Geschäftsstrategie. Produktentwicklungsstrategie Ebenen des strategischen Managements

Ein integrierter Aktionsalgorithmus, der durch die Zielsetzung des Unternehmens bestimmt wird, wird allgemein als Geschäftsstrategie bezeichnet. Dieses Handlungsmodell enthält eine Liste von Regeln, die eingehalten werden müssen, um die gesetzten Ziele zu erreichen. Die Geschäftsstrategie regelt eine Reihe von Entscheidungen und bestimmt den Vektor der Handlungsrichtung für die erfolgreiche Umsetzung der Ambitionen des Unternehmens.

Bei der Auswahl einer Geschäftsstrategie werden die folgenden Komponenten berücksichtigt:

Marktpolitik;
die Branche, in der das Unternehmen tätig ist;
Art des hergestellten Produkts;
Herstellbarkeit;
die Glaubwürdigkeit des Unternehmens in einem spezialisierten Marktsegment.

Entwicklung der Geschäftsstrategie

Weltklasse-Experten sind sich einig, dass bei der Auswahl einer Strategie eine Reihe von Nuancen berücksichtigt werden müssen:

was ist die vorgeschlagene Dienstleistung oder das Produkt;
die Relevanz des beworbenen Produkts oder der beworbenen Dienstleistung;
detaillierte Untersuchung des konkurrierenden Marktanteils;
Aufbau einer Datenbank potenzieller Kunden;
Analyse der Vor- und Nachteile von Wettbewerbern;
Suche nach alternativen technischen Komponenten des Unternehmens;
Aufbau einer Evidenzbasis für Vorteile operatives Geschäft;
Analyse der Mängel Ihres Unternehmens;
systematische Suche nach Lösungen, um die Schwächen des Unternehmens auszugleichen;
Analyse der Unternehmensethik als wichtiger Bestandteil eines erfolgreichen Unternehmens;
Überprüfung der Entwicklungsaussichten des Geschäftsprojekts;
Erstellung einer Liste potenzieller Risiken;
Überprüfung des Potenzials und der Ressourcen des Unternehmens, um mögliche Probleme zu beseitigen.

Eine kompetente Geschäftsstrategie berücksichtigt unbedingt detaillierte Antworten auf jeden der oben genannten Punkte. Analytische Arbeit im Bereich Enterprise Capabilities and Resources, Schritt für Schritt planen Maßnahmen ermöglichen es Ihnen, sich ein vollständiges Bild über das Erreichen der maximalen Ergebnisse zu machen, die das Unternehmen anstrebt.

Die Geschäftsstrategie impliziert das Vorhandensein gemeinsamer Richtungen, deren Umsetzung zum Schlüssel für das erfolgreiche Leben des Unternehmens wird und seine Position in der Realität des harten Marktwettbewerbs stärkt.

Im Kontext einer Vielzahl möglicher Maßnahmen hilft die Strategie, den spezifischen Bewegungsvektor des Unternehmens zu bestimmen, der die maximale Leistung sichert. Dabei wird immer die Alternative berücksichtigt und bleibt als Fallback-Option im Blick. In weltweit führenden Unternehmen wird die Strategie von einem Konglomerat von Spezialisten entwickelt und wirkt auf allen Führungsebenen.

Ebenen des strategischen Managements

Unternehmensebene. Dieses Niveau weisen in der Regel Unternehmen auf, die gleichzeitig in mehreren Bereichen tätig sind. Spezialisiert auf Entscheidungen zu Diversifizierungs-, Beschaffungs- und Liquidationsfragen, Änderung des Profils einer oder mehrerer Komponenten eines bestehenden Unternehmens, übt Führungsfunktionen im Bereich Finanzierung aus.
Die Ebene des Managements von unabhängigen Unternehmen und Organisationen. Die Entwicklung eines strategischen Plans basiert auf der Notwendigkeit, die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu verbessern.
Die Führungsebene der Funktionsbereiche Geschäftsbereiche, Leiter Finanzen, Marketing, Produktion, Personalführung etc.
Leitungspegel strategisches Management umfasst Leiter von Zweigniederlassungen des Unternehmens.

Bei der Ausarbeitung einer Geschäftsstrategie muss berücksichtigt werden, dass sich die Marktgegebenheiten ständig ändern. Die Geschäftsstrategie hilft, unter Bedingungen teilweiser Unsicherheit zu operieren, und sollte unbedingt in allen Phasen der Unternehmensführung entwickelt werden.

Einführung

Ein effektives strategisches Management der Produktentwicklung sollte alle Komponenten einer Wettbewerbsposition integrieren: den Preis des Produkts, seine Qualität und Verbrauchereigenschaften, das Niveau der Produktunterstützung auf dem Markt.

Die Produktentwicklungsstrategie festzulegen bedeutet, die Frage zu beantworten: Wie soll die Marktentwicklung des Produkts erfolgen, um dem formulierten Bild vom Geschäftserfolg (strategischen Zielen) des Unternehmens am ehesten zu entsprechen.

Diese Antwort basiert auf unternehmerischer Intuition, die durch rationale Analyse bestätigt wird, wodurch konkrete Ziele für die Entwicklung eines Produkts (eines separaten Unternehmens) formuliert werden. Da die meisten Unternehmen ihre Aktivitäten auf mehrere Produkte (und/oder Märkte) diversifizieren, hängt die Fähigkeit zur Umsetzung einer bestimmten Produktstrategie von den insgesamt begrenzten Ressourcen des Unternehmens ab und wird daher nicht nur von den Marktchancen, sondern auch vom Gesamtunternehmen bestimmt strategische Prioritäten. Daher sollte eine von einem Unternehmer generierte Geschäftsidee als Ausdruck einer integrierten Vision aller wesentlichen externen und internen Aspekte der Tätigkeit die Richtung widerspiegeln, in der die gesamten begrenzten Ressourcen des Unternehmens in diesem Markt eingesetzt werden. Mit anderen Worten, die Entwicklung dessen, was von grundlegender Bedeutung ist Wettbewerbsvorteil- Führend in Preis, Qualität, Marketingunterstützung - oder eine Kombination davon ist am geeignetsten.

Ziel dieser Arbeit ist es, folgende Fragen zu klären:

Wie wird Produktentwicklung im strategischen Management verstanden und welche Besonderheiten werden im strategischen Management bei der Entwicklung einer Produktentwicklungsstrategie berücksichtigt?

Wie sich das im strategischen Management entwickelte Produktkonzept auf das Wettbewerbsverhalten des Unternehmens am Markt auswirkt, sowie die Grundfunktionen des Managements.

1. Theoretische Basis Produktentwicklungsstrategien

Eine erfolgreiche Strategie führt zu mindestens drei kritischen Ergebnissen.

Erstens verbessert es die Koordination der Aktivitäten der Funktionseinheiten der Organisation untereinander sowie mit der Marketingabteilung. Verschiedene Teile der Organisation haben unterschiedliche Vorstellungen darüber, wie der Entwicklungserfolg für ein bestimmtes Produkt erreicht werden kann. Beispielsweise schätzen Produktmanager normalerweise die Möglichkeit, ihre Werbeausgaben zu erhöhen. Vertriebsleiter bevorzugen flexible (oder flexiblere) Preisansätze. Hersteller bevorzugen tendenziell größere Chargen und eine schmalere Produktpalette. Analysten für Finanzdienstleistungen und Rechnungswesen benötigen eine quantitative Begründung aller Ausgaben und den schnellen Erhalt der deklarierten Ergebnisse.

Angenommen, ein Computerhersteller möchte eine bestimmte Branche ansprechen, indem er ein Produkt mit einzigartigen Funktionen anbietet. Es baut ein Image oder eine „Positionierung“ auf. Diese Strategie entspricht jedoch nicht dem Wunsch des Vertriebsleiters nach einer flexiblen Preispolitik. Auch die Hersteller könnten damit unzufrieden sein, da eine solche Politik kleinere Losgrößen und einen höheren Individualisierungsgrad der hergestellten Produkte erfordert. Für eine markenbildende Werbeagentur ist es mitunter schwierig, Buchhaltern den finanziellen Mehraufwand zu begründen. Es ist klar, dass eines der Ziele der Strategie darin besteht, sicherzustellen, dass alle Mitarbeiter der Organisation als ein Team agieren, das, wie es in einem bekannten Ausdruck heißt, eine weitere Seite in der Unternehmensgeschichte schreiben kann. Natürlich ist eine Strategie, die von den Mitarbeitern nicht übernommen wird, die schlecht formuliert ist oder von den Darstellern einfach nicht vollständig verstanden wird, nicht in der Lage, das erforderliche Maß an Koordination zu gewährleisten.

Zweitens bestimmt die Strategie die Reihenfolge, in der Ressourcen zugewiesen werden. Ressourcen sind immer begrenzt. Normalerweise sind einige Ressourcen, insbesondere Produktions- oder Dienstleistungseinrichtungen, Zeit und Geld der Verkäufer, begrenzter als andere. Darüber hinaus werden solche Ressourcen oft verwendet, um mehrere Probleme zu lösen. Eine einzelne Verkaufsabteilung verkauft oft eine große Anzahl von Produkten. Im Allgemeinen gilt: Je niedriger die Organisationsebene, desto mehr Ressourcen werden gemeinsam genutzt.

Drittens muss die Strategie zu einer stärkeren Marktposition führen. Eine erfolgreiche Strategie berücksichtigt bestehende und potenzielle Wettbewerber sowie deren Stärken und Schwächen.

Jede Organisation setzt sich verschiedene Ziele, von der Formulierung einer Mission oder Vision bis hin zu Unternehmens- und Produktzielen, die es zu lösen gilt. Auf Unternehmensebene ist es beispielsweise üblich, Ziele für die Kapitalrendite, den Aktienkurs und die Gesamtheit der Kerngeschäftsbereiche festzulegen. Allerdings sind solche Ziele für den Manager nicht aussagekräftig, da sie nicht sagen, wie auf Produktebene zu handeln ist.

Ziele auf verschiedenen Ebenen der Organisation sollten so miteinander verknüpft werden, dass die Erreichung gemeinsamer Unternehmensziele gewährleistet ist. Die Zielausrichtung liegt in der Regel in der Verantwortung der Mitarbeiter, die für die Ausrichtung der Produktziele an den unternehmensweiten Zielen verantwortlich sind.

Für bestimmte Produkte oder Dienstleistungen werden meistens zwei Ziele gesetzt: Wachstum und Rentabilität. Eine gleichzeitige Optimierung beider Ziele bei der Ausführung des Jahresplans ist in der Regel nicht möglich, da die Techniken zur Erreichung des ehrgeizigen Ziels, große Marktanteile zu gewinnen, dem ebenso ehrgeizigen Ziel der Gewinnsteigerung entgegenwirken.

Um beispielsweise einen angestrebten Marktanteil zu erreichen, wird meist auf Methoden wie Preissenkungen, Erhöhung der Werbekosten, Aufstockung des Verkaufspersonals etc. zurückgegriffen. Ab einem bestimmten Niveau ist eine weitere signifikante Steigerung des Marktanteils jedoch nur durch Kostenerhöhungen oder eine Reduzierung der Gewinnspannen pro Produktionseinheit zu erreichen.

Nur wenige Manager streben Wachstum an, ohne die Auswirkungen auf die Produktgewinne zu berücksichtigen. Ebenso kann die Rentabilität das Hauptziel sein, jedoch unter Berücksichtigung der Aufrechterhaltung des Marktanteils oder seiner kontrollierten Reduzierung. Das Ziel, das mit dem Erreichen maximaler Leistung verbunden ist, kann als primär bezeichnet werden, und das Ziel, das der Abschreckung dient, als sekundär. Für jedes Produkt kann ein drittes Ziel festgelegt werden – der Cashflow.

In Bezug auf Ziele muss der Produktmanager Antworten auf zwei Hauptfragen erhalten: 1) „Welches Ziel sollte zuerst erreicht werden?“; 2) „Wie hoch sollte ein bestimmtes Ziel gesetzt werden?“

Um die erste Frage zu beantworten, sollte der Produktmanager Informationen über die Branche, Wettbewerber, die aktuellen und voraussichtlichen finanziellen Ressourcen des Unternehmens sowie Kundeneinblicke untersuchen. Um Wachstum als Ziel wählen zu können, ist es notwendig, dass Wettbewerber Schwächen haben, die ausgenutzt werden können (Wettbewerbsanalyse gibt darüber Aufschluss); damit das Verbrauchersegment ungenutztes Potenzial hat (Analyse der Merkmale von Verbrauchern); so dass Wachstum in einer bestimmten Produktkategorie erwartet wird (Branchenanalyse).

In manchen Branchen bleiben Ziele noch lange traditionell. Im Konsumgütermarkt beispielsweise liegt der Fokus seit vielen Jahren auf Marktanteil und Umsatzvolumen. Unter diesen Bedingungen stehen Produktmanager unter ständigem Druck, möglichst viele ihrer Produkte zu verkaufen. In letzter Zeit hat sich jedoch der alte Trend geändert, und jetzt rückt der Gewinn in den Vordergrund und verdrängt den traditionellen Verkauf in den Hintergrund. Die Lösung dieses Problems ist aus zwei Gründen schwierig. Erstens ändern die in den meisten Unternehmen eingesetzten Informationssysteme zuverlässig und regelmäßig Marktanteile und Verkaufsmengen, was nicht über Gewinne gesagt werden kann. Zweitens, und das ist wohl der wichtigste Grund, richtet das Unternehmen das Vergütungssystem für Produktmanager nicht immer gewinnorientiert aus. Zudem hängt die Aufstiegsgeschwindigkeit dieser Manager auf der Karriereleiter meist primär von der Umsatz- und Marktanteilssteigerung ab.

Der zweite Aspekt hat mit Ehrgeiz zu tun: Wenn ein Produktmanager Marktanteile gewinnen möchte, welches Wachstum ist akzeptabel? In einigen Fällen wird sogar das Fehlen eines solchen Wachstums zu einer sehr schwierigen Aufgabe: Wenn der Marktanteil eines bestimmten Produkts seit einiger Zeit kontinuierlich abnimmt, kann es als eine ziemlich ehrgeizige Leistung angesehen werden, diesen Rückgang zu stoppen. Es ist zu erwarten, dass die Größe des Anstiegs von den prognostizierten Parametern des Marktes und den erwarteten Aktionen der Wettbewerber abhängt. Wenn Wettbewerber auf Gewinne setzen, könnte dies ein guter Zeitpunkt sein, um einen großen Marktanteil zu gewinnen. Wenn jedoch alle Unternehmen planen, ihren Anteil zu erhöhen, werden einige Teilnehmer zweifellos enttäuscht werden.

Auch einige nichtökonomische Indikatoren oder Aufgaben, die in nichtquantitativer Form ausgedrückt werden, können als Ziele festgelegt werden, obwohl sie nicht unbedingt primär für das Produkt sind. Beispielsweise ist es heute schwierig, ein amerikanisches Unternehmen zu finden, das in seiner Geschichte keine Zeit der gezielten Qualitätsverbesserung hatte, und viele Unternehmen setzen sich das Ziel, die Kundenzufriedenheit zu steigern. Dasselbe gilt für die Herausforderung des Markenwerts, vor der immer mehr Unternehmen stehen. Offensichtlich besteht ein direkter Zusammenhang zwischen solchen „unterstützenden“ und rein ökonomischen Zielen: Die Erreichung des ersten trägt letztlich zur Umsetzung des zweiten bei.

Auswahl strategischer Alternativen

Nach Festlegung des Hauptziels erfolgt die Auswahl strategischer Alternativen. Tatsächlich ist dies der erste Schritt, der unternommen wird, wenn eine Strategie für ein Produkt oder eine Dienstleistung entwickelt wird, die die wichtigsten Richtlinien für ihre Umsetzung vorgibt. Das langfristige Ziel eines jeden Produktmanagers ist es, den maximalen langfristigen Gewinn aus einem bestimmten Produkt zu erzielen. Wir verbinden die Beschreibung von Alternativen mit Entscheidungen, wenn das Hauptziel darin besteht, den Umsatz oder den Marktanteil und damit den langfristigen Gewinn oder die kurzfristige Rentabilität zu steigern. Wenn sich der Manager für die Steigerung des Umsatzes entscheidet, kann er dieses Ziel auf zwei Arten erreichen: durch die Erweiterung oder Vertiefung des Marktes, oft durch die Einführung neuer Produkte oder die Modifikation der alten. Marktexpansionsstrategien beinhalten den Verkauf eines bereits existierenden Produkts an Personen, die derzeit keine Verbraucher sind; und Marktvertiefungen zielen sowohl auf aktuelle als auch auf frühere Verbraucher der Produktkategorie ab. Entscheidet sich der Manager für eine Strategie zur Steigerung der Profitabilität, liegt der Fokus entweder auf der Reduzierung des Inputs (meist Produktionskosten – bekannt als „managing the denominator“) oder der Steigerung des Outputs (Umsatz).

Steigerung des Verkaufsvolumens oder Marktanteils

Marktexpansionsstrategien

Diese Strategien richten sich an Personen, die dieses Produkt noch nicht verwenden (dh um neue Verbraucher zu gewinnen). Ein Ansatz besteht darin, mit solchen Personen innerhalb bereits bedienter Segmente zu interagieren.

Wenn beispielsweise ein bestimmter Internetdienst für Anwaltskanzleien bestimmt ist, bestehen Expansionsstrategien darin, andere Kanzleien dieses Profils anzuziehen, die dieses Produkt noch nicht gekauft haben (während sie bestehende Kunden bedienen und ihnen einen Mehrwert bieten). Tatsächlich ist dieser Ansatz ein Versuch, das verbleibende verborgene Potenzial des Marktes in seinen vielversprechendsten Segmenten voll auszuschöpfen.

Der zweite Ansatz ist der Eintritt in neue Märkte, verbunden mit der Erschließung von Segmenten, in denen diese Produktkategorie bisher nicht angeboten wurde.

Strategien zur Marktvertiefung

Eine oft übersehene Alternative zur Erhöhung des Marktanteils oder des Umsatzvolumens ist die Erhöhung der Häufigkeit des Markenerwerbs durch bestehende Kunden. Das wichtigste Kapital eines Unternehmens ist sein Kundenstamm, den es möglichst aktiv zu nutzen gilt. Produktmanager können das Beste aus der Steigerung der Verkäufe an bestehende Kunden herausholen. verschiedene Wege, insbesondere durch die Verwendung größerer Verpackungen, Anreize für einen häufigeren Kauf eines Produkts oder die Ausweitung des Geschäfts, sodass der Verbraucher das Produkt kaufen kann mehr Verkäufer (und gaben infolgedessen mehr Geld dafür aus).

Die zweite Möglichkeit, den Umsatz oder Marktanteil zu erhöhen, besteht darin, Verbraucher konkurrierender Produkte anzuziehen (mit anderen Worten, neue Verbraucher zu gewinnen), d.h. Markenwechsel fördern. Wenn die Kosten für den Wechsel zu einem anderen Produkt hoch sind (dies ist typisch für Produkte wie Universal Rechenmaschinen oder Kernreaktoren), ist eine solche Strategie schwierig, wenn nicht gar unmöglich umzusetzen. Darüber hinaus kann eine solche Strategie äußerst riskant sein. Erstens kann es einen scharfen Widerstand von einem größeren und stärkeren Konkurrenten hervorrufen. Zweitens erfordert ihre Umsetzung manchmal eine aktive Verkaufsförderungskampagne, wodurch die Strategie selbst an Rentabilität verlieren kann. Drittens erfordert eine Markenwechselstrategie vergleichende Werbung, die nicht nur teuer, sondern auch riskant ist, denn wenn sie fehlschlägt, werden Sie die Aufmerksamkeit der Verbraucher auf die Marke des Wettbewerbers lenken, insbesondere wenn diese Marke der Marktführer ist.

Steigerung der Rentabilität

Verringerung der Menge an anfänglichen Ressourcen

Eine Möglichkeit, dieses Problem zu lösen, besteht darin, die Kosten zu senken. Leider kann die Reduzierung dieser Art von Input zu negativen Langzeitfolgen führen. Wenn man sich auf die Reduzierung der variablen Kostenkomponente verlässt, kann eine Gefahr entstehen - ein proportionaler Rückgang des Produktionsvolumens und folglich des Umsatzes.

Die zweite Möglichkeit, den Input zu reduzieren, besteht darin, vorhandene Vermögenswerte umfassender zu nutzen. Diese Lösung kann darin bestehen, die Forderungen zu reduzieren, und wenn wir über die Produktion sprechen, auf Kosten der Lagerkosten. Dazu gehört beispielsweise auch die Optimierung unterstützender Aktivitäten mehr effektiver Einsatz Produktionsausrüstung oder allgemeiner, vorübergehend freie Barmittel in verzinslichen Wertpapieren für eine sehr kurze Zeit – oft einen Tag – anzulegen.

Umsatzsteigerung

Der einfachste Weg, den Umsatz bei vorhandenem Umsatz zu steigern, ist die Preisänderung. Eine solche Änderung wird auf verschiedene Weise durchgeführt, einschließlich Erhöhung der Listenpreise, Verringerung der Rabatte für Verbraucher oder Verringerung der Einzelhandelsumsätze und infolgedessen des Verlusts eines Teils der Gewinne. Denken Sie auch an die unglaubliche Reaktion der Wettbewerber, die viele Fluggesellschaften letztendlich daran hinderte, die Preise zu erhöhen.

Eine weitere Möglichkeit, den Umsatz zu steigern, besteht darin, den Produktmix zu verbessern. Häufig wird dafür die bekannte 80/20-Regel verwendet, wonach 20 % der Produktvarianten (in Größe, Farbe etc.) 80 % des Umsatzes bzw. Gewinns liefern. In diesem Fall ist es wohl berechtigt, beim Verkauf auf Arten zu setzen, die mehr Gewinn bringen. Es gibt eine alternative Möglichkeit, diese Regel zu verwenden - sie auf Verbraucher anzuwenden. In diesem Fall achtet der Produktmanager bewusst weniger auf die Kunden, die dem Unternehmen einen kleinen Gewinn bringen, und konzentriert alle Ressourcen auf diejenigen, die 80% des Gewinns bringen (dh das Schema des Ausschlusses benachteiligter Kunden).

Oben sind zwei strategische Hauptoptionen aufgeführt, die ein Produktmanager als strategische Alternativen in Betracht ziehen kann. Dies bedeutet nicht, dass es nur auf Wachstums- oder Gewinnmaximierungsstrategien beschränkt ist. Beispielsweise setzt ein Manager oft darauf, die variablen Kosten zu senken und gleichzeitig den Marktanteil zu erhöhen. Darüber hinaus kann der Produktmanager eine Strategie wählen, um den Verbrauch durch bestehende Kunden zu steigern und gleichzeitig eine breitere Produktpalette anzubieten.

Um gleichzeitig Neukunden zu gewinnen und Bestandskunden zum Mehrkauf eines Produktes zu animieren, bedarf es unterschiedlicher Werbekampagnen, die auf unterschiedliche Imageeigenschaften des Produktes setzen, was manche Verbraucher verwirren kann. Umfassende Strategien erzielen keine Einsparungen durch die Vervielfältigung von Werbematerialien, erfordern die Verwendung teurerer Medien (z. B. lokale Fernsehsender anstelle nationaler) usw., was die Kosten erhöht. Sie schaffen auch Verwirrung in der Organisation darüber, was eigentlich Ziele sind. Unter diesen Bedingungen steht der Produktmanager unter erhöhtem Druck, eine Reihe von Optionen auszuwählen und Ressourcen zuzuweisen.

Abschließend zu diesem Kapitel lässt sich festhalten und daraus schließen, dass es auf Produktebene wichtig ist, dass die Strategie die Verteilung der Ressourcen zwischen allen Handlungsfeldern klar vorschreibt, denn das haben sie alle eine einzige Verbindung und gemeinsame Ziele. Die Aufgabe, sich ein Ziel zu setzen, umfasst die Auswahl eines geeigneten spezifischen Ziels, seine Festlegung in quantitativen Parametern und die Bestimmung des Zeitraums, der für seine Erreichung vorgesehen ist.

2. Methodische Grundlagen zur Entwicklung einer Produktentwicklungsstrategie

Unternehmerischer Weitblick ist die Basis der strategischen Positionierung.

Die strategische Vision eines Unternehmers bildet die mögliche Verhaltensweise in einem bestimmten Markt ab und geht der Bildung strategischer Ziele für das Produkt / den Markt voraus, die als konkrete Entwicklungsergebnisse verstanden werden, die die Umsetzung einer Geschäftsidee sicherstellen.

Natürlich wird eine Geschäftsidee nicht an einem leeren Ort geboren, insbesondere nicht ihre Verkörperung in einer Reihe strategischer Entscheidungen. Das System zur Suche nach strategischen Entscheidungen auf der Ebene der Produkte und Märkte des Unternehmens sollte externe und interne Informationen über die bereitgestellten Möglichkeiten und Ressourcen berücksichtigen. Die Produktstrategie spiegelt die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, die Situation im jeweiligen Markt, im Produktsegment, bestimmte unternehmensstrategische Einstellungen, unternehmensinterne finanzielle, technologische und organisatorische Restriktionen wider.

Das bestimmende Prinzip der Zielsetzung lautet wie folgt: Die Ziele des Unternehmens auf dem Markt bestehen darin, eine solche Wettbewerbsposition des Produkts (eine Reihe von Wettbewerbsvorteilen) zu schaffen, die es ermöglicht, die Kapitalisierung der Beteiligung des Unternehmens zu maximieren dieses Geschäft.

Das Unternehmen ist bei der Ausübung seiner Tätigkeit nicht nur äußeren Einflüssen ausgesetzt, sondern wirkt sich auch auf das äußere Umfeld aus. In Bezug auf Produktmarketingstrategien, deren Umsetzungsort ein bestimmter Produktmarkt ist, werden die Objekte der Einflussnahme Konkurrenten und Verbraucher des Produkts sein. Die Identifizierung der Mikroumgebung des Marktes - des Bereichs der externen Einflussnahme des Unternehmens - ermöglicht es uns, den Prozess der strategischen Analyse in zwei Komponenten zu unterteilen: Analyse der unabhängigen und abhängigen Faktoren der Nachfrage (Analyse der Nachfragebedingungen und Analyse der Instrumente zur Beeinflussung der Nachfrage ).

In der Regel wird bei der Durchführung einer externen Analyse zwischen dem nahen (Wettbewerber, Partner, Verbraucher) und dem fernen externen Umfeld (Makroökonomie, Technologie, soziale und politische Rahmenbedingungen) und dem externen unterschieden Strategische Analyse auf die Analyse der entfernten externen Umgebung und des Wettbewerbs. Im ersten Fall ist es üblich, verschiedene Methoden der Situationsanalyse anzuwenden. Ihr Einsatz in der PMS-Analyse ist jedoch sehr aufwendig. Anders als auf der Unternehmensführungsebene, wo makroökonomische, technologische, politische und andere äußere Bedingungen die Marktposition des Unternehmens direkt beeinflussen, wird dieser Einfluss auf der Ebene eines einzelnen Produkts und Marktes durch das Verhalten von Wettbewerbern (z. B. Innovationen und Technologien) vermittelt sind in den Wettbewerbsvorteilen von Produkten enthalten) und Konsumenten (z. B. soziale Bedingungen). Darüber hinaus wurden diese Faktoren bereits beim Aufbau der strategischen Prioritäten des Unternehmens berücksichtigt, auf deren Grundlage Produkt- / Marktstrategien gebildet werden.

Aus praktischer Sicht ist es daher wichtiger, die folgenden Arten von Studien auf ICP-Ebene durchzuführen. Auf der Grundlage einer externen Analyse werden Mechanismen zur Beeinflussung maßgeblicher Nachfragebedingungen (Einkommen der Bevölkerung, Höhe der Ersparnisse, Ausgabenstruktur der Bevölkerung, Höhe der sozialen Unterstützung der Bevölkerung etc.) ihre Dynamik auf die Dynamik und Struktur des Marktes, auf dem das Produkt des Unternehmens präsentiert wird. Dann wird der Mechanismus des Einflusses von kontrollierten Faktoren: Preis, Qualität und Marketingunterstützung auf die Position des Produkts innerhalb der Segmente (Preis, Technologie) und im Gesamtmarkt untersucht. Durch diese Werkzeuge realisiert das Unternehmen die Wettbewerbsvorteile des Produkts, die in Preisführerschaft (Kosten), Qualitätsführerschaft (Verbrauchereigenschaften des Produkts), Supportführerschaft (Kenntnis und Vertrauen des Verbrauchers in das Produkt) bestehen.

Natürlich gibt die Führung in all diesen Komponenten absolute Kontrolle über den Markt, aber in einer realen Situation ist sie aufgrund der begrenzten Ressourcen einer Geschäftseinheit entweder unerreichbar oder finanziell nicht gerechtfertigt. Als Marktführer im Produktsupport ist es schwierig, die Kostenführerschaft zu erreichen. Da das Unternehmen jedoch nicht in jedem der oben genannten Aspekte absolut führend ist, kann es eine Reihe von Wettbewerbsvorteilen bieten, die die lokale Führung in einem separaten Segment des Produktmarktes sicherstellen.

Wenden wir uns Abb. 1 zu, die die Wettbewerbssituation in einem bestimmten Markt zeigt. Wettbewerbsproduktangebote werden nach zwei Parametern (Preisvorteil, Vorteil der Verbrauchereigenschaften) eingestuft und die entsprechenden Punkte in der Grafik dargestellt.

Es ist offensichtlich, dass die in der Tabelle hervorgehobenen Punkte 1 - 5 eine Situation widerspiegeln, in der keines der anderen Produkte sie in zwei bewerteten Parametern (Preis / Qualität) auf Anhieb übertrifft. Damit sind diese Produkte lokale Qualitätsführer in ihrer Preisklasse, Preisführer in ihrem Qualitätssegment (Pareto-optimal im Sinne der Mehrzieloptimierung). Wenn ein Unternehmen in der Lage ist, eine solche Kombination aus Preis und Qualität anzubieten, die mit der in Abb. 1 angenommenen Positionierung oberhalb / rechts der bestehenden Grenze lokaler Marktführer liegt, wird es sein Produkt mit lokaler Führung ausstatten .

Reis. 1. Grafische Darstellung des Verhältnisses der Wettbewerbsvorteile von Produkten Der maximale Rang, gleich 10, spiegelt die Führung in diesem Wettbewerbsvorteil wider.

Die Bedeutung der Bereitstellung lokaler Führung ist klar. Das Unternehmen bietet auf dem Markt ein Produkt mit besseren Preis- und Qualitätsindikatoren als die umliegenden Wettbewerber an und sammelt einen erheblichen Anteil der Verbrauchernachfrage des Segments, was zu einer Umsatzsteigerung und dementsprechend zu einer Steigerung der Gewinnhöhe führt sich langfristig an diesem Geschäft zu beteiligen. Zudem ist die Nachfrage nach einem solchen Produkt von stetigem Wachstum geprägt und basiert auf der bewussten Präferenz des Kunden. Die Position des lokalen Marktführers stellt sicher, dass die zufällige Nachfrage von anderen Produkten zum führenden Produkt fließt (warum teurere Waren von geringerer Qualität kaufen). Somit wird das Produkt, das lokal führend ist, zum Zentrum der Nachfragekonsolidierung und folglich zu den finanziellen Ressourcen der Verbraucher.

Das Hinzufügen einer dritten Dimension - Marketingunterstützung - ermöglicht es Ihnen, das Produkt am genauesten zu positionieren und die rationale Kombination von Wettbewerbsvorteilen zu bestimmen, d.h. formulieren strategische Ziele für die Produktentwicklung.

Eine interne Analyse ist erforderlich, um einen angemessenen Kompromiss zwischen den Ressourcen zu gewährleisten, die für verschiedene Nachfrageerzeugungsinstrumente aufgewendet werden. Ziel der internen Analyse ist es, einen Zusammenhang zwischen der Intensität des Einsatzes von Demand Creation Tools und den Ressourcen des Unternehmens herzustellen. Abbildung 2 zeigt, wie die Ergebnisse der internen Analyse – der Untersuchung der technologischen Fähigkeiten des Unternehmens – die Wahl einer Wettbewerbsposition für ein Produkt beeinflussen können.

Reis. 2. Produktpositionierung mit bekanntem technologischem Potenzial des Unternehmens

So wird als Ergebnis der strategischen Analyse die zuvor definierte Strategie des Geschäftserfolgs am Markt in bestimmte Merkmale der Wettbewerbsvorteile des Produkts projiziert.

Lassen Sie uns die obigen Phasen der perspektivischen Produktpositionierung und Analyse externer und interner Entwicklungsfaktoren in einer einzigen Technologie zusammenfassen. Dabei sind die Grundsätze der Konsistenz und Wirtschaftlichkeit der Ergebnisse zu beachten:

Es wird eine allgemeine Vorstellung über die Entwicklungsrichtung der Wettbewerbsparameter des Produkts formuliert (es wird eine Geschäftsidee für die Entwicklung des Produkts auf dem Markt vorgeschlagen).

Das externe Umfeld des Unternehmens wird betrachtet, die Hauptfaktoren, die die Verbrauchernachfrage (Nachfragebedingungen) beeinflussen können, werden identifiziert, die Art ihres Einflusses auf das Volumen und die Struktur der Gesamtnachfrage auf dem betrachteten Markt des Unternehmens wird festgestellt.

Die wichtigsten Parameter des Produktmarktes des Unternehmens (Mikroumgebung) werden bestimmt. Sie können in Masse und Struktur unterteilt werden. Aus Sicht der strategischen Analyse kann eine sehr begrenzte Anzahl von Parametern ausreichend sein: das Gesamtmarktvolumen, die Preisstruktur des Marktes, die Struktur des Marktes in Bezug auf Qualität (Innovation, Technologie, Hersteller). Die Natur der Dynamik dieser Indikatoren wird offenbart. Diese Parameter sind mit Bewertungen der Entwicklung des externen Umfelds verbunden.

Die Menge ist definiert die wichtigsten Eigenschaften Produkt, das die Endnachfrage beeinflusst. Bei aller Vielfalt lassen sie sich in den Dreiklang „Preis – Qualität – Marketingunterstützung“ gliedern. Der Satz spezifischer Qualitätsparameter hängt vom untersuchten Markt ab und charakterisiert im Allgemeinen die Qualität der Erfüllung der Bedürfnisse des Verbrauchers (Effektivität der Bedürfnisbefriedigung, Intensität, Umfang usw.). Marketing ergänzt das Preis-Leistungs-Verhältnis organisch, jede Form von Produktunterstützung auf dem Markt (oder deren Fehlen) beeinflusst die Bildung von Verbraucherpräferenzen im Marktsegment. Alle diese Parameter werden hinsichtlich ihres Einflusses auf die Nachfrage bewertet (wir untersuchen die Nachfrageelastizität von Preis, Qualität, Werbung). Bewertet werden die möglichen Aktionen der Wettbewerber und deren Einfluss auf die Effektivität dieser Instrumente zur Nachfrageerzeugung.

Es werden die Ressourcen des Unternehmens bewertet, die in der Lage sind, den Betrieb der Instrumente zur Schaffung von Nachfrage auf einem für die Umsetzung der gewählten Strategie ausreichenden Niveau sicherzustellen.

Ein aussichtsreiches Marktsegment für die Umsetzung einer Geschäftsidee wird ermittelt und die Parameter der lokalen Führung festgelegt.

Mit der vollständigen Beseitigung von Widersprüchen zwischen den Ambitionen und Fähigkeiten des Unternehmens werden schließlich die strategischen Ziele formuliert, die auf dem Produktmarkt erreicht werden müssen.

Darüber hinaus wird auf der Grundlage der Strategie und der Ziele der Unternehmensentwicklung auf dem Produktmarkt, die in den Phasen der strategischen Positionierung und Analyse formuliert wurden, eine strategische Planung durchgeführt: quantitative Ziele für die Produktentwicklung werden festgelegt und festgelegt, finanzielle Begründungen werden erstellt und Zeit Horizonte für die Umsetzung der Strategie werden festgelegt. Die gefundenen strategischen Schätzungen - Absatzvolumen (Produktion), Preisparameter, Umfang und Zeitpunkt der notwendigen technologischen Änderungen, Grundsätze der Marketingpolitik, geplante finanzielle Auswirkungen - werden in den strategischen Gesamtentwicklungsplan des Unternehmens aufgenommen.

Abschließend werden die Ergebnisse der Analyse der einzelnen Marktsegmente präsentiert, die die enge Beziehung zwischen dem Verkaufsvolumen auf dem Markt und dem Erreichen der Position eines lokalen Marktführers (in der obigen Definition) bestätigen.

3. Entwicklung einer Strategie zur Entwicklung von Trinkprodukten am Beispiel von Coca-Cola

"Ein köstliches, aufregendes, erfrischendes, belebendes Getränk, das auch nervöse Störungen, Kopfschmerzen, Neuralgien, Hysterie, Melancholie heilen kann."

Um die Jahrhundertwende war das Vermögen von Coca-Cola deutlich gestiegen. Bis 1902 war Cola mit einem Budget von 120.000 US-Dollar Amerikas berühmtestes Getränk. Im folgenden Jahr eliminierte das Unternehmen Kokain aus seiner Zusammensetzung und wechselte zu einem Extrakt aus "gebrauchten" Kokablättern. („Koffeinfreie Cola“ war erst 70 Jahre später erhältlich.) Unterstützt durch Werbung und die Abstinenzbewegung wuchs The Coca-Cola Company sprunghaft. Bis 1907 waren fast 825 der 994 ehemaligen konföderierten Grafschaften "trocken". „The Great Drink of National Temperance“, lautete die Anzeige. „Das Weihwasser des Südens“, sagten die Experten des Nordens.

1915 entwickelte ein Designer aus Terry Haute, Indiana, eine neue 6,5-Unzen-Flasche, die nur die Einzigartigkeit von Coca-Cola betonte. In den folgenden Jahren wurden mehr als 6 Milliarden dieser Flaschen produziert. Das neue Flaschendesign erschien genau dann, wenn es gebraucht wurde. Allein im Jahr 1916 wurden 153 Klagen gegen Imitationsmarken wie Fig Cola, Candy Cola, Cold Cola, Cay-Ola und Kosa No. la eingereicht. In den 1920er Jahren hatte das Unternehmen keine wirklichen Konkurrenten. Ihr einziges Problem bestand darin, ihren Konsum von Erfrischungsgetränken zu steigern, der allmählich von 2,4 Gallonen pro Kopf im Jahr 1919 auf 3,3 Gallonen im Jahr 1929 stieg. (Im Vergleich dazu werden heute im Durchschnitt mehr als 40 Gallonen pro Person konsumiert.) Die Cola-Werbung zielte darauf ab, den Konsum anzuregen. Seine auffälligsten Beispiele sind: „Durst weiß nicht Jahreszeiten(1922) und Eine Pause, die erfrischt (1929).

„Generation Pepsi Größere Flasche, eins, und Generation Pepsi, zwei, das ist die Reihe von Schlägen, die Pepsi-Cola landete, die Cola aus der Bahn warf -Cola stark in? Es brachte das erste Getränk seiner Art auf den Markt. Es kam viel früher auf den Markt als Pepsi. Das war die offensichtliche Stärke von Cola, aber es führte zu einem anderen, weniger offensichtlichen Ergebnis. Ältere Menschen bevorzugten "Cola". Pepsi wurde eher von jungen Menschen konsumiert. Außerdem waren größere Flaschen auch hauptsächlich für junge Menschen gedacht. Welcher Erwachsene könnte eine Flasche Pepsi in 12 Unzen trinken, wie es ein Teenager tat? 1961 wurde dieser Begriff erstmals unter dem Motto „Pepsi " - für die, die sich jung fühlen. 1964 nahm die Idee eine klassisch gewordene Form an: „Ihr seid die Pepsi-Generation.

Die Strategie von Pepsi bestand darin, die Position von Konkurrenten zu ändern, die "aus der Zeit und aus der Mode" waren. Pepsi erzielte nicht nur diesen, sondern auch einen weiteren ebenso wertvollen psychologischen Vorteil. Das Unternehmen nutzte die Altersrivalität, die unter der Zielgruppe bestand. Da die meisten Menschen Cola und nicht Pepsi tranken, wäre es logisch anzunehmen, dass ältere Menschen Cola bevorzugen. Junge Leute könnten daher ihren üblichen Protest ihnen gegenüber zum Ausdruck bringen, indem sie Pepsi trinken.

Die Strategie baut auf dem Unterschied zwischen den Generationen auf. Während Coca-Cola seine Kunden begräbt, werden neue Pepsi-Kunden geboren. Pepsi hat auch Musik, eine traditionelle Form des Jugendprotestes, als Schlüsselelement seiner Strategie sinnvoll eingesetzt. BEI Werbung Pepsi wird von Michael Jackson und Lionel Richie gespielt. Ein Teenager sieht Lionel Richie und sagt: "Wow!" Ein Erwachsener sieht ihn und fragt: „Wer ist Lionel Richie?“ Der Slogan „Die neue Generation wählt Pepsi“ ist ein weiterer Ausdruck der Jugendstrategie des Unternehmens, auf der sein Angriff auf das „alte“ Produkt Coca-Cola basiert.

Aber wie die meisten Unternehmen neigt Pepsi-Cola dazu, seine strategische Ausrichtung zu verlieren. In den letzten 20 Jahren hat sie den Begriff „Generation“ nur zu 1/3 der Zeit verwendet. Die anderen zwei Drittel von Pepsi führten andere Kampagnen durch. „Der Geschmack, der andere Getränke übertrumpft, der Geschmack von Pepsi. 1969: „Du lebst lang, und Pepsi gibt dir viel.“ Und das ruhigste Motto von 1983: Pepsi now!“ Für ein Konsumprodukt ist Werbung die wichtigste strategische Waffe. Die strategische Ausrichtung von Jahr zu Jahr zu ändern, ist ein Fehler. Sie können nichts ändern, bis Sie von einer Art Marketingkrieg zu einer anderen übergehen. Aus taktischer Sicht können Bilder, Worte, Bilder und Musik natürlich beliebig oft gewechselt werden. Aber die Strategie ist es nicht. Der Gesamteffekt der Bemühungen von Pepsi beraubt Coca-Cola jedoch seiner führenden Position. 1960 wurde Cola 2,5 Mal mehr getrunken als Pepsi, 1985 nur noch 1,15 Mal.

Coca-Cola versucht zurückzukommen Jahrelang hat Coca-Cola die Gelegenheit verpasst, Pepsi zu blockieren, indem es eine zweite Marke in einer größeren Flasche auf den Markt brachte. Das Motto „Doppeltes Geld für dasselbe Geld“ würde bei ihr genauso gut funktionieren wie bei Pepsi. Aber Coca-Cola verkaufte weiter alkoholfreie Getränke, während Pepsi Pepsi verkaufte. „Refreshing Pause“ ist ein typisches Beispiel dafür. Ein weiteres Beispiel ist das Motto „Mit Cola läuft's besser“. Doch 1970 fand Coca-Cola schließlich die beste Verteidigungsstrategie für den Anführer. Das ist die eigentliche Führung. „It's the real thing“ (dt. „Das ist eine erstklassige Sache“). Es versteht sich von selbst, dass alles andere nur eine Imitation von Coca-Cola ist, die sich natürlich nicht von anderen „Colas“ unterscheidet.

Auch die First-Class-Strategie profitierte vom Hype um das Produkt 7X, der angeblichen Geheimformel von Coca-Cola. Sie können alle, die diese Formel kannten, an den Fingern einer Hand abzählen, angefangen bei Dr. Pemberton selbst. Diese Art von Propaganda ist von unschätzbarem Wert, da sie die Aufmerksamkeit derjenigen, die Cola trinken, vollständig auf sich zieht. Aber First-Class Thing hielt nicht lange an. 1975: "Sei besser Amerika" 1976: Cola verlängert das Leben.“ 1979: „Cola trinken und lächeln.“ Doch trotz der Tatsache, dass Coca-Cola die „Top Thing“-Strategie vor vielen Jahren begraben hat, blieb die Idee selbst bestehen. Erwähnen Sie in einem Gespräch „Das erstklassige Ding“ und die meisten Leute werden wissen, dass Sie über Coca-Cola sprechen. Fragen Sie sie: "Was ist das?", und sie werden antworten: "Was Sie brauchen."

Kampf um die Vorteile Eine weitere Gewehrsalve brach 1982 in New York City aus, wo Coca-Cola seine neue Diet Coke vorstellte, das erste Getränk unter dem Namen Coke, seit die ursprüngliche Coke im Jahr 1886 auf den Markt kam. Kein anderes Produkt hat den Markt so schnell erobert. „Wenn Marketing jemals erfolgreich war“, schrieb die New York Times, „dann hat Diet Coke sie alle übertroffen.“ "Diet Coke hat den Nagel auf den Kopf getroffen", sagte das Wall Street Journal voraus, "und wird das zweitbeliebteste Erfrischungsgetränk in der Geschichte der Coca-Cola Company."

„Das am schnellsten verkaufte Erfrischungsgetränk in kürzester Zeit aller Zeiten“, sagte der Redakteur des Getränkemagazins „Digest“ von Jesse Myers. Und die Eltern selbst sparten nicht mit Lob für ihren jüngsten Sprössling: „Diet Coke ist die bedeutendste Neuerung Produkt in der gesamten 96-jährigen Geschichte der Coca-Cola Company“, sagte Brian Dyson, Präsident von Coca-Cola USA, „und das außergewöhnlichste Ereignis in der Erfrischungsgetränkeindustrie der 1980er Jahre.“

Jetzt, wo alle Lobeshymnen gesungen wurden, müssen wir den Mut aufbringen zu sagen, dass Coca-Cola seiner eigenen Brieftasche geschadet hat. Auf lange Sicht. Ja, Diet Coke war kurzfristig ein großer Erfolg. (Wie Diet Rite Cola und RC 100.) Sie schien fest auf dem dritten Platz hinter Coca-Cola und Pepsi etabliert zu sein. Aber zu welchen Kosten? Zuerst Tab. Im Jahr der Einführung hatte Diet Coke einen Marktanteil von 4,3 %.

Als Diet Coke den Markt eroberte, eroberte Tab den Süden. 1984 sank sein Anteil auf 1,8. Also tat Coca-Cola, was Kunden tun, wenn sie einen Fehler machen. Sie verließ die Werbeagentur für Tab und änderte die Werbung selbst. Könnte Tab wiederbelebt werden? Nein, zumindest nicht, bis Coca-Cola seine „Diät“ beendet hat. Zweitens, "Coca-Cola". Im Gründungsjahr von Diet Coke besaß es 23,9 % des Marktes, und dieser Anteil wurde auf 21,7 % reduziert.

Dies dauert bis heute an. Alles, was Diät-Cola gewinnt, nimmt es Tab und der ursprünglichen Cola weg. Ein weiterer strategischer Schritt von Pepsi, der Mitte der 70er Jahre unternommen wurde, verdient Aufmerksamkeit. Es trug den Titel „Pepsi Challenges“ und beinhaltete Blindtests von zwei Getränken. Gleichzeitig bevorzugten die Teilnehmer Pepsi gegenüber Coca-Cola im Verhältnis 3:2, was in der Fernsehwerbung bekannt gegeben wurde.

Aber von der Position der zweiten Front in den Aktionen des Unternehmens war die Strategie nicht die beste. Produkt Nr. 2 kann es sich nicht leisten, Energie zu verbrauchen. Offensives Prinzip Nr. 3: Angriff auf möglichst schmaler Front. Aber dann tat Coca-Cola etwas, was ein Anführer niemals tun sollte. Nachdem sie jahrelang gegen die Pepsi-Herausforderung gekämpft hatte, ging sie plötzlich voran und formulierte ihr Getränk neu, um so süß wie Pepsi-Cola zu sein, und ging darüber an die Öffentlichkeit.

„Erstklassiges Ding“ hörte auf, erstklassig zu sein. Mit einem Schlag hätte Coca-Cola seine Position fast ruiniert. Es ging nicht darum, die Formel zu ändern oder nicht. Das Problem war ein anderes: ob man diese Änderung ankündigen sollte.

Viele Unternehmen nehmen von Zeit zu Zeit geringfügige Änderungen an der Zusammensetzung ihrer Produkte vor. Die bekannteste davon ist der Ersatz von fructosereichem Maissirup durch Saccharose. „Neu, besser“ ist für viele Unternehmen ein Marketing-Lifestyle.

Die Situation bei Coca-Cola ist insofern anders, als es eine „erstklassige“ Position hatte. In einer Welt, in der sich alles in rasender Geschwindigkeit ändert, zeigte Coca-Cola eine Beständigkeit, die den Verbrauchern nicht anmerkte, dass sie alt werden. Der Verlust der klassischen Flasche entpuppte sich als großer Verlust. Jetzt gibt es keine Formel. Weniger als drei Monate nach der Einführung von New Coke warf die geschlagene und angeschlagene Armee aus Atlanta das Handtuch. Es wurde angegeben, dass "The First Class Thing" unter einem neuen Namen zurückkehren würde: Classic Coke. Dies bedeutet den nahen Tod von "New Cola".

Ich kann voraussagen, dass New Coke bald vom Markt verschwinden wird. Die Wahrnehmung ist stärker als die Realität. Obwohl New Coke in Tests besser war als alte Cola, waren die Kunden anderer Meinung. Immerhin war die ursprüngliche Cola erstklassig. Was kann schmackhafter sein als das Erstklassige? Die Wahrnehmung beeinflusst den Geschmack der Menschen in der gleichen Weise wie ihr Urteilsvermögen. Der Kampf findet im Kopf statt.

Im menschlichen Gehirn gibt es keine Fakten, nur Empfindungen. Gefühle sind Realität. Wann immer Sie sich gegen die Art und Weise stellen, wie der Verbraucher Sie wahrnimmt, sind Sie zum Scheitern verurteilt. Xerox wird im Kopf mit Kopierern in Verbindung gebracht, und es ist unmöglich, mit einem Computer der Marke Xerox auf dem Markt erfolgreich zu sein. Volkswagen ist ein kleines, zuverlässiges, langlebiges Auto. Daher konnte Volkswagen keine großen und teuren Autos verkaufen, bis sie sie in Audi umbenannten.

Die Änderung der Rezeptur von Coca-Cola richtete sich gegen die Wahrnehmung als „erstklassige Sache“. Die Rückkehr zur alten Formel ist ein öffentliches Eingeständnis, dass das Unternehmen einen Fehler gemacht hat.

Coca-Cola könnte seine eigene Position in den Köpfen der Menschen untergraben. Zum ersten Mal in der Geschichte ist die Führung von Coca-Cola in Gefahr. Pepsi hatte alle Chancen, die Nr. 1 unter den Erfrischungsgetränken zu werden. Dieses Bild spiegelt die objektive Realität wider. Was ist der Sinn dieser Konfrontation? Erstens, wenn es Pepsi nicht gäbe, dann müsste Coke es erfinden.

Wenn Coca die Olympischen Spiele ist, dann ist Pepsi das Team der Olympiasieger. Achten Sie zweitens auf den Satz "Wir nehmen einen Schluck ...". Dies ist eine Metapher. Was machen wir eigentlich, wenn wir einen Schluck nehmen (Wasser oder Luft – egal)? Wir atmen durch oder sammeln unsere Lebensgeister. Für jeden Menschen ist der Zustand wichtig, in dem er sich zwischen der Übersetzung des Geistes und der Sammlung des Geistes befindet. Es ist wie Schaukeln.

„Dazwischen“ zu sein bedeutet, für einen Moment die Fülle des wirklichen Lebens und all die Bedeutungslosigkeit der Illusionen zu spüren, die Teil unseres Lebens geworden sind. Das ist es, was die Menschen in die Stierkampfarena zieht.

Wenn die verzauberte Menge wie eine Person jeder Bewegung dieses Tanzes in einer Umarmung mit dem Tod folgt. Aber nur Sie haben, wenn Sie Glück haben, die Fülle des wirklichen Lebens in dem Moment zu spüren, in dem der Stierkämpfer den Stier mit einem Schwert durchbohrt. Das ist der Moment, für den die ganze Aufführung arrangiert ist. Es scheint Ihnen, dass ich aufrührerische Dinge für einen Werbetreibenden schreibe. Und im Allgemeinen versuche ich, ein so großes Ding wie die Philosophie in ein so enges wie die Werbung „zu schieben“.

Erstens gibt es positive Illusionen wie Kino. Und zweitens nicht "schieben", sondern extrahieren. Man sollte sich bemühen, dieses Ding zu verstehen, und sei es nur, weil es zum Zusammenbruch führen kann, wenn man es nicht versteht. Das wäre beispielsweise Coca-Cola 1985 beinahe passiert. Dann kündigte Coca auf Druck eines Konkurrenten öffentlich eine Änderung der berüchtigten Formel an.

Ein neues „Zeichen des guten Geschmacks“ ist erschienen - New-Coke. Was „out of time and fashion“ war, wurde plötzlich zu einem Attribut des Alltags. Tatsächlich wurde den alten Yuppies das Letzte genommen, was sie mit der Hippie-Ära verband.

Werbebilder von Coke passen eine Person in die Realität, in der sie leben wollten. Der Verlust des „Real Thing“ hat also eine ganze Generation, die den Rock and Roll bereits begraben hatte, in den Tod getrieben. Es war ein Misserfolg, aus dem Coca gemäß seiner Philosophie angeschlagen, aber nicht besiegt hervorging.

Natürlich war der nächste Schritt von Coke der Versuch, ewige amerikanische Werte mit einer modernen Lebensweise zu verbinden. „Golden Bridge, Coca-Cola-Leuchtreklame am Times Square, Olympiasieger, Szenen aus dem Musical „Cats“, azurblauer Himmel von San Francisco und morgendliche Postboten dagegen“ – eine Bilderserie der neuen Kampagne: „Rot, Weiß und Du". Und ist das eine würdige Antwort auf die „Pepsi-Challenge“? Natürlich nicht. Das kann nicht sein, denn Werbebilder von Pepsi und Cola adressieren traditionell dasselbe.

Wirklich, gehören der schwarz-weiße King of Pop (damals) und der rot-weiße Weihnachtsmann nicht zur kindlichen Denkweise? Dabei spielt es keine Rolle, wie alt du bist: Wenn du dich weigerst, die Welt wahrzunehmen, egal ob sie in Bezug auf dich schlecht oder gut ist, bist du ein Kind. Wenn die Welt auf dich ausgerichtet ist, dann ist alles, was darin passiert, nur ein Zeichen in Bezug auf dich. Es bedeutet dir etwas.

In diesem Fall ist es ein Zeichen dafür, dass Coc-si keinen anderen Zweck hat, als uns zu gefallen. Das deckt sich übrigens mit unserem infantilen Bedürfnis nach jemandem, der unsere Wünsche formuliert und orientiert.

Seit diesem denkwürdigen Fehler hat sich für Coke nichts geändert. Es dauerte zwanzig Jahre, um den Status quo aufrechtzuerhalten. Obwohl nicht, entwickelt das Unternehmen erfolgreich seine Expansionsstrategie. Im Sport spricht man von Konzentrationsverlust. Mit anderen Worten, egal wie die „Legende“ in der zwölften Runde einen Aufwärtshaken am Kiefer verpasst. Was zu tun ist? Wir haben uns zusammen mit Coca-Cola darauf geeinigt, dass sich die Aufbruchsstimmung irgendwie nicht mit dem Infantilismus der Konsumgesellschaft verbindet.

Es wird deutlich, dass Coca einen Schritt gehen muss, den nur eine klassische MATURE-Marke tun kann. Sie muss einen ausgereiften Ansatz zur Lösung "kindischer" Probleme demonstrieren. Die Kehrseite des egozentrischen Weltbildes ist ein reifes oder männliches Weltbild. Es bedeutet, sich selbst zu erkennen, das heißt, der Realität ins Auge zu sehen und zu verstehen, wer man ist. Schließlich ist die größte Tragödie für einen Menschen, besonders für einen jungen Menschen, nicht zu wissen, wer er wirklich ist. Tatsache ist, dass ein Teenager nicht nur durch den Wunsch gekennzeichnet ist, gegen elterliche Verbote zu verstoßen, sondern auch durch die Notwendigkeit, Eigenschaften wie Mut, Ehre und Tapferkeit zu verwirklichen.

Ich bitte die Leser dieses Artikels, nicht zu glauben, dass dies die Sichtweise eines Chauvinisten sei, sondern darüber nachzudenken, ob sie in einer Welt leben wollen, in der sie von "Lumpenmännern" und "glamourösen Machos" umgeben sein werden.

Die moderne Gesellschaft bietet Teenagern die Möglichkeit, diese Qualitäten durch Sport und Kunst zu verwirklichen. Aber gleichzeitig werden die Versuche von Laien, ihre Qualitäten in diesen Bereichen zu verwirklichen, von derselben Gesellschaft als „Exzentrizitäten“ wahrgenommen.

Es entstehen Widersprüche zwischen dem Bedürfnis nach etwas und dem Mangel an Möglichkeiten, es zu befriedigen. Ohne Lösungsweg führen diese Widersprüche zur Bildung eines Minderwertigkeits- und Nutzlosigkeitsgefühls. Diese Gefühle sind die Grundlage des Konflikts zwischen Vätern und Kindern. Was wiederum zur Grundlage der „Pepsi Challenge“-Strategie wurde. Und Sie sagen, dass Philosophie nichts damit zu tun hat. Das gibt es nur in Matrix – „es gibt keinen Löffel“, aber im Leben – es gibt immer, wann man essen möchte. Um also auf Coke zurückzukommen, die Strategie des Unternehmens Coca-Cola sollte darauf abzielen, genau diese „Exzentrizitäten“ in der öffentlichen Meinung zu legalisieren. Ich muss sagen, dass dies nicht widerspricht, wie die Verbraucher das „Echte“ wahrnehmen: Ihr Name ist sehr eng mit Sport und den Eigenschaften verbunden, über die ich geschrieben habe.

Wie lässt sich die neue Strategie mit der bisherigen verbinden? Coca kann einen evolutionären Schritt von „the real thing“, durchdrungen von Optimismus, hin zu „Atmung der reinen Luft der Realität“ machen. Das bedeutet, dass ich eine echte Chance habe oder auch nicht, meine Fähigkeiten zu verwirklichen, aber ich kann sie „atmen“. Zur Verdeutlichung gebe ich ein paar Beispiele.

An die Existenz des Reiches von Alexander dem Großen erinnert sich nur Mazedonien, und der Mut und die Tapferkeit der Griechen inspirieren die Menschen immer noch, Filme darüber zu drehen. Ich denke, es wäre verlockend für Coke, mehr als „zeitlose amerikanische Werte“ anzustreben. Schließlich sind die Werte, über die ich schreibe, nicht tausend Jahre alt. Und sie leben, egal was passiert.

Fazit

Eine hervorragende Kombination aus Verbrauchereigenschaften und Produktpreis garantiert noch keine Führung und dementsprechend hohe Verkaufsmengen, während das Vorhandensein von Marketingunterstützung dem Produkt eine lokale Führung und einen bedeutenden Marktanteil mit einem schlechteren Preis-Leistungs-Verhältnis verschaffen kann, d.h. Das Vorhandensein von Marketingunterstützung ist ein vollwertiger Wettbewerbsvorteil des Produkts.

Führende Produkte verteilen sich gleichmäßig über alle Preisklassen, Qualitätssegmente und Marketingunterstützungen. Der Weg zur lokalen Führung des Produkts liegt also darin, einen solchen Entwicklungsvektor für Wettbewerbsvorteile zu schaffen, der es ermöglicht, die aktuelle Position des Produkts unter Berücksichtigung der bestehenden internen Ressourcenbeschränkungen an den nächstgelegenen Punkt der Grenze der lokalen Führer zu verschieben .

Das Konzept der lokalen Führung, basierend auf der Erreichung der Pareto-Optimalität des Produkts in Bezug auf drei Wettbewerbsmerkmale (Preis, Qualität, Marketingunterstützung), hat ein hohes Anwendungspotenzial. Die der Methodik zugrunde liegenden einfachen theoretischen Annahmen sind für Spezialisten in aktiven Abteilungen von Unternehmen intuitiv verständlich. Der vorgeschlagene Ansatz kann nicht nur auf Basis von Rangfolgemerkmalen, sondern auch auf punktuellen (Experten-)Schätzungen umgesetzt werden, es kann mit absoluten Werten operiert werden. Auf seiner Grundlage ist es möglich, eine systematische Analyse der internen und externen Nachfragebedingungen durchzuführen, unabhängig von der quantitativen oder qualitativen Sicherheit der geschätzten Parameter, der Branchenzugehörigkeit des analysierten Marktes. Die Zuverlässigkeit der vorgeschlagenen theoretischen Begründungen wird durch die Ergebnisse praktischer Studien bestätigt.

Der Prozess der Suche nach strategischen Lösungen unter Verwendung der beschriebenen Prinzipien der Produktlokalisierung ermöglicht es, interne und externe Faktoren der Produktentwicklung zu synthetisieren, um wirtschaftlich sinnvolle Lösungen zu erhalten, die bis zur Ebene des aktuellen Managements geschlossen sind.

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15. www.smanagement.ru/ - Webseite über strategisches Management.

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Einführung

In einer Marktwirtschaft kann die Entwicklung eines Unternehmens im Rahmen solcher Strategien erfolgen, die seinen Gewinn, seine stabile Finanzlage und seine Wettbewerbsfähigkeit über einen relativ langen Zeitraum sicherstellen. Dies hängt weitgehend von der Wahl des Strategietyps und dessen Widerspiegelung in den Plänen des Unternehmens ab.

Bei der Auswahl einer Strategie muss ein Unternehmen gesellschaftliche Werte und Prioritäten berücksichtigen, Gesetze und Vorschriften sowie die Schlussfolgerungen berücksichtigen, die eine Analyse des Tätigkeitsbereichs des Unternehmens liefert. Dies wird insbesondere angesichts der zunehmenden Aufmerksamkeit und des Drucks der Öffentlichkeit und der Medien erforderlich. Der Druck auf die Firma kommt von allen Seiten. Die Wahl der Strategie ist der Schlüssel zum Erfolg von Innovationen. Ein Unternehmen kann in eine Krise geraten, wenn es versäumt, sich ändernde Umstände zu antizipieren und rechtzeitig darauf zu reagieren.

Die Wahl der Strategie ist der wichtigste Bestandteil des Innovationsmanagementzyklus.

In einer Marktwirtschaft reicht es einem Manager nicht aus, ein gutes Produkt zu haben, er muss das Aufkommen neuer Technologien genau beobachten und deren Umsetzung in seinem Unternehmen planen, um mit der Konkurrenz mithalten zu können.

Die Strategie kann mit dem Entscheidungsprozess kombiniert werden. In beiden Fällen gibt es Ziele (Gegenstände der Strategie) und Mittel, mit denen die Ziele erreicht werden (Entscheidungen werden getroffen).

Eine klar formulierte Strategie ist wichtig, um Innovationen zu fördern.

Strategie bedeutet eine Reihe miteinander verbundener Maßnahmen im Namen der Stärkung der Lebensfähigkeit und Macht eines bestimmten Unternehmens (Firma) gegenüber seinen Konkurrenten.

Attraktivität Branchen und Niveau Wettbewerb - wesentliche Faktoren, die die Wahl der Art der Unternehmensstrategie bestimmen. Die Bewertung dieser Faktoren beeinflusst die Wahl der Position des Unternehmens auf dem Markt, die Art des Wettbewerbs. Wenn das Unternehmen entscheidet, dass seine Präsenz in der Branche weniger attraktiv wird, kann es eine Einfrierstrategie wählen und seine Investitionen zurückziehen, um sie in einen anderen Bereich zu lenken. Wenn sich der Wettbewerb verschärft, kann ein Unternehmen Maßnahmen ergreifen, um seine Positionen zu schützen: eine aktive Offensive gegen Konkurrenten starten, Änderungen an der „Preis-Kosten-Gewinn“-Politik vornehmen, neue Technologien einführen usw.

Wie viele Situationen auf dem Markt, so viele Arten von Strategien von Unternehmen, die auf diesem Markt tätig sind, können sein. Formal kann man zur Vereinfachung der Forschung und Herangehensweise eine Reihe typischer Strategien unterscheiden, die von verschiedenen Organisationen in der Praxis mehr oder weniger massiv eingesetzt werden. Die Arten von Strategieplänen unterscheiden sich nach den Hauptmerkmalen, wodurch sie klassifiziert werden können. Lassen Sie uns sie genauer betrachten und versuchen, die wichtigsten Fragen zu beantworten, die uns interessieren: Was ist eine Strategie, wie wird sie erstellt, wer kann sie ausführen, was verhindert ihre Umsetzung?

1. Essenz der strategischen Planung

Strategische Planung ist eine der Funktionen des Managements, dh der Prozess der Auswahl der Ziele der Organisation und der Wege zu deren Erreichung. Die strategische Planung bildet die Basis für alle Managemententscheidungen, die Funktionen Organisation, Motivation und Kontrolle konzentrieren sich auf die Entwicklung strategischer Pläne.

Immer mehr Unternehmen erkennen die Notwendigkeit einer strategischen Planung und setzen diese aktiv um. Grund dafür ist der wachsende Wettbewerb. Wir müssen nicht nur für heute leben, sondern mögliche Veränderungen antizipieren und planen, um im Wettbewerb zu bestehen und zu gewinnen.

Mit der Wahl der Strategie verbunden ist die Entwicklung von Plänen für Forschung und Entwicklung und andere Formen der Innovation.

Strategische Planung hat zwei Hauptziele:

1. Effiziente Verteilung und Nutzung von Ressourcen. Dies ist die sogenannte „interne Strategie“. Es ist geplant, begrenzte Ressourcen wie Kapital, Technologie, Menschen einzusetzen. Darüber hinaus der Erwerb von Unternehmen in neuen Branchen, der Ausstieg aus unerwünschten Branchen, die Auswahl eines effektiven "Portfolios" von Unternehmen.

2. Anpassung an die äußere Umgebung. Die Aufgabe besteht darin, eine effektive Anpassung an Veränderungen externer Faktoren (wirtschaftliche Veränderungen, politische Faktoren, demografische Situation usw.) sicherzustellen.

Die strategische Planung basiert auf zahlreichen Studien, Datenerhebungen und Analysen. So verlieren Sie nicht die Kontrolle über den Markt. Gleichzeitig sollte berücksichtigt werden, dass sich die Situation in der modernen Welt schnell ändert. Daher muss die Strategie so gestaltet sein, dass sie bei Bedarf eliminiert werden kann.

Die Strategieentwicklung beginnt mit der Formulierung gemeinsames Ziel Organisationen. Es sollte für jeden verständlich sein. Zielsetzung spielt wichtige Rolle in den Beziehungen des Unternehmens mit der äußeren Umgebung, dem Markt, dem Verbraucher.

Der Gesamtzweck der Organisation sollte Folgendes berücksichtigen:

* die Haupttätigkeit des Unternehmens;

* Arbeitsprinzipien im externen Umfeld (Handelsprinzipien; Einstellungen gegenüber dem Verbraucher; Führung von Geschäftsbeziehungen);

* Kultur der Organisation, ihre Traditionen, Arbeitsklima.

Bei der Auswahl eines Ziels müssen zwei Aspekte berücksichtigt werden: Wer sind die Kunden des Unternehmens und welche Bedürfnisse kann es befriedigen?

Nach der Festlegung eines gemeinsamen Ziels erfolgt die zweite Stufe der strategischen Planung – die Konkretisierung der Ziele. Beispielsweise könnten folgende Hauptziele definiert werden:

1. Rentabilität – um im laufenden Jahr einen Nettogewinn von CU 5 Millionen zu erreichen.

2. Märkte (Verkaufsvolumen, Marktanteil, Einführung neuer Linien). Zum Beispiel, um den Marktanteil auf 20 % zu steigern oder den Absatz auf 40.000 Einheiten zu steigern.

3. Leistung. Beispielsweise beträgt die durchschnittliche Stundenleistung pro Arbeiter 8 Einheiten. Produkte.

4. Produkte (Gesamtproduktion, Veröffentlichung neuer Produkte oder Entfernung einiger Modelle aus der Produktion usw.).

5. Finanzielle Ressourcen (Größe und Struktur des Kapitals, Verhältnis von Eigen- und Fremdkapital, Höhe des Betriebskapitals usw.).

6. Produktionsanlagen, Gebäude und Bauwerke. Zum Beispiel, um neue Lagerhallen mit einer Fläche von 4000 qm zu bauen. Meter.

7. F&E und Einführung neuer Technologien. Hauptmerkmale, technologische Eigenschaften, Kosten, Umsetzungsbedingungen.

8. Organisation - Änderungen in der Organisationsstruktur und den Aktivitäten. Zum Beispiel. Eröffnen Sie eine Repräsentanz des Unternehmens in einer bestimmten Region.

9. Humanressourcen (ihre Verwendung, Bewegung, Ausbildung usw.).

10. Soziale Verantwortung. Beispielsweise um bestimmte Mittel für die Ausstattung von Krankenhäusern bereitzustellen.

Um das Ziel zu erreichen, ist es notwendig, von folgenden Grundsätzen auszugehen:

1. Eine klare und spezifische Formulierung des Ziels, ausgedrückt in bestimmten Metern (Geld, Natur, Arbeit).

2. Jedes Ziel sollte zeitlich begrenzt werden, die Frist für seine Erreichung wird festgelegt (z. B. um die Serienproduktion eines neuen Fleischwolfmodells bis Ende des 3. Quartals aufzunehmen).

Ziele können langfristig (bis 10 Jahre), mittelfristig (bis 5 Jahre) und kurzfristig (bis 1 Jahr) sein. Die Festlegung der Ziele erfolgt unter Berücksichtigung von Veränderungen der Situation und der Ergebnisse des Monitorings.

3. Ziele müssen erreichbar sein.

4. Ziele sollten sich nicht gegenseitig aufheben.

Die strategische Planung basiert auf einer gründlichen Analyse des externen und internen Umfelds des Unternehmens:

* Bewerten Sie die Änderungen, die im Planungszeitraum auftreten oder auftreten können;

* Faktoren, die die Position des Unternehmens bedrohen, werden identifiziert;

* Es werden die für die Tätigkeit der Firma günstigen Faktoren untersucht.

Prozesse und Veränderungen im externen Umfeld haben einen entscheidenden Einfluss auf das Unternehmen. Die Hauptprobleme im Zusammenhang mit dem externen Umfeld sind Wirtschaft, Politik, Markt, Technologie und Wettbewerb.

Der Wettbewerb ist ein besonders wichtiger Faktor. Daher ist es notwendig, die Hauptkonkurrenten zu identifizieren und ihre Marktpositionen (Marktanteil, Verkaufsvolumen, Ziele usw.) herauszufinden.

Es empfiehlt sich, in folgenden Bereichen zu recherchieren:

1. Bewerten Sie die aktuelle Strategie der Wettbewerber (ihr Verhalten auf dem Markt; Methoden zur Verkaufsförderung von Waren usw.).

2. Untersuchen Sie die Auswirkungen des externen Umfelds auf Wettbewerber.

3. Versuchen Sie, Informationen über die wissenschaftlichen und technischen Entwicklungen von Konkurrenten und andere Informationen zu sammeln und eine Prognose über zukünftige Aktionen von Konkurrenten zu erstellen und Gegenmaßnahmen zu skizzieren.

Wenn Sie die Stärken und Schwächen der Wettbewerber sorgfältig studieren und ihre Ergebnisse mit Ihrer eigenen Leistung vergleichen, können Sie Ihre Wettbewerbsstrategie besser überdenken.

Zu den schwerwiegenden Umweltfaktoren gehören soziale Verhaltens- und Umweltfaktoren. Das Unternehmen muss Änderungen der demografischen Situation, des Bildungsniveaus usw. berücksichtigen.

Die Analyse des internen Umfelds wird durchgeführt, um die Stärken und Schwächen in den Aktivitäten des Unternehmens zu identifizieren.

Die Strategie ist der Ausgangspunkt für theoretische und empirische Forschung. Organisationen können sich darin unterscheiden, wie sehr sich ihre wichtigsten Entscheidungsträger der Innovationsstrategie verpflichtet haben. Wenn das Top-Management Versuche zur Implementierung einer Innovation unterstützt, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass die Innovation zur Implementierung in der Organisation akzeptiert wird. Je mehr die Geschäftsleitung in den Entscheidungsprozess eingebunden wird, desto wichtiger werden strategische und finanzielle Ziele.

Die entwickelte Strategie ist selten rein formal und basiert zum Teil auf den Urteilen und Intuitionen einiger weniger Mitglieder der Geschäftsleitung.

1.1 AuswahlverfahrenStrategienFirmen

Die Grundlage für die Entwicklung eines strategischen Plans ist die Theorie Lebenszyklus Produkt, die Marktposition des Unternehmens und seine wissenschaftliche und technische Politik.

Es gibt folgende Arten von Strategien:

1. Offensiv – typisch für Firmen, die ihre Aktivitäten auf den Prinzipien des unternehmerischen Wettbewerbs ausrichten. Es ist typisch für kleine innovative Unternehmen.

2. Defensiv – zielt darauf ab, die Wettbewerbsposition des Unternehmens auf bestehenden Märkten zu erhalten. Die Hauptfunktion einer solchen Strategie besteht darin, das Kosten-Nutzen-Verhältnis im Innovationsprozess zu aktivieren.

Eine solche Strategie erfordert intensive Forschung und Entwicklung.

3. Nachahmung – wird von Firmen mit starken Markt- und Technologiepositionen verwendet.

Die Imitationsstrategie wird von Unternehmen angewendet, die keine Pioniere bei der Markteinführung bestimmter Innovationen sind. Gleichzeitig werden die wichtigsten Verbrauchereigenschaften (aber nicht unbedingt technische Merkmale) von Innovationen kopiert, die von kleinen innovativen Unternehmen oder führenden Unternehmen auf den Markt gebracht werden.

Bei der Auswahl eines strategischen Plans auf der Grundlage des Produktlebenszyklus ist Folgendes zu berücksichtigen:

1. Herkunft. Dies kritischer Moment Es ist gekennzeichnet durch das Erscheinen des Embryos eines neuen Systems in der alten oder ursprünglichen Umgebung, was es zu einem mütterlichen macht und die Umstrukturierung aller Lebensaktivitäten erfordert.

2. Geburt. Hier besteht der Wendepunkt darin, dass tatsächlich ein neues System erscheint, das weitgehend nach dem Bild und der Ähnlichkeit der Systeme geformt ist, die es hervorgebracht haben.

3. Genehmigung. Der Wendepunkt ist die Entstehung eines gebildeten (erwachsenen) Systems, das beginnt, zu gleichen Bedingungen mit den früher geschaffenen zu konkurrieren, einschließlich des Elternsystems. Das gebildete System will sich behaupten und ist bereit, den Grundstein für die Entstehung eines neuen Systems zu legen.

4. Stabilisierung. Ein Wendepunkt beim Eintritt des Systems in eine Zeit, in der es sein Potenzial für weiteres Wachstum erschöpft und kurz vor der Reife steht.

5. Vereinfachung. Der Wendepunkt, bestehend im beginnenden „Verwelken“ des Systems, im Auftreten der ersten Symptome, dass es den „Höhepunkt“ seiner Entwicklung überschritten hat: Jugend und Reife sind bereits zurück, und das Alter steht bevor.

6. Herbst. In vielen Fällen nehmen die wichtigsten Indikatoren für die Vitalaktivität des Systems ab, was die Essenz des Wendepunkts ist.

7. Auszug. Dieser Wendepunkt ist durch die Vollendung des Rückgangs der meisten signifikanten Indikatoren der vitalen Aktivität des Systems gekennzeichnet. Es scheint in seinen ursprünglichen Zustand zurückzukehren und sich auf den Übergang in einen neuen Zustand vorzubereiten.

8. Destrukturierung. Der Wendepunkt drückt sich darin aus, alle lebenswichtigen Prozesse des Systems zu stoppen und es entweder in einer anderen Kapazität zu verwenden oder eine Recyclingtechnologie zu implementieren.

Danach folgt die lokale Ebene, die den NTPL bestimmt, also auf die Ebene des Unternehmens, der Produktion usw. Nach der modernen Wirtschaftswissenschaft ist in jedem bestimmten Zeitraum eine wettbewerbsfähige Produktionseinheit (Firma, Unternehmen), die sich auf die Herstellung von Produkten zur Befriedigung eines bestimmten sozialen Bedarfs spezialisiert hat, gezwungen, an einem Produkt zu arbeiten, das zu drei Technologiegenerationen gehört - kontaktfreudig, dominant und aufstrebend (vielversprechend).

Jede Technologiegeneration durchläuft in ihrer Entwicklung einen eigenen Lebenszyklus. Lassen Sie das Unternehmen im Zeitraum von t1 bis t3 an drei Technologiegenerationen A, B, C arbeiten und sich sukzessive gegenseitig ersetzen. In der Anfangsphase und zu Beginn des Produktionswachstums von Produkt B (Zeitpunkt t1) sind die Produktionskosten noch hoch, während die Nachfrage noch gering ist, was das wirtschaftlich gerechtfertigte Produktionsvolumen begrenzt. Zu diesem Zeitpunkt hat Produkt A (die vorherige Generation) ein sehr großes Produktionsvolumen und Produkt C wurde noch gar nicht produziert. In der Phase der Stabilisierung der Produktionsleistung der Generation B (Zeitpunkt t2, Sättigungs-, Reife- und Stagnationsstadien) wurde ihre Technologie vollständig beherrscht; Die Nachfrage ist sehr hoch. Dies ist der Zeitraum der maximalen Leistung und der größten kumulativen Rentabilität dieses Produkts. Der Ausstoß von Produkt A ist gesunken und fällt weiter (Diagramm „b“). Mit dem Aufkommen und der Entwicklung einer neuen Technologiegeneration (Produkt C), die eine noch effizientere Ausführung der gleichen Funktion gewährleistet, beginnt die Nachfrage nach Produkt B zu sinken (Moment t3) – sein Produktionsvolumen und der Gewinn, den es bringt, werden reduziert (Diagramm "c"), Generation gleiche Technik A existiert in der Regel nur noch als Relikt.

Der entscheidende Faktor bei der Gestaltung einer wettbewerbsfähigen wissenschaftlichen und technischen Politik eines Unternehmens (Firma) ist jedoch die Tatsache, dass Mittel viel früher in die Entwicklung und Entwicklung eines Produkts investiert werden müssen, als ein echter Effekt in Form von Gewinnen erzielt wird eine starke Marktposition. Daher erfordert die strategische Planung der Wissenschafts- und Technologiepolitik eine zuverlässige Identifizierung und Vorhersage von Entwicklungstrends für jede Generation relevanter Ausrüstung in allen Phasen ihres Lebenszyklus. Es ist notwendig zu wissen, an welchem Punkt die zur Entwicklung vorgeschlagene Technologiegeneration ihre maximale Entwicklung erreichen wird, wann ein Konkurrenzprodukt dieses Stadium erreichen wird, wann es ratsam ist, mit der Entwicklung zu beginnen, wann - Expansion und wann ein Rückgang der Produktion eintritt.

Der gesamte Lebenszyklus einer eigenen Technologiegeneration (von den ersten wissenschaftlichen Entwicklungen des Funktionsprinzips bis zur Entfernung von industrielle Produktion) in einer Marktwirtschaft wird in der Regel durch multidirektionale Bemühungen vieler Unternehmen und Firmen gebildet. Es deckt mindestens drei private Zyklen ab: wissenschaftlich, erfinderisch und industriell. Diese Zyklen laufen während der Lebensdauer einer Technologiegeneration nacheinander ab, jedoch mit einigen gegenseitigen zeitlichen Überschneidungen.

Zahlreiche Studien haben gezeigt, dass zwischen diesen Zyklen eine statistische Beziehung durch eine Zeitverzögerung besteht, die einem bestimmten durchschnittlich wahrscheinlichen Zeitraum entspricht. Diese Verzögerung liegt zwischen dem Moment, in dem eine technische Lösung erscheint (oder zwischen dem Moment der Registrierung, Registrierung einer technischen Idee, eines Projekts usw., z. B. der Erlangung eines Patents für eine Erfindung) und dem Moment der maximalen Nutzung dieser Idee , Projekt usw. in der Industrie. In dieser Hinsicht muss die Wissenschafts- und Technikpolitik eines Unternehmens (Firma) die nationalen und weltweiten Trends in der Entwicklung von Wissenschaft und Technologie sorgfältig überwachen. Um dieses Problem erfolgreich zu lösen, müssen Sie in der Lage sein, den Fluss von Dokumenten (Informationen) zu analysieren.

Bei der Annahme einer bestimmten Strategie muss das Management 4 Faktoren berücksichtigen:

1. Risiko. Welches Risikoniveau hält das Unternehmen für jede seiner Entscheidungen für akzeptabel?

2. Die Kenntnis vergangener Strategien und der Ergebnisse ihrer Anwendung wird es dem Unternehmen ermöglichen, erfolgreicher neue zu entwickeln.

3. Zeitfaktor. Oft scheiterten gute Ideen, weil sie zum falschen Zeitpunkt zur Umsetzung vorgeschlagen wurden.

4. Reaktion auf die Besitzer. Der strategische Plan wird von den Managern des Unternehmens entwickelt, aber oft können die Eigentümer starken Druck ausüben, um ihn zu ändern. Das Management des Unternehmens sollte diesen Faktor im Auge behalten.

Die Entwicklung eines strategischen Plans kann auf drei Arten erfolgen: Top-down, Bottom-up und mit Hilfe eines Beratungsunternehmens. Im ersten Fall wird der strategische Plan von der Unternehmensleitung entwickelt und geht als Auftrag durch alle Führungsebenen.

2. Strategischer Marketingplan

Ein dynamischer strategischer Planungsprozess ist das Dach, unter dem alle Managementfunktionen geschützt sind, ohne die strategische Planung zu nutzen, werden Organisationen als Ganzes und Einzelpersonen einer klaren Möglichkeit beraubt, den Zweck und die Richtung eines Unternehmens zu beurteilen. Der strategische Planungsprozess bietet den Rahmen für das Management der Mitglieder einer Organisation. Wenn man alles oben Gesagte auf die Realitäten der Situation in unserem Land projiziert, kann man feststellen, dass die strategische Planung für russische Unternehmen, die sowohl untereinander als auch mit ausländischen Unternehmen in einen harten Wettbewerb treten, immer relevanter wird.

Der Begriff „Planung“ umfasst die Definition von Zielen und Wegen zu deren Erreichung. Im Westen wird Unternehmensplanung in so wichtigen Bereichen wie Vertrieb, Finanzen, Produktion und Einkauf durchgeführt. In diesem Fall sind natürlich alle privaten Pläne miteinander verbunden.

Aufgaben der strategischen Planung

Planung ist für das Unternehmen notwendig, um die folgenden Ziele zu erreichen:

Erhöhung des kontrollierten Marktanteils;

Antizipation von Verbraucheranforderungen;

Freigabe von Produkten höherer Qualität;

Sicherstellung vereinbarter Lieferzeiten;

Festlegung des Preisniveaus unter Berücksichtigung der Wettbewerbsbedingungen;

Aufrechterhaltung des Rufs des Unternehmens bei den Verbrauchern.

Planungsaufgaben werden von jedem Unternehmen unabhängig von den Aktivitäten festgelegt, an denen es beteiligt ist. Im Allgemeinen sind die Aufgaben der strategischen Planung eines jeden Unternehmens wie folgt:

1. Planung für Gewinnwachstum.

2. Planung der Kosten des Unternehmens und damit deren Reduzierung.

3. Marktanteil erhöhen, Umsatzanteil erhöhen.

4. Verbesserung der Sozialpolitik des Unternehmens.

Daher besteht die Hauptaufgabe der Planung darin, den Gewinn als Ergebnis der Aktivitäten und der Umsetzung ihrer wichtigsten Funktionen zu maximieren: Marketingplanung, Produktivität, Innovation und mehr.

Phasen der strategischen Planung

Der strategische Planungsprozess besteht aus sieben miteinander verbundenen Schritten; gemeinsam von der Unternehmensleitung und Mitarbeitern von Marketing Services durchgeführt.

Blockdiagramm der Planung

Der Planungsprozess selbst durchläuft vier Phasen:

Entwicklung gemeinsamer Ziele;

Definition konkreter, detaillierter Ziele für einen bestimmten, relativ kurzen Zeitraum (2, 5, 10 Jahre);

Mittel und Wege definieren, um sie zu erreichen;

Überwachung der Zielerreichung durch Abgleich geplanter Kennzahlen mit tatsächlichen.

Die Planung orientiert sich immer an den Daten der Vergangenheit, will aber die Entwicklung des Unternehmens in der Zukunft bestimmen und steuern. Daher hängt die Zuverlässigkeit der Planung von der Genauigkeit und Richtigkeit der buchhalterischen Berechnungen der Vergangenheit ab. Jede Unternehmensplanung basiert auf unvollständigen Daten. Die Qualität der Planung hängt maßgeblich vom intellektuellen Niveau kompetenter Mitarbeiter und Führungskräfte ab. Alle Pläne sollten so erstellt werden, dass sie geändert werden können, und die Pläne selbst mit den bestehenden Bedingungen verknüpft werden. Daher enthalten Pläne sogenannte Rücklagen, auch „Sicherheitszuschläge“ genannt, aber zu große Rücklagen machen die Planung ungenau, und kleine führen zu häufigen Planänderungen. Grundlage für die Erstellung eines Plans für bestimmte Bereiche der Produktionsstätten des Unternehmens sind einzelne Aufgaben, die sowohl in monetärer als auch in quantitativer Hinsicht festgelegt werden. Gleichzeitig sollte die Planung an den sogenannten Engpässen ansetzen: In letzter Zeit waren es Vertrieb, Finanzen oder Arbeitskräfte.

Kurz- und langfristige Planung.

Jedes Unternehmen sollte sowohl langfristige als auch kurzfristige Planung anwenden. Beispielsweise bei der Planung der Produktion eines Produkts als einem der wichtigsten Elemente einer Marktstrategie ist es ratsam, die langfristige und die operative Planung in Kombination zu verwenden, da die Planung der Produktion eines Produkts ihre eigenen Besonderheiten hat und ist bestimmt durch das Ziel, den Zeitpunkt seiner Erreichung, die Art des Produkts und so weiter.

Langzeitplanung

Der langfristige Plan umfasst normalerweise Zeiträume von drei oder fünf Jahren. Es ist eher beschreibend und bestimmt die Gesamtstrategie des Unternehmens, da es schwierig ist, alle möglichen Berechnungen für einen so langen Zeitraum vorherzusagen. Der langfristige Plan wird von der Unternehmensleitung entwickelt und enthält die wichtigsten strategischen Ziele des Unternehmens.

Hauptbereiche der langfristigen Planung:

Organisatorische Struktur;

Produktionskapazität;

Kapital Investitionen;

finanzielle Bedürfnisse;

Forschung und Entwicklung;

Kurzfristige Planung.

Die kurzfristige Planung kann für ein Jahr, sechs Monate, einen Monat usw. berechnet werden. Der kurzfristige Plan für das Jahr umfasst das Produktionsvolumen, die Gewinnplanung und mehr. Die kurzfristige Planung ist eng mit den Planungen verschiedener Partner und Lieferanten verknüpft, sodass diese Planungen entweder aufeinander abgestimmt werden können oder einzelne Punkte der Planung dem produzierenden Unternehmen und seinen Partnern gemeinsam sind.

Von besonderer Bedeutung für das Unternehmen ist eine kurzfristige Finanzplanung. Sie ermöglicht Ihnen die Analyse und Steuerung der Liquidität unter Berücksichtigung aller anderen Planungen und die darin enthaltenen Rücklagen geben Aufschluss über die notwendigen liquiden Mittel.

Kurzfristig finanzielle Planung besteht aus folgenden Plänen:

1. Regulärer Finanzplan:

Umsatzerlöse.

Betriebskosten (Rohstoffe, Löhne).

Gewinn oder Verlust aus laufenden Aktivitäten.

2. Finanzplan neutraler Tätigkeitsbereich des Unternehmens:

Einnahmen (Verkauf von Altgeräten).

Gewinne oder Verluste aus neutralen Aktivitäten.

3. Darlehensplan;

4. Kapitalanlageplan;

5. Planen Sie die Sicherstellung der Liquidität. Es deckt die Gewinne oder Verluste aus früheren Plänen ab:

Die Höhe der Gewinne und Verluste;

Verfügbare liquide Mittel;

Liquiditätsreserve.

Darüber hinaus umfasst der kurzfristige Plan: einen Umsatzplan; Rohstoffplan; Produktionsplan; Arbeitsplan; Plan für die Bewegung von Lagerbeständen an Fertigprodukten; Gewinnrealisierungsplan; Kreditplan; Investitionsplan und mehr.

Phasen der Erstellung eines kurzfristigen Plans:

1. Analyse der Situation und Probleme.

2. Vorhersage zukünftiger Aktivitätsbedingungen.

3. Ziele setzen.

4. Auswahl der besten Option.

5. Machen Sie einen Plan.

6. Einstellung und Verknüpfung.

7. Spezifikation des Plans.

8. Umsetzung des Plans.

9. Analyse und Kontrolle.

Strategische Plananforderungen

Mehrere Schlüsselbotschaften im Zusammenhang mit der Strategie müssen vom Top-Management verstanden und, was noch wichtiger ist, akzeptiert werden. Zunächst einmal wird die Strategie meistens vom Top-Management formuliert und entwickelt, aber ihre Umsetzung erfordert die Beteiligung aller Managementebenen. Der strategische Plan muss durch umfangreiche Forschung und Nachweise unterstützt werden. Um in der heutigen Geschäftswelt erfolgreich konkurrieren zu können, muss ein Unternehmen ständig große Mengen an Informationen über die Branche, den Wettbewerb und andere Faktoren sammeln und analysieren.

Der strategische Plan gibt dem Unternehmen Sicherheit, Individualität, die es ihm ermöglicht, bestimmte Arten von Arbeitnehmern anzuziehen und gleichzeitig andere Arten von Arbeitnehmern nicht anzuziehen. Dieser Plan öffnet die Tür für ein Unternehmen, das seine Mitarbeiter leitet, neue Mitarbeiter anzieht und beim Verkauf von Produkten oder Dienstleistungen hilft.

Schließlich müssen strategische Pläne so gestaltet sein, dass sie nicht nur über lange Zeiträume konsistent bleiben, sondern auch flexibel genug sind, um bei Bedarf geändert und neu ausgerichtet zu werden. Der strategische Gesamtplan sollte als ein Programm betrachtet werden, das die Aktivitäten des Unternehmens über einen längeren Zeitraum leitet und anerkennt, dass das widersprüchliche und sich ständig ändernde geschäftliche und soziale Umfeld ständige Anpassungen unvermeidlich macht.

Die Strategie ist ein detaillierter umfassender umfassender Plan. Es sollte aus der Perspektive des gesamten Unternehmens und nicht einer bestimmten Person entwickelt werden. Es ist selten, dass ein Unternehmensgründer es sich leisten kann, persönliche Pläne mit organisatorischen Strategien zu verbinden. Die Strategie beinhaltet die Entwicklung angemessener Maßnahmen und Pläne zur Erreichung der beabsichtigten Ziele, die das wissenschaftliche und technische Potenzial des Unternehmens sowie seine Produktions- und Marketingbedürfnisse berücksichtigen sollten. Der strategische Plan muss durch umfangreiche Forschung und Nachweise unterstützt werden. Daher ist es notwendig, ständig eine Vielzahl von Informationen über die Sektoren der Volkswirtschaft, den Markt, den Wettbewerb usw. zu sammeln und zu analysieren. Darüber hinaus verleiht der strategische Plan dem Unternehmen eine bestimmte Identität, die es ihm ermöglicht, bestimmte Arten von Mitarbeitern anzuziehen und beim Verkauf von Produkten oder Dienstleistungen zu helfen. Strategische Planungen müssen so gestaltet sein, dass sie nicht nur zeitlich zusammenhängend, sondern auch flexibel bleiben. Der strategische Gesamtplan sollte als Programm betrachtet werden, das die Aktivitäten des Unternehmens über einen längeren Zeitraum leitet und ständigen Anpassungen aufgrund des sich ständig ändernden geschäftlichen und sozialen Umfelds unterliegt.

Strategische Planung allein garantiert noch keinen Erfolg, und eine Organisation, die strategische Pläne erstellt, kann aufgrund von Fehlern in Organisation, Motivation und Kontrolle scheitern. Die formelle Planung kann jedoch eine Reihe bedeutender günstiger Faktoren für die Organisation des Unternehmens schaffen. Zu wissen, was eine Organisation erreichen möchte, hilft bei der Klärung der am besten geeigneten Vorgehensweise. Durch fundierte und systematische Planungsentscheidungen reduziert das Management das Risiko, aufgrund fehlerhafter oder unzuverlässiger Informationen über die Fähigkeiten der Organisation oder die externe Situation eine falsche Entscheidung zu treffen. Dass. Planung hilft, eine Einheit mit gemeinsamem Zweck innerhalb einer Organisation zu schaffen.

Arten von Managementaktivitäten im Rahmen der Planung.

Strategische Planung ist eine Reihe von Maßnahmen und Entscheidungen, die vom Management getroffen werden und zur Entwicklung spezifischer Strategien führen, die der Organisation helfen sollen, ihre Ziele zu erreichen. Der strategische Planungsprozess ist ein Instrument, das bei Managemententscheidungen hilft. Seine Aufgabe ist es, Innovationen und Veränderungen in der Organisation in ausreichendem Maße bereitzustellen. Es gibt vier Haupttypen von Managementaktivitäten innerhalb des strategischen Planungsprozesses:

1. Verteilung der Ressourcen.

Dieser Prozess beinhaltet die Zuweisung begrenzter organisatorischer Ressourcen wie finanzielle Mittel, knappe Managementtalente und technologisches Know-how.

2. Anpassung an die äußere Umgebung.

Anpassung umfasst alle Maßnahmen strategischer Art, die die Beziehung des Unternehmens zu seiner Umwelt verbessern. Unternehmen müssen sich sowohl an externe Chancen als auch an Gefahren anpassen, geeignete Optionen identifizieren und sicherstellen, dass die Strategie effektiv an das Umfeld angepasst wird.

3. Interne Koordination.

Umfasst die Koordination strategischer Aktivitäten zur Darstellung der Stärken und Schwächen des Unternehmens, um eine effektive Integration der internen Abläufe zu erreichen. Die Sicherstellung effektiver interner Abläufe im Unternehmen ist ein integraler Bestandteil der Managementaktivitäten.

4. Bewusstsein für Organisationsstrategien.

Diese Aktivität beinhaltet die systematische Entwicklung des Denkens von Managern durch die Bildung einer Unternehmensorganisation, die aus vergangenen strategischen Entscheidungen lernen kann. Die Fähigkeit, aus Erfahrungen zu lernen, ermöglicht es einem Unternehmen, seine strategische Ausrichtung richtig auszurichten und die Professionalität im Bereich des strategischen Managements zu steigern. Die Rolle des Senior Managers besteht nicht nur darin, den strategischen Planungsprozess zu initiieren, sondern ist auch an der Implementierung, Integration und Bewertung dieses Prozesses beteiligt.

Eine der wichtigsten Entscheidungen bei der Planung ist die Wahl des Zwecks der Organisation. Das übergeordnete Gesamtziel der Organisation wird als Mission bezeichnet, und alle anderen Ziele werden für ihre Umsetzung entwickelt. Die Bedeutung der Mission kann nicht genug betont werden. Die erarbeiteten Ziele dienen als Kriterien für den gesamten späteren Prozess der Managemententscheidungen. Wenn Führungskräfte den Hauptzweck der Organisation nicht kennen, haben sie keinen logischen Ausgangspunkt für die Auswahl der besten Alternative. Als Grundlage könnten nur die individuellen Werte der Führungskraft dienen, was zu einer Streuung der Bemühungen und einer Unschärfe der Ziele führen würde. Die Mission beschreibt den Status des Unternehmens und bietet Richtung und Benchmarks für die Festlegung von Zielen und Strategien auf verschiedenen Entwicklungsebenen. Die Missionsbildung umfasst:

herauszufinden welche unternehmerische Tätigkeit die Firma ist engagiert;

Bestimmung der Arbeitsprinzipien des Unternehmens unter dem Druck des äußeren Umfelds;

zeigt die Kultur des Unternehmens.

Zur Mission des Unternehmens gehört auch die Aufgabe, die Grundbedürfnisse der Verbraucher zu erkennen und effektiv zu befriedigen, um einen Kundenkreis zu schaffen, der das Unternehmen in Zukunft unterstützt.

Oft glauben Führungskräfte, dass ihre Hauptaufgabe darin besteht, Gewinne zu erzielen. In der Tat wird das Unternehmen durch die Befriedigung eines internen Bedarfs letztendlich überleben können. Um jedoch Gewinne zu erzielen, muss das Unternehmen das Umfeld seiner Aktivitäten überwachen und dabei die Wertansätze des Marktkonzepts berücksichtigen. Die Mission ist für die Organisation von größter Bedeutung, und die Werte und Ziele des Top-Managements dürfen nicht vergessen werden. Die Werte, die von unseren erfahrenen Führern oder Führern gebildet werden, wenn sie mit der Notwendigkeit konfrontiert sind, kritische Entscheidungen zu treffen. Westliche Wissenschaftler haben sechs Wertorientierungen etabliert, die sich auf die Entscheidungsfindung von Führungskräften auswirken, und diese Orientierungen mit bestimmten Arten von Zielpräferenzen in Verbindung gebracht.

Allgemeine Unternehmensziele werden auf der Grundlage der Gesamtmission der Organisation und bestimmter Werte und Ziele, an denen sich das Top-Management orientiert, gebildet und festgelegt.

Konkrete und messbare Ziele (dadurch schaffen Sie sich eine klare Bezugsbasis für spätere Entscheidungen und Fortschrittsbewertungen).

Orientierung der Ziele in der Zeit (hier gilt es nicht nur zu verstehen, was das Unternehmen erreichen will, sondern auch wann das Ergebnis erreicht werden soll).

Zielerreichung (dient der Effizienzsteigerung der Organisation); Ein Ziel zu setzen, das schwer zu erreichen ist, kann zu katastrophalen Ergebnissen führen.

Sich gegenseitig unterstützende Ziele (Handlungen und Entscheidungen, die zum Erreichen eines Ziels erforderlich sind, sollten das Erreichen anderer Ziele nicht beeinträchtigen).

Ziele sind nur dann ein sinnvoller Bestandteil des strategischen Managementprozesses, wenn sie vom Top-Management in der gesamten Organisation richtig formuliert, effektiv institutionalisiert, kommuniziert und vorangetrieben werden.

Das übergeordnete Gesamtziel des Unternehmens - ein klar formulierter Grund für seine Existenz - wird als seine Mission bezeichnet. Zur Erfüllung dieser Mission werden Ziele entwickelt.

Die Mission beschreibt den Status des Unternehmens und gibt Richtung und Maßstäbe für die Festlegung von Zielen und Strategien auf verschiedenen Organisationsebenen vor. Das Leitbild des Unternehmens sollte Folgendes beinhalten:

1. Die Aufgabe des Unternehmens in Bezug auf seine Hauptdienstleistungen oder -produkte, seine Hauptmärkte und Haupttechnologien.

2. Das externe Umfeld in Bezug auf das Unternehmen, das die Arbeitsprinzipien des Unternehmens bestimmt.

3. Kultur der Organisation. Welches Arbeitsklima herrscht im Unternehmen?

Einige Führungskräfte kümmern sich nie darum, die Mission ihrer Organisation auszuwählen und zu definieren. Oft erscheint ihnen dieser Auftrag selbstverständlich. