Nima uchun xodimlar bir-birlarini o'qitishlari kerak? Nima uchun bu kompaniya uchun ham, xodimlar uchun ham foydali? Treningni tashkil etishning eng yaxshi usuli qanday? Qanday natijalarni kutish mumkin? "Hlebprom" kompaniyasida faoliyat yurituvchi "Ichki o'qituvchi" dasturi haqida hikoya.
muallif haqida
Ekaterina Kozlova, "Xlebprom" OAJ xodimlarini baholash va tanlash bo'yicha menejer. Chelyabinskni tamomlagan Davlat universiteti(mutaxassisligi - "Tashkilotni boshqarish"). 2010 yildan boshlab xodimlarni boshqarish sohasida. "Xlebprom" OAJda u ishga yollash, ichki korporativ siyosatni qo'llab-quvvatlash, xodimlarni moslashtirish, motivatsiya va baholash dasturlari, shuningdek, ijtimoiy tarmoqlarda HR brendini targ'ib qilish bilan shug'ullanadi.
Agar bilimingiz bo'lsa, boshqalarga bering
Undan chiroqlaringizni yoqing.
Tomas Fuller
Yigirma yil davomida kompaniyalar xodimlar o'rtasida bilim almashinuvini (bilim almashish) faol ravishda rag'batlantirmoqda, ammo bu jarayonni samarali deb hisoblash hali ham qiyin.
Nima uchun bilim almashish kerak
Ba'zi xodimlar o'z tajribalarini baham ko'rmaydilar: vaqt ham, xohish ham yo'q. Odam aylana bo'lib o'z mavqeini yo'qotishdan qo'rqadi. Yana biri ishdan bo'shatish haqida qayg'uradi: "Agar men o'z bilimlarimni baham ko'rsam, nega o'zimga kerak bo'ladi?"
Shaxsiy xodimlarning bilimlari kompaniyaga nima beradi? Haqiqiy muvaffaqiyatlar: yangi mijozlarni jalb qilish, takomillashtirish ishlab chiqarish ko'rsatkichlari, yangi turdagi mahsulotlar va xizmatlar. Buni tushunib, biz "Xlebprom" AJda maxsus dastur - "Ichki o'qituvchi" yaratdik. Maqsad xodimlarga bir-birlari bilan bilim almashishga yordam berish, bu jarayonni qulay qilishdir.
Shunday qilib, kompaniyaning vazifasi xodimlarni o'z martabalari va umuman tashkilot manfaati uchun faol va zavq bilan bilim almashishga undashdir. Keyin ba'zi xodimlar ketishga qaror qilsalar ham kompaniya.
Qanday tashkil etilgan
"Ichki o'qituvchi" dasturida ishtirok etish oddiy - atigi to'rt qadam. Men har biri haqida "Kadrlarni samarali tanlash va baholash" treningi misolida aytib beraman. Lekin birinchi navbatda, treningning o'zi haqida bir necha so'z.
Biz uzoq vaqtdan beri xodimlarni yollash bo'yicha o'rgatmoqchi edik. Bu "Xlebprom" OAJ tuzilishining o'ziga xos xususiyatlari bilan bog'liq. Garchi u to'rtta ishlab chiqarish maydonchasi va 16 ta savdo bo'limiga ega yirik kompaniya bo'lsa-da, lekin xodimlarni boshqarish xizmati (HMS) xodimlari hamma joyda emas. Shuning uchun menejerlar xodimlarni yollash va baholash uchun javobgardir. Yaqin vaqtgacha bu faoliyat umumlashtirilmagan: faqat CMS xodimlari nomzodlarni kompaniyada qabul qilingan kompetentsiya modeli bo'yicha baholagan, mahalliy menejerlar esa o'z tajribasidan kelib chiqqan holda intuitiv harakat qilishgan. Shuning uchun EMS boshlig'i va ishga qabul qilish, moslashtirish va baholash bo'limi boshlig'i maxsus treningni ishlab chiqishga qaror qilishdi (shunda xodimlar belgilangan tartibda baholanadi). umumiy standartlar barcha darajalarda).
Shunday qilib, to'rt qadam.
So'rov. Xodimlarimizdan trening mavzulari bo'yicha takliflarni kutamiz. Mavzuning dolzarbligini qanday bilasiz? Avvalo, bu boshqa xodimlar qiyinchiliklarga duch kelganlarga tegishli (masalan, Excelda past tezlik va boshqalar). Buni faqat ishni kuzatish orqali kuzatish oson.
Dastur yaratish. Xodimlar o'zlarining pedagogik faoliyatini boshlashdan oldin kirish kursidan o'tadilar - ular kattalarga qanday qilib eng yaxshi ta'lim berishni o'rganadilar. Shundan so'ng ular maxsus "Ichki o'qituvchi" treningida qatnashadilar. Bu yerda ularga seminarlar va interfaol o‘quv dasturlarini o‘tkazish o‘rgatiladi.
Keyinchalik, "Ichki o'qituvchi" loyihasi rahbari bilan birgalikda ishtirokchi o'quv dasturini tuzadi (belgilaydi maqsadli auditoriya, mazmuni, potentsial talabalar soni va boshqalar), shundan so'ng tajriba o'quv guruhi tuziladi.
“Kadrlarni samarali tanlash va baholash” treningning maqsadli auditoriyasi yuqori va oʻrta boʻgʻindagi rahbarlar, shuningdek, rahbarlik lavozimlariga nomzod boʻlgan xodimlar boʻldi. Dastur ishtirokchilari kompetentsiyani baholash bo'yicha intervyu, amaliy intervyu va proyektiv usullar kabi vositalarni o'zlashtirishlari kerak edi.
Sinov yugurish. Loyiha menejeri nazorati ostida yangi kelgan birinchi seminarni o'tkazadi. Bu dars yakunida tahlil qilinadi, o‘quvchilar o‘z fikrlarini bildiradilar, tuzatishlar kiritiladi. Agar mashg'ulot muvaffaqiyatli bo'lsa, u oqimga qo'yiladi.
Amalga oshirish. Ushbu bosqichda xodim mustaqil ravishda trening o'tkazadi va uning natijalarini baholaydi, agar kerak bo'lsa, professional murabbiylar bilan maslahatlashadi.
Bugungi kunga qadar 40 dan ortiq kishi ishga qabul qilish bo‘yicha o‘quv kurslarini tamomlagan.
Ichki o'qituvchi dasturining afzalliklari
Keling, kompaniyaning afzalliklaridan boshlaylik:
Kompaniya chet el murabbiylariga pul sarflamaydi.
To'liq vaqtli trenerlarning vaqti boshqa loyihalar uchun bo'shatiladi.
Kompaniya yuqori malakali va ko'p qirrali mutaxassislarni oladi.
Xodimlar uchun imtiyozlar:
Professional daraja o'sib bormoqda.
Xodimlar omma oldida gapirishni o'rganadilar, bu nafaqat ishda talabga ega.
Ko'pchilik shunchaki yangi mutaxassislikni - o'qituvchi, murabbiyni o'rganishga qiziqadi.
Sifatli ta'lim uchun minnatdorchilik uchun korporativ sovg'alar. Bundan tashqari, xodimning o'zi sovg'ani tanlaydi: bu iPad yoki bo'lishi mumkin qiziqarli trening kompaniya hisobidan.
Dastur kompaniyada ikki yildan beri ishlaydi. Shu vaqt ichida bizda sakkizdan ortiq kurs mavjud. Jumladan: "Loyihalarni boshqarish asoslari", "Excel va buxgalteriya ma'lumotlar bazasida ishlash", "Kadrlarni samarali tanlash va baholash", "Asosiy ma'lumotlar" moliyaviy savodxonlik”, “Marketchilar uchun marketing” va boshqalar). Umuman olganda, xodimlardan sakkiz nafar ichki murabbiy 330 dan ortiq hamkasblarini tayyorlashga muvaffaq bo'ldi.
Ichki yutuqlardan tashqari, loyiha tashqi tan olinishiga ham ega. Kechagina “Ichki o‘qituvchi” “Samarali” nominatsiyasida uchinchi o‘rinni egalladi Butunrossiya raqobati eng yaxshi loyihalar Xodimlarni nomoddiy rag'batlantirish uchun 2014 yilgi nominatsiya mukofotlari.Bu faxriy o'rinni hamkasblarini tayyorlashga o'z kuchini va kuchini sarflaganlarning har biri egalladi. Ushbu muhim ish uchun barcha ichki o'qituvchilarimizga chin dildan minnatdormiz!
ITeam eksperti fikri: Rossiya biznesi sharoitida ko'pgina kompaniyalar bilimlarni boshqarish bo'yicha mutaxassisni yollashga va yangi odamni yollashga tayyor emas. Aksariyat hollarda kompaniya xodimlaridan biri o'zgarishlar dvigateliga aylanadi. Men bilimlarni boshqarish vazifalari xodimlarni boshqarish sohasiga yaqin ekanligiga qo'shilaman, ammo menimcha, bilimlarni boshqarish bo'yicha loyiha rahbarini tanlashning asosiy mezoni insonning ushbu loyihani amalga oshirish istagi, uning g'oyaga bo'lgan ishtiyoqi bo'lishi kerak. dan CM. Bu holda ixtisoslik ikkinchi darajali rol o'ynaydi, chunki, ehtimol, innovatsiyalar yaratilishi kerak.
Maslahatchi konsalting kompaniyasi ITeam
Alena Simonova
Yaqinda Katta to‘rtlik konsalting kompaniyasida ishlayotganimda HR bilimlarni boshqarish (KM) jarayonida ishtirok eta olmasligiga o‘sha paytda amin bo‘lgan HR direktori bilan bahslashishga to‘g‘ri kelganiga ishonish qiyin.
So'nggi 1,5 yil ichida mamlakatimizda KMga munosabat o'zgardi. Ko'pchilik biladiki, G'arbda KM nazariyasi va unga amal qilish amaliyoti 35 yildan ortiq vaqt davomida rivojlanib kelmoqda. Bundan tashqari, biz bilamizki, CM haqidagi idrok yo'l davomida o'zgargan (ishtiyoqli optimistikdan ma'yus va pessimistikgacha). CMning mohiyatini tushunish va uni amalga oshirishga yondashuvlar ham o'zgardi.
