V současné době jeden z široce používaných nástrojů hodnocení ekonomická aktivita organizace je analýza portfolia. Tato metoda byla vyvinuta v 60. letech 20. století k řešení problémů strategického řízení v firemní úrovni.

Podnikové portfolio je soubor relativně nezávislých obchodních jednotek (strategických obchodních jednotek) působících v jedné organizaci.

analýza portfolia - jedná se o nástroj, pomocí kterého management podniku studuje a hodnotí jeho ekonomickou činnost za účelem zvýšení jeho efektivity (investice do jeho nejperspektivnějších oblastí a snížení investic do neefektivních projektů). Zároveň se posuzuje relativní atraktivita trhů a konkurenceschopnost podniku na každém z těchto trhů.

Portfolio společnosti musí být vyvážené, tzn. musí existovat správná kombinace jednotek, které potřebují kapitál pro růst, s obchodními jednotkami, které mají nějaký přebytečný kapitál.

Jedním z nejdůležitějších způsobů využití výsledků analýzy portfolia je rozhodování o restrukturalizaci společnosti s cílem využít příležitostí, které se otevírají uvnitř společnosti i mimo ni. Hlavní metodou analýzy portfolia je konstrukce dvourozměrných matic, ve kterých jedna osa určuje hodnocení vyhlídek rozvoje trhu a druhá osa určuje konkurenceschopnost obchodních jednotek podniku. Pomocí grafického znázornění v maticích lze obchodní jednotky nebo produkty vzájemně porovnávat podle různých kritérií.

Proces analýzy portfolia zahrnuje následující kroky:

1. Veškeré činnosti podniku (sortiment výrobků) jsou rozčleněny do strategických obchodních jednotek. Úkol identifikace nebo izolace obchodních jednotek je poměrně obtížný, zejména pro velké korporace. Předpokládá se, že obchodní jednotka by měla sloužit trhu sama o sobě a ne pracovat pro jiné jednotky; mít své zákazníky a konkurenty; vedení obchodní jednotky musí kontrolovat klíčové faktory úspěchu.

Na základě těchto kritérií je vedení podniku vyzváno, aby rozhodlo, co je obchodní jednotka:

samostatná společnost;

Rozdělení podniku;

výrobní linka;

Samostatný produkt?

Odpověď závisí na aktuální struktuře řízení v podniku.

Například v organizacích s funkční strukturou řízení působí sortiment jako obchodní jednotka, zatímco v divizní struktuře je hlavní jednotkou analýzy obchodní jednotka.

2. Určuje se relativní konkurenceschopnost těchto obchodních jednotek a vyhlídky rozvoje příslušných trhů. Různé poradenské firmy zároveň nabízejí různá kritéria pro posuzování vyhlídek rozvoje trhu a aktivit obchodních jednotek na těchto trzích.

3. Pro každou obchodní jednotku je vypracována strategie (obchodní strategie) a obchodní jednotky s podobnými strategiemi jsou spojeny do homogenních skupin.

4. Management vyhodnocuje obchodní strategie všech divizí podniku z hlediska jejich souladu s podnikovou strategií, úměrně zisku a zdrojům požadovaným každou divizí. Na základě takovéto srovnávací analýzy je možné učinit rozhodnutí o úpravě obchodních strategií. Toto je nejtěžší fáze strategické řízení, kde je velký vliv subjektivní zkušenosti manažerů, jejich schopnosti předvídat a předvídat vývoj událostí ve vnějším prostředí, jakési „intuice pro trh“ a dalších neformálních momentů.

Ctnosti Analýzy portfolia jsou:

Možnost logického strukturování a vizuální reflexe strategických problémů organizace,

Relativní snadnost prezentace výsledků,

Důraz na kvalitativní aspekty analýzy.

Nedostatky analýza portfolia:

Analýza využívá údaje o současném stavu podniku, které nelze vždy extrapolovat do budoucnosti;

V každé matici portfolia jsou různé typy podniků hodnoceny pouze podle dvou kritérií, zatímco mnoho dalších faktorů (kvalita, investice atd.) zůstává bez pozornosti.

Při provádění analýzy portfolia je třeba mít na paměti, že se jedná pouze o nástroj, který dobře funguje ve zkušených rukou. Zdánlivá jednoduchost portfoliových matic je klamná, protože vyžadují úplné a spolehlivé informace o stavu trhu, jeho segmentaci, silných a slabých stránkách podniku a jeho hlavních konkurentů.

Existují následující metody analýza portfolia:

1. Matice analýzy portfolia Boston Consulting Group (BCG matrice);

2. Matice analýzy portfolia McKincey - General Electric("obchodní obrazovka");

3. Arthur D. Little Portfolio Analysis Matrix (životní cyklus ADL/LC);

4. Ansoffova matice analýzy portfolia;

5. Trojrozměrné Abelovo schéma.

Rozdíly v metodách analýzy portfolia jsou v přístupech k hodnocení konkurenčních pozic strategických jednotek a atraktivity trhu.

Aby bylo možné provést analýzu portfolia, musí být podnik popsán jako portfolio skládající se z určitých obchodních jednotek a produktových řad, tj. jako jejich celek (analogicky s portfoliem cenných papírů). V tomto případě musí být „portfolio“ poměrné, tzn. být kombinací strategických obchodních jednotek, které vydělávají a utrácejí finanční prostředky, což trvale zajišťuje dobrou likviditu podniku.

Metoda analýzy portfolia umožňuje určit šance a rizika pro konkrétní produkt, produktovou řadu nebo celou obchodní jednotku pomocí systému určitých kritérií. Pokud tato kritéria seskupíte do dvou hlavních skupin (nebo dimenzí), můžete vytvořit 2-rozměrnou matici a umístit do ní obchodní jednotky podniku. Na jedné z os matice přitom obvykle udávají hodnotu, kterou může podnik ovlivnit, např. podíl na trhu, relativní konkurenční výhodu, zatímco na druhé - faktory, které firma nemůže přímo ovlivnit, tržní- orientované faktory, například objem trhu, fáze životní cyklus, růst trhu.

Nejprve se tedy vyberou kritéria, která jsou pro podnik důležitá, a poté se podle těchto kritérií vyhodnotí obchodní jednotky podniku a umístí se do matice.

General Electric.

SPRÁVA FIREMNÍHO PORTFOLIA

Vývoj metod strategické plánování S rozvojem metod plánování portfolia pro diverzifikovanou společnost úzce souvisí General Electric. Firma zůstává hlavním zdrojem podnikové strategie a inovačních konceptů a je průkopníkem v praxi podnikového řízení....
(Moderní strategická analýza)

TVORBA FIREMNÍ METODIKY PRO ŘÍZENÍ PROJEKTŮ, PROGRAMŮ A PROJEKTOVÉHO PORTFOLIA

Pro většinu ruské společnosti kteří se snaží při své činnosti využívat projektově orientovaný přístup, je nejdůležitějším úkolem vypracovat metodiku podnikového projektového řízení (CMPM), která definuje základní pojmy, principy, mechanismy a procesy pro fungování podnikové ...
(Studie metodiky hodnocení a analýza vyspělosti řízení projektového portfolia v ruských společnostech)

Oživení společnosti, spoření a strategie restrukturalizace portfolia

Strategie obnovy portfolia, úspor a restrukturalizace se používají tehdy, když vedení společnosti potřebuje změnit situaci v podnicích se zhoršující se výkonností. těžký finanční pozici může být způsobeno významnou ztrátou ziskovosti jedné nebo více dceřiných společností, což vede k poklesu ...
(Strategický management. Umění vyvinout a implementovat strategii)

Úvod

Zvažte jeden z nejpalčivějších problémů moderní doby strategické řízení konkrétně správa portfolia. Analýza tohoto problému je zajímavá především pro vedoucí analytických oddělení bank a investičních společností a soukromé investory. Moderní podniky Rozvoj v nestabilních podmínkách prostředí, předběžná analýza činností samotné organizace a schopnost předvídat změny ve vnějším prostředí jsou nezbytné, protože to je nezbytnou podmínkou pro další rozvoj sledu akcí pro stanovení cílů a jejich realizaci.

V každém modelu strategického řízení se nutně rozlišují tři fáze:

1) strategická analýza;

2) strategická volba;

3) implementace strategie.

Ve druhé z těchto fází vrcholový management formuje a vyhodnocuje alternativní možnosti rozvoje organizace, vybírá optimální strategickou alternativu pro implementaci. V tomto případě se používají speciální nástroje, včetně metod kvantitativního předpovídání, vývoje budoucích scénářů a analýzy portfolia. Tyto metody předvídání změn zvyšují flexibilitu organizace. Navíc „tento efekt se projevuje i tehdy, když není plán splněn, protože se nenaplnily některé hypotézy, z nichž scénář vychází“.

Matice pro analýzu portfolia (nazývané také matice strategického výběru), které jsou předmětem této přednášky, jsou v posledních letech kritizovány. Praxe však ukazuje, že nezbytnou podmínkou úspěchu diverzifikované organizace je vyváženost jejího portfolia. K řešení tohoto problému je navržena portfoliová analýza, jeden z nejčastěji používaných nástrojů strategického řízení a marketingu západními korporacemi.

Relevance tématu seminární práce je dáno tím, že analýza portfolia umožňuje společnosti zvýšit tržby a zisk, zlepšit likviditu společnosti odstraněním neperspektivních obchodních jednotek a rozvojem těch zbývajících.

Cílem práce v kurzu je zvážit a vytvořit analýzu portfolia podniku.

Předmětem práce v kurzu je Electromaximum LLC.

Předmětem práce v kurzu je analýza portfolia.

V první kapitole práce v kurzu teoretické aspekty analýza portfolia: cíle, fáze, maticové metody. Během studie byly zvažovány metody analýzy portfolia, konkrétně metody analýzy SWOT a STEP a Boston Advisory Group Matrix (matice BCG).

Ve druhé kapitole byla provedena analýza portfolia společnosti Electromaximum LLC.

Teoretické základy analýzy portfolia

Metody analýzy portfolia

V současné době je jedním z široce používaných nástrojů pro hodnocení ekonomické aktivity organizace analýza portfolia. Podnikové portfolio je soubor relativně nezávislých obchodních jednotek (strategických obchodních jednotek) vlastněných jedním vlastníkem.

Portfoliová analýza je nástroj, pomocí kterého management společnosti zkoumá a hodnotí její ekonomické aktivity s cílem investovat do nejziskovějších nebo nejperspektivnějších oblastí, omezit a zastavit investice do neefektivních projektů.

Zároveň se posuzuje relativní atraktivita trhů a konkurenceschopnost podniku na každém z těchto trhů. Portfolio společnosti má být vyvážené, to znamená, že by mělo jít o správnou kombinaci jednotek nebo produktů, které potřebují kapitál k růstu, s obchodními jednotkami, které mají nějaký přebytečný kapitál.

Účelem technik analýzy portfolia je pomoci manažerům vytvořit jasnou představu o tom, jak vznikají náklady a přínosy v diverzifikované společnosti. Portfoliová analýza poskytuje manažerům nástroj k analýze a plánování portfoliových strategií k určení obezřetné diverzifikace v diverzifikované firmě.

Metody portfoliové analýzy činnosti podniku byly vyvinuty v 60. letech 20. století pro řešení problémů strategického řízení na podnikové úrovni a jsou jednou z mála specializovaných metod strategického řízení. Teoretickým základem analýzy portfolia je koncept životního cyklu produktu a zkušenostní křivky. Portfoliová analýza zároveň doporučuje, aby pro účely vypracování strategie byly každý produkt společnosti, její obchodní jednotky posuzovány samostatně, což umožňuje jejich srovnání mezi sebou i s konkurencí.

Dvourozměrná matice vyvinutá Boston Advisory Group získala široké uplatnění v praxi strategické volby. Proto je tato matice lépe známá jako matice Boston Consulting Group nebo BCG matice (BCG). Tato matice umožňuje podniku kategorizovat produkty podle jejich podílu na trhu ve vztahu k hlavním konkurentům a roční míry růstu v odvětví. Matice umožňuje určit, který produkt podniku zaujímá vedoucí postavení ve srovnání s konkurencí, jaká je dynamika jeho trhů, umožňuje předběžně rozdělit strategické finanční zdroje mezi produkty. Matice je postavena na známém předpokladu - čím větší je podíl produktu na trhu (čím větší objem výroby), tím nižší jsou jednotkové náklady na jednotku výkonu a tím vyšší je zisk v důsledku relativní úspory z objemu výroby.

Boston Matrix neboli matice růstového podílu na trhu je založena na modelu životního cyklu produktu, podle kterého produkt prochází čtyřmi fázemi svého vývoje: vstup na trh („problémový“ produkt), růst („hvězdný“ produkt), splatností (komodita "dojná kráva") a recesí (komodita "pes"). Zároveň se mění i peněžní toky a zisky podniku: záporný zisk je nahrazen jeho růstem a poté postupným poklesem. Bostonská matice se zaměřuje na pozitivní a negativní peněžní toky, které jsou spojeny s různými obchodními jednotkami podniku nebo jeho produkty.

