Plánování komunikace a správa konfigurace v projektu. Jak napsat dobrý komunikační plán projektu

Plán řízení komunikace projektu je velmi potřebný kus papíru, který reguluje, kdo, jak, kdy a jaké informace se o vašem projektu dozví.

Je důležité pochopit, že tento plán není potřeba všude a ne vždy. Z mého pohledu má smysl udělat si plnohodnotný komunikační plán s počtem účastníků od 15 a výše. Pokud je účastníků méně, je stále možné mít na paměti veškerou komunikaci, pokud je více, je vysoké riziko, že něco přehlédnete.

Co by se mělo odrážet v komunikačním plánu:

1. Seznam všech účastníků projektu (jak těch, kteří na projektu přímo pracují, tak těch, kteří jej mohou nějak ovlivnit) s uvedením jména, pozice, role a kontaktních údajů. Když je v projektu více než 80 lidí, mít všechny telefony a emaily na jednom místě je k nezaplacení. Je velmi žádoucí, abyste analyzovali všechny účastníky z hlediska vlivu, schopnosti udělat váš projekt velmi dobrým nebo velmi špatným, zájmu, interakčních strategií atd. (o tom si povíme později), ale v žádném případě by to nemělo být součástí komunikačního plánu.
2. Základní principy komunikace. Pokud je pro vás dodržování podřízenosti hodnotou, a to je v projektu důležité, pak je plán tím správným místem k jeho sepsání. Mezi základní principy komunikace patří ty normy a pravidla chování, které musí tým dodržovat efektivní práce podle projektu. Například schůzky začínají přesně v určený čas (nebo naopak nezačínají, dokud se nesejdou všichni účastníci). Nebo „na schůzkách nemluvíme po telefonu“. Zde uveďte pouze položky, které můžete vynutit. Například velmi špatný nápad- zaveďte pravidlo „žádný telefon na schůzích“, ale přesto popadněte smartphone, když zavolá sponzor (nebo manželka) a vysvětlujte všem s velkýma očima „no, to je sponzor!“.
3. Použité způsoby komunikace. Zde je třeba uvést, které skupiny zainteresovaných subjektů používají jaké komunikační kanály, a také se ujistit, že je skutečně používají. Například je velmi snadné napsat „e-mail“ zákazníkovi (a jaký, on ho má), a pak o šest měsíců později zjistit, že jeho sekretářka třídí jeho poštu a on neviděl ani jeden z vašich písmena. Typická sestava - firemní a číslo mobilního telefonu telefon, systém zasílání zpráv, jako je Lync nebo Skype, E-mailem, videokonferenční systémy, osobní schůzky atd. V poslední době se v plánech stále častěji objevují takové věci jako WhatsApp nebo Viber.
4. Štítek plánované komunikace včetně skupiny nebo seznamu zájemců, odpovědná osoba, pravidelnost, způsob komunikace, obsah komunikace, požadavky na komunikaci. Například:

№	členové	Odpovědný	Typ	Pravidelnost	Obsah	Požadavky	Komentář
17	Skupina "Vedoucí všech divizí v rámci smluvního oddělení"	Projektový manažer	Skype hovor	1krát za 2 týdny, 30 minut	1. Seznámení s postupem projektu 2. Seznámení se seznamem plánovaných zakázek na projekt v nadcházejícím měsíci 3. Projednání průběhu již uzavřených smluv	1. 2 dny před hovorem je zasláno opětovné pozvání-připomenutí 2. Na základě výsledků zpracuje projektový manažer protokol	Petrov P.P., vedoucí nákupu materiálů pro Ruskou federaci, je nepřítomen od 1. do 5. dne každého měsíce (na služební cestě), pokud výzva připadne na tento den, je nutné pozvat jeho zástupce Avdeeva A.A.
18	Všichni účastníci projektu	Správce projektu	Newsletter e-mailem	Jednou měsíčně	Prezentace průběhu projektu	Tato šablona se používá	–

V příkladu je uveden typ komunikace „push“ (prakticky „vynucujeme“ předávání informací), ale ve stejné tabulce můžete uvést typ komunikace „pull“ (účastník sám je zodpovědný za přijímání informací, např. jednou týdně a zobrazit aktualizace seznamu úkolů na podnikovém portálu).

Proces schvalování dokumentů a rozhodnutí o projektu, který zahrnuje více než 1 zúčastněnou stranu a neodráží se ve specifických plánech (například načasování nebo plán řízení rozpočtu). Například, pokud se potřebujete rozhodnout pouze o podmínkách, dohodneme se se Zákazníkem (zbytek pouze informujeme), pokud na penězích - pouze se Sponzorem, pokud potřebujete vybrat „rychle a draze“ nebo „pomalu a levně “- shromažďujeme setkání s takovými a takovými účastníky. Často dělá totéž ve formě talíře, velmi podobné tomu předchozímu.

1. Proces eskalace. Jak, komu a v jakých případech si „stěžujeme“?
2. Proces monitorování a revize plánu. Jak často a jak budeme vyhodnocovat, zda náš plán funguje? kdo to udělá? Co budeme dělat, když to nebude fungovat? Jak kontrolovat využití komunikačního plánu a jeho návratnost si povíme jindy.

Jedná se o minimální sadu bodů, ale plán se může rozrůstat a doplňovat v závislosti na tom, jak složitá je komunikace ve vašem projektu. Pokud se jedná o 5 týmů z různých zemí, lidé neustále jezdí na služební cesty nebo je potřeba jasně regulovat společnou práci na projektové dokumenty- to vše je také zahrnuto v dokumentu. Zde můžete, ve kterém již byly vzaty v úvahu všechny tyto nuance.

Někdy je komunikační plán „překonán“ pro několik různé skupiny stakeholderů, aby bylo snazší se dohodnout, z mého pohledu to dává smysl s 50+ účastníky projektu. Hlavním pravidlem zde je, že míra přeregulovanosti plánu by měla být úměrná rizikům jeho nenaplnění a nějak korelovat s počtem účastníků a objemem projektu.Je to kvůli situacím, kdy 15stránkový plán je napsán pro projekt 10 lidí, který reguluje, kolikrát týdně spolu pijí kávu, a panuje názor, že "projektový management je o nesmyslných cárech papíru."

