في العالم الحديث ، بدون تحسين مستمر لمعرفتك ، من السهل جدًا البقاء على هامش التقدم. لذلك ، من وقت لآخر ، عليك اللجوء إلى الكتب الذكية أو الأشخاص ، ومحاولة التعامل مع الابتكارات ، ولا تنس التعرف على المنتجات الجديدة. إذا توقفت ، فكر الآن في أنه سيتم تجاوزك عند المنعطف وسيتعين عليك اللحاق بالركب. ينطبق هذا البيان تمامًا على الأعمال التجارية ، حيث يكون الضغط التنافسي جاهزًا لتناول أي شيء. لذا عليك من وقت لآخر أن تستوعب مصدرًا آخر للمعرفة يحمل ذرة من الحكمة.

هذه المرة حصلت على كتاب رائع عن التسويق. الناس الذين يعرفونني عن كثب يعرفون أن التسويق ككل كعلم ، لا أعترف به كعلم. بالنسبة لي ، التسويق هو مجرد مجموعة من الممارسات لبناء المبيعات وكل ما يتعلق بها. لكن ليس العلم. لذلك ، أنا متشكك جدًا بشأن أنواع مختلفة من "الكتب المدرسية" حول التسويق ، حيث لا يرغب مؤلفوها في ملء رأس القارئ بالمعرفة المفيدة ، بل يضعون قطعًا من الورق الأخضر المقرمش في جيوبهم. لكن كتاب نيراج جافار المنشور باللغة الروسية بعنوان "التسويق المثالي". ما نسيه 98٪ من جهات التسويق ، "كان استثناءً رائعًا. لا ، بعد نشر Ideal Marketing ، لم يصبح التسويق نفسه فجأة تخصصًا علميًا ، لكن الممارسات والحجج التي قدمها المؤلف في الكتاب تستحق التعرف حتى على أكثر القراء سلبية ممن لديهم خبرة في قيادة الحزب وراءهم.

في التسويق المثالي. ما نسيه 98٪ من المسوقين "، ينغمس القارئ تدريجياً في إدراك أنه منذ أيام آدم سميث وهنري فورد ، تغير العالم قليلاً. وفيما يتعلق بالأعمال التجارية ، مع استثناءات نادرة ، بدأت قوانين مختلفة قليلاً في العمل منذ مائة أو مائتي عام.

ينصب التركيز الرئيسي في كتاب نيراج دوار على تحويل تركيز جهود المؤسسات للترويج لمنتجاتها أو خدماتها ، من المنتج نفسه إلى العلامة التجارية واحتياجات المستهلك. يُنظر إلى هذا البيان من خلال عدسة تاريخية ومن خلال استعراض بأثر رجعي لأمثلة مع شركات محددة من العالم الحقيقي. عندما تقرأ أمثلة ، قصصًا حية من حياة الشركات الكبيرة والصغيرة ، تتساءل كيف يمكن لمثل هذه القرارات البسيطة التي تتخذها الإدارة أن تدمر بعض الشركات وتمجد أخرى. القارئ سوف يتعلم من الكتاب كيف سبب استراتيجياختفت Kodak من السوق ، وعلى العكس من ذلك ، صعد Lexar و Apple.

الإصدار جديد ، أصدر المؤلف الكتاب في عام 2015 ، وفي عام 2016 كان بالفعل على أرفف المتاجر المحلية. وبما أن نجار يقوم حاليًا بالتدريس في إحدى كليات إدارة الأعمال في أمريكا الشمالية ، فيمكن القول إنه بعد أن تعرفت على محتويات الكتاب ، فإنك تحصل على أحدث المعارف ، والتي تتعرف بها أذهان المستمعين على أحد أفضل المدارسفي العالم. وصدقوني المعرفة باهظة الثمن يا!

الكتاب سهل القراءة والمعرفة في الرأس تتناسب مع أكوام منظمة. تنتقل جميع الصفحات التي تزيد عن مائتي صفحة إلى القشرة الفرعية في غضون ساعات. باختصار ، أوصي بشدة بالقراءة!

بضع كلمات عن المؤلف

نراج دوار أستاذ ممارس في قسم التسويق في كلية آيفي للأعمال في كندا. تعد المدرسة مجموعة كاملة من المديرين والقادة ، بدءًا من البكالوريوس في إدارة الأعمال إلى التدريب في البرامج الفردية للقادة الحاليين ، الذين يقومون بتحسين مستوى تعليمهم. في وقت كتابة هذا التقرير ، كان نيراج يدرس ثلاث دورات في وقت واحد: إستراتيجية العلامة التجارية واستراتيجية التسويق واستراتيجيات الأسواق الناشئة.

لا تتفاجأ ، اسم غريب بعض الشيء لأستاذ في كندا. نيراج هندي وتلقى تعليمه الأساسي في الهند ، وهو ما ينعكس في إحدى دوراته. من ، إن لم يكن الشخص الذي نشأ في الهند ، سيكون قادرًا على إضفاء الطابع الرسمي على استراتيجية مربحة لسوق ناشئ؟ لطالما كانت الهند واحدة من أكثر التجمعات تطوراً ديناميكيًا منذ عدة عقود ، تمامًا مثل روسيا. إذا كنت ترغب في معرفة المزيد عن Niraj ، فإن المؤلف يحتفظ بمدونة يتم فيها نشر جزء من سيرته الذاتية. ليست شاملة للغاية ، ولكنها كافية تمامًا لإدراك أن البروفيسور دافار هو نفس الشخص الذي يعرف ما يكتب عنه وماذا يعلم طلابه.

بالمناسبة ، يباع الكتاب في روسيا بثلاث مرات أرخص من نفس الولايات المتحدة الأمريكية. الأمر يستحق الاستفادة من الهدية الترويجية!

ضع ورقة الغش

قلت بالفعل لقد قدمت توصياتي لقراءة الكتاب ، بضع كلمات عن المؤلف. والآن حان الوقت للحصول على ورقة غش صغيرة ، حتى لا تنسى النقاط الرئيسية بنفسك ، وكان للقارئ مكان يتخطى فيه عينيه ، والتعرف على الاقتباسات. بالمناسبة ، كل اقتباس هو نقطة قوية ، واحدة من أفكار المؤلف ، يبني حولها الدليل. والاقتباسات أدناه كافية.

يجب على جميع الرؤساء التنفيذيين طرح الأسئلة الثلاثة التالية على أنفسهم. ستساعد الإجابات عليهم في معرفة مكان "مركز ثقل" أعمالهم:

ما الذي يمثل الجزء الأكبر من ملفات سعر ثابت؟ الإنتاج أو البحث والتطوير أو الأنشطة التي تهدف إلى جذب العملاء والاحتفاظ بهم وإرضائهم؟
أي من الخطوات التي تتخذها يقدّرها المستهلكون أكثر؟ ما الذي يرجح أنهم على استعداد لدفع قسط له؟ ما هي أسباب ولائهم؟ أي جزء من طيف المستهلك - المنتج يغطيه هذا النشاط؟
في أي جزء من هذا الطيف توجد ميزتك التنافسية؟ وماذا عن التمايز طويل المدى لشركتك؟

أول شيء تحتاجه لبدء تحليل "عملك" هو ما تركز عليه حقًا. فقط ثلاثة أسئلة رئيسية ستساعد في هذا. بناءً على الإجابات ، يمكنني التوصل إلى استنتاج مفاده أن عملي ، كما في أيام الثورة العلمية والتكنولوجية ، لا يزال يركز حصريًا على المنتج. ما الذي تستطيع القيام به؟ شركة ناشئة أخرى ، تحتاج إلى صنع منتج ، والاستثمار في البحث والتطوير ، وإنشاء سوق. والمستهلكون ينتظرون ...

وبعبارة أخرى ، فإن القيمة التي يدفع من أجلها المستهلك لا تتشكل فقط من الشيء الفعلي للشراء ، ولكن أيضًا من الظروف التي يتم فيها الشراء.

قيمة العميل = ماذا + كيف

كان هذا الاقتباس يدور حول حقيقة أن نفس علبة Coca-Cola ، بالمناسبة ، واحدة من أكثر العلامات التجارية ، إن لم تكن أغلى العلامات التجارية في العالم ، يمكن شراؤها بسعر رخيص جدًا في مستودع الجملة وحوالي عشر مرات أغلى في آلة بيع في يوم صيفي حار في الحديقة. يبدو أن نفس المنتج ، لكن المشترين على استعداد لدفع سعر مختلف مقابل ذلك! ونفس علبة الكولا ، في الماكينة ، مبردة ، ولكن في وسط الصحراء النوبية ، ستسحب مائة مرة أكثر من سعرها بالجملة.

