u miratuar nga klienti, atëherë kjo është punë brenda kornizës së fazës dhe është shumë e vështirë për ta vlerësuar atë, pasi rezultati i fazës nuk është marrë.

Siç e dini, ekipi i projektit ka tre mjete "bazë" të menaxhimit:

Cilësia e projektit.

Arti i menaxhimit të tyre përcakton kryesisht efektivitetin e projekteve. Prandaj, një nga mekanizmat për rritjen e efikasitetit të projektit është përcaktimi i përgjegjësisë së menaxherëve për arritjen e tre qëllimeve kryesore të projektit.

Modeli i vlerësimit për projektet e jashtme dhe të mëdha të brendshme dhe tre objektivat e tij kryesore:

Ulja e kostove pa rritur kohëzgjatjen e projektit dhe pa ulur cilësinë e tij;

Zvogëloni kohën pa sakrifikuar cilësinë dhe në të njëjtën kohë zvogëloni kostot;

Sigurohuni që disa kritere të cilësisë së projektit janë përmbushur ose përmirësuar.

Modeli i vlerësimit të brendshëm të projektit (i thjeshtë):

(Vetëm respektimi i afatit dhe cilësisë së projektit i nënshtrohet vlerësimit. Kostoja e projektit nuk merret parasysh, pasi projekti është i brendshëm dhe është zbatuar nga punonjësit të cilëve kompania u paguan paga)

Krijo….

Zhvilloni…

Zbatoni…

Një shembull i një treguesi të performancës për projektet e brendshme, d.m.th. "Projekti" KPI, është “Rregullorja për shpërblimet” e miratuar deri më 1 korrik 2009”.

Në terminologjinë e menaxhimit të projektit, formulimi dhe përkufizimet e KPI-ve të projektit përkojnë me alokimin piketa projekti. Përkufizimi i "milestone" është një fazë projekti me një kohëzgjatje të barabartë me 0. Një moment historik është një rezultat i ndërmjetëm ose përfundimtar i projektit. Nëse vendosim detyrën e vlerësimit të performancës së punonjësve tanë në projekt, atëherë është e nevojshme të vlerësohet jo përqindja e punës së bërë, por nëse është arritur rezultati (piketa): po ose jo. Bazuar në këtë, mund të konkludohet se "Project KPI" = moment historik i projektit.

Për të vlerësuar shkallën e arritjes së qëllimeve të projektit, përdoren treguesit kryesorë të performancës së projektit - KPI. Çdo projekt ka KPI-të e veta. Metrikat më të lehta për t'u llogaritur janë KPI-të sasiore, të tilla si devijimet e buxhetit të projektit ose kursimet e buxhetit. Është shumë më e vështirë të vlerësohen treguesit cilësorë, sepse vlerësimi i tyre është më i mundimshëm dhe ka njëfarë subjektiviteti. Në disa projekte, cilësia shprehet në vlerësimin e komisionit përzgjedhës ose klientit të projektit, në të tjera - kryesisht në tregues financiarë, si arritja e një kthimi nga investimi, IRR (norma e brendshme e kthimit (fitimi, norma e brendshme e kthimit, e brendshme Norma e Kthimit, IRR - norma e kthimit të gjeneruar nga investimi), dhe një fluks pozitiv i zbritur nga projekti, diku është vetëm përputhja me kërkesat e termave të referencës, etj.

Mënyrat për të zgjidhur vështirësitë e menaxhimit të projektit

Dokumentet kryesore të projektit janë statuti ose pasaporta e projektit, e cila duhet të përcaktojë kriteret për vlerësimin e projektit, domethënë qëllimet, fazat, rezultatet e fazave dhe projektin në tërësi.

Problemi kryesor në aplikimin e menaxhimit të projektit është mungesa e procedurave dhe rregulloreve të qarta për përgatitjen e dokumenteve kryesore të projektit (karta dhe pasaportat e projektit) në kompani. Në këtë drejtim, ka probleme me përcaktimin dhe kuptimin e saktë të "piketave" kryesore të projektit për të përcaktuar efektivitetin e ekipit të projektit. Megjithatë, suksesi përcaktohet jo vetëm nga mekanizmi i menaxhimit dhe vlerësimit të projektit, por edhe nga shkalla e interesit të stafit, e cila është veçanërisht e rëndësishme në punën ekipore. Për ta bërë këtë, është e nevojshme të aplikoni një sistem motivimi të bazuar në KPI-të e projekteve në projekte.

Një tjetër pengesë serioze për zbatimin e menaxhimit të projektit është rishpërndarja e sferave të ndikimit në kompani, si në nivelet e mesme ashtu edhe në ato të larta të menaxhimit. Më parë, gjithçka ishte më e thjeshtë: menaxheri funksional ishte përgjegjës për detyra specifike, ai ndërtoi proceset e duhura dhe vendosi njerëzit në zbatimin e tyre. Tani rezulton se i njëjti problem, në parim, mund të zgjidhet në një mënyrë të ndryshme dhe, ndoshta, më efikase. Por në të njëjtën kohë, "të drejtat e pronësisë" për një pjesë të procesit ose disa forma individuale të zbatimit të procesit duhet t'u kalojnë njerëzve të tjerë - nga menaxherët funksionalë te menaxherët e projektit. Për të siguruar që të tilla “ndryshime menaxheriale” të mos çojnë në trazira të dukshme politike dhe në këtë mënyrë të mos ulin efektivitetin e projekteve, duhet të përcaktohen rregullat dhe standardet formale për bashkëjetesën e procesit dhe aktiviteteve të projektit.

Një faktor tjetër negativ që duhet mbajtur parasysh është se menaxheri i projektit mund të joshet të organizojë menaxhimin në një mënyrë të përshtatshme për të, pasi qëllimet dhe objektivat e projektit janë unike. Por nëse çdo lider vepron sipas këtij parimi, në organizatë do të krijohet kaos, veçanërisht nëse kemi parasysh nevojën e funksionimit paralel të dy kulturave të menaxhimit (procesit dhe projektit) në kompani.

A varet motivimi i ekipeve të projektit nga shkalla dhe kompleksiteti i projektit?

Lloji i projektit dhe shkalla e ndikimit të menaxherëve të projektit në rezultatet ose KPI-të e projektit përcaktojnë mekanizmat për vlerësimin dhe përcaktimin e KPI-ve.

