Proč by se měli zaměstnanci navzájem vzdělávat? Proč je to výhodné jak pro firmu, tak pro zaměstnance? Jaký je nejlepší způsob organizace školení? Jaké výsledky očekávat? Příběh o programu "Interní učitel", působící ve společnosti "Hlebprom".
o autorovi
Jekatěrina Kozlová, Personnel Assessment and Selection Manager ve společnosti Khlebprom JSC. Vystudoval Čeljabinsk Státní univerzita(odbornost - "Vedení organizace"). V oblasti personálního managementu od roku 2010. V Khlebprom OJSC se zabývá náborem, podporou interní firemní politiky, adaptací zaměstnanců, motivačními a hodnotícími programy a také propagací značky HR na sociálních sítích.
Pokud máte znalosti, dejte ostatním
zapalte z něj své lampy.
Thomas Fuller
Společnosti již dvacet let aktivně podporují výměnu znalostí mezi zaměstnanci (sdílení znalostí), ale stále je těžké tento proces považovat za efektivní.
Proč sdílet znalosti
Někteří zaměstnanci nesdílejí své zkušenosti: není čas ani chuť. Člověk se bojí, že ztratí svůj status tím, že se stane kruhovým poslíčkem. Další starosti s propouštěním: „Když sdílím své znalosti, proč bych je sám potřeboval?“
Co firmě přináší znalosti jednotlivých zaměstnanců? Velmi reálné úspěchy: přilákání nových zákazníků, zlepšení produkční ukazatele, nové typy produktů a služeb. Abychom to pochopili, vytvořili jsme ve společnosti Khlebprom JSC speciální program – „Interní učitel“. Cílem je pomoci zaměstnancům sdílet znalosti mezi sebou, aby byl tento proces pohodlný.
Úkolem společnosti je tedy povzbudit zaměstnance, aby aktivně as radostí sdíleli znalosti ve prospěch jejich kariéry a organizace jako celku. Pak firma i když se někteří zaměstnanci rozhodnou odejít.
Jak je to organizováno
Účast v programu Vnitřní učitel je jednoduchá – pouze čtyři kroky. O každém vám řeknu na příkladu školení „Efektivní výběr a hodnocení personálu“. Nejprve ale pár slov k samotnému tréninku.
Školit zaměstnance v oblasti náboru jsme chtěli už dlouho. To je způsobeno zvláštnostmi struktury OAO Khlebprom. Jde sice o velkou společnost se čtyřmi výrobními závody a 16 obchodními odděleními, ale personál služby personálního řízení (HMS) není všude. Proto jsou manažeři odpovědní za najímání a hodnocení zaměstnanců. Donedávna tato činnost nebyla paušalizována: pouze zaměstnanci CMS posuzovali kandidáty podle kompetenčního modelu přijatého ve firmě a místní manažeři jednali intuitivně, řídili se vlastními zkušenostmi. Proto se vedoucí ZZS a vedoucí oddělení náboru, adaptace a posuzování rozhodli vypracovat speciální školení (tak, aby byl personál hodnocen podle společné standardy na všech úrovních).
Takže čtyři kroky.
Žádost.Čekáme na návrhy s tématy školení od našich zaměstnanců. Jak poznáte, že je téma relevantní? Především se to týká těch, se kterými mají ostatní zaměstnanci potíže (například nízká rychlost v Excelu atd.). To je snadné sledovat pouhým sledováním práce.
Tvorba programu. Zaměstnanci před zahájením své pedagogické činnosti absolvují úvodní kurz – naučí se, jak nejlépe učit dospělé. Poté se účastní speciálního školení „Interní učitel“. Zde se učí vést workshopy a interaktivní školicí programy.
Dále spolu s vedoucím projektu „Interní učitel“ sestaví účastník tréninkový program (definuje cílová skupina, obsah, počet potenciálních studentů atd.), načež se vytvoří pilotní studijní skupina.
Cílovou skupinou školení „Efektivní nábor a hodnocení personálu“ byli vyšší a střední manažeři a také zaměstnanci z, kteří se ucházeli o vedoucí pozice. Účastníci programu museli zvládnout takové nástroje, jako jsou pohovory pro hodnocení kompetencí, případové rozhovory a projektivní metody.
Zkušební provoz. Pod dohledem projektového manažera vede nováček první workshop. Na konci této lekce je analyzován, studenti sdílejí své názory a jsou provedeny úpravy. Pokud byl trénink úspěšný, je uveden do provozu.
Implementace. V této fázi zaměstnanec samostatně provádí školení a vyhodnocuje jeho výsledky, v případě potřeby konzultuje s profesionálními trenéry.
K dnešnímu dni absolvovalo náborové školení více než 40 lidí.
Výhody programu Vnitřní učitel
Začněme výhodami pro společnost:
Společnost neutrácí peníze za externí kouče.
Čas lektorů na plný úvazek je uvolněn pro jiné projekty.
Společnost přijímá vysoce kvalifikované a všestranné specialisty.
Benefity pro zaměstnance:
Odborná úroveň roste.
Zaměstnanci se učí mluvit na veřejnosti, což je žádané nejen v práci.
Mnoho lidí má právě zájem naučit se novou specializaci – učitele, trenéra.
Firemní dárky jako poděkování za kvalitní školení. Navíc si zaměstnanec vybere dárek sám: může to být iPad, popř zajímavé školení na náklady společnosti.
Program funguje ve společnosti dva roky. Za tuto dobu máme více než osm kurzů. Mezi nimi: "Základy projektového řízení", "Práce v Excelu a účetní databázi", "Efektivní nábor a hodnocení personálu", "Základy finanční gramotnost“, “Marketing pro nemarketingové pracovníky” a další). Celkem se osmi interním školitelům z řad zaměstnanců podařilo vyškolit více než 330 kolegů.
Kromě interních úspěchů má projekt také externí uznání. Právě druhý den se "Interní učitel" umístil na třetím místě v nominaci "Efektivní". celoruská soutěž nejlepší projekty Nominační ceny za nemateriální motivaci personálu 2014. Toto čestné místo zaujal každý z těch, kteří vložili svou energii a úsilí do školení kolegů. Všem našim interním učitelům za tuto důležitou práci upřímně děkujeme!
Komentář experta ITeamu: V podmínkách ruského podnikání není mnoho společností připraveno najmout specialistu na řízení znalostí a najmout nového člověka. Motorem změn se ve většině případů stane některý ze zaměstnanců firmy. Souhlasím, že úkoly znalostního managementu jsou blízké oblasti personálního managementu, nicméně podle mého názoru by hlavním kritériem pro výběr vedoucího projektu znalostního managementu měla být touha člověka udělat tento projekt, jeho nadšení pro myšlenku CM. Specializace v tomto případě hraje sekundární roli, protože s největší pravděpodobností budou muset být vytvořeny inovace.
Poradce poradenská společnost ITeam
Alena Šimonová
Je těžké uvěřit, že jsem se právě nedávno, když jsem pracoval v poradenské společnosti velké čtyřky, musel hádat s personálním ředitelem, který si byl v té době jistý, že HR nemůže být zapojeno do procesu řízení znalostí (KM).
Za posledního 1,5 roku se u nás změnil přístup ke KM. Mnoho lidí ví, že na Západě se teorie a praxe navazující KM rozvíjí již více než 35 let. Víme také, že vnímání CM se postupem času změnilo (z nadšeně optimistického na ponuré a pesimistické). Změnilo se i chápání podstaty KM a přístupů k jeho implementaci.