المعلومات ذات قيمة كبيرة.

ولكن فيما يتعلق بقيمة المعلومات ، ينسى الكثيرون. بل إن البعض يكتسب عادة سيئة - لتلقي المعلومات مجانًا ، أي مجانًا. المعلومات ذات قيمة ليس فقط في شكلها المباشر ، على سبيل المثال ، المعلومات حول أسعار ضماناتفي البورصة ، ولكن أيضًا بشكل غير مباشر. إذا كانت شركتك تعمل عن كثب مع عملائها ، وتتلقى بعض البيانات منهم ، على سبيل المثال ، مواصفات الطلبات ، فهذه أيضًا معلومات. ويمكن أن تكون ذات قيمة كبيرة إذا تم استخدامها بشكل جيد. ليس من أجل لا شيء ، لا يزال السوق مليئًا بفكرة BigData. ولكن حتى كمية صغيرة جدًا من المعلومات يمكن أن تكون ذات قيمة. عملاؤك هم مصدر معلوماتك ، وموفر بياناتك الفريدة ، وأنت في المركز ويمكنك تجميع البيانات ، واستخراج المعلومات القيمة منها ، والتي سيكون عملاؤك على استعداد لدفع المزيد مقابلها! على سبيل المثال ، تبيع الحبوب للزراعة. أنت تبيع الكثير. لديك الآلاف من العملاء في منطقتك. ولديك معلومات حصرية حول أنواع الحبوب التي سينموها عملاؤك في منطقتك. وبناءً على ذلك ، سيكون من الممكن توقع تكلفة نوع معين من الحبوب في الخريف ، وإذا عبرت معرفتك بـ ...

المشتري على استعداد لدفع ثمن باهظ إلى حد ما لتقليل مخاطره.

وهنا خيار آخر لاستخدام المعلومات من عملائك وتحقيق الدخل منها. من خلال بيع شتلات أشجار الفاكهة إلى مستهلكين محددين من مزارع الدولة ، ستعرف بشكل موثوق على الأراضي التي سيتم زراعتها فيها. وبعد ذلك ، يمكنك جمع إحصائيات حول كيفية ترسخ الشتلات في تربة معينة. وستكون قادرًا ، نتيجة لذلك ، على إصدار توصيات للمشتري التالي لمنتجاتك بناءً على المعلومات الإحصائية التي تم جمعها للفترات السابقة. يمكن تطوير موضوع المعلومات التي ينشئها العميل إلى أجل غير مسمى تقريبًا. وفي النهاية ، لم يعد البيع عبارة عن شتلات ، بل أصبح تفاحًا من أشجار التفاح المستقبلية يزرع في أراضي المشترين. في الواقع ، في هذه الحالة ، يتم إعفاء المشتري من العديد من المخاطر وهو مستعد لدفع سعر أعلى بكثير للمنتج النهائي الذي يحتاجه!

أين المصدر الرئيسي ميزة تنافسيةهم موظفين (كما هو الحال في العديد من الشركات في وادي السيليكون) ، هناك تصميمات داخلية مريحة للمكاتب وحديثة الصالة الرياضية، استوديوهات اليوجا ، غرف الاستراحة ؛ توصيل سريع للوجبات الشهية والتفرغ وساعات العمل المرنة. Facebook ، على سبيل المثال ، يوفر حتى خدمات غسيل الملابس لموظفيها.

هذا صحيح ليس فقط لوادي السيليكون ، ولكن أيضًا على السيليكون. ومع ذلك ، فإن الموظفين هم حجر الزاوية في أي مؤسسة في عالم ما بعد الصناعة. بعد كل شيء ، فإن وسائل الإنتاج الرئيسية في مثل هذه الشركات هي الأشخاص ، والموظفون المؤهلون ، الذين من الضروري التخلص منهم وتزويدهم بظروف عمل مريحة ، حتى لا يفكروا في الانتقال إلى شركة أخرى ، فقط بسبب وجود طاهٍ شخصي يقوم بإعداد وجبات الطعام للموظفين.

تكون استراتيجية التمرير والرابط فعالة بشكل خاص عندما تكون هناك حواجز مادية أو نفسية أمام تعلم المستهلك من بعضه البعض أو وصوله إلى أجزاء أخرى من السوق - مثل المسافة وحدود الصناعة والتحيز ونقص المعلومات. يساعد البائع في التغلب على فجوة المعلومات هذه ، ويوفر الوصول إلى المعرفة والحلول ، ويوفر الوقت والجهد والطاقة لعملائه. الخصائص المشتركةلجميع استراتيجيات النقل والربط - تقليل تكاليف المستهلكين للبحث والتقييم والمقارنة واتخاذ القرارات ، فضلاً عن مخاطر اتخاذ القرار الخاطئ.

تعتبر استراتيجية النقل والارتباط بالفعل أكثر صعوبة في فهم وسائل تطوير السوق وجذب العملاء والاحتفاظ بهم. جوهر "التمرير والربط" هو توفير معلومات قيمة للعملاء من منطقة أخرى ، من عملاء آخرين. التوصية على عميل البنك بفتح نوع خاص من البطاقات إلى حساب مفتوح، يعتمد المصرفي على النشاط الاستهلاكي لشريحة مماثلة من المستهلكين. تذكر أمازون؟ لقد أقلعوا على وجه التحديد لأنهم نقلوا لعملائهم تفضيلات عملائهم الآخرين ، مما أدى إلى زيادة المبيعات. اشترينا كتابًا عن الصلصال ، ويخبرك النظام أن الأشخاص المهتمين بالكتب التي تتحدث عن الصلصال اشتروا أيضًا فيلم Texas Chainsaw Massacre. وهذا كل شيء ، تشتري أيضًا مثل هذا الفيلم ، لأن عشاق الصلصال ، هم كذلك. يعمل Netflix بطريقة مماثلة. لقد شاهدت فيلمًا أو مسلسلًا ، وتركت تعليقًا ، وتلقيت المزيد من التوصيات. أنت تجلس وتتطلع إلى الأمام.

يجب أن تصبح وظائف نقل المعلومات مركزية ، ولا تترك لمبادرة الموظفين المغامرين والمثابرين في أقسام خدمة العملاء.

وسأضيف أن الشركات التي لا تقدر قيمة المعلومات ولا تفهمها عاجلاً أم آجلاً تواجه ضغوطًا تنافسية قوية تجعلها مجبرة إما على إعادة توجيه نفسها إلى مناطق أخرى أو مغادرة السوق. ولكن عندما يحبون المعلومات ويقدرونها ، فإنهم يشاركون عن قصد في جمعها وتصنيفها وتحليلها. في مثل هذه الشركات ، تنشأ أقسام إدارة المعرفة بأكملها. لذلك تبقى هذه المعرفة داخل الشركة ، حتى لو تركها موظفو المبادرة.

بالطبع ، تتنافس السيارات الألمانية مع بعضها البعض ، لكن لديهم أيضًا هدفًا مشتركًا: الحفاظ على الاقتناع قدر الإمكان. أكثرالمستهلكون في التفوق الخيالي للمهندسين الألمان الأسطوريين على الزملاء الأجانب. بفضل هذه القناعة ، يصبح الأصل الألماني للسيارة معيارًا لا غنى عنه في تشكيل مجموعة من الخيارات المدروسة.

نعم ، نعم ، هذه هي نفس الميزة الذهبية غير الموجودة ، لذا تم إنشاؤها بعناية من قبل المسوقين ومديري العملاء. يستغرق الأمر 300 مرة فقط في محادثة مع عميل لتقول إن أجهزة التلفزيون الخاصة بك هي أكثر أجهزة التلفزيون من بين جميع أجهزة التلفزيون ، وأن العميل سيؤمن بها أخيرًا. وبعد ذلك سيبدأ في الحديث عما سمعه إلى بقية معارفه الاجتماعيين. ماذا؟ هل تكره حتى فكرة أن السيارات من ألمانيا ليست أفضل من السيارات من دول أخرى؟ حسنًا ، الحيلة التسويقية لتجار السيارات الألمان راسخة فيك.