Shkalla e projektit shton gjithashtu vështirësitë e veta, njëra prej të cilave është pakënaqësia e ekipit të projektit nëse motivimi kryhet jo me faza, por nga rezultati përfundimtar i projektit, veçanërisht nëse ai është afatgjatë (një vit ose më shumë).

Zgjidhjet

Duke i shpjeguar ekipit të projektit se projekti është një investim i kompanisë dhe nuk është racionale të bëhen kosto shtesë deri në përfundimin e projektit, duke qenë se ekziston rreziku i mos përfundimit të projektit.

Pagimi i primeve paraprakisht është ajo që bëjnë kompanitë e zhvillimit, por ekziston rreziku që punonjësi të largohet para përfundimit të projektit. Rezultatet e projektit do të jenë të pakënaqshme dhe nuk do të jetë më e mundur të kompensohen fondet e paguara.

Përfshini stimujt dhe përfitimet në sistemin e motivimit aktual, domethënë shpërblimet për pjesëmarrje në projektet e zhvillimit të kompanisë - perspektiva e rritjes së karrierës dhe karrierës, si dhe fitimi i përvojës, si elementë të motivimit efektiv jo material.

Në projektet e zhvillimit, kompania përcakton menjëherë shumën e bonusit, në varësi të arritjes së KPI të projektit. Kur fillojnë projekte të vogla, zakonisht nuk ka kohë të mjaftueshme për të zhvilluar dokumentet e projektit dhe për të përcaktuar kriteret e projektit, kështu që ka probleme në vlerësimin e tyre. Prandaj, mos u bëni dembel dhe krijoni dokumente të thjeshtuara - për projekte të vogla.

Shembuj të motivimit të ekipit të projektit

Motivimi i grupeve të përziera

? Opsioni 1. Fondi i bonusit përcaktohet, si opsion - një përqindje e vlerësimit të projektit ose e kursimeve të buxhetit, më pas KPI-të përcaktohen për të vlerësuar rezultatet e fazave ose të projektit në tërësi, dhe më pas i shpërndahen grupit të projektit sipas përqindjeve. dhe aksionet e pjesëmarrjes. Ky është opsioni më objektiv.

? Opsioni i 2-të. Ekipi i projektit ka strukturën e tij të motivimit dhe njësitë e shërbimit të përfshira në projekt shpërblehen sipas formulës së mëposhtme: (norma e projektit? koha e përfshirë në projekt) ? KPI - vlerësimi personal i menaxherit të projektit. Menaxherët e projektit e rregullojnë këtë bonus në KPI - një vlerësim personal i menaxherit të projektit, i cili tregon se sa efektivisht ndërveproi punonjësi me ekipin e projektit. Mund të marrë vlera nga 1 në 1.3.

Motivimi i ekipeve të projektit:

? Opsioni 1. Sistemi i motivimit përbëhet nga shpërblime të paracaktuara (të llogaritura) për projektin e përfunduar, të cilat rregullohen për rezultatin e zbatimit të KPI-ve kryesore të skenës ose të projektit në tërësi.

? Opsioni i 2-të. Bonuset fikse përcaktohen si përqindje e buxhetit të projektit për projektin e përfunduar. Bonuset rregullohen për rezultatin e KPI të skenës ose projektit në tërësi dhe shpërndahen brenda grupit te menaxheri i projektit dhe grupi i punës.

? opsioni i 3-të. Motivimi ndërtohet në formën e bonuseve fikse për pagën bazë për pjesëmarrje në projekt.

? Opsioni i 4-të. Përdoret kryesisht në zhvillim, ku përcaktohet kostoja e çdo operacioni që një punonjës kryen brenda projektit. Lehtësia në këtë opsion është që nëse pjesëmarrësit e projektit ndryshojnë, atëherë shpërndarja dhe pagesa e bonusit nuk shkakton vështirësi. Ky opsion është i përshtatshëm nëse kompania kryen projekte të të njëjtit lloj me një detaj të qartë të punës dhe mundësinë e përcaktimit të padiskutueshëm të kostos së tyre, domethënë kjo metodë është një analog i parimit të shpërblimit "copë".

Është e rëndësishme të mbani mend se të gjitha vështirësitë kryesore në zbatimin e projekteve dhe faktorët që ndikojnë në efektivitetin e tyre shoqërohen me mungesën e:

Aktivitete të strukturuara operative;

Mekanizmat për zbatimin e proceseve në projekt;

Mekanizmat dhe standardet e unifikuara për zbatimin e projektit.

Zhvilloni dokumentet dhe procedurat e projektit, rregulloret e sistemit të menaxhimit të projektit. Përcaktoni rregulla të qarta të lojës, dhe gjithashtu zgjidhni mjetin kryesor për të rritur efektivitetin e projektit.

Një zgjidhje e mirë për të përmirësuar efikasitetin e projekteve mund të jetë largimi nga strukturat organizative tradicionale, pra modelet funksionale hierarkike, duke ndërtuar struktura organizative fleksibël të tipit matricë. Struktura organizative e matricës përfshin formimin e ekipeve të përkohshme bazuar në divizionet funksionale të përhershme të kompanisë, të cilat krijohen për një qëllim ose projekt të caktuar dhe gëzojnë një liri të caktuar në organizimin e punës së tyre. Mekanizmat e qartë për motivimin dhe vlerësimin e rezultateve për ekipet e projektit do të ushqejnë besimin tek punonjësit se ata do të marrin një bonus për punë efektive, dhe menaxhmenti i kompanisë do të dijë se arritja e qëllimeve të projektit kryhet me zellin dhe efektivitetin më të madh.

Nga libri Praktik PR. Si të bëheni një menaxher i mirë PR. Versioni 3.0 autor Mamontov Andrey Anatolievich

Vlerësimi i efektivitetit të aktiviteteve të PR Më poshtë është një shembull i vlerësimit të rëndësisë së publikimeve në media për një kompani të specializuar në pasuri të paluajtshme komerciale. Të hartojë një tabelë që pasqyron vlerësimin e materialeve PR në publikimet e biznesit dhe agjencitë e lajmeve, media

Nga libri Benchmarking - një mjet për zhvillimin e avantazheve konkurruese autor Loginova Elena Yurievna

3.4. Vlerësimi i efektivitetit të marketingut Efikasiteti karakterizohet nga dy aspekte, si: 1) efikasiteti, ose kthimi, produktiviteti (efikasiteti), që nënkupton karakteristikën e përgjithshme përfundimtare të çdo aktiviteti në tërësi ose kryerjen e funksioneve individuale.

Nga libri Menaxhimi i Ndryshimit [Si të menaxhoni në mënyrë efektive ndryshimin në shoqëri, biznes dhe jetën personale] autor Adizes Itzhak Calderon

Nga libri Business Plan 100%. Strategjia dhe taktikat e biznesit efektiv autor Abrams Rhonda

Nga libri Si të bëhesh magjistar shitjesh: Rregulla për tërheqjen dhe mbajtjen e klientëve autor Fox Jeffrey J.

Nga libri Target Marketing. Rregulla të reja për tërheqjen dhe mbajtjen e klientëve autor Brebach Gresh

Nga libri Informatizimi i biznesit. Menaxhimi i rreziqeve autor Avdoshin Sergej Mikhailovich

Nga libri Nuk do të jetë e lehtë [Si të ndërtosh një biznes kur ka më shumë pyetje sesa përgjigje] autor Horowitz Ben

Nga libri i autorit

Vlerësimi i efektivitetit të idesë Si të vlerësoni idenë e një videoje virale për suksesin e saj? A është madje e mundur të parashikohet nëse një video virale do të "xhirohet" apo jo? Siç u përmend, së pari duhet të kuptoni pse krijoni një video virale. Pa një përgjigje të mëtejshme për këtë pyetje

Po hapim një cikël të ri kushtuar temës së KPI, i nisur vitin e kaluar1. Këtë herë do të shqyrtojmë hapat kryesorë për zbatimin e një sistemi motivimi të personelit të akorduar me KPI. Le të mos përqendrohemi në metodën si e tillë dhe në qasjet e përgjithshme ndaj funksionaliteteve, por në treguesit kryesorë që zakonisht bien në skemën e menaxhimit të lartë të kompanisë. Asimilimi i këtij materiali do të kërkojë një sasi të caktuar durimi nga lexuesi, sepse prezantimi i parimeve të përgjithshme perceptohet gjithmonë më i lehtë sesa analiza e detajeve.

Qëndrueshmëria është përparim pa padurim.
Nassim Taleb

Për menaxherët e lartë, si për të gjithë punonjësit e tjerë të kompanisë, ka rregulla të përgjithshme, dhe ka rregulla që vlejnë vetëm për një pozicion specifik.

Si të dërgoni një punonjës në

Zakonisht, rregullat e përgjithshme për motivimin e të gjithë menaxherëve (përfshirë "majat") përfshijnë si më poshtë:

analiza objektive dhe vlerësimi i pozicionit të mbajtur - kompleksiteti, zona dhe shkalla e përgjegjësisë së punës së kryer;
merren parasysh funksionet dhe qëllimet kryesore të punonjësit dhe pjesa e pjesëmarrjes së tyre në arritjen e qëllimeve të punonjësve të tjerë;
të paktën tre dhe jo më shumë se pesë KPI të punonjësve merren parasysh për qëllimet kryesore të punonjësit 2 ;
merren parasysh proceset e biznesit në të cilat punonjësit marrin pjesë, shkalla e përfshirjes së personelit në procesin kryesor të biznesit.

Megjithatë, krahas rregullave të përgjithshme, ekzistojnë edhe rregulla specifike për çdo pozicion, duke marrë parasysh përgjegjësinë individuale të menaxherit të lartë për fushën e aktivitetit (proces, projekt) që ai drejton dhe qëllimet.

Rregullat specifike për CEO zakonisht vendosen nga aksionerët e kompanisë, pasi CEO është zëdhënësi i interesave të tyre, "përkthyesi" i dëshirave strategjike dhe pritshmërive intuitive nga biznesi në gjuhën e menaxhimit operacional. Ndonjëherë aksionarët përcaktojnë këto rregulla specifike për pozicionet kryesore kryesore, për shembull, për një drejtor komercial, drejtor financiar, drejtor prodhimi.

Zakonisht, aksionarët tregojnë atë që do të donin të shihnin si rezultatin përfundimtar të aktiviteteve të kompanisë, dhe në lidhje me këtë quhen disa parametra të KPI të menaxherëve të lartë. Shpesh kjo tingëllon shumë e përgjithshme, për shembull: "Të gjithë menaxherët e lartë duhet të marrin pjesë jo vetëm në fitime, por edhe në rreziqet e kompanisë" - e përkthyer në gjuhën e KPI, kjo ka të ngjarë të jetë të paktën dy tregues: nga fitimi total dhe nga rentabiliteti nëpër departamente. Treguesit e mbetur lidhen drejtpërdrejt me qëllimin ose funksionalitetin për të cilin është përgjegjës çdo menaxher i lartë.

CEO është "më i lehtë" sepse ai është përgjegjës për gjithçka. Detyra e Dumës së Shtetit është të sigurojë funksionimin efektiv të objektit ekonomik që i është besuar. Dhe kjo do të thotë që parashikimet e të gjitha qëllimeve dhe proceseve reflektohen në fushën e përgjegjësisë së tij. Në mënyrë figurative, CEO është përgjegjës për gjithçka që bën dhe për atë që bëjnë menaxherët e tij të lartë.

Nëse kjo merret fjalë për fjalë, diagrami i KPI i Dumës së Shtetit do të jetë voluminoz dhe konfuz, sepse do të duhet të pasqyrojë KPI-në e të gjithë deputetëve të tij, si dhe treguesit e tij, pasi, pavarësisht thënies popullore "mos bëni asgjë vetë nëse ka një deputet të mirë”, CEO aktiv ka shumë për të bërë vetë.

Për të ndërtuar një tabelë objektivi 2 KPI për CEO, mund të shkoni në një nga dy mënyrat.

Metoda 1 (më e saktë, por edhe më komplekse) - ndërtimi i një Harte Strategjike të CEO.

