Derzeit eines der weit verbreiteten Bewertungsinstrumente Wirtschaftstätigkeit Organisation ist Portfolioanalyse. Diese Methode wurde in den 1960er Jahren des 20. Jahrhunderts entwickelt, um die Probleme des strategischen Managements zu lösen Unternehmensebene.

Unternehmensportfolio ist eine Reihe von relativ unabhängigen Geschäftseinheiten (strategischen Geschäftseinheiten), die in einer Organisation operieren.

Portfolioanalyse - Dies ist ein Instrument, mit dem das Management des Unternehmens seine wirtschaftliche Tätigkeit untersucht und bewertet, um seine Effizienz zu steigern (Investitionen in die vielversprechendsten Bereiche und Reduzierung der Investitionen in ineffiziente Projekte). Gleichzeitig werden die relative Attraktivität der Märkte und die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens in jedem dieser Märkte bewertet.

Das Portfolio des Unternehmens muss ausgewogen sein, d.h. Es muss die richtige Mischung aus Einheiten, die Kapital für Wachstum benötigen, und Geschäftseinheiten, die etwas überschüssiges Kapital haben, vorhanden sein.

Eine der wichtigsten Möglichkeiten, die Ergebnisse der Portfolioanalyse zu nutzen, ist es, Entscheidungen über die Umstrukturierung des Unternehmens zu treffen, um die Chancen zu nutzen, die sich sowohl innerhalb als auch außerhalb des Unternehmens eröffnen. Die Hauptmethode der Portfolioanalyse ist die Konstruktion zweidimensionaler Matrizen, bei denen eine Achse die Einschätzung der Marktentwicklungsaussichten und die andere Achse die Wettbewerbsfähigkeit der Geschäftseinheiten des Unternehmens bestimmt. Mit Hilfe einer grafischen Darstellung in den Matrizen können Geschäftsbereiche oder Produkte nach verschiedenen Kriterien miteinander verglichen werden.

Der Portfolioanalyseprozess umfasst die folgenden Schritte:

1. Alle Aktivitäten des Unternehmens (Produktpalette) werden in strategische Geschäftseinheiten gegliedert. Die Aufgabe, Geschäftsbereiche zu identifizieren oder zu isolieren, ist insbesondere für große Unternehmen recht schwierig. Es wird davon ausgegangen, dass die Geschäftseinheit den Markt selbst bedienen und nicht für andere Einheiten arbeiten sollte. haben ihre Kunden und Konkurrenten; Das Geschäftsbereichsmanagement muss die wichtigsten Erfolgsfaktoren steuern.

Geleitet von diesen Kriterien ist die Unternehmensleitung aufgefordert, zu entscheiden, was ein Geschäftsbereich ist:

ein separates Unternehmen;

Untergliederung des Unternehmens;

Produktpalette;

Separates Produkt?

Die Antwort hängt von der aktuellen Führungsstruktur im Unternehmen ab.

Beispielsweise fungiert in Organisationen mit einer funktionalen Managementstruktur die Produktpalette als Geschäftseinheit, während in einer Geschäftsbereichsstruktur die Geschäftseinheit die Hauptanalyseeinheit ist.

2. Die relative Wettbewerbsfähigkeit dieser Geschäftsbereiche und die Entwicklungsperspektiven der jeweiligen Märkte werden ermittelt. Gleichzeitig bieten unterschiedliche Beratungsunternehmen unterschiedliche Kriterien zur Beurteilung der Perspektiven für die Entwicklung des Marktes und der Aktivitäten von Geschäftseinheiten in diesen Märkten an.

3. Für jede Geschäftseinheit wird eine Strategie entwickelt (Geschäftsstrategie) und Geschäftseinheiten mit ähnlicher Strategie werden zu homogenen Gruppen zusammengefasst.

4. Das Management bewertet die Geschäftsstrategien aller Unternehmensbereiche im Hinblick auf ihre Übereinstimmung mit der Unternehmensstrategie, im Verhältnis zu den Gewinnen und Ressourcen, die jeder Bereich benötigt. Basierend auf einer solchen vergleichenden Analyse ist es möglich, Entscheidungen über die Anpassung von Geschäftsstrategien zu treffen. Dies ist die schwierigste Phase strategisches Management, wo der Einfluss der subjektiven Erfahrung von Managern, ihrer Fähigkeit, die Entwicklung von Ereignissen im externen Umfeld vorherzusagen und zu antizipieren, einer Art „Intuition für den Markt“ und anderen informellen Momenten groß ist.

Tugenden Portfolioanalyse sind:

Die Möglichkeit der logischen Strukturierung und visuellen Reflexion der strategischen Probleme der Organisation,

Relativ einfache Darstellung der Ergebnisse,

Betonung der qualitativen Aspekte der Analyse.

Mängel Portfolioanalyse:

Die Analyse verwendet Daten zur aktuellen Geschäftslage, die nicht immer in die Zukunft extrapoliert werden können;

In jeder Portfoliomatrix werden verschiedene Arten von Unternehmen nur nach zwei Kriterien bewertet, während viele andere Faktoren (Qualität, Investitionen usw.) unberücksichtigt bleiben.

Bei der Durchführung einer Portfolioanalyse sollte beachtet werden, dass dies nur ein Werkzeug ist, das in erfahrenen Händen gut funktioniert. Die scheinbare Einfachheit von Portfoliomatrizen täuscht, da sie vollständige und zuverlässige Informationen über die Marktlage, seine Segmentierung, die Stärken und Schwächen des Unternehmens und seiner Hauptkonkurrenten erfordern.

Es gibt folgende Methoden Portfolioanalyse:

1. Portfolioanalysematrix der Boston Consulting Group (BCG-Matrix);

2. Portfolioanalysematrix von McKincey – General Electric("Geschäftsbildschirm");

3. Arthur D. Little Portfolioanalysematrix (ADL/LC-Lebenszyklus);

4. Ansoff-Portfolioanalysematrix;

5. Dreidimensionales Abel-Schema.

Die Methoden der Portfolioanalyse unterscheiden sich in Ansätzen zur Bewertung der Wettbewerbsposition strategischer Einheiten und der Attraktivität des Marktes.

Um eine Portfolioanalyse durchzuführen, muss ein Unternehmen also als ein Portfolio beschrieben werden, das aus bestimmten Geschäftseinheiten und Produktlinien besteht, d.h. als deren Gesamtheit (in Analogie zu einem Wertpapierportfolio). In diesem Fall muss das „Portfolio“ proportional sein, d.h. eine Kombination strategischer Geschäftseinheiten sein, die Mittel verdienen und ausgeben, was ständig eine gute Liquidität des Unternehmens sicherstellt.

Die Methode der Portfolioanalyse ermöglicht es Ihnen, die Chancen und Risiken für ein bestimmtes Produkt, eine Produktlinie oder einen ganzen Geschäftsbereich anhand eines bestimmten Kriteriensystems zu ermitteln. Wenn Sie diese Kriterien in zwei Hauptgruppen (oder Dimensionen) gruppieren, können Sie eine zweidimensionale Matrix erstellen und die Geschäftsbereiche des Unternehmens darin platzieren. Gleichzeitig geben sie auf einer der Achsen der Matrix in der Regel den Wert an, den das Unternehmen beeinflussen kann, zum Beispiel Marktanteil, relativer Wettbewerbsvorteil, während auf der anderen Seite Faktoren, die das Unternehmen nicht direkt beeinflussen kann, Markt- orientierte Faktoren, zum Beispiel Marktvolumen, Phase Lebenszyklus, Marktwachstum.

So werden zunächst Kriterien ausgewählt, die für das Unternehmen wichtig sind, und dann werden die Geschäftsbereiche des Unternehmens anhand dieser Kriterien bewertet und in eine Matrix eingeordnet.

General Electric.

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Einführung

Betrachten Sie eines der dringendsten Probleme der Moderne strategisches Management nämlich Portfoliomanagement. Die Analyse dieser Problematik ist vor allem für die Leiter analytischer Abteilungen von Banken und Kapitalanlagegesellschaften sowie Privatanleger von Interesse. Moderne Unternehmen Die Entwicklung unter instabilen Umweltbedingungen, eine vorläufige Analyse der Aktivitäten der Organisation selbst und die Fähigkeit, Veränderungen im externen Umfeld zu antizipieren, sind erforderlich, da dies eine unabdingbare Voraussetzung für die Weiterentwicklung einer Abfolge von Maßnahmen zur Festlegung von Zielen und deren Umsetzung ist.

In jedem Modell des strategischen Managements werden notwendigerweise drei Phasen unterschieden:

1) strategische Analyse;

2) strategische Wahl;

3) Umsetzung der Strategie.

In der zweiten dieser Phasen bildet und bewertet das Top-Management alternative Optionen für die Entwicklung der Organisation und wählt die optimale strategische Alternative für die Umsetzung aus. Dabei kommen spezielle Tools zum Einsatz, darunter quantitative Prognosemethoden, Entwicklung von Zukunftsszenarien und Portfolioanalysen. Diese Methoden zur Antizipation von Veränderungen erhöhen die Flexibilität der Organisation. Darüber hinaus „zeigt sich dieser Effekt auch dann, wenn der Plan nicht erfüllt wird, weil einige der dem Szenario zugrunde liegenden Hypothesen nicht eingetreten sind.“

Matrizen der Portfolioanalyse (man nennt sie auch strategische Auswahlmatrizen), die Gegenstand dieser Vorlesung sind, sind in den letzten Jahren in die Kritik geraten. Die Praxis zeigt jedoch, dass eine unabdingbare Voraussetzung für den Erfolg einer diversifizierten Organisation die Ausgewogenheit ihres Portfolios ist. Die Portfolioanalyse, eines der am häufigsten verwendeten Instrumente des strategischen Managements und Marketings westlicher Unternehmen, soll dieses Problem lösen.

Relevanz des Themas Seminararbeit liegt daran, dass die Portfolioanalyse es dem Unternehmen ermöglicht, Umsatz und Gewinn zu steigern, die Liquidität des Unternehmens zu verbessern, indem wenig erfolgversprechende Geschäftsbereiche eliminiert und die verbleibenden entwickelt werden.

Ziel der Studienarbeit ist die Betrachtung und Erstellung einer Portfolioanalyse des Unternehmens.

Gegenstand der Kursarbeit ist Electromaximum LLC.

Gegenstand der Studienarbeit ist die Portfolioanalyse.

Im ersten Kapitel der Studienarbeit theoretische Aspekte Portfolioanalyse: Ziele, Etappen, Matrixverfahren. Während der Studie wurden Portfolioanalysemethoden berücksichtigt, nämlich die SWOT- und STEP-Analysemethoden und die Boston Advisory Group Matrix (BCG-Matrix).

Im zweiten Kapitel wurde eine Portfolioanalyse von Electromaximum LLC durchgeführt.

Theoretische Grundlagen der Portfolioanalyse

Methoden der Portfolioanalyse

Eines der derzeit weit verbreiteten Instrumente zur Bewertung der wirtschaftlichen Aktivität einer Organisation ist die Portfolioanalyse. Ein Unternehmensportfolio ist eine Reihe relativ unabhängiger Geschäftseinheiten (strategische Geschäftseinheiten), die einem Eigentümer gehören.

Die Portfolioanalyse ist ein Instrument, mit dem das Management des Unternehmens seine wirtschaftlichen Aktivitäten untersucht und bewertet, um in die rentabelsten oder vielversprechendsten Bereiche zu investieren, Investitionen in ineffiziente Projekte zu reduzieren und einzustellen.

Gleichzeitig werden die relative Attraktivität der Märkte und die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens in jedem dieser Märkte bewertet. Das Portfolio des Unternehmens sollte ausgewogen sein, d.h. es sollte die richtige Kombination von Einheiten oder Produkten sein, die Kapital für das Wachstum benötigen, mit Geschäftseinheiten, die etwas überschüssiges Kapital haben.

Der Zweck von Portfolioanalysetechniken besteht darin, Managern dabei zu helfen, sich ein klares Bild davon zu machen, wie Kosten und Nutzen in einem diversifizierten Unternehmen generiert werden. Die Portfolioanalyse bietet Managern ein Werkzeug zur Analyse und Planung von Portfoliostrategien, um eine umsichtige Diversifikation in einem diversifizierten Unternehmen zu bestimmen.

Methoden der Portfolioanalyse der Unternehmensaktivitäten wurden in den 1960er Jahren entwickelt, um die Probleme des strategischen Managements auf Unternehmensebene zu lösen, und sind eine der wenigen spezialisierten Methoden des strategischen Managements. Theoretische Grundlage der Portfolioanalyse ist das Konzept des Produktlebenszyklus und der Erfahrungskurve. Gleichzeitig empfiehlt die Portfolioanalyse, für die Strategieentwicklung jedes Produkt des Unternehmens, seine Geschäftsbereiche unabhängig voneinander zu betrachten, um sie untereinander und mit Wettbewerbern vergleichen zu können.

Die von der Boston Advisory Group entwickelte zweidimensionale Matrix hat in der Praxis der strategischen Wahl breite Anwendung gefunden. Daher ist diese Matrix besser bekannt als Boston Consulting Group-Matrix oder BCG-Matrix (BCG). Diese Matrix ermöglicht es einem Unternehmen, Produkte nach ihrem Marktanteil im Vergleich zu den wichtigsten Wettbewerbern und jährlichen Wachstumsraten in der Branche zu kategorisieren. Die Matrix ermöglicht es zu bestimmen, welches Produkt des Unternehmens im Vergleich zu Wettbewerbern eine führende Position einnimmt, wie die Dynamik seiner Märkte ist, und ermöglicht Ihnen eine vorläufige strategische Verteilung finanzielle Resourcen zwischen Produkten. Die Matrix basiert auf einer bekannten Prämisse: Je größer der Anteil des Produkts am Markt (je größer das Produktionsvolumen), desto niedriger die Stückkosten pro Produktionseinheit und desto höher der Gewinn relative Einsparungen durch Produktionsmengen.

Die Boston-Matrix oder Wachstums-Marktanteils-Matrix basiert auf einem Produktlebenszyklusmodell, wonach ein Produkt in seiner Entwicklung vier Stufen durchläuft: Markteintritt („Problem“-Produkt), Wachstum („Star“-Produkt), (Rohstoff „Cash Cow“) und Rezession (Rohstoff „Hund“). Gleichzeitig ändern sich auch die Cashflows und Gewinne des Unternehmens: Der negative Gewinn wird durch sein Wachstum und dann durch einen allmählichen Rückgang ersetzt. Die Boston Matrix konzentriert sich auf die positiven und negativen Cashflows, die mit den verschiedenen Geschäftseinheiten eines Unternehmens oder seinen Produkten verbunden sind.

Die BCG-Matrix basiert auf zwei Hypothesen:

Die erste Hypothese basiert auf dem Erfahrungseffekt und geht davon aus, dass ein signifikanter Marktanteil die Präsenz bedeutet Wettbewerbsvorteil mit der Höhe der Produktionskosten verbunden. Aus dieser Hypothese folgt, dass der größte Wettbewerber beim Verkauf zu Marktpreisen die höchste Rentabilität hat und für ihn die Finanzströme maximal sind;

Die zweite Hypothese basiert auf einem Produktlebenszyklusmodell und legt nahe, dass die Präsenz in einem wachsenden Markt einen erhöhten Bedarf an Produkten bedeutet finanzielle Resourcen zur Aktualisierung und Erweiterung der Produktion, Durchführung intensiver Werbung usw. Wenn die Marktwachstumsrate niedrig ist (reifer oder Probemarkt), dann benötigt das Produkt keine signifikante Finanzierung.