هذه هي الطريقة التي يتم بها إنشاء معايير تقييم البضائع من قبل المستهلك. تم إنشاؤها بواسطة قادتهم أو الشركات الأولى التي دخلت السوق. ثم يبدأ الجميع في العزف على لحنهم. إذن ما الذي يجب أن يفعله "الفرنسيون" إذا ما قورنوا بـ "الألمان"؟ بعد كل شيء ، لن يصبحوا "ألمانًا" تحت أي ظرف من الظروف ، والمقصود هنا ليس فقط فخر الوطن. لذا عليك أن تأخذ شيئًا آخر. على سبيل المثال ، تصميم رائع أو أي شيء آخر.

تعد تأثيرات الشبكة ميزة تنافسية كلاسيكية على مستوى المستهلك. إنها موجودة في السوق ، وموزعة (من المستحيل توجيه أصابع الاتهام إليها ، وغير مرئية ، ومغلقة في العلاقات السببية بين المستهلكين) ويصعب نسخها.

أكثر من ذلك مستوى عالمن أجل الفتح والاحتفاظ بالعملاء يمكن أن يسمى ب. تأثيرات الشبكة. تشير الشبكة هنا إلى عدد المنتسبين لمنتج أو خدمة معينة. يجب على الشركة التي تدخل أسواقًا معينة جذب العملاء واكتساب كتلة حرجة ، وإلا فإنها ستواجه إخفاقًا تنافسيًا. مثال حي على ذلك هو المشغلون الخلويون ، الذين يتم قياسهم مقابل بعضهم البعض بشكل أساسي من خلال قاعدة المشتركين. إذا أراد بعض المشغلين المضي قدمًا في كل الآخرين ، فإنه يقدم اتصالًا مجانيًا وغير محدود بين مشتركيه. لا يمكن إنكار قيمة المستخدم النهائي ، لكنها لن تعمل إلا إذا كانت هذه الشبكة (نعم ، الشبكة) بها عدد كافٍ من المشتركين. مثال آخر مع الشبكات الاجتماعية. بغض النظر عن مدى جودة الشبكة ، إذا لم يكن لديها أصدقاؤك ، فسيكون مصيرها النسيان. لن يجلس أحد هناك لساعات وأيام.

تظهر أبحاث الاقتصاد السلوكي باستمرار أن المالكين يريدون ، في المتوسط ، ضعف ما قد يدفعونه لشراء الشيء نفسه مقابل شيء يمتلكونه.

لوحظت هذه الملاحظة حتى من خلال الحكمة الشعبية: "أنت تقترض شخصًا آخر ، لكنك تعيد ما تريد!" وبالفعل ، اتضح أن الشيء الذي اعتادوا عليه بالفعل والذي يمتلكونه بالفعل أكثر قيمة بالنسبة للناس. ولهذا السبب قام الناس في البداية بطرح شقتهم الخاصة للبيع ، ولكن لم تعد هناك حاجة إليها ، بسعر مبالغ فيه عن عمد. وبعد ذلك ، قلل تدريجيًا من شهيتهم.

لم تسأل Apple المستهلكين عما إذا كانوا يريدون شاشة تعمل باللمس. كانت نقطة دخول الشركة إلى سوق الهواتف الذكية شديدة التنافسية هي تشكيل تفضيلات المستهلك لنفس الشاشة التي تعمل باللمس ، وجعل الواجهة على الشاشة معيار الشراء الرئيسي ، وإجبار المنافسين على اتباع نفس المسار أو عدم ترك أي شيء. ولكن هناك يكمن الفخ: أولئك الذين يتبعون القائد محكوم عليهم حتماً بأن يكونوا "ثانويين" في نظر الجمهور. ليسوا مستهلكين ، ولكن يجب أن تقرر المعايير التي يجب تشكيلها!

ها هو! صنع السوق من النوع الخالص! تمكنت Apple من إنشاء سوق حقيقي للهواتف الذكية التي تعمل باللمس. نعم ، لا تزال Microsoft موجودة قبل Apple ، ولكن أين WinPhone الآن وأين iPhone! أنشئ أسواقًا جديدة ، ومنافذ جديدة ، وكن رائدًا هناك وحدد معاييرك الخاصة لتقييم المستهلك! نعم! هذه هي الطريقة التي يمكنك القيام بها!

أحد أسباب وقوع الشركات في فخ محاولة التفوق على المنافسين الأقوياء وفقًا لمجموعة المعايير الخاصة بهم بدلاً من تغيير المعايير نفسها هو: بحوث التسويقتجد أن العملاء يقدرون المعيارين "أ" و "ب" ، حيث يبدأ اعتبار هذه المعايير على الفور دون تغيير.

هذا بالضبط ما هو عليه. بدلاً من بذل الجهود لتصبح مختلفًا بين المقلدين المجهولين للقائد ، يفضل الكثيرون طي الكفوف والجلوس دون المخاطرة بالكرسي لسنوات عديدة.

الوصول إلى كل من الجمهور المستهدف (أولئك الذين من المرجح أن يشتروا منتجك) والمعرض - ولكن مع رسائل مختلفة. أولئك الذين يدخلون الجمهور المستهدف، تحتاج إلى رسم التسلسل الهرمي الكامل للعلاقات: الاعتراف ، المعرفة ، الإعجاب ، التفضيل ، الاقتناع ، الشراء والحيازة. في الوقت نفسه ، تتطلب كل خطوة اتصالاً تم التحقق منه بدقة شديدة. لكن الخطوتين الأوليين (الاعتراف والمعرفة) تكفيان لـ "المعرض" حتى تبدأ تأثيرات الشبكة للعلامة التجارية في القيام بعملها الرائع.

يتعلق الأمر بتجزئة المستهلك. يقترح المؤلف تقسيمها إلى مجموعتين على الأقل. الأول هو عملائك ، أولئك الذين سيشترون منتجك أو خدمتك. والثاني ، كل الباقي. إنهم لا يحتاجون إلى منتجك أو خدمتك ، لكن مع ذلك ، يمكنهم ويجب عليهم العمل معهم! في رؤوسكم المستهلكين المستهدفينيمكنك استثمار قيمة علامتك التجارية. لذلك لن يشتري عشاق Lada Priora سيارة مرسيدس أبدًا ، لكنهم سينقرون على ألسنتهم بكل طريقة ممكنة ويقنعون رفاقهم أن Priora رائع جدًا ، ولكن إذا كان هناك ما يكفي من المال ، فأنت بالتأكيد بحاجة إلى أخذ Merc. ولن يعمل عملاؤك من أجلك ، بل سيجذبون عملاءك المستقبليين إليك!

لماذا يشتري المستهلكون منك؟

سؤال آخر يستحق طرحه على جميع المديرين التنفيذيين في الشركة وجميع رؤساء أقسام التسويق. بعد كل شيء ، في شركة تجاريةكل شيء يدور بطريقة أو بأخرى حول العميل واحتياجاته. فلماذا يشتري العميل منك؟ أحيانًا يكون من الصعب جدًا الإجابة على هذا السؤال. الشركة ببساطة لا تعرف لماذا يشترون منها؟ ما الأمر؟ بسبب الأسعار المنخفضة؟ بسبب الضمان "الحديد"؟ بسبب الموقع المناسب؟ بسبب النطاق الواسع؟

يبدو للكثيرين أن مثل هذا الانضباط في الإدارة مثل التسويق هو شيء بسيط. تنظيم المعارض وتوزيع الكتيبات وتوظيف مشغلي الهاتف. و هذا كل شيء. سوف تدوس الأعمال شاقة على قدم وساق. لكن في الواقع ، الأمور أكثر تعقيدًا بعض الشيء. نعم ، لا يوجد شيء فظيع ومبهم للغاية في التسويق ، ولكن حتى هنا تحتاج إلى التفكير برأسك ، وإنشاء حلول غير قياسية وإيجادها. والكتب والدورات المؤسسات التعليمية... نعم ، سوف يعطونك قوالب معينة ، ويظهرون لك المعالم ، ويوجهونك في الاتجاه الصحيح. وبعد ذلك فقط أنفسهم ، فقط الرأس واليدين.