Protože na dlouhou dobu KM byl zvažován výhradně technologický postup, soubor IT řešení, pak se lídrem KM, iniciátorem a realizátorem mohl stát pouze IT ředitel nebo CIO (Chief Information Officer). Když se ukázalo, že k úspěchu CM chybí další složka, organizační, změnily se odpovídajícím způsobem požadavky na odborné a osobní kvality vedoucího CM. V jedné pracovní náplni CKO (Chief Knowledge Officer) jsem narazil na tyto vlastnosti: „CKO... musí být vynikající organizátor, mít výrazné vůdčí schopnosti, dovednosti v psychologii a mezilidských vztazích, prezentační zkušenosti a komunikační dovednosti a také mít nějaké znalosti v oboru informační technologie". Která ze známých poloh nejlépe odpovídá tomuto popisu? Vzpomínám na personálního ředitele. Komunikační dovednosti, praktické psychologické dovednosti a schopnost aplikovat tyto znalosti v konfliktních situacích spolu s profesionalitou ve svém oboru – nejsou to vlastnosti, které vidíme (nebo bychom rádi viděli) u našeho HR ředitele? A přesto se na Západě HR ředitelé jen zřídka stávají vůdci CM a iniciátory programů CM. Obvykle je CKO zcela samostatná pozice, i když je jeho pozice vysoká a CKO je obvykle 2. nebo 3. osoba ve společnosti.
U nás je všechno jinak. CM řešení se začala uplatňovat v praxi teprve před pár lety, takže jsme rychle prošli (přesněji míjíme) fázi technologického přístupu ke CM. Zřejmě i z tohoto důvodu se u nás stávají personalisté často iniciátory a vedoucími programů KM. Na více než 15 veřejných a klientských CM akcích, které jsem za poslední rok hostil, bylo asi 60 % účastníků HR ředitelé a manažeři.
Úloha personálního ředitele v úspěšné implementaci programu CM skutečně může a měla by být významná.
Sdílení znalostí je povinným prvkem CM, protože pokud znalosti zůstanou u jejich vlastníků (zaměstnanců), nebudeme je moci spravovat (ukládat, strukturovat, přizpůsobovat a provádět další operace, které nám umožní efektivně je využívat pro prospěch společnosti). Členové komunity (zaměstnanci společnosti) mohou sdílet své znalosti mnoha způsoby: tradičně (pomocí e-mailu, adresářů, databází nebo kartoték oddělení), ústně (na schůzích, při školeních, ve speciálně vytvořených komunitách, při obědě a při „kuřáctví“ pokoj“, při komunikaci s mentorem, při firemních akcích apod.), jakož i při aktivním využívání firemních technologických řešení(databáze, adresáře, portály, firemní intranet atd.).
V závislosti na cílech společnosti preferují ten či onen způsob sdílení znalostí, i když každý z nich má své výhody a nevýhody (proto vždy doporučuji rozumnou kombinaci různé způsoby sdílení znalostí). Současně je možné vyměňovat a ukládat znalosti pomocí technologických řešení (databází atd.) pouze tehdy, jsou-li znalosti formalizovány: promítnuty do dopisů, zpráv a jiných dokumentů. Komunikace na schůzkách, v komunitách, na schůzích, při večeři atd. umožňuje neformální výměnu znalostí.
Výjimkou je komunikace na fórech a diskuzích, kde si zaměstnanci vyměňují neformální poznatky, ale zároveň tyto znalosti zůstávají fixní (uložené).
Pokud firma potřebuje ukládat znalosti ve formě dokumentů pomocí technologických řešení, pak se tento přístup nazývá „kodifikace“ (kodifikace neboli lidé-obsah-lidé). Když je důležité sdílet neformální znalosti, tento přístup se nazývá „personifikace“ (personifikace nebo lidé mezi lidmi).
Takže bez podpory a účasti personálního ředitele na implementaci programu KM může být mnoho jeho povinných prvků „přes palubu“ a pokud jsou vyloučeny detaily, fungování celého mechanismu se pokazí.
Formování firemní kultury, která zohledňuje CM.Říká se, že nejtěžší změny jsou ty kulturní. Dokonce i Lev Tolstoj napsal, že „každý sní o změně světa, ale nikdo se nesnaží změnit sám sebe“. Od některých autorů jsem také četl o naší „nekulturnosti chování“, říkají, že právě kvůli tomu nás cizí občané nemají vždy rádi. Opravdu, v drtivé většině ruských společností, na můj k mé lítosti, v tomto ohledu je stále na čem pracovat!
Je možné, že atmosféra důvěry nebude brzy všude ruské společnosti. Je to dáno i některými rysy ekonomiky naší země. Ale vytvoření firemní kultury společnosti, která bere v úvahu CM, překonání „nekulturnosti chování“ je zcela v silách HR ředitelů! Všiml jsem si takové funkce: v těch ruských společnostech, kde speciální firemní kultura(„Ruyan“ nebo School of Managers „Arsenal“), znalosti ve společnosti skutečně fungují!
Identifikace odborníků. Víme, že ne ve všech ruských společnostech jsou pracovní povinnosti zaměstnanců formalizovány a popsány. Rozvinutý popis práce nebo ne, teoreticky personální ředitel a manažeři personálních služeb vědí lépe než kdokoli jiný, kdo ze zaměstnanců a v jakých oblastech znalostí největší zážitek. CM zahrnuje identifikaci odborníků a vytváření „nejpříznivějších podmínek“ pro sdílení jejich zkušeností, zejména pokud společnost používá přístup „personifikace“. Známým a dlouhodobě využívaným způsobem sdílení znalostí je mentoring. Mentor (kouč) - stejný odborník, kolem kterého se tvoří skupina méně zkušených zaměstnanců.
Proto je to právě HR služba, která pomůže identifikovat ty odborníky, jejichž znalosti a zkušenosti jsou pro firmu v různých fázích a při řešení různých problémů obzvláště důležité.
Náplň práce pro zaměstnance společnosti, mezi jejichž povinnosti budou patřit i některé funkce KM. Když mluvíme o úspěšné aplikaci nápadů CM, předpokládáme účast všech zaměstnanců. I když, jak jsem psal, Ruská praxe není to vůbec nutné. Přesto se na procesech KM zpravidla podílí většina zaměstnanců společnosti. A pan Hunter (viceprezident Gartner Group) se domnívá, že „ve většině případů, kdy se podařilo úspěšně implementovat CM, dali skutečný impuls k rozvoji projektu sami zaměstnanci, kteří prohlásili, že jsou připraveni podpořte tento projekt, protože pak by společnost fungovala lépe“. A názoru viceprezidenta Gartner Group se dá věřit! Většina zaměstnanců má proto zcela nové pracovní povinnosti související s jejich CM aktivitami. Část své pracovní doby stráví na CM. Popisovat nové odpovědnosti a doplňovat ty stávající, tedy „legitimizovat“ je úkolem HR služby.
Psychologická podpora pro KM-profesionály. Jak se říká, řízení znalostí je choulostivá záležitost a služba profesionála KM je nebezpečná a obtížná. Také by se vám nelíbilo, kdyby vám najednou přibyly nové povinnosti a vaši zaměstnanci by museli část svého času věnovat procesu, jehož potřeba vám zatím není zřejmá. V praxi je to přesně tento případ: nepotkal jsem jediného šéfa firmy nebo oddělení, který by popíral význam CM, ale zároveň by souhlasil s okamžitými změnami. Téměř vždy se vedoucí oddělení a střední manažeři na chvíli brání a sabotují navrhovaná řešení. Přitom těžké konfliktní situace se kterými je někdy těžké se vypořádat. Právě v takových situacích je nutná pomoc „třetí strany“, která má dostatečně široké pravomoci a pravomoci, má znalosti a zkušenosti v oblasti psychologické podpory a dobře zná úřední povinnosti„konfliktní strany“. V ideálním případě by tato pomoc měla být získána od personálního ředitele. Pravda, v mé praxi byla taková pomoc skutečně poskytnuta pouze v jedné firmě.
Školení pro nováčky. Pokud má firma již zkušenosti s KM, pak „nováčci“ přicházející do firmy budou tuto zkušenost vnímat jako „železné pravidlo“, pokud jim o ní řeknete na speciální prezentaci. Když totiž nastoupíme do firmy a je nám řečeno, řekněme, že na pracovišti není zvykem pít čaj, pak budeme pít čaj na speciálně určených místech (pokud nás vlastní následná zkušenost nepřesvědčí o opaku). Úkolem HR služby je proto v tomto případě zařadit kurz KM-orientace do programu „orientace nových zaměstnanců“ a vytvářet skupiny nováčků.
Když v roce 2000 ke stejné velké čtyřce poradenské firmě přibyla nová právní oddělení, poté pro ně proběhl speciální vzdělávací program KM. V důsledku toho se právní pracovníci spolu se svým šéfem v budoucnu velmi zajímali o všechny akce CM a vždy podporovali navrhované iniciativy CM.
Vytváření podmínek pro ústní „spontánní“ výměnu znalostí. Někdy sdílíme znalosti náhodným nebo záměrným setkáním s kolegy nebo partnery v kuřárně, na chodbě nebo na firemních akcích. Budeme to dělat mnohem ochotněji, pokud je prostředí příjemné. Víme také, že dobře zorganizované firemní svátky a další akce jsou pro rozvoj a upevňování vztahů ve firmě často efektivnější než psaná pravidla a postupy.
Hledejte KM-profesionály. Už víme, že CKO - vedoucí programu CM musí být bystrá osobnost a navíc mít velmi konkrétní profesionální kvality a dovednosti, mají také zvláštní charisma. Najít takového profesionála není jednoduché a pro splnění tohoto úkolu musí personální ředitel dobře rozumět tomu, jaké úkoly bude CKO plnit.
Samozřejmě bychom neměli a nebudeme moci přesunout povinnosti CM profesionálů na HR oddělení. Mluvím pouze o spolupráci a podpoře. Nikdo, kromě profesionálů CM, nebude schopen dělat svou práci, nikdo nebude rozvíjet a implementovat strategii a taktiku CM a nebude poskytovat profesionální informační podporu podnikání. Ale role HR ředitele je pro úspěch procesu CM tak důležitá, že tento faktor přidám k faktorům úspěchu CM, o kterých jsem obšírně psal. Pokud tedy chceme, aby znalosti naší společnosti skutečně fungovaly, musíme dostat podporu pro vedení společnosti, určit cíle CM, najít profesionála CM, lídra, pochopit, jaké znalosti jsou důležité pro podnikání naší společnosti a zvolit scénář CM, zapojit se do procesů CM a motivovat zaměstnance a určitě se přihlásit podporu personálního ředitele naší společnosti.
Marii Marinichevovou
Operátoři a oddělení pracují na technické implementaci zákona o identifikaci v messengerech
V lednu Roskomnadzor na základě FSUE TsNIIS vytvořil pracovní skupinu, která se připravuje na implementaci požadavků zákona o identifikaci uživatelů instant messengerů ( federální zákon ze dne 29. července 2017 č. 241-FZ). Kromě zaměstnanců RKN a Institutu komunikací v ní byli také zástupci mobilních společností a instant messengerů. Před odborníky stojí úkol vytvořit centrum pro výměnu informací mezi operátory a službami rychlého zasílání zpráv a také zvážit možné alternativní způsoby identifikace uživatelů.
Interakční centrum
Jak vešlo ve známost RSpectr, na schůzi pracovní skupina Zástupci podnikatelské sféry navrhují vytvořit jednotné operační centrum pro identifikaci uživatelů na základě FSUE TsNIIS. Jak vysvětlil Denis Paltsin, vedoucí oddělení kontroly a dohledu v oblasti komunikace Roskomnadzoru, předpokládá se, že institut bude jménem operátorů uzavírat dohody s posly v rámci agenturního schématu. mobilní komunikace a být jediným místem pro výměnu informací mezi operátory a instant messengery. Tento přístup byl navržen pro pohodlí interakce mezi velkým počtem messengerů (podle předběžných odhadů více než 100 služeb) a mobilními operátory (více než 60 operujících operátorů, včetně virtuálních).
Připomeňme, že od roku 2013 vede ZNIIS databázi přenesených účastnických čísel (služba MNP). Návrh byl schválen pracovní skupinou. Nyní operátoři řeší otázku financování vzniku takového centra. Plánované náklady budou činit 30 milionů rublů. V budoucnu může být tato částka upravena. Operátoři také připravují jednotnou smlouvu o veřejné nabídce s organizátory služby rychlých zpráv.
Roskomnadzor a Rossvyaz začaly připravovat návrhy na změnu nařízení vlády č. 904 ze dne 11. října 2013. Změny se týkají problematiky financování FSUE TsNIIS z hlediska krytí provozních nákladů systému výměny informací a měly by být zaslány Ministerstvu telekomunikací a masové komunikace v únoru.
ZNIIS bude jediným místem pro výměnu informací mezi operátory a messengery
Na dalším jednání pracovní skupiny (23. ledna) se účastníci zabývali technickými aspekty vytvoření jednotného operačního střediska. Bylo přijato rozhodnutí vypracovat návrh zadání pro vytvoření služby výměny informací, jakož i návrh specifikací pro dvě rozhraní pro interakci s tímto systémem: pro operátory a pro messengery.
Alternativní metody
Druhým úkolem, který před odborníky stojí, je vývoj alternativní metody identifikace uživatele. Faktem je, že ne všichni poslové propojují účty s telefonním číslem. Mezi oblíbené služby v Rusku, které provádějí identifikaci pomocí přihlašovacího jména / hesla, jsou Facebook Messenger a Skype. A zákon vyžaduje, aby všichni poslíčci provedli identifikaci pomocí účastnického čísla.
K vyřešení tohoto problému nabídli operátoři otestování platformy Mobile Connect vyvinuté GSMA. Služba umožňuje předplatiteli mobilní sítě nezadávat přihlašovací jméno a heslo na stránkách, ale identifikovat se telefonním číslem. Princip fungování je následující: uživatel webu se zaregistruje přes Mobile Connect, obdrží zprávu o požadavku na ověření na svém mobilním gadgetu, potvrdí nebo odmítne. Předplatitel nepotřebuje přihlašovací jména a hesla a neposílá na stránku své osobní údaje. Web GSMA říká, že služba věnuje zvláštní pozornost bezpečnosti.
Mezi oblíbené služby v Rusku, které provádějí identifikaci pomocí přihlašovacího jména / hesla, jsou Facebook Messenger a Skype
Mobile Connect se již používá v Indii, Číně, Finsku, Francii, Španělsku, Austrálii a většině zemí Latinská Amerika. Mezi mobilní operátory podporující tuto technologii patří Telefónica, Orange a Vodafone.
Zprávy o tom, že ruští operátoři testují Mobile Connect, se objevily na konci ledna. Ukázalo se však, že firmy tuto službu zřejmě využijí nejen pro zjednodušenou autorizaci účastníků, ale také pro dodržení požadavků zákona o identifikaci uživatelů messengerů. Jak RKN vysvětlila pro RSpectr, nyní je tato služba ve fázi testování a je příliš brzy na to mluvit o jejím využití.
Zpoždění při vymáhání
Zákon o identifikaci uživatelů Messengeru vstoupil v platnost 1. ledna 2018. O nových pravidlech pro provoz služeb Rspectr koncem prosince. Aby však byly implementovány požadavky federálního zákona č. 241, další právní rámec. Předpisy vypracované Ministerstvem telekomunikací a masových komunikací v říjnu 2017 (Postup pro identifikaci uživatele a Postup pro blokování přístupu ke službám) jsou v aktivní fázi mezirezortní koordinace.
Za zmínku také stojí, že zákon se vztahuje pouze na instant messengery, které jsou v registru organizátorů šíření informací. Tento seznam zahrnuje například služby Mail.ru Group a Yandex, Telegram a WeChat. Jiné oblíbené služby zasílání zpráv však ještě nejsou v registru zaregistrovány.
Zkušenosti s ovládáním světa
V různých zemích světa existují zkušenosti s regulací messengerů. V Číně jsou uživatelé sociálních sítí a mikroblogování povinni uvádět svá identifikační čísla. Z tohoto důvodu je v zemi blokováno mnoho západních služeb (WhatsApp, Facebook). Čínské právo říká, že „při registraci přístupu k internetu, registraci na sociální síti, připojení pevného telefonu, popř mobilní komunikace poskytování služeb publikování nebo přenosu informací klientovi, při podpisu smlouvy (o poskytování služeb) je klient povinen předložit pravý průkaz totožnosti. Pokud není poskytnuta, nemá provozovatel služby právo obsluhovat klienta.“
V Číně jsou uživatelé sociálních sítí a mikroblogování povinni uvádět svá identifikační čísla
S anonymitou na internetu se potýká i Švédsko. Normy zavazující se k registraci na webu byly přijaty již v roce 2011 po teroristickém útoku A. B. Breivika. Pravda, ve větší míře se týkají komentářů na internetu.
V červnu 2017 podpořil omezení anonymity v internetových messengerech francouzský komunální poslanec, prezident pobočky Národní centrum nezávislých a rolnických stran Hubert Faillard: „Naše země byla v posledních letech vážně zasažena terorismem a my dokonale rozumí krokům ruských úřadů zaměřených na omezení anonymity v messengerech. V našem státě již byla v tomto ohledu zavedena vážná omezení a pohyb tímto směrem bude pokračovat.“
Šifrování v instant messengerech také vyvolává otázky úřadů. Například WhatsApp, který používá end-to-end šifrování, zaznamenal tento problém ve Spojeném království. Zákon o vyšetřovacích pravomocích z roku 2016 z roku 2016 vyžaduje, aby technologické společnosti poskytovaly veřejné služby možnost přístupu k obsahu korespondence uživatelů instant messengerů. Zákon také počítá s možností požadovat po vývojářích implementaci zadních vrátek do bezpečnostního systému instant messengerů.
Neschopnost zpravodajských služeb číst korespondenci je pobouřena francouzským prezidentem Emmanuelem Macronem: "Velké internetové společnosti odmítly poskytnout přístup k datům... Tato situace je nepřijatelná." Podobné prohlášení učinil i australský premiér Malcolm Turnbull: "Soukromí teroristy není důležitější než veřejná bezpečnost."
V Íránu v souvislosti s organizací politických nepokojů přes sociální sítě a instant messenger se stát snaží získat přístup ke korespondenci a dokonce tyto služby zcela zablokovat. Íránské úřady měly největší potíže s telegramovým messengerem, známým svou silnou šifrovací technologií.
Obrázek: lori.ru
Pokud se pokusíte sestavit seznam oblastí, ve kterých se znalostní management osvědčil, pak takový seznam nekončí. Problém sdílení znalostí, povzbuzování zaměstnanců k účasti na procesu shromažďování a využívání kolektivních znalostí a zavádění systémů řízení znalostí je aktuální ve všech odvětvích hospodářství. I když firma působí v oblasti, kde konkurenční výhody nehrají rozhodující roli v rozvoji podnikání a inovace nejsou hlavním kritériem úspěchu, znalostní management je stále nezbytný. Koneckonců žijeme v éře stále sílící globalizace, dramatických změn a interakce. Management znalostí dnes není jen nástrojem akumulace bohatství. Je to prostředek k přežití.
Management znalostí je systematický proces vyhledávání, používání a přenosu informací a znalostí. Jedná se o proces, kterým organizace reprodukuje znalosti, shromažďuje je a využívá v zájmu získání konkurenčních výhod.
Účelem znalostního managementu je akumulovat intelektuální kapitál, identifikovat a šířit informace a zkušenosti, vytvářet podmínky pro šíření a přenos znalostí. V praxi se jedná o systematické a cílevědomé utváření, aktualizace a aplikace znalostí ke zvýšení výkonnosti firmy.
Management znalostí jako funkce managementu řeší takové problémy, jako jsou:
zhodnocování znalostí může zajistit efektivnější existenci společnosti;
diagnostika a analýza znalostí, které firma má (jaké znalosti jsou k dispozici - jak provést přechod od implicitních k explicitním znalostem, jaké znalosti jsou potřeba);
získávání znalostí (například nákup nebo vnitřní rezervy);
vtělení znalostí do produktů, služeb, dokumentů, databází, software(zlepšení efektivity, zvýšení produktivity snížením nákladů);
vytvoření systému řízení znalostí (motivace k výměně znalostí a zkušeností, vytvoření organizační struktury, která výměnu znalostí usnadňuje);
Funkce managementu znalostí
Analytické - v této fázi se provádí přechod informací na znalosti (metody: srovnání, důsledky, souvislosti);
Distributivní - řazení znalostí, hodnocení jejich užitečnosti, klasifikace znalostí, zkušeností podle kritérií, ukládání znalostí do podnikové paměti. Vytvoření podnikové paměti vám umožňuje identifikovat cenné znalosti pro organizaci a strukturovat je podle kritérií hodnoty, problému a rozsahu. Firemní znalosti odrážející se v podnikové paměti mohou zahrnovat následující segmenty:
znalost zákazníků;
znalosti o konkurentech – mechanismus úspěchu, strategie;
znalosti o produktu – jeho místo na trhu, jakou hodnotu tento produkt pro spotřebitele vytváří, kdo a proč jej kupuje;
znalosti o procesech metody řízení, technologie, inovace;
znalosti o financích;
znalosti o lidech - motiv, jaké znalosti mají, pokročilý výcvik.
Strukturování podle kritérií hodnoty a rozsahu přispívá k rychlému šíření potřebných znalostí. Díky dostupnosti znalostní báze pro všechny zaměstnance je jasné, jakou problematikou se ten či onen zaměstnanec zabývá a jaké má znalosti, a také urychluje přenos znalostí od jednoho zaměstnance k druhému.
Bezpečnost – budování bariér pro únik znalostí a informací. Šíří se dál výrobní procesy, zákaznické znalosti, finanční dokumenty, zkušenosti, strategické plány;
Integrace – vytěžování znalostí z firemní paměti (výměnou znalostí mezi odděleními, různými úrovněmi řízení, sdílením zkušeností mezi zaměstnanci). Jedním typem integrace je prodej znalostí;
Vytváření nových znalostí – například nákup a pronájem.
Řízením znalostí se organizace snaží vytvářet a upevňovat své konkurenční výhody, maximalizovat profesní a osobní kvality zaměstnanců. Znalostní management zahrnuje funkce poskytování personálu potřebnými znalostmi, jejich aplikace v praxi, kontrola jejich využívání, organizace skladování a distribuce. Konkurenceschopnost organizace závisí na účinnosti implementace každé funkce řízení znalostí.
