Një shembull i dizajnimit të një karte rezultati kpi. Shembuj të KPI-ve për matjen e suksesit të një zyre projekti

Ti do të mësosh:

Cilat janë të mirat dhe të këqijat e sistemit KPI.
Cilët punonjës nuk duhet të zbatojnë KPI.
Çfarë KPI duhet të vendosë për menaxherin.
Çfarë duhet të bëni nëse punonjësit sabotojnë zbatimin e KPI.
Si të rishikoni sistemin KPI.

Çfarë është një sistem KPI

KPI është një sistem i veçantë treguesish, duke përdorur të cilët punëdhënësit mund të vlerësojnë performancën e vartësve. Në të njëjtën kohë, KPI treguesit kryesorëçdo punonjës është i lidhur me treguesit e përgjithshëm të biznesit (niveli i rentabilitetit, rentabiliteti, kapitalizimi).

Shkarkimet:

Ka qëllime të ndryshme KPI, por kryesori është krijimi i një situate në kompani në të cilën punonjësit nga departamente të ndryshme mund të veprojnë së bashku, pa kundërshtuar veprimet e tyre të biznesit me njëri-tjetrin. Aktivitetet e një specialisti nuk duhet të ndërhyjnë në punën e një tjetri ose ta ngadalësojnë atë. Të gjithë punonjësit duhet të përpiqen për një qëllim të përbashkët dhe të punojnë në mënyrë efektive, duke marrë shpërblime për këtë.

Besohet se KPI janë të lidhura drejtpërdrejt me BSC (Balanced Scorecard - sistem i balancuar tregues), por nuk është kështu. Krijuesit e BSC nuk e përdorën termin KPI. Ata përdorën konceptin "masë", "metër" ose masë.

KPI dhe BSC janë të lidhura në mënyrë indirekte. BSC është e pajisur me perspektivën e proceseve të biznesit, ku synimet shoqëruese janë të pranishme. Për të matur se si arrihen këto qëllime, specialistët përdorin treguesit e KPI të procesit të biznesit.

Shkarkimet:

Pra, çfarë është KPI në terma të thjeshtë? Këta janë tregues të caktuar, falë të cilëve bëhet shumë më e lehtë të kuptosh se çfarë veprimesh duhet të ndërmerren për të rritur efikasitetin. Në të njëjtën kohë, efikasiteti nuk është vetëm numri i manipulimeve të kryera gjatë një periudhe të caktuar kohore, por edhe përfitimi që kompania mori nga puna e një specialisti të vetëm.

KPI-të e kompanisë janë të përbashkëta. Megjithatë, në ndarje ato ndahen në të vogla, të quajtura personale. Nuk mund të ketë shumë prej tyre. Mjaftojnë 3-5 tregues të përcaktuar qartë dhe të kuptueshëm. Kërkesa kryesore është aftësia për t'i matur ato thjesht dhe shpejt.

Këtu janë disa shembuj të KPI-ve . KPI-të e mundshme për një menaxher shitjesh janë si më poshtë: “Vëllimi i shitjeve nuk është më i vogël se…”, “Numri i klientëve të rinj nuk është më i vogël se…”, “Shuma mesatare e kontratës për klient është afërsisht…”, “Njohuria në anglisht nuk është më e ulët… “.

Një shembull tjetër i KPI-ve. Ju jeni pronar i një pike të madhe shitjeje Pajisje shtëpiake. 12 menaxherë punojnë për ju. Se sa efektivisht funksionon secila prej tyre gjatë muajit vlerësohet bazuar në treguesit e mëposhtëm:

me sa njerëz foli menaxheri i blenë pajisjet (përqindje);
shuma e çekut mesatar;
deri në çfarë mase është përmbushur plani i shitjeve (për shembull, shuma e shiritit minimal është 350 mijë rubla në muaj; niveli i mbipërmbushjes së planit si përqindje do të ndikojë në pagën e menaxherit).

Për shembull, ju duhet të shesni miksera të një marke dhe prodhuesi të caktuar. Në këtë rast, do të ishte e arsyeshme të vendosej një plan për çdo menaxher me një numër minimal mikserësh të barabartë me 5. Nëse menaxheri shet pajisje më shumë se numri i planifikuar, ai merr 3% të kostos nga çdo mikser "ekstra". Për specialistët, ky është një motivim i madh, KPI i këtij lloji ju lejon të shesni me sukses produkte. Përvoja tregon se numri optimal i kritereve të KPI për një specialist është nga 5 në 8.

3 fakte interesante rreth KPI

Sistemi i treguesve kryesorë të performancës është përdorur në Perëndim për më shumë se 40 vjet. Në vendet e CIS dhe Rusia, ajo është përdorur për rreth 15 vjet.

Në një numër shtetesh (Korea, Singapori, Hong Kongu, Japonia, Malajzia, Gjermania dhe SHBA), sistemi i treguesve kryesorë të performancës është një ide kombëtare. KPI nuk është vetëm një koncept atje, por baza e punës së të gjitha kompanive.

Presidenti rus Vladimir Putin propozoi krijimin e një sistemi të treguesve kryesorë të performancës për të vlerësuar se si funksionojnë zyrtarët.

Si të shmangni gabimet kur zbatoni KPI

Redaktorët e revistës "General Director" morën parasysh 6 gabime të njohura në sistemin KPI dhe dhanë këshilla se si t'i shmangni ato.

Ku fillon zhvillimi i KPI?

KPI-të duhet të krijohen nga lart poshtë, duke filluar nga qëllimet në shkallë të gjerë të kompanisë deri te detyrat me të cilat përballet punëtor individual. Për të zgjidhur plotësisht problemet, është e nevojshme që i gjithë personeli të përfshihet në përgatitjen e sistemit të KPI. Bëhet fjalë për punonjës që punojnë në planifikim, specialistë ekonomikë, financiarë, të menaxhimit të organizatës veprimtaria e punës, një ekip i departamenteve të personelit, shitjeve, departamentit të teknologjisë.

Për të filluar, organizata duhet të kuptojë se cilët KPI duhet t'i japin përparësi. Për ta bërë këtë, ndërmarrja specifikon dhe kontrollon qëllimet e një natyre strategjike dhe operacionale. Formulimi i qëllimit në mënyrë ideale duhet të jetë i tillë që të mos ketë një përcaktim të qartë të komponentit financiar si tregues kryesor. Më mirë nëse tregues financiar do të vijojë nga detyra kryesore. Me këtë qasje, kompania do të jetë në gjendje të ndihet e sigurt në periudhën e krizës.

Kërkon lidhjen e qëllimit me mjedisin e tregut, ndryshimet në treg. Për shembull, një kompani mund t'i vendosë vetes qëllimin që të bëhet një nga TOP-3 në treg për produktet e saj ose të marrë një pozicion udhëheqës në një territor të caktuar. Pasi është formuluar objektivi kryesor, nënqëllimet janë të theksuara.

Pas përcaktimit të qëllimeve, duhet të analizoni se sa efektivisht po punon kompania tani dhe si i zgjidh problemet aktuale. Në të njëjtën kohë, është e nevojshme të përcaktohet se si do të llogariten pagat e punonjësve.

Kur krijoni KPI në një ndërmarrje, është e rëndësishme të buxhetoni për kostot e personelit. Në këtë rast, ai ndahet sipas llojeve të pagesave. Përveç kësaj, kërkohet të merret parasysh indeksimi i pagave dhe rritja e karrierës së specialistëve.

Në fazën përfundimtare të zhvillimit, krijohen provizione, përgatiten hartat e KPI, përshkruhet metodologjia për llogaritjen e secilit tregues kryesor dhe sistemi koordinohet me menaxhmentin e të gjitha njësive të pavarura në kompani.

Rregullorja për KPI duhet të përfshijë informacion në lidhje me qëllimet dhe objektivat e ndjekura nga sistemi:

Përmirësimi i rezultateve dhe rritja e efikasitetit të specialistëve. Zhvillimi dhe zbatimi i motivimit të punonjësve.
Rritja e përfitimit të kompanisë. Zhvillimi i qëllimeve dhe treguesve të performancës për çdo pozicion në departamente dhe divizione të kompanisë.
Krijimi i një baze informacioni që do t'ju lejojë të merrni vendimet e duhura të menaxhimit. Sigurimi i mbledhjes së shpejtë të informacionit dhe kontrollit mbi funksionimin e sistemit.

Treguesit kryesorë të performancës dhe llojet e tyre

KPI-të kryesore janë:

ngecje, duke reflektuar rezultatet e punës në fund të afatit. Bëhet fjalë për KPI-të financiare që dëshmojnë për potencialin e kompanisë. Megjithatë, koeficientët e tillë nuk mund të tregojnë se sa me efikasitet funksionojnë departamentet dhe organizata në tërësi;
operacionale (udhëheqëse), të cilat ju lejojnë të menaxhoni gjendjen e punëve gjatë periudhës së raportimit në mënyrë që të arrini qëllimet në fund të saj. Treguesit e performancës operacionale ndihmojnë për të kuptuar se si janë gjërat tani në ndërmarrje dhe, në të njëjtën kohë, tregojnë rezultatet financiare me tutje. Në bazë të KPI-ve operative, mund të gjykohet gjithashtu se sa mirë po ecin proceset, nëse produktet janë të mira, sa të kënaqur janë klientët (konsumatorët) me to.

Kushtet kryesore janë që treguesit të kontribuojnë në zbatimin e qëllimeve të ndërmjetme dhe përfundimtare, dhe të gjithë treguesit mund të llogariten shpejt dhe lehtë. Koeficientët janë të ndryshëm - cilësorë (në formën e një vlerësimi ose pikësh) dhe sasiorë (në formën e kohës, parasë, vëllimit të prodhimit, numrit të njerëzve, etj.).

Shembuj të KPI-ve

KPI për një punonjës mbeshtetje teknike. Një specialist i këtij profili duhet të këshillojë ata që janë blerës të vërtetë dhe të ndihmojnë klientët e mundshëm. Grupi i KPI-ve në këtë rast është i vogël. Puna e një punonjësi vlerësohet në bazë të asaj se sa mirë kryen konsultimet, në çfarë sasie, nëse klientët janë të kënaqur me shërbimin.

Treguesit kryesorë të performancës për një menaxher shitjesh. Numri i blerësve të rinj nuk duhet të jetë nën një shenjë të caktuar, vëllimi i shitjeve nuk duhet të jetë më i vogël se kufiri i vendosur, madhësia e kontratës mesatare për klient është brenda kufijve të treguar, pronësia gjuhe angleze në një nivel apo në një tjetër.

Sistemi KPI përbëhet nga një numër treguesish, por ata universalë janë:

Procesi, duke treguar se çfarë rezultati ka sjellë procesi, si përpunohen kërkesat nga konsumatorët, si krijohen produkte të reja dhe sillen në mjedisin e tregut.
Klienti: sa të kënaqur janë klientët, si është ndërveprimi me tregjet e shitjeve, sa blerës janë tërhequr.
Financiare ju lejon të gjykoni situatën e jashtme ekonomike të ndërmarrjes. Këtu bëhet fjalë për nivelin e përfitimit, qarkullimin, vlerën e tregut të produkteve, fluksin financiar.
Kriteret e zhvillimit tregojnë se sa dinamikisht po zhvillohet kompania. Kjo është shkalla e produktivitetit të specialistëve, niveli i qarkullimit të stafit, kostoja për punonjës, motivimi i punonjësve.
Treguesit e mjedisit të jashtëm: si luhatet çmimi, cili është niveli i konkurrencës, çfarë politikën e çmimeve në treg. Këta tregues sigurisht që duhet të merren parasysh kur krijohen KPI.

Si të llogarisni KPI

Faza 1. Zgjedhja e tre treguesve kryesorë të veprimtarisë efektive të një specialisti:

numri i përdoruesve që u tërhoqën nga faqja;
numri i porosive të përsëritura nga klientët ekzistues;
numri i rekomandimeve dhe vlerësimeve pozitive që u shfaqën pas blerjes së një produkti ose porositjes së një shërbimi në faqen e internetit dhe në rrjetet sociale të organizatës tregtare.

Faza 2. Përcaktimi i peshës së secilit tregues. Pesha në total është e barabartë me 1. Në të njëjtën kohë, pesha më e madhe i përket treguesit prioritar. Si rezultat:

numri i klientëve të rinj jepet 0,5;
numri i porosive të përsëritura - 0,25;
komente - 0,25.

Faza 3. Analiza e të dhënave statistikore për gjashtë muajt e fundit për çdo KPI dhe zhvillimi i një plani:

Faza 4. Llogaritja e KPI. Një shembull është paraqitur në këtë tabelë:

Formula e llogaritjes së KPI: Indeksi KPI = Pesha KPI * Fakt / Qëllimi

Në këtë rast, qëllimi është treguesi i planifikuar i tregtarit. Fakti është rezultati i vërtetë.

Duket qartë se specialisti nuk i ka arritur qëllimet e tij deri në fund. Megjithatë, bazuar në normën e përgjithshme prej 113.7%, mund të thuhet me siguri se rezultati real është mjaft i mirë.

Faza 5. Llogaritja pagat.

Në total, tregtarit i detyrohen 800 dollarë, nga të cilat 560 dollarë janë një pjesë fikse dhe 240 dollarë është një pjesë e ndryshueshme. Paga e plotë e një specialisti paguhet për një indeks të barabartë me 1 (ose 100%). Kështu, treguesi prej 113.7% tregon se plani është tejpërmbushur, që do të thotë se tregtarit i jepet një pagë me një bonus shtesë.

Rezultati:

560$ + 240$ + 32,88$ = 832,88$.

Nëse indeksi i KPI është më pak se 99%, shuma e bonuseve zvogëlohet.

Një tabelë e tillë ju lejon të shihni problemet në punën e një tregtari, vështirësitë me të cilat ai nuk mund të përballojë. Ndoshta, jo mjaftueshëm rezultate të mira të aktivitetit mund të shkaktohen nga strategjia e gabuar e rritjes së nivelit të besnikërisë së klientit. Sidoqoftë, është e mundur që fillimisht vetë plani të ishte hartuar në mënyrë analfabete. Në çdo rast, situata duhet të kontrollohet. Nëse gjërat nuk përmirësohen në të ardhmen, rishikoni kërkesat për treguesit e performancës.

Nëse i përmbaheni një politike të tillë, do të mësoni se cilat janë KPI-të në procesin e prodhimit, shitjes, etj. Do të kuptoni më mirë se si duhet të jetë llogaritja e treguesve dhe procesi i zbatimit të tyre.

Llogaritja mund të modifikohet duke marrë parasysh rezultatet e planifikuara, të plotësuara me vlera të reja: një tregues i numrit të detyrave të zgjidhura dhe të pazgjidhura, një sistem ndëshkimesh për performancën e dobët në pikat kryesore në plan.

Pra, për zbatimin e planit për më pak se 70%, punonjësi mund të mos marrë fare bonus.

Ekziston edhe skema e mëposhtme për llogaritjen e pjesës bonus të pagës për një specialist që ka përmbushur planin e shitjeve:

Zbatimi i KPI në kompani

Të dy punonjësit dhe konsulentët e palëve të treta mund të jenë përgjegjës për procesin e zbatimit të sistemit KPI të krijuar në kompani. Në të njëjtën kohë, duhet të merren parasysh specifikat e ndërmarrjes, si rrjedhin proceset e biznesit në të, cilat qëllime dhe objektiva i vendos kompania vetes. Është e nevojshme që punonjësit e stafit të jenë të vetëdijshëm se si do të ndryshojë sistemi i listës së pagave. Komunikoni me punonjësit se treguesi kryesor do të jetë niveli i efektivitetit të tyre. Kur futet një sistem KPI, specialistët duhet të trajnohen. Personeli duhet të kuptojë se ndryshimet janë kryesisht të dobishme për ta. Zbatimi i sistemit përfshin zhvillimin e dokumentacionit të veçantë: kontratat e punës, personelin, kontrata kolektive dhe dokumente të tjera që lidhen me pagesën për aktivitetet e punonjësve.

Përpara se të prezantoni një sistem KPI, provojeni atë me projekt pilot. Merrni 1-2 departamente dhe përpunoni procese të reja dhe formimin e pagave në to në një mënyrë pilot. Raporti i komponentëve fiks dhe bonus të shpërblimit mund të rregullohet në kohë reale, duke marrë parasysh treguesit e synuar për grupe të veçanta të personelit.

Kur rregull i riështë testuar dhe rregulluar plotësisht në kompani, ju mund ta prezantoni atë në departamente të tjera. Mos harroni se është më mirë të mos zbatoni një sistem KPI pa testuar. Si pjesë e projektit pilot, do të jetë e mundur të kuptohet qartë se çfarë vështirësish shkakton sistemi për personelin, të mësohet për mangësitë e mundshme dhe t'i eliminojë shpejt ato. Të gjithë punonjësit e ndërmarrjes duhet të punojnë drejt një qëllimi të përbashkët. Përndryshe, punonjësit do të përjetojnë vetëm siklet, dhe të gjitha veprimet dhe aspiratat do të jenë të kota.

Në procesin e prezantimit të KPI-ve në kompani, sigurohuni që treguesit të mund të rregullohen nëse është e nevojshme. Falë monitorimit të vazhdueshëm të treguesve, do të mundësohet përshtatja në kohë me ndryshimet në mjedisin e tregut dhe redaktimi i strategjisë së punës. Për më tepër, çdo vit është e nevojshme të përmirësohet modeli për formimin e primeve, domethënë optimizimi i tij. Si pjesë e optimizimit, treguesit e vlerësuar janë ndryshuar në të tjerë që janë më të rëndësishëm për punonjës dhe departamente të caktuara.

Çfarë KPI duhet të vendosë për menaxherin

Personeli dhe menaxhmenti i KPI-së duhet të lidhen me objektivat kryesore të ndërmarrjes. Ju duhet të dini saktësisht se çfarë doni të arrini më pas periudhë të caktuar. Ju mund të përpiqeni të dilni përpara konkurrencës dhe të bëheni lider në industrinë tuaj. Një tjetër opsion - kreu i kompanisë dëshiron të shesë biznesin për çmim të favorshëm. KPI për rastin e parë - një rritje në bazën e klientëve dhe vëllimet e shitjeve, për të dytën - një rritje në kapitalin dhe arritjet e kompanisë kosto maksimale shitjet.

Qëllimi kryesor në pa dështuarështë e nevojshme të shkruhet dhe të zyrtarizohet, dhe më pas të ndahet në nënqëllime. Kur specialistët përmbushin me sukses nënqëllimet, ata i afrohen zgjidhjes së detyrës kryesore të ndërmarrjes.

Nëse bëhet fjalë për organizate e madhe ose mbajtje, e nevojshme KPI i drejtorit për çdo ndarje dhe degë. Nëse pronari i një ndërmarrje të madhe planifikon të krahasojë treguesit e performancës së drejtorëve të përgjithshëm që janë gjeografikisht të largët nga njëri-tjetri, është e nevojshme të zhvillohet një sistem i unifikuar vlerësimi. Në të njëjtën kohë, duhet të mbahet mend se ato KPI që janë të lehta për t'u arritur në rajone të mëdha nuk janë gjithmonë të lehta për t'u arritur në ato të vogla. Në këtë drejtim, sistemi mund të formulohet afërsisht në të njëjtën mënyrë, por numri i treguesve duhet të jetë i ndryshëm për menaxherët në rajone të ndryshme.

Kur përgatitni KPI, përpiquni të vendosni tregues në sasinë optimale në mënyrë që punonjësi të monitorojë lehtësisht performancën e punës. Është më mirë nëse ka pesë KPI. Kur instaloni më shumë tregues, drejtori mund të mos u kushtojë vëmendje atyre kryesore dhe të përqëndrohet në ato të voglat.

Kur krijoni një sistem KPI për menaxhim, një kombinim i treguesve të përgjithshëm dhe personalë është optimale. Treguesit e përgjithshëm quhen rezultatet e veprimtarive të departamentit në varësi të specialistit. Në bazë të treguesve të përgjithshëm, bëhet e qartë se si funksionon ekipi, sa është i interesuar menaxheri për zgjidhjen e detyrave. Treguesit personal quhen qëllimet dhe rezultatet e aktiviteteve të arritura individualisht.

Nëse sistemi KPI është krijuar mirë, raportet tregojnë se si funksionon secili prej menaxherëve dhe ky informacion është i dobishëm për kompaninë.

Kreu i shitjeve është shpresa dhe mbështetja e ekipit, modeli kryesor. Pavarësisht se sa specialist i madh është ai, ju duhet të kontrolloni punën. Për motivim, mund të përdorni të njëjtën metodë si për tregtarët e zakonshëm - prezantimi i treguesve të KPI.

KPI i shefit të departamentit të shitjeve - çfarë është?

Paga e drejtuesit të divizionit tregtar, si dhe vartësve të tij, përbëhet nga një pagë (një pjesë më e vogël, nuk mund ta përdorni) dhe shpërblime bazuar në rezultatet e punës. Shuma që do t'i shtohet pagës varet nga zbatimi i planit. Faktori i dobisë së menaxherit të lartë korrespondon me një sërë karakteristikash.

KPI për shefin e departamentit të shitjeve - transparent dhe i kuptueshëm

Për të llogaritur vlerën, mos shpik formula të rënda. "Lidhe" atë me shumën që shefi merrte nga klientët në muaj, numrin e takimeve me përfundimin e transaksionit ose numrin e klientëve të rinj për periudhën. Një përqindje që është e qartë në llogaritje është më e përshtatshme për t'u përdorur në menaxhim. Dhe shefi i departamentit tashmë është kaq i zënë me punën për të zbërthyer kuptimin e formulave të hartuara nga menaxheri. Të gjithë përfitojnë nga thjeshtësia.

KPI për drejtuesin e departamentit të shitjeve - në përpjesëtim me ekipin

Punonjësi kryesor nuk i detyron njerëzit të "lërojnë nën presion", por jep një shembull me arritjet e tij. Në pjesën shitëse të kompanisë qëllimet e përbashkëta, dhe, për rrjedhojë, mjetet për t'i arritur ato janë të njëjta. Sistemi i përgjithshëm Vlerësimi e bën shefin më afër vartësve.

Nga rruga, sa efektiv është departamenti juaj i shitjeve? Ju sugjeroj të kontrolloni, për këtë do t'ju lë pyetësorët e vetë-diagnostikimit të departamentit të shitjeve. Kënaquni!

Merrni pyetësorët

KPI i shefit të departamentit të shitjeve (shembull) - numri i thirrjeve, rezultati i të cilave ishte një takim me klientin. Në këtë rast, vlera vlen si për menaxherët ashtu edhe për tregtarin kryesor. Por numri i thirrjeve në muaj për këtë të fundit do të jetë më i lartë. Ky është punonjësi juaj më i mirë, apo jo? Ai dallohet nga biznesmenët e zakonshëm për përvojën dhe profesionalizmin e tij, ndaj edhe rezultatet minimale duhet të jenë më të larta. Koeficienti lejon një punonjës të zakonshëm të kuptojë ndryshimin në rezultatet e tij dhe një koleg më të lartë. Menaxheri sheh se çfarë treguesish duhet të arrijë për t'i siguruar vetes të ardhura të ngjashme me ato të menaxherit. Dhe guru i divizionit po përpiqet jo vetëm të fitojë para, por edhe të konfirmojë statusin e një profesionisti.

KPI i liderit përputhet me strategjinë e kompanisë

Njerëzit më të mirë në një organizatë nuk bëjnë detyra të përbashkëta. Po, menaxheri i shitjeve po telefonata, por i beson vetes detyrat më “të vështira”. Nëse është e rëndësishme që një kompani të tërheqë klientë të rinj, një punonjës me përvojë do ta zgjidhë problemin. Zhvillimi i divizionit VIP do të bjerë edhe mbi supet e tregtarit kryesor. Duke marrë parasysh qëllimet e kompanisë për të ardhmen, përcaktohet një sistem për matjen e efikasitetit.

Arritshmëria e treguesit

Edhe një menaxher me dhjetë vjet përvojë nuk është një supernjeri. Pavarësisht sa rezultate të larta arrin punonjësi juaj, shifrat për motivim duhet të jenë reale. Përcaktoni motivimin bazuar në përvojën e biznesit. Mënyra më e lehtë: merrni rezultatin mesatar (për shembull, 10 takime në muaj që përfunduan në një kontratë), rrisni atë në maksimumin e arritur në departament (për shembull, 15 takime). Si rezultat, marrim numrin për të cilin çdo punonjës përpiqet. Në këtë rast, për shefin, numri rritet përsëri (për shembull, deri në 20). Mund të “vizatoni” çdo shifër, por nëse doni 200 takime të suksesshme në muaj, as biznesmeni më i mirë nuk do të mund të përmbushë dëshirën tuaj.

KPI i shefit të departamentit të shitjeve (një shembull për departamente të ndryshme)

Kompanitë e mëdha krijojnë disa divizione shitjesh. Njëri operon me fluksin hyrës, tjetri merret me shitje aktive në baza “të ftohtë”, i treti punon me klientët VIP. Për titullarin e çdo elementi të shoqërisë do të ketë një koeficient në varësi të funksionalitetit të punonjësve. Si vlerë, numri i thirrjeve me një takim, numri i takimeve personale, shuma e fondeve të paguara, numri i pyetësorëve të plotësuar nga kontraktorët janë të përshtatshëm. Është e mundur të unifikohet sistemi i motivimit për menaxherët kryesorë të të gjitha departamenteve nëse të gjitha vlerat shndërrohen në vlera monetare. Por kjo masë nuk është e përshtatshme për çdo biznes. Masat për motivim zhvillohen individualisht për detyrat e menaxhimit.

Në sistemin e menaxhimit të personelit, nuk përdoret një raport i vetëm i efikasitetit, por sistemi i tyre. Sa më kompleks dhe i larmishëm të jetë funksionaliteti i një tregtari, aq më shumë tregues krijohen. Por ju nuk duhet të tërhiqeni.

Motivimi duhet të marrë parasysh edhe skemat komplekse të punës. Për shembull, telefonatë në hyrje nga klienti jep rezultatin në formën e një kontrate të nënshkruar dhe pagesën gjashtë muaj pas kontaktit të parë.

Marrëdhënia me rezultatet e personelit

Fitimi personal është i rëndësishëm për gurutë, por fitimi i ekipit është edhe më i rëndësishëm. Të ardhurat e tregtarit kryesor varen nga arritjet e ekipit në një masë të tillë që arritjet e tyre perceptohen si një kontribut për kauzën e përbashkët. KPI është "i lidhur" me treguesin e ekipit. Kjo ndihmon për të motivuar si shefin ashtu edhe ekipin e tij.

Një tjetër pikë e rëndësishme- qëndrueshmëri. Menaxheri i parë përpiqet jo vetëm të arrijë një vlerë kyçe me ekipin e tij, por ta përsërisë atë nga muaji në muaj. Edhe më mirë, nëse norma aktuale e shitjeve rritet me kalimin e kohës. Rritja e qëndrueshme paguhet në përputhje me rrethanat.

Të ardhurat e menaxherit të departamentit të shitjeve mund të duken kështu:

Paratë e marra kur përmbushni planin tuaj; Çmimi për arritjen e nivelit të KPI nga menaxherët vartës; Pagesa e qëndrueshmërisë.

Në të njëjtën kohë, të gjitha vlerat për përcaktimin e efektivitetit janë transparente dhe proporcionale. Pika e parë e këtij zinxhiri mund të jetë një pjesë e përhershme - paga. Ju nuk duhet t'i jepni asaj më shumë se 30%. Sa më e madhe të jetë pjesa e ndryshueshme e të ardhurave, e përcaktuar nga efikasiteti, aq më shumë vartësit do të përpiqen të tërheqin një klient të ri dhe të përmbushin planin.

Metrikat nuk janë gjithçka

Futja e një sistemi motivimi me ndihmën e KPI zgjidh shumë vështirësi me menaxhimin dhe kontrollin e vartësve. Është mjaft realiste të llogaritet numri i transaksioneve të suksesshme dhe fitimi në muaj për menaxher. Jo çdo gjë është e matshme, edhe në një mjedis pune. Për shembull, krijimi i një sistemi për matjen e autoritetit është problematik. Por ky faktor nuk mund të anashkalohet, sepse autoriteti i një kolegu epror përcakton rezultatin e punës.

Aftësia për të marrë vendime në situata të vështira, aftësia për të drejtuar zhvillimin e vartësve në drejtimin e duhur, gatishmëria për të demonstruar me shembull punën me faza komplekse të zbatimit - cilësitë që zotëron një punonjës drejtues. Është e vështirë të "përcjellësh" koncepte të tilla në sistem për shkak të pamatshmërisë së tyre.

Por mos harroni këtë profesionist i vërtetë, i cili ka cilësi drejtuese dhe aftësi për të menaxhuar njerëzit, do të tregojë rezultate të shkëlqyera nga muaji në muaj në një "fushë" të matshme. Në fund të fundit, është e pamundur t'i sjellësh një fitim të qëndrueshëm një kompanie pa cilësitë klasike të një guru të shitjeve.

Mënyra më e mirë për të zotëruar dhe zbatuar shpejt teknologjinë e ndërtimit të një departamenti shitjesh është të vizitoni trajnimin e K. Baksht për menaxhimin e shitjeve "Sistemi i Shitjeve".

Ne vazhdojmë serinë e materialeve kushtuar KPI-së së menaxherëve të lartë përgjegjës për funksione të ndryshme brenda kompanisë. Baza teorike Metoda KPI është përshkruar në publikimet e mëparshme, kështu që ky artikull ofron vetëm shpjegime minimale që kontribuojnë në një kuptim të shpejtë të materialit. Ne tërheqim vëmendjen për faktin se të gjithë shembujt e mësipërm nuk mund të përdoren në praktikë pa përshtatjen e duhur me kushtet specifike të një ndërmarrje reale.

Së pari, le të flasim për atë që është një projekt. Siç përcaktohet në librin kryesor mbi metodologjinë e menaxhimit projektet PMBOK(Standardi PMI) një projekt është një sekuencë e përkohshme e punës që çon në krijimin e një produkti, shërbimi ose rezultati unik.

E gjithë veprimtaria e ndërmarrjes përbëhet nga projekte dhe procese. Dallimi midis këtyre dy aktiviteteve qëndron në rezultatin. Në një projekt, rezultati është unik; në një proces, ai është ciklik dhe i riprodhueshëm. Është veçantia e rezultatit që i vendos menaxherët e projektit në një kategori të veçantë. punonjësit banon në hapësirën e biznesit.

Në fakt, detyra kryesore e të gjithë menaxherëve të projektit është të sigurojnë arritjen e një rezultati unik me burime të kufizuara (kohë, materiale dhe njerëzore). Zgjidhja e një problemi të tillë nënkupton si sipërmarrëse ashtu edhe menaxheriale. aspekti menaxherial. Megjithë thënien e famshme të poetit për faktin se "nuk mund të kapësh një kalë dhe një drenushe që dridhet në një karrocë", menaxherët e projektit në thelb bëjnë pikërisht këtë - ata bashkojnë të pakësueshmen, organizojnë gjithçka që është e organizuar dobët dhe me një dorë të fortë. çojnë projektet drejt përfundimit të suksesshëm.

Pozicioni i një menaxheri projekti nënkupton praninë e shumë kompetencave, në veçanti, aftësinë për të planifikuar dhe për t'u udhëhequr nga plani në veprimet e dikujt, së bashku me të kuptuarit se jeta është shumë më e pasur se idetë për të dhe gatishmëria për të kontribuar. ndryshimet e dëshiruara. Ai duhet urgjentisht të jetë "mik" me numrat në mënyrë që të reduktojë të gjitha pritshmëritë e klientit të formuluara në mënyrë të paqartë nga zbatimi i projektit në kritere dhe tregues specifikë që merren parasysh. Për më tepër, menaxheri i projektit duhet të jetë një psikolog delikate. Ekipi i projektit shpesh kërkon praninë e specialistëve krejtësisht të ndryshëm, të cilët ndonjëherë e kanë të vështirë të kuptojnë njëri-tjetrin. Është menaxheri ai që përballet me detyrën që jo vetëm të zgjedhë një ekip dhe të motivojë të gjithë anëtarët e tij për të kryer detyra specifike profesionale, por edhe të organizojë një ndërveprim të tillë mes tyre në mënyrë që të çojë projektin përpara dhe të mos çojë në një rrugë pa krye.

Menaxherët e mirë të projektit janë të shtrenjtë dhe rrallëherë të disponueshëm në tregun e punës. Edhe në kohë krize, ata mbetën të kërkuar dhe profesionistë shumë të paguar.

Siç u përmend tashmë, aktiviteti i projektit, duke qenë pjesë e veprimtarisë së përgjithshme të organizatës, është gjithashtu një agjent ndryshimi. Veçantia e një rezultati të suksesshëm përfshin rikonfigurimin e të gjithë sistemit të menaxhimit në atë mënyrë që të bëjë një "sondë" të suksesshme pjesë të punës së përsëritshme, ciklike të ndërmarrjes, domethënë, të ndërtojë rezultatet e projektit në proceset e kompanisë.

Pse, në përgjithësi, operon kompania? Edhe pa marrë parasysh koncepte të tilla si "misioni", "vizioni" dhe "strategjia", është e qartë se pronari i çdo biznesi dëshiron që sipërmarrja e tij t'i sjellë të ardhura të mira të garantuara në formën e fitimit. Rezultatet e aktivitetit duhet të justifikojnë përpjekjet dhe mjetet e shpenzuara nga pronari i biznesit, si dhe t'i sigurojnë atij një mirëqenie të mjaftueshme në mënyrë që ai të dëshirojë të vazhdojë t'i investojë ato në ndërmarrjen e tij.

Kështu, çdo menaxher kërkohet jo vetëm të sigurojë mirëmbajtjen aktivitetet e projektit derisa të arrihet rezultati, por edhe të qëndrojë brenda planit dhe buxhetit të projektit, pavarësisht paparashikueshmërisë së rrethanave (të buxhetuara veçmas në formën e rreziqeve të llogaritura) dhe “rezistencës materiale”. Për më tepër, projektet mund të jenë të ndryshme, jo të gjitha përfshijnë kompaninë që merr fitime të pakthyeshme. Për shembull, projektet e investimeve supozojnë një kthim kohë të caktuar pas arritjes së rezultatit kryesor. Sidoqoftë, zbatimi i shumicës së projekteve në organizatat tregtare synon të fitojë. Në këtë drejtim, objektivat kryesore për të cilat menaxheri i projektit është zakonisht përgjegjës janë:

Nga detyrat me të cilat përballet menaxheri i projektit, ndiqni treguesit kryesorë që masin efektivitetin e aktiviteteve të tij.

Në mënyrë tipike, KPI-të e mëposhtme përfshihen në skemën e llogaritjes së menaxherit të projektit:

fitimi;
madhësia e devijimeve nga plani dhe buxheti i projektit;
shuma e arkëtimeve të vonuara, nëse menaxheri ishte përballur me detyrën e shitjes së produkteve të krijuara si rezultat i projektit

KPI i fitimit është shpesh i ashtuquajturi faktor ndalues skema e përgjithshme. Nëse nuk arrini vlerën e planifikuar, kjo do të çojë në mungesë ose ulje të ndjeshme të bonuseve për zbatimin e KPI-ve të tjera.

Bonusi total i menaxherit të projektit është i barabartë me shumën e shpërblimeve për secilin KPI. Në këtë rast, bonusi në tërësi grumbullohet nëse fitohet një KPI, i cili është një faktor ndalues (në këtë rast, fitimi). Nëse ky KPI nuk arrihet, nuk jepet asnjë bonus, pavarësisht nga arritja e KPI-ve të mbetura.

Shuma e bonusit të KPI Bi përkufizohet si më poshtë:

Bi \u003d BF x Bi x min (KPIact. / KPIplan.; 1) + VP, ku

bf– fondi i bonusit të punonjësve;
Bi- peshën e treguesit në kartën e rezultateve të punonjësit;
KPIfact. – vlera aktuale KPI
KPIplan.– vlera e planifikuar e KPI;
VP- shpërblimi për mbipërmbushje.

Një bonus KPI jepet nëse përqindja e përfundimit të KPI tejkalon vlerën e pragut (PV) dhe nëse plotësohet KPI i përgjithshëm.

Shuma e bonusit varet nga përqindja e KPI-së së caktuar dhe pesha e KPI-së në tabelën e rezultateve.

PMBOK - organi i njohurive për menaxhimin e projektit - është një botim i përditësuar rregullisht. Aktualisht, ekziston një version i katërt, përkthimi i të cilit në Rusisht është i disponueshëm në forum: microsoftproject.ru

Pushkin A.S., poema "Poltava"

Kuptimi ndërmarrjet tregtare. AT kompanitë shtetërore dhe organizatat publike kriteret e suksesit janë të ndryshme. Në këtë artikull ato nuk merren parasysh për të shmangur defokusimin.

Në mënyrë tipike, kthimi i pritshëm matet përmes ROI - kthimi nga investimi - një tregues se kur dhe në çfarë mase investitorët duhet të presin për një kthim nga fondet e investuara përpara se të arrijnë zero (kthimi i plotë nga fondet e investuara) dhe më pas të gjenerojnë fitim (duke marrë më shumë se sa ishte investuar). Kuptimi i ROI është shumë i rëndësishëm për sa i përket prioriteteve të investimeve. Pra, në shikim të parë, mund të duket se blerja e disa apartamenteve në Moskë me synimin për marrjen me qira të tyre të mëtejshme mund të jetë një investim i mirë. Sidoqoftë, situata aktuale në tregun e pasurive të patundshme banesore në Moskë është e tillë që është e mundur të kompensohen investimet në blerje (kthimi i fondeve të shpenzuara, duke marrë parasysh inflacionin, diferencat e kursit të këmbimit dhe faktorë të tjerë që ndikojnë në shumën absolute të fondeve) vetëm pas disa dekadash, nëse ky treg nuk funksionon, do të ndodhin ndryshime thelbësore (por ato gjithashtu kanë më shumë gjasa të zgjasin kthimin e investimit, sepse kostoja e strehimit në Moskë është shumë e fryrë në krahasim me banesat e krahasueshme në vende dhe qytete të tjera të qytetëruara. Një menaxher që merret me pasuri të paluajtshme rezidenciale duhet të njohë mirë të gjitha tiparet e tregut për të mos i zhgënjyer investitorët.

Rentabiliteti i projektit është kaq i rëndësishëm për organizatat tregtare që në rast të një numri të madh rrethanash të forcës madhore që rrisin në mënyrë dramatike koston e projektit, menaxheri mund të vendosë të përfundojë projektin dhe kjo do të jetë shumë më efektive sesa vazhdimi i tij me çdo kusht. Fatkeqësisht, në strukturat shtetërore, qëndrimi ndaj parasë është i ndryshëm, ndaj shfaqen përbindësha projektesh që zgjasin me dekada, duke shkaktuar ndërtime afatgjata, duke u kthyer në objekte të braktisura, nëse gjithsesi ndalon financimi për punë jofitimprurëse. Një shembull i kësaj është ndërtesa e Akademisë Aganbegyan, e cila ka tridhjetë vjet që shkëlqen nga mbetjet e xhamit blu të shkërmoqur, në jugperëndim të Moskës. Një shembull tjetër i groposjes së vazhdueshme të fondeve të projektit në tokë janë përpjekjet e gjata dhe të vazhdueshme të administratave të ndryshme ruse për të krijuar një zonë të dëshpëruar midis dy kryeqyteteve - Moskës dhe Shën Petersburgut. autostradat e shpejta, fermat për ushtarakët në pension, vendbanimet e emigrantëve nga ish-republikat sovjetike janë të gjitha projekte që tërhoqën miliarda dollarë investime, por nuk dhanë ndonjë rezultat të prekshëm, përveç lëshimit të një Sapsan me shpejtësi të lartë, dhe madje edhe atëherë me një numri i kufizimeve. "Prita" është e kuptueshme: dy megaqytete, si dy fshesa elektrike gjigante, po nxjerrin në erë popullsinë nga territoret ngjitur, duke e bërë joreale popullimin e barabartë të kësaj zone. Deficiti i përhershëm burimet e punës në të dy kryeqytetet, është e garantuar shpopullimi i të gjitha "fshatrave Potemkin"

Buxheti i projektit bazohet në përfitueshmërinë standarde, por PM shpesh motivohet në mënyrë specifike nga Pronari për të ulur kostot në mënyrë që të arrihet rezultati i planifikuar me një kosto më të ulët.

Ky synim shfaqet tek ata deputetë që drejtohen nga të theksuara projektet komerciale, që përfshin jo vetëm zhvillimin dhe krijimin e një produkti, por edhe zbatimin e tij tek konsumatori.

Marina Vishnyakova,
"Doracak i menaxhimit të personelit"

Me ndihmën e tyre, ju mund të vlerësoni punën e drejtorit të personelit.

Përdorimi dhe llogaritja e KPI për të vlerësuar aktivitetet e specialistëve dhe departamenteve

KPI është një shkurtim nga anglishtja. Treguesit kryesorë të performancës - treguesit kryesorë të performancës. Me ndihmën e tyre, ju mund të vlerësoni aktivitetet e të dyve ndarjet strukturore si grupe ashtu edhe specialistë. Ato varen nga qëllimet me të cilat përballet kompania në këtë moment.

Të gjithë treguesit e KPI të përdorur në ndërmarrje duhet të kenë një përcaktim të qartë dhe procedurë llogaritëse. E gjithë kjo duhet të përcaktohet në aktin rregullator vendor, i cili miratohet nga drejtori i përgjithshëm i shoqërisë. Një dokument i tillë duhet të përmbajë formula dhe shembuj me të cilët llogaritet ky apo ai KPI. Si rregull, periudha për të cilën bëhet vlerësimi është një vit, pas së cilës bëhen llogaritjet dhe përcaktohet se si kanë ndryshuar treguesit karakteristikë të këtij pozicioni. Pagesat shtesë varen nga ndryshimi i tyre nga ato të planifikuara.

Ekspertët rekomandojnë kufizimin e numrit të treguesve të tillë në 3-4, por në të njëjtën kohë ata duhet të përfshijnë si tregues personal ashtu edhe të përgjithshëm që marrin parasysh punën e të gjithë njësisë / kompanisë strukturore.

Zgjedhja e një grupi KPI për vlerësimin e efektivitetit të drejtorit të BNJ do të varet nga ajo që përfshijnë përgjegjësitë e punonjësit që mban pozicionin. Në ndërmarrje të ndryshme, detyrat me të cilat përballet drejtori i personelit mund të ndryshojnë.

KPI për vlerësimin e bllokut "Rekrutimi".

Treguesit e mëposhtëm mund të përdoren për të vlerësuar efektivitetin e përpjekjeve të rekrutimit:

koha mesatare për plotësimin e vendeve të lira;
respektimin e buxhetit të ndarë për përzgjedhjen e kandidatëve;
raporti i punonjësve që kaluan me sukses periudhën e provës ndaj atyre që nuk e kaluan atë;
shkalla e qarkullimit të personelit etj.

KPI për "Shef i Burimeve Njerëzore"

Karakterizoni efektivitetin punë në zyrë të personelit dhe kontabiliteti mund të bëhet duke përdorur një ose më shumë nga treguesit e mëposhtëm:

dënimet e shqiptuara nga inspektorati i punës;
pajisja e punonjësve me përshkrimet e punës;
periudhën kohore të nevojshme për regjistrimin e plotë të një punonjësi të ri;
shpejtësia e dhënies së informacionit për punonjësin me kërkesë të menaxhmentit.
dënimet monetare të shqiptuara ndaj urdhër gjyqësor për shkak të shkarkimeve të paligjshme;
shpejtësia e përgatitjes së një pakete dokumentesh për pension ose pushim nga puna;
shumën e gjobave ose fitimeve të humbura;
raporti i punonjësve të pakënaqur me ekzekutimin e pushimit nga puna me numrin total të të larguarve.

KPI për bllokun "kultura e korporatës së kompanisë"

Detyrat kryesore që drejtori i BNJ duhet të zgjidhë në këtë rast janë tre: pjesëmarrja në zgjidhjen e konflikteve industriale dhe të punës; zbatimi dhe rehabilitimi Kulturë korporative; planifikimi zhvillimin e karrierës dhe zhvillimin e stafit. Mënyra se si drejtori i BNJ përballet me detyrën e parë mund të vlerësohet duke përdorur treguesit e mëposhtëm:

raporti i konflikteve industriale në periudhën aktuale në raport me numrin e tyre në të kaluarën;
qarkullimi i stafit;
vlerësimi sociometrik i njësive të shërbimit.

Efektiviteti i aktiviteteve të saj në fushën e kulturës së korporatës mund të vlerësohet duke përdorur tregues të tillë si:

ndryshimi i nivelit të besnikërisë së punonjësve;
kënaqësinë me cilësinë dhe kushtet e punës;
numrin e komenteve dhe propozimeve për përshtatjen dhe ndryshimin e rregulloreve dhe rregullave në fuqi në shoqëri në raport me numrin e përgjithshëm të amendamenteve të miratuara;
koha mesatare për shqyrtimin e propozimeve dhe pranimin e tyre.

Blloku i KPI "Trajnimi dhe zhvillimi i personelit"

Sa efektiv është aktiviteti i drejtorit të BNJ në fushën e planifikimit të rritjes së karrierës së punonjësve dhe zhvillimit të tyre, mund të vlerësohet nga treguesit e mëposhtëm të KPI:

numrin e punonjësve të certifikuar në raport me numrin e përgjithshëm të tyre;
produktiviteti i punës së punonjësve para dhe pas trajnimit;
numri i emërimeve të suksesshme për më shumë se pozita të larta në raport me numrin e përgjithshëm të emërimeve.

KPI i drejtorit të burimeve njerëzore - partner biznesi

KPI për drejtorin e BNJ, roli i të cilit në kompani është një partner strategjik biznesi, përcaktohen duke marrë parasysh faktin se në këtë rast ai duhet të merret me detyra komplekse komplekse, si zhvillimi sistem efektiv motivimi ose sigurimi i kompanisë me personel të kualifikuar që zë pozicione drejtuese në industri. Masa në të cilën sistemi i menaxhimit të personelit i krijuar prej tij siguron arritjen e qëllimi strategjik, me të cilën përballet kompania, mund të vlerësohet duke përdorur treguesit e mëposhtëm:

produktiviteti i punës;
shpejtësia e zgjidhjes së problemeve të prodhimit;
ndryshim në vlerësimet e divizioneve të shërbimeve në vlerësimin e përgjithshëm të divizioneve strukturore të kompanisë.

Blloku i KPI "Motivimi i personelit"

KPI-të e mëposhtme përdoren për të vlerësuar efektivitetin e sistemit të motivimit:

Zbatimi i objektivave strategjike të kompanisë në periudhën aktuale në përqindje;
Ndryshimet në rentabilitetin e divizioneve strukturore;
Ndryshim në nivelin e besnikërisë, lëvizjes së stafit.

Ju mund të vlerësoni se si funksionon sistemi i kërkimit dhe tërheqjes së specialistëve të kualifikuar nga treguesit e mëposhtëm:

numri i menaxherëve të lartë të përfshirë në kompani dhe që punojnë në të;
raporti i numrit të "yjeve" të tërhequr me numrin total të profesionistëve të kualifikuar;
numri i menaxherëve të lartë të rritur në rezervën e personelit të vetë kompanisë;
kryerjen e provimeve profesionale për të konfirmuar klasën e lartë të ekipit drejtues të kompanisë.

Nga ky artikull do të mësoni:

Pse KPI janë të nevojshme për menaxherët

Cilat janë përfitimet e KPI për menaxherët

Cilat kritere KPI duhet të përdorin për menaxherët e shitjeve

Si të llogarisni KPI për menaxherët e shitjeve

Koncepti harmonik i KPI për menaxherët, i cili u shfaq jashtë vendit në dekadën e fundit të shekullit të kaluar, arriti tek ne vetëm në vitet zero. Para së gjithash, ky sistem u njoh si një rregullator i fortë nxitës i aktiviteteve të biznesit. Në këtë publikim, ne do të fokusohemi në treguesit kryesorë të performancës së menaxherëve që mund të përdoren në mënyrë produktive për organizatën tuaj.

Pse KPI është i nevojshëm për menaxherët

Gjykimi i Balancuar Scorecard (BSC) fitoi famë midis menaxherëve për shkak të punës së dy autorëve - R.S. Kaplan dhe D.P. Norton. Një nga komponentët domethënës të këtij koncepti janë modelet e treguesve motivues, të cilët përfundimisht u bënë të njohur si KPI (Key Performance Indicators). Për shkak të përkthimit problematik dhe të pasaktë të KPI në Rusisht, ata e quajtën KPI (Treguesit kryesorë të performancës) ose KPI (Treguesit kryesorë të performancës). Opsioni i dytë ka fituar popullaritet të madh, duke fituar një terren në mesin e menaxherëve.
Modelet KPI të mishëruara në biznes i vërtetë, janë një element përbërës i konceptit harmonik të treguesve. Në të njëjtën kohë, ata vetë janë një sistem i integruar në një numër të konsiderueshëm të njësive të kontrollit funksional, nga të cilat pozicionet drejtuese janë të zëna nga menaxhimit strategjik, shitjet dhe menaxhimin e personelit.

Për cilët menaxherë zbatohet KPI:

KPI për menaxherin e burimeve njerëzore.

Sot, KPI-të përdoren shpesh për të motivuar punonjësit duke lidhur performancën dhe pagën e tyre. Megjithatë, lëshimi kryesor i një pjese të konsiderueshme të organizatave është se merren parasysh ose treguesit e gabuar, ose numri më i madh i tyre. Prandaj, qëllimi kryesor në formimin e konceptit të KPI për menaxherin e burimeve njerëzore është të identifikojë treguesit e duhur për çdo punonjës. Atëherë ekipi do të ketë një kuptim të qëndrueshëm të detyrave me të cilat përballet secili prej tyre, çfarë lloj inkurajimi e pret atë nëse ai arrin në mënyrë efektive qëllimet e tij.

KPI për menaxherin e projektit.

Një KPI i lartë i një menaxheri projekti nuk është treguesi më i zakonshëm për personelin e lirë. Puna është se një menaxher i mirë në këtë fushë është shumë i vlefshëm dhe zakonisht nuk nxiton të ndryshojë punë. Natyrisht, një KPI i lartë i një menaxheri projekti është një argument i fortë për pagë të mirë. Edhe në kohë krize, ata janë specialistë të kërkuar dhe të paguar mirë. Puna e projektit, duke qenë një komponent i të gjithë punës së kompanisë, konsiderohet njëkohësisht si agjent ndryshimi. Ekskluziviteti i performancës së lartë nënkupton reforma në cilësimet e të gjithë konceptit të menaxhimit. Është e nevojshme të bëhet një "sondë" e mirë pjesë e aktiviteteve të përsëritshme, ciklike të kompanisë, domethënë, të ndërtohen rezultatet e projektit në proceset e organizatës.

KPI për menaxherët e lartë.

Treguesit kryesorë duhet të përqendrohen në detyrat e vendosura për organizatën, në atë që dëshironi të arrini në një periudhë të caktuar kohore. Për shembull, qëllimi mund të jetë të fitoni një pozicion të lartë në treg ose të merrni të ardhura të mira nga shitja e një biznesi. Për opsionin e parë, menaxheri i KPI do të përfshijë vëllimet e shitjeve, një rritje të bazës së klientit dhe për të dytën, një rritje në kapitalizimin e organizatës, duke shitur me çmimin më të lartë të mundshëm. Qëllimi duhet të zyrtarizohet, prandaj, është e nevojshme ta rregulloni atë me shkrim dhe ta ndani në pjesë më pak të rëndësishme, tërësia e të cilave do të ndihmojë në arritjen e qëllimit kryesor.

KPI për menaxher zyre.

Treguesit kryesorë të performancës së KPI të menaxherëve të zyrave janë në të njëjtën kohë fusha rregullimi. KPI-të e mëposhtme merren parasysh:

përfundimi i punës në kohë;
veprimet brenda buxhetit, kursimi i burimeve dhe zgjedhja kompetente e furnizuesit;
vlerësim pozitiv nga punonjësit dhe menaxhmenti i organizatës për nivelin e mbështetjes administrative;
treguesit e ndërlidhur me menaxhimin e personelit të strukturave vartëse (qarkullimi i stafit, pajtueshmëria me pozicionet e mbajtura, numri i shkarkimeve gjatë Periudha provuese, vlerësimi i lartë i kolegëve nga departamentet e tjera kur ndërveprojnë me ekipin administrativ).

KPI për menaxherin e cilësisë.

Për shembull, OJSC KAMAZ përdor disa tregues si një vlerësim të efikasitetit të prodhimit, secila prej të cilave është domethënëse dhe efektive në një pozicion të caktuar. Ju mund ta quani atë një hierarki të KPI-ve të prodhimit ose operacional. Dy KPI janë në krye: vlerësimi i nivelit të cilësisë së produkteve nga këndvështrimi i konsumatorit - APA - Audit Past Assemble; numri i orëve të punuara në fakt nga punonjësit për njësi të prodhimit - HPU - Orë për njësi. Këto KPI përcaktojnë proceset e prodhimit organizatat në përgjithësi. Pak më e ulët janë tre KPI të tjera: periudha me kohë të plotë cikli i prodhimit- TPT - Përmes kohës së vendosjes; pjesa e produkteve që nuk janë modifikuar dhe zgjidhja e problemeve - FTT-First TimeThrough; respektimi i orarit të punës për dorëzimin e produkteve përfundimtare - OTD - Dorëzim në kohë.

KPI për menaxherin e zhvillimit.

Zakonisht, në qasjen klasike ndaj udhëheqjes, profesionistët rekomandojnë aplikimin e 10 deri në 20 KPI. nivel të lartë. Megjithatë, është e mundur të thellohet në proceset e brendshme, duke rritur numrin e atyre KPI-ve që janë të rëndësishme për veprimet lokale brenda organizatës përmes monitorimit. Këto KPI lidhen me katër segmente kryesore - financat, klientët, proceset, njerëzit. Kjo qasje kontribuon në rregullimin e aktiviteteve në të gjitha frontet.

KPI për menaxherin e shitjeve.

Menaxhmenti i organizatës vendos të prezantojë KPI për menaxherët e shitjeve në mënyrë që të ketë një parashikim për marrjen e financave dhe rritjen e kompanisë. Ka arsye të mira për këtë, sepse një kërkesë elementare drejtuar një menaxheri për të dhënë një parashikim të shitjeve për 2-3 muajt e ardhshëm me një probabilitet të realizimit 75% mund të shkaktojë vështirësi serioze. Të gjitha aktivitetet e një punonjësi pa KPI nuk mund të parashikohen, dhe qëllimi kryesor që një organizatë duhet të arrijë është të arrijë në një ekonomi të planifikuar. Ne e konsiderojmë të nevojshme të shqyrtojmë më në detaje KPI për një menaxher shitjesh, shembuj të të cilit do të gjenden më poshtë.

5 Përfitimet e përdorimit të KPI-ve për një menaxher shitjesh

Orientimi në rezultat- punonjësi fiton stimuj financiarë që korrespondojnë me performancën e tij.
Kontrollueshmëria- ndihmon menaxherin të rregullojë përpjekjet e punonjësve, në varësi të luhatjeve të situatës së tregut ose detyrave të organizatës.
Drejtësia- një vlerësim adekuat i kontributit të punonjësit në suksesin e organizatës dhe një shpërndarje e drejtë e rreziqeve në rast dështimi.
Qartësia dhe transparenca- punonjësit e kuptojnë se për çfarë marrin shpërblim, dhe ata kanë të drejtë të llogarisin në mënyrë të pavarur treguesit kryesorë të aktiviteteve të tyre.
Stabiliteti- kur treguesit e synuar ndryshojnë në disa periudha, koncepti i motivimit mbetet i njëjtë, gjë që formon një marrëdhënie besimi.

Nga çfarë përbëhen KPI-të?

KPI konsiderohet të jetë pjesë e konceptit të përgjithshëm të përcaktimit të qëllimeve, i cili, përveç treguesve të performancës së personelit, përmban objektiva strategjikë, një sistem të projektimit dhe rregullimit taktik dhe operacional. Nëse koncepti i KPI nuk është i lidhur me qëllimet afatgjata dhe parametrat kryesorë të funksionimit të organizatës, atëherë ai do të mbetet vetëm formal. Me fjalë të tjera, koncepti i KPI për një menaxher thjesht do të jetë i paefektshëm.

Zbërthimi i qëllimeve sipas niveleve të lidershipit:
Qëllimet strategjike të biznesit → Qëllimet e kompanisë → Qëllimet e divizioneve, departamenteve → Qëllimet e punonjësve

Duke u ndalur në detyrat ekzistuese, specifikat e veprimtarisë, kompetencat dhe niveli i zyrtarit, identifikohen TKP për drejtuesit. Duke folur për KPI-të, mund të merren parasysh treguesit ekonomikë, duke kontribuar në vlerësimin e performancës tregtare, si dhe në treguesit e proceseve kryesore dhe të konsumit të burimeve bazë.

Zhvillimi hap pas hapi i KPI për menaxherët

Për të zhvilluar një matricë detyrash dhe KPI, duhet të ndërmerrni gjashtë hapa:
Hapi 1. Sigurohuni që detyrat e parashtruara të jenë vërtet të përshtatshme për zbatim. Kërkesat joreale të një menaxheri mund të frustojnë punonjësit dhe të ulin ndjeshëm efikasitetin e tyre.
Hapi 2. Ndani në mënyrë optimale detyrat sipas nënndarjeve, departamenteve dhe punonjësve. Qëllimet e organizatës nuk duhet të vendosen në matricën e menaxherit.
Hapi 3. Pas një ndarjeje kompetente të qëllimeve, formuloni detyrat personale dhe KPI për menaxherët. Dy KPI mund të korrespondojnë me një detyrë. Kushtojini vëmendje përputhshmërisë së plotë të KPI me qëllimet e organizatës. Çdo detyrë ka peshën e vet, e cila varet drejtpërdrejt nga rëndësia e saj, dhe shuma totale e tyre është 100%. Përveç kësaj, ato mund të ndryshojnë në vështirësinë e arritjes së tyre, gjë që duhet të merret parasysh edhe nga menaxheri.
Hapi 4. Formulari treguesit e planifikuar, për këtë ju duhet të studioni informacionin për periudhën e mëparshme. Nëse këto të dhëna analizohen për herë të parë, atëherë është e nevojshme të hulumtohet situata në treg, veçanërisht për organizatat me aktivitete sezonale. Konsideroni gjithashtu burimet ekzistuese. Vetëm pas mbledhjes së të gjitha të dhënave, është e mundur të parashtrohen tregues të planifikuar. Mos harroni se KPI-të shumë të larta do të çojnë në një ulje të performancës, dhe KPI shumë të ulëta do të çojnë në stimuj financiarë të paarsyeshëm të larta për punonjësit.
Hapi 5. Filloni të krijoni kriteret e performancës. Referojuni formulës së llogaritjes:

Performancai = Fakti / Plani i, ku performanca i = performanca në qëllimin i-të

Hapi 6. Krahasoni rezultatet me performancën e menaxherit. Për çdo qëllim, duhet të theksoni një rezultat të kënaqshëm. Të gjitha të dhënat e marra mblidhen dhe merret një rezultat i përgjithshëm, i cili ndikon drejtpërdrejt në masën e shpërblimit të punonjësit.
Në të ardhmen, mund të përdorni ndërtimin kompleks të një matrice qëllimi, ku të gjithë treguesit ndahen në tre grupe:

e pavlefshme;
planifikuar;
udhëheqja.

Masa e shpërblimit për menaxherët përcaktohet në përputhje me grupet e listuara. Për shembull, nëse rezultati përfundimtar i një punonjësi i përket një grupi të pavlefshëm, atëherë ai nuk merr një bonus.

Një koncept kompetent i KPI për menaxherët e shitjeve ofron kontabilitet të menaxhimit me cilësi të lartë dhe ndihmon në rregullimin politika e personelit. Punëtori nuk duhet të ndjekë sasinë, por cilësinë. Ju duhet të kuptoni se një menaxher shitjesh është një specialitet plotësisht krijues dhe një punonjës ka nevojë për qasjen e tij, pasi kufizimet dhe shtrëngimi shpesh zvogëlojnë motivimin dhe efikasitetin.

Si të llogarisni KPI për një menaxher shitjesh

Ekziston një formulë kpi për një menaxher shitjesh. Ne japim një shembull të llogaritjes së koeficientit sasior KPI më poshtë:
PV (pjesa e ndryshueshme) = Sasia e planifikuar e pjesës së ndryshueshme * (Pesha KPI1 * Faktori KPI1 + Pesha KPI2 * Faktori KPI2).

Tabela 6. Kontrolli i të gjitha opsioneve të propozuara të pagave për të gjitha vlerat e mundshme të KPI (me një dekodim të detajuar për shumë vlera)

KPI1/KPI2	<50%	51-89%	90-100%	>100%
<50%	5000 (opsioni 4)	18 750	22 500	26 250
51-89%	18 750	22,500 (opsioni 3)	26 250	30 000
90-100%	22 500	26 250	30,000 (opsioni 1)	33 750
	26 250	30 000	33 750	37,500 (opsioni 2)

opsioni 1
Realizimi i planit të shitjes 90-100% (KPI1 = 1). Realizimi i planit të aktivitetit 90-100% (vlera e koeficientit KPI2 = 1). Pjesa e ndryshueshme (FC) është 50% dhe është e barabartë me 15,000 rubla.
NËSE \u003d 15,000 rubla * (1 × 50% + 1 * 50%) \u003d 15,000 rubla.
Paga mujore = 15,000 (pjesa fikse) + 15,000 (pjesa e ndryshueshme) = 30,000 rubla.
konkluzioni: punonjësi ka një pagë të planifikuar të përcaktuar sipas standardit të listës së pagave.
Opsioni 2
Përmbushja e planit të shitjeve me më shumë se 100% (KPI1 = 1.5).
Realizimi i planit të aktivitetit me më shumë se 100% (vlera e koeficientit KPI2 = 1.5).
NËSE \u003d 15,000 rubla * (1,5 * 50% + 1,5 * 50%) \u003d 22,500 rubla.
Pagat mujore = 15,000 (pjesa fikse) + 22,500 (pjesa e ndryshueshme) = 37,500 rubla.
konkluzioni: punonjësi ka më shumë se paga e planifikuar me 7500 rubla, por përmbushja e planit për secilin prej treguesve tejkalon 100%.
Opsioni 3
Realizimi i planit të shitjes 51-89% (KPI1 = 0.5). Realizimi i planit të aktivitetit 51-89% (vlera e koeficientit KPI2 = 0.5).
NËSE \u003d 15,000 rubla * (0,5 * 50% + 0,5 * 50%) \u003d 7,500 rubla.
Paga mujore = 15,000 (pjesa fikse) + 7,500 (pjesa e ndryshueshme) = 22,500 rubla.
konkluzioni: punonjësi ka më pak se paga e planifikuar për 7,500 rubla.
Opsioni 4
Realizimi i planit të shitjes është më pak se 50% (vlera e koeficientit KPI1 = 0). Realizimi i planit të aktivitetit është më pak se 50% (vlera e koeficientit KPI2 = 0).
NËSE \u003d 15,000 rubla * (0 * 50% + 0 * 50%) \u003d 0 rubla.
Pagat mujore = 15,000 (pjesa fikse) + 0 (pjesa e ndryshueshme) = 15,000 rubla.
konkluzioni: punonjësi ka më pak se 15,000 rubla, sepse komponenti i ndryshueshëm është 0 për shkak të zbatimit të planit për secilin tregues është më pak se 50%.

Në këtë rast KPI për një menaxher nuk do të funksionojë

Menaxhmenti i organizatës nuk mori pjesë në formimin e pemës së qëllimit.
Nuk ka asnjë mënyrë për të llogaritur KPI për menaxherët për shkak të mungesës së informacionit në sistemin e kontabilitetit, subjektivitetit apo falsifikimit të vlerësimit të tyre.
Formimi i gabuar i KPI për menaxherët ndodh kur injorohen treguesit e nevojshëm për arritjen e qëllimeve të caktuara.
Nuk ka asnjë lidhje të drejtpërdrejtë midis KPI për menaxherët dhe konceptit të motivimit.
Përdorimi i KPI për menaxherët nga absolutisht të gjitha departamentet. Atëherë sistemi i menaxhimit mund të ketë gabime dhe shtrembërime.
Ekziston një lidhje midis KPI për menaxherët dhe konceptit të motivimit, por nuk ka një llogari për motivimin individual të punonjësve për të cilët është zbatuar sistemi i KPI.
Nëse sistemi KPI për menaxherët nuk nënkupton pagesë për arritjet aktuale në projektet afatgjata, por fokusohet vetëm në rezultatin përfundimtar. Në situata të tilla, punonjësit humbasin marrëdhënien e performancës efektive me shpërblimet.

Si të motivoni menaxherët për të punuar me KPI

Është e nevojshme t'u thuhet punonjësve se sistemi i KPI që po futet nuk është diçka e panjohur dhe e frikshme. Duhet shpjeguar se KPI nuk do të bëjë një ndryshim drastik dhe nuk do të zhvlerësojë arritjet e tyre të kaluara.
KPI mund të përkufizohet si një mjet shumë kompleks. Kjo është arsyeja pse ia vlen të prezantohet dhe shpjegohet paraprakisht kjo teknologji për përdoruesit. Për të studiuar reagimet, për të zhvilluar diskutime, diskutime për çështjet e reja, etj.
Një tregues i suksesit të ardhshëm të zbatimit të KPI konsiderohet të jetë pjesëmarrja aktive në ngritjen e motivimit për KPI të CEO dhe menaxherëve të lartë të organizatës. Nëse ekipi menaxhues është i pasigurt për efektivitetin e këtij projekti, zbatime të tilla nuk do të jenë të suksesshme, që do të thotë se nuk ka asnjë pikë në to.
Menaxherëve të lartë kërkohet të përfshijnë menaxherët e mesëm në formimin e KPI-ve. Këta janë punonjësit që do të vlerësojnë dhe planifikojnë veprimet e tyre në përputhje me konceptin e ri. Menaxherët do të duhet të punojnë së bashku dhe të formojnë një plan me faza për prezantimin e projektit të propozuar. Më shpesh, prova fillestare e konceptit u besohet departamenteve tregtare, dhe e fundit për të lidhur zyrën e pasme me sistemin KPI për menaxherët.
Është e nevojshme të stimulohet aktiviteti i punonjësve gjatë prezantimit të KPI-ve dhe është e nevojshme të inkurajohen të gjitha përpjekjet dhe meritat.
Rrjedha e dokumenteve duhet domosdoshmërisht të korrespondojë me risitë që prezantohen. Për ta bërë këtë, duhet të planifikoni veçmas kalimin nga koncepti ekzistues në KPI, dhe kjo nuk do të ndodhë shpejt. Periudha e tranzicionit do të marrë pak kohë, kështu që ju duhet ta kontrolloni këtë proces.
Ndryshimet dhe risitë mund të jenë shumë të dobishme për një organizatë, por duhet të sigurohet që ato të jenë në përputhje me qëllimin kryesor të kompanisë dhe të punojnë për të.

Si të zbatoni lehtësisht KPI për menaxherët e shitjeve në kompaninë tuaj

Kur formoni dhe prezantoni një sistem KPI për menaxherët, ia vlen të siguroheni që algoritmi i llogaritjes të mbetet i lehtë dhe të mos kërkojë sqarime të vazhdueshme. Sistemet komplekse dhe të pakuptueshme nuk frymëzojnë besim, por sjellin disonancë në punën e ekipit. Mund të shkojë deri në heqjen dorë nga detyrat e punës. Menaxherët duhet të artikulojnë qartë kuptimin e prezantimit të KPI, stafi nuk duhet të ketë pyetje në lidhje me këtë. Kur shpjegoni, ju duhet të tërhiqni vëmendjen e punonjësve për përfitimet e këtij koncepti. Këshillohet që të futni KPI për menaxherët në modalitetin e testimit dhe të eliminoni të gjitha mangësitë e identifikuara nga praktika, në mënyrë që të shmangni gabimet në llogaritjet e listës së pagave.
Një faktor i rëndësishëm në efektivitetin e prezantimit të KPI për menaxherët është automatizimi i procesit; për këtë përdoren sisteme të ndryshme CRM.
Ju mund të zhvilloni një sistem KPI vetë, por është mjaft i vështirë dhe çon në gabime të caktuara. Organizatat serioze ia besojnë formimin e një sistemi KPI specialistëve që kanë përvojë të pasur në këtë fushë.

KOMBANA