V moderním světě, bez neustálého zlepšování svých znalostí, je velmi snadné zůstat na okraji pokroku. Proto se čas od času musíte obrátit na chytré knihy nebo lidi, zkusit se vypořádat s inovacemi, nezapomenout se učit o nových produktech. Pokud zastavíte, zvažte nyní, že vás v odbočce obejdou a budete muset dohánět. Toto tvrzení plně platí pro podnikání, kde je konkurenční tlak připraven sežrat každého zejícího sousta. Čas od času tedy musíte vstřebat další zdroj poznání, který v sobě nese zrnko moudrosti.

Tentokrát se mi dostala do rukou úžasná kniha o marketingu. Lidé, kteří mě znají zblízka, vědí, že marketing jako celek jako vědu jako vědu neuznávám. Marketing je pro mě jen souhrn praktik pro budování prodeje a všeho s tím spojeného. Ale ne věda. K různým druhům „učebnic“ o marketingu jsem proto velmi skeptický, neboť jejich autoři nechtějí čtenářovi nacpat hlavu užitečnými znalostmi, ale strčit do kapsy křupavější zelené papírky. Ale kniha Niraj Javara, vydaná v ruštině pod názvem „Ideální marketing. Na co 98 % marketérů zapomnělo, “byla příjemná výjimka. Ne, marketing sám se po vydání Ideálního marketingu nestal najednou vědeckou disciplínou, ale postupy a argumenty, které autor v knize uvádí, stojí za to seznámit i toho nejnegativnějšího čtenáře se zkušenostmi stranického vedení.

V dokonalém marketingu. Na co 98 % marketérů zapomnělo “, je čtenář postupně ponořen do poznání, že od dob Adama Smithe a Henryho Forda se svět mírně změnil. A co se týče byznysu, začaly až na vzácné výjimky fungovat trochu jiné zákony než před sto nebo dvěma sty lety.

Hlavní důraz v knize Niraj Dawar je na přesun těžiště úsilí podniků propagovat své produkty nebo služby, od produktu samotného ke značce a potřebám spotřebitelů. Toto tvrzení je nahlíženo historickou optikou a retrospektivou příkladů s konkrétními společnostmi z reálného světa. Když čtete příklady, živé příběhy ze života velkých i malých korporací, říkáte si, jak taková jednoduchá rozhodnutí managementu mohou některé firmy zničit a jiné proslavit. Čtenář se z knihy dozví jak strategický důvod Kodak zmizel z trhu a naopak Lexar a Apple vzešly.

Edice je svěží, autor knihu vydal v roce 2015 a v roce 2016 už byla na pultech tuzemských obchodů. A protože Nijar v současnosti vyučuje na jedné ze severoamerických obchodních škol, dá se říci, že po seznámení s obsahem knihy získáte nejnovější poznatky, s nimiž myslí posluchači jednoho z nejlepší školy ve světě. A věřte mi, že znalosti jsou tak drahé!

Kniha se čte velmi snadno a znalosti v hlavě se vejdou do strukturovaných hromádek. Všech více než dvě stě stránek vlétne do subkortexu během několika hodin. Zkrátka vřele doporučuji k přečtení!

Pár slov o autorovi

Niraj Dawar je praktickým profesorem na katedře marketingu na Ivey Business School v Kanadě. Škola připravuje celou řadu manažerů a lídrů, od bakalářů obchodní administrativy až po školení v individuálních programech pro současné lídry, kteří se zabývají zvyšováním úrovně svého vzdělání. V době psaní tohoto článku Niraj vyučuje tři kurzy najednou: Strategie značky, Marketingová strategie a Strategie rozvíjejících se trhů.

Nedivte se, trochu zvláštní jméno pro profesora v Kanadě. Niraj je Ind a základní vzdělání získal v Indii, což se odráží v jednom z jeho kurzů. Kdo, když ne člověk, který vyrostl v Indii, bude schopen formalizovat ziskovou strategii pro rozvíjející se trh? Indie je již několik desetiletí jedním z nejdynamičtěji se rozvíjejících klastrů, stejně jako Rusko. Pokud máte touhu dozvědět se o Nirajovi trochu více, pak autor udržuje blog, na kterém je zveřejněna část jeho biografie. Ne příliš obsáhlé, ale zcela dostačující k poznání, že profesor Davar je právě tím člověkem, který ví, o čem píše a co učí své studenty.

Mimochodem, kniha se v Rusku prodává až třikrát levněji než ve stejných Spojených státech amerických. Stojí za to využít výhod!

Místo pro cheat sheet

Už jsem dal své doporučení k přečtení knihy, řekl pár slov o autorovi. A teď je čas na malý cheat, abyste sami nezapomněli na hlavní body a čtenář měl kam přeskočit oči, seznamte se s citáty. Mimochodem, každý citát je silnou stránkou, jednou z autorových myšlenek, kolem kterých staví důkazy. A postačí citace níže.

Všichni generální ředitelé by si měli položit následující tři otázky. Odpovědi na ně pomohou zjistit, kde se nachází „těžiště“ jejich podnikání:

Co tvoří většinu vašeho fixní náklady? Výroba, výzkum a vývoj, nebo aktivity zaměřené na přilákání, udržení a uspokojení zákazníků?
Kterého z vašich kroků si spotřebitelé cení nejvíce? Za co jsou s největší pravděpodobností ochotni zaplatit prémii? Jaké jsou důvody jejich loajality? Jakou část produktově-spotřebitelského spektra tato činnost pokrývá?
V jaké části tohoto spektra se nachází vaše konkurenční výhoda? A jak je to s dlouhodobou diferenciací vaší společnosti?

První věc, kterou musíte začít analyzovat „své“ podnikání, je to, na co se skutečně zaměřujete. K tomu pomohou pouze tři klíčové otázky. Na základě odpovědí mohu dojít k závěru, že moje podnikání je stejně jako v dobách vědeckotechnické revoluce stále zaměřeno výhradně na produkt. Co můžeš udělat? Další start-up, potřebujete vyrobit produkt, investovat do výzkumu a vývoje, vytvořit trh. A spotřebitelé čekají...

Jinými slovy, hodnota, za kterou spotřebitel platí, je tvořena nejen skutečným předmětem koupě, ale také okolnostmi, za kterých k tomuto nákupu dochází.

HODNOTA ZÁKAZNÍKA = CO + JAK

Tento citát byl o tom, že stejnou plechovku Coca-Coly, mimochodem jedné z nejdražších, ne-li nejdražších značek na světě, lze koupit velmi levně ve velkoobchodním skladu a zhruba desetkrát dráž v automat v horkém letním dni v parku. Zdálo by se, že jde o stejný produkt, ale kupující jsou ochotni za něj zaplatit jinou cenu! A stejná plechovka coly, v automatu, vychlazená, ale uprostřed núbijské pouště, vytáhne stokrát víc, než je její velkoobchodní cena.