Je také důležité pamatovat na to, že příprava plánu řízení komunikace zahrnuje popis toho, jak budete řídit očekávání zúčastněných stran, ale to není zahrnuto v samotném plánu, na kterém se dohodnete. Řízení očekávání je samostatné velké téma, probereme ho samostatně.

Jako vždy je níže ukázkový komunikační plán pro projekt renovace domu, aby bylo vše jasnější.

Předpokládáme, že jsem projektový manažer.

1. Na seznamu účastníků jsem já, můj manžel, rodiče, u kterých stále bydlíme, bytový úřad, mistr, sousedé.
2. Zásady: respektujeme se, nenadáváme, na schůzky chodíme včas. Upozorňujeme, že „nepřísaháme“ platí pouze pro projektový tým, kdo a jak nadává mistrovi při práci, když tam nejsme, je nám to jedno.
3. Způsoby komunikace - já, manžel, mistr - mobilní telefon, pošta, osobní schůzky, rodiče - mobil a osobní schůzky, sousedé - osobní schůzky (turistické "nohy" k nim), ZhEK - pevná linka a pošta.
4. Seznam komunikací:

№

členové

Odpovědný

Typ

Pravidelnost

Obsah

Požadavky

Řízení projektové komunikace – manažerská funkce zaměřené na zajištění včasného shromažďování, generování, distribuce a ukládání potřebných konstrukčních informací.

Hlavní spotřebitelé informací:

• projektový manažer;
• zákazník;
• sponzor (kurátor) projektu;
• vedoucí funkčních divizí;
• umělci děl;
• dodavatelů.

Procesy řízení komunikace

Plánování komunikačního systému - stanovení informačních potřeb účastníků projektu (skladba informací, termíny a způsoby dodání).

Shromažďování a distribuce informací - procesy pravidelného sběru, zpracování a doručování informací.

Příprava zpráv o průběhu projektu - zpracování skutečných výsledků stavu projektových prací, korelace s plánovanou a trendovou analýzou, prognózování.

Dokumentování postupu prací - sběr, zpracování a organizace uložení projektové dokumentace.

Plánování komunikace

Komunikační plán obsahuje:

• plán sběru informací (zdroje informací a způsoby jejich získávání);
• plán distribuce informací (spotřebitelé informací a způsoby jejich doručení);
• podrobný popis každého dokumentu (formát, obsah, úroveň podrobnosti a použité definice);
• plán zprovoznění určitých typů komunikace;
• metody aktualizace a zlepšení komunikačního plánu.

Hlášení a dokumentace

Hlášení o průběhu zahrnuje:

• informace o aktuálním stavu projektu jako celku i v kontextu jednotlivých indikátorů;
• informace o odchylkách od základních plánů;
• předpovídání budoucího stavu projektu.

Dokumentace zahrnuje:

• sběr a ověřování konečných dat;
• analýza dat a závěry o míře dosažení výsledků projektu a efektivitě práce;
• archivovat výsledky pro budoucí použití.

Úkoly ZZS

Systémy řízení projektů se používají k řešení následujících hlavních úkolů:

• vypracování harmonogramu realizace projektu bez zohlednění / zohlednění omezených zdrojů;
• stanovení kritické cesty a časových rezerv pro realizaci projektových operací;
• stanovení potřeby projektu na financování, materiál a vybavení;
• stanovení rozložení v době zatížení obnovitelných zdrojů;
• analýza rizik a plánování založené na riziku;
• účetnictví realizace projektu;
• analýza odchylek postupu prací od plánovaných a prognózování hlavních parametrů projektu.

Nejznámější polévky

• Microsoft Office Project (Microsoft Corp., USA) www.microsoft.com
• Open Plan (Welcom Software Technology, Spojené království, Deltek, USA) www.deltek.com
• Primavera (Primavera Systems, Oracle, USA) www.oracle.com
• Spider Project (Spider Project, Rusko) www.spiderproject.ru
• Project Expert (Expert Systems, Rusko) www.expert-systems.com
• 1C-Rarus: Project Management (1C-Rarus, Rusko) www.rarus.ru
• Project Office and Service Management (Alef Consulting & Soft, Rusko), www.alef.ru

Typy komunikace

Typy komunikací	Forma komunikace	Komunikační prostředky
vertikální- jedná se o výměnu informací mezi vedoucím a podřízenými; Horizontální- je procesem předávání informací mezi zaměstnanci stejné úrovně; Slovní- proces komunikace za účelem předání informací pomocí slov; neverbální- komunikace pomocí mimiky, gest, pohledů; Formální neformální mezilidské intelektuální	Psaný Elektronický emocionální	Dokumenty Znakové systémy Elektronické komunikace Video a telekomunikace Prvky stavby fyziologického systému člověka

Ve skupině nebo organizaci jako celku existují čtyři funkce komunikace:

• Řízení(pomocí komunikace je řízeno chování členů skupiny. Když je např. zaměstnanec požádán, aby své jednání uvedl do souladu se strategií společnosti, komunikace plní kontrolní funkci.);
• Motivace(zvyšuje motivaci tím, že zaměstnancům sděluje, co je třeba udělat, jak zlepšit výkon atd. Pro většinu lidí je jejich práce primárním zdrojem sociální interakce.);
• emocionální projev(komunikativnost je mechanismus, kterým členové skupiny vyjadřují svůj postoj k tomu, co se děje. Komunikativnost tedy přispívá k emocionálnímu projevu zaměstnanců a umožňuje jim realizovat sociální potřeby.);
• Přenos informací(Zásadní je i funkce komunikace, která souvisí s její rolí v rozhodovacím procesu. Umožňuje poskytovat data, která jednotlivci i skupiny potřebují k rozhodování, prostřednictvím přenosu informací k identifikaci a vyhodnocení alternativních řešení) .
• Prvky komunikace.
• Zdroj. V organizacích jsou zdrojem komunikace obvykle zaměstnanci se svými nápady, záměry, informacemi a účelem komunikace.
• Kódování. Jde o překlad myšlenek zdroje komunikace do systematického souboru symbolů, do jazyka, který vyjadřuje své cíle. Funkcí kódování je poskytnout formu, ve které lze myšlenky a cíle vyjádřit jako signalizaci.
• Přenos signálu.Účel zdroje komunikace je vyjádřen jako signál, jehož tvar závisí do značné míry na použitém kanálu.
• Kanál. Kanály označují přenosové mechanismy od zdroje komunikace k příjemci informace. V organizacích to může být verbální apel na sebe navzájem, telefonické rozhovory, neformální spojení, skupinová setkání atd.
• Dešifrování-příjem. Aby byl proces komunikace dokončen, musí být signál dekódován. Každý příjemce informace interpretuje (dekóduje) signál pomocí zkušeností a navrhovaných doporučení. Čím blíže je kódovaný signál k cíli nastavenému zdrojem, tím je komunikace efektivnější.
• Zpětná vazba. Jednosměrná komunikace je efektivnější než obousměrná. Přesnější je však obousměrná komunikace. Mechanismus zpětná vazba poskytuje kanál pro odpověď přijímače, který umožňuje zdroji komunikace určit, zda byl přijat signál. Pomocí zpětné vazby může manažer vyhodnotit, jak efektivně komunikuje, a také v budoucnu zlepšit přesnost signálů.
• Rušení a bariéry, které zhoršují kvalitu signálu. Tyto zahrnují:
• rozptýlení;
• nesprávná interpretace příjemcem nebo zdrojem informací;
• různé významy připisované stejným slovům různými lidmi;
• statusový rozdíl mezi manažery a podřízenými ve vnímání organizační vzdálenosti, což zvyšuje komunikační propast mezi nimi;
• přijímač slyší jen to, co slyšet chce. Můžete přidat případy, kdy není šifra pochopena; když příjemce nespojuje informace s pozicí osoby, která je posílá; kdy jsou při přenosu detekovány tzv. šumy.

Typy komunikačních sítí

Komunikační síť - jedná se o spojení osob participujících určitým způsobem na komunikačním procesu pomocí informačních toků. Členové skupiny komunikují prostřednictvím sítě. Od toho, jak jsou komunikační sítě budovány, se aktivity skupiny mohou lišit větší či menší efektivitou. Hlavní sítě jsou "hvězda" ("kolo"), "spur" a "circle" ("all-channel"). Každý z nich má své výhody a nevýhody. Volba konkrétní komunikační sítě závisí na úkolech, kterým skupina čelí, požadovaných výsledcích, času, motivaci a kvalifikaci zaměstnanců a dalších faktorech.

"Hvězda". V takové síti vedoucí kontroluje činnost podřízených. Počet kanálů se může lišit, ale vždy existuje centrum, ke kterému se sbíhají.

Výhody "hvězdy" jsou následující:

1. Existuje uznávaný vůdce, který je zodpovědný za provoz sítě. Zde jsou pouta mezi nadřízeným a podřízeným silná;
2. Zvezda je stabilnější než jiné sítě oficiální informace přichází ze středu a jde do středu;
3. Umožňuje rychle začít s plněním úkolů, protože informace a pokyny z centra lze současně zasílat všem členům skupiny;
4. Při provádění úkolů je větší řád a přesnost, protože centrum řídí celou síť. Ale pokud je uprostřed neschopný člověk, "hvězda" se stává neúčinnou. Volba vůdce je proto u „hvězdy“ prvořadá. Hlavní nevýhodou "hvězdy" je její tuhost, nemožnost projevit iniciativu podřízených. V žádné jiné síti není řetězec velení tak jasně vyjádřen, a aby zde práce probíhala hladce, musí být přísně dodržována. Proto je kvalita takové sítě určena v centru. Nemůže být vyšší než úroveň práce hlavy.

Zvezda je centralizovaná síť a je nejúčinnější pro řešení jednoduchých aktuálních úkolů.

"Kruh" lze nazvat úplným opakem „hvězdy“. Členové skupiny spolu volně komunikují, rovnoměrně zpracovávají informace a rozhodují se. Zde neexistuje žádný formální vůdce, který by kontroloval aktivity sítě. To neznamená, že v něm nejsou siločáry nebo účelové ovlivňování.

Výhodou „kruhu“ je, že:

1. Vytváří příznivější morální a psychologické klima ve skupině a zajišťuje vyšší motivaci a aktivitu jejích členů;
2. Vychovává vůdce, protože schopnosti každého člověka jsou v dohledu a má zájem ukázat se z té nejlepší stránky;
3. Omezuje „prosévání“ informací;
4. Upřednostňuje kreativní práci;
5. Má více kontrolních bodů, protože informace pocházejí od všech účastníků sítě.

Nevýhody "kruhu":

1. Může se objevit fenomén „groupthink“;
2. Potenciální zisk flexibility může ohrozit stabilitu a pořádek;
3. Možného zisku z neúplného prověřování informací a většího počtu kontrolních bodů lze dosáhnout snížením kontrolních funkcí kanálů.

„Kruh“ je nejúčinnější pro řešení složitých kreativních problémů.

"ostruha" navenek podobná „hvězdě“, je to také centralizovaná, rigidní síť, ale existují rozdíly: struktura „ostruhy“ má tři úrovně, nikoli dvě, jako u „hvězdy“. Muž v centru stále zaujímá vedoucí pozici, ale má svého šéfa. Bod B je centrem skutečné síly ve Spuru. Tato síla může být použita v zájmu A, v zájmu B nebo v zájmu obyčejných pracovníků na koncích paprsků. B si udrží své pozice, dokud uspokojí A. Hlavním problémem takové sítě je výběr člověka na pozici B.