الإيجابيات: تصميم جيد. من اعتاد على إعطاء درجات منخفضة لجودة الورق والطباعة - هذا الكتاب هو عيوبك: الماء مائي. أكره الكتب على غرار فيليب كوتلر: "هنا ، يقولون ، هناك علامة تجارية لشركة Coca-Cola ، انظر إلى تسويقها. أو شركة Apple الرائعة ، كيف يبنون بمهارة جيشًا من المعجبين." التعليق: في الواقع ، الكتاب هو وصف لقصص العلامات التجارية الأخرى. والعلامات التجارية الكبرى. قد تكون هذه الكتب مفيدة لأصحابها عمل كبير. ولكن إذا كنت تعمل في شركة متوسطة أو صغيرة ، فإنني أوصي بأخذ الوقت الكافي للتفكير بنفسك بدلاً من قراءة هذا الكتاب.

جونين إيجور 0

من حيث المبدأ ، لم أجد شيئًا جديدًا لنفسي. ولكن تم تحديث بعض المعرفة. الفكرة الرئيسية للكتاب هي العمل مع العملاء. أن تحب العميل وتطور فيه بكل طريقة ممكنة حب شركتك / علامتك التجارية. أعجبتني حقيقة أنه بعد كل فصل هناك أسئلة لضبط النفس. اتضح أنك لا تقرأ كتابًا فحسب ، بل تتحقق أيضًا من مدى استيعاب المعرفة الجديدة. حول "دواخل" الكتاب: تخطيط - 5 من 5 ؛ الخط - أربعة جريئة ؛ منزعج - عدم وجود إشارات مرجعية وصفحات فارغة للإدخالات ، اضطررت للكتابة داخل الغلاف.

الميزة التنافسية الاستراتيجية ، وفقط! هو وحده القادر على تحويل شيء بسيط وغير ضروري تمامًا إلى شيء ضروري للغاية لأي اتصال مع الغرباء. من الضروري أيضًا أن نتذكر أن "الحالة المزاجية للناس تتبع إيقاعًا بيولوجيًا يوميًا لا يعرف حدودًا ثقافية واجتماعية". وفقًا لذلك ، للحصول على ميزة تنافسية ، من المهم أيضًا الوقت الذي تؤدي فيه بعض الإجراءات الصحيحة ، وفي كثير من الأحيان الإجراءات الخاطئة. من المثير للاهتمام أن تقرأ في وقت فراغك.

ناربيتوف رسلان 0

كرّس نيراج كتابه لمفهوم منسي اليوم التسويق التقليدي. وليس فقط التقليدي ، ولكن بشكل عام - التسويق. من الغريب بعض الشيء أن تقرأ عن مثل هذه المشاكل في العالم التقدمي (كتابنا الروسي لم يكن ليثير مفاجأة كبيرة). لكن اتضح أنهم كذلك. وكالعادة ، لا يأتي حل المشكلات في شكل نصيحة مجردة عن أي شيء ، ولكن في شكل توصيات محددة لتحسين العلاقات مع المستهلكين.

أندري كاردافا 0

"استمع إلى البعض - لذا فإن المستقبل التنافسي المشرق يعتمد كليًا على القدرة على إنشاء منتجات أفضل! وكيف يمكن أن يكون خلاف ذلك؟ - يسأل المؤلف سؤالاً فيجيبه بنفسه في 216 صفحة. بالطبع يمكن ذلك. المنتجات سهلة التزييف ، ويسهل مللها من المستهلك ، ولكن الموقف الإنساني والاهتمام والدقة ، أي الصفات الشخصية المرتبطة بجودة الشركة ككل ، من المستحيل الشعور بالملل. لذا ، بشكل بدائي ، وباختصار ، أنقل معنى هذا الكتاب الضروري والمفيد.

لماذا لا يحب أي شخص المسوقين؟ يهتم المسؤولون التنفيذيون في الشركة بما ينفقه هؤلاء الأشخاص الأذكياء في الواقع وقت العمل؛ المديرين الماليين - المال ؛ في أقسام المبيعات ، يعتبرون المسوقين مملين ، ويفترض أنهم يفكرون بشكل تجريدي للغاية ولا يفهمون سوى القليل عمل حقيقي. الخصائص الممنوحة للمسوقين من قبل أقسام التصنيع والشراء ليست مناسبة للطباعة على الإطلاق. تكمن المشكلة في أنه على مدار عقدين حتى الآن ، لم يفكر أحد في التسويق كمصدر للميزة التنافسية. لقد ولت أيام الهيمنة الإعلامية والعلامات التجارية الجماهيرية منذ زمن بعيد ، ومعها انتصر عصر التسويق. من أداة إستراتيجية ، تحولت إلى أداة تكتيكية ، والإنفاق عليها ينخفض كل ثلاثة أشهر. فكر في السبب الذي يجعل شركتك تقدم باستمرار (أو لا تؤدي) هوامش ربح أعلى (أو أقل) من منافسيها. ما هو الدور الذي تعتقد أن المسوقين يلعبونه في هذا؟

في الإنصاف ، تجدر الإشارة إلى أنه في بعض الصناعات ، لا يزال التسويق مؤيدًا. جميع الشركات العملاقة الجديدة - Google و Amazon و Facebook و Apple - تعتمد عليها. تستند قيمة العملاء والميزة التنافسية لهذه الشركات إلى رؤى العملاء ، والنجاح مدعوم بعلامة تجارية قوية. دعونا نواجه الأمر: وادي السيليكون ، هذا القائد المبتكر للاقتصاد العالمي ، بعد أن مر بمراحل التطوير النشط للأجهزة والبرمجيات والإنترنت ، "توجه" في النهاية إلى ما يسمى بمرحلة التسويق. علاوة على ذلك ، فإن "النهضة التسويقية" لا تقتصر على المجال تقنية عالية. تأثيره ملحوظ في العديد من الصناعات في جميع أنحاء الكوكب. تحاول الشركات منع إضفاء الطابع الشخصي على منتجاتها ، وتولي المزيد والمزيد من الاهتمام للعلاقات مع المستهلكين.

هذا الكتاب مخصص للمديرين التنفيذيين المشاركين في صنع القرار الاستراتيجي - للمديرين التنفيذيين الذين يسعون إلى تعزيز استراتيجياتهم من خلال التسويق ؛ للمديرين الماليين الذين يرغبون في الحصول على عائد أفضل على استثماراتهم التسويقية ؛ لمنظمي التسويق ومديري العلامات التجارية الذين يرغبون في كسب المزيد من الاحترام من أقرانهم من خلال إنشاء ميزة تنافسية ملموسة لشركتهم.

على مدار العشرين عامًا الماضية ، كان لي شرف العمل مع الرؤساء التنفيذيين عبر قارات متعددة وفي مجموعة متنوعة من مجالات الأعمال ، من الشركات الناشئة إلى الشركات متعددة الجنسيات. بسبب العولمة والانتشار السريع للتكنولوجيات الجديدة ، فقد العديد منهم مزاياهم التنافسية التقليدية. في كتابي ، أساعد المديرين على العودة إلى الأساسيات ، وطرح السؤال الأساسي: لماذا يشتري المستهلكون منا وليس من المنافسين؟ ستفتح الإجابة عليه مجالًا لإنشاء ملف القيمة للعملاء، تكوين مصادر جديدة للمزايا التنافسية.

معظم الكتب ، بما في ذلك كتابي ، لم تكن لتظهر بدون مساعدة الأصدقاء. أشكر زوجتي شانتال ، ملهمتي وناقدي وصديقي على دعمها المتفاني. أشكر أبنائي الذين انتظروني بصبر لإنهاء العمل وتمكنا من ركوب الدراجات والزوارق مرة أخرى.

أنا ممتن للزملاء من كلية ريتشارد آيفي للأعمال للمناقشة المهنية ومراجعة مخطوطاتي ، من أجل التعاون البناء. شكر خاص لمارك فاندنبوش على كل من الأفكار العظيمة والملاحظات اللاذعة! العميد كارول ستيفنسون ، العميد المساعد رودريك وايت وإريك مورس ، مدير برنامج ماجستير إدارة الأعمال فريزر جونسون ، أنا ممتن جدًا لك لموافقتك على التفضل بتزويدني جدول مرنالعمل في وقت كتابة هذا الكتاب. وبالطبع، شكرا جزيلا لكلدعم الزملاء من مجموعة التسويق!