Informace mají významnou hodnotu.

Ale na hodnotu informací mnozí zapomínají. A někteří si osvojí i zlozvyk – přijímat informace zdarma, tedy zdarma. Informace jsou cenné nejen ve své přímé podobě, například informace o cenách cenné papíry na burze, ale i nepřímo. Pokud vaše firma úzce spolupracuje se svými zákazníky, dostává od nich nějaká data, například specifikace k objednávkám, pak je to také informace. A může být velmi cenný, pokud je dobře využit. Ne nadarmo trh stále bublá myšlenkou BigData. Ale i velmi malé množství informací může být cenné. Vaši zákazníci jsou vaším zdrojem informací, vaším poskytovatelem jedinečných dat a vy jste v centru a můžete data agregovat, vymáčknout z nich cenné informace, za které vám budou vaši zákazníci ochotni připlatit! Například prodáváte obilí na výsadbu. Hodně prodáváš. Ve svém okolí máte tisíce zákazníků. A máte exkluzivní informace o tom, jaké odrůdy obilí budou vaši zákazníci pěstovat ve vašem regionu. A na základě toho bude možné provést prognózu nákladů na konkrétní druh obilí na podzim, a pokud zkřížíte své znalosti s ...

Kupující je ochoten zaplatit poměrně vysokou cenu za snížení svých rizik.

A tady je další možnost, jak využít a zpeněžit informace od vlastních zákazníků. Prodejem sazenic ovocných stromů konkrétním státním statkům-spotřebitelům budete spolehlivě vědět, na kterých pozemcích budou vysazeny. A pak můžete sbírat statistiky o tom, jak sazenice zakořenily na konkrétní půdě. A v důsledku toho budete moci vydávat doporučení dalšímu kupujícímu vašich produktů na základě statistických informací shromážděných za předchozí období. Téma zákaznicky generovaných informací lze rozvíjet téměř donekonečna. A nakonec už se neprodávají sazenice, ale jablka z budoucích jabloní vypěstovaných na pozemcích kupců. V tomto případě je kupující skutečně zbaven mnoha rizik a je připraven zaplatit mnohem vyšší cenu za konečný produkt, který potřebuje!

Kde je hlavní zdroj konkurenční výhodu jsou zaměstnanci (jak je tomu v mnoha společnostech v Silicon Valley), jsou zde pohodlné kancelářské interiéry, moderní TĚLOcvična, jógová studia, odpočívárny; expresní rozvoz gurmánských jídel, sabbaticals, flexibilní pracovní doba. Facebook například svým zaměstnancům dokonce poskytuje služby praní prádla.

To platí nejen pro Silicon Valley, ale také pro Silicon. Zaměstnanci jsou však základním kamenem každého podniku v postindustriálním světě. Vždyť hlavním výrobním prostředkem v takových firmách jsou lidé, kvalifikovaní zaměstnanci, ze kterých je potřeba sfouknout prach a zajistit jim pohodlné pracovní podmínky, aby je ani nenapadlo stěhovat do jiné firmy, pouze proto, že je zde osobní kuchař, který připravuje jídlo pro personál.

Strategie pass-and-link je zvláště účinná, když existují fyzické nebo psychologické překážky, které brání spotřebiteli učit se od sebe navzájem nebo v přístupu k jiným částem trhu – jako je vzdálenost, hranice odvětví, předsudky, nedostatek informací. Prodejce pomáhá překonat tuto informační mezeru, poskytuje přístup ke znalostem a řešením, šetří čas, úsilí, energii svých zákazníků. společný rys všech přenosových a propojovacích strategií – snížení nákladů spotřebitelů na vyhledávání, hodnocení, porovnávání a rozhodování, jakož i riziko špatného výběru.

Strategie přenosu a propojení je již obtížněji pochopitelným prostředkem rozvoje trhu, přilákání a udržení zákazníků. Podstatou „předávání a propojování“ je poskytování cenných informací klientům z jiné oblasti, od jiných klientů. Doporučení zákazníkovi banky, aby si otevřel speciální typ karty otevřený účet, bankéř spoléhá na spotřebitelskou aktivitu podobného segmentu spotřebitelů. Pamatujete na Amazon? Vzlétli právě proto, že svým zákazníkům zprostředkovali preference svých ostatních zákazníků, což dále stimulovalo prodej. Koupili jsme si knihu o mopsech a systém vám říká, že lidé, kteří se zajímali o knihy o mopsech, si koupili i film Texaský masakr motorovou pilou. A je to, taky si koupíte takový film, protože milovníci mopsů, to jsou. Netflix funguje podobným způsobem. Sledoval jsem film nebo seriál, zanechal jsem recenzi, obdržel jsem další doporučení. Sedíš a díváš se před sebe.

Funkce přenosu informací by se měly centralizovat a neměly by být ponechány na iniciativě podnikavých a vytrvalých zaměstnanců oddělení služeb zákazníkům.

A dodám, že firmy, které si neváží a nerozumí hodnotě informací, dříve nebo později čelí tak silnému konkurenčnímu tlaku, že jsou prostě nuceny se buď přeorientovat na jiné oblasti, nebo trh opustit. Ale tam, kde milují a oceňují informace, se cílevědomě zabývají jejich sběrem, klasifikací a analýzou. V takových společnostech vznikají celé divize znalostního managementu. Aby znalosti zůstaly ve firmě, i když ji iniciativní zaměstnanci opustí.

Německá auta si samozřejmě konkurují, ale mají také společný cíl: udržet si co nejvíce přesvědčení. více spotřebitelů v pomyslné převaze legendárních německých inženýrů nad zahraničními kolegy. Díky tomuto přesvědčení se německý původ vozu stává nepostradatelným kritériem při vytváření souboru zvažovaných možností.

Ano, ano, to je stejná zlatá, neexistující výhoda, tak pečlivě vytvořená marketéry a klientskými manažery. Stačí 300krát v rozhovoru s klientem říct, že vaše televizory jsou nejvíce televizí ze všech televizorů, že tomu klient konečně uvěří. A pak začne mluvit o tom, co slyšel, všem ostatním svým sociálním kontaktům. Co? Nenávidíte vůbec představu, že auta z Německa nejsou o nic lepší než z více jiných zemí? No a marketingový tah německých prodejců aut je ve vás pevně zakořeněný.

Tak vznikají kritéria pro hodnocení zboží spotřebitelem. Vytvářejí je jejich lídři nebo první společnosti, které vstoupily na trh. A pak všichni ostatní začnou hrát podle jejich melodie. Co by tedy měli „Francouzi“ dělat, když jsou srovnáváni s „Němci“? Koneckonců se za žádných okolností nestanou „Němci“, a nejde jen o to národní hrdost. Takže musíte vzít něco jiného. Například nádherný design nebo něco jiného.