BCG matice je založena na dvou hypotézách:

První hypotéza je založena na zkušenostním efektu a předpokládá, že významný podíl na trhu znamená přítomnost konkurenční výhodu spojené s úrovní výrobních nákladů. Z této hypotézy vyplývá, že největší konkurent má nejvyšší ziskovost při prodeji za tržní ceny a finanční toky jsou pro něj maximální;

Druhá hypotéza je založena na modelu životního cyklu produktu a naznačuje, že přítomnost na rostoucím trhu znamená zvýšenou potřebu finanční zdroje pro aktualizaci a rozšiřování výroby, provádění intenzivní reklamy atd. Pokud je tempo růstu trhu nízké (vyspělý nebo zkušební trh), pak produkt nepotřebuje významné financování.

V případě, že jsou splněny obě hypotézy (a není tomu tak vždy), lze rozlišit čtyři skupiny trhů s různými strategické cíle a finanční potřeby. Každá obchodní jednotka podniku nebo jeho produkt spadá do jednoho z kvadrantů matice v souladu s tempem růstu odvětví, ve kterém podnik působí, a relativním podílem na trhu. Při této metodě je důležité jasně definovat odvětví, ve kterém firma působí.

Matice Boston Consulting Group představuje korporaci ve formě řady subdivizí, které jsou na sobě prakticky nezávislé z hlediska výroby a prodeje (obchodní jednotky), které se na trhu umisťují v závislosti na hodnotách dvou kritéria.

Podstatou analýzy portfolia je určit, z jakých útvarů zdroje odebírat (odebírat od „dojné krávy“) a komu je převádět (dávat je do „hvězdy“ či „problému“). Klíčová doporučení pro firemní portfolio Boston Advisory Group jsou shrnuta v tabulce 1.

Je třeba zdůraznit, že tyto strategie jsou opodstatněné pouze do té míry, do jaké jsou realizovány hypotézy, na kterých jsou založeny, a proto analýza založená na BCG matici umožňuje vyvodit následující závěry:

Stanovte možnou strategii pro obchodní jednotky nebo produkty;

Posoudit jejich potřeby financování a potenciál ziskovosti;

Posoudit vyváženost firemního portfolia.

Vysoce ziskové portfolio podniku může být z hlediska vnitropodnikového přerozdělení peněžních toků nevyvážené a naopak dokonale vyvážené portfolio se může ukázat jako málo ziskové nebo dokonce ztrátové.

Boston Consulting Group upravila svou matici pomocí dvou kritérií:

Dimenze konkurenčních výhod, které určují strukturu konkurence v odvětví (fragmentární nebo koncentrovaná konkurence);

Počet způsobů realizace konkurenčních výhod se rovná počtu strategických přístupů používaných v odvětví.

Velikost konkurenčních výhod je dána možností využití úspor z rozsahu a počet způsobů realizace konkurenčních výhod určuje efekt diferenciace produktů: efekt je tím silnější, čím více způsobů realizace konkurenčních výhod.

V upravené matici BCG jsou všechny aktivity rozděleny do čtyř typů:

1) objem (koncentrovaná činnost) - podnik má několik potenciálně velmi důležitých zdrojů konkurenčních výhod, ale diferenciace produktů není dostatečně stabilní a nákladově efektivní;

2) patová situace (neperspektivní konkurenční aktivita) - podnik má několik způsobů, jak konkurovat, ale neposkytují významné konkurenční výhody, to znamená, že nelze uplatnit vliv rozsahu výroby (experimentální křivka) ani vliv diferenciace produktů. Všichni výrobci (bez ohledu na jejich velikost) se spokojí s nízkou ziskovostí. Cena je pro kupující klíčová vlastnost. Za těchto podmínek je důležité přísně kontrolovat náklady a hledat externí zdroje financování. Celý průmysl může být v obtížné pozici (například železo a ocel, uhelný průmysl), jediným východiskem může být změna charakteru činnosti;

3) fragmentace - tato kategorie zahrnuje ty činnosti, u kterých neexistují jednoznačné vztahy mezi podílem na trhu a ziskovostí (například restaurační služby, výroba oděvů, obchodování se šperky). Mohou mít mnoho zdrojů konkurenční výhody (umístění, kvalita produktu, úroveň služeb atd.). Rozdíly mezi firmami spočívají v tom, jaké konkrétní způsoby realizace konkurenčních výhod z mnoha dostupných alternativ si vybírají;

4) specializace - plně se zde projevují oba efekty: rozsah výroby i diferenciace produktů. Firmy se snaží využít úspor z rozsahu ve všech fázích výrobního cyklu a zároveň dosáhnout co největší diferenciace produktu v jeho konečných fázích (design, doplňky, balení atd.).

Matice BCG tedy pomáhá plnit dvě důležité funkce: rozhodovat o zamýšlených pozicích na trhu a rozdělovat strategické prostředky mezi produkty v budoucnu. Matrice BCG je však použitelná, pokud růst objemu aktivity může být spolehlivým měřítkem vyhlídek (například fáze životního cyklu se nezmění, úroveň nestability je nízká). Relativní postavení firmy v konkurenci může být určeno jejím podílem na trhu. Dále je nutné vzít v úvahu rizikové faktory, znalost minulých strategií a jejich efektivnosti, dopad na majitele firmy ze strany investorů a spotřebitelů, časový faktor.

Matrix "atraktivita odvětví (trhu) - silné stránky (konkurenceschopnost) SEB" GE / Mc Kinsey - tento model portfolia matice byl vyvinut společností General Electric ve spolupráci s konzultační firma"McKinsey and Co" na počátku 70. let XX století.

Umístění různých SEB se provádí v souřadnicovém systému, jehož vertikální osa je dlouhodobá atraktivita odvětví, ve kterém SEB působí, a horizontální osa jsou silné stránky (konkurenceschopnost) SEB v jeho odvětví. Každá z těchto os zachycuje multifaktoriální, vícerozměrné integrální posouzení těchto parametrů.