Für den Fall, dass beide Hypothesen erfüllt sind (und dies ist nicht immer der Fall), lassen sich vier Gruppen von Märkten unterscheiden strategische Ziele und finanzielle Bedürfnisse. Jede Geschäftseinheit eines Unternehmens oder seines Produkts fällt entsprechend der Wachstumsrate der Branche, in der das Unternehmen tätig ist, und dem relativen Marktanteil in einen der Quadranten der Matrix. Bei dieser Methode ist es wichtig, die Branche, in der das Unternehmen tätig ist, klar zu definieren.

Die Matrix der Boston Consulting Group stellt ein Unternehmen in Form einer Vielzahl von produktions- und vertriebstechnisch praktisch voneinander unabhängigen Teilbereichen (Business Units) dar, die in Abhängigkeit von den Werten zweier am Markt positioniert werden Kriterien.

Die Essenz der Portfolioanalyse besteht darin, zu bestimmen, aus welchen Abteilungen Ressourcen abgezogen (von der „Geldkuh“ abgezogen) und an wen sie übertragen werden sollen (sie an den „Star“ oder das „Problem“ übergeben). Die wichtigsten Empfehlungen für Unternehmensportfolios der Boston Advisory Group sind in Tabelle 1 zusammengefasst.

Es ist zu betonen, dass diese Strategien nur in dem Maße gerechtfertigt sind, in dem die ihnen zugrunde liegenden Hypothesen realisiert werden, weshalb die Analyse anhand der BCG-Matrix folgende Schlussfolgerungen zulässt:

Bestimmen einer möglichen Strategie für Geschäftseinheiten oder Produkte;

Bewerten Sie ihren Finanzierungsbedarf und ihr Rentabilitätspotenzial;

Beurteilen Sie die Ausgewogenheit des Unternehmensportfolios.

Ein hochprofitables Portfolio eines Unternehmens kann im Hinblick auf die unternehmensinterne Umverteilung von Cashflows unausgeglichen sein, und umgekehrt kann sich ein perfekt ausgewogenes Portfolio als wenig profitabel oder sogar unrentabel erweisen.

Die Boston Consulting Group hat ihre Matrix anhand von zwei Kriterien modifiziert:

Dimensionen von Wettbewerbsvorteilen, die die Wettbewerbsstruktur in der Branche bestimmen (fragmentarischer oder konzentrierter Wettbewerb);

Die Anzahl der Möglichkeiten, Wettbewerbsvorteile zu realisieren, entspricht der Anzahl der strategischen Ansätze, die in der Branche verwendet werden.

Die Größe der Wettbewerbsvorteile wird durch die Möglichkeit der Nutzung von Skaleneffekten bestimmt, und die Anzahl der Möglichkeiten zur Realisierung von Wettbewerbsvorteilen bestimmt den Effekt der Produktdifferenzierung: Der Effekt ist umso stärker, je mehr Möglichkeiten zur Realisierung von Wettbewerbsvorteilen bestehen.

In der modifizierten BCG-Matrix werden alle Aktivitäten in vier Typen unterteilt:

1) Volumen (konzentrierte Aktivität) – das Unternehmen verfügt über mehrere potenziell sehr wichtige Quellen für Wettbewerbsvorteile, aber die Produktdifferenzierung ist nicht ausreichend stabil und kosteneffektiv;

2) Patt (aussichtslose Wettbewerbsaktivität) - Das Unternehmen hat mehrere Möglichkeiten, um zu konkurrieren, aber sie bieten keine signifikanten Wettbewerbsvorteile, dh weder der Effekt des Produktionsumfangs (experimentelle Kurve) noch der Effekt der Produktdifferenzierung können angewendet werden. Alle Produzenten (unabhängig von ihrer Größe) geben sich mit geringer Rentabilität zufrieden. Der Preis ist ein wichtiges Merkmal für Käufer. Unter diesen Bedingungen ist es wichtig, die Kosten strikt zu kontrollieren und nach externen Finanzierungsquellen zu suchen. Die gesamte Branche kann sich in einer schwierigen Lage befinden (z. B. Eisen und Stahl, Kohleindustrie), der einzige Ausweg kann eine Änderung der Art der Tätigkeit sein;

3) Fragmentierung – diese Kategorie umfasst Aktivitäten, bei denen keine eindeutigen Beziehungen zwischen Marktanteil und Rentabilität bestehen (z. B. Restaurantdienstleistungen, Bekleidungsproduktion, Schmuckhandel). Sie können viele Wettbewerbsvorteile haben (Standort, Produktqualität, Serviceniveau usw.). Die Unterschiede zwischen den Unternehmen liegen darin, welche spezifischen Wege zur Realisierung von Wettbewerbsvorteilen aus den vielen verfügbaren Alternativen, die sie wählen, bestehen;

4) Spezialisierung - beide Effekte kommen hier voll zum Ausdruck: der Produktionsumfang und die Produktdifferenzierung. Unternehmen versuchen, in allen Phasen Skaleneffekte zu nutzen Produktionszyklus bei gleichzeitig möglichst hoher Produktdifferenzierung in der Endphase (Design, Zubehör, Verpackung etc.).

Die BCG-Matrix hilft also dabei, zwei wichtige Funktionen zu erfüllen: die Entscheidung über die beabsichtigten Positionen im Markt und die strategische Mittelzuweisung zwischen den Produkten in der Zukunft. Die BCG-Matrix ist jedoch anwendbar, wenn das Wachstum des Aktivitätsvolumens ein zuverlässiges Maß für die Aussichten sein kann (z. B. ändert sich die Phase des Lebenszyklus nicht, das Maß an Instabilität ist gering). Die relative Position eines Unternehmens im Wettbewerb kann anhand seines Marktanteils bestimmt werden. Darüber hinaus müssen Risikofaktoren, Kenntnisse vergangener Strategien und ihrer Wirksamkeit, die Auswirkungen auf die Eigentümer des Unternehmens durch Investoren und Verbraucher, der Zeitfaktor berücksichtigt werden.

Matrix „Attraktivität der Branche (Markt) – Stärken (Wettbewerbsfähigkeit) der SEB“ GE/Mc Kinsey – dieses Portfolio-Matrix-Modell wurde von General Electric in Zusammenarbeit mit entwickelt Beratungsunternehmen"McKinsey und Co" in den frühen 70er Jahren des 20. Jahrhunderts.

Die Positionierung verschiedener SEBs erfolgt in einem Koordinatensystem, dessen vertikale Achse die langfristige Attraktivität der Branche, in der die SEB tätig ist, und die horizontale Achse die Stärken (Wettbewerbsfähigkeit) der SEB in ihrer Branche darstellt. Jede dieser Achsen erfasst eine multifaktorielle, mehrdimensionale integrale Bewertung dieser Parameter.

Die Methodik zur Erstellung der GEB-Matrix McKinsey empfiehlt Folgendes:

1) Bewertung des Grads der langfristigen Attraktivität der Branche, für die:

a) Ermittlung und Auswahl von Schlüsselfaktoren, die den Besonderheiten dieses Industriemarktes entsprechen (Kriterien zur Bestimmung der langfristigen Attraktivität der Branche) 11, S. 297.

b) jedem Faktor ein Gewicht zuweisen, das seine Bedeutung im Hinblick auf die Unternehmensziele widerspiegelt (ein wichtigerer Faktor erhält ein höheres Gewicht und umgekehrt; die Summe der Gewichte ergibt eins);

c) Bestimmen Sie die Bewertung der Branche für jeden Faktor (Kriterium) des Artikels auf einer Fünf-Punkte-Skala (oder Zehn-Punkte-Skala) von 1 – der am wenigsten attraktive Faktor bis 5 – sehr attraktiv. Wenn beispielsweise ein Unternehmen expandieren möchte, die Branche jedoch überhaupt nicht wächst, wird der Branchenwachstumsfaktor mit 1 bewertet. Dies würde bedeuten, dass dies eine Bedrohung für das Unternehmen darstellt.

d) durch Multiplizieren des Gewichts (Punkt b) mit der Bewertung (Punkt c) erhält man eine gewichtete Attraktivitätsbewertung. Die Summe der gewichteten Bewertungen aller Attraktivitätsfaktoren charakterisiert die integrale Bewertung der Attraktivität der Branche. Die maximale Bewertung der Attraktivität der Branche kann 5 betragen (unter Verwendung einer Fünf-Punkte-Skala), und die minimale ist 1.