Sekundární komunikační sítě jsou: „stan“, „stan“ a „dům“ (obr. 1)

Rýže. 1. Sekundární komunikační sítě

"Stan" - velmi rozšířená, silná a stabilní, jako "hvězda", komunikační síť. Má minimální počet neformálních interakcí zaměstnanců.

"Stan" vzniká ze „stanu“, když je formálně zřízen kanál B-C (může existovat neoficiálně s vědomím A). „Stan“ vzniká, když se manažer A rozhodne, že jeho starší podřízení potřebují koordinovat své kroky a záležitosti společného zájmu, než mu je předá. Taková síť může být velmi efektivní a efektivní strukturou, pokud jsou jasně definována práva a povinnosti B a C.

Když se ve "stanu" objeví nový oficiální kanál b - c, získá se "dům". Jedná se o zcela uzavřený systém, kde kdokoli může komunikovat s jakýmkoli jiným bodem prostřednictvím několika kanálů, aniž by se musel řídit obvyklým zavedeným řetězcem velení.

Jsou zde tři okruhy komunikace: velký, spojující všechny členy sítě, a dva malé.

Z organizačního hlediska může být „domov“ nejnebezpečnější ze všech informačních sítí kvůli mnoha oficiálním kanálům, kterými jsou informace přenášeny z jedné do druhé.

Může dojít k přetížení informací. Potíže jsou generovány falešnou představou, že čím větší objem přenášené informace a čím jednodušší je přímé zpracování, tím lépe.

Volná výměna informací mezi lidmi, kteří z ní mohou mít prospěch, je dobrá, ale když přímá výměna vede ke „zkratu“ toku nebo se informace nedostanou k těm, kteří by je měli přijímat, je to špatné.

Motivace

Lidské zdroje je součet všech lidí pracujících ve firmě. Zaměstnanci společnosti jsou všichni zaměstnanci s výjimkou managementu. Kádry jsou zaměstnanci, kteří jsou oficiálně registrováni ve státě. Pro jednoduchost jsou tyto koncepty spojeny do jedné osnovy, charakterizované počtem a strukturou.

počet obyvatel je počet zaměstnanců, kteří jsou nebo by měli být zaměstnáni tento podnik. Počet může být plánovaný (normativní) a seznam (skutečný). Kategorie výplatní páska zaměstnanci:

1) stálý: zaměstnanec podniku bez omezení doby práce nebo na základě smlouvy na dobu delší než jeden rok;

2) dočasné: přijaté podnikem na dobu až dvou měsíců nebo jako náhrada nepřítomného zaměstnance na dobu až čtyř měsíců;

3) sezónní: sjednáno pro sezónní práce po dobu až šesti měsíců.

Personální struktura zahrnuje zařazení podle profesí, věku, forem a systémů odměňování, odsloužených let.

Na základě prováděných úkolů je personál rozdělen do dvou kategorií.

Řízení lidských zdrojů je komplexní systém, který zahrnuje vzájemně propojené a na sobě závislé subsystémy tvorby, využití a rozvoje pracovní zdroje.

Cíle subsystému řízení formace lidské zdroje .

1) včasné a kvalitní zajištění podniku příslušným personálem;

2) vytváření podmínek pro maximální realizaci schopností zaměstnanců a dosažení cílů organizace.

Úkoly subsystému pro řízení tvorby lidských zdrojů

1) předpovídání a plánování potřeby zaměstnanců;

2) analýza nabídky a poptávky na trhu práce;

3) přitažlivost, výběr a výběr personálu;

4) adaptace nově příchozích pracovníků;

5) zvýšení efektivity vykonávané práce;

6) zlepšování kvality činností zaměstnanců;

7) zlepšování kvality organizace jako celku;

8) zvýšení životní úrovně pracovníků;

9) zlepšení motivačních systémů;

10) rozvoj iniciativy a inovace.

Podstatou subsystému pro řízení tvorby pracovních zdrojů je poskytnout zaměstnancům možnost získat a zkvalitnit vzdělání, rotaci zaměstnanců a delegování pravomocí, plánování a rozvoj kariéry a mnoho dalšího. Tento subsystém rozšiřuje funkce personálního útvaru, který po svých zaměstnancích vyžaduje široké znalosti z oblasti výroby, ekonomiky, psychologie, judikatury apod. Stále důležitější je subsystém pro řízení rozvoje lidských zdrojů.

Efektivnost podniku je dána nejen množstvím lidských zdrojů, ale také souladem kvalifikace a schopností zaměstnanců s jejich pozicí.

Personál by měl být formován v souladu s následujícími ukazateli:

1) skutečný počet zaměstnanců, včetně stálých a dočasných zaměstnanců, jakož i zaměstnanců na částečný úvazek;

2) složení zaměstnanců podle charakteru vykonávaných činností (hlavní, pomocné, administrativní);

3) složení zaměstnanců podle sociodemografických charakteristik (pohlaví, věk, náboženské vyznání, národnost atd.);

4) kvalifikační úroveň lidské zdroje.

Efektivita využití lidských zdrojů je hodnocena těmito ukazateli:

1) objem výroby, zisk) na zaměstnance; 2) produktivita práce za jednotku času ve fyzickém a hodnotovém vyjádření; 3) čas strávený výrobou jednotky výstupu. Tento ukazatel se používá v případě orientace výroby na jeden typ výrobku a organizaci sektoru služeb; 4) fluktuace zaměstnanců; 5) ukazatel absence (poměr ztracené pracovní doby zaměstnanců k celkovému počtu pracovních hodin za určité období); 6) ztráta produktivity (součin přidané hodnoty za hodinu počtem ztracených hodin z nepřítomnosti zaměstnanců v práci); 7) koeficient vnitřní mobility (poměr počtu zaměstnanců, kteří byli za určité období vystřídáni, k průměrnému počtu zaměstnanců za stejné období); 8) celkové náklady podniku na zaplacení činnosti zaměstnanců, včetně daňových odpočtů; 9) podíly na nákladech za pracovní síla v celkových nákladech; 10) náklady na zaměstnance (poměr podílu nákladů práce k počtu zaměstnanců v podniku za určité období); 11) mzdové náklady na jednu produktivní hodinu (poměr celkových mzdových nákladů k celkovému počtu pracovních hodin).