Chunki uzoq vaqt KM faqat ko'rib chiqildi texnologik jarayon, IT yechimlari to'plami, keyin faqat IT direktori yoki CIO (Bosh axborot xodimi) KM rahbari, tashabbuskori va ijrochisi bo'lishi mumkin. CMning muvaffaqiyati uchun yana bir tashkiliy komponent etishmayotganligi aniq bo'lgach, CM rahbarining kasbiy va shaxsiy fazilatlariga qo'yiladigan talablar mos ravishda o'zgardi. Bir CKO (Bilimlar bo'yicha bosh direktor) lavozim tavsifida men quyidagi xususiyatlarga duch keldim: "CKO ... ajoyib tashkilotchi bo'lishi kerak, etakchilik fazilatlari, psixologiya va shaxslararo munosabatlar, taqdimot tajribasi va muloqot qobiliyatlari bo'lishi kerak. sohadagi bilim axborot texnologiyalari". Taniqli pozitsiyalardan qaysi biri ushbu tavsifga eng mos keladi? Men kadrlar direktorini eslayman. Muloqot ko'nikmalari, amaliy psixologiya ko'nikmalari va bu bilimlarni ziddiyatli vaziyatlarda qo'llash qobiliyati o'z bilim sohasidagi professionallik - bu bizning HR direktorimizda ko'radigan (yoki ko'rishni xohlaydigan) fazilatlar emasmi? Va shunga qaramay, G'arbda HR direktorlari kamdan-kam hollarda CM rahbarlari va CM dasturlarining tashabbuskorlari bo'lishadi. Odatda CKO butunlay alohida pozitsiyadir, garchi uning lavozimi yuqori bo'lsa va odatda CKO kompaniyadagi 2 yoki 3-shaxs hisoblanadi.
Mamlakatimizda hamma narsa boshqacha. CM yechimlari amalda bir necha yil oldin qo'llanila boshlandi, shuning uchun biz CMga texnologik yondashuv bosqichidan tezda o'tdik (aniqrog'i, biz o'tmoqdamiz). Ehtimol, shuning uchun ham HR direktorlari ko'pincha mamlakatimizda KM dasturlarining tashabbuskorlari va rahbarlariga aylanishadi. O'tgan yil davomida men o'tkazgan 15 dan ortiq ommaviy va mijozlar CM tadbirlarida qatnashganlarning taxminan 60% HR direktorlari va menejerlari edi.
Darhaqiqat, CM dasturini muvaffaqiyatli amalga oshirishda HR direktorining roli katta bo'lishi mumkin va kerak.
Bilimlarni almashish CMning majburiy elementidir, chunki agar bilim o'z egalarida (xodimlarida) qolsa, biz uni boshqara olmaymiz (saqlash, tuzilish, sozlash va boshqa operatsiyalarni amalga oshirish, bu bizga undan samarali foydalanish imkonini beradi. kompaniyaning foydasi). Hamjamiyat a'zolari (kompaniya xodimlari) o'z bilimlarini ko'p jihatdan baham ko'rishlari mumkin: an'anaviy (elektron pochta, ma'lumotnomalar, ma'lumotlar bazalari yoki idoraviy fayllar kabinetlari yordamida), og'zaki (yig'ilishlarda, o'quv dasturlari davomida, maxsus tashkil etilgan jamoalarda, tushlikda va "chekishda" xona", ustoz bilan muloqot qilishda, korporativ tadbirlar paytida va boshqalar), shuningdek korporativdan faol foydalanishda. texnologik yechimlar(ma'lumotlar bazalari, kataloglar, portallar, kompaniya intraneti va boshqalar).
Maqsadlarga qarab, kompaniyalar bilim almashishning u yoki bu usulini afzal ko'rishadi, garchi ularning har biri o'zining afzalliklari va kamchiliklariga ega (shuning uchun men har doim oqilona kombinatsiyani tavsiya qilaman. turli yo'llar bilan bilim almashish). Shu bilan birga, texnologik yechimlar (ma'lumotlar bazalari va boshqalar) yordamida bilimlarni almashish va saqlash faqat bilimlar rasmiylashtirilganda mumkin: xatlar, hisobotlar va boshqa hujjatlarda aks ettirilgan. Uchrashuvlarda, jamoalarda, yig'ilishlarda, kechki ovqatda va hokazolarda muloqot norasmiy ravishda bilim almashish imkonini beradi.
Istisno - bu forumlar va munozaralarda muloqot bo'lib, unda xodimlar norasmiy bilimlarni almashadilar, lekin shu bilan birga bu bilimlar doimiy (saqlangan) bo'lib qoladi.
Agar kompaniya texnologik echimlardan foydalangan holda bilimlarni hujjatlar ko'rinishida saqlashi kerak bo'lsa, unda bu yondashuv "kodifikatsiya" (kodifikatsiya yoki odamlar-kontent-odamlar) deb ataladi. Norasmiy bilimlarni almashish muhim bo'lsa, bu yondashuv "personifikatsiya" (personifikatsiya yoki odamlardan odamlarga) deb ataladi.
Shunday qilib, KM dasturini amalga oshirishda HR direktorining ko'magi va ishtirokisiz uning ko'pgina majburiy elementlari "chetdan tashqari" bo'lishi mumkin va agar tafsilotlar chiqarib tashlansa, butun mexanizmning ishlashi noto'g'ri bo'ladi.
CMni hisobga oladigan korporativ madaniyatni shakllantirish. Aytishlaricha, eng qiyin o'zgarishlar madaniy o'zgarishlardir. Hatto Lev Tolstoy ham “har bir inson dunyoni o‘zgartirishni orzu qiladi, lekin hech kim o‘zini o‘zgartirishga intilmaydi”, deb yozgan edi. Men ba'zi mualliflardan bizning "xulq-atvor madaniyatimiz yo'qligi" haqida o'qidim, ular aynan shuning uchun chet el fuqarolari bizni har doim ham yoqtirmasligini aytishadi. Darhaqiqat, Rossiya kompaniyalarining aksariyatida mening juda afsusdaman, bu borada hali qilinadigan ishlar bor!
Ishonch muhiti yaqin orada hamma joyda ham bo'lmasligi mumkin Rossiya kompaniyalari. Bu mamlakatimiz iqtisodiyotining ayrim xususiyatlari bilan ham bog‘liq. Ammo CMni hisobga oladigan kompaniyaning korporativ madaniyatini yaratish, "xulq-atvor madaniyatining etishmasligi" ni bartaraf etish HR direktorlarining vakolatiga kiradi! Men bunday xususiyatga e'tibor qaratdim: o'sha rus kompaniyalarida maxsus korporativ madaniyat("Ruyan" yoki "Arsenal" menejerlar maktabi), bilim haqiqatan ham kompaniya uchun ishlaydi!
Mutaxassislarni aniqlash. Biz bilamizki, barcha Rossiya kompaniyalarida xodimlarning mehnat majburiyatlari rasmiylashtirilmagan va tavsiflangan. Ishlab chiqilgan ish tavsiflari yoki yo'q, nazariy jihatdan, HR direktori va HR xizmati menejerlari xodimlarning qaysi biri va qaysi bilim sohalarida ekanligini hammadan yaxshiroq bilishadi. eng katta tajriba. CM mutaxassislarni aniqlash va ular uchun tajriba almashish uchun "eng qulay shart-sharoitlarni" yaratishni o'z ichiga oladi, ayniqsa kompaniya "shaxslashtirish" usulidan foydalansa. Bilim almashishning taniqli va uzoq vaqtdan beri qo'llanilgan usuli bu mentorlikdir. Mentor (murabbiy) - o'sha mutaxassis, uning atrofida kamroq tajribali xodimlar guruhi shakllanadi.
Shu sababli, aynan HR xizmati turli bosqichlarda va turli muammolarni hal qilishda kompaniya uchun bilimi va tajribasi muhim bo'lgan mutaxassislarni aniqlashga yordam beradi.
Vazifalari ba'zi KM funktsiyalarini ham o'z ichiga olgan kompaniya xodimlari uchun ish ta'riflari. CM g'oyalarini muvaffaqiyatli qo'llash haqida gapirganda, biz barcha xodimlarning ishtirokini taxmin qilamiz. Garchi, men yozganimdek, Rus amaliyoti umuman kerak emas. Shunga qaramay, qoida tariqasida, kompaniya xodimlarining aksariyati KM jarayonlarida ishtirok etadilar. Va janob Hunter (Gartner Group vitse-prezidenti) "ko'p hollarda, CMni muvaffaqiyatli amalga oshirish mumkin bo'lganida, loyihani rivojlantirish uchun haqiqiy turtkini xodimlarning o'zlari berdilar va ular tayyor ekanliklarini e'lon qildilar. ushbu loyihani qo'llab-quvvatlang, chunki u holda kompaniya yaxshiroq ishlaydi ". Va Gartner Group vitse-prezidentining fikriga ishonish mumkin! Shu sababli, ko'pchilik xodimlar o'zlarining CM faoliyati bilan bog'liq mutlaqo yangi ish majburiyatlariga ega. Ularning ish vaqtining bir qismi CMga sarflanadi. Yangi mas'uliyatni tavsiflash va mavjudlariga qo'shish, ya'ni ularni "qonunlashtirish" HR xizmatining vazifasidir.
KM-mutaxassislari uchun psixologik yordam. Ular aytganidek, bilimlarni boshqarish nozik masala va KM mutaxassisi xizmati ham xavfli, ham qiyin. Agar sizda to'satdan yangi mas'uliyat paydo bo'lsa va sizning xodimlaringiz o'z vaqtlarining bir qismini zarurati siz uchun hali aniq bo'lmagan jarayonga bag'ishlashlari kerak bo'lsa, sizga yoqmaydi. Amalda, bu aynan shunday: men CMning ahamiyatini inkor etadigan, lekin ayni paytda darhol o'zgarishlarga rozi bo'ladigan biron bir kompaniya yoki bo'lim rahbarini uchratmadim. Deyarli har doim bo'lim boshliqlari va o'rta boshliqlar taklif qilingan echimlarga bir muddat qarshilik ko'rsatadi va sabotaj qiladi. Shu bilan birga, qiyin ziddiyatli vaziyatlar ular bilan kurashish ba'zan qiyin. Aynan shunday vaziyatlarda etarlicha keng vakolat va vakolatlarga ega, psixologik yordam bo'yicha bilim va tajribaga ega bo'lgan "uchinchi tomon" ning yordami kerak bo'ladi. rasmiy vazifalar"nizolashayotgan tomonlar". Ideal holda, bu yordam HR direktoridan olinishi kerak. To'g'ri, mening amaliyotimda faqat bitta kompaniyada bunday yordam ko'rsatilgan.