Metodika pro konstrukci matice GEB McKinsey doporučuje provést následující:

1) posoudit míru dlouhodobé atraktivity odvětví, pro které:

a) stanovit a vybrat klíčové faktory, které splňují specifika tohoto odvětvového trhu (kritéria pro stanovení dlouhodobé atraktivity odvětví) 11, s. 297.

b) každému faktoru přiřadit váhu, která odráží jeho význam z hlediska podnikových cílů (důležitějšímu faktoru je přisouzena vyšší váha a naopak, součet vah je roven jedné);

c) určit hodnocení odvětví pro každý faktor (kritérium) položky na pětibodové škále (nebo desetibodové škále) od 1 – nejméně atraktivní faktor po 5 – velmi atraktivní. Pokud se například firma snaží expandovat, ale odvětví vůbec neroste, bude faktor růstu odvětví ohodnocen 1. To by znamenalo, že pro firmu představuje hrozbu.

d) vynásobením váhy (položka b) hodnocením (položka c) získáte vážené hodnocení atraktivity. Součet vážených hodnocení všech faktorů atraktivity charakterizuje integrální hodnocení atraktivity odvětví. Maximální hodnocení atraktivity odvětví může být 5 (pomocí pětibodové stupnice) a minimum je 1.

Hodnocení atraktivity se počítá pro každé odvětví zastoupené v portfoliu společnosti. Ukazatel atraktivity určuje jeho pozici na vertikální stupnici, která je rozdělena na tři stejné části charakterizující úrovně atraktivity: vysoká, střední, nízká.

2) pomocí podobného postupu vyhodnotit kvantitativní míru silných stránek (konkurenceschopnost) SEB. Integrální posouzení konkurenční pozice SEB v jejím odvětví určuje její pozici na horizontální ose matice, která ukazuje, zda si konkurenceschopnost SEB zaslouží klasifikaci jako slabá, střední nebo silná. Klíčové faktory úspěchu odrážející silné stránky (konkurenceschopnost) SEB mohou být: relativní podíl na trhu, schopnost vyrovnat se nebo překonat konkurenty z hlediska kvality produktů a služeb, znalost zákazníků a trhů, relativní stav jednotkových nákladů, kompetence v klíčových oblastech, zisk marže ve srovnání s konkurencí, technologické možnosti, kvalita managementu (vůdčí kvalifikace) atd.

Takže matrice GEB McKinsey má rozměr 3x3 a skládá se z 9 buněk (čtverců).

Všechny SEB korporátního portfolia jsou umístěny a jejich parametry jsou zadávány do matice ve formě kruhů nebo "bublin". V tomto případě se souřadnice středů každého kruhu shodují s integrálními odhady odpovídajícího SEB vypočteného ve fázích 1 a 2, plocha kruhů je úměrná velikosti odvětví a podíly v kruhu odrážejí podíl SEB na trhu (v odvětví). Takto konstruovaná matice charakterizuje aktuální stav podnikového portfolia.

Podle tabulky 2 jsou v matici jasně rozlišeny tři oblasti strategických pozic:

oblast vítězů (tři buňky v levém horním rohu);

střední oblast (tři buňky, umístěné diagonálně od levého dolního rohu k pravému hornímu rohu);

oblast poražených (tři buňky v pravém dolním rohu matice).

Podle těchto tří oblastí jsou určeny investiční priority přiřazené každému SEB, od vysokých pro „vítěze“ po nízké pro „poražené“.

Tabulka 2 - Silné stránky a konkurenceschopnost SEB

Model GEB McKinsey tedy dává určité pořadí všech korporačních podniků (SEB) jako kandidátů na investice podle kritéria budoucího zisku v dané strategické perspektivě. Výhodou tohoto modelu portfoliové matice je kromě diferencovaného hodnocení SEB širší záběr (na rozdíl od BCG matice tato metoda nevychází z žádné konkrétní hypotézy), větší hloubka a dokonalost (ve srovnání s BCG maticí je multifaktorová integrální posouzení parametrů modelu je uvedeno zde), flexibilita (protože tyto faktory jsou indikátory vybírány na základě konkrétní situace).

ADL/LC Life Cycle Matrix - Přístup k analýze portfolia poradenské firmy Arthur D. Little (ADL je zkratka názvu firmy ArturD. Little) je založen na konceptu životního cyklu odvětví nebo obchodní jednotky ( LC je zkratka pro LifeCycle - životní cyklus, podle kterého se každé odvětví a jeden typ podnikání jakékoli společnosti může nacházet v jedné ze čtyř fází životního cyklu: narození, růst (vývoj), zralost a stárnutí (pokles). . Kromě postupných změn ve fázích životního cyklu odvětví se může změnit i konkurenční postavení některých typů podnikání ve vztahu k jiným. Typ podnikání (SEB) může zaujímat jednu z 5 konkurenčních pozic: vedoucí (dominantní), silný, nápadný (příznivý), silný nebo slabý, vyčleňuje se ještě jedna pozice - neživotaschopná, která se však nejčastěji neuvažuje.

Matice ADL/LC má tedy rozměr 5x4. V něm jsou všechny jednotlivé SEB diverzifikované společnosti umístěny v jedné z 20 buněk - podle pěti hodnot konkurenčních pozic a čtyř fází životního cyklu (obrázek 1). Metody pro výpočet těchto parametrů se shodují s metodami, které jsme uvažovali v analýze modelu GE/McKinsey. Rozdíly spočívají ve výběru konkrétních faktorů a jejich souhrnu. V modelu ADL / LC je použito až 6 proměnných (faktorů) při výpočtu konkurenční pozice a až 10 v životním cyklu.

Obrázek 1 - Matice životního cyklu ADL/LC

V souladu se získanými integrálními odhady parametrů každé konkurenční organizace SEB jsou všechny jednotlivé podniky zaneseny do konkrétních buněk a bodů matice. Každá buňka matice ADL / LC charakterizuje podnikání z různých úhlů, ale vedou 4 aspekty:

každý podnik má svou vlastní konkurenční pozici v obecném obchodním prostoru společnosti v souřadnicích modelu ADL / LC;

každá buňka má svůj vlastní stupeň ziskovosti a svůj vlastní peněžní tok;

každá buňka má svůj vlastní soubor typických strategických rozhodnutí o minimálně třech otázkách: změna podílu na trhu, získání investic, změna strategické pozice;

každá buňka je charakterizována svými vlastními možnými strategickými cestami podél linie přirozeného rozvoje a linie selektivního rozvoje, stejně jako vlastní sadou takzvaných „typických strategických vylepšení“.

Pro SEB nalezené v takových buňkách je nejprve vybrána jedna konkrétní strategická cesta, poté je v rámci této cesty vybrána možná typická strategie, která je následně specifikována výběrem ze sady typických strategických upřesnění. Arthur D. Little nabízí 24 takových strategií.

analýza portfolia (analýza portfolia) je srovnávací strategická analýza pro obchodní jednotky (obchodní jednotky) společnosti, jedna z fází rozvoje marketingová strategie, jehož cílem je získat jako první přiblížení doporučení k přednostnímu rozdělení investičních zdrojů ve společnosti.