Organizace soutěží pomocí různých strategií. Nejlepšího výsledku je dosaženo, když podnik při vývoji a implementaci strategie řízení znalostí koreluje se svými strategickými cíli a klíčovými aspekty celkové podnikové strategie, jakož i s marketingovými, inovačními, finančními, personálním řízením a dalšími strategiemi implementovanými v společnost. To znamená, že úsilí v oblasti řízení znalostí se musí soustředit na oblasti, které přispívají k dosažení strategických cílů.
Zvažte některé strategie řízení znalostí, které vám umožní vytvořit intelektuální kapitál a využít jej ke zlepšení efektivity a konkurenceschopnosti organizace.
Existuje sedm základních strategií pro utváření a využívání znalostí v organizaci. Tři z nich mají efektivně utvářet a využívat znalosti v rámci jednoho z typů intelektuálního kapitálu. Tři další strategie zahrnují dosažení pozitivního efektu z interakce dvou různých typů intelektuálního kapitálu (lidského a organizačního, lidského a vztahového kapitálu, organizačního a vztahového kapitálu). Sedmá strategie je založena na současné interakci všech tří prvků intelektuálního kapitálu. Základní strategie řízení znalostí jsou tedy zaměřeny buď na výměnu znalostí v rámci jednoho typu intelektuálního kapitálu za účelem jeho zvýšení, nebo na efektivní přenos znalostí z jednoho typu intelektuálního kapitálu do druhého.
První strategie, založená na utváření a využívání znalostí v rámci lidského kapitálu, odpovídá na otázky: „Jak probíhá výměna znalostí mezi zaměstnanci organizace?“, „Jak se zvyšuje jejich kompetence a jak se využívá ke zvýšení konkurenceschopnost organizace?" Tato strategie je zaměřena na rozvoj individuální kompetence zaměstnanců prostřednictvím školení.
Druhá strategie je zaměřena na utváření a využití znalostí v rámci organizačního kapitálu (informační systém, databáze, organizační struktury, autorská práva, patenty, licence).
Třetí strategií je utváření a využívání znalostí ve vnějších vztazích organizace. Strategie je založena na marketingových technologiích.
Čtvrtá strategie je zaměřena na interakci lidského kapitálu a vztahového kapitálu. Strategie zahrnuje techniky a metody interakce se spotřebiteli, které zvyšují individuální kompetenci zaměstnanců organizace. Například jakákoli forma zpětné vazby získaná prostřednictvím sociologického výzkumu může být použita ke zlepšení dovedností zaměstnanců. Někdy lze v rámci čtvrté strategie vyčlenit akce zaměřené na přenos individuálních kompetencí ze zaměstnanců organizace do externích struktur (knihy firemních úspěchů).
Pátá strategie je zaměřena na interakci lidského a organizačního kapitálu. Odpovídá na otázku: „Jak přispívá individuální kompetence zaměstnanců k budování prvků vnitřní struktury organizace a jak lze individuální kompetence zvyšovat pomocí prvků vnitřní struktury?“ Strategie se zabývá přenosem individuálních znalostí do interních podnikových systémů, kde jsou fixní a stávají se dostupnými všem zaměstnancům (nejlepší manažerské rozhodnutí, informační zdroje).
Šestá strategie je zaměřena na produktivní interakci vztahového kapitálu a organizačního kapitálu. Například systematické průzkumy spotřebitelů, telefonní horké linky, na jejich základě probíhá například zkvalitňování zboží. Nebo se shromažďují stížnosti zákazníků na závady zařízení, vytváří se databáze, která slouží jako základ pro rychlou pomoc zákazníkům, kteří mohou využít „horkou linku“ a dostat kvalifikovanou odpověď.
Aby byla zajištěna konkurenceschopnost, některé organizace jim v procesu obsluhy zákazníků poskytují dodatečné informace, které slouží jako faktor efektivního využití prodávaného zboží. Firma například prodává hnojiva a semena farmářům. Prostřednictvím svých obchodních zástupců jim dodává nejen zboží, ale také zprávy o počasí, předpovědi úrody, pomáhá vybrat potřebná agrotechnická řešení s přihlédnutím ke specifickým půdním podmínkám každé farmy.
Šestá strategie shromažďuje údaje o prodeji za účelem zefektivnění výrobního procesu.
Sedmá strategie je zaměřena na pohyb znalostí současně mezi všemi typy intelektuálního kapitálu.
Hlavním cílem všech strategií je zvýšení efektivity využívání všech dostupných zdrojů organizace.
Na management znalostí lze nahlížet jako na proces, kterým se organizaci daří profitovat z množství znalostí, které má k dispozici. V činnostech řízení znalostí se rozlišují následující procesy: 1) tvorba; 2) distribuce a rozsah; 3) využití znalostí.
Účelem první fáze je určit, jaké znalosti organizace potřebuje, z jakých zdrojů a jakými způsoby je získá, kolik to bude stát, kdo a kdy to bude dělat. Tento proces se dělí na následující:
1.1. Definice znalostí;
1.2. Získávání znalostí;
1.3. Akumulace znalostí;
1.4. Rozvoj znalostí.
1.1. V definiční fázi je nutné stanovit, jaké klíčové znalosti jsou rozhodující pro implementaci strategie a úspěch společnosti. Základní základní znalosti jsou souborem odborných znalostí, nástrojů, metod nezbytných k realizaci příslušných strategických příležitostí. Tyto základní znalosti jsou okamžitě rozděleny do tematických oblastí:
trh - výroba, konkurence, cenotvorba, dodavatelé, partneři;
spotřebitel - požadavky, ceny, očekávání, požadavky, zpětná vazba;
výrobek - vlastnosti, funkčnost, cena, kvalita;
servis - nákup, údržba, opravy;
management - obchodní strategie, struktury, pracovní síla, modernizace;
zaměstnanci – dovednosti, znalosti, kariérní cíle, zájmy, benefity, mzdy.
Po rozdělení znalostí podle oborů je nutné posoudit stávající úroveň kompetencí zaměstnanců v každé oblasti znalostí. Je nutné zjistit, zda zaměstnanci mají dostatečné znalosti a zkušenosti k dosažení vysokého výsledku. Mělo by být provedeno odborné posouzení odborných dovedností (znalostí, zkušeností). Existují dva typy hodnocení: operativní – které bere v úvahu současné dovednosti a výkony potřebné k udržení stávajících základních znalostí, strategické – které určuje, jaké stávající znalosti lze přenést, aby poskytly budoucí základní znalosti.
Po zjištění rozdílu mezi stávající a požadovanou úrovní kompetence vytvářejí specialisté v příslušných oblastech znalostí školicí programy.
1.2. Úkoly řízení ve fázi získávání znalostí:
výběr zdrojů znalostí;
výběr a koncentrace významných informací;
získávání nových znalostí.
Aby se staly použitelnými, musí být znalosti, zkušenosti, kompetence zefektivněny a zpřesněny. Navíc musíte vědět, kde a jak získat potřebné znalosti a zkušenosti. Znalosti lze získat z externích i interních zdrojů. Externí: veřejné ratingové systémy (média, široká veřejnost, publikace); politické síly (úřady); znalosti a technologie hodnocení (kurzy, semináře, výzkum, osvědčené postupy, monitorování životního prostředí), ekonomické struktury a trendy (zákazníci, dodavatelé, konkurenti). Čím efektivněji organizace shromažďuje, zpracovává a integruje relevantní externí informace do vnitřních rozhodovacích procesů, tím vyšší bude úroveň její konkurenceschopnosti. Kromě externích zdrojů může společnost čerpat znalosti z interních zdrojů: interní školení a vzdělávání, obchodní strategie, přední specialisté společnosti, organizační plánování, organizační struktura, návrhy zaměstnanců, podnikové informační publikace.
1.3. akumulační proces.
Hlavním cílem znalostního managementu je vytvoření firemní paměti. Úkoly řízení procesu akumulace znalostí jsou:
klasifikace znalostí;
kodifikace znalostí;
zajištění dostupnosti znalostí.
Firemní paměť existuje ve třech různých formách: v lidské paměti, na papíře a v v elektronické podobě. Existuje několik přístupů k uspořádání znalostí pro jejich uložení do podnikové paměti. Nashromážděné zkušenosti lze zobecnit a prezentovat v určité klasifikaci: externí a interní, profese, teoretické a praktické znalosti. Vytvoření podnikové paměti vyžaduje řešení otázky, jaké typy znalostí, tzn. jaké druhy intelektuálních zdrojů je třeba prezentovat v explicitní systematizované formě, jak získat znalosti, které mají někteří zaměstnanci společnosti, a jak je učinit srozumitelnými a přístupnými ostatním. V této paměti tedy musí být uloženy jakékoli znalosti nebo jakékoli informace, které přispívají k úspěchu organizace. Patří sem znalosti o produktech, výrobních procesech, zákaznících, marketingových potřebách trhu, finančních výsledcích, získaných zkušenostech, strategických plánech a cílech atd. Součástí firemní paměti by měly být i odborné znalosti organizace. Odborné znalosti zahrnují:
kognitivní znalosti („know that“): velmi dobrá znalost základní disciplíny, dosažená odborníky intenzivním školením a certifikací;
řemeslo ("know how"): převádí "učení knihy" do efektivního výkonu; schopnost aplikovat pravidla specifická pro obor k řešení složitých problémů reálného světa;
systémové chápání („Vím proč“): hluboká znalost celého systému vztahů, příčin a následků, které jsou základem konkrétní disciplíny;
osobní motivace pro kreativitu („Chci vědět proč“): zahrnuje vůli, motivaci a postoj k úspěchu.
Organizace, která ve svých zaměstnancích podporuje touhu po znalostech („chci vědět proč“), může prosperovat tváří v tvář rychlým změnám a zlepšovat své kognitivní schopnosti, aplikační dovednosti a znalosti systémů, aby mohla konkurovat na trzích produktů a služeb. Rozvíjením firemní paměti v rámci organizace lze usnadnit sdílení znalostí, protože inovace implementované v jednom oddělení organizace se stanou dostupnými pro ostatní oddělení, pokud jsou uloženy v paměti organizace.
Firemní paměť se dělí na 4 hlavní typy: a) „top“; b) "houba"; c) "vydavatel"; d) čerpadlo.
„Vrch“ – nejjednodušší forma organizace podnikové paměti – se používá jako archiv, ke kterému lze přistupovat podle potřeby.
"Houba" - poskytuje aktivnější sběr informací ve srovnání s "top". Vzniká vcelku ucelená firemní paměť, jejíž využití ke zkvalitnění organizačních procesů závisí na každém zaměstnanci individuálně.
"Vydavatel" - funkcí koordinátorů podnikové paměti je analyzovat získané zkušenosti, kombinovat je se znalostmi v podnikové paměti a zasílat spojené znalosti zaměstnancům, pro které mohou být získané zkušenosti relevantní.
„Pumpa“ – zahrnuje prvky jak aktivního sběru, tak aktivního šíření znalostí.
Společnost může také využít zcela nový přístup ke shromažďování a šíření interních informací, nazvaný „otevřená manažerská kniha“. Implementace tohoto systému vyžaduje provedení tří hlavních akcí. Za prvé, pro každého zaměstnance společnosti jsou denně shromažďována data, která odrážejí výsledky vykonané práce. Za druhé, informace shromážděné jednou týdně jsou předávány všem zaměstnancům společnosti, od sekretářky po ředitele. Za třetí jsou zaměstnanci proškoleni, což jim umožňuje správně porozumět procesům, které ve firmě probíhají. Čím více zaměstnanců přiměřeně rozumí procesům, které ve firmě skutečně probíhají, tím vyšší je jejich pomoc při řešení stávajících problémů.
1.4. Proces rozvoje znalostí zahrnuje identifikaci nových znalostí a doplňování podnikové paměti. Jedním z úkolů je získat neverbální, implicitně vyjádřené poznatky od odborníků a převést je na explicitní, zdokumentované. Způsoby rozvoje znalostí: školení zaměstnanců mimo organizaci; Pořádání školení; zvání instruktorů zvenčí na školení; distribuce již existujících znalostí v rámci organizace. Rozvoj znalostí je atraktivní, když odpovídá současným nebo budoucím možnostem firmy.
Dostatek času vyžaduje nejen tvorbu, ale i šíření znalostí. Některé firmy tvoří tvůrce znalostí – R&D jednotky. Jak roste povědomí o důležitosti znalostí, mnoho organizací si uvědomuje, že vytváření znalostí by nemělo být izolovanou činností. Věří, že být tvůrcem znalostí je odpovědností každého zaměstnance ve firmě.
Šíření a výměna znalostí je zaměřena na řešení takových problémů, jako jsou:
vyhledávání potřebných znalostí, zajištění rychlého přístupu zaměstnanců ke znalostem, rychlé vyhledávání znalostí z firemní paměti;
přenos znalostí pomocí nových informačních technologií;
vytváření podmínek pro výměnu zkušeností jako výsledek skupinové interakce, neformální komunikace zaměstnanců společnosti;
asimilace znalostí, vytváření příležitostí pro školení a další vzdělávání zaměstnanců společnosti.
Interní sdílení informací je důležité, ale pokud je organizace nepřístupná svému vnějšímu prostředí, její strategie selže. V managementu znalostí má proto sdílení znalostí velký význam nejen v rámci firmy, ale také s vnějším prostředím: spotřebiteli, zákazníky, dodavateli, partnery.
Využití znalostí - aktivní uplatnění při realizaci úkolů, při řešení problémů, rozhodování, hledání nápadů, učení. Úkoly znalostního managementu v procesu využívání znalostí:
vytváření podmínek pro využití znalostí v podnikových procesech, rozhodování (dostupnost znalostí);
školení zaměstnanců;
prodej znalostí.
Na základě intelektuálního kapitálu vznikají nové produkty, které lze prodávat mimo společnost. To se týká především organizačního kapitálu: vynálezů, technologií, počítačových programů, databází. Ve větší míře než jiné druhy duševního kapitálu je majetkem společnosti a může být samostatným předmětem prodeje a nákupu.
Řízení znalostí jako proces zahrnuje fáze; formování – šíření – využívání znalostí. V průběhu řízení jsou využívány různé metody extrakce znalostí: komunikativní a textologické.
Komunikační metody - kontakt analytika se zdroji znalostí: zaměstnanci nebo odborníci. Komunikační metody jsou: pasivní a aktivní. Pasivní - vedoucí role v procesu extrakce znalostí je přenesena na experta a analytik pouze zaznamenává úvahy experta během jeho práce na rozhodování nebo prezentaci jeho postoje. Pasivní metody: pozorování, "přemýšlení nahlas", přednášky. U aktivních metod přechází iniciativa na analytika, který je s odborníkem aktivně v kontaktu - ve hrách, dialozích, diskusích u kulatého stolu. Aktivní metody mohou být individuální i skupinové. Skupina - skupina odborníků nebo zaměstnanců. Textologické metody - metody získávání znalostí z dokumentů (servisní příručka, předpisy, články, monografie, učebnice).