أدت التعليقات الواضحة التي تشبه الأعمال التي أدلى بها المحرر الصحفي في هارفارد بيزنس ريفيو جيف كوي إلى تحسين مخطوطتي عدة مرات ، وشحذ باقي فريق HBR Press المنتج النهائي إلى ما يقرب من الكمال. لقد استمتعت حقًا بالعمل مع وكيل أعمالي إزموند هارمزورث من زاكاري شوستر وهارمزورث. أنحني أمام معرفته بقوانين عالم النشر ، والقدرة على "قطع" كل ما هو غير ضروري - وقبل روح الدعابة لديه!

أثناء إجازاتي ، كنت أزور زملائي من كلية إنسياد للأعمال (في فونتينبلو في فرنسا وسنغافورة) وأنا ممتن جدًا لهم على حسن ضيافتهم. أعزائي العاملين في كلية التسويق ، محادثاتنا التي لا تُنسى عزيزة علي كثيرًا! وقد ولدت فكرة هذا الكتاب خلال رحلتي إلى كلية فليريك للأعمال (بلجيكا) والمناقشات مع فيليب هاسبسلاج وستيف مايل وماريون ديبرين وفرانك جيديرتييه. شكراً لفلاندرز دي سي على دعمهم المالي وشكرًا شخصيًا لليفيا بيدجاكوفا لتقديمها البحث الذي شكل أساس الفصل الرابع!

أنا ممتن جدًا لجون برادلي لتحدثه عن تاريخ التسويق وللتعاون في إعداد المخطوطة لـ The Future History of Marketing ، والتي أعددناها منذ وقت طويل. شكرًا أيضًا لنيل دوجال ، الذي شاركني بأفكاره ، والتي ساعدتني كثيرًا في العمل على الكتاب!

أشكر طلاب الدكتوراه تشاران باج ، وثيودور كنوسوورثي ، وجودي ويلان على المناقشة والتعليقات المفيدة على المسودات المبكرة للمخطوطة. وأيضًا أصدقائي المقربين الذين أصبحوا أول من قرأ هذه الصفحات!

شكرا لك كورتني هامبيدز وكيرا كليمنس! لقد قمت بتنسيق وترقيم إصدارات عديدة من الكتاب بلا هوادة. شكرا لك ، لم أكن في حيرة من أمري!

وأخيرًا ، بفضل رؤساء الشركات التي أجريت فيها دروسًا رئيسية ، وأجريت مقابلات معهم وشاركت في الاجتماعات - على انفتاحهم واقتراحاتهم المعقولة ، وعلى مساعدتهم بشكل عام. هذا الكتاب هو لك!

من يملك المستهلك ، سوف يتفوق على المنافسين - نيراج دافار ، الأستاذ في كلية ريتشارد آيفي للأعمال ، يقنع في كتابه "التسويق المثالي" ("الإمالة: تحويل إستراتيجيتك من المنتجات إلى العملاء"). لقد عمل مع شركات عالمية ، وشارك في مشاريع BMW و HSBC و Microsoft و Cadbury و L'Oreal و McCain Foods في ثلاث قارات وتوصل إلى استنتاج مفاده أن العديد من الشركات لا تزال تبني أعمالها حول منتج ما ، عندما يتطلب تطويرها التركيز على المستهلك. في روسيا ، سيتم طرح Ideal Marketing للبيع في نهاية شهر مايو. تنشر The Secret مقتطفات من الكتاب لمساعدة المديرين التنفيذيين على اتخاذ قرار بشأن إستراتيجيتهم التسويقية.

توجيه المنتج كاستراتيجية عفا عليه الزمن

على مدار العشرين عامًا الماضية ، كنت أطرح السؤال "ماذا تفعل؟" الآلاف من المديرين حول العالم. ثم سؤال آخر: "لماذا يشتري عملاؤك منك وليس من منافسيك؟" و ماذا؟ الإجابات على السؤال الأول من سنة إلى أخرى تصف المنتج أو السعة الإنتاجيةشركات. يذهلني دائمًا كيف نادرًا ما يذكر المستجيبون المستهلكين أو قيمة المنتج!

تقليديًا ، تسعى الشركات إلى ميزة تنافسية على مستوى المنتج ، أي في جزء سلسلة القيمة الذي يتعلق بالإنتاج والمنتج. لكن العالم يتغير بسرعة. يعرف التاريخ الأمثلة عندما أصبحت المزايا التنافسية الفريدة بالية بين عشية وضحاها. انتهت هيمنة De Beers على الماس الروسي الأرخص ثمنا الذي غمر السوق بين عشية وضحاها بعد نهاية الحرب الباردة. حياة سهلةانتهى Infosys عندما بدأت شركات التكنولوجيا الأخرى مثل Accenture و IBM في التوظيف في الهند بشكل جماعي. (بحلول عام 2009 ، كان لدى IBM عدد من المهندسين في الهند أكثر من الولايات المتحدة ، وبحلول عام 2013 كانت قد قضت تقريبًا على الميزة التنافسية لمنافسيها الهنود).

النهج الذي ساد على مدى الـ 250 عامًا الماضية يتغير بسرعة إلى نموذج على مستوى المستهلك ما بعد الصناعي. في هذا النموذج ، يتم إنشاء قيمة العميل من خلال التفاعل مع العملاء ، وتظهر المزايا التنافسية في السوق المفتوحة ، وترتبط التكاليف الرئيسية بجذب العملاء وتلبية احتياجاتهم والاحتفاظ بهم.

أين هو "مركز جاذبيتك"؟

ما الذي يمثل الجزء الأكبر من تكاليفك الثابتة؟ للإنتاج والبحث والتطوير (البحث والتطوير. - ملحوظة. إد.) أو الأنشطة التي تهدف إلى جذب العملاء والاحتفاظ بهم وإرضائهم؟

أي من الخطوات التي تتخذها يقدّرها المستهلكون أكثر؟ ما الذي يرجح أنهم على استعداد لدفع قسط له؟ ما هي أسباب ولائهم؟ أي جزء من طيف المستهلك - المنتج يغطيه هذا النشاط؟

في أي جزء من هذا الطيف توجد ميزتك التنافسية؟ وماذا عن التمايز طويل المدى لشركتك؟

يحدد موقع "مركز الثقل" لنشاطك التجاري (مقارنة باللاعبين الآخرين في الصناعة) درجة قدرتك التنافسية. على نحو متزايد ، يبدو أن الشركات التي تهيمن على القرن الحادي والعشرين بارعة في العمل مع المستهلكين.

تحديد تكاليف المستهلك والمخاطر

أفضل شيء يمكنك القيام به لبناء ميزة تنافسية على مستوى المستهلك هو اكتشاف نقاط الألم التي لا تكمن في السطح في مناطق تفاعلك معه. ستساعدك الأسئلة الثلاثة التالية على صياغتها.

ما هي التكاليف الخفية التي يتكبدها المستهلكون عند شراء منتجك واستخدامه؟

ما هي المخاطر الخفية التي يتعرضون لها في التعامل مع شركتك ومنتجك؟

لماذا المستهلكين المحتملينلا تشتري منك (بمعنى آخر ، ما هي التكاليف والمخاطر التي تمنعهم من ذلك)؟

نادرًا ما تولي الشركات اهتمامًا لتكاليف ومخاطر المشترين ، نظرًا لأن هذه الجوانب عادةً ما تكون غير مرئية للبائعين: فهي تنشأ إما قبل إبرام الصفقة أو بعدها. لكن خفض التكاليف والمخاطر على مستوى المستهلك يخلق قيمة كبيرة ومهمة - كبيرة لدرجة أنها غالبًا ما تتجاوز القيمة النقدية للمنتج نفسه.

لنأخذ مثالاً بسيطًا ، هناك العديد من الطرق لشراء علبة كوكاكولا. يمكن للعميل الذهاب إلى سوبر ماركت أو تاجر جملة وشراء 24 علبة كوكاكولا. سيكلفه 5.99 دولارات ، أي حوالي 0.25 دولار لكل علبة. ولكن بمجرد دخول المتنزه في يوم صيفي حار ، فإن الشخص نفسه ، العطش ، سوف يسعد بتقديم دولارين مقابل علبة كوكاكولا من آلة للبيع. نظرًا لأنه يمكن شراء علبة Coca-Cola في كل من مستودع الجملة مقابل 0.25 دولارًا أمريكيًا ومتنزهًا مقابل 2 دولار أمريكي ، فإن قسط 700 ٪ في السعر الثاني يعكس القيمة التي تخلقها أنشطة الشركة على مستوى المستهلك في عملية التفاعل مع سوق. في هذه الحالة ، تكون القسط البالغ 700٪ مرتفعًا لدرجة أنه لا توجد جهود على مستوى المنتج تهدف إلى تقليل استهلاك المواد الخام والمواد ، والتكاليف المرتبطة بإنتاج وتخزين كل علبة مشروب ، قادرة على توفير مثل هذا الفوز بالجائزة الكبرى.