Za účelem zvýšení efektivity využívání lidských zdrojů především na. velké podniky, vzniká personální oddělení, které vyvíjí vznikající potřeby zaměstnanců, přijímá je a vybírá.Nejčastější metodou hodnocení efektivity lidských zdrojů je analýza nákladů. V tomto přístupu se používají koncepty počátečních a návratných nákladů.

Počáteční náklady zahrnují náklady na hledání, získávání a adaptaci nových zaměstnanců. Náklady na vymáhání- to jsou běžné náklady na zvyšování úrovně kvalifikace, kompetence, motivace zaměstnanců a nahrazování některých zaměstnanců jinými. Pravidelný personální rozvoj je zásadním faktorem úspěšná práce podniky. Efektivita využití lidských zdrojů je dána dostupností kvalitní informační základny, kompetencí zaměstnanců a vědomím důležitosti Tento problémřízení podniku. Je nutné neustále zlepšovat znalosti a dovednosti zaměstnanců.

Podmínky úspěšné řízení lidskými zdroji: 1) jasnost a dosažitelnost cílů; 2) hloubka, objektivita a komplexnost analýzy dopadu na systém řízení lidských zdrojů a organizaci jako celek; "3) přehlednost a provázanost plánů práce organizace, jakož i jejich zajištění všemi druhy zdrojů; 4) soulad kvalifikačního stupně personálu s vykonávanou prací; 5) společná účast extrémně vysoký počet zaměstnanců při vývoji a realizaci strategických plánů; 6) vysoká kvalita sledování plnění strategického plánu a požadavků na hodnocení jeho socioekonomické efektivnosti; 7) implementace a použití moderní prostředky práce a technologie; 8) delegování pravomocí, vytváření pružných pracovních podmínek. Je nutné obohacovat práci, zejména vytvořit sociálně psychologické klima, jehož nedostatek přispívá k utváření vysoký stupeň konflikt mezi zaměstnanci.

Faktory pro hodnocení profesionality řízení lidských zdrojů: 1) profesionální trénink dělníci; 2) kompetence a motivace odborná činnost; 3) organizační prostředí pro realizaci profesionality.

V souvislosti s rozšiřováním a komplexností systému řízení lidských zdrojů v Rusku je potřeba zlepšit systém školení vedoucích, vytvořit podmínky pro projevy profesionality. Vláda za tímto účelem provádí aktivní politiku.

1. Dělníci se zabývají tvorbou hmotný majetek nebo průmyslové služby.

Ty se zase dělí na: hlavní, přímo se podílející na vytváření zboží (služeb) a pomocné, zaměstnán v servisu pracovních míst a vybavení.

2. Zaměstnanci jsou pracovníci, kteří se věnují převážně duševní práci.

Klasifikace zaměstnanců: 1) manažeři tvoří administrativu a dělí se na: vedoucí celého podniku (nejvyšší úroveň), vedoucí oddělení (střední úroveň), vedoucí pracovníky s přímými vykonavateli (nižší úroveň); 2) specialisté se zabývají vývojem pokynů, které dávají manažeři (ekonomové, účetní, inženýři, právníci atd.); 3) další zaměstnanci se zabývají přípravou, zpracováním, účtováním, kontrolou a archivací dokumentů (sekretářky, asistentky, pokladní, technici atd.).

Personální struktura se vyznačuje odborným a kvalifikovaný personál a kompetence. Profese (odbornost) je soubor znalostí a dovedností získaných v procesu speciální přípravy a umožňujících vykonávat příslušné činnosti.

Kvalifikace je soubor znalostí, který vám umožňuje vykonávat určitou úroveň práce. Kompetence je míra odborných kvalit, které člověk získal.

Typy kompetencí:

1) funkční (odborné znalosti a schopnost je realizovat);

2) intelektuální (analytické myšlení);

3) situační (schopnost jednat podle okolností);

4) sociální (sociální dovednosti a schopnost dosahovat cílů).

Mezi hlavní úkoly personálního managementu patří:

1. Pomozte firmě dosáhnout cíle.

2. Poskytnout firmě kvalifikované a zainteresované zaměstnance.

3. Efektivní využívání dovedností a schopností personálu.

4. Zlepšení motivačních systémů.

5. Zvyšování úrovně pracovní spokojenosti.

6. Rozvoj systémů pokročilého školení a profesního vzdělávání.

7. Zachování příznivého klimatu.

8. Plánování kariéry, tedy povýšení, jak vertikální, tak horizontální.

9. Zvýšila se tvůrčí činnost personálu.

10. Zdokonalování metod hodnocení výkonnosti personálu.

11. Bezpečnost vysoká úroveň pracovní podmínky a celkovou kvalitu života.

Nejčastější 3 úkoly personálního řízení: personální zajištění; efektivní využití personál; profesionální a sociální rozvoj rámy.

hlavní typy řízení, ve kterých se odrážejí základní principy moderní pojetíŘízení lidských zdrojů. Management založený na výsledcích lze definovat jako proces zaměřený na dosahování stanovených cílů a výsledků, ve kterém: pomocí procesu plánování se v různých časových intervalech určují aspirace organizace a jejích členů (jinými slovy požadavky na výsledky). a očekávané výsledky); trvalé provádění plánů je podporováno vědomým každodenním řízením záležitostí, lidí a prostředí; výsledky jsou vyhodnocovány za účelem rozhodování vedoucích k navazujícím činnostem.