Imitace – pokus naučit se strategii, technologii a funkční aktivity jiných firem a uplatnit zkušenosti někoho jiného. Benchmarketing je metoda studia a využití zkušeností někoho jiného. Benchmarketing pomáhá výrazně snižovat náklady a zvyšovat produktivitu práce. Benchmarketing začal být vnímán jako relativně levná a dostupná metoda získávání nových znalostí. Benchmarketing lze definovat jako systematický proces identifikace nejlepších organizací, hodnocení jejich produktů, technologií, metod s cílem využít osvědčené postupy těchto společností. Hlavní fáze benchmarkingu:
1. Výběr produktů, služeb, technologií, metody srovnání;
2. Výběr společnosti pro srovnání;
3. Shromažďování nezbytných informací o nashromážděných zkušenostech;
4. Informační analýza;
5. Adaptace a aplikace nejlepší zkušenosti.
Získávání – firmy kupují jiné firmy nejen kvůli jejich výrobním schopnostem nebo zákaznické základně, ale také proto, aby získaly jejich znalosti. Některé znalosti jsou obsaženy v procesech a běžné práci, ale většina znalostí je obsažena v lidech. Pokud z organizace odejdou kompetentní zaměstnanci, jejich zkušenosti půjdou s nimi. Pro uchování znalostí musí získávající firma identifikovat zaměstnance s nejvýznamnější znalostní základnou a zajistit, aby zůstali ve společnosti pomocí všech možných metod motivace.
Nákup znalostí – metody nákupu: najímání nových zaměstnanců.
Pronájem znalostí - najímání konzultantů, přilákání vědeckých a jiných organizací k vývoji nového produktu.
Ve všech případech je hlavním úkolem získávání organizačních znalostí rozvoj klíčových kompetencí, které generují Nové produkty. Nové znalosti obohacují konkurenční výhodu.
Podmínky pro efektivní sdílení znalostí
Nejobtížnějším úkolem při implementaci systému řízení znalostí je vytvoření vhodné organizační kultury. V ideálním obchodním světě má každý člen organizace snadný přístup ke znalostem svých kolegů. Zaměstnanci jsou ochotni sdílet své know-how a organizace rychle roste díky neustálému toku nových znalostí.
Moderní svět podnikání má bohužel k ideálu daleko. Toto je svět, kde se znalosti nesdílejí, ale jsou bezpečně uloženy a chráněny. Objevila se nová kategorie zaměstnanců „portfoliových kariéristů“. Lidé, kteří často mění zaměstnání, si s sebou berou nejen zkušenosti a znalosti, ale také vnitřní a vnější vazby.
Nyní je důležitá především rychlost šíření a aplikace nových znalostí – tím se zvyšuje mobilita firmy, její schopnost se měnit: rychle přenášet, aby se rychle uplatnila. Společnost, jejíž zaměstnanci mají volný přístup ke kolektivním znalostem, dělají stejně kvalitní rozhodnutí a stejně rychle a efektivně reagují na všechny změny prostředí, získává neomezené možnosti růstu a rozvoje. Pokud není zavedena efektivní práce se znalostmi a informacemi, mohou v organizaci nastat problémy:
informační přetížení - zdroje jsou irelevantní, pro zaměstnance neznámé, stejné informace se hledají mnohokrát;
plýtvání zkušenostmi – individuálními i kolektivními (neprofesionální jednání, znovu se vynalézá kolo);
komunikace mezi odděleními je narušena - jsou přijímána chybná rozhodnutí, duplicitní akce.
Je těžké vštípit zaměstnancům potřebu sdílet své znalosti. Pro většinu lidí jde tato potřeba proti všemu, co je učili od prvního dne školy. Ve škole a institutu se učí, že člověk se liší od svého okolí v tom, co zná. Jeffrey Pfeffer se domnívá, že vnitřní konkurence, která ve společnosti existuje, brání úspěšné výměně znalostí. Upozorňuje na skutečnost, že interní konkurence může zaměstnancům připadat spravedlivá, ale organizace to stojí náklady. Pořadí lidí, oddělení a divizí, stejně jako vnitřní konkurence, ke které vede, je zpravidla odůvodněno tím, že je spravedlivé a podporuje se žádoucí chování. Mnoho organizací používá nějakou formu benchmarkingu a výkonu, zejména pokud jde o hodnocení účinnosti systémů řízení a/nebo odměňování. Na první pohled, poznamenává D. Pfeffer, spravedlnost srovnávacího hodnocení nevyvolává žádné pochybnosti, pokud si představíme, že výkon prodejce je hodnocen celkovým objemem jím uskutečněných tržeb. Závisí však objem prodeje pouze na jeho dobré vůli a touze dělat svou práci dobře, nebo jej mohou ovlivnit faktory, které nemůže ovlivnit, jako je špatná kvalita nebo skromná nabídka produktů, které prodáváte? Odpověď je zřejmá. I když se tedy na výskytu těchto a dalších problémů ve své firmě nepodílí, stále mohou mít negativní dopad na hodnocení jeho výkonu.
Na druhou stranu všichni prodejci jsou stejně ovlivněni faktory mimo jejich sféru vlivu, a proto se jeví jako vhodné hodnotit jejich výkony navzájem. Pokud všech 10 nejlepších prodejců obdrží stejný bonus bez ohledu na množství prodaného vybavení, žádný z nich nebude trpět faktory, které nemohou ovlivnit. Dokud bude výkon jednotlivého zaměstnance vyšší než výkon jeho kolegů, získá své body a odpovídající odměny. Srovnávací hodnocení účinnosti se tedy zdá logické.
Výhoda srovnávacího hodnocení výkonu – jeho zdánlivá spravedlivost vůči vnějším faktorům mimo sféru vlivu zaměstnanců – je však zároveň jeho nevýhodou. Všem lidem jde především o jejich postavení, proto v lepším případě jednoduše odmítají pomáhat svým kolegům, což může zvýšit jejich efektivitu, a v horším případě jim záměrně zasahují do práce. .
Podle D. Pfeffera existuje ve společnosti vnitřní konkurence, pokud:
lidé mají motivaci odmítat pomáhat svým kolegům nebo dokonce účelově zasahovat do jejich práce;
lídři se chovají, jako by výkon byl součtem akcí jednotlivých zaměstnanců, a nikoli výsledkem vzájemně závislého chování, jako je spolupráce, sdílení znalostí a vzájemná pomoc;
vedení zachází se zaměstnanci jako s účastníky soutěže nebo hry, ve které je omezený počet vítězů a mnoho poražených;
zaměstnanci mají pocit, že je někdo bedlivě sleduje a neustále je srovnává s kolegy; v důsledku toho začnou pozorovat, co dělají jejich vnitřní konkurenti;
používá se spíše srovnávací než absolutní hodnocení účinnosti;
lídři si váží konkurence a mají rozsáhlé zkušenosti s hraním (a výhrami) her s nulovým součtem;
Způsoby, jak překonat destruktivní vnitřní konkurenci:
najímat, odměňovat (alespoň částečně) a udržet zaměstnance na základě jejich schopností a ochoty pracovat se svými kolegy pro dobro společnosti;
propouštět, degradovat a penalizovat zaměstnance, kteří se snaží především dosáhnout svých osobních cílů;
zaměřit pozornost a energii zaměstnanců na boj s externí konkurencí. Zároveň zastavit všechny projevy vnitřní konkurence;
opustit výkonnostní kritéria a systémy odměňování, které podporují vnitřní konkurenci;
používat kritéria, která hodnotí spolupráci mezi zaměstnanci;
vytvořit organizační kulturu, ve které je osobní úspěch zaměstnanců neoddělitelný od úspěchu jejich kolegů;
ujistěte se, že lídři společností jdou správným příkladem – spolupracují s kolegy, pomáhají jim a vyměňují si informace;
jmenovat do vedoucí pozice ti zaměstnanci, kteří mají zkušenosti s úspěšnou týmovou prací;
všemi možnými způsoby podporovat spolupráci, vzájemnou pomoc, výměnu informací a zkušeností mezi zaměstnanci.
Odmítání zaměstnanců sdílet znalosti nespočívá pouze ve vnitřní konkurenci, která ve společnosti existuje, M. Marinicheva navrhuje následující důvody: „syndrom plaché mimózy“, syndrom hvězdné choroby, syndrom „nevynalezeno námi“, syndrom skutečné profesionálové.
Syndrom "hanebné mimózy"
Myslím, že nevím nic zvláštního;
nikoho nebude zajímat, co vím a dělám;
Na světě je mnoho skutečných profesionálů.
2. Syndrom hvězdné nemoci
sotva někdo rozumí tomu, co dělám;
Nebudu tolerovat testování;
Nemůžu ztrácet čas tvými otázkami.
3. Syndrom "není vynalezen námi"
u nás je vše jinak;
kromě nás samotných nám nikdo nerozumí;
naše problémy jsou jedinečné.
4. Syndrom skutečných profesionálů
úspěch zcela závisí na profesionální nezávislosti
skuteční profesionálové nepotřebují rady
kdybych se radil s ostatními, nedosáhl bych toho, co mám teď
Aby zaměstnanci organizace mohli sdílet znalosti, musí být splněny tři podmínky:
1. zaměstnanci musí důvěřovat sobě navzájem i zaměstnavateli (atmosféra důvěry);
2. zaměstnanci musí být motivováni ke sdílení zkušeností a znalostí
3. v organizaci je nutné vytvářet podmínky pro uchovávání formalizovaných znalostí, jakož i pro výměnu zkušeností.
Zvažte atmosféru důvěry. Strach například brání výměně znalostí. Zaměstnanci se bojí říct svému šéfovi špatné zprávy, i když to není jejich chyba. Tou je touha co nejvíce se distancovat od negativních informací, lidé se bojí, že když někomu řeknou špatnou zprávu, budou obviněni ze zapojení. Zaměstnanci pak přestanou předkládat nové návrhy na zlepšení pracovních postupů, aby o chybě neřekli.
Jak se zbavit strachu a nečinnosti:
1. chválit zaměstnance, kteří mají odvahu neskrývat špatné zprávy před vedením;
3. povzbuzovat zaměstnance, aby hovořili o svých selháních a poučení, které se naučili;
4. podporovat otevřenou komunikaci;
5. dát lidem druhou šanci;
6. netrestejte lidi, kteří chtějí organizaci přinést něco nového.
Zavedení programu řízení znalostí je velkou organizační změnou. Hlavním důvodem neaktivní účasti zaměstnanců na nových procesech nebo negativních postojů je odpor ke změnám a nepochopení toho, jaké příznivé příležitosti tyto změny přinášejí. Znovu opakuji, že je těžké očekávat, že lidé budou dobrovolně sdílet to, co určuje jejich profesionální hodnotu. Proto je nutné vytvořit takové podmínky, kdy se stane ziskovým. Nebo naopak vytvořit takové podmínky, kdy bude pro lidi nerentabilní znalosti nesdílet.
Za prvé, lidé potřebují vědět, co se bude považovat za příspěvek do kolektivního systému znalostí. Existují tři hlavní (nejpopulárnější) přístupy k řešení tohoto problému.
vstupní informace - pokud společnost již má formalizované úložiště kolektivních znalostí, metrikou může být počítání, jak často každý zaměstnanec přispívá do znalostní báze. Dobrý manažer však dá za pravdu, že takový systém měření má k dokonalosti daleko, jelikož nebere v úvahu celý cyklus sdílení znalostí. S takovým systémem měření zůstává uživatel znalostí mimo zorné pole metriky. Zavedením takové metriky se vedení společnosti vystavuje riziku, že bude motivovat zaměstnance, aby do databáze investovali zbytečné znalosti. Koneckonců, poskytovatel znalostí, aby získal odměnu, může do kolektivní znalostní báze přispívat naprosto nepotřebnými informacemi. Je znám případ, kdy zaměstnanec spol IBM získal dokument svého kolegy z paměti počítače a vydával jej za svůj, přičemž se snažil získat odměnu za přispění do kolektivní znalostní báze. Manažer bude věnovat větší pozornost ne kvantitě, ale kvalitě znalostí.
Otisk - organizace se může zaměřit nejen na doplňování znalostní základny, ale také na aktivní účast zaměstnanců na procesu výměny jako uživatelů znalostí. Tento přístup zahrnuje odměňování těch zaměstnanců, kteří využívají znalosti dostupné v kolektivní základně k postupu nové nápady procesy a (nebo) produkty. Navzdory tomu, že tento přístup má oproti předchozímu své výhody, nedokáže zaměstnance efektivně motivovat k tomu, aby se o své znalosti podělili, ale spíše je povzbudí k využití znalostí někoho jiného.
Vstupní/výstupní informace - většina účinná metoda vyhodnotit výměnu informací a vytvořit atmosféru spolupráce a interakce je vyhodnotit celý cyklus výměny znalostí. Společnost odměňuje zaměstnance nejen za jejich přínos do znalostní báze, ale také za hodnotu jimi přispívaných znalostí, díky nimž se kolegové budou moci zlepšovat v práci. Zavedením takového systému metrik vysílá management zaměstnancům jasnou zprávu: společnost si váží nejen těch, kteří sdílejí své znalosti, ale i těch, kteří je efektivně využívají. Dobrá cesta vizualizace takového systému má znázornit kruh, jehož obvodovými body budou všichni uživatelé a poskytovatelé znalostí. Tyto body jsou propojeny linkami, jejichž počet odpovídá frekvenci interakcí (lze analyzovat informační toky intranetu nebo objem e-mailů). Výsledkem této vizualizace bude schéma interakce zaměstnanců společnosti, které demonstruje touhu komunity po spolupráci a procesu sdílení znalostí. Můžete jít ještě dále a identifikovat komunity v rámci organizace, které byly v určitých obdobích nejinovativnější a nejúspěšnější z hlediska sdílení znalostí.
Zvažte dobré nápady pro úspěšnou účast zaměstnanců v nových procesech, včetně procesů řízení znalostí:
Přítomnost prvků hry. Například v jedné z tuzemských firem vznikl určitým úsilím firemní portál, kam byly umístěny informace potřebné pro práci. Jak získat pozornost zaměstnanců? 1. září bylo ve firmě vyhlášeno dnem poznání. Vývojáři firemního portálu uspořádali pro zaměstnance kvíz, odpovědi najdete na portálu. Vítěz dostal nový počítač a zbytek poháry s nápisem "Nové znalosti - nové příležitosti." Fotografie nejlepší účastníci zveřejněny v podnikových novinách.
Vytvořte mechanismus pro hodnocení zásluh jednotlivých kolegů. Příklad. V jedné z firem si při projednávání problémů na intranetu její účastníci vzájemně děkovali za pomoc, odborný názor, radu. Na konci měsíce každý, kdo dostal odměnu od kolegů, dostal malou odměnu.
Podporujeme autorství nejlepší nápady, slavíme úspěchy nejen finančně, ale i veřejně, nebo můžete udělit čestné tituly např. „Rychlá mysl“, sbíráme body za zveřejněné a přečtené dokumenty v interním prostředí, body pak převádíme do odměn (t- košile s loga společnosti, klávesnice, Spotřebiče). Může být například různé stupňování bodů: do banky nápadů zapíšeme nápad, pokud je realizován, tak velký počet bodů, nebo účast na seminářích pro začátečníky, kde dochází k výměně zkušeností, popř. kolegy, se kterými sdíleli zkušenosti.