Pojem analýza portfolia je strategický marketingový termín. Tato analýza hodnotí relativní atraktivitu trhů a konkurenceschopnost podniku a jeho obchodních jednotek na každém z těchto trhů.

Podnikové portfolio (firemní portfolio) - soubor relativně nezávislých obchodních jednotek, které jsou součástí jedné obchodní struktury a jsou vlastněny jedním vlastníkem.

Účel analýzy portfolia– harmonizace strategií a nejvíce efektivní využití dostupných investičních zdrojů mezi jednotlivými divizemi společnosti, z hlediska růstu finanční výsledky v celé společnosti a dosáhnout udržitelné marketingové pozice společnosti. Postupy analýzy portfolia výrazně zjednodušují proces analýzy a výběru možnosti marketingové strategie.

Podle zakladatele strategického řízení Igora Ansoffa, "účelem analýzy portfolia je posoudit produktové a tržní příležitosti firmy nad rámec jejích současných aktivit a učinit konečné rozhodnutí: zda by společnost měla změnit hranice svého portfolia prostřednictvím diverzifikace, internacionalizace nebo obojího" ("Nová firemní strategie" A Ansoff ISBN 5-314-00105-5)

Úkoly analýzy portfolia:

• Sladění obchodních strategií divizí společnosti s cílem zajistit rovnováhu mezi divizemi, které poskytují rychlé výnosy, a divizemi, které připravují budoucnost;
• portfoliová analýza bilance divizí;
• tvorba výkonných úkolů pro oddělení;
• rozdělení lidských a finančních zdrojů mezi obchodní jednotky;
• provádění restrukturalizace podniku nebo samostatných divizí.

Teoretický základ analýzy portfolia je koncept životního cyklu produktu, křivka zkušeností a databáze PIMS. Portfoliová analýza zároveň doporučuje, aby pro účely vypracování strategie byla každá produktová řada společnosti, její obchodní jednotka posuzována samostatně - samostatná jednotka, ziskové centrum, což vám umožňuje porovnávat je mezi sebou a s konkurentů.

Portfoliový průzkum umožňuje použití různých metod. Hlavní technikou analýzy portfolia je konstrukce dvourozměrných matic, pomocí kterých lze obchodní jednotky nebo produkty vzájemně porovnávat podle kritérií, jako je míra růstu prodeje, relativní konkurenční postavení, fáze životního cyklu, podíl na trhu, atraktivita odvětví atd. Matice portfolia - je dvourozměrný graf znázorňující strategické pozice každé činnosti diverzifikované společnosti.

Jedna z nejznámějších metod portálové analýzy je matice „růstové části trhu“ (matice BCG), kterou vyvinula Boston Consulting Group v 60. letech minulého století. Tato matice je založena na dvou ukazatelích, které ne vždy poskytují uspokojivý výsledek.

McKincey - matice analýzy portfolia General Electric flexibilnější, je rozšířená verze BCG matice, protože indikátory jsou vybírány na základě konkrétní situace. Na rozdíl od matice BCG však postrádá logický vztah mezi ukazateli konkurenceschopnosti a tok peněz. Tento maticový model obsahuje podstatně více dat než Boston Matrix. Ukazatel růstu trhu byl v tomto modelu transformován do multifaktoriálního konceptu „atraktivity trhu“ a ukazatel tržního podílu byl transformován do strategické pozice. Charakteristickým rysem vyvinutého modelu je, že jej lze aplikovat ve všech fázích životního cyklu poptávky za různých konkurenčních podmínek.

"Řízená matice zásad" byl vyvinut společností Shell kvůli rychlým změnám na trhu, které znemožnily použití známých metod pro predikci pozice obchodních jednotek organizace. Tento model umožňuje zvolit konkrétní strategii v závislosti na zvolených prioritách: zaměření na životní cyklus určitého typu produktu nebo peněžní tok. Model „Shell“ umožňuje udržovat rovnováhu mezi přebytkem a nedostatkem finančních prostředků prostřednictvím rozvoje perspektivní druhy strategické obchodní jednotky. Model Shell má však řadu omezení: rozsah modelu je omezen na kapitálově náročná odvětví.

Portal Analysis Matrix od Igora Ansoffa je nejorganičtější variantou portfoliových matric. Je určena k popisu možných strategií podniku na rostoucím trhu. Výhodou Ansoffovy matice je jednoduchost a přehlednost prezentace možných strategií a nevýhodou jednostranná orientace na růst, zohledňující pouze dva, byť nejdůležitější ukazatele (produkt - trh).

D. Abel vyvinul přístup I. Ansoffa, který nabízí další, třetí ukazatel pro definování podnikání – technologii.

Důležitá vlastnost analýzy portfolia je nejen metodický přístup k analýze situace a problémů podniku, ale také soubor možných typických strategií. Společné nevýhody všech maticových metod portálové analýzy za zmínku stojí: nepřesnost výsledků porovnávání strategických obchodních jednotek, které patří do různých odvětví, subjektivita v definici kvantifikace

Počet zobrazení: 30627

analýza portfolia

Podnikové portfolio nebo podnikové portfolio je soubor relativně nezávislých SBU, které mají stejného vlastníka. Portfoliová analýza je nejběžněji používaným nástrojem strategické analýzy.

Nejznámější metody a modely používané při analýze portfolia jsou:

Přístup M. Portera k analýze konkurence

Různé dvourozměrné matice (BCG, McKinsey, I. Ansoffova matice, Arthur D. Little)

Metoda PIMS (Profit Impact of Market Strategies).

Portfoliová analýza je nástroj, pomocí kterého management společnosti zjišťuje a vyhodnocuje výsledky své podnikatelské činnosti s cílem investovat do nejziskovějších nebo nejperspektivnějších oblastí a přestat investovat do neefektivních projektů. Zároveň se posuzuje relativní atraktivita trhu a konkurenceschopnost podniku na každém z těchto trhů. Předpokládá se, že jedním z výsledků analýzy portfolia je dosažení stavu rovnováhy, tzn. správná kombinace jednotek nebo produktů, které potřebují kapitál k podpoře svého růstu, s obchodními jednotkami, které mají nějaký přebytečný kapitál.

Pravidelná analýza portfolia je nutná, aby manažeři všech úrovní hlouběji porozuměli problémům podnikání své organizace, měli jasnou představu o tvorbě nákladů a zisků v diverzifikované společnosti. To zase vyžaduje pečlivou analýzu příležitostí a hrozeb pro každou obchodní jednotku. Výsledky analýzy portfolia byly využity zejména při rozhodování o restrukturalizaci společnosti s cílem co nejlépe využít nově otevřené příležitosti uvnitř i vně společnosti.

Metody analýzy portfolia byly vyvinuty před 30-40 lety a jedná se o několik specializovaných metod strategického řízení. Většina metod strategického řízení je univerzální.

Teoretickým základem analýzy portfolia je koncept životního cyklu produktu, zkušenostní křivka a databáze PIMS. Zároveň se doporučuje, aby pro účely vypracování strategie byly každý produkt společnosti a jejích obchodních jednotek posuzovány samostatně, což umožňuje jejich srovnání mezi sebou a s konkurencí.

Hlavní metodickou technikou analýzy portfolia je konstrukce dvourozměrných matic, pomocí kterých by mohly být obchodní jednotky nebo jejich produkty vzájemně porovnávány podle tak důležitých kritérií, jako je podíl na trhu, míra růstu prodeje, relativní konkurenční pozice, životnost. etapa cyklu, atraktivita odvětví. Zároveň jsou při shodě kritérií implementovány principy segmentace trhu (výběr nejvýznamnějších kritérií na základě analýzy vnějšího prostředí) a analýzy činnosti podniku (např. metodou párového porovnávání ).

Portfoliová analýza je navržena tak, aby řešila následující specifické úkoly:

koordinace obchodních strategií a strategií obchodních jednotek

rozdělení finančních a lidských zdrojů mezi oddělení

analýza bilance portfolia

stanovení výkonnostních cílů

provedení kompetentní restrukturalizace podniku.

Ve všech maticích používaných při analýze portfolia je na jedné ose odloženo posouzení vyhlídek na vývoj trhu a na druhé ose hodnocení konkurenceschopnosti ekonomické jednotky podniku.

Proces analýzy portfolia byl zpracován a je doplňován podle následujícího zjednodušeného schématu:

Všechny činnosti podniku (sortiment výrobků) jsou rozděleny do SBU. Předpokládá se, že SBU by měly:

sloužit trhu spíše než pracovat pro jiné divize podniku

mají své vlastní zákazníky a konkurenty

Vedení SBU by mělo kontrolovat CFU na trhu

V organizacích s funkční struktura management jako obchodní jednotka je produktová řada a s divizní strukturou je hlavní jednotkou analýzy obchodní jednotka.

Určuje se relativní konkurenceschopnost těchto obchodních jednotek a vyhlídky rozvoje příslušných trhů.

Pro každou SBU je vypracována strategie, načež jsou obchodní jednotky s podobnými strategiemi spojeny do homogenních skupin obchodních jednotek.

Vrcholový management hodnotí obchodní strategie všech obchodních jednotek z hlediska jejich souladu s podnikovou strategií, úměrně zisku a zdrojům požadovaným každou jednotkou.

Na základě takovéto srovnávací analýzy je možné učinit rozhodnutí o úpravě obchodních strategií. Jedná se o nejobtížnější fázi strategické analýzy, ve které je velký vliv subjektivní zkušenosti manažerů, jejich schopnosti předvídat vývoj událostí ve vnějším prostředí (jakýsi tržní smysl) a dalších neformalizovatelných momentů.

Hlavní nevýhodou analýzy portfolia je využití údajů o aktuálním stavu podniku, které nelze vždy extrapolovat do budoucnosti. Nejznámějšími přístupy jsou ty, které navrhuje BCG a poradenská firma McKinsey. V jakékoli matrici různé druhy podniky jsou hodnoceny pouze podle dvou kritérií, přičemž mnoho faktorů (například kvalita produktu, investice) zůstává bez pozornosti.

BCG matrice

Matice BCG je založena na modelu životního cyklu produktu, podle kterého produkt prochází čtyřmi fázemi svého vývoje: vstup na trh (problémový produkt), růst (hvězdný produkt), zralost (produkt dojné krávy) a recese. (produkt pro psy). Zároveň se mění i peněžní toky a zisky podniku: záporný zisk je nahrazen jeho růstem a poté postupným poklesem.

Na základě této matice je analyzován sortiment výrobků vyráběných podnikem, tzn. je určeno, ke které pozici uvedené matice lze přiřadit každý typ podnikového produktu. Za tímto účelem jsou obchodní jednotky podniku klasifikovány z hlediska relativního podílu na trhu (RMO) a míry růstu průmyslového trhu. Poměr ODR je definován jako podíl na trhu obchodní jednotky dělený tržním podílem největšího konkurenta. Je jasné, že ODR lídra na trhu bude větší než jedna, včetně ODR = 2 znamená, že tržní podíl lídra na trhu je dvojnásobek podílu nejbližšího konkurenta. Na druhou stranu ODR< 1 соответствует ситуации, когда доля рынка бизнес-единицы меньше, чем у рыночного лидера. vysoký podíl trh je považován za ukazatel podnikání, které generuje kladné peněžní toky, jako ukazatel očekávaného toku příjmů. Tato pozice vychází ze zažité křivky.

Druhá proměnná, míra růstu průmyslového trhu (ITG), je založena na předpovědích prodeje produktů daného odvětví a souvisí s analýzou životního cyklu odvětví. Vedení podniku může odborně posoudit fázi životního cyklu odvětví, ve kterém působí, aby určilo (předpovědělo) potřebu financí. Vysoce rostoucí průmyslová odvětví vyžadují značné investice do výzkumu a vývoje Nové produkty, v reklamě, pokusit se dosáhnout dominantního postavení na trhu a tím i pozitivních peněžních toků.

Pro konstrukci matice BCG jsou hodnoty ODR fixovány podél vodorovné osy a hodnoty TRR podél svislé osy. Rozdělením této roviny na čtyři části se získá požadovaná matice. Hodnota proměnné ODR, rovná jedné, odděluje produkty – lídry na trhu – od následovníků. Obvykle jsou za vysoké považovány míry růstu odvětví o 10 % nebo více. Předpokládá se, že každý z kvadrantů matice popisuje výrazně odlišné situace, které vyžadují odlišný přístup z hlediska financování a marketingu.

BCG matice je založena na dvou hypotézách.

První hypotéza je založena na zkušenostním efektu a předpokládá, že stávající podíl na trhu znamená přítomnost konkurenční výhody spojené s úrovní výrobních nákladů. Z této hypotézy vyplývá, že největší konkurent má nejvyšší ziskovost při prodeji za tržní ceny a finanční toky jsou pro něj maximální.