Yangi boshlanuvchilar uchun trening. Agar kompaniya allaqachon KM tajribasiga ega bo'lsa, unda kompaniyaga kelgan "yangilar" bu tajribani "temir qoida" sifatida qabul qilishadi, agar siz bu haqda maxsus taqdimotda aytib bersangiz. Axir, biz biron bir kompaniyaga qo'shilganimizda va aytaylik, ish joyida choy ichish odat emas, deyishsa, biz choyni maxsus ajratilgan joylarda ichamiz (agar o'zimizning keyingi tajribamiz bizni boshqacha ishontirmasa). Shu sababli, bu holda HR xizmatining vazifasi KM-yo'nalishi kursini "yangi xodimlarga yo'naltirish" dasturiga kiritish va yangi kelganlar guruhlarini shakllantirishdir.
2000 yilda xuddi shu Katta to'rtlik konsalting firmasiga yangisi qo'shilganida yuridik bo'lim, keyin ular uchun maxsus KM ta'lim dasturi o'tkazildi. Natijada, kelajakda yuridik xodimlar o'z boshlig'i bilan birgalikda CMning barcha tadbirlariga katta qiziqish bildirishdi va har doim taklif qilingan CM tashabbuslarini qo'llab-quvvatladilar.
Og'zaki "spontan" bilim almashish uchun sharoit yaratish. Ba'zan biz tasodifan yoki ataylab hamkasblar yoki sheriklar bilan chekish xonasida, koridorda yoki korporativ tadbirlarda uchrashish orqali bilimlarni baham ko'ramiz. Atrof-muhit qulay bo'lsa, biz buni ko'proq tayyorlaymiz. Bundan tashqari, yaxshi tashkil etilgan korporativ bayramlar va boshqa tadbirlar yozma qoidalar va tartiblarga qaraganda kompaniyadagi munosabatlarni rivojlantirish va mustahkamlashda ko'proq samarali ekanligini bilamiz.
KM-mutaxassislarini qidiring. Biz allaqachon bilamizki, CKO - CM dasturining rahbari yorqin shaxs bo'lishi kerak va bundan tashqari, o'ziga xos xususiyatlarga ega. professional fazilatlar va ko'nikmalar, shuningdek, o'ziga xos xarizmaga ega. Bunday mutaxassisni topish oson emas va bu vazifani bajarish uchun HR direktori CKO qanday vazifalarni bajarishini yaxshi tushunishi kerak.
Albatta, biz CM mutaxassislarining mas'uliyatini kadrlar bo'limiga o'tkazmasligimiz kerak va qila olmaymiz. Men faqat hamkorlik va yordam haqida gapiryapman. CM mutaxassislaridan tashqari hech kim o'z ishini qila olmaydi, hech kim CM strategiyasi va taktikasini ishlab chiqmaydi va amalga oshirmaydi va biznesni professional axborot bilan ta'minlamaydi. Ammo HR direktorining roli CM jarayonining muvaffaqiyati uchun shunchalik muhimki, men bu omilni men keng yozgan CM muvaffaqiyat omillariga qo'shaman. Shuning uchun, agar biz kompaniyamiz haqidagi bilimlar haqiqatan ham ishlashini istasak, kerak olish kompaniya rahbariyatini qo'llab-quvvatlash, CMning maqsadlarini aniqlash, CM mutaxassisini, etakchini topish, kompaniyamiz biznesi uchun qanday bilim muhimligini tushunish va CM stsenariysini tanlash, CM jarayonlariga jalb qilish va xodimlarni rag'batlantirish, shuningdek, ro'yxatga olishni unutmang. kompaniyamizning HR direktorining yordami.
Mariya Marinicheva
Operatorlar va bo‘limlar messenjerlarda identifikatsiya qilish to‘g‘risidagi qonunni texnik jihatdan tatbiq etish ustida ishlamoqda
Yanvar oyida Roskomnadzor FSUE TsNIIS negizida tezkor messenjerlardan foydalanuvchilarni identifikatsiya qilish bo'yicha qonun talablarini amalga oshirishga tayyorlanayotgan ishchi guruh tuzdi ( federal qonun 2017 yil 29 iyuldagi 241-FZ-son). Unga RKN va Aloqa instituti xodimlaridan tashqari uyali aloqa kompaniyalari va messenjerlar vakillari ham kirdi. Mutaxassislar oldida operatorlar va tezkor xabar almashish xizmatlari o'rtasida axborot almashish markazini yaratish, shuningdek, foydalanuvchi identifikatsiyasining mumkin bo'lgan muqobil usullarini ko'rib chiqish vazifasi turibdi.
O'zaro ta'sir markazi
Yig'ilishda RSpectrga ma'lum bo'ldi ishchi guruhi Ishbilarmon doiralar vakillari FSUE TsNIIS negizida foydalanuvchilarni identifikatsiyalash bo'yicha yagona operatsion markaz yaratishni taklif qilmoqdalar. Roskomnadzorning aloqa sohasida nazorat va nazorat bo‘limi boshlig‘i Denis Paltsinning tushuntirishicha, institut agentlik sxemasi bo‘yicha operatorlar nomidan messenjerlar bilan shartnomalar tuzadi. uyali aloqa operatorlar va messenjerlar o'rtasida axborot almashishning yagona nuqtasi bo'lish. Ushbu yondashuv ko'p sonli messenjerlar (dastlabki hisob-kitoblarga ko'ra, 100 dan ortiq xizmatlar) va uyali aloqa operatorlari (60 dan ortiq operatsion operatorlar, shu jumladan virtual) o'rtasidagi o'zaro aloqaning qulayligi uchun taklif qilingan.
Eslatib o'tamiz, 2013 yildan beri ZNIIS uzatilgan abonent raqamlari (MNP xizmati) ma'lumotlar bazasini yuritib kelmoqda. Mazkur taklif ishchi guruh tomonidan ma’qullandi. Hozirda operatorlar bunday markazni tashkil etishni moliyalashtirish masalasi ustida ishlamoqda. Rejalashtirilgan xarajatlar 30 million rublni tashkil qiladi. Kelajakda bu miqdor tuzatilishi mumkin. Shuningdek, operatorlar tezkor xabar almashish xizmati tashkilotchilari bilan yagona ommaviy oferta shartnomasini tayyorlamoqda.
Roskomnadzor va Rossvyaz hukumatning 2013 yil 11 oktyabrdagi 904-son qaroriga o'zgartirishlar kiritish bo'yicha takliflar tayyorlashni boshladilar. O'zgartirishlar axborot almashinuvi tizimi uchun operatsion xarajatlarni qoplash nuqtai nazaridan FSUE TsNIISni moliyalashtirish masalasiga taalluqlidir va Telekommunikatsiya vazirligiga yuborilishi kerak. va fevral oyida Ommaviy kommunikatsiyalar.
ZNIIS operatorlar va messenjerlar o'rtasida axborot almashinuvining yagona nuqtasi bo'ladi
Ishchi guruhning navbatdagi yig‘ilishida (23-yanvar) ishtirokchilar yagona operatsion markaz yaratishning texnik jihatlarini muhokama qildilar. Axborot almashish xizmatini yaratish boʻyicha texnik topshiriqlar loyihasini, shuningdek, ushbu tizim bilan oʻzaro hamkorlik qilish uchun ikkita interfeys: operatorlar va messenjerlar uchun texnik shartlar loyihasini ishlab chiqish toʻgʻrisida qaror qabul qilindi.
Alternativ usullar
Mutaxassislar oldida turgan ikkinchi vazifa - foydalanuvchi identifikatsiyasining muqobil usulini ishlab chiqish. Gap shundaki, barcha messenjerlar hisoblarni telefon raqamiga bog'lamaydilar. Rossiyada login/parol yordamida identifikatsiyani amalga oshiradigan mashhur xizmatlar qatoriga Facebook Messenger va Skype kiradi. Va qonun barcha messenjerlardan abonent raqami bo'yicha identifikatsiya qilishni talab qiladi.
Ushbu muammoni hal qilish uchun operatorlar GSMA tomonidan ishlab chiqilgan Mobile Connect platformasini sinab ko'rishni taklif qilishdi. Xizmat uyali aloqa abonentiga saytlarga login va parolni kiritmaslik, balki o‘zini telefon raqami orqali tanishtirish imkonini beradi. Ishlash printsipi quyidagicha: sayt foydalanuvchisi Mobile Connect orqali ro'yxatdan o'tadi, o'z mobil gadjetida autentifikatsiya so'rovi haqida xabar oladi, uni tasdiqlaydi yoki rad etadi. Abonentga login va parollar kerak emas va o'z shaxsiy ma'lumotlarini saytga yubormaydi. GSMA veb-saytida aytilishicha, xizmat xavfsizlikka alohida e'tibor beradi.
Rossiyada login/parol yordamida identifikatsiyani amalga oshiradigan mashhur xizmatlar qatoriga Facebook Messenger va Skype kiradi.
Mobile Connect allaqachon Hindiston, Xitoy, Finlyandiya, Frantsiya, Ispaniya, Avstraliya va ko'pgina mamlakatlarda qo'llanilmoqda Lotin Amerika. Ushbu texnologiyani qo'llab-quvvatlaydigan uyali aloqa operatorlari orasida Telefonica, Orange va Vodafone mavjud.
Rossiya operatorlari Mobile Connectni sinovdan o'tkazayotgani haqidagi xabarlar yanvar oyi oxirida paydo bo'lgan edi. Biroq ma'lum bo'lishicha, kompaniyalar ushbu xizmatdan nafaqat abonentlarni soddalashtirilgan avtorizatsiya qilish, balki messenjer foydalanuvchilarini identifikatsiya qilish bo'yicha qonun talablariga rioya qilish uchun ham foydalanishlari mumkin. RKN RSpectr’ga tushuntirganidek, hozir bu xizmat sinov bosqichida va undan foydalanish haqida gapirishga hali erta.