Attraktivitätsbewertungen werden für jede im Portfolio des Unternehmens vertretene Branche berechnet. Der Attraktivitätsindikator bestimmt seine Position auf einer vertikalen Skala, die in drei gleiche Teile unterteilt ist, die die Attraktivitätsstufen charakterisieren: hoch, mittel, niedrig.

2) unter Verwendung eines ähnlichen Verfahrens das quantitative Maß für die Stärken (Wettbewerbsfähigkeit) der SEB auswerten. Die integrale Bewertung der Wettbewerbsposition der SEB in ihrer Branche bestimmt ihre Position auf der horizontalen Achse der Matrix, die zeigt, ob die Wettbewerbsfähigkeit der SEB als schwach, mittel oder stark einzustufen ist. Wichtige Erfolgsfaktoren, die die Stärken (Wettbewerbsfähigkeit) von SEB widerspiegeln, können sein: relativer Marktanteil, Fähigkeit, Wettbewerber in Bezug auf Produkt- und Servicequalität zu erreichen oder zu übertreffen, Kenntnis von Kunden und Märkten, relative Stückkosten, Kompetenz in Schlüsselbereichen, Gewinn Margen im Vergleich zu Wettbewerbern, technologische Fähigkeiten, Managementqualität (Führungsqualifikationen) etc.

Also die Matrix GEB McKinsey hat eine Dimension von 3x3 und besteht aus 9 Zellen (Quadraten).

Alle SEBs des Unternehmensportfolios werden positioniert und ihre Parameter in Form von Kreisen oder "Bubbles" in die Matrix eingetragen. In diesem Fall stimmen die Koordinaten der Mittelpunkte jedes Kreises mit den integralen Schätzungen des entsprechenden SEB überein, die in den Stufen 1 und 2 berechnet wurden, die Fläche der Kreise ist proportional zur Größe der Branche und den Anteilen am Kreis spiegeln den Anteil der SEB am Markt (in der Branche) wider. Die so aufgebaute Matrix charakterisiert den Ist-Zustand des Unternehmensportfolios.

Gemäß Tabelle 2 werden in der Matrix drei Bereiche strategischer Positionen klar unterschieden:

Bereich der Gewinner (drei Zellen in der oberen linken Ecke);

mittlerer Bereich (drei Zellen, diagonal von der unteren linken Ecke zur oberen rechten Ecke angeordnet);

Bereich der Verlierer (drei Zellen in der unteren rechten Ecke der Matrix).

Entsprechend diesen drei Bereichen werden die jedem SEB zugewiesenen Investitionsprioritäten festgelegt, von hoch für „Gewinner“ bis niedrig für „Verlierer“.

Tabelle 2 - Starke Seiten und Wettbewerbsfähigkeit der SEB

Das GEB-McKinsey-Modell gibt somit eine bestimmte Rangfolge aller Aktiengesellschaften (SEB) als Kandidaten für Investitionen nach dem Kriterium des zukünftigen Gewinns in einer bestimmten strategischen Perspektive an. Vorteile dieses Portfolio-Matrix-Modells sind neben einer differenzierten Bewertung der SEB eine größere Reichweite (im Gegensatz zur BCG-Matrix geht diese Methode nicht von einer bestimmten Hypothese aus), eine größere Tiefe und Perfektion (im Vergleich zur BCG-Matrix ein Multifaktor). hier erfolgt eine integrale Bewertung der Modellparameter), Flexibilität (da diese Faktoren, Indikatoren situationsbezogen ausgewählt werden).

ADL/LC Life Cycle Matrix - Der Ansatz der Portfolioanalyse des Beratungsunternehmens Arthur D. Little (ADL ist eine Abkürzung des Firmennamens ArturD. Little) basiert auf dem Konzept des Lebenszyklus einer Branche oder Geschäftseinheit ( LC ist die Abkürzung für LifeCycle - Lebenszyklus), wonach sich jede Branche und jede einzelne Geschäftsart eines Unternehmens in einer von vier Phasen des Lebenszyklus befinden kann: Geburt, Wachstum (Entwicklung), Reife und Alterung (Niedergang) . Neben sukzessiven Änderungen in den Phasen des Lebenszyklus einer Branche kann sich auch die Wettbewerbsposition einiger Unternehmensarten gegenüber anderen ändern. Die Art des Unternehmens (SEB) kann eine von 5 Wettbewerbspositionen einnehmen: Führend (dominant), stark, auffällig (günstig), stark oder schwach, eine weitere Position wird herausgegriffen - nicht lebensfähig, was jedoch meistens nicht berücksichtigt wird.

Somit hat die ADL/LC-Matrix eine Dimension von 5x4. Darin sind alle einzelnen SEBs eines diversifizierten Unternehmens in einer von 20 Zellen angesiedelt – nach fünf Wettbewerbspositionswerten und vier Lebenszyklusstadien (Abbildung 1). Die Methoden zur Berechnung dieser Parameter stimmen mit denen überein, die wir bei der Analyse des GE/McKinsey-Modells berücksichtigt haben. Die Unterschiede liegen in der Auswahl einzelner Faktoren und deren Gesamtheit. Im ADL/LC-Modell werden bis zu 6 Variablen (Faktoren) zur Berechnung der Wettbewerbsposition und bis zu 10 im Lebenszyklus verwendet.

Abbildung 1 – ADL/LC-Lebenszyklusmatrix

In Übereinstimmung mit den erhaltenen integralen Schätzungen der Parameter jeder konkurrierenden SEB-Organisation werden alle einzelnen Unternehmen in spezifische Zellen und Punkte der Matrix eingetragen. Jede Zelle der ADL / LC-Matrix charakterisiert das Geschäft aus verschiedenen Blickwinkeln, aber 4 Aspekte sind führend:

jedes Unternehmen hat seine eigene Wettbewerbsposition im allgemeinen Geschäftsraum des Unternehmens in den Koordinaten des ADL / LC-Modells;

jede Zelle hat ihren eigenen Rentabilitätsgrad und ihren eigenen Cashflow;

jede Zelle hat ihren eigenen Satz typischer strategischer Entscheidungen zu mindestens drei Themen: Änderung des Marktanteils, Beschaffung von Investitionen, Änderung der strategischen Position;

Jede Zelle ist durch ihre eigenen möglichen strategischen Routen entlang der Linie der natürlichen Entwicklung und der Linie der selektiven Entwicklung sowie durch ihre eigene Reihe sogenannter "typischer strategischer Verfeinerungen" gekennzeichnet.

Für in solchen Zellen gefundene SEBs wird zunächst eine bestimmte strategische Route ausgewählt, dann wird eine mögliche typische Strategie innerhalb dieser Route ausgewählt, die anschließend durch eine Auswahl aus einer Menge typischer strategischer Verfeinerungen spezifiziert wird. Artur D. Little bietet 24 solcher Strategien an.

Portfolioanalyse (Portfolioanalyse) ist eine vergleichende strategische Analyse für Geschäftseinheiten (Business Units) des Unternehmens, eine der Phasen in der Entwicklung Vermarktungsstrategie, um in erster Näherung Empfehlungen zur vorrangigen Verteilung von Investitionsmitteln im Unternehmen zu erhalten.

Der Begriff Portfolioanalyse ist ein strategischer Marketingbegriff. Diese Analyse bewertet die relative Attraktivität der Märkte und die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens und seiner Geschäftseinheiten in jedem dieser Märkte.