التخلي عن الأولويات التقليدية

للحصول على النتيجة الصحيحة ، عليك أن تفكر في التكاليف والمخاطر التي قد يتعرض لها المستهلكون (البحث عن القيمة التي تنتجها واكتسابها واستخدامها واستخدامها) التي يمكنك تقليلها ، وليس في كيفية تحقيق وفورات أكبر في الحجم.

كانت المعركة البارزة بين استوديوهات التسجيل والإنترنت ، ومستخدميها والقراصنة على قدم وساق عندما ظهرت فجأة شخصية جديدة على الساحة ، لا علاقة لها مباشرة بصناعة الموسيقى - ستيف جوبز. سرعان ما أدرك رئيس شركة Apple أن ركائز صناعة الموسيقى قد فقدت السيطرة على مستوى المستهلك - وبالتالي ستفقد السيطرة في النهاية على مستوى المنتج أيضًا. بينما كانت الاستوديوهات تتساءل عن كيفية "إعادة ترتيب كراسي الاستلقاء للتشمس" "لمواكبة الشمس" ، بدأ جوبز في تغيير نموذج الأعمال "الموسيقي" الفاشل بقوة. قررت Apple إنشاء سوق منظم له قيمة للمستهلكين الموسيقيين ويحفز منتجي الموسيقى. القيمة ، التي لا تتكون فقط من الموسيقى نفسها ، ولكن أيضًا من طريقة شرائها وتخزينها والاستماع إليها. تمثلت مساهمة Apple الثورية في تطوير حل شامل ينتج عنه قيمة كافية للمستمع الذي يرغب في دفع 0.99 دولارًا لكل أغنية. تعد إمكانية البحث والتوصيات وقوائم التشغيل والتخصيص وسهولة الاستخدام والتخزين والشرعية ومبدأ "موسيقاي معي دائمًا" كلها عناصر ذات قيمة على مستوى المستهلك.

لماذا لم ينفذ مشغلو صناعة الموسيقى هذه الفكرة؟ لأنهم كانوا مقتنعين تمامًا بأن قيمة العميل موجودة فقط على مستوى المنتج ، أي على مستوى "ماذا" ، ولم يلاحظوا إمكانية إنشائها على مستوى المستهلك ، أي على مستوى "كيف".

نادي المستهلك هو الميزة الرئيسية للشركة

تميزت بداية القرن الحادي والعشرين في السوق باتجاه جديد للمستهلكين - القهوة الذواقة. شعرت نستله: حانت اللحظة! كوب من القهوة القوية اللذيذة بلمسة زر - ما الذي يمكن أن يكون أفضل لصباح العائلة؟ جاءت الشركة لإنشاء نموذجها الخاص للتوزيع المباشر لكبسولات القهوة عن طريق الصدفة - نتيجة لمحاولة فاشلة لبيع نسبريسو بالطرق التقليدية. سلاسل البيع بالتجزئة. يمكن شراء آلات القهوة نفسها في مراكز التسوق الكبيرة والمتاجر المتخصصة. الأجهزة المنزلية، تم طلب الكبسولات فقط عبر الإنترنت أو عبر الهاتف مباشرة إلى Nespresso Club. كانت النتيجة بداية أبطأ ، ولكن المزيد من التحكم في عرض المنتج والترويج والمنافسين. تشعر NCS اليوم بأن مستهلكها أفضل بكثير مما لو باعت منتجاتها فقط من خلال قنوات البيع بالتجزئة التقليدية.

نتيجة لذلك ، أصبح نظام نسبريسو نجاحًا عالميًا ، وبدأ تجار التجزئة في التقدم بطلب إلى الشركة للسماح لهم ببيع هذا المنتج. رفضت شركة نستله. يمكن توقع المزيد من الأحداث: دخل المنافسون المعركة ، واندلعت حروب براءات الاختراع. ساعدت الشركات في البقاء على قيد الحياة 1700 براءة اختراع تم الحصول عليها في وقت مبكر. لكن شروط العديد منهم ستنتهي قريبًا ، وبعد ذلك ستتمتع نستله بحماية واحدة - نادي نسبريسو بأعضائه البالغ عددهم 12 مليونًا حول العالم ، وثلاثمائة متجر - موزعون مباشرون في أكبر المدن- ومزايا أخرى على مستوى المستهلك. إن نادي المستهلكين ، كما قد يفترض المرء ، هو الذي سيصبح الميزة التنافسية الرئيسية للشركة ، وهو حاجز لا يمكن التغلب عليه للاعبين الجدد لدخول هذا السوق الاحتكاري.

تبادل المعلومات مع المستهلكين عنهم

تخيل أن لديك 500 عميل ، ولكل منهم واحدة من 500 قطعة أحجية. على الرغم من أن كل عنصر من هذه العناصر فريد في حد ذاته ، إلا أنه عند تجميعها معًا ، فإنها تعطي شيئًا أكثر. لكن كم مرة تُبذل محاولات لجمعها؟ عادةً ما تجمع هذه العناصر الغبار في الخزانات أو تنبت في قواعد البيانات. لكي يراها المستهلكون في سياق عام ، يجب أن تكون قادرًا على النظر إلى المشكلة من الخارج. من خلال إيجاد طريقة للجمع بين الخمسمائة أو الآلاف أو الملايين من المعلومات الموزعة بين المستهلكين ، قد تكتشف أنماطًا لم يلاحظها أحد. بناءً عليها ، سيتمكن عملاؤك من اتخاذ قرارات أخرى أفضل ، والتي ستضيف قيمة إلى علاقاتك.

خذ Netflix على سبيل المثال ، التي أحدثت ثورة في مجال تأجير الفيديو وأنتجت موجة من المقلدين. لا تزال الشركة متقدمة على منافسيها بفضل النظام الذي أنشأته لجمع وتحليل معلومات السوق. منافستها "الحقيقية" ، Blockbuster ، تُركت بعيدًا عن الركب ، ليس فقط لأن Netflix تعمل عبر الإنترنت ولا تتحمل تكاليف صيانة البنية التحتية - محال تجاريةمبطنة برفوف. الأصول الرئيسية لـ Netflix هي المعلومات التي تجمعها الشركة من خلال شبكة عملائها: يقوم المشاهدون بتخصيص تقييمات للأفلام التي يشاهدونها ، وتستخدمها الشركة لتوصية رواد السينما الآخرين. بعد بناء نظام علاقات السوق وجمع المعلومات وتحليلها وتطبيقها ، تظل Netflix بعيدة المنال عن المنافسين. المعلومات من المشاركين في السوق هي أصل على مستوى المستهلك: تمكنت Netflix من إتاحتها للعملاء وبالتالي تقليل مخاطر اختيار الفيلم "غير المناسب" لأنفسهم. لهذا السبب ، يستمر المستهلكون في العودة إلى Netflix مرارًا وتكرارًا ، على الرغم من قرار الشركة في عام 2012 برفع الأسعار بنسبة 60٪ دفعة واحدة.

نقل المعرفة من عميل إلى آخر

أنت تأخذ المعلومات في مكان وتطبقها في مكان آخر. تعلم من أحد العملاء وطبق ما تعلمته لمساعدة الآخر. العمل كوسيط بين طرفين يمكنهما الاستفادة من التعارف.

في هذا السوق ، يبرز نظام أمازون بوضوح. تدين أمازون بصعودها السريع ليس لحقيقة أنها باعت أفضل المنتجات ، ولكن لكونها نظمت مبيعاتها بشكل أفضل من غيرها. يقدر المشترون بشدة الآلية التي تقدمها الشركة للتوصيات والمشورة من المستهلكين مثلهم. نظرًا لعمق معالجة البيانات المستلمة ، غالبًا ما تعرف أمازون ما تريده قبل زوارها. من خلال تعلم ربط البائعين بالمشترين ، نمت الشركة لتصبح أكبر شركة افتراضية في العالم مركز التسوق. من الصعب جدًا على المنافسين نسخ وظائف النقل والربط. إذا أراد متابعو أمازون خدمة عملائهم بمعلومات متشابهة بنفس الدقة والموثوقية ، فسيتعين عليهم أولاً تكرار تغطية الجمهور الواسعة التي تتمتع بها أمازون ، وتجربة هذه الشركة مع ملايين المستخدمين ، بالإضافة إلى ملايين المستخدمين مع كل منها آخر.