Řízení prostřednictvím motivace. Tento model je založen na studiu potřeb, zájmů, nálad, osobních cílů zaměstnanců a také na schopnosti integrovat motivaci s požadavky výroby a podnikovými cíli. Personální politika s takovým modelem se zaměřuje na rozvoj lidských zdrojů, posilování morálního a psychologického klimatu a realizaci sociálních programů. Motivační management je vybudování systému řízení založeného na prioritách motivace, založeném na volbě efektivního motivačního modelu.

V manažerské vědě byly vyvinuty různé motivační modely, které našly široké praktické uplatnění v úspěšných firmách ve vyspělých zemích. Mezi nejtradičnější patří: racionální motivační model, který je založen na využití materiálních pobídek, tedy prostřednictvím odměn nebo trestů na základě výkonu; motivační model seberealizace, jehož podstatou je aktivace vnitřních motivů člověka, možnost sebevyjádření, kreativita v práci, uznání zásluh, rozšíření samostatnosti a odpovědnosti, kariérní vyhlídky a profesionální růst; motivační model participace (spoluviny) prostřednictvím rozvoje spolupráce, partnerství, participace na řízení, vlastnictví, delegování pravomocí.

Řízení projektové komunikace- řídící funkce zaměřená na zajištění včasného shromažďování, generování, distribuce a ukládání potřebných informací o projektu.

Informace jsou chápány jako shromážděná, zpracovaná a distribuovaná data. Aby byly informace užitečné pro rozhodování, musí být poskytnuty včas, podle plánu a ve vhodné formě.

Hlavními spotřebiteli projektových informací jsou: projektový manažer pro analýzu nesrovnalostí mezi skutečnými ukazateli výkonnosti a plánovanými a pro rozhodování o projektu; aby zákazník věděl o postupu projektu; dodavatelé, když je potřeba materiálů, zařízení apod., nezbytných pro výkon práce; designéry, když je třeba provést změny projektová dokumentace; přímými vykonavateli práce v terénu.

Řízení komunikace zajišťuje podporu komunikačního systému mezi účastníky projektu, přenos řídících a reportingových informací zaměřených na zajištění dosažení cílů projektu. Každý účastník projektu musí být připraven na interakci v rámci projektu v souladu s jeho funkční odpovědnosti. Funkce řízení informačních vazeb zahrnuje následující procesy: plánování komunikačního systému - stanovení informačních potřeb účastníků projektu; sběr a distribuce informací - procesy pravidelného sběru a včasného dodávání potřebných informací účastníkům projektu; reporting o průběhu projektu - zpracování skutečných výsledků stavu projektu, poměr s plánovanou a trendovou analýzou, prognózování; dokumentování postupu prací - shromažďování, zpracování a organizování uložení projektové dokumentace.

Komunikační plán je nedílná součást plán projektu. Zahrnuje: plán sběru informací, který definuje zdroje informací a způsoby jejich získávání; plán distribuce informací, který definuje spotřebitele informací a způsoby jejich doručení; podrobný popis každého dokumentu, který má být přijat nebo předán, včetně formátu, obsahu, úrovně podrobnosti a použitých definic; plán zprovoznění určitých typů komunikací; metody aktualizace a zlepšení komunikačního plánu. Komunikační plán je formalizovaný a podrobný v závislosti na potřebách projektu. V rámci projektu je potřeba různých typů komunikace: interní a externí; formální a neformální; písemné a ústní; vertikální a horizontální. Systémy pro sběr a distribuci informací by měly splňovat potřeby různých typů komunikace. Pro tyto účely lze využít automatizované i neautomatizované způsoby shromažďování, zpracování a předávání informací.

Microsoft Project je zdaleka nejpoužívanějším systémem plánování projektů na světě. Charakteristickým rysem programu je jeho jednoduchost a rozhraní, vypůjčené z produktů řady Microsoft Office 2000. Vývojáři se nesnaží do balíčku investovat složité algoritmy plánování kalendáře, sítě a zdrojů. Softwarový produkt zajišťuje výměnu projektových informací mezi účastníky projektu. Jsou poskytovány příležitosti pro plánování harmonogramu prací, sledování jejich realizace a analýzu informací o portfoliu projektů a jednotlivých projektů. Obecně lze Microsoft Project doporučit jako nástroj pro plánování a řízení malých projektů pro neprofesionální uživatele projektového řízení a začátečníky.

Časová osa 6.5, výrobce - Timeline Solutions Corporation.

Softwarový produkt TimeLine 6.5 poskytuje následující funkce: implementace konceptu plánování více projektů, které umožňuje přiřazovat závislosti mezi aktivitami projektu; ukládání informací o projektech v jediné databázi; dostatečně výkonné algoritmy pro práci se zdroji, včetně jejich přerozdělování a sladění mezi projekty, popis kalendářů zdrojů.

Pavoučí projekt, výrobce - Spider Technologies Group.

Spider Project je ruský vývoj. Zároveň má několik charakteristických rysů, které mu umožňují konkurovat západním systémům. Jedná se o výkonné algoritmy pro plánování využití omezených zdrojů. Balíček implementuje možnost využití výměnných zdrojů při plánování práce. Použití fondů zdrojů zbavuje manažera potřeby striktně přidělovat vykonavatele práci na projektu. Stačí, aby uvedl celkový počet zdrojů potřebných pro výrobu díla a z jakých zdrojů tuto částku vybrat.