Unternehmensportfolio (Unternehmensportfolio) - eine Reihe relativ unabhängiger Geschäftseinheiten, die Teil einer einzigen Geschäftsstruktur sind und sich im Besitz eines Eigentümers befinden.

Zweck der Portfolioanalyse– Harmonisierung von Strategien und mehr effektiver Einsatz verfügbare Investitionsmittel zwischen den einzelnen Unternehmensbereichen im Hinblick auf Wachstum finanzielle Ergebnisse im gesamten Unternehmen und erreichen eine nachhaltige Marktpositionierung des Unternehmens. Portfolioanalyseverfahren vereinfachen den Prozess der Analyse und Auswahl einer Marketingstrategieoption erheblich.

Laut dem Gründer des strategischen Managements Igor Ansoff, „Der Zweck der Portfolioanalyse besteht darin, die Produkt- und Marktchancen des Unternehmens über seine aktuellen Aktivitäten hinaus zu bewerten und eine endgültige Entscheidung zu treffen: ob das Unternehmen die Grenzen seines Portfolios durch Diversifizierung, Internationalisierung oder beides verändern sollte“ („Neue Unternehmensstrategie“ und Ansoff ISBN 5-314-00105-5)

Aufgaben der Portfolioanalyse:

• Ausrichtung der Geschäftsstrategien der Unternehmensbereiche, um ein Gleichgewicht zwischen Bereichen, die schnelle Renditen bieten, und Bereichen, die die Zukunft vorbereiten, sicherzustellen;
• Portfolioanalyse der Spartenbilanz;
• Bildung von Führungsaufgaben für Abteilungen;
• Verteilung der personellen und finanziellen Ressourcen zwischen den Geschäftseinheiten;
• Durchführung von Umstrukturierungen des Unternehmens oder einzelner Unternehmensbereiche.

Theoretische Grundlagen der Portfolioanalyse ist das Produktlebenszykluskonzept, die Erfahrungskurve und die PIMS-Datenbank. Gleichzeitig empfiehlt die Portfolioanalyse, dass zum Zwecke der Strategieentwicklung jede Produktlinie eines Unternehmens, seine Geschäftseinheit unabhängig voneinander betrachtet wird - eine separate Einheit, ein Profitcenter, das es Ihnen ermöglicht, sie miteinander und miteinander zu vergleichen Konkurrenten.

Die Portfoliorecherche ermöglicht den Einsatz verschiedener Methoden. Die Haupttechnik der Portfolioanalyse ist die Konstruktion von zweidimensionalen Matrizen, mit deren Hilfe Geschäftsbereiche oder Produkte nach Kriterien wie Umsatzwachstumsrate, relative Wettbewerbsposition, Lebenszyklusstadium, Marktanteil, Branchenattraktivität usw. Portfoliomatrix - ist ein zweidimensionales Diagramm, das die strategischen Positionen jeder Aktivität eines diversifizierten Unternehmens darstellt.

Eine der bekanntesten Methoden der Portalanalyse ist die „Growth-Part-of-the-Market“-Matrix (BCG-Matrix), die von der Boston Consulting Group in den 60er Jahren des letzten Jahrhunderts entwickelt wurde. Diese Matrix basiert auf zwei Indikatoren, die nicht immer ein zufriedenstellendes Ergebnis liefern.

Portfolioanalysematrix von McKincey – General Electric flexibler, ist eine erweiterte Version der BCG-Matrix, da Indikatoren basierend auf einer bestimmten Situation ausgewählt werden. Im Gegensatz zur BCG-Matrix fehlt ihr jedoch eine logische Beziehung zwischen den Indikatoren für die Wettbewerbsfähigkeit und Cashflows. Dieses Matrixmodell enthält deutlich mehr Daten als die Boston Matrix. Der Indikator des Marktwachstums wurde in diesem Modell in ein multifaktorielles Konzept der „Marktattraktivität“ und der Indikator des Marktanteils in eine strategische Position transformiert. Ein Merkmal des entwickelten Modells ist, dass es in allen Phasen des Nachfragelebenszyklus unter verschiedenen Wettbewerbsbedingungen angewendet werden kann.

"Matrix der gerichteten Politik" wurde von Shell aufgrund der schnellen Marktveränderungen entwickelt, die den Einsatz bekannter Methoden zur Vorhersage der Position der Geschäftseinheiten einer Organisation verhinderten. Dieses Modell ermöglicht es Ihnen, je nach den gewählten Prioritäten eine bestimmte Strategie zu wählen: Konzentration auf den Lebenszyklus eines bestimmten Produkttyps oder Cashflows. Das "Shell"-Modell ermöglicht es Ihnen, durch Entwicklung ein Gleichgewicht zwischen Mittelüberschuss und -mangel aufrechtzuerhalten vielversprechende Arten Strategische Geschäftseinheiten. Das Shell-Modell weist jedoch eine Reihe von Einschränkungen auf: Der Anwendungsbereich des Modells ist auf kapitalintensive Branchen beschränkt.

Portalanalysematrix von Igor Ansoff ist die organischste Art von Portfoliomatrizen. Es soll die möglichen Strategien des Unternehmens in einem wachsenden Markt beschreiben. Die Vorteile der Ansoff-Matrix liegen in der Einfachheit und Übersichtlichkeit der Darstellung möglicher Strategien, die Nachteile in der einseitigen Wachstumsorientierung unter Berücksichtigung von nur zwei, wenn auch den wichtigsten Indikatoren (Produkt – Markt).

D. Abel entwickelte den Ansatz von I. Ansoff und bot einen zusätzlichen, dritten Indikator für die Definition eines Geschäfts an - Technologie.

Ein wichtiges Merkmal der Portfolioanalyse ist nicht nur ein methodischer Ansatz zur Analyse der Situation und Probleme des Unternehmens, sondern auch eine Reihe möglicher typischer Strategien. Gemeinsame Nachteile aller Matrixverfahren der Portalanalyse Erwähnenswert: die Ungenauigkeit der Ergebnisse beim Vergleich strategischer Geschäftseinheiten, die verschiedenen Branchen angehören, Subjektivität in der Definition Quantifizierung

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Portfolioanalyse

Ein Unternehmensportfolio oder Unternehmensportfolio ist eine Reihe relativ unabhängiger SBUs, die denselben Eigentümer haben. Die Portfolioanalyse ist das am häufigsten verwendete strategische Analysetool.

Die bekanntesten Methoden und Modelle der Portfolioanalyse sind:

M. Porters Ansatz zur Wettbewerbsanalyse

Verschiedene zweidimensionale Matrizen (BCG, McKinsey, I. Ansoff-Matrix, Arthur D. Little)

PIMS-Methode (Profit Impact of Market Strategies).

Die Portfolioanalyse ist ein Instrument, mit dem das Management des Unternehmens die Ergebnisse seiner Geschäftstätigkeit identifiziert und bewertet, um in die rentabelsten oder vielversprechendsten Bereiche zu investieren und Investitionen in ineffiziente Projekte zu stoppen. Gleichzeitig werden die relative Attraktivität des Marktes und die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens in jedem dieser Märkte bewertet. Es wird davon ausgegangen, dass eines der Ergebnisse der Portfolioanalyse das Erreichen eines Gleichgewichtszustands ist, d.h. die richtige Kombination von Einheiten oder Produkten, die Kapital benötigen, um ihr Wachstum zu unterstützen, mit Geschäftseinheiten, die etwas überschüssiges Kapital haben.

Regelmäßige Portfolioanalysen sind erforderlich, damit Manager aller Ränge ein tieferes Verständnis für die Probleme des Geschäfts ihrer Organisation haben und ein klares Bild von der Kosten- und Gewinnbildung in einem diversifizierten Unternehmen haben. Dies wiederum erfordert eine sorgfältige Analyse der Chancen und Risiken für jede Geschäftseinheit. Insbesondere die Ergebnisse der Portfolioanalyse flossen in die Entscheidung über die Restrukturierung des Unternehmens ein, um die neu eröffneten Chancen innerhalb und außerhalb des Unternehmens bestmöglich zu nutzen.

Methoden der Portfolioanalyse wurden vor 30-40 Jahren entwickelt und sind einige spezialisierte Methoden des strategischen Managements. Die meisten Methoden des strategischen Managements sind universell.

Die theoretische Grundlage der Portfolioanalyse ist das Konzept des Produktlebenszyklus, der Erfahrungskurve und der PIMS-Datenbank. Gleichzeitig empfiehlt es sich, im Rahmen der Strategieentwicklung jedes Produkt des Unternehmens und seiner Geschäftsbereiche für sich zu betrachten und so untereinander und mit Wettbewerbern zu vergleichen.

Die wichtigste methodische Technik der Portfolioanalyse ist die Konstruktion zweidimensionaler Matrizen, mit deren Hilfe Geschäftseinheiten oder ihre Produkte nach so wichtigen Kriterien wie Marktanteil, Umsatzwachstumsrate, relative Wettbewerbsposition, Lebensdauer miteinander verglichen werden können Zyklusphase, Branchenattraktivität. Gleichzeitig werden die Grundsätze der Marktsegmentierung (Auswahl der wichtigsten Kriterien auf der Grundlage der Analyse des externen Umfelds) und der Analyse der Unternehmenstätigkeiten umgesetzt, wenn die Kriterien vereinbart werden (z. B. durch die Methode des paarweisen Vergleichs). ).

Die Portfolioanalyse soll die folgenden spezifischen Aufgaben lösen:

Koordination von Geschäftsstrategien und Strategien von Geschäftseinheiten

Verteilung der finanziellen und personellen Ressourcen zwischen den Abteilungen

Portfolio-Balance-Analyse

Leistungsziele setzen

Durchführung einer kompetenten Umstrukturierung des Unternehmens.

In allen Matrizen, die von der Portfolioanalyse verwendet werden, wird auf einer Achse die Bewertung der Aussichten für die Entwicklung des Marktes verschoben und auf der anderen - die Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit der wirtschaftlichen Einheit des Unternehmens.

Der Prozess der Portfolioanalyse wurde nach folgendem vereinfachten Schema ausgearbeitet und ergänzt:

Alle Aktivitäten des Unternehmens (Produktpalette) sind in SGE unterteilt. Es wird davon ausgegangen, dass SBUs:

dem Markt dienen, anstatt für andere Abteilungen des Unternehmens zu arbeiten

haben ihre eigenen Kunden und Konkurrenten

Das SBU-Management sollte die CFU auf dem Markt kontrollieren

In Organisationen mit funktionelle Struktur Management als Geschäftseinheit ist die Produktpalette, und bei einer divisionalen Struktur ist die Hauptanalyseeinheit die Geschäftseinheit.

Dabei werden die relative Wettbewerbsfähigkeit dieser Geschäftsbereiche und die Entwicklungsperspektiven der jeweiligen Märkte ermittelt.

Für jede SGE wird eine Strategie entwickelt, wonach Geschäftseinheiten mit ähnlichen Strategien zu homogenen Gruppen von Geschäftseinheiten zusammengefasst werden.

Die Geschäftsleitung bewertet die Geschäftsstrategien aller Geschäftsbereiche im Hinblick auf ihre Ausrichtung an der Unternehmensstrategie, entsprechend dem Gewinn und den Ressourcen, die von jeder Einheit benötigt werden.

Basierend auf einer solchen vergleichenden Analyse ist es möglich, Entscheidungen über die Anpassung von Geschäftsstrategien zu treffen. Dies ist die schwierigste Phase der strategischen Analyse, in der der Einfluss der subjektiven Erfahrung der Manager, ihrer Fähigkeit, die Entwicklung von Ereignissen im externen Umfeld (eine Art Marktgefühl) und anderer nicht formalisierbarer Momente vorherzusehen, groß ist.

Der Hauptnachteil der Portfolioanalyse ist die Verwendung von Daten zur aktuellen Geschäftslage, die nicht immer auf die Zukunft extrapoliert werden können. Die bekanntesten Ansätze sind die von BCG und dem Beratungsunternehmen McKinsey. In jeder Matrix Verschiedene Arten Unternehmen werden nur nach zwei Kriterien bewertet, während viele Faktoren (z. B. Produktqualität, Investitionen) unberücksichtigt bleiben.

BCG-Matrix

Die BCG-Matrix basiert auf einem Produktlebenszyklusmodell, wonach ein Produkt in seiner Entwicklung vier Stadien durchläuft: Markteintritt (Problemprodukt), Wachstum (Starprodukt), Reife (Cash-Cow-Produkt) und Rezession (das „Hund“-Produkt). Gleichzeitig ändern sich auch die Cashflows und Gewinne des Unternehmens: Der negative Gewinn wird durch sein Wachstum und dann durch einen allmählichen Rückgang ersetzt.

Anhand dieser Matrix wird die Produktpalette des Unternehmens analysiert, d.h. es wird bestimmt, welcher Position der vorgegebenen Matrix jede Art von Unternehmensprodukt zugeordnet werden kann. Dazu werden die Geschäftsbereiche des Unternehmens nach relativen Marktanteilen (RMO) und Branchenmarktwachstumsraten klassifiziert. Die ODR-Quote ist definiert als der Marktanteil des Geschäftsbereichs dividiert durch den Marktanteil des größten Wettbewerbers. Es ist klar, dass die ODR des Marktführers größer als eins sein wird, einschließlich ODR = 2 bedeutet, dass der Marktanteil des Marktführers doppelt so hoch ist wie der des nächsten Wettbewerbers. Andererseits ODR< 1 соответствует ситуации, когда доля рынка бизнес-единицы меньше, чем у рыночного лидера. hoher Anteil Markt wird als Indikator für ein Geschäft angesehen, das positive Cashflows generiert, als Indikator für den erwarteten Einkommensstrom. Diese Position basiert auf einer erfahrenen Kurve.

Die zweite Variable, die Industry Market Growth Rate (ITG), basiert auf Verkaufsprognosen für die Produkte der Branche und bezieht sich auf die Lebenszyklusanalyse der Branche. Das Management des Unternehmens kann die Phase des Lebenszyklus der Branche, in der es tätig ist, sachkundig einschätzen, um den Finanzierungsbedarf zu bestimmen (vorherzusagen). Wachstumsstarke Branchen erfordern erhebliche Investitionen in Forschung und Entwicklung Neue Produkte, in der Werbung, um eine marktbeherrschende Stellung und dementsprechend positive Cashflows zu erreichen.

Um die BCG-Matrix zu erstellen, werden die ODR-Werte entlang der horizontalen Achse und die TRR-Werte entlang der vertikalen Achse festgelegt. Durch Teilen dieser Ebene in vier Teile wird die gewünschte Matrix erhalten. Der Wert der ODR-Variablen gleich eins trennt Produkte – Marktführer – von Followern. Üblicherweise gelten Branchenwachstumsraten von 10 % oder mehr als hoch. Es wird angenommen, dass jeder der Quadranten der Matrix signifikant unterschiedliche Situationen beschreibt, die einen unterschiedlichen Ansatz in Bezug auf Finanzierung und Marketing erfordern.

Die BCG-Matrix basiert auf zwei Hypothesen.

Die erste Hypothese basiert auf dem Erfahrungseffekt und geht davon aus, dass der vorhandene Marktanteil das Vorhandensein eines mit der Höhe der Produktionskosten verbundenen Wettbewerbsvorteils bedeutet. Aus dieser Hypothese folgt, dass der größte Wettbewerber beim Verkauf zu Marktpreisen die höchste Rentabilität hat und für ihn die Finanzströme maximal sind.

Die zweite Hypothese basiert auf dem LCT-Modell und geht davon aus, dass die Präsenz in einem wachsenden Markt einen erhöhten Bedarf an finanziellen Ressourcen für die Aktualisierung und Erweiterung von Produktion, Werbung usw. bedeutet. Wenn die Marktwachstumsrate gering ist, benötigt das Produkt keine signifikante Finanzierung.

Sind beide Hypothesen erfüllt, lassen sich 4 Gruppen von Märkten mit unterschiedlichen strategischen Zielen und finanziellen Bedürfnissen unterscheiden.

1 - Innovator

2 - Anhänger

3 - Ausfall

4 - Mittelmäßigkeit

Jede SBU oder ihr Produkt fällt entsprechend der Wachstumsrate der Branche, in der das Unternehmen tätig ist, und dem relativen Marktanteil in einen der Quadranten der Matrix. Bei der Verwendung dieser Matrix ist es sehr wichtig, bei der Bestimmung der Branche, in der das Unternehmen tätig ist, keinen Fehler zu machen.

Grafisch wird die Position der SBU oder des Produkts als Kreis dargestellt, dessen Fläche der relativen Bedeutung dieses Produkts für das Unternehmen entspricht, geschätzt anhand der Höhe des eingesetzten Gewinns oder Vermögens.

Neue Produkte tauchen häufiger in Wachstumsbranchen auf und haben den Status eines „Problemprodukts“ („schwierige Kinder“). Sie haben Perspektiven, aber sie brauchen große finanzielle Investitionen. Oft stellt sich die Frage, wann die Förderung dieser SGEs eingestellt werden soll. Wenn Sie dies zu früh tun, können Sie das „Star“-Produkt verlieren. Die "Stars" können sowohl komplett neue Produkte als auch neue bekommen Warenzeichen Unternehmensprodukte.

Stars sind Marktführer auf dem Höhepunkt ihres Lebenszyklus. Sie haben eine strategische Anziehungskraft, aber die Erträge aus ihnen sind gering, weil Um hohe Wachstumsraten zu gewährleisten, sind Investitionen erforderlich, nach denen die Erfahrungskurve verwendet werden kann.

Wenn die Wachstumsrate des Marktes sinkt, verwandeln sich die "Stars" in "Cash Cows", die eine führende Position im Markt mit einer niedrigen Wachstumsrate einnehmen. Sie sind attraktiv, weil sie keine großen Investitionen erfordern und basierend auf einer Erfahrungskurve große Cashflows liefern. Diese SBUs finanzieren sich nicht nur selbst, sondern stellen auch die Mittel bereit, um in neue Produkte zu investieren, von denen zukünftiges Wachstum abhängt.

„Hunde“ sind Produkte, die einen geringen Marktanteil haben und keine Wachstumschancen haben, weil sind in einer unattraktiven Branche (starker Wettbewerb). Die Netto-Cashflows von ihnen sind null oder negativ. Wenn keine besonderen Umstände vorliegen, sollten diese Geschäftseinheiten veräußert werden. In der "reifen" Branche können "Hunde" gelassen werden, weil. Sie sind vor plötzlichen Nachfrageschwankungen und großen Innovationen geschützt, die die Verbraucherpräferenzen grundlegend ändern, was es ermöglicht, die Wettbewerbsfähigkeit der Produkte auch bei geringem Marktanteil aufrechtzuerhalten.

Somit lässt sich der Ablauf der Produktentwicklung wie folgt darstellen:

„Problem“ „Star“ „Cash Cow“ [und falls unvermeidbar] „Hund“

Ein ausgewogenes Produktportfolio eines Unternehmens sollte idealerweise 2-3 „Cash Cows“, 1-2 „Stars“, mehrere „Probleme“ als Reserve für die Zukunft und möglichst wenige „Hunde“ sowie ein typisch unausgeglichenes Portfolio umfassen, hat in der Regel eine „Geldkuh“, viele „Hunde“, ein paar „Probleme“, aber keine „Stars“, die „Hunde“ ersetzen könnten. Ein Übermaß an veralteten Gütern („Hunde“) führt zur Gefahr einer Rezession, selbst wenn die aktuellen Ergebnisse des Unternehmens positiv sind. Ein Überangebot an neuen Produkten kann zu finanziellen Engpässen führen. In einem dynamischen Unternehmensportfolio kann es beispielsweise solche Verläufe geben:

"Trajektorie des Innovators". Durch die Investition in F & E-Mittel aus dem Verkauf von „Cash Cows“ tritt das Unternehmen mit einem grundlegend neuen Produkt auf den Markt, das den „Stern“ ersetzt.

"Trajektorie des Followers". Erlös aus dem Verkauf Milchkühe» in ein „Problemprodukt“ investiert sind, dessen Markt von einem führenden Unternehmen dominiert wird. In dieser Situation wählt das Unternehmen eine aggressive Strategie zur Steigerung seines Marktanteils, und aus dem „Problem“-Produkt wird ein „Star“;

„Versagensweg“. Durch den Investitionsrückgang verliert der „Star“ seine führende Position im Markt und wird zum „Problem“;

"Trajektorie der permanenten Mittelmäßigkeit". Das „Problem“-Produkt schafft es nicht, seinen Marktanteil zu steigern, und tritt in die nächste Entwicklungsstufe ein und wird zum „Hund“.

Die BCG-Matrix stellt beliebige Unternehmen in Form von produktions- und vertrieblich praktisch voneinander unabhängigen Untergliederungen (Business Units) dar, die sich nach zwei Kriterien am Markt positionieren.

Die Essenz der Portfolioanalyse besteht darin, zu bestimmen, aus welchen Abteilungen Ressourcen abgezogen und an wen sie übertragen werden sollen. Sie nehmen es normalerweise von der "Geldkuh" und geben es dem "Star" oder "Problem".

Somit erlaubt uns die Analyse auf Basis der BCG-Matrix folgende Schlussfolgerungen:

Identifizierung einer möglichen Strategie für Geschäftseinheiten oder Produkte;

ihren Finanzierungsbedarf und ihr Rentabilitätspotenzial einschätzen;

die Ausgewogenheit des Unternehmensportfolios beurteilen.

Die Portfolioanalyse wirkt sich in folgenden Bereichen positiv aus:

ermutigt Top-Manager, jede Art von Unternehmen separat zu bewerten, Ziele dafür zu setzen und Ressourcen neu zu verteilen;

gibt ein einfaches und visuelles Bild der relativen "Stärke" jeder SBU in einem Unternehmensportfolio;

zeigt sowohl die Fähigkeit jeder Geschäftseinheit, einen Einkommensstrom zu generieren, als auch ihren Finanzierungsbedarf;

regt die Verwendung von Umweltdaten an;

befasst sich mit dem Problem der Anpassung der Finanzströme an die Bedürfnisse der Geschäftsexpansion und des Wachstums.

Die Hauptkritik an der BCG-Matrix lautet wie folgt:

es liefert nur zwei Dimensionen – Marktwachstum und relativer Marktanteil, berücksichtigt viele andere Wachstumsfaktoren nicht;

die Position der SGE hängt wesentlich von der genauen Definition der Grenzen und des Umfangs dieses Marktes ab;

Es ist nicht immer möglich festzustellen, wie sich das Wachstum des Marktes / Marktanteils auf die Rentabilität des Unternehmens auswirkt. Die Hypothese der Beziehung zwischen relativem Marktanteil und Rentabilitätspotenzial ist nur anwendbar, wenn es eine experimentelle Kurve gibt, d.h. hauptsächlich in der Massenproduktionsindustrie;

die Interdependenz wirtschaftlicher Einheiten wird ignoriert;

eine gewisse zyklische entwicklung der rohstoffmärkte wird ebenfalls vernachlässigt.