Harta e strategjisë përfshin të gjitha qëllimet e GC (dhe zakonisht këto janë të gjitha qëllimet e kompanisë së nivelit të lartë), të ndarë në katër këndvështrime kryesore: zhvillimi, proceset, klientët dhe financat 3 . Në të njëjtën kohë, qëllimet nuk janë të renditura në një rend arbitrar, por në një hierarki, duke reflektuar lidhjen (i cili synim duhet të arrihet më herët për të kaluar në tjetrin) dhe forcën e lidhjes (në çfarë mase arritja e qëllimit të mëparshëm është kusht i domosdoshëm dhe i mjaftueshëm për përmbushjen e qëllimit të mëparshëm). Një shembull i një harte strategjike është paraqitur në figura.

Numrat pranë objektivave tregojnë peshën e tyre. Objektivi që përfshin numrin maksimal të lidhjeve nga qëllimet e tjera ka një peshë prej 1, dhe pjesa tjetër e qëllimeve - proporcionalisht. Në figurën e paraqitur, qëllimi financiar më i rëndësishëm dhe me peshë për Dumën e Shtetit është "rritja e kapitalizimit të kompanisë". Ai përfshin me një peshë të barabartë prej 0,5 (pesha e barabartë është një supozim për të thjeshtuar shembullin) dy qëllime të tjera: klienti një "të ketë të paktën 70% të pjesës së tregut në rajonet e pranisë" dhe procesin një "për të siguruar burimet e nevojshme për zhvillim”. Qëllimi i klientit përfshin tre qëllime të tjera nga një këndvështrim procesi. Pesha e tyre tashmë është e ndarë proporcionalisht në raport me peshën prej 0.5. KPI-të e zhvilluara për çdo qëllim me SC ripeshohen sipas peshës së qëllimit dhe vetëm ato KPI që marrin një peshë prej të paktën 0.1 mbeten për llogaritjen përfundimtare.

Rezultati do të jetë një lloj tabele KPI që merr plotësisht parasysh të gjitha nuancat, por kërkon një sistem vërtet të avancuar të kontabilitetit të ndërmarrjes në mënyrë që të jetë në gjendje të llogarisë gjithçka saktë. Ne nuk do t'i japim të gjitha tabela, meqenëse ky është një material mjaft voluminoz për shembull, ne do të kufizohemi në dy qëllime me SC dhe KPI për ta.

Shuma e KPI nuk është e barabartë me një, sepse për shembull nuk kemi përdorur të gjitha qëllimet nga Harta e Strategjisë së CEO.

Premium / bonus \u003d (BFKRP x A + BF KPI2 x B + ....) x D,

ku BF është fondi maksimal i bonusit sipas treguesit. Pjesa e çdo KPI në totalin e BF është proporcionale me peshën e tij;

A, B, ... etj - koeficientët për ecurinë e treguesve;

D është një faktor ndalues që bllokon pagesën e bonusit nëse nuk arrihen vlerat e pragut minimal për secilin tregues (këto mund të jenë "pragje" të ndryshme për tregues të ndryshëm ose një normë e vetme për kompaninë, për shembull, 80% e plan). Mosarritja e pragut minimal të pranuar nga kompania për ndonjë nga treguesit e përfshirë në formulën e llogaritjes bllokon (ose ul ndjeshëm) pagesën e bonusit. Kjo do të thotë, vlera e koeficientit D ndryshon nga 0 në 1.

Kjo metodë është e saktë, sepse ju lejon të merrni parasysh rëndësinë e qëllimeve dhe KPI-ve, por zakonisht është e vështirë për t'u zbatuar, kështu që përdoret kur kompania nuk ka një kuptim të qartë të rëndësisë specifike të qëllimeve, d.m.th. është e vështirë të jepet përparësi arritjes së tyre “në ballë”, drejtpërdrejt, dhe kërkohet gjurmimi i kujdesshëm i lidhjes, kushtëzimi i disa qëllimeve nga të tjerët, për të mos humbur asgjë në skemën përfundimtare të KPI.

Nëse kompania e kupton qartë se çfarë synimesh vendos për periudhën e parashikueshme dhe në çfarë sekuence, atëherë mund të përdorni një mënyrë më të lehtë për të krijuar një grafik KPI për CEO.

Metoda 2. Zhvillimi i një harte KPI "në ballë".

Gjatë zbatimit të kësaj metode, shkruhen të gjitha qëllimet e CEO, të cilat i tregohen atij nga aksionerët (më shpesh është i njëjti fitim dhe përfitim), KPI përcaktohen për ta, pesha e tyre caktohet nga një ekspert ( i cili duhet të jetë i barabartë me 1 në total) dhe kushtet në të cilat bonusi paguhet në shumën e plotë ose të reduktuar. Harta strategjike nuk është ndërtuar.

Le të supozojmë se qëllimet e CEO, siç i përshkruhen atij nga aksionarët, maten nga KPI-të e mëposhtme:

Pranimi i fondeve (PDS).
Fitimi.
Kontrata të përsëritura me klientët për periudhën (në natyrë ose në terma monetarë).
Përqindja e përfundimit në kohë të detyrave (niveli i lartë i menaxhimit).

Të ardhurat për një punonjës të kompanisë (mund të ndahen sipas departamenteve ose veçmas për stafin e prodhimit dhe stafin e zyrës). Për çdo KPI, vendosen dy vlera pragu: e para - nëse nuk arrihet, bonusi nuk paguhet për këtë KPI të veçantë dhe e dyta - nëse nuk arrihet, bonusi nuk paguhet fare, pavarësisht të përqindjes së KPI-ve të tjera. Formula e bonusit/bonusit të CEO përfshin kështu pesë tregues, secili me vlerën e vet të pragut. Pastaj tabela e llogaritjes së bonusit të CEO mund të duket si ajo e treguar në tabela 2.

Llogaritja bëhet në bazë të atyre vlerave të planifikuara dhe aktuale që janë futur në tabelë nga sistemi i kontabilitetit të kompanisë.

Rregullat kryesore që duhet të merren parasysh kur lidhni KPI-të me sistemin e motivimit për menaxherët e lartë janë si më poshtë:

1. Treguesit duhet të mbështeten nga sistemi i kontabilitetit.

2. Performanca e CEO duhet të përfshijë performancën e menaxherëve të tjerë të lartë (në fakt, performanca e CEO është performanca e kompanisë).

Treguesit nuk duhet të jenë më shumë se pesë ose më pak se tre.