Síťové efekty jsou klasickou konkurenční výhodou na spotřebitelské úrovni. Jsou na trhu, distribuované (nelze na ně ukázat prstem, neviditelné, uzavřené v kauzálních vztazích mezi spotřebiteli) a je obtížné je kopírovat.

Ještě více vysoká úroveň pro dobývání a udržení zákazníků lze nazvat tzv. síťové efekty. Síť zde odkazuje na počet přívrženců konkrétního produktu nebo služby. Společnost vstupující na určité trhy musí přilákat zákazníky a získat kritické množství, jinak bude čelit konkurenčnímu selhání. Živým příkladem jsou mobilní operátoři, kteří jsou vzájemně měřeni hlavně podle předplatitelské základny. Pokud chce některý operátor předběhnout všechny ostatní, pak zavádí bezplatnou a neomezenou komunikaci mezi svými předplatiteli. Hodnota pro koncového uživatele je nepopiratelná, ale bude fungovat pouze v případě, že tato síť (jo, síť) má dostatečný počet účastníků. Další příklad s sociální sítě. Bez ohledu na to, jak dobrá je síť, pokud nemá vaše přátele, je odsouzena k zapomnění. Nikdo tam nebude sedět hodiny a dny.

Behaviorální ekonomický výzkum trvale ukazuje, že majitelé chtějí za něco, co vlastní, v průměru dvakrát tolik, než by zaplatili za koupi stejné věci.

Tento postřeh je zaznamenán i lidovou moudrostí: „Půjčíš si cizí, ale své vlastní vrátíš! A skutečně se ukazuje, že pro lidi je cennější ten předmět, na který jsou již zvyklí a který již vlastní. Z tohoto důvodu lidé nejprve nabízeli k prodeji svůj vlastní, ale již nepotřebný byt za záměrně nadsazenou cenu. A pak postupně snižujte jejich chuť k jídlu.

Apple se neptal spotřebitelů, zda chtějí dotykovou obrazovku. Vstupním bodem společnosti na vysoce konkurenční trh chytrých telefonů bylo utvářet preference spotřebitelů pro stejnou dotykovou obrazovku, učinit z rozhraní na obrazovce hlavní nákupní kritérium a přinutit konkurenty, aby buď následovali stejnou cestu, nebo jim nezbylo nic. Ale v tom spočívá past: ti, kdo následují vůdce, jsou v očích veřejnosti nevyhnutelně odsouzeni k „druhotnému“. Ne spotřebitelé, ale musíte se rozhodnout, jaká kritéria vytvořit!

Tady to je! Čistá tvorba trhu! Apple dokázal vytvořit skutečný trh pro smartphony s dotykovou obrazovkou. Ano, Microsoft existoval ještě před Applem, ale kde je nyní WinPhone a kde iPhone! Vytvořte nové trhy, nové mezery, buďte tam průkopníkem a stanovte si vlastní kritéria pro hodnocení spotřebitelů! Ano! Takhle to můžete udělat!

Jedním z důvodů, proč se společnosti chytí do pasti ve snaze překonat silné konkurenty podle jejich vlastních kritérií, místo aby je měnily samy, je: marketingový výzkum zjistí, že zákazníci oceňují kritéria A a B, protože tato kritéria okamžitě začnou být považována za nezměněná.

To je přesně ono. Místo toho, aby se snažili odlišit mezi beztvarými napodobiteli vůdce, mnozí raději složí tlapy a sedí, aniž by riskovali židli po mnoho let.

Oslovte jak svou cílovou skupinu (ti, kteří si s největší pravděpodobností koupí váš produkt), tak galerii – ale s různými sděleními. Ti, kteří vstoupí cílová skupina, musíte protáhnout celou hierarchii vztahů: uznání, znalosti, záliby, preference, přesvědčení, nákup a vlastnictví. Každý krok přitom vyžaduje velmi přesně ověřenou komunikaci. Ale první dva kroky (poznání a poznání) stačí k tomu, aby „galerie“ začala dělat svou úžasnou práci síťové efekty značky.

Jde o segmentaci spotřebitelů. Autor navrhuje rozdělit je minimálně do dvou skupin. První jsou vaši zákazníci, ti, kteří si koupí váš produkt nebo službu. A druhý, vše ostatní. Nepotřebují váš produkt nebo službu, ale přesto s nimi mohou a měli by pracovat! Do vašich hlav cílové spotřebitele můžete investovat hodnotu své značky. Milovníci Lada Priora si tedy nikdy nekoupí mercedes, ale budou všemožně cvakat jazykem a přesvědčovat své spolubojovníky, že Priora je velmi cool, ale pokud je dost peněz, tak si určitě musíte vzít Merc. A ne vaši klienti budou pracovat pro vás, oni k vám přitáhnou vaše budoucí klienty!

Proč u vás spotřebitelé nakupují?

Další otázka, kterou stojí za to položit všem manažerům společnosti a všem vedoucím marketingových oddělení. Ostatně v obchodní společnost vše se točí, tak či onak, kolem klienta, jeho potřeb. Proč tedy zákazník nakupuje právě u vás? Někdy je velmi těžké na tuto otázku odpovědět. Firma prostě neví, proč od nich nakupuje? Co se děje? Kvůli nízkým cenám? Kvůli „železné“ záruce? Kvůli výhodné poloze? Kvůli širokému sortimentu?

Mnohým se zdá, že taková disciplína managementu, jako je marketing, je jednoduchá věc. Pořádejte výstavy, rozdávejte brožury, najměte si telefonní operátory. A to je vše. Obchod bude šlapat do kopce mílovými kroky. Ale ve skutečnosti jsou věci trochu složitější. Ano, v marketingu není nic tak hrozného a příliš srozumitelného, ale i zde je potřeba myslet hlavou, tvořit a nacházet nestandardní řešení. A knihy, kurzy, vzdělávací zařízení… Ano, dají vám určité šablony, ukáží vám orientační body, nasměrují vás správným směrem. A pak už jen oni sami, jen hlava a ruce.

Pro: Dobře navržený. Kdo je zvyklý dávat nízké známky za kvalitu papíru a tisku - tato kniha je VAŠE nevýhody: Voda je vodnatá. Nesnáším knihy ve stylu Philipa Kotlera: "Tady prý existuje značka Coca-Cola, podívejte se na jejich marketing. Nebo ta geniální společnost Apple, jak umně budují armádu fanoušků." Komentář: Kniha je vlastně popisem příběhů jiných značek. A velké značky. Tyto knihy mohou být dobré pro majitele velký byznys. Pokud ale pracujete pro střední nebo malou firmu, doporučuji si raději vyhradit čas na přemýšlení, než číst tuto knihu.

Gonin Egor 0

V zásadě jsem pro sebe nenašel nic nového. Ale některé poznatky byly aktualizovány. Hlavní myšlenkou knihy je práce s klienty. Milovat klienta a všemi možnými způsoby v něm rozvíjet lásku k vaší firmě/značce. Líbilo se mi, že po každé kapitole jsou otázky na sebeovládání. Ukazuje se, že nejen čtete knihu, ale také kontrolujete, jak dobře byly nové znalosti asimilovány. O "vnitřnostech" knihy: rozložení - 5 z 5; písmo - tučná čtyřka; rozrušení - nedostatek záložek a prázdných stránek pro záznamy jsem musel napsat dovnitř obálky.

Strategická konkurenční výhoda a jedině ona! Jedině ona je schopna proměnit něco zcela zbytečného a jednoduchého ve věc, která je pro jakýkoli kontakt s cizími lidmi nesmírně nezbytná. Je také nutné připomenout, že „nálady lidí se řídí denním biologickým rytmem, který nezná kulturní a sociální hranice“. Pro konkurenční výhodu je tedy důležitá také doba, během níž provádíte některé správné a častěji nesprávné činnosti. Zajímavé čtení ve volném čase.

Narbetov Ruslan 0

Niraj věnoval svou knihu dnes již zapomenutému konceptu tradiční marketing. A nejen tradiční, ale obecně – marketing. Je trochu zvláštní číst o takových problémech v progresivním světě (naše ruská kniha by příliš nepřekvapila). Ale ukazuje se, že jsou. A jako vždy řešení problémů nepřichází ve formě abstraktních rad o čemkoli, ale v podobě konkrétních doporučení pro zlepšení vztahů se spotřebiteli.

Andrej Kardava 0

„Poslouchejte některé – takže jasná, konkurenceschopná budoucnost zcela závisí na schopnosti vytvářet lepší produkty! A jak by to mohlo být jinak? - autor položí otázku a sám na ni odpoví celými 216 stranami. Samozřejmě, že může. Výrobky se snadno padělají, spotřebitele snadno omrzí, ale lidský přístup, pozornost a přesnost, tzn. osobnostních kvalit spojených s kvalitou firmy jako celku se prostě nelze nudit. Tak primitivně, v kostce, sděluji význam této potřebné a užitečné knihy.

Proč nikdo nemá rád obchodníky? Vedení firem se zajímá o to, za co tito chytří lidé ve skutečnosti utrácejí pracovní čas; finanční ředitelé - peníze; v obchodních odděleních považují marketéry za nudné, uvažují prý příliš abstraktně a málo rozumí skutečný byznys. Vlastnosti, které obchodníkům udělují výrobní a nákupní oddělení, nejsou vůbec vhodné pro tisk. Potíž je v tom, že už dvě desetiletí nikdo nepovažuje marketing za zdroj konkurenční výhody. Časy mediální dominance a masových značek jsou dávno pryč a s nimi i éra marketingového triumfu. Ze strategického nástroje se proměnil v taktický, výdaje na něj každým čtvrtletím klesají. Zamyslete se nad tím, proč vaše společnost trvale poskytuje (nebo nedosahuje) vyšší (nebo nižší) marže než její konkurenti. Jakou roli v tom podle vás hrají marketéři?

Pro spravedlnost je třeba poznamenat, že v některých odvětvích je marketing stále nakloněn. Spoléhají na něj všichni noví giganti – Google, Amazon, Facebook a Apple. Hodnota pro zákazníky a konkurenční výhoda těchto společností jsou založeny na poznatcích zákazníků a úspěch je podpořen silnou značkou. Přiznejme si to: Silicon Valley, tento inovativní lídr globální ekonomiky, který prošel fázemi aktivního vývoje hardwaru, softwaru a internetu, nakonec „nasměroval“ do tzv. marketingové fáze. Navíc „renesance marketingu“ se neomezuje pouze na sféru High-tech. Jeho vliv je patrný v mnoha průmyslových odvětvích ve všech koutech planety. Společnosti, které se snaží zabránit depersonalizaci svých produktů, věnují stále více pozornosti vztahům se svými spotřebiteli.

Tato kniha je určena pro vedoucí pracovníky zapojené do strategického rozhodování – pro generální ředitele, kteří se snaží posílit své strategie prostřednictvím marketingu; pro finanční ředitele, kteří chtějí získat lepší návratnost svých marketingových investic; pro CMO a brand manažery, kteří si chtějí získat větší respekt od svých kolegů vytvořením hmatatelné konkurenční výhody pro svou společnost.

Během posledních 20 let jsem měl tu čest pracovat s generálními řediteli na různých kontinentech a v nejrůznějších oblastech podnikání, od start-upů po nadnárodní korporace. V důsledku globalizace a rychlého šíření nových technologií mnoho z nich ztratilo své tradiční konkurenční výhody. Ve své knize pomáhám manažerům vrátit se k základům a položit si zásadní otázku: proč spotřebitelé nakupují u nás a ne od konkurence? Odpověď na ni otevře prostor pro vytvoření nového zákaznická hodnota, vytváření nových zdrojů konkurenčních výhod.

Většina knih, včetně té mé, by nikdy nevznikla bez pomoci přátel. Děkuji své ženě Chantal, své múze, kritikce a přítelkyni, za její nezištnou podporu. Děkuji svým synům, kteří trpělivě čekali, až práci dokončím a budeme moci zase jezdit na kolech a kánoích.

Jsem vděčný kolegům z Richard Ivey Business School za odbornou diskusi a recenzi mého rukopisu, za konstruktivní spolupráci. Zvláštní poděkování Marku Vandenboschovi za skvělé nápady i vtipné poznámky! Dean Carol Stephenson, proděkan Roderick White a Eric Morse, ředitel programu MBA Fraser Johnson, jsem vám velmi vděčný za laskavý souhlas s poskytnutím flexibilní plán práce v době psaní této knihy. A samozřejmě, Děkuji mnohokrát za podporu kolegů z marketingové skupiny!

Jasné, obchodní komentáře redaktora Harvard Business Review Press Jeffa Keoie můj rukopis mnohokrát vylepšily a zbytek týmu HBR Press vypiloval konečný produkt téměř k dokonalosti. Opravdu jsem si užil práci s mým agentem Esmondem Harmsworthem ze Zachary Schuster and Harmsworth. Skláním se před jeho znalostí zákonitostí a divočin vydavatelského světa, schopností „odříznout“ vše nepotřebné – a před jeho smyslem pro humor!