Další vlastností balíčku je možnost využívat regulační a referenční informace – o produktivitě zdrojů pro určité typy prací, spotřebě materiálů, ceně práce a zdrojích. Spider Project umožňuje vytvářet a používat jakékoli další tabulkové dokumenty a databáze ve výpočtech, zadávat kalkulační vzorce. Počet ukazatelů zohledněných v projektech není omezen. Tím, že předčí mnoho západních balíčků, pokud jde o výkon a flexibilitu jednotlivých funkcí, je Spider Project obecně v oblasti implementace softwaru horší než profesionální softwarové produkty od WST Corporation.

otevřený plán- systém projektového řízení v rámci podniku, který je profesionálním nástrojem pro plánování a kontrolu více projektů. Poskytuje kompletní sadu parametrů pro popis různých charakteristik projektové práce. Strukturování dat projektu je zajištěno pomocí: struktury rozpisu práce (WBS); struktury kódování práce; hierarchická struktura zdroje (RBS), organizační struktura podniku (OBS). Systém OpenPlan obsahuje tři hlavní softwarový produkt: OpenPlan Professional, OpenPlan Desktop a OpenPlan Enterprise, z nichž každý je určen k řešení problémů určitých účastníků projektu: projektového manažera, projektového týmu, odpovědného za realizaci prací, subdodavatelů atd. OpenPlan Professional je pracovní nástroj pro manažery řídící velké projekty a: poskytuje výkonné nástroje pro plánování zdrojů v režimu více projektů, včetně podpory hierarchických zdrojů a kalendářů zdrojů. Je možné plánovat a kontrolovat alternativní a spotřební zdroje. implementována metodika výdělečné hodnoty; umožňuje přiřazení závislostí všech typů s časovými prodlevami jak v rámci stejného projektu, tak mezi různými projekty; poskytuje flexibilní nástroj pro vytváření tabulkových a grafických zpráv. OpenPlan Desktop je zjednodušená verze OpenPlan Professional a používá se jako nástroj pro práci na malých projektech nebo části velkého projektu. Integrace s OpenPlan Professional vám umožňuje: používat šablony projektů připravené v OpenPlan Professional s definovanými CPP, CCO kódy, pracovními kódy, slovníky zdrojů atd.; poskytovat distribuovanou práci s projekty. Oba softwarové produkty, OpenPian Desktop a OpenPlan Professional: umožňují zvážit rizika; zajistit omezení přístupu k informacím o projektu; práce v architektuře klient/server založené na relačních DBMS Oracle, Sybase a MSSQL Server; poskytovat ukládání dat v různých formátech; zveřejňovat tyto projekty na externích (internetových) a interních (intranetových) webových stránkách. OpenPlan Enterprise obsahuje základní funkce OpenPlan Professional a je integrován s aplikacemi ERP (Enterprise Resource Management). To umožňuje distribuci projektových dat mezi další podnikové informační systémy.

Výňatek z kapitoly A.V. Polkovnikova "Projektová komunikace" z knihy "Investment Management" / Ed. vyd. V.V. Šeremet. - M.: Vyšší škola, 1998.

Procesy řízení komunikace.

Řízení komunikace zajišťuje podporu komunikačního systému (interakcí) mezi účastníky projektu, přenos řídících a reportingových informací s cílem zajistit dosažení cílů projektu. Každý účastník projektu musí být připraven na interakci v rámci projektu v souladu se svými funkčními odpovědnostmi. Funkce správy informačních odkazů zahrnuje následující procesy:

Plánování komunikačního systému- stanovení informačních potřeb účastníků projektu (skladba informací, termíny a způsoby dodání).

Sběr a distribuce informací- procesy pravidelného sběru a včasného dodávání potřebných informací účastníkům projektu.

Vyhodnoťte a zobrazte průběh- zpracování skutečných výsledků stavu projektových prací, korelace s plánovanou a trendovou analýzou, prognózování.

Dokumentování postupu prací- shromažďování, zpracování a organizace ukládání formální projektové dokumentace.

Plánování komunikačního systému.

Ke studiu potřeb a popisu struktury komunikačního systému jsou obvykle vyžadovány následující informace:

Logická struktura organizace projektu a matice odpovědnosti.

Informační potřeby účastníků projektu.

Fyzická struktura rozložení účastníků projektu.

Externí informační potřeby projektu.

Technologie nebo metody distribuce informací mezi účastníky projektu se mohou výrazně lišit v závislosti na parametrech projektu a požadavcích řídicího systému. Výběr interakčních technologií je určen:

Míra závislosti úspěšnosti projektu na relevanci dat nebo detailnosti popisu

Dostupnost technologie.

Kvalifikace a připravenost personálu.

Plán řízení komunikace zahrnuje:

Plán sběru informací, který identifikuje zdroje informací a způsoby jejich získávání.

Plán distribuce informací, který definuje spotřebitele informací a způsoby doručení.

Podrobný popis každého dokumentu, který má být přijat nebo odeslán, včetně formátu, obsahu, úrovně podrobnosti a použitých definic.

Harmonogram a frekvence interakcí.

Způsob provádění změn v komunikačním plánu.

V závislosti na potřebách projektu může být komunikační plán více či méně formalizován, podrobně popsán nebo popsán pouze obecně. Komunikační plán je nedílnou součástí plánu projektu.

Vyhodnoťte a zobrazte průběh.

Procesy sběru a zpracování dat o dosažených výsledcích a skutečných nákladech a zobrazování informací o stavu prací v reportech jsou základem pro koordinaci práce, operační plánování a řízení.

Většina metod plánování a plánování diskutovaných v kapitole 19 zahrnuje použití počítače. Během realizace projektu se manažeři musí vypořádat se značným množstvím dat, která lze shromáždit a uspořádat pomocí počítače. Kromě toho mnoho analytických nástrojů, například grafový výpočet pomocí metody kritické cesty, analýza zdrojů a nákladů, zahrnuje algoritmy, které jsou pro neautomatizované výpočty poměrně složité.

V současné době je na trhu značné množství softwarových balíků, které automatizují funkce plánování a řízení. rozvrh kalendáře výkon práce. Tyto balíčky jsou založeny na plánování sítě a metodách analýzy kritických cest. Kromě toho existují specializované balíčky pro plánování a kontrolu projektových nákladů. Základem pro vytváření jsou plánovací balíčky informační systém projektový management. Tento software, stejně jako úkoly výběru a používání balíčků v rámci projektového informačního systému, jsou podrobněji popsány v části 20.5.

Sběr a distribuce informací.

V rámci projektu jsou potřeba různé typy komunikací:

Vnitřní(v rámci projektového týmu) a v externí(s vedením společnosti, zákazníkem, externími organizacemi atd.);

Formální(zprávy, žádosti, schůzky) a neformální(připomenutí, diskuse);

Psaný a ústní ;

vertikální a horizontální .