3. Pesha e treguesit lidhet me pjesën e fondit të bonusit të alokuar në totalin e primit.

4. Çdo tregues ka vlerat e pragut në të cilat nuk paguhet bonus për këtë tregues të veçantë.

Shpesh, futet një faktor i përgjithshëm ndalues 4 - vlera minimale e performancës së treguesve, dështimi për të arritur të cilin të paktën njëri prej treguesve anulon ose zvogëlon ndjeshëm bonusin total, pavarësisht nga përqindja e performancës së treguesve të tjerë.

Miratimi i skemës së treguesve dhe shpërblimeve për CEO zakonisht kryhet nga aksionarët. Skema e bonusit të drejtorit të përgjithshëm shërben si bazë për zhvillimin e mëtejshëm të skemave të bonusit për pjesën tjetër të drejtuesve të lartë të kompanisë.

Tabela e balancuar e rezultateve, e cila u shfaq në fillim të viteve 1990 në Perëndim si një thirrje e kohës, hyri në praktikën ruse të menaxhimit në vitet 2000. Fillimisht, u supozua se BSC shërben si një rregullator i fuqishëm motivues i praktikës procedurale të biznesit. Në këtë artikull, ne do të shqyrtojmë pyetjen se cilët tregues kryesorë të performancës mund të zbatohen me sukses në aktivitetet e projektit. Përvoja e tillë gradualisht po merr gjithnjë e më shumë rëndësi në menaxhimin modern.

Vështrim i shkurtër i BSC

Teoria e Balancuar Scorecard (BSC) u bë e famshme dhe popullore në mendjet e menaxherëve përmes librave dhe punës së dy autorëve, R.S. Kaplan dhe D.P. Norton. Një nga komponentët thelbësorë të këtij sistemi janë modelet e treguesve motivues, të cilët gradualisht filluan të quhen KPI (Key Performance Indicators). Për shkak të vështirësive të përkthimit të saktë, këta tregues në mjedisin rusishtfolës filluan të quheshin KPI (Treguesit kryesorë të performancës) ose KPI (Treguesit kryesorë të performancës). Për disa arsye, kjo e fundit ka "zënë rrënjë" më mirë në mentalitetin e menaxherëve.

Modelet KPI të zbatuara në një biznes real, duke qenë pjesë e një kartë rezultati të balancuar, janë në vetvete një sistem i integruar në shumë blloqe kontrolli funksionale. Ndër to, menaxhimi strategjik dhe menaxhimi i personelit zënë një vend dominues.

Në vitet e fundit, në zhvillimin e një strategjie, shumë kompani ruse kanë mësuar se si të kenë sukses. Megjithatë, arsyet e dështimeve të biznesit ende qëndrojnë në dobësinë e zhvillimit metodik dhe zbatimit të programeve specifike të veprimit për zbatimin strategjik. BSC dhe treguesit kryesorë të performancës së tij janë krijuar për të mbyllur "vrimat" që mbeten midis strategjisë dhe proceseve bazë të aktivitetit, si dhe projekteve të zhvillimit.

Piramida e kartës së rezultateve të balancuara të kompanisë

Sistemi BSC quhet i balancuar sepse është një piramidë-hierarki qëllimesh që ka një logjikë harmonike zbërthimi nga vizioni, misioni i kompanisë, përmes strategjisë dhe qëllimeve strategjike në qëllimet e një niveli gjithnjë e më të ulët:

financiare;
klient;
proces dhe dizajn dhe teknik;
qëllimet e sistemit të biznesit dhe nevojat e stafit.

Siç e dini, metodologjia tradicionale BSC i kushton më shumë vëmendje proceseve sesa detyrave të projektit. Kjo gjendje mbeti e pandryshuar për një kohë të gjatë. Aktualisht, vetë arkitektura e biznesit post-industrial po bëhet gjithnjë e më shumë e orientuar drejt projektit, kështu që ka një nevojë në rritje për lokalizimin e sistemit KPI në lidhje me projektet. Më poshtë janë dy skema për përcjelljen e strategjisë në përbërjen e zbatimit të projektit, të cilat nuk kërkojnë një shpjegim të veçantë.

Modeli i bllokut të projektit të kartës së rezultateve të balancuara

Ndarja e projekteve të kompanisë në dy nga llojet e tyre kryesore brenda BSC

Duam apo jo, kompanitë tona janë tashmë në mjedisin e biznesit të epokës së re. Dhe nëse rruga e degradimit dhe falimentimit është kategorikisht e papranueshme, nuk ka alternativë ndaj BSC. Gjëja më interesante është se madhësia e biznesit në vitet e fundit nuk është pengesë për zbatimin e një sistemi të balancuar KPI, por ka dhe do të ketë vështirësi në zbatim. Këtu, si gjithmonë, vetë lëvizja drejt një modeli të plotë është e rëndësishme, nuk funksionon kurrë në mënyrë perfekte herën e parë.

Motivimi i stafit në projekte dhe KPI

Sistemi i treguesve të performancës është ndërtuar për qëllime menaxheriale duke motivuar stafin për të zgjidhur probleme të një natyre ciklike (procese) dhe detyra unike nën kufizime (projekte). Në praktikën e biznesit rus, ndonjëherë duhet të merret me një situatë ku menaxheri i projektit është në humbje për shkak të paqartësisë së çështjeve që lidhen me motivimin jo vetëm të anëtarëve të ekipit të tij, por edhe të tij. Kjo është një nga arsyet më të mëdha për dështimin e sipërmarrjeve të suksesshme.

Sigurisht, një sistem i orientuar drejt projektit të motivimit të stafit duhet të zhvillohet dhe rregullohet me kujdes. Drejtori i Burimeve Njerëzore luan një rol kyç këtu. Në të njëjtën kohë, duhet të mbahet mend se të gjitha projektet janë unike jo vetëm për sa i përket përbërjes së detyrave që do të zgjidhen, por edhe për sa i përket konfigurimit të tyre motivues. Duke përdorur treguesit kryesorë të performancës, është e nevojshme të motivoni jo vetëm ekipin e projektit dhe menaxherin e tij. Kjo çështje duhet të trajtohet gjithashtu në lidhje me zyrën e projektit, ekipet e menaxhimit të projektit dhe, ndonjëherë, kuratorin. Sistemi i KPI që motivon pjesëmarrësit e projektit duhet të përfshijë sa vijon.