دع العملاء يقارنون أنفسهم ببعضهم البعض

توفر المقارنة المعيارية للمستهلكين فرصة لا تقدر بثمن لتحديد موقعهم في نظام الإحداثيات المهم بالنسبة لهم ، لمقارنته بموقف المشترين الآخرين. نتيجة لذلك ، يمكن أن تتغير قرارات الناس وسلوكهم. على سبيل المثال ، تخفض العائلات مستويات استهلاكها أكثر وتكون أكثر وعيًا بإعادة التدوير عندما تكون قادرة على مقارنة نفسها مع الجيران أو الأصدقاء أكثر من تعرضها لبيانات الاستهلاك المجردة. استدعاء خدماتيسمح Opower للمستخدمين بتسجيل الدخول ومقارنة فواتير الكهرباء الخاصة بهم مع فواتير أصدقائهم على Facebook. والنتيجة هي انخفاض كبير في استهلاك الكهرباء.

يتم تحديد قائمة المنافسين من قبل المستهلكين ...

عند تجميع قائمة المنافسين ، لا تحتاج إلى الاسترشاد باعتباراتك الخاصة ، ولكن من خلال إيجاد طريقة لمعرفة أفكار المستهلكين. الأمر ليس سهلاً ، لكنه يستحق ذلك. هناك احتمال ألا تتطابق قائمتك مع قائمة المستهلكين. مما لا شك فيه أن قائمة الأخير ستعكس بشكل أدق الوضع الحقيقي من حيث المنافسة أكثر مما تعكسه في صمت مكتبك. قد تكون هناك مفاجآت في قوائم المستهلكين. هل من الممكن أن يكون منافسًا جادًا ساعات سويسريةأوميغا مقابل 3000 دولار كانت كاميرا نيكون؟ هل تخيل قادة أوميغا ونيكون أن شركاتهم ستتنافس مع بعضها البعض؟ هل طوروا استراتيجياتهم المؤسسية في ضوء وجود منافسين يعملون في فئات منتجات أخرى؟ وسيكون من الضروري: كما اتضح أن هذه العلامات التجارية منافسة مباشرة. تعرض العديد من المتاجر عبر الإنترنت الآن للزوار الذين اشتروا بعض المنتجات أو أصبحوا مهتمين بها قائمة بالمنتجات التي اشتراها أو شاهدها الآخرون بالفعل. وفقًا لـ Amazon ، أحب مشتري ساعات Omega Seamaster أيضًا التحديق في Nikon D800 (يبلغ سعر الكاميرا حوالي 3000 دولار).

المنتجات والعلامات التجارية التي يأخذها المستهلك في الاعتبار قبل شراء العنصر الخاص بك هي منافسيك. المنتجات والعلامات التجارية التي يشتريها المستهلك بعد مراجعة منتجك هي أيضًا منافسيك.

… لكن هذه القائمة يمكن أن تتأثر

بعد الدخول في مجموعة الخيارات التي يدرسها المستهلك ، فإنك تواجه التحدي الاستراتيجي الثاني - جعل العضوية في هذا النادي حصرية قدر الإمكان. كلما كانت المجموعة أصغر ، قل عدد المنافسين ، ونأمل أن تكون المنافسة أضعف. يجب أن تؤثر على من يدرج في القائمة المرغوبة معك.

تخيل أنك صانع مشروبات غازية وقمت بتطوير مشروب لمكافحة الجفاف. يمكنك وضع منتجك الجديد بطرق مختلفة: كعلاج لاضطرابات الجهاز الهضمي ، وكوسيلة لتجديد فقدان السوائل بعد التمرين ، وأخيراً كعلاج لمخلفات الكحول. في كل حالة ، نتحدث عن نفس المنتج - تختلف معايير الشراء التي يستخدمها المستهلكون فقط. تبعا لذلك ، يختلف المنافسون. عند اختيار كيفية وضع منتج ما ، يركز المديرون عادةً على حجم السوق ونموه ، لكنهم يتغاضون عن نقاط مثل شدة المنافسة وتكوين المنافسين. ألا تريد أن تقابل عمالقة مثل كوكاكولا وبيبسي وجهاً لوجه؟ ثم اختر سوقًا ذات منافسة أقل حدة.

يعتمد تكوين منافسيك أيضًا على كيفية وضعك في أعين المشترين وفقًا لمعايير الشراء التي اخترتها. هل تريد مقارنتك بأحد منافسيك؟ ثم ابذل قصارى جهدك لمقارنة علامتك التجارية بعلاماتها التجارية في رسائلك الإعلانية ، ضع منتجك بجوار منتجاتها على أرفف المتاجر ، وقم بتطوير أحجام وتنسيقات عبوات قابلة للمقارنة.

وأخيرًا ، التسعير الذي يضع علامتك التجارية في مجموعة واحدة أو أخرى من الخيارات قيد الدراسة. عندما طرحت Infinity سيارتها G35 في السوق في بداية هذا القرن ، كانت تعتبر تقريبًا "سيارة BMW القاتلة". تذكرنا قليلاً بسيارة نيسان سكايلاين الأسطورية ، حيث كان حجم المقصورة وخصائص المحرك مشابهة لسيارات BMW 5 Series ، لكنها لم تستطع التنافس معها لعدة أسباب. أولاً ، سلسلة BMW 5 ليست سيارة للمبتدئين ، فهي مخصصة لأولئك الذين يقودون بالفعل سيارات من هذه العلامة التجارية أو يمتلكون سيارة فاخرة في السابق. يخصص مشترو مثل هذه الآلات الكثير من المال ليس من أجل قيمة الاستخدام نفسها ، ولكن من أجلها ماركة مشهورة. بناءً على ما سبق ، كان من المنطقي بالنسبة لشركة Infinity أن تضع G35 مبدئيًا بالنسبة إلى BMW 3 Series ، خاصة وأن السعر المعلن يتوافق أيضًا مع هذا. لا ينبغي إغفال أنه عند تكوين مجموعة من الخيارات المدروسة ، يستخدم المشترون السعر كأحد معايير القطع. وينطبق الشيء نفسه على الصحفيين الذين يكتبون عن مواضيع السيارات. نظرًا لأن سعر G35 كان قريبًا من سعر BMW 3 Series ، فقد تم مقارنته به ، وليس مع الفئة الخامسة.

يتيح لك التسويق على مستوى المستهلك إنشاء علامة تجارية أقوى من المنتج

سؤال كتابي في عالم العلامات التجارية هو: هل تستطيع شركة Coca-Cola جمع الأموال وإعادة تشغيل عملياتها إذا اختفت جميع أصولها المادية حول العالم في ظروف غامضة في لحظة؟ أجاب رجال الأعمال المتمرسون على النحو التالي: القضاء على هذه المشكلة المزعجة سيكلف الشركة استثمارًا جادًا للوقت والجهد والمال ، لكن شركة Coca-Cola لن تواجه مشاكل مع النهضة. ستساعد العلامة التجارية الشركة على البقاء حتى في مثل هذه الأزمة وجذب المستثمرين الذين يعتمدون على الأرباح المستقبلية.

في الجزء الثاني من هذه التجربة الفكرية ، هناك سؤال آخر بحاجة إلى إجابة: ماذا لو تُركت أصول الشركة كما هي ، لكن المستهلكين حول العالم أصيبوا بفقدان الذاكرة ذات صباح ، ونسوا جميعًا العلامة التجارية Cocal-Cola وكل ما يتعلق بذلك. تتعلق به؟ ورد نفس رجال الأعمال الأذكياء أنه في مثل هذا السيناريو ، على الرغم من امتلاكهم أصولًا مادية ، سيكون من الصعب على شركة المشروبات الغازية العملاقة إعادة فتح أبوابها.

مترجم إس فيلين

محرر مامادوفا

مدير المشروع م. شالونوفا

مصحح S. Mozaleva

تخطيط الكمبيوتر K. Svishchev

تصميم الغلاف واي بوغا

نُشر بالتنسيق مع Harvard Business Review Press عبر وكالة Alexander Korzhenevski (روسيا).