Amalga oshirishning kechikishi
Messenger foydalanuvchisini identifikatsiya qilish to‘g‘risidagi qonun 2018-yil 1-yanvardan kuchga kirdi. Dekabr oyi oxirida Rspectr xizmatlaridan foydalanishning yangi qoidalari haqida. Biroq, 241-sonli Federal qonun talablarini amalga oshirish uchun qo'shimcha huquqiy asos. 2017-yil oktabr oyida Telekommunikatsiya va ommaviy kommunikatsiyalar vazirligi tomonidan ishlab chiqilgan nizom (Foydalanuvchilarni identifikatsiya qilish tartibi va xizmatlarga kirishni blokirovka qilish tartibi) idoralararo muvofiqlashtirishning faol bosqichida.
Shuni ham ta'kidlash joizki, qonun faqat axborot tarqatish tashkilotchilari reestriga kiritilgan messenjerlarga nisbatan qo'llaniladi. Ushbu ro'yxatga, masalan, Mail.ru Group va Yandex, Telegram va WeChat xizmatlari kiradi. Ammo boshqa mashhur xabar almashish xizmatlari hali reestrda ro'yxatdan o'tmagan.
Jahon nazorati tajribasi
Dunyoning turli mamlakatlarida messenjerlarni tartibga solish tajribasi mavjud. Xitoyda ijtimoiy tarmoqlar va mikrobloglar foydalanuvchilari o‘zlarining identifikatsiya raqamlarini ko‘rsatishlari shart. Shu sababli mamlakatda ko‘plab G‘arb xizmatlari (WhatsApp, Facebook) bloklangan. Xitoy qonunchiligida “Internetga kirishda, ijtimoiy tarmoqda ro‘yxatdan o‘tishda, shahar telefonini ulashda yoki mobil aloqa mijozga ma'lumotlarni nashr qilish yoki uzatish xizmatlarini ko'rsatish, shartnomani imzolashda (xizmatlarni ko'rsatish to'g'risida) mijoz haqiqiy shaxsiy guvohnomani taqdim etishi shart. Agar u taqdim etilmasa, u holda xizmat ko'rsatuvchi operator mijozga xizmat ko'rsatishga haqli emas”.
Xitoyda ijtimoiy tarmoqlar va mikrobloglar foydalanuvchilari o‘zlarining identifikatsiya raqamlarini ko‘rsatishlari shart
Shvetsiya ham internetda anonimlik bilan kurashmoqda. Internetda ro'yxatdan o'tishni talab qiluvchi normalar 2011 yilda A. B. Breyvik tomonidan sodir etilgan teraktdan keyin qabul qilingan. To'g'ri, ular ko'proq Internetdagi sharhlarga tegishli.
2017 yil iyun oyida Frantsiya munitsipaliteti deputati, Mustaqillar va dehqonlar milliy markazi partiyasi bo'limi prezidenti Xubert Faillard Internet messenjerlarida anonimlikni cheklashni qo'llab-quvvatladi: “Mamlakatimiz so'nggi yillarda terrorizmdan jiddiy ta'sirlandi va biz Rossiya rasmiylarining messenjerlarda anonimlikni cheklashga qaratilgan qadamlarini juda yaxshi tushuning. Bu borada davlatimizda allaqachon jiddiy cheklovlar joriy qilingan va bu yoʻnalishdagi harakatlar davom etadi”.
Tezkor messenjerlarda shifrlash ham rasmiylarda savollar tug‘diradi. Masalan, uchdan-end shifrlashdan foydalanadigan WhatsApp bu muammoni Buyuk Britaniyada boshdan kechirdi. 2016 yilgi Tergov vakolatlari to'g'risidagi qonun 2016 texnologiya kompaniyalaridan ta'minlashni talab qiladi davlat xizmatlari messenjer foydalanuvchilarining yozishmalari tarkibiga kirish imkoniyati. Qonun shuningdek, dasturchilardan tezkor messenjerlarning xavfsizlik tizimida orqa eshiklarni joriy qilishni talab qilish imkoniyatini ham nazarda tutadi.
Razvedka xizmatlarining yozishmalarni o'qiy olmasligi Frantsiya prezidenti Emmanuel Makronni g'azablantirmoqda: "Yirik internet kompaniyalari ma'lumotlarga kirishni ta'minlashdan bosh tortishdi ... Bu holat qabul qilinishi mumkin emas". Xuddi shunday bayonotni Avstraliya bosh vaziri Malkolm Ternbull ham aytdi: “Terrorchining shaxsiy hayoti jamoat xavfsizligidan muhimroq emas”.
Eronda siyosiy tartibsizliklar tashkil etilishi munosabati bilan ijtimoiy tarmoqlar va tezkor xabarchilar, davlat yozishmalarga kirishga va hatto ushbu xizmatlarni butunlay blokirovka qilishga harakat qilmoqda. Eron rasmiylari kuchli shifrlash texnologiyasi bilan mashhur Telegram messenjerida eng katta qiyinchiliklarga duch kelishdi.
Rasm: lori.ru
Agar siz bilimlarni boshqarish samarali ekanligi isbotlangan sohalar ro'yxatini tuzishga harakat qilsangiz, unda bunday ro'yxat tugamaydi. Bilimlarni almashish, xodimlarni jamoaviy bilimlarni to'plash va ulardan foydalanish, bilimlarni boshqarish tizimlarini joriy etish jarayonida ishtirok etishga rag'batlantirish muammosi iqtisodiyotning barcha tarmoqlarida dolzarbdir. Agar kompaniya raqobatdosh ustunliklar biznesni rivojlantirishda hal qiluvchi rol o'ynamaydigan va innovatsiyalar muvaffaqiyatning asosiy mezoni bo'lmagan sohada ishlayotgan bo'lsa ham, bilimlarni boshqarish hali ham zarur. Zero, biz tobora kuchayib borayotgan globallashuv, keskin o‘zgarishlar va o‘zaro ta’sirlar davrida yashayapmiz. Bugungi kunda bilimlarni boshqarish shunchaki boylik to'plash vositasi emas. Bu omon qolish vositasi.
Bilimlarni boshqarish - bu ma'lumot va bilimlarni izlash, ulardan foydalanish va uzatishning tizimli jarayoni. Bu tashkilotning bilimlarni qayta ishlab chiqarish, to'plash va raqobatdosh ustunliklarni qo'lga kiritish manfaatlarida foydalanish jarayonidir.
Bilimlarni boshqarishning maqsadi - intellektual kapitalni to'plash, ma'lumot va tajribani aniqlash va tarqatish, bilimlarni tarqatish va uzatish uchun sharoit yaratish. Amalda, bu kompaniya samaradorligini oshirish uchun bilimlarni tizimli va maqsadli shakllantirish, yangilash va qo'llashdir.
Bilimlarni boshqarish boshqaruv funktsiyasi sifatida quyidagi muammolarni hal qiladi:
bilimlarga qiymat berish kompaniyaning yanada samarali mavjudligini ta'minlashi mumkin;
kompaniya ega bo'lgan bilimlarni diagnostika qilish va tahlil qilish (qanday bilimlar mavjud - yashirin bilimdan aniq bilimga qanday o'tish kerak, qanday bilim kerak);
bilimlarni o'zlashtirish (masalan, sotib olish yoki ichki zaxiralar);
mahsulotlar, xizmatlar, hujjatlar, ma'lumotlar bazalarida bilimlarning timsolidir; dasturiy ta'minot(samaradorlikni oshirish, xarajatlarni kamaytirish orqali samaradorlikni oshirish);
bilimlarni boshqarish tizimini yaratish (bilim va tajriba almashish uchun motivatsiya, bilim almashishni osonlashtiradigan tashkilot tuzilmasini yaratish);
Bilimlarni boshqarish funktsiyalari
Analitik - bu bosqichda ma'lumotlarning bilimga o'tishi amalga oshiriladi (usullar: taqqoslash, oqibatlar, bog'lanishlar);
Taqsimlovchi - bilimlarni tartibga solish, uning foydaliligini baholash, bilimlarni, tajribani mezonlarga ko'ra tasniflash, bilimlarni korporativ xotiraga kiritish. Korporativ xotirani yaratish tashkilot uchun qimmatli bilimlarni aniqlash va ularni qiymat, masala va ko'lam mezonlari bo'yicha tuzish imkonini beradi. Korporativ xotirada aks ettirilgan korporativ bilimlar quyidagi segmentlarni o'z ichiga olishi mumkin:
mijozlar bilimi;
raqobatchilar haqida bilim - muvaffaqiyat mexanizmi, strategiyalar;
tovar haqidagi bilim - uning bozordagi o'rni, bu mahsulot iste'molchi uchun qanday qiymat yaratishi, uni kim va nima uchun sotib olishi;
jarayonlar haqida bilim boshqaruv usullari, texnologiya, innovatsiyalar;
moliya bo'yicha bilim;
odamlar haqidagi bilim - motiv, ular qanday bilimga ega, malaka oshirish.
Qiymat va miqyos mezonlari bo'yicha tuzilish zarur bilimlarning tez tarqalishiga yordam beradi. Barcha xodimlar uchun bilimlar bazasi mavjudligi tufayli u yoki bu xodim qanday masalalar bilan shug'ullanayotgani va u qanday bilimga ega ekanligi ayon bo'ladi, shuningdek, bilimlarni bir xodimdan boshqasiga o'tkazishni tezlashtiradi.
Xavfsizlik - bilim va ma'lumotlarning tarqalishiga to'siqlar yaratish. Yoyiladi ishlab chiqarish jarayonlari, mijozlar bilimi, moliyaviy hujjatlar, tajriba, strategik rejalar;
Integratsiya - korporativ xotiradan bilim olish (bo'limlar, boshqaruvning turli darajalari o'rtasida bilim almashish, xodimlar o'rtasida tajriba almashish orqali). Integrasiyaning bir turi - bilimlarni sotish;
Yangi bilimlarni yaratish - masalan, sotib olish va ijaraga olish.
Bilimlarni boshqarish orqali tashkilot o'zining raqobatdosh ustunliklarini yaratish va mustahkamlashga, xodimlarning kasbiy va shaxsiy fazilatlarini maksimal darajada oshirishga intiladi. Bilimlarni boshqarish xodimlarni zarur bilimlar bilan ta'minlash, ularni amaliyotda qo'llash, ulardan foydalanishni nazorat qilish, saqlash va tarqatishni tashkil etish funktsiyalarini o'z ichiga oladi. Tashkilotning raqobatbardoshligi har bir bilimni boshqarish funktsiyasini amalga oshirish samaradorligiga bog'liq.