Qëllimet e punonjësve dhe ekipeve përgjegjëse.
Mbulimi i punonjësve të kompanisë dhe pjesëmarrësve të palëve të treta.
kohëzgjatja e motivimit.
Kriteret e vlerësimit, procedurat e tij dhe personat përgjegjës për përcaktimin e madhësisë së KPI.
Rregullimi i procedurave për ndëshkimet dhe shpërblimet.
Orari i kalendarit për llogaritjen e KPI.
Rregulloret për formimin e buxhetit motivues.

Është shumë e rëndësishme që që në fillim, në nivelin e strategjisë, politikave investuese dhe motivuese, të vendoset konceptualisht politika e kompanisë në fushën e motivimit të personelit të përfshirë në aktivitetet e projektit. Disa kompani jo. Duhet të ndahet një buxhet për një pjesë fikse të stimujve për punonjësit e përfshirë në aktivitetet e projektit, si dhe të gjenden fonde për shpërblime për zbatimin me sukses të tyre. Në praktikën time gjithmonë kam kërkuar që nga drejtuesit e lartë të arrij nivelin e fondit të bonusit në masën 30-40% të pjesës fikse të buxhetit për këto qëllime.

Modeli për sigurimin e informacionit për procedurën e llogaritjes së KPI të kompanisë

Sistemi i menaxhimit të buxhetit, PMS (sistemi i menaxhimit të projektit) dhe sistemi KPI janë në ndërveprim të ngushtë si nga pozicioni i buxhetit të motivimit të stafit, ashtu edhe nga pozicioni i mbështetjes së informacionit për bazën llogaritëse të treguesve të performancës. Kjo është krejt e natyrshme. Për më tepër, në shumë kompani, përveç planeve dhe raporteve thjesht financiare, në kompleksin e menaxhimit të buxhetit është integruar një nënsistem i racionimit të punës, teknik dhe lloje të tjera. Në disa kompani, përkundrazi, sistemi i planifikimit normativ zëvendëson plotësisht atë buxhetor dhe funksionon me shumë efektivitet. Cilido model i rregullimit financiar të zgjidhet, jam i bindur se këto tre sisteme më së miri zbatohen dhe zhvillohen së bashku, sepse janë pjesë e një tërësie.

KPI për biznesin e orientuar nga projekti

Le të kujtojmë veten se detyrat e projektit në një organizatë ndahen në dy grupe të mëdha: projekte zhvillimi brenda korporatës dhe projekte të llojit të kontratës të qenësishme në natyrën e një biznesi që ka një lloj projekti prodhimi. Brenda kuadrit të këtij seksioni, ne jemi të interesuar për llojin e dytë të organizimit të natyrshëm në biznes në fushën e ndërtimit, zhvillimit të TI-së, prodhimit në shkallë të vogël dhe pjesëve, dhe aktiviteteve konsulente. Në këtë drejtim, janë me interes shembuj të formimit të sistemeve të KPI për projektet e kompanive në këto fusha.

Kriteri themeli për efektivitetin dhe efikasitetin e projektit formohet në fazën e zhvillimit të statutit të projektit. Pjesët përbërëse të tij janë faktorë suksesi (tregues të zbatimit të suksesshëm), duke hedhur themelet për përbërjen e ardhshme të KPI. Duke marrë parasysh funksionet kryesore të menaxhimit, fazat e zbatimit të projektit, përmbajtjen, kufizimet dhe rreziqet e tij, ne fokusohemi në tre elementë thelbësorë të "trekëndëshit të kufizimit":

"para" ose kufizime buxhetore;
"afat" ose afatet kohore;
kufizimet e përmbajtjes ose "cilësia" e projektit.

Efektiviteti i projekteve përcaktohet kryesisht nga trajtimi i aftë i këtyre tre aspekteve. Rreth tyre duhet të ndërtohet një sistem treguesish. Si sipas logjikës së metodologjisë BSC, ashtu edhe sipas sensit të shëndoshë, kufizimet buxhetore mbizotërojnë për motivimin e efikasitetit. Është më e përshtatshme të merret metoda e vlerës së fituar (EVM) si bazë për zhvillimin e KPI-ve të përshtatshme. Qëllimi i zhvillimit të treguesve të këtij grupi është përcaktimi i përputhshmërisë së punës aktuale të kryer me vëllimet e planifikuara brenda buxhetit.

Përbërja e treguesve EVM që shërbejnë si bazë për KPI të projektit

Treguesit kryesorë të performancës të formuar në bazë të metodologjisë EVM janë mirë të zbatueshëm në praktikë duke përdorur Projektin e përbashkët MS. Për shembull, treguesi më i arritshëm - vlera normative e CV - devijimi i kostos tregon nëse menaxheri i projektit përshtatet në buxhetin e alokuar apo jo. TKP-të e praktikuara mund t'i dallojmë edhe nga kategoria e indekseve, ndër të cilat treguesi i IÇK përdoret për qëllime të kufizimeve buxhetore. Ai jep një vlerësim relativ të efikasitetit të përdorimit të burimeve.

Efektiviteti i zbatimit të projektit për sa i përket parametrit kohor karakterizohet nga treguesit SV dhe SPI. Devijimi nga orari mund të llogaritet në njësi monetare ose njësi kohore, në varësi të logjikës së pranuar të matjes. E njëjta gjë vlen edhe për treguesin e indeksit. Duke marrë parasysh çështjen e treguesve kuptimplotë, nuk mund të mos merret parasysh nevoja për të kaluar në kohë piketat e projektit. Deri më tani, nuk ka nevojë të flasim për vendosjen e BSC-ve të plota brenda kuadrit të detyrave individuale të projektimit, por sisteme të tilla po zhvillohen element pas elementi sipas komponentëve tradicionalë:

klientët;
proceset;
sistemeve dhe personelit.

Projekti i inovacionit të produktit dhe KPI

Unë do të përshkruaj një shembull real të një projekti për të prezantuar një shërbim të ri "N" në një kompani të nivelit të mesëm, por me një menaxhim mjaft të zhvilluar. Personeli dhe politikat motivuese të kompanisë përfshijnë ndarjen e buxheteve motivuese për zbatimin e projekteve zhvillimore. Nuk ka zyrë projekti në kompani, por ka një administrator projekti i cili asiston disa mbikëqyrës nga radhët e menaxhmentit të lartë dhe menaxherët e projektit nga radhët e drejtuesve funksionalë dhe specialistëve të klasit të lartë. Nuk ka asnjë motivim monetar për kuratorët, pasi ata janë të lidhur me performancën financiare dhe KPI jomonetare nga hartat strategjike të korporatës.