كل الحقوق محفوظة. العمل مخصص فقط للاستخدام الخاص. لا يجوز إعادة إنتاج أي جزء من النسخة الإلكترونية من هذا الكتاب بأي شكل أو بأي وسيلة ، بما في ذلك النشر على الإنترنت وفي شبكات الشركات ، للاستخدام العام أو الجماعي دون إذن كتابي من مالك حقوق النشر. بالنسبة لانتهاك حقوق الطبع والنشر ، ينص التشريع على دفع تعويض لصاحب حقوق الطبع والنشر بمبلغ يصل إلى 5 ملايين روبل (المادة 49 من LOAP) ، وكذلك المسؤولية الجنائية في شكل عقوبة السجن لمدة تصل إلى 6 سنوات (المادة 146 من القانون الجنائي للاتحاد الروسي).

مقدمة

لماذا لا يحب أي شخص المسوقين؟ يهتم المسؤولون التنفيذيون في الشركة بما يقضيه هؤلاء الأشخاص الأذكياء في الواقع وقت عملهم ؛ المديرين الماليين - المال ؛ في أقسام المبيعات ، يعتبرون المسوقين مملين ، ويفترض أنهم يفكرون بشكل تجريدي للغاية ولا يفهمون سوى القليل عن الأعمال الحقيقية. الخصائص الممنوحة للمسوقين من قبل أقسام التصنيع والشراء ليست مناسبة للطباعة على الإطلاق. تكمن المشكلة في أنه على مدار عقدين حتى الآن ، لم يفكر أحد في التسويق كمصدر للميزة التنافسية. لقد ولت أيام الهيمنة الإعلامية والعلامات التجارية الجماهيرية منذ زمن بعيد ، ومعها انتصر عصر التسويق. من أداة إستراتيجية ، تحولت إلى أداة تكتيكية ، والإنفاق عليها ينخفض كل ثلاثة أشهر. فكر في السبب الذي يجعل شركتك تقدم باستمرار (أو لا تؤدي) هوامش ربح أعلى (أو أقل) من منافسيها. ما هو الدور الذي تعتقد أن المسوقين يلعبونه في هذا؟

في الإنصاف ، تجدر الإشارة إلى أنه في بعض الصناعات ، لا يزال التسويق مؤيدًا. جميع الشركات العملاقة الجديدة - Google و Amazon و Facebook و Apple - تعتمد عليها. تستند قيمة العملاء والميزة التنافسية لهذه الشركات إلى رؤى العملاء ، والنجاح مدعوم بعلامة تجارية قوية. دعونا نواجه الأمر: وادي السيليكون ، هذا القائد المبتكر للاقتصاد العالمي ، بعد أن مر بمراحل التطوير النشط للأجهزة والبرمجيات والإنترنت ، "توجه" في النهاية إلى ما يسمى بمرحلة التسويق. علاوة على ذلك ، فإن "النهضة التسويقية" لا تقتصر على مجال التقنيات العالية. تأثيره ملحوظ في العديد من الصناعات في جميع أنحاء الكوكب. تحاول الشركات منع إضفاء الطابع الشخصي على منتجاتها ، وتولي المزيد والمزيد من الاهتمام للعلاقات مع المستهلكين.

هذا الكتاب مخصص للمديرين التنفيذيين المشاركين في صنع القرار الاستراتيجي - الرؤساء التنفيذيين الذين يسعون إلى تعزيز استراتيجياتهم من خلال التسويق ؛ للمديرين الماليين الذين يرغبون في الحصول على عائد أفضل على استثماراتهم التسويقية ؛ لمنظمي التسويق ومديري العلامات التجارية الذين يرغبون في كسب المزيد من الاحترام من أقرانهم من خلال إنشاء ميزة تنافسية ملموسة لشركتهم.

على مدار العشرين عامًا الماضية ، كان لي شرف العمل مع الرؤساء التنفيذيين عبر قارات متعددة وفي مجموعة متنوعة من مجالات الأعمال ، من الشركات الناشئة إلى الشركات متعددة الجنسيات. بسبب العولمة والانتشار السريع للتكنولوجيات الجديدة ، فقد العديد منهم مزاياهم التنافسية التقليدية. في كتابي ، أساعد المديرين على العودة إلى الأساسيات ، وطرح السؤال الأساسي: لماذا يشتري المستهلكون منا وليس من المنافسين؟ ستفتح الإجابة عليه مساحة لخلق قيمة استهلاكية جديدة ، وخلق مصادر جديدة للمزايا التنافسية.

أنا ممتن للزملاء من كلية ريتشارد آيفي للأعمال للمناقشة المهنية ومراجعة مخطوطاتي ، من أجل التعاون البناء. شكر خاص لمارك فاندنبوش على كل من الأفكار العظيمة والملاحظات اللاذعة! عميد كارول ستيفنسون ، وعميد مساعد رودريك وايت ، وعميد مشارك إريك مورس ، مدير برنامج ماجستير إدارة الأعمال فريزر جونسون ، أنا ممتن جدًا لكم لموافقتكم على التفضل بتزويدي بساعات عمل مرنة أثناء كتابة هذا الكتاب. وبالطبع ، شكراً جزيلاً لدعم الزملاء من فريق التسويق!

وأخيرًا ، بفضل رؤساء الشركات التي قدمت فيها دروسًا رئيسية ، وأجريت مقابلات معهم وشاركت في الاجتماعات - على انفتاحهم واقتراحاتهم المعقولة ، وعلى مساعدتهم بشكل عام. هذا الكتاب هو لك!

مقدمة

التوجه - للمستهلك

السؤال "ماذا تفعل؟" هو بداية محادثة كلاسيكية في حفلة. نجيب عليها دون تردد. وإليك ما لاحظته: الغالبية العظمى من الإجابات تصف إما المنتج أو خصائصه: "أنا منخرط في نوافذ بلاستيكية"،" أعمل في شركة تنتج البرمجياتلإدارة المخاطر "أو" لدينا بنك خاص بنا ". تخبر هذه العبارات الدقيقة والموجزة الكثير عن كيفية رؤية المدير لأعماله واستراتيجيته.

قبل خمسين عامًا ، في مقالته الثورية حقًا في هارفارد بيزنس ريفيو "Marketing Myopia" ، أوضح تيد ليفيت مخاطر أخذ هذا السؤال الذي يبدو غير ضار على نطاق ضيق للغاية. جادل ليفيت أنه في وقت ما خسرت خطوط السكك الحديدية في المنافسة على شركات النقل البري والجوي فقط لأنها لم تدرك في الوقت المناسب حقيقة بسيطة: شركات السكك الحديدية تعمل في نقل سلع معينة ، وليس "النقل بالسكك الحديدية" المجرد. الأعمال التجارية اليوم قصيرة النظر كما كانت في أيام ليفيت. انتهى الانقراض الطويل والمؤلم لـ Eastman Kodak منطقياً بالإفلاس - وكل ذلك لأنه على الرغم من اختراع التصوير الرقمي في مختبراتها ، فإن الشركة نفسها لم تتحكم في انتقال السوق إلى هذا في الوقت المناسب. تكنولوجيا جديدة. قد يقول ليفيت إن الشركة اعتبرت عن طريق الخطأ أن أعمالها تتمثل في إنتاج أفلام فوتوغرافية وأفلام ، وليس تطوير تقنيات الحفاظ على الصور. وبالمثل ، كانت Xerox غارقة في الأعمال الدنيوية لمعالجة المستندات ، على الرغم من شعبيتها لدى المستهلكين وأبحاث السوق المكثفة سمحت لها بالسيطرة على معالجة المعلومات ، وهي واحدة من أسرع الصناعات نموًا في الأربعين عامًا الماضية. يندرج مثال BlackBerry في نفس فئة "الدروس التي لم يتم تعلمها". أصبحت الشركة مرتبطة جدًا بأحد منتجاتها ، لوحة المفاتيح المادية ، وقد بالغت في تقدير قوتها في سوق مستخدمي الشركات لدرجة أنها تغاضت عن ظهور الهواتف الذكية التي تعمل باللمس. والنتيجة هي فقدان قيادتها بلا منازع ، وأسرع بكثير مما قد يتخيله المرء.

نسي 98 المسوقين. "التسويق المثالي": كيف تبيع أي شيء