Druhá hypotéza vychází z modelu LCT a předpokládá, že přítomnost na rostoucím trhu znamená zvýšenou potřebu finančních zdrojů na aktualizaci a rozšiřování výroby, reklamy atp. Pokud je tempo růstu trhu nízké, pak produkt nepotřebuje významné financování.

Pokud jsou obě hypotézy splněny, lze rozlišit 4 skupiny trhů s různými strategickými cíli a finančními potřebami.

1 - inovátor

2 - následovník

3 - selhání

4 - průměrnost

Každá SBU nebo její produkt spadá do jednoho z kvadrantů matice podle tempa růstu odvětví, ve kterém podnik působí, a relativního podílu na trhu. Při použití této matice je velmi důležité neudělat chybu při určování odvětví, ve kterém podnik působí.

Graficky je pozice SBU nebo produktu znázorněna jako kruh, jehož plocha odpovídá relativní důležitosti tohoto produktu pro podnik, odhadované podle výše zisku nebo použitých aktiv.

Nové produkty se objevují častěji v rostoucích odvětvích a mají status „problémového“ produktu („obtížné děti“). Mají vyhlídky, ale potřebují velké finanční investice. Často vyvstává otázka zastavení financování těchto SBU, a pokud ano, kdy? Pokud to uděláte příliš brzy, můžete ztratit „hvězdičkový“ produkt. „Hvězdy“ mohou získat jak zcela nové produkty, tak novinky ochranné známky podnikové produkty.

Hvězdy jsou lídry na trhu na vrcholu svého životního cyklu. Mají strategickou přitažlivost, ale výnosy z nich jsou malé, protože investice jsou nutné k zajištění vysokých temp růstu, po kterých lze využít zkušenostní křivku.

Když tempo růstu trhu klesne, "hvězdy" se promění v "dojné krávy", které mají vedoucí postavení na trhu s nízkou mírou růstu. Jsou atraktivní, protože nevyžadují velké investice a poskytují velké peněžní toky založené na zkušenostní křivce. Tyto SBU nejen platí samy za sebe, ale také poskytují finanční prostředky na investice do nových produktů, na kterých závisí budoucí růst.

„Psi“ jsou produkty, které mají nízký podíl na trhu a nemají příležitost růst, protože jsou v neatraktivním odvětví (vysoká konkurence). Čisté peněžní toky z nich jsou nulové nebo záporné. Pokud neexistují žádné zvláštní okolnosti, měly by být tyto obchodní jednotky zlikvidovány. Ve „vyspělém“ odvětví lze „psy“ nechat, protože. jsou chráněny před náhlými výkyvy poptávky a zásadními inovacemi, které zásadně mění preference spotřebitelů, což umožňuje udržet konkurenceschopnost výrobků i v podmínkách malého podílu na trhu.

Sled vývoje produktu lze tedy znázornit takto:

"Problém" "Hvězda" "Dojná kráva" [a pokud je to nevyhnutelné] "Pes"

Vyvážené produktové portfolio podniku by v ideálním případě mělo obsahovat 2-3 „dojné krávy“, 1-2 „hvězdy“, několik „problémů“ jako rezervu do budoucna a co nejméně „psů“ a typické nevyvážené portfolio, má zpravidla jednu "dojnou krávu", mnoho "psů", několik "problémů", ale žádné "hvězdy", které mohou nahradit "psy". Přemíra zastaralého zboží („psi“) vede k nebezpečí recese, i když jsou aktuální výsledky podniku pozitivní. Přemíra nových produktů může vést k finančním potížím. V dynamickém firemním portfoliu mohou například existovat takové trajektorie:

„trajektorie inovátora“. Investicí do prostředků na výzkum a vývoj získaných z prodeje „dojných krav“ vstupuje společnost na trh se zásadně novým produktem, který nahrazuje „hvězdu“;

„dráhu následovníka“. Výtěžek z prodeje dojné krávy» jsou investovány do „problémového“ produktu, na jehož trhu dominuje jeden lídr. V této situaci firma volí agresivní strategii zvyšování svého podílu na trhu a „problémový“ produkt se mění ve „hvězdu“;

„dráhu selhání“. Kvůli poklesu investic ztrácí „hvězda“ své vedoucí postavení na trhu a stává se „problémem“;

„trajektorie trvalé průměrnosti“. „Problémový“ produkt nezvýší svůj podíl na trhu a vstupuje do další fáze vývoje a stává se „psem“.

Matice BCG představuje jakoukoli společnost ve formě subdivizí, které jsou na sobě prakticky nezávislé z hlediska výroby a prodeje (obchodní jednotky), které se na trhu umisťují podle dvou kritérií.

Podstatou analýzy portfolia je určit, z jakých útvarů čerpat zdroje a komu je převádět. Většinou to vezmou od "dojné krávy" a dají "hvězdce" nebo "problému".

Analýza založená na matici BCG nám tedy umožňuje vyvodit následující závěry:

identifikovat možnou strategii pro obchodní jednotky nebo produkty;

posoudit jejich potřeby financování a potenciál ziskovosti;

posoudit rovnováhu firemního portfolia.

Portfoliová analýza má pozitivní efekt v následujících oblastech:

vybízí vrcholové manažery, aby samostatně hodnotili každý typ podnikání, stanovili pro něj cíle a přerozdělili zdroje;

poskytuje jednoduchý a vizuální obrázek o relativní „síle“ každé SBU v podnikovém portfoliu;

ukazuje jak schopnost každé obchodní jednotky generovat tok příjmů, tak její potřebu financování;

podporuje využívání údajů o životním prostředí;

řeší problém sladění finančních toků s potřebami obchodní expanze a růstu.

Hlavní kritika matice BCG je následující:

poskytuje pouze dvě dimenze – růst trhu a relativní tržní podíl, nezohledňuje mnoho dalších faktorů růstu;

postavení SBU v podstatě závisí na přesném vymezení hranic a rozsahu tohoto trhu;

není vždy možné zjistit, jak růst trhu / podílu na trhu ovlivňuje ziskovost podnikání. Hypotéza vztahu mezi relativním podílem na trhu a potenciálem ziskovosti je použitelná pouze v případě, že existuje experimentální křivka, tzn. hlavně v odvětvích hromadné výroby;

vzájemná závislost ekonomických jednotek je ignorována;

ignorován je i určitý cyklický vývoj komoditních trhů.

Portfoliové matice ukazují, že každá jednotlivá jednotka v rámci podniku je povinna nejen vést evidenci svých zisků a nedělit se o ně s jinými jednotkami. Situace se postupem času mění a z jednotky, která byla například „hvězdou“, se stává „dojná kráva“ a z té se dříve nebo později stává „pes“. Lze připomenout, že v rámci tohoto přístupu se předpokládá existence křivky zkušeností v odvětví a strategie rozvoje každého jednotlivého podniku je redukována na zjednodušenou alternativu: expanze - údržba - redukce aktivity (pohyb přes etapách životního cyklu produktu) a v reálný život vzájemné vztahy faktorů a možných strategií rozvoje jsou mnohem složitější.

Matrix McKinsey

Další typ matice portfolia, nazývaný „obchodní obrazovka“, vyvinula poradenská skupina McKinsey ve spolupráci s General Electric Corporation. Je navržen tak, aby zhodnotil dlouhodobou atraktivitu odvětví a konkurenční pozici SBU.

Model McKinsey vyžaduje mnohem více dat než matice BCG. Faktor růstu trhu se transformoval do multifaktoriálního konceptu „atraktivity trhu (odvětví)“ a faktor tržního podílu se transformoval do strategické pozice (konkurenční pozice) obchodních jednotek.

McKinsey Portfolio Analysis Matrix - General Electric

Odborníci McKinsey se domnívají, že faktory, které určují atraktivitu odvětví a postavení podniků na jednotlivých trzích, jsou různé. Proto byste při analýze každého trhu měli nejprve vyzdvihnout faktory, které nejlépe odpovídají specifikům tohoto trhu, a poté se je pokusit objektivně vyhodnotit pomocí tří úrovní: nízká, střední, vysoká. Protože konkrétní trh je vždy záhadou, můžete se držet již přijatých seznamů faktorů.

Faktory atraktivity trhu a strategické pozice podniku

Atraktivita trhu	Strategická pozice
Charakteristika trhu (odvětví)
Velikost trhu (domácí, globální) Míra růstu trhu (za posledních 5–10 let) Geografické výhody trhu Dynamika cen, citlivost trhu na ceny Velikosti klíčových segmentů trhu Cyklicita trhu (roční výkyvy tržeb)	Podíl na trhu kontrolovaný firmou Míra růstu SBE Konkurenceschopnost firmy Charakteristika sortimentu Efektivita marketingové strategie
Konkurenční faktory
Úroveň konkurence na trhu Trendy v počtu soutěžících Výhody lídrů v oboru Citlivost na náhradní produkty	Relativní podíl na trhu (obvykle odhadovaný podíl na domácím trhu a podíl ve vztahu ke třem největším konkurentům) Potenciál firmy a její konkurenční výhody
Finanční a ekonomické faktory
Bariéry vstupu a výstupu z odvětví Úroveň využití kapacity Úroveň ziskovosti odvětví Struktura nákladů odvětví	Míra využití kapacity firmy Úroveň ziskovosti Technologický vývoj Struktura nákladů
Sociálně-psychologické faktory
Sociální prostředí Právní omezení podnikání	Firemní kultura Efektivita pracovníka Obrázek společnosti

Nejcharakterističtější pozice jsou v rohových kvadrantech matice. Mezipolohy jsou často obtížně interpretovatelné, protože vysoké skóre pro jeden parametr může být kombinováno s nízkým skóre pro jiný, nebo existují pouze průměrné skóre pro všechna kritéria.

Hlavní strategické alternativy této matice jsou:

investovat za účelem udržení pozice a sledování vývoje trhu;

investovat cílená zlepšení zastávané pozice, posouvat se podél matice doprava, směrem k vysoké konkurenceschopnosti;

investovat, abyste znovu získali ztracenou půdu. Takovou strategii je obtížné realizovat, pokud je atraktivita trhu slabá nebo střední;

snížit úroveň investic se záměrem „sklízet“, například prodejem podniku;

deinvestovat a opustit trh (nebo alespoň segment trhu) s nízkou atraktivitou, kde firma nemůže dosáhnout výrazné konkurenční výhody.

Posuďte atraktivitu odvětví podle následujících postupů:

vybrat základní hodnotící kritéria (KFU pro tento průmyslový trh);

přiřadit každému faktoru váhu, která odráží jeho důležitost ve světle podnikových cílů (součet vah je roven jedné);

vyhodnotit trh pro každé z vybraných kritérií od jednoho (neatraktivní) po pět (velmi atraktivní);

vynásobením váhy hodnocením a sečtením získaných hodnot pro všechny faktory získáme vážené hodnocení/hodnocení atraktivity trhu pro tuto SBU.

Příklad hodnocení atraktivity odvětví

Posuďte obchodní sílu/konkurenční pozici pomocí postupu podobného tomu, který je popsán v předchozím kroku. Výsledkem bude vážené hodnocení nebo hodnocení konkurenční pozice analyzované SBU.

Všechny divize portfolia seřazené v předchozích fázích jsou umístěny a jejich parametry jsou zadány do matice. Souřadnice středů každého kruhu se v tomto případě shodují s parametry odpovídajících SBU vypočtenými ve stupních 1 a 2. Takto konstruovaná matice charakterizuje aktuální stav podnikového portfolia.

Analýzu portfolia lze považovat za úplnou, pokud se jeho současný stav promítne do budoucnosti. K tomu je nutné vyhodnotit vliv predikovaných změn vnějšího prostředí na budoucí atraktivitu odvětví a konkurenční pozici strategické obchodní jednotky. Manažeři musí pochopit, zda se portfolio v budoucnu zlepší nebo zhorší? Existuje mezera mezi jeho předpokládaným a požadovaným stavem? Tato mezera by měla podnítit revizi poslání, účelu a strategie.

Tato matrice je dokonalejší, protože hodně to bere v úvahu více faktory. Je flexibilnější, protože ukazatele se volí podle konkrétní situace. Na rozdíl od matice BCG však neexistuje žádná logická souvislost mezi ukazateli konkurenceschopnosti a peněžními toky. Rozsah této matice je širší, ale získané výsledky jsou založeny na subjektivním hodnocení. Pro zvýšení objektivity hodnocení se doporučuje zapojit skupinu nezávislých odborníků.

Metoda analýzy portfolia má obecné nevýhody, které jsou vlastní matici McKinsey:

Obtíže při zohledňování faktorů tržní vztahy(hranice a rozsah trhu), příliš mnoho kritérií. S rostoucím počtem faktorů je jejich měření obtížnější;

Statická povaha modelů;

Subjektivita hodnocení pozic SBU;