Tashkilotlar turli strategiyalardan foydalangan holda raqobatlashadilar. Agar kompaniya bilimlarni boshqarish strategiyasini ishlab chiqish va amalga oshirishda uni o'zining strategik maqsadlari va umumiy korporativ strategiyaning asosiy jihatlari, shuningdek marketing, innovatsiyalar, moliyaviy, xodimlarni boshqarish va boshqa strategiyalar bilan bog'laganda eng yaxshi natijaga erishiladi. korxona. Bu shuni anglatadiki, bilimlarni boshqarish bo'yicha harakatlar strategik maqsadlarga erishishga hissa qo'shadigan sohalarga qaratilishi kerak.
Intellektual kapitalni shakllantirish va undan tashkilot samaradorligi va raqobatbardoshligini oshirish uchun foydalanish imkonini beruvchi bilimlarni boshqarishning ba'zi strategiyalarini ko'rib chiqing.
Tashkilotda bilimlarni shakllantirish va ulardan foydalanishning ettita asosiy strategiyasi mavjud. Ulardan uchtasi intellektual kapital turlaridan biri doirasida bilimlarni samarali shakllantirish va ulardan foydalanishdir. Yana uchta strategiya ikki xil turdagi intellektual kapitalning (inson va tashkiliy, insoniy va munosabatlar kapitali, tashkiliy va munosabatlar kapitali) o'zaro ta'siridan ijobiy ta'sirga erishishni o'z ichiga oladi. Ettinchi strategiya intellektual kapitalning barcha uch elementining bir vaqtning o'zida o'zaro ta'siriga asoslanadi. Shunday qilib, bilimlarni boshqarishning asosiy strategiyalari intellektual kapitalning bir turi doirasida bilimlarni ko'paytirish maqsadida almashishga yoki bilimlarni intellektual kapitalning bir turidan boshqasiga samarali o'tkazishga qaratilgan.
Inson kapitali doirasida bilimlarni shakllantirish va ulardan foydalanishga asoslangan birinchi strategiya quyidagi savollarga javob beradi: "Tashkilot xodimlari o'rtasida bilimlar qanday almashadi?", "Ularning malakasi qanday oshiriladi va undan qanday qilib malaka oshirish uchun foydalaniladi?" tashkilotning raqobatbardoshligi? Ushbu strategiya xodimlarni o'qitish orqali individual kompetentsiyani rivojlantirishga qaratilgan.
Ikkinchi strategiya tashkilot kapitali (axborot tizimi, ma'lumotlar bazalari, tashkiliy tuzilmalar, mualliflik huquqlari, patentlar, litsenziyalar) doirasida bilimlarni shakllantirish va ulardan foydalanishga qaratilgan.
Uchinchi strategiya - tashkilotning tashqi aloqalarida bilimlarni shakllantirish va ulardan foydalanish. Strategiya marketing texnologiyalariga asoslangan.
To'rtinchi strategiya inson kapitali va munosabatlar kapitalining o'zaro ta'siriga qaratilgan. Strategiya iste'molchilar bilan o'zaro munosabatlarning texnik va usullarini o'z ichiga oladi, bu esa tashkilot xodimlarining shaxsiy vakolatlarini oshiradi. Masalan, sotsiologik tadqiqotlar orqali olingan fikr-mulohazalarning har qanday shakli xodimlarning malakasini oshirish uchun ishlatilishi mumkin. Ba'zan, to'rtinchi strategiya doirasida tashkilot xodimlaridan shaxsiy vakolatlarni tashqi tuzilmalarga o'tkazishga qaratilgan harakatlarni ajratib ko'rsatish mumkin (kompaniyaning muvaffaqiyatlari haqidagi kitoblar).
Beshinchi strategiya inson va tashkiliy kapitalning o'zaro ta'siriga qaratilgan. Bu savolga javob beradi: "Xodimlarning individual vakolatlari tashkilotning ichki tuzilmasi elementlarini qurishga qanday hissa qo'shadi va ichki tuzilma elementlari yordamida shaxsiy kompetentsiyani qanday oshirish mumkin?" Strategiya individual bilimlarni ichki korporativ tizimlarga o'tkazish bilan bog'liq bo'lib, u erda mustahkamlanadi va barcha xodimlar uchun mavjud bo'ladi (eng yaxshi boshqaruv qarori, axborot resurslari).
Oltinchi strategiya munosabatlar kapitali va tashkiliy kapitalning samarali o'zaro ta'siriga qaratilgan. Masalan, iste'molchilarning tizimli so'rovlari, telefon telefonlari, ular asosida, masalan, tovarlarni yaxshilash amalga oshiriladi. Yoki mijozlarning uskunadagi nosozliklar haqidagi shikoyatlari to‘planadi, “issiq telefon”dan foydalana oladigan va malakali javob oladigan mijozlarga tezkor yordam ko‘rsatish uchun asos bo‘lib xizmat qiluvchi ma’lumotlar bazasi yaratiladi.
Raqobatbardoshlikni ta'minlash uchun ba'zi tashkilotlar mijozlarga xizmat ko'rsatish jarayonida ularga sotilgan tovarlardan samarali foydalanish omili bo'lib xizmat qiladigan qo'shimcha ma'lumotlar beradi. Misol uchun, firma fermerlarga o'g'it va urug'larni sotadi. Savdo vakillari orqali ularni nafaqat tovarlar, balki ob-havo ma’lumotlari, ekinlar prognozi bilan ham ta’minlaydi, har bir xo‘jalikning o‘ziga xos tuproq sharoitini hisobga olgan holda zarur agrotexnik yechimlarni tanlashga yordam beradi.
Oltinchi strategiya ishlab chiqarish jarayonini soddalashtirish uchun savdo ma'lumotlarini to'playdi.
Ettinchi strategiya bir vaqtning o'zida intellektual kapitalning barcha turlari o'rtasida bilimlar harakatiga qaratilgan.
Barcha strategiyalarning asosiy maqsadi tashkilotning barcha mavjud resurslaridan foydalanish samaradorligini oshirishdir.
Bilimlarni boshqarishni tashkilot o'z ixtiyoridagi bilimlar miqdoridan foyda olishga muvaffaq bo'ladigan jarayon sifatida ko'rish mumkin. Bilimlarni boshqarish faoliyatida quyidagi jarayonlar farqlanadi: 1) shakllantirish; 2) taqsimoti va qamrovi; 3) bilimlardan foydalanish.
Birinchi bosqichning maqsadi tashkilotga qanday bilimlar kerakligini, qanday manbalardan va qanday usullarda egallashini, qancha turadi, kim va qachon amalga oshirishini aniqlashdan iborat. Bu jarayon quyidagilarga bo'linadi:
1.1. Bilim ta'rifi;
1.2. Bilimlarni egallash;
1.3. Bilimlarni to'plash;
1.4. Bilimni rivojlantirish.
1.1. Ta'rif bosqichida strategiyani amalga oshirish va kompaniya muvaffaqiyati uchun qanday asosiy bilimlar muhimligini aniqlash kerak. Asosiy asosiy bilimlar - tegishli strategik imkoniyatlarni amalga oshirish uchun zarur bo'lgan ekspert bilimlari, vositalari, usullari to'plami. Ushbu asosiy bilim darhol mavzu sohalariga bo'linadi:
bozor - ishlab chiqarish, raqobat, narx belgilash, etkazib beruvchilar, hamkorlar;
iste'molchi - so'rovlar, narxlar, taxminlar, talablar, fikr-mulohazalar;
mahsulot - xossalari, funksionalligi, narxi, sifati;
xizmat ko'rsatish - sotib olish, texnik xizmat ko'rsatish, ta'mirlash;
boshqaruv - biznes strategiyasi, tuzilmalar, ishchi kuchi, modernizatsiya;
xodimlar - ko'nikmalar, bilimlar, martaba maqsadlari, manfaatlar, imtiyozlar, ish haqi.
Bilimlarni fanlar bo'yicha taqsimlagandan so'ng, har bir bilim sohasi bo'yicha xodimlarning mavjud malaka darajasini baholash kerak. Xodimlarning yuqori natijaga erishish uchun etarli bilim va tajribaga ega ekanligini aniqlash kerak. Kasbiy ko'nikmalar (bilim, tajriba) bo'yicha ekspert bahosi o'tkazilishi kerak. Baholashning ikki turi mavjud: operativ - mavjud asosiy bilimlarni saqlab qolish uchun zarur bo'lgan joriy ko'nikmalar va samaradorlikni hisobga olgan holda, strategik - kelajakdagi asosiy bilimlarni berish uchun mavjud bilimlarni qanday o'tkazish mumkinligini belgilaydi.
Mavjud va talab qilinadigan malaka darajalari o'rtasidagi farq aniqlanganda, tegishli bilim sohalari mutaxassislari o'quv dasturlarini yaratadilar.
1.2. Bilimlarni egallash bosqichida boshqaruv vazifalari:
bilim manbalarini tanlash;
muhim ma'lumotlarni tanlash va jamlash;
yangi bilimlarni olish.
Foydalanishga yaroqli bo'lish uchun bilim, tajriba, malakalar tartibga solinishi va takomillashtirilishi kerak. Bundan tashqari, kerakli bilim va tajribani qaerdan va qanday olishni bilishingiz kerak. Bilimni tashqi va ichki manbalardan olish mumkin. Tashqi: ommaviy reyting tizimlari (ommaviy axborot vositalari, keng jamoatchilik, nashrlar); siyosiy kuchlar (hokimiyat); bilim va texnologiyalarni baholash (kurslar, seminarlar, tadqiqotlar, ilg'or tajribalar, atrof-muhit monitoringi), iqtisodiy tuzilmalar va tendentsiyalar (mijozlar, etkazib beruvchilar, raqobatchilar). Tashkilot tegishli tashqi ma'lumotlarni to'plash, qayta ishlash va ichki qarorlar qabul qilish jarayonlariga qanchalik samarali integratsiyalashsa, uning raqobatbardoshlik darajasi shunchalik yuqori bo'ladi. Tashqi manbalardan tashqari, kompaniya ichki manbalardan bilim olishi mumkin: ichki ta'lim va ta'lim, biznes strategiyasi, kompaniyaning etakchi mutaxassislari, tashkiliy rejalashtirish, tashkiliy tuzilma, xodimlarning takliflari, korporativ ma'lumotlar nashrlari.
1.3. yig'ish jarayoni.
Bilimlarni boshqarishning asosiy maqsadi korporativ xotirani yaratishdir. Bilimlarni to'plash jarayonini boshqarish vazifalari quyidagilardan iborat:
bilimlarni tasniflash;
bilimlarni kodlashtirish;
bilimlarning mavjudligini ta'minlash.
Korporativ xotira uch xil shaklda mavjud: inson xotirasida, qog'ozda va ichida elektron formatda. Bilimlarni korporativ xotirada saqlash uchun buyurtma berishning bir necha yondashuvlari mavjud. To'plangan tajriba umumlashtirilishi va ma'lum bir tasnifda taqdim etilishi mumkin: tashqi va ichki, kasbiy, nazariy va amaliy bilimlar. Korporativ xotirani yaratish qanday bilim turlari haqidagi savolni hal qilishni talab qiladi, ya'ni. Qanday turdagi intellektual resurslarni aniq tizimlashtirilgan shaklda taqdim etish kerak, kompaniyaning ayrim xodimlari ega bo'lgan bilimlarni qanday olish va boshqalar uchun tushunarli va ochiq qilish. Shunday qilib, tashkilot muvaffaqiyatiga hissa qo'shadigan har qanday bilim yoki ma'lumot ushbu xotirada saqlanishi kerak. Bu mahsulotlar, ishlab chiqarish jarayonlari, mijozlar, marketing bozori ehtiyojlari, moliyaviy natijalar, olingan tajriba, strategik rejalar va maqsadlar va boshqalar haqidagi bilimlarni o'z ichiga oladi. Tashkilotning kasbiy bilimlari ham korporativ xotiraning bir qismi bo'lishi kerak. Professional bilim quyidagilarni o'z ichiga oladi:
kognitiv bilim ("bilish"): asosiy intizom bo'yicha mutaxassislar tomonidan intensiv trening va sertifikatlash orqali erishilgan juda yaxshi bilim;
hunarmandchilik ("know how"): "kitob o'rganish" ni samarali ishlashga aylantiradi; murakkab real muammolarni hal qilish uchun intizomga xos qoidalarni qo'llash qobiliyati;
tizimli tushunish ("Men nima uchunligini bilaman"): ma'lum bir intizom asosidagi munosabatlarning butun tizimini, sabab va oqibatlarni chuqur bilish;
Ijodkorlik uchun shaxsiy motivatsiya ("Men nima uchun ekanligini bilmoqchiman"): muvaffaqiyatga iroda, motivatsiya va munosabatni qamrab oladi.
O'z xodimlarida bilimga bo'lgan ishtiyoqni ("Men nima uchun bilishni xohlayman") rivojlantiradigan tashkilot tez o'zgarishlar sharoitida rivojlanib, mahsulot va xizmatlar bozorlarida raqobat qilish uchun o'zining kognitiv imkoniyatlarini, amaliy ko'nikmalarini va tizim tushunchasini oshirishi mumkin. Tashkilot ichida korporativ xotirani rivojlantirish orqali bilim almashishni osonlashtirish mumkin, chunki tashkilotning bir bo'limida amalga oshirilgan innovatsiyalar, agar ular tashkilot xotirasida saqlansa, boshqa bo'limlar uchun mavjud bo'ladi.
Korporativ xotira 4 asosiy turga bo'linadi: a) "yuqori"; b) "gubka"; c) “noshir”; d) nasos.
Arxiv sifatida "yuqori" - korporativ xotirani tashkil etishning eng oddiy shakli qo'llaniladi, unga kerak bo'lganda kirish mumkin.
"Sponge" - "yuqori" bilan solishtirganda faolroq ma'lumot to'plamini ta'minlaydi. Tashkiliy jarayonlar sifatini yaxshilash uchun foydalanish har bir xodimga individual ravishda bog'liq bo'lgan etarlicha to'liq korporativ xotira yaratilmoqda.
"Nashriyotchi" - korporativ xotira koordinatorlarining vazifasi olingan tajribani tahlil qilish, uni korporativ xotiradagi bilimlar bilan birlashtirish va birlashtirilgan bilimlarni olingan tajriba tegishli bo'lishi mumkin bo'lgan xodimlarga yuborishdir.
"Nasos" - faol yig'ish va bilimlarni faol tarqatish elementlarini o'z ichiga oladi.
Kompaniya ichki ma'lumotlarni to'plash va tarqatishda "ochiq boshqaruv kitobi" deb ataladigan juda yangi yondashuvdan ham foydalanishi mumkin. Ushbu tizimni amalga oshirish uchta asosiy harakatni amalga oshirishni talab qiladi. Birinchidan, kompaniyaning har bir xodimi uchun har kuni bajarilgan ish natijalarini aks ettiruvchi ma'lumotlar yig'iladi. Ikkinchidan, haftada bir marta to'plangan ma'lumotlar kompaniyaning barcha xodimlariga, kotibdan tortib direktorgacha uzatiladi. Uchinchidan, xodimlar o'qitiladi, bu ularga kompaniyada sodir bo'layotgan jarayonlarni to'g'ri tushunish imkonini beradi. Xodimlar kompaniyada sodir bo'layotgan jarayonlarni qanchalik to'g'ri tushunsa, mavjud muammolarni hal qilishda ularning yordami shunchalik yuqori bo'ladi.
1.4. Bilimlarni rivojlantirish jarayoni yangi bilimlarni aniqlash va korporativ xotirani to'ldirishni o'z ichiga oladi. Vazifalardan biri - mutaxassislardan og'zaki bo'lmagan, bilvosita ifodalangan bilimlarni olish va ularni aniq, hujjatlashtirilganga aylantirishdir. Bilimlarni rivojlantirish yo'llari: xodimlarni tashkilotdan tashqarida o'qitish; Treninglar o'tkazish; o'quv mashg'ulotlariga chetdan o'qituvchilarni taklif qilish; tashkilot ichida allaqachon mavjud bilimlarni taqsimlash. Bilimlarning rivojlanishi kompaniyaning hozirgi yoki kelajakdagi imkoniyatlariga mos kelganda jozibador bo'ladi.
Etarli vaqt nafaqat bilimlarni yaratishni, balki tarqatishni ham talab qiladi. Ba'zi firmalar bilim yaratuvchilarni - R&D bo'linmalarini tashkil qiladi. Bilimning ahamiyati haqida xabardorlik oshgani sayin, ko'plab tashkilotlar bilim yaratish alohida faoliyat bo'lmasligi kerakligini tushunib yetmoqda. Ular bilim yaratuvchisi bo'lish firmadagi har bir xodimning mas'uliyati ekanligiga ishonishadi.
Bilimlarni tarqatish va almashish quyidagi muammolarni hal qilishga qaratilgan:
zarur bilimlarni izlash, xodimlarga bilimlarga tez kirishni ta'minlash, bilimlarni korporativ xotiradan tezda olish;
yangi axborot texnologiyalaridan foydalanish orqali bilimlarni uzatish;
kompaniya xodimlarining jamoaviy o'zaro hamkorligi, norasmiy muloqoti natijasida tajriba almashish uchun sharoit yaratish;
bilimlarni o'zlashtirish, kompaniya xodimlarini tayyorlash va malakasini oshirish uchun imkoniyatlar yaratish.
Ichki ma'lumot almashish muhim, ammo agar tashkilot tashqi muhitga kirish imkoni bo'lmasa, uning strategiyasi muvaffaqiyatsizlikka uchraydi. Shuning uchun bilimlarni boshqarishda bilim almashish nafaqat kompaniya ichida, balki tashqi muhit: iste'molchilar, mijozlar, etkazib beruvchilar, hamkorlar bilan ham katta ahamiyatga ega.
Bilimlardan foydalanish - vazifalarni bajarishda, muammolarni hal qilishda, qaror qabul qilishda, g'oyalarni izlashda, o'rganishda faol qo'llash. Bilimlardan foydalanish jarayonida bilimlarni boshqarish vazifalari:
biznes jarayonlarida bilimlardan foydalanish, qarorlar qabul qilish uchun shart-sharoitlar yaratish (bilimlarning mavjudligi);
xodimlarni o'qitish;
bilimlarni sotish.
Intellektual kapital asosida kompaniyadan tashqarida sotilishi mumkin bo'lgan yangi mahsulotlar yaratiladi. Bu birinchi navbatda tashkiliy kapitalga taalluqlidir: ixtirolar, texnologiyalar, kompyuter dasturlari, ma'lumotlar bazalari. U intellektual kapitalning boshqa turlariga qaraganda ko'proq kompaniyaning mulki hisoblanadi va mustaqil sotish va sotib olish ob'ekti bo'lishi mumkin.
Bilimlarni boshqarish jarayon sifatida bosqichlarni o'z ichiga oladi; bilimlarni shakllantirish - tarqatish - foydalanish. Boshqaruv jarayonida bilim olishning turli usullari qo'llaniladi: kommunikativ va matnli.
Kommunikativ usullar - tahlilchining bilim manbalari: xodimlar yoki ekspertlar bilan aloqasi. Muloqot usullari: passiv va faol. Passiv - bilimlarni olish jarayonida etakchi rol ekspertga o'tadi va tahlilchi faqat qaror qabul qilish yoki o'z pozitsiyasini taqdim etish bo'yicha ish paytida ekspertning fikrini qayd etadi. Passiv usullar: kuzatish, "baland ovozda o'ylash", ma'ruzalar. Faol usullarda tashabbus ekspert bilan faol aloqada bo'lgan tahlilchiga o'tadi - o'yinlarda, dialoglarda, davra suhbatlarida. Faol usullar individual va guruhli bo'lishi mumkin. Guruh - mutaxassislar yoki xodimlar guruhi. Matnli usullar - hujjatlardan bilim olish usullari (xizmat ko'rsatma, me'yoriy hujjatlar, maqolalar, monografiyalar, darsliklar).
Taqlid – boshqa firmalarning strategiyasini, texnologiyasini va funktsional faoliyatini o'rganishga va birovning tajribasini qo'llashga urinish. Benchmarketing - bu boshqa birovning tajribasini o'rganish va undan foydalanish usuli. Benchmarketing xarajatlarni sezilarli darajada kamaytirishga va mehnat unumdorligini oshirishga yordam beradi. Benchmarketing yangi bilimlarni olishning nisbatan arzon va qulay usuli sifatida qarala boshladi. Benchmarketingni eng yaxshi tashkilotlarni aniqlash, ushbu kompaniyalarning ilg'or tajribalaridan foydalanish maqsadida ularning mahsulotlarini, texnologiyalarini, usullarini baholashning tizimli jarayoni sifatida ta'riflash mumkin. Benchmarkingning asosiy bosqichlari:
1. Taqqoslash uchun mahsulotlar, xizmatlar, texnologiyalar, usullarni tanlash;
2. Taqqoslash uchun kompaniya tanlash;
3. To'plangan tajriba haqida kerakli ma'lumotlarni to'plash;
4. Axborot tahlili;
5. Eng yaxshi tajribani moslashtirish va qo'llash.
Sotib olish – firmalar boshqa firmalarni nafaqat ishlab chiqarish imkoniyatlari yoki mijozlar bazasi tufayli, balki ularning bilimini olish uchun ham sotib oladi. Ba'zi bilimlar jarayonlarda va oddiy ishlarda mavjud, ammo bilimlarning aksariyati odamlarda mavjud. Agar vakolatli xodimlar tashkilotni tark etsa, ularning tajribasi ular bilan birga bo'ladi. Bilimni saqlab qolish uchun kompaniya eng muhim bilim bazasiga ega bo'lgan xodimlarni aniqlashi va barcha mumkin bo'lgan motivatsiya usullaridan foydalangan holda kompaniyada qolishlarini ta'minlashi kerak.
Bilim sotib olish - sotib olish usullari: yangi xodimlarni yollash.
Bilimlarni ijaraga berish - maslahatchilarni yollash, yangi mahsulotni ishlab chiqish uchun ilmiy va boshqa tashkilotlarni jalb qilish.
Barcha holatlarda tashkiliy bilimlarni egallashning asosiy vazifasi - bu yaratadigan asosiy vakolatlarni rivojlantirish yangi mahsulotlar. Yangi bilimlar raqobatdosh ustunlikni boyitadi.
Samarali bilim almashish uchun shartlar
Bilimlarni boshqarish tizimini joriy qilishda eng qiyin vazifa tegishli tashkiliy madaniyatni yaratishdir. Ideal biznes dunyosida tashkilotning har bir a'zosi o'z hamkasblarining bilimlariga oson kirish imkoniyatiga ega. Xodimlar o'z nou-xaularini baham ko'rishga tayyor va tashkilot yangi bilimlarning uzluksiz oqimi tufayli tez rivojlanmoqda.
Afsuski, zamonaviy biznes dunyosi idealdan uzoqdir. Bu bilim baham ko'rilmaydigan, ammo xavfsiz tarzda saqlanadigan va himoyalanadigan dunyo. Xodimlarning yangi "portfel kareristlari" toifasi paydo bo'ldi. Ko'pincha ish joylarini o'zgartirganda, odamlar nafaqat tajriba va bilimlarni, balki ichki va tashqi aloqalarni ham o'zlari bilan olib ketishadi.
Endi yangi bilimlarni tarqatish va qo'llash tezligi ayniqsa muhimdir - bu kompaniyaning harakatchanligini, uning o'zgarish qobiliyatini oshiradi: tezda qo'llash uchun tezda uzatish. Xodimlari jamoaviy bilimlardan erkin foydalanish imkoniyatiga ega bo'lgan, bir xil sifatli qarorlar qabul qiladigan va atrof-muhitdagi barcha o'zgarishlarga bir xil darajada tez va samarali javob beradigan kompaniya o'sish va rivojlanish uchun cheksiz imkoniyatlarga ega bo'ladi. Agar bilim va ma'lumotlar bilan samarali ishlash yo'lga qo'yilmasa, tashkilotda muammolar paydo bo'lishi mumkin:
axborotning haddan tashqari yuklanishi - resurslar ahamiyatsiz, xodimlarga noma'lum, bir xil ma'lumot ko'p marta qidiriladi;
tajribani behuda sarflash - ham individual, ham jamoaviy (professional bo'lmagan harakatlar, g'ildirak qayta ixtiro qilinmoqda);
bo'limlar o'rtasidagi aloqa buziladi - noto'g'ri qarorlar qabul qilinadi, harakatlar takrorlanadi.
Xodimlarga o'z bilimlarini baham ko'rish zarurligini singdirish qiyin. Aksariyat odamlar uchun bu ehtiyoj maktabning birinchi kunidan beri o'rgatilgan hamma narsaga zid keladi. Maktabda va institutda inson atrofdagilardan bilgan narsasi bilan farq qiladi, deb o'rgatadi. Jeffri Pfefferning fikricha, kompaniyada mavjud bo'lgan ichki raqobat muvaffaqiyatli bilim almashinuviga to'sqinlik qiladi. U ichki raqobat xodimlar uchun adolatli ko'rinishi mumkinligiga e'tibor qaratadi, lekin bu tashkilotlar uchun qimmatga tushadi. Qoida tariqasida, odamlar, bo'limlar va bo'limlar reytingi, shuningdek, u olib keladigan ichki raqobat adolatli ekanligi va kerakli xatti-harakatlar rag'batlantirilishi bilan oqlanadi. Ko'pgina tashkilotlar, ayniqsa, menejment va/yoki to'lov tizimlarining samaradorligini baholashda, taqqoslash va samaradorlikning qandaydir shakllaridan foydalanadilar. Bir qarashda, deb ta'kidlaydi D. Pfeffer, agar sotuvchining faoliyati u tomonidan amalga oshirilgan savdolarning umumiy hajmi bilan baholanadi, deb tasavvur qilsak, qiyosiy baholashning adolatliligi hech qanday shubha tug'dirmaydi. Biroq, savdo hajmi faqat uning yaxshi irodasi va o'z ishini yaxshi bajarish istagiga bog'liqmi yoki unga bog'liq bo'lmagan omillar, masalan, sifatsiz yoki siz sotadigan mahsulotlarning kam assortimenti unga ta'sir qilishi mumkinmi? Javob aniq. Shunday qilib, agar u o'z kompaniyasida ushbu va boshqa muammolar yuzaga kelishida ishtirok etmasa ham, ular uning faoliyatini baholashga salbiy ta'sir ko'rsatishi mumkin.
Boshqa tomondan, barcha sotuvchilar o'zlarining ta'sir doirasidan tashqaridagi omillardan bir xil darajada ta'sirlanadi va shuning uchun ularning faoliyatini bir-biriga nisbatan baholash maqsadga muvofiq ko'rinadi. Agar barcha eng yaxshi 10 ta sotuvchilar sotilgan uskunalar miqdoridan qat'iy nazar bir xil bonus olsalar, ularning hech biri o'zlariga bog'liq bo'lmagan omillardan aziyat chekmaydi. Alohida xodimning ko'rsatkichlari hamkasblarining ko'rsatkichlaridan yuqori bo'lsa, u o'z ballarini oladi va tegishli mukofotlarni oladi. Shunday qilib, samaradorlikni qiyosiy baholash mantiqiy ko'rinadi.
Shu bilan birga, ish faoliyatini qiyosiy baholashning afzalligi - xodimlarning ta'sir doirasidan tashqaridagi tashqi omillar oldida uning aniq adolatliligi ham uning kamchiligidir. Hamma odamlar birinchi navbatda o'zlarining maqomlari haqida qayg'uradilar, shuning uchun ular eng yaxshi holatda hamkasblariga yordam berishdan bosh tortishadi, bu ularning samaradorligini oshirishi mumkin va eng yomoni, ular ataylab ishlariga aralashadilar. .
D. Pfefferning fikricha, kompaniyada ichki raqobat mavjud bo'lsa, agar:
odamlar o'z hamkasblariga yordam berishdan bosh tortish yoki hatto ularning ishiga maqsadli ravishda aralashish uchun rag'batga ega;
rahbarlar o‘zini go‘yo ishlash, hamkorlik, bilim almashish va o‘zaro yordam kabi o‘zaro bog‘liq xatti-harakatlar natijasi emas, balki alohida xodimlarning harakatlari yig‘indisidek tutadi;
rahbariyat xodimlarga cheklangan miqdordagi g'oliblar va ko'plab mag'lub bo'lgan musobaqa yoki o'yin ishtirokchilari sifatida qaraydi;
xodimlar kimdir ularni diqqat bilan kuzatayotganini va doimiy ravishda hamkasblari bilan solishtirayotganini his qiladi; natijada ular o'zlarining ichki raqobatchilari nima qilayotganini kuzatishni boshlaydilar;
samaradorlikni mutlaq baholashdan ko'ra qiyosiy baho qo'llaniladi;
etakchilar raqobatni qadrlashadi va nol summali o'yinlarni o'ynash (va g'alaba qozonish) bo'yicha katta tajribaga ega;
Buzg'unchi ichki raqobatni yengish yo'llari:
xodimlarni kompaniya manfaati yo‘lida hamkasblari bilan ishlash qobiliyati va xohishiga ko‘ra yollash, mukofotlash (hech bo‘lmaganda qisman) va saqlab qolish;
birinchi navbatda shaxsiy maqsadlariga erishishga intilayotgan xodimlarni ishdan bo'shatish, lavozimini pasaytirish va jazolash;
xodimlarning e'tiborini va kuchini tashqi raqobatchilarga qarshi kurashga qaratish. Shu bilan birga, ichki raqobatning barcha ko'rinishlarini to'xtatish;
ichki raqobatni rag'batlantiradigan samaradorlik mezonlari va ish haqi tizimlaridan voz kechish;
xodimlar o'rtasidagi hamkorlikni baholovchi mezonlardan foydalanish;
xodimlarning shaxsiy muvaffaqiyati hamkasblarining muvaffaqiyatidan ajralmas bo'lgan tashkiliy madaniyatni yaratish;
kompaniya rahbarlari to'g'ri namuna ko'rsatishiga ishonch hosil qiling - hamkasblar bilan hamkorlik qiling, ularga yordam bering va ma'lumot almashing;
tayinlash rahbarlik lavozimlari muvaffaqiyatli jamoaviy ish tajribasiga ega bo'lgan xodimlar;
xodimlar o‘rtasida hamkorlik, o‘zaro yordam, axborot va tajriba almashishni har tomonlama rag‘batlantirish.
Xodimlarning bilim almashishdan bosh tortishi nafaqat kompaniyada mavjud bo'lgan ichki raqobatda, M. Marinicheva quyidagi sabablarni taklif qiladi: "uyatchan mimoza sindromi", "yulduzli kasallik sindromi", "biz ixtiro qilinmagan" sindromi, haqiqiy sindrom. mutaxassislar.
"Uyatli mimoza" sindromi
Men hech qanday maxsus narsani bilmayman deb o'ylayman;
bilganim va qilayotgan ishlarim hech kimni qiziqtirmaydi;
Dunyoda haqiqiy professionallar ko'p.
2. Yulduzli kasallik sindromi
Men nima qilayotganimni deyarli hech kim tushunmaydi;
Men sinovga toqat qilmayman;
Men sizning savollaringizga vaqt ajratolmayman.
3. "Biz ixtiro qilmagan" sindromi
bu erda bizda hamma narsa boshqacha;
o'zimizdan boshqa hech kim bizni tushunmaydi;
bizning muammolarimiz o'ziga xosdir.
4. Haqiqiy professionallar sindromi
muvaffaqiyat butunlay kasbiy mustaqillikka bog'liq
haqiqiy professionallar maslahatga muhtoj emas
agar boshqalar bilan maslahatlashganimda, hozir bor narsaga erishmagan bo'lardim
Tashkilot xodimlari bilim almashishi uchun uchta shart bajarilishi kerak:
1. xodimlar bir-biriga va ish beruvchiga ishonishlari kerak (ishonch muhiti);
2. xodimlar tajriba va bilim almashish uchun rag'batlantirilishi kerak
3. tashkilotda rasmiylashtirilgan bilimlarni saqlash, shuningdek, tajriba almashish uchun sharoit yaratish zarur.
Ishonch muhitini ko'rib chiqing. Masalan, qo'rquv bilim almashinuviga to'sqinlik qiladi. Xodimlar o'zlarining aybi bo'lmasa ham, xo'jayiniga yomon xabar aytishdan qo'rqishadi. Bu salbiy ma'lumotlardan imkon qadar uzoqlashish istagi, odamlar kimgadir yomon xabar aytsa, ularni aralashishda ayblashlaridan qo'rqishadi. Keyin xodimlar xato haqida gapirmaslik uchun ish jarayonlarini yaxshilash bo'yicha yangi takliflar berishni to'xtatadilar.
Qo'rquv va harakatsizlikni qanday yo'q qilish mumkin:
1. yomon xabarni rahbariyatdan yashirmaslik uchun jasoratga ega bo'lgan xodimlarni maqtash;
3. xodimlarni o'z muvaffaqiyatsizliklari va olingan saboqlar haqida gapirishga undash;
4. ochiq muloqotni rag'batlantirish;
5. odamlarga ikkinchi imkoniyat berish;
6. tashkilotga yangi narsa olib kelmoqchi bo'lgan odamlarni jazolamang.
Bilimlarni boshqarish dasturini joriy etish katta tashkiliy o'zgarishdir. Xodimlarning yangi jarayonlarda faol ishtirok etishi yoki salbiy munosabatning asosiy sababi o'zgarishlarga qarshilik ko'rsatish va bu o'zgarishlar qanday qulay imkoniyatlar keltirishini tushunmaslikdir. Yana bir bor ta'kidlab o'tish kerakki, odamlar o'zlarining kasbiy qiymatini belgilaydigan narsalarni ixtiyoriy ravishda baham ko'rishlarini kutish qiyin. Shu bois daromadli bo'lib qolganda shunday sharoit yaratish kerak. Yoki aksincha, bilim almashish odamlar uchun foydasiz bo'ladigan sharoitlarni yaratish.
Avvalo, odamlar jamoaviy bilimlar tizimiga nima hissa qo'shishini bilishlari kerak. Ushbu muammoni hal qilish uchun uchta asosiy (eng mashhur) yondashuv mavjud.
ma'lumotlarni kiritish - Agar kompaniya allaqachon rasmiylashtirilgan jamoaviy bilimlar omboriga ega bo'lsa, ko'rsatkich har bir xodimning bilim bazasiga qanchalik tez-tez hissa qo'shishini hisoblash bo'lishi mumkin. Biroq, yaxshi menejer bunday o'lchov tizimi mukammallikdan uzoq ekanligiga rozi bo'ladi, chunki u hisobga olinmaydi to'liq tsikl bilim almashish. Bunday o'lchov tizimi bilan bilim foydalanuvchisi metrikani ko'rish maydonidan tashqarida qoladi. Bunday ko'rsatkichni joriy qilish orqali kompaniya rahbariyati xodimlarni ma'lumotlar bazasiga foydasiz bilimlarni kiritish uchun rag'batlantirish xavfini o'z zimmasiga oladi. Axir, bilim provayderi mukofot olish uchun jamoaviy bilimlar bazasiga mutlaqo keraksiz ma'lumotlarni qo'shishi mumkin. Kompaniyaning xodimi bo'lganida ma'lum bir holat mavjud IBM hamkasbining hujjatini kompyuter xotirasidan olib, uni o‘zinikidek o‘tkazib, jamoaviy bilimlar bazasiga qo‘shgan hissasi uchun mukofot olishga urinib ko‘rdi. Menejer bilimning miqdoriga emas, sifatiga ko'proq e'tibor beradi.
Imprint - tashkilot nafaqat bilimlar bazasini to'ldirishga, balki xodimlarning bilimdan foydalanuvchi sifatida almashinuv jarayonida faol ishtirok etishiga ham e'tibor qaratishi mumkin. Ushbu yondashuv jamoaviy bazada mavjud bilimlarni ilgari surish uchun ishlatadigan xodimlarni mukofotlashni o'z ichiga oladi yangi g'oyalar, jarayonlar va (yoki) mahsulotlar. Ushbu yondashuv oldingisiga nisbatan o'zining afzalliklariga ega bo'lishiga qaramay, u xodimlarni o'z bilimlarini baham ko'rishga samarali rag'batlantira olmaydi, balki ularni boshqa birovning bilimlaridan foydalanishga undaydi.
Kirish/chiqish ma'lumotlari - eng samarali usul axborot almashinuvini baholash va hamkorlik va o'zaro ta'sir muhitini yaratish - bu bilim almashinuvining butun tsiklini baholashdir. Kompaniya xodimlarni nafaqat bilimlar bazasiga qo'shgan hissasi uchun, balki ular qo'shgan bilimlari qiymati uchun ham mukofotlaydi, buning natijasida hamkasblar o'z ishlarini yaxshilashlari mumkin bo'ladi. Bunday ko'rsatkichlar tizimini joriy qilish orqali menejment xodimlarga aniq xabar yuboradi: kompaniya nafaqat o'z bilimlarini baham ko'radiganlarni, balki undan samarali foydalanadiganlarni ham qadrlaydi. Yaxshi yo'l Bunday tizimni vizualizatsiya qilish doirani tasvirlashdan iborat bo'lib, uning perimetr nuqtalari barcha foydalanuvchilar va bilim provayderlari bo'ladi. Ushbu nuqtalar o'zaro ta'sirlar chastotasiga mos keladigan chiziqlar bilan bog'langan (siz Intranetning axborot oqimlarini yoki elektron pochta hajmini tahlil qilishingiz mumkin). Ushbu vizualizatsiya natijasi kompaniya xodimlarining o'zaro munosabatlari diagrammasi bo'lib, u jamiyatning hamkorlikka bo'lgan istagi va bilim almashish jarayonini namoyish etadi. Siz bundan ham uzoqroqqa borishingiz va ma'lum vaqtlarda bilim almashish bo'yicha eng innovatsion va muvaffaqiyatli bo'lgan tashkilot ichidagi jamoalarni aniqlashingiz mumkin.
Xodimlarning yangi jarayonlarda, jumladan, bilimlarni boshqarish jarayonlarida muvaffaqiyatli ishtirok etishi uchun yaxshi g'oyalarni ko'rib chiqing:
O'yin elementlarining mavjudligi. Masalan, mahalliy kompaniyalardan birida ma'lum sa'y-harakatlar natijasida korporativ portal yaratilib, unda ish uchun zarur bo'lgan ma'lumotlar joylashtirildi. Xodimlarning e'tiborini qanday jalb qilish kerak? 1 sentyabr kompaniyada bilim kuni deb e'lon qilindi. Korporativ portal ishlab chiquvchilari xodimlar uchun viktorina tashkil qilishdi, javoblarni portalda topish mumkin edi. G‘olibga yangi kompyuter, qolganlariga esa “Yangi bilim – yangi imkoniyatlar” yozuvi tushirilgan kuboklar topshirildi. Surat eng yaxshi ishtirokchilar korporativ gazetada chop etilgan.
Har bir hamkasbning xizmatlarini baholash mexanizmini yarating. Misol. Kompaniyalardan birida intranetdagi muammolarni muhokama qilishda uning ishtirokchilari yordam, ekspert fikri, maslahat uchun bir-birlariga minnatdorchilik bildirishdi. Oy oxirida hamkasblaridan mukofot olgan har bir kishi kichik mukofot oldi.
Biz mualliflikni rag'batlantiramiz eng yaxshi g'oyalar, biz muvaffaqiyat hikoyalarini nafaqat moliyaviy, balki ommaviy ravishda nishonlaymiz yoki siz faxriy unvonlarni berishingiz mumkin, masalan, "Tezkor", biz ichki muhitda nashr etilgan va o'qilgan hujjatlar uchun ball to'playmiz, so'ngra ballarni mukofotlarga o'tkazamiz (t- bilan ko'ylaklar kompaniya logotiplari, klaviatura, Maishiy texnika). Misol uchun, ballarning turli darajalari bo'lishi mumkin: biz g'oyani g'oyalar bankiga yozamiz, agar u amalga oshirilsa, unda ko'p sonli ball yoki yangi boshlanuvchilar uchun seminarlarda ishtirok etish, u erda tajriba almashish yoki ular bilan tajriba almashgan hamkasblari.