Si pjesë e rregullores së projektit, është punuar për konceptin dhe statutin e projektit. Kriteret për vlerësimin e suksesit të projektit zhvillohen dhe bien dakord ndërmjet kuratorit dhe Kryeministrit. Ato përfshijnë pozicionet e mëposhtme.

Dorëzimi i shërbimit të zotëruar plotësisht "N" në prodhimin industrial brenda afatit A brenda buxhetit të miratuar Y.
Të ardhurat bruto nga ofrimi i shërbimeve "N" sipas termit B për periudhën nga momenti i fillimit të projektit - F mijë rubla.
Fitimi marxhinal sipas termit B - G mijë rubla.
Arritja e kthimit brenda afatit C.
Projekti është financuar në kuadër të buxhetit të miratuar Y.
85% e specialistëve të kategorive të kualifikimit I dhe II kaluan testin dhe u certifikuan për të drejtën e ofrimit të shërbimit "N" për klientët e kompanisë brenda afatit D.
Gjerësia e përdorimit të shërbimit "N" nga specialistë të kategorive të kualifikimit I dhe II me termin E është jo më pak se 70%.
Me termin L, numri i thirrjeve drejt kompanisë për shërbimin "N" ka arritur vlerën e P thirrjeve në muaj.
Numri i ankesave të klientëve në linjën e biznesit u ul në nivelin X në kohën T.

Ju lutemi vini re se një sërë kriteresh kanë natyrën e piketa. Shumë nga parametrat e listuar janë tashmë, në fakt, KPI që mund të përdoren për të motivuar punonjësit e projektit. Unë nuk rekomandoj përdorimin e një numri të madh treguesish për të stimuluar stafin e projektit. Për shembullin tonë, në nivelin e PM, unë do të lija dy KPI (pikat 1 dhe 3) dhe do ta shpërndaja pjesën tjetër midis interpretuesve përgjegjës. Por numri total i treguesve të “pagave” do të reduktohej në pesë.

Modeli i varësisë së parametrave të menaxhimit të projektit nga numri i treguesve

Arsyeja qëndron në kërkesat e ekonomisë dhe konsistencës së sistemit të motivimit për personelin e përfshirë në projekt. Punonjësit e përfshirë në ekipin e projektit kryejnë njëkohësisht punë në vendet e tyre funksionale. Kjo duhet mbajtur mend.

Në këtë artikull, ne prekëm pyetje shumë interesante. Ndjej nevojën t'i kthehem në mënyrë të përsëritur çështjes së natyrës holistike të projektit BSC dhe zgjidhjeve të industrisë në këtë fushë. Nuk ishte absolutisht e mundur të reflektohej mbi temën e përkthimit të qëllimeve të korporatës, përmes qëllimeve të projektit në treguesit kryesorë të performancës. Dhe meqenëse zhvillimi i doktrinës së menaxhimit të projektit nuk është i rraskapitur, dhe ka ende shumë "njolla të bardha", jam i sigurt se ky material për motivimin e projektit është vetëm fillimi.

Kreu i shitjeve është shpresa dhe mbështetja e ekipit, modeli kryesor. Pavarësisht se sa specialist i madh është ai, ju duhet të kontrolloni punën. Për motivim, mund të përdorni të njëjtën metodë si për tregtarët e zakonshëm - prezantimi i treguesve të KPI.

KPI i shefit të departamentit të shitjeve - çfarë është?

Paga e drejtuesit të divizionit tregtar, si dhe vartësve të tij, përbëhet nga një pagë (një pjesë më e vogël, nuk mund ta përdorni) dhe shpërblime bazuar në rezultatet e punës. Shuma që do t'i shtohet pagës varet nga zbatimi i planit. Faktori i dobisë së menaxherit të lartë korrespondon me një sërë karakteristikash.

KPI për shefin e departamentit të shitjeve - transparent dhe i kuptueshëm

Për të llogaritur vlerën, mos shpik formula të rënda. "Lidhe" atë me shumën që shefi merrte nga klientët në muaj, numrin e takimeve me përfundimin e transaksionit ose numrin e klientëve të rinj për periudhën. Një përqindje që është e qartë në llogaritje është më e përshtatshme për t'u përdorur në menaxhim. Dhe shefi i departamentit tashmë është kaq i zënë me punën për të zbërthyer kuptimin e formulave të hartuara nga menaxheri. Të gjithë përfitojnë nga thjeshtësia.

KPI për drejtuesin e departamentit të shitjeve - në përpjesëtim me ekipin

Punonjësi kryesor nuk i detyron njerëzit të "lërojnë nën presion", por jep një shembull me arritjet e tij. Pjesa zbatuese e kompanisë ka qëllime të përbashkëta, dhe, për rrjedhojë, mjetet për t'i arritur ato janë të njëjta. Sistemi i përgjithshëm i vlerësimit e bën shefin më afër vartësve.

Nga rruga, sa efektiv është departamenti juaj i shitjeve? Ju sugjeroj të kontrolloni, për këtë do t'ju lë pyetësorët e vetë-diagnostikimit të departamentit të shitjeve. Kënaquni!

Merrni pyetësorët

KPI i shefit të departamentit të shitjeve (shembull) - numri i thirrjeve, rezultati i të cilave ishte një takim me klientin. Në këtë rast, vlera vlen si për menaxherët ashtu edhe për tregtarin kryesor. Por numri i thirrjeve në muaj për këtë të fundit do të jetë më i lartë. Ky është punonjësi juaj më i mirë, apo jo? Ai dallohet nga biznesmenët e zakonshëm për përvojën dhe profesionalizmin e tij, ndaj edhe rezultatet minimale duhet të jenë më të larta. Koeficienti lejon një punonjës të zakonshëm të kuptojë ndryshimin në rezultatet e tij dhe një koleg më të lartë. Menaxheri sheh se çfarë treguesish duhet të arrijë për t'i siguruar vetes të ardhura të ngjashme me ato të menaxherit. Dhe guru i divizionit po përpiqet jo vetëm të fitojë para, por edhe të konfirmojë statusin e një profesionisti.