Portfoliomatrizen zeigen, dass jede einzelne Einheit innerhalb des Unternehmens nicht nur verpflichtet ist, Aufzeichnungen über ihre Gewinne zu führen und sie nicht mit anderen Einheiten zu teilen. Die Situation ändert sich mit der Zeit, und aus einer Einheit, die zum Beispiel ein „Star“ war, wird eine „Geldkuh“ und früher oder später ein „Hund“. Es sei daran erinnert, dass im Rahmen dieses Ansatzes die Existenz einer Erfahrungskurve in der Branche angenommen wird und die Entwicklungsstrategie jedes einzelnen Unternehmens auf eine vereinfachte Alternative reduziert wird: Expansion - Erhaltung - Reduzierung der Aktivität (Bewegung durch die Phasen des Produktlebenszyklus) und in wahres Leben Wechselwirkungen von Faktoren und mögliche Entwicklungsstrategien sind viel komplizierter.

McKinsey-Matrix

Eine andere Art von Portfolio-Matrix, genannt "Business Screen", wurde von der Beratungsgruppe McKinsey in Zusammenarbeit mit der General Electric Corporation entwickelt. Er soll die langfristige Attraktivität der Branche und die Wettbewerbsposition der SBU bewerten.

Das McKinsey-Modell erfordert viel mehr Daten als die BCG-Matrix. Der Marktwachstumsfaktor wurde in ein multifaktorielles Konzept der „Attraktivität des Marktes (der Branche)“ und der Marktanteilsfaktor in eine strategische Position (Wettbewerbsposition) von Geschäftseinheiten umgewandelt.

McKinsey-Matrix zur Portfolioanalyse – General Electric

McKinsey-Experten glauben, dass die Faktoren, die die Attraktivität der Branche und die Position der Unternehmen in den einzelnen Märkten bestimmen, unterschiedlich sind. Daher sollten Sie bei der Analyse jedes Marktes zunächst die Faktoren hervorheben, die den Besonderheiten dieses Marktes am besten entsprechen, und dann versuchen, sie anhand von drei Ebenen objektiv zu bewerten: niedrig, mittel, hoch. Da Ein bestimmter Markt ist immer ein Rätsel, Sie können sich an bereits akzeptierte Faktorenlisten halten.

Faktoren der Attraktivität des Marktes und der strategischen Position des Unternehmens

Marktattraktivität	Strategische Position
Marktcharakteristika (Branchen)
Marktgröße (Inland, weltweit) Marktwachstumsraten (für die letzten 5-10 Jahre) Geografische Vorteile des Marktes Preisdynamik, Preissensibilität des Marktes Größen der wichtigsten Marktsegmente Marktzyklizität (jährliche Umsatzschwankungen)	Vom Unternehmen kontrollierter Marktanteil SBE-Wachstumsrate Feste Wettbewerbsfähigkeit Merkmale der Produktpalette Die Wirksamkeit der Marketingstrategie
Wettbewerbsfaktoren
Das Wettbewerbsniveau auf dem Markt Trends in der Anzahl der Wettbewerber Vorteile von Branchenführern Empfindlichkeit gegenüber Ersatzprodukten	Relativer Marktanteil (normalerweise geschätzter Inlandsmarktanteil und Anteil im Vergleich zu den drei größten Wettbewerbern) Das Potenzial des Unternehmens und seine Wettbewerbsvorteile
Finanzielle und wirtschaftliche Faktoren
Eintritts- und Austrittsbarrieren aus der Branche Auslastungsgrad Rentabilität auf Branchenniveau Kostenstruktur der Branche	Kapazitätsauslastung des Unternehmens Rentabilitätsniveau Technologische Entwicklung Kostenstruktur
Sozialpsychologische Faktoren
Soziales Umfeld Gesetzliche Geschäftsbeschränkungen	Unternehmenskultur Arbeitseffizienz Firmenimage

Die charakteristischsten Positionen befinden sich in den Eckquadranten der Matrix. Zwischenstellungen sind oft schwer zu interpretieren, weil eine hohe Punktzahl für einen Parameter kann mit einer niedrigen Punktzahl für einen anderen kombiniert werden, oder es gibt nur durchschnittliche Punktzahlen für alle Kriterien.

Die wichtigsten strategischen Alternativen für diese Matrix sind:

investieren, um eine Position zu halten und die Entwicklung des Marktes zu verfolgen;

gezielte Verbesserungen der Position investieren, Verschiebung entlang der Matrix nach rechts hin zu hoher Wettbewerbsfähigkeit;

investieren, um verlorenes Terrain zurückzugewinnen. Eine solche Strategie ist schwierig umzusetzen, wenn die Attraktivität des Marktes schwach oder mittel ist;

das Investitionsniveau mit der Absicht zu „ernten“, z. B. durch den Verkauf eines Unternehmens, zu reduzieren;

deinvestieren und den Markt (oder zumindest ein Marktsegment) mit geringer Attraktivität verlassen, wenn das Unternehmen keinen signifikanten Wettbewerbsvorteil erzielen kann.

Bewerten Sie die Attraktivität der Branche, indem Sie diesen Verfahren folgen:

Auswahl wesentlicher Bewertungskriterien (KFU für diesen Industriemarkt);

jedem Faktor ein Gewicht zuweisen, das seine Bedeutung im Hinblick auf die Unternehmensziele widerspiegelt (die Summe der Gewichte ist gleich eins);

bewerten Sie den Markt für jedes der ausgewählten Kriterien von eins (unattraktiv) bis fünf (sehr attraktiv);

multipliziert man das Gewicht mit der Bewertung und summiert die erhaltenen Werte für alle Faktoren, erhält man eine gewichtete Einschätzung/Bewertung der Attraktivität des Marktes für diese SGE.

Ein Beispiel für die Bewertung der Attraktivität einer Branche

Bewerten Sie die Stärke/Wettbewerbsposition des Unternehmens mit einem ähnlichen Verfahren wie im vorherigen Schritt beschrieben. Das Ergebnis ist eine gewichtete Einschätzung bzw. Einstufung der Wettbewerbsposition der analysierten SGE.

Alle Abteilungen des Portfolios, die in den vorherigen Stufen eingestuft wurden, werden positioniert und ihre Parameter in die Matrix eingetragen. In diesem Fall stimmen die Koordinaten der Mittelpunkte jedes Kreises mit den in den Stufen 1 und 2 berechneten Parametern der entsprechenden SGE überein. Die so konstruierte Matrix charakterisiert den aktuellen Zustand des Unternehmensportfolios.

Die Portfolioanalyse kann als abgeschlossen angesehen werden, wenn ihr aktueller Zustand in die Zukunft projiziert wird. Dazu ist es notwendig, die Auswirkungen prognostizierter Veränderungen des externen Umfelds auf die zukünftige Attraktivität der Branche und die Wettbewerbsposition der strategischen Geschäftseinheit zu bewerten. Manager müssen verstehen, ob sich das Portfolio in Zukunft verbessern oder verschlechtern wird. Gibt es eine Lücke zwischen dem vorhergesagten und dem gewünschten Zustand? Die Lücke sollte eine Überarbeitung der Mission, des Zwecks und der Strategie anregen.

Diese Matrix ist perfekter, weil es berücksichtigt viel mehr Faktoren. Es ist flexibler, weil Indikatoren werden je nach Situation ausgewählt. Anders als bei der BCG-Matrix gibt es jedoch keine logische Verbindung zwischen den Indikatoren der Wettbewerbsfähigkeit und den Cashflows. Der Anwendungsbereich dieser Matrix ist breiter, die erzielten Ergebnisse basieren jedoch auf subjektiven Einschätzungen. Um die Objektivität der Bewertungen zu erhöhen, wird empfohlen, eine Gruppe unabhängiger Experten einzubeziehen.

Die Methode der Portfolioanalyse hat allgemeine Nachteile, die der McKinsey-Matrix inhärent sind:

Schwierigkeiten bei der Berücksichtigung von Faktoren Marktbeziehungen(Grenzen und Umfang des Marktes), zu viele Kriterien. Mit zunehmender Zahl der Faktoren wird ihre Messung schwieriger;

Die statische Natur der Modelle;

Subjektivität der Einschätzungen von SBU-Positionen;