Během prázdnin jsem často navštěvoval kolegy z obchodní školy INSEAD (ve Fontainebleau ve Francii a Singapuru) a jsem jim velmi vděčný za jejich pohostinnost. Vážení zaměstnanci Fakulty marketingu, naše nezapomenutelné rozhovory jsou mi nekonečně drahé! A nápad na tuto knihu se zrodil během mé cesty na Vlerik Business School (Belgie) a diskusí s Philippem Haspeslagem, Stevem Milem, Marion Debryn a Frankem Gedertierem. Děkujeme Flanders DC za jejich finanční podporu a osobně Livii Pidzhakové za poskytnutí výzkumu, který tvořil základ kapitoly 4!

Jsem velmi vděčný Johnu Bradleymu za povídání o historii marketingu a za spolupráci na rukopisu pro The Future History of Marketing, který jsme připravovali už dávno. Děkuji také Neilu Duggalovi, který se se mnou podělil o své nápady, což mi v práci na knize velmi pomohlo!

Děkuji doktorandům Charanu Baggovi, Theodoru Knowsworthymu a Jodymu Whelanovi za diskusi a užitečné komentáře k prvním návrhům rukopisu. A také moji blízcí přátelé, kteří se stali prvními čtenáři těchto stránek!

Děkuji Courtney Hambids a Kirra Clemens! Neúnavně jste formátovali a očíslovali četné verze knihy. Díky vám jsem se nespletl!

A nakonec díky šéfům firem, ve kterých jsem vedl mistrovské kurzy, zpovídal a účastnil se jednání - za jejich otevřenost, rozumné návrhy a obecně za pomoc. Tato kniha je pro vás!

Kdo vlastní spotřebitele, ten překoná konkurenty – přesvědčuje Niraj Davar, profesor na Richard Ivey School of Business, ve své knize „Ideal Marketing“ („Naklonění: Posun vaší strategie od produktů k zákazníkům“). Spolupracoval s globálními společnostmi, podílel se na projektech BMW, HSBC, Microsoft, Cadbury, L'Oreal a McCain Foods na třech kontinentech a dospěl k závěru, že příliš mnoho společností stále buduje svůj byznys kolem produktu, když jejich vývoj vyžaduje soustředění. na spotřebitele. V ruštině bude Ideal Marketing v prodeji na konci května. Tajemství publikuje úryvky z knihy, které mají vedoucím pracovníkům pomoci při rozhodování o jejich marketingové strategii.

Orientace na produkt jako strategie je zastaralá

Posledních 20 let si kladu otázku "Co děláš?" tisíce manažerů po celém světě. A pak další: „Proč vaši zákazníci nakupují u vás a ne od vašich konkurentů?“ a co? Odpovědi na první otázku z roku na rok popisují produkt resp produkční kapacita společnosti. Vždy mě udivuje, jak zřídka respondenti zmiňují spotřebitele nebo hodnotu produktu!

Podniky tradičně hledají konkurenční výhodu na úrovni produktu, tedy v části hodnotového řetězce, která se týká výroby a produktu. Ale svět se rychle mění. Historie zná příklady, kdy jedinečné konkurenční výhody doslova přes noc zastaraly. Nadvládu De Beers ukončily levnější ruské diamanty, které přes noc zaplavily trh po skončení studené války. Jednoduchý život Infosys skončil, když další technologické společnosti jako Accenture a IBM začaly v Indii hromadně nabírat zaměstnance. (Do roku 2009 měla IBM v Indii více inženýrů než ve Spojených státech a do roku 2013 téměř vymazala konkurenční výhodu svých indických rivalů.)

Přístup, který dominoval v posledních 250 letech, se rychle mění na postindustriální model na spotřebitelské úrovni. V tomto modelu je hodnota zákazníka vytvářena prostřednictvím interakce se zákazníky, konkurenční výhody vznikají na otevřeném trhu a hlavní náklady jsou spojeny s přilákáním, uspokojováním potřeb a udržením zákazníků.

Kde je vaše „těžiště“?

Všichni generální ředitelé by si měli položit následující tři otázky. Odpovědi na ně pomohou zjistit, kde se nachází „těžiště“ jejich podnikání:

Co tvoří většinu vašich fixních nákladů? Pro výrobu, výzkum a vývoj (výzkum a vývoj. - Poznámka. vyd.) nebo činnosti zaměřené na přilákání, udržení a uspokojení zákazníků?

Kterého z vašich kroků si spotřebitelé cení nejvíce? Za co jsou s největší pravděpodobností ochotni zaplatit prémii? Jaké jsou důvody jejich loajality? Jakou část produktově-spotřebitelského spektra tato činnost pokrývá?

V jaké části tohoto spektra se nachází vaše konkurenční výhoda? A jak je to s dlouhodobou diferenciací vaší společnosti?

Poloha „těžiště“ vašeho podnikání (vzhledem k ostatním hráčům v oboru) určuje míru vaší konkurenceschopnosti. Stále více se ukazuje, že společnosti, které dominují 21. století, jsou mistry v práci se spotřebiteli.

Určete spotřebitelské náklady a rizika

Nejlepší věc, kterou můžete udělat pro vybudování konkurenční výhody na spotřebitelské úrovni, je zjistit bolestivá místa, která neleží na povrchu v oblastech vaší interakce s ním. Následující tři otázky vám pomohou je formulovat.

Jaké skryté náklady vznikají spotřebitelům při nákupu a používání vašeho produktu?

Jaká skrytá rizika podstupují při jednání s vaší společností a vaším produktem?

Proč potenciální spotřebitelé nenakupují u vás (jinými slovy, jaké náklady a rizika jim v tom brání)?

Společnosti zřídka věnují pozornost nákladům a rizikům kupujících, protože tyto aspekty obvykle prodávající nevidí: vznikají buď před nebo po uzavření transakce. Snížení nákladů a rizik na úrovni spotřebitelů však vytváří významnou a významnou hodnotu – tak významnou, že často daleko převyšuje peněžní hodnotu samotného produktu.

Abychom uvedli jednoduchý příklad, existuje mnoho způsobů, jak koupit plechovku Coca-Coly. Zákazník může jít do supermarketu nebo velkoobchodu a koupit si 24 balení Coca-Coly. Bude ho to stát 5,99 dolaru, což je asi 0,25 dolaru za plechovku. Ale jednou v parku v horkém letním dni tentýž člověk, žíznivý, rád dá 2 dolary za plechovku Coca-Coly z prodejní automat. Vzhledem k tomu, že plechovku Coca-Coly lze zakoupit jak ve velkoobchodním skladě za 0,25 USD, tak v parku za 2 USD, 700% prémie ve druhé ceně odráží hodnotu, kterou činnosti společnosti na úrovni spotřebitelů vytvářejí v procesu interakce s trh. V tomto případě je prémie 700 % tak vysoká, že žádné snahy na úrovni produktu zaměřené na snížení spotřeby surovin a materiálů, nákladů spojených s výrobou a skladováním každé plechovky nápoje, nejsou schopny zajistit takovou jackpot.

Opusťte tradiční priority

Abyste dosáhli správného výsledku, musíte se zamyslet nad tím, jaké náklady a rizika spotřebitelů (vyhledávání, získávání, používání a využívání hodnoty, kterou vyprodukujete), můžete snížit, a nikoli jak dosáhnout ještě větších úspor z rozsahu.

Vysoce sledovaná bitva mezi nahrávacími studii a internetem, jeho uživateli a piráty byla v plném proudu, když se najednou na scéně objevila nová postava, která přímo nesouvisí s hudebním průmyslem – Steve Jobs. Šéf Applu rychle pochopil, že pilíře hudebního průmyslu ztratily kontrolu na spotřebitelské úrovni – a proto nakonec ztratí kontrolu i na produktové úrovni. Zatímco studia přemýšlela, jak „přeuspořádat svá lehátka“, aby „držela krok se sluncem“, Jobs začal rázně přetvářet neúspěšný „hudební“ obchodní model. Apple se rozhodl vytvořit organizovaný trh, který má hodnotu pro hudební spotřebitele a motivuje hudební producenty. Hodnotu, kterou tvoří nejen hudba samotná, ale také způsob, jakým se kupuje, skladuje a poslouchá. Revolučním příspěvkem Applu bylo vyvinout end-to-end řešení, které vytvořilo dostatečnou hodnotu pro posluchače ochotného zaplatit 0,99 dolaru za skladbu. Vyhledatelnost, doporučení, seznamy skladeb, přizpůsobení, snadné použití a ukládání, zákonnost a zásada „Moje hudba je vždy se mnou“ jsou prvky hodnoty na úrovni spotřebitelů.

Proč tento nápad nerealizovali sami hráči hudebního průmyslu? Protože byli pevně přesvědčeni, že zákaznická hodnota existuje pouze na úrovni produktu, tedy na úrovni „jaké“, a nezaznamenali možnost ji vytvořit na úrovni spotřebitele, tedy na úrovni „jak“.

Spotřebitelský klub je hlavní předností společnosti

Počátek 21. století byl na trhu ve znamení nového spotřebitelského trendu – výběrové kávy. Nestlé cítila: nastal okamžik! Šálek lahodné silné kávy pouhým stisknutím tlačítka – co může být lepšího pro rodinné ráno? K vytvoření vlastního modelu přímé distribuce kávových kapslí přišla společnost náhodou – v důsledku neúspěšného pokusu prodávat Nespresso prostřednictvím tradičních maloobchodní řetězce. Samotné kávovary bylo možné zakoupit ve velkých obchodních centrech a specializovaných prodejnách. domácí přístroje, byly kapsle objednány pouze přes internet nebo telefonicky přímo do Nespresso Clubu. Výsledkem byl pomalejší start, ale větší kontrola nad prezentací produktu, propagací a konkurenty. Dnes NCS cítí svého spotřebitele mnohem lépe, než kdyby prodával svůj produkt pouze prostřednictvím tradičních maloobchodních kanálů.

Systém Nespresso se díky tomu stal celosvětovým hitem a na společnost se začali obracet prodejci s žádostí o povolení prodeje tohoto produktu. Nestlé odmítla. Dalo se předvídat další události: do boje vstoupili konkurenti, vypukly patentové války. Společnosti pomohly přežít 1 700 patentů získaných v předstihu. Ale podmínky mnoha z nich brzy vyprší a Nestlé bude mít jednu ochranu – Nespresso Club se svými 12 miliony členů po celém světě, třemi stovkami butiků – přímých distributorů v největší města- a další výhody na úrovni spotřebitelů. Právě klub spotřebitelů, jak by se dalo předpokládat, se stane hlavní konkurenční výhodou společnosti, nepřekonatelnou překážkou pro vstup nových hráčů na tento monopolní trh.

Sdílejte o nich informace se spotřebiteli

Představte si, že máte 500 zákazníků, z nichž každý má jeden z 500 dílků puzzle. Každý z těchto prvků je sice sám o sobě jedinečný, ale když se spojí, dávají něco víc. Ale jak často jsou pokusy o jejich sběr? Obvykle tyto prvky shromažďují prach ve skříních nebo vegetují v databázích. Aby je spotřebitelé viděli v obecném kontextu, musíte být schopni se na problém podívat zvenčí. Když najdete způsob, jak zkombinovat pět set nebo tisíce nebo miliony informací distribuovaných mezi spotřebitele, můžete objevit vzorce, kterých si nikdo nevšiml. Na jejich základě budou moci vaši zákazníci činit jiná, lepší rozhodnutí, která vašim vztahům přidají hodnotu.

Vezměte si Netflix, který způsobil revoluci ve videopůjčovně a zplodil vlnu napodobitelů. Společnost je stále před svými konkurenty díky systému, který vytvořila pro sběr a analýzu informací o trhu. Jeho „skutečný“ rival, Blockbuster, zůstává daleko pozadu, nejen proto, že Netflix funguje přes internet a nezpůsobuje náklady na údržbu infrastruktury – komerční prostory lemované policemi. Hlavním aktivem Netflixu jsou informace, které společnost shromažďuje prostřednictvím své zákaznické sítě: diváci přidělují hodnocení filmům, které sledují, a společnost je používá k doporučení dalším divákům kin. Po vybudování systému tržních vztahů a sběru, analýzy a aplikace informací zůstává Netflix pro konkurenty nedosažitelný. Informace od účastníků trhu jsou aktivem na úrovni spotřebitelů: Netflix je dokázal zpřístupnit zákazníkům a tím snížit jejich riziko, že si pro sebe vyberou „nevhodný“ film. Z tohoto důvodu se spotřebitelé stále znovu a znovu vracejí k Netflixu, a to navzdory rozhodnutí společnosti v roce 2012 zvýšit ceny o 60 % najednou.

Přeneste znalosti z jednoho klienta na druhého

Berete informace na jednom místě a aplikujete je na jiném. Učte se od jednoho klienta a aplikujte to, co jste se naučili, na pomoc druhému. Působte jako prostředník mezi dvěma stranami, které mohou mít ze známosti prospěch.

Na tomto trhu jednoznačně vyčnívá systém Amazon. Amazon za svůj rychlý vzestup vděčí nikoli tomu, že prodával ty nejlepší produkty, ale tomu, že svůj prodej organizoval lépe než ostatní. Kupující vysoce ocenili mechanismus nabízený společností pro doporučení a rady od spotřebitelů, jako jsou oni. Díky hloubce zpracování přijímaných dat Amazon často ví, co chce, dříve než jeho návštěvníci. Tím, že se společnost naučila propojovat prodejce s kupujícími, vyrostla v největšího virtuálního světa nákupní centrum. Pro konkurenty je poměrně obtížné kopírovat funkce přenosu a propojení. Pokud by následovníci Amazonu chtěli svým zákazníkům poskytovat podobné informace se stejnou přesností a spolehlivostí, museli by nejprve zopakovat rozsáhlé pokrytí publika, které má Amazon, zkušenosti této společnosti s miliony uživatelů a miliony uživatelů s každým jiný.

Nechte zákazníky porovnávat se navzájem

Benchmarking poskytuje spotřebitelům neocenitelnou příležitost určit svou pozici v pro ně důležitém souřadnicovém systému, porovnat ji s pozicí ostatních kupujících. V důsledku toho se mohou změnit jak rozhodnutí, tak chování lidí. Například rodiny více snižují úroveň své spotřeby a jsou si více vědomy recyklace, když se mohou porovnávat se sousedy nebo přáteli, než když jsou vystaveny abstraktním údajům o spotřebě. Vykreslování utility Opower umožňuje uživatelům přihlásit se a porovnat své účty za elektřinu s účty jejich přátel na Facebooku. Výsledkem je výrazné snížení spotřeby elektrické energie.

Seznam konkurentů je určen spotřebiteli ...

Při sestavování seznamu konkurentů se musíte řídit nikoli svými vlastními úvahami, ale hledáním způsobu, jak zjistit myšlenky spotřebitelů. Není to jednoduché, ale stojí to za to. Je možné, že se váš seznam a seznam spotřebitele nebudou shodovat. Seznam posledně jmenovaných bude nepochybně přesněji odrážet skutečnou situaci z hlediska konkurence než ten, který si uděláte v tichu své kanceláře. V seznamech spotřebitelů mohou být překvapení. Je možné, že jde o vážného konkurenta švýcarské hodinky Omega za 3000 dolarů byl fotoaparát Nikon? Představovali si lídři Omegy a Nikonu, že jejich společnosti budou mezi sebou soutěžit? Vyvinuli své podnikové strategie s ohledem na přítomnost konkurentů, kteří působí v jiných kategoriích produktů? A bylo by to nutné: jak se ukázalo, tyto značky jsou přímými konkurenty. Mnoho internetových obchodů nyní zobrazuje návštěvníkům, kteří si koupili nějaký produkt nebo se o něj začali zajímat, seznam produktů, které si již zakoupili nebo prohlédli jiní lidé. Podle Amazonu kupující hodinek Omega Seamaster také rádi zírali na Nikon D800 (cena fotoaparátu je přibližně 3000 dolarů).

Produkty a značky, které spotřebitel zvažuje před nákupem vaší položky, jsou vaši konkurenti. Produkty a značky, které si spotřebitel koupí po zkontrolování vašeho produktu, jsou také vašimi konkurenty.

…Ale tento seznam lze ovlivnit

Po vstupu do množiny možností zvažovaných spotřebitelem stojíte před druhou strategickou výzvou – učinit členství v tomto klubu co nejexkluzivnějším. Čím menší sestava, tím méně soutěžících a doufejme, že i slabší konkurence. Musíte ovlivnit, kdo další se s vámi dostane na kýžený seznam.

Představte si, že jste výrobcem nealkoholických nápojů a vyvinuli jste nápoj pro boj s dehydratací. Svůj nový produkt můžete umístit různými způsoby: jako lék na poruchy trávení, jako způsob, jak doplnit ztrátu tekutin po tréninku, a nakonec jako lék na kocovinu. V každém případě mluvíme o stejném produktu – liší se pouze nákupní kritéria používaná spotřebiteli. Podle toho se liší i konkurenti. Při výběru způsobu umístění produktu se manažeři obvykle zaměřují na velikost a růst trhu, ale přehlížejí body, jako je intenzita konkurence a složení konkurentů. Nechcete se setkat tváří v tvář s giganty jako Coca-Cola a Pepsi? Pak zvolte trh s méně intenzivní konkurencí.

Složení vašich konkurentů závisí také na tom, jak se podle vámi zvolených nákupních kritérií umístíte v očích kupujících. Chcete být srovnáni s některým z vašich konkurentů? Pak se snažte ve svých reklamních sděleních porovnat svou značku s jejich značkami, umístěte svůj produkt vedle jejich produktů na pulty obchodů, vyviňte srovnatelné velikosti a formáty balení.

A konečně cenotvorba, která vaši značku zařadí do té či oné sady zvažovaných možností. Když Infinity na začátku tohoto století uvedlo na trh svůj G35, bylo považováno téměř za „zabijáka BMW“. Vůz, který trochu připomínal legendární Nissan Skyline, měl rozměry kabiny a vlastnosti motoru podobné BMW řady 5, ale nemohl mu konkurovat z několika důvodů. Jednak BMW řady 5 není auto pro začátečníky, je určeno pro ty, kteří již jezdí s vozy této značky nebo dříve vlastnili luxusní vůz. Kupující takových strojů vynakládají spoustu peněz ne za samotnou užitnou hodnotu, ale za známá značka. Na základě výše uvedeného dávalo smysl, aby Infinity zpočátku umístilo G35 vzhledem k BMW řady 3, zejména proto, že tomu odpovídala i uvedená cena. Nemělo by se přehlížet, že při sestavování souboru zvažovaných možností kupující používají cenu jako jedno z hraničních kritérií. Totéž platí pro novináře, kteří píší o automobilových tématech. Vzhledem k tomu, že cena G35 byla blízká ceně BMW řady 3, byla srovnávána s ním, a ne s řadou 5.

Marketing na úrovni spotřebitele vám umožňuje vytvořit značku, která je silnější než produkt

Učebnicová otázka ve světě brandingu zní: Mohla by Coca-Cola Company získat finanční prostředky a obnovit své operace, pokud by všechna její fyzická aktiva po celém světě v okamžiku záhadně zmizela? Zkušení byznysmeni odpověděli následovně: odstranění tohoto nepříjemného průšvihu by společnost stálo značnou investici času, úsilí a peněz, ale Coca-Cola by neměla problémy s oživením. Značka by firmě pomohla přežít i v takové krizi a přilákala investory, kteří počítají s budoucími výdělky.

V druhé části tohoto myšlenkového experimentu je třeba odpovědět na další otázku: co kdyby majetek společnosti zůstal nedotčen, ale spotřebitele po celém světě jednoho rána zasáhla ztráta paměti a všichni úplně zapomněli na značku Cocal-Cola a vše, co související s ním? A ti samí důvtipní podnikatelé odpověděli, že v takovém scénáři, přestože mají fyzický majetek, by bylo pro giganta s nealkoholickými nápoji obtížné znovu otevřít.

Tlumočník S. Filin

Editor L. Mammadová

Projektový manažer M. Shalunová

Korektor S. Mozaleva

Rozložení počítače K. Sviščev

Design krytu Y. Buga

Publikováno po dohodě s Harvard Business Review Press prostřednictvím agentury Alexander Korzhenevski (Rusko).

Všechna práva vyhrazena. Dílo je určeno výhradně pro soukromé použití. Žádná část elektronické kopie této knihy nesmí být reprodukována v žádné formě nebo jakýmikoli prostředky, včetně zveřejňování na internetu a v podnikových sítích, pro veřejné nebo kolektivní použití bez písemného souhlasu vlastníka autorských práv. Za porušení autorských práv legislativa stanoví výplatu náhrady držiteli autorských práv ve výši až 5 milionů rublů (článek 49 LOAP), jakož i trestní odpovědnost ve formě odnětí svobody až na 6 let (čl. 146 Trestního zákoníku Ruské federace).

Úvodní slovo

Proč nikdo nemá rád obchodníky? Vedení firem se zajímá o to, čím vlastně tito chytří lidé tráví svůj pracovní čas; finanční ředitelé - peníze; v obchodních odděleních považují marketéry za nudné, přemýšlejí prý příliš abstraktně a málo rozumí skutečnému podnikání. Vlastnosti, které obchodníkům udělují výrobní a nákupní oddělení, nejsou vůbec vhodné pro tisk. Potíž je v tom, že už dvě desetiletí nikdo nepovažuje marketing za zdroj konkurenční výhody. Časy mediální dominance a masových značek jsou dávno pryč a s nimi i éra marketingového triumfu. Ze strategického nástroje se proměnil v taktický, výdaje na něj každým čtvrtletím klesají. Zamyslete se nad tím, proč vaše společnost trvale poskytuje (nebo nedosahuje) vyšší (nebo nižší) marže než její konkurenti. Jakou roli v tom podle vás hrají marketéři?

Pro spravedlnost je třeba poznamenat, že v některých odvětvích je marketing stále nakloněn. Spoléhají na něj všichni noví giganti – Google, Amazon, Facebook a Apple. Hodnota pro zákazníky a konkurenční výhoda těchto společností jsou založeny na poznatcích zákazníků a úspěch je podpořen silnou značkou. Přiznejme si to: Silicon Valley, tento inovativní lídr globální ekonomiky, který prošel fázemi aktivního vývoje hardwaru, softwaru a internetu, nakonec „nasměroval“ do tzv. marketingové fáze. „Renesance marketingu“ se navíc neomezuje pouze na oblast špičkových technologií. Jeho vliv je patrný v mnoha průmyslových odvětvích ve všech koutech planety. Společnosti, které se snaží zabránit depersonalizaci svých produktů, věnují stále více pozornosti vztahům se svými spotřebiteli.

Tato kniha je určena vedoucím pracovníkům zapojeným do strategického rozhodování – generálním ředitelům, kteří se snaží posílit své strategie prostřednictvím marketingu; pro finanční ředitele, kteří chtějí získat lepší návratnost svých marketingových investic; pro CMO a brand manažery, kteří si chtějí získat větší respekt od svých kolegů vytvořením hmatatelné konkurenční výhody pro svou společnost.

Během posledních 20 let jsem měl tu čest pracovat s generálními řediteli na různých kontinentech a v nejrůznějších oblastech podnikání, od start-upů po nadnárodní korporace. V důsledku globalizace a rychlého šíření nových technologií mnoho z nich ztratilo své tradiční konkurenční výhody. Ve své knize pomáhám manažerům vrátit se k základům a položit si zásadní otázku: proč spotřebitelé nakupují u nás a ne od konkurence? Odpověď na ni otevře prostor pro vytváření nové spotřebitelské hodnoty, vytváření nových zdrojů konkurenčních výhod.

Jsem vděčný kolegům z Richard Ivey Business School za odbornou diskusi a recenzi mého rukopisu, za konstruktivní spolupráci. Zvláštní poděkování Marku Vandenboschovi za skvělé nápady i vtipné poznámky! Deane Carol Stephenson, proděkan Roderick White a proděkan Eric Morse, ředitel programu MBA Fraser Johnson, jsem vám velmi vděčný za laskavý souhlas s poskytnutím flexibilní pracovní doby během psaní této knihy. A samozřejmě velké díky za podporu kolegům z marketingového týmu!

Děkuji Courtney Hambids a Kirra Clemens! Neúnavně jste formátovali a očíslovali četné verze knihy. Díky vám jsem se nespletl!

A nakonec děkuji šéfům firem, ve kterých jsem dělal mistrovské kurzy, dělal rozhovory a účastnil se jednání - za jejich otevřenost, rozumné návrhy a obecně za pomoc. Tato kniha je pro vás!

Úvod

Orientace – na spotřebitele

Otázka "Co děláš?" je klasickým spouštěčem konverzace na večírku. Bez váhání odpovídáme. A všiml jsem si zde: naprostá většina odpovědí popisuje buď produkt, nebo jeho vlastnosti: „Zabývám se plastová okna"," Pracuji pro společnost, která vyrábí software pro řízení rizik“ nebo „Máme vlastní banku“. Tyto přesné a stručné fráze vypovídají mnohé o tom, jak manažer vidí své podnikání a jeho strategii.

Před padesáti lety Ted Levitt ve svém skutečně revolučním článku Harvard Business Review „Marketing Myopia“ demonstroval nebezpečí příliš úzkého pojímání této zdánlivě neškodné otázky. Levitt tvrdil, že železnice svého času prohrály v konkurenci silničních a leteckých dopravců jen proto, že si včas neuvědomili prostý fakt: železniční společnosti se zabývají přepravou konkrétního zboží, a ne nějakou abstraktní „železniční dopravou“. Dnešní obchod je stejně krátkozraký jako za Levittových dnů. Dlouhé a bolestné vymírání společnosti Eastman Kodak logicky skončilo bankrotem – a to vše proto, že ačkoliv byla v jejích laboratořích vynalezena digitální fotografie, sama společnost včas nezvládla přechod trhu na tuto. nová technologie. Levitt by řekl, že společnost mylně považovala za svou činnost spíše výrobu fotografických a filmových filmů než vývoj technologií pro uchování obrazu. Podobně se Xerox utápěl ve světském byznysu se zpracováním dokumentů, přestože jeho obliba u spotřebitelů a rozsáhlý průzkum trhu mu umožnily ovládnout zpracování informací, jedno z nejrychleji rostoucích odvětví za posledních čtyřicet let. Příklad BlackBerry spadá do stejné kategorie „lekcí nezjištěných“. Společnost natolik přilnula k jednomu ze svých produktů, fyzické klávesnici, a natolik přecenila svou sílu na trhu firemních uživatelů, že přehlédla nástup smartphonů s dotykovou obrazovkou. Výsledkem je ztráta jejího kdysi nesporného vedení, a to mnohem rychleji, než by se dalo tušit.

98 obchodníků zapomnělo. "Perfektní marketing": Jak prodat cokoli