KPI i liderit përputhet me strategjinë e kompanisë

Njerëzit më të mirë në një organizatë nuk bëjnë detyra të përbashkëta. Po, menaxheri i shitjeve bën telefonata, por ai i cakton vetes detyrat më "të vështira". Nëse është e rëndësishme që një kompani të tërheqë klientë të rinj, një punonjës me përvojë do ta zgjidhë problemin. Zhvillimi i divizionit VIP do të bjerë edhe mbi supet e tregtarit kryesor. Duke marrë parasysh qëllimet e kompanisë për të ardhmen, përcaktohet një sistem për matjen e efikasitetit.

Arritshmëria e treguesit

Edhe një menaxher me dhjetë vjet përvojë nuk është një supernjeri. Pavarësisht sa rezultate të larta arrin punonjësi juaj, shifrat për motivim duhet të jenë reale. Përcaktoni motivimin bazuar në përvojën e biznesit. Mënyra më e lehtë: merrni rezultatin mesatar (për shembull, 10 takime në muaj që përfunduan në një kontratë), rrisni atë në maksimumin e arritur në departament (për shembull, 15 takime). Si rezultat, marrim numrin për të cilin çdo punonjës përpiqet. Në këtë rast, për shefin, numri rritet përsëri (për shembull, deri në 20). Mund të “vizatoni” çdo shifër, por nëse doni 200 takime të suksesshme në muaj, as biznesmeni më i mirë nuk do të mund të përmbushë dëshirën tuaj.

KPI i shefit të departamentit të shitjeve (një shembull për departamente të ndryshme)

Kompanitë e mëdha krijojnë disa divizione shitjesh. Njëri operon me fluksin hyrës, tjetri merret me shitje aktive në baza “të ftohtë”, i treti punon me klientët VIP. Për titullarin e çdo elementi të shoqërisë do të ketë një koeficient në varësi të funksionalitetit të punonjësve. Si vlerë, numri i thirrjeve me një takim, numri i takimeve personale, shuma e fondeve të paguara, numri i pyetësorëve të plotësuar nga kontraktorët janë të përshtatshëm. Është e mundur të unifikohet sistemi i motivimit për menaxherët kryesorë të të gjitha departamenteve nëse të gjitha vlerat shndërrohen në vlera monetare. Por kjo masë nuk është e përshtatshme për çdo biznes. Masat për motivim zhvillohen individualisht për detyrat e menaxhimit.

Në sistemin e menaxhimit të personelit, nuk përdoret një raport i vetëm i efikasitetit, por sistemi i tyre. Sa më kompleks dhe i larmishëm të jetë funksionaliteti i një tregtari, aq më shumë tregues krijohen. Por ju nuk duhet të tërhiqeni.

Motivimi duhet të marrë parasysh edhe skemat komplekse të punës. Për shembull, një telefonatë hyrëse nga një klient rezulton në një kontratë të nënshkruar dhe pagesë gjashtë muaj pas kontaktit të parë.

Marrëdhënia me rezultatet e personelit

Fitimi personal është i rëndësishëm për gurutë, por fitimi i ekipit është edhe më i rëndësishëm. Të ardhurat e tregtarit kryesor varen nga arritjet e ekipit në një masë të tillë që arritjet e tyre perceptohen si një kontribut për kauzën e përbashkët. KPI është "i lidhur" me treguesin e ekipit. Kjo ndihmon për të motivuar si shefin ashtu edhe ekipin e tij.

Një pikë tjetër e rëndësishme është këmbëngulja. Menaxheri i parë përpiqet jo vetëm të arrijë një vlerë kyçe me ekipin e tij, por ta përsërisë atë nga muaji në muaj. Edhe më mirë, nëse norma aktuale e shitjeve rritet me kalimin e kohës. Rritja e qëndrueshme paguhet në përputhje me rrethanat.

Të ardhurat e menaxherit të departamentit të shitjeve mund të duken kështu:

Paratë e marra kur përmbushni planin tuaj; Çmimi për arritjen e nivelit të KPI nga menaxherët vartës; Pagesa e qëndrueshmërisë.

Në të njëjtën kohë, të gjitha vlerat për përcaktimin e efektivitetit janë transparente dhe proporcionale. Pika e parë e këtij zinxhiri mund të jetë një pjesë e përhershme - paga. Ju nuk duhet t'i jepni asaj më shumë se 30%. Sa më e madhe të jetë pjesa e ndryshueshme e të ardhurave, e përcaktuar nga efikasiteti, aq më shumë vartësit do të përpiqen të tërheqin një klient të ri dhe të përmbushin planin.

Metrikat nuk janë gjithçka

Futja e një sistemi motivimi me ndihmën e KPI zgjidh shumë vështirësi me menaxhimin dhe kontrollin e vartësve. Është mjaft realiste të llogaritet numri i transaksioneve të suksesshme dhe fitimi në muaj për menaxher. Jo çdo gjë është e matshme, edhe në një mjedis pune. Për shembull, krijimi i një sistemi për matjen e autoritetit është problematik. Por ky faktor nuk mund të anashkalohet, sepse autoriteti i një kolegu epror përcakton rezultatin e punës.

Aftësia për të marrë vendime në situata të vështira, aftësia për të drejtuar zhvillimin e vartësve në drejtimin e duhur, gatishmëria për të demonstruar me shembull punën me faza komplekse të zbatimit - cilësitë që zotëron një punonjës drejtues. Është e vështirë të "përcjellësh" koncepte të tilla në sistem për shkak të pamatshmërisë së tyre.

Por mos harroni se një profesionist i vërtetë me cilësi drejtuese dhe aftësi për të menaxhuar njerëzit do të tregojë rezultate të shkëlqyera nga muaji në muaj në një "fushë" të matshme. Në fund të fundit, është e pamundur t'i sjellësh një fitim të qëndrueshëm një kompanie pa cilësitë klasike të një guru të shitjeve.

Mënyra më e mirë për të zotëruar dhe zbatuar shpejt teknologjinë e ndërtimit të një departamenti shitjesh është të vizitoni trajnimin e K. Baksht për menaxhimin e shitjeve "Sistemi i Shitjeve".