Sběrné a distribuční systémy informace by měly odpovídat potřebám různých typů komunikace. Pro tyto účely lze využít automatizované i neautomatizované způsoby shromažďování, zpracování a předávání informací.

Mezi manuální metody patří sběr a přenos dat na papíře, pořádání porad.

Automatizované metody zahrnují využití výpočetní techniky a moderních komunikačních prostředků ke zlepšení efektivity interakce.

Podpora počítačové komunikace je založena na použití softwaru skupinová práce- skupinový software (groupware) a elektronická správa dokumentů. V posledních letech tímto směrem informační technologie rychle se rozvíjející, což je spojeno se zvýšením efektivity komunikací. Další podrobnosti o nástrojích skupinové práce jsou popsány v části 20.6.

Dokumentování postupu prací.

Hlavní průběžné výsledky postupu prací by měly být formálně zdokumentovány.

Dokumentace výsledků postupu zahrnuje:

Sběr a ověřování konečných dat;

Analýza a závěry o míře dosažení výsledků projektu a efektivitě provedené práce;

Archivace výsledků pro budoucí použití.

Počítačové referenční systémy elektronické archivy umožňují automatizovat procesy ukládání a indexování textových a grafických dokumentů, výrazně usnadňují přístup k archivním informacím.

Řízení komunikace a informační technologie.

Většina komunikačních procesů v rámci projektu tedy zahrnuje použití počítačů a komunikace. Navíc lze tvrdit, že od okamžiku svého vzniku až po současnost byl vývoj metod projektového řízení a jejich praktické aplikace do značné míry určován rozvojem informačních technologií.

Tvorba a kalkulace matematické modely, který tvořil základ metod projektového řízení, se stal možným až s příchodem počítačů. Známá metoda kritické cesty, která tvořila součást metodiky „plánování sítě“, byla vyvinuta v roce 1956 jako výsledek výzkumu zaměřeného na zlepšení efektivity používání počítač Univac pro plánování staveb.

Éra sálových počítačů, drahého specializovaného softwaru pro řízení projektů a drahých odborníků, kteří věděli, jak jej používat software pokračoval až do poloviny 80. let. Používání automatizované systémy projektové řízení bylo omezeno na organizace a projekty, jejichž rozpočet umožňoval zaplatit od 500 000 do 1 000 000 USD za instalaci vhodných systémů a zapojení specialistů.

Díky vývoji osobní počítače, zvýšení jejich výkonu a snížení nákladů, stejně jako s příchodem levných plánovacích balíčků, se automatizace postupů projektového řízení stala dostupnou pro širší spektrum organizací.

Vývoj systémů projektového řízení pro osobní počítače prošel také několika etapami. S nárůstem výkonu PC se zlepšila funkčnost systémů, zvýšily se jejich schopnosti. S příchodem Windows, zaváděním standardů pro výměnu dat mezi systémy, rozšířením síťových technologií se otevřely nové možnosti pro další rozvoj podpůrných systémů pro procesy projektového řízení a jejich efektivnější využití.

Implementace konceptu distribuovaného integrovaného systému řízení projektů (nebo souboru projektů), sběr a šíření relevantních informací v reálném čase bylo možné díky moderní technologie, která zajišťuje komunikaci mezi účastníky projektu v lokálních i globálních sítích. Teoreticky mohou dnes projektoví manažeři dostávat podrobné projektové zprávy a vydávat úkoly, aniž by museli opustit kancelář a bez jediného telefonát. Tradiční systémy projektového řízení tak mají šanci transformovat se ze systémů pro modelování projektů na systémy, které skutečně podporují procesy řízení.

Odeslat svou dobrou práci do znalostní báze je jednoduché. Použijte níže uvedený formulář

Dobrá práce na web">

Studenti, postgraduální studenti, mladí vědci, kteří využívají znalostní základnu ve svém studiu a práci, vám budou velmi vděční.

Podobné dokumenty

Poskytování potřebných informací zúčastněným stranám projektu v souladu s plánem. Komunikační metoda. Elektronické nástroje pro řízení projektů. Distribuce informací dle standardu PMBoK. Přehledy výkonu, aktualizace aktiv.

abstrakt, přidáno 25.02.2013


práce v kurzu, přidáno 11.11.2014


Seznámení s hlavními rysy plánování času projektu. obecné charakteristiky Ganttovy diagramy. Budování síťových diagramů a hodnocení kritické cesty projektu jako nejvíce důležitý nástroj plánování času. Analýza metody kritické cesty.

prezentace, přidáno 08.07.2013


Komunikace jako proces komunikace a zajištění přenosu informací organizační účinnost. Řízení externí a interní komunikace. Směry komunikační činnosti. Analýza komunikace JSC " Olejová společnost Lukoil.

semestrální práce, přidáno 26.03.2011


Teoretické aspekty organizace práce projektového týmu. Řešení problémů vedoucího k pracovní motivaci, konflikty, plnění povinností, kontrola, odpovědnost, komunikace, vedení. Řízení práce projektového týmu.

abstrakt, přidáno 23.01.2016


Moderní management projekty: koncept, charakteristika, klasifikace, struktura. životní prostředí jako soubor faktorů ovlivňujících projekt. Systémy organizací pro interakci oddělení. Analýza účastníků projektu ropného a plynárenského komplexu.

semestrální práce, přidáno 26.01.2014


Vypracování organizačního projektu na snížení ceny určitých kategorií zboží o 10 % snížením výrobních nákladů o 5 % a automatizací procesů. Zdroje financování práce. Požadavky na navržený systém, jeho akceptace.

test, přidáno 25.05.2015


Komunikace mezi organizací a jejím okolím, mezi úrovněmi a odděleními. Formální i neformální mezilidské komunikace; komunikační sítě. Typy informací v podniku, správa hardwaru, analýza interního informačního systému.

semestrální práce, přidáno 12.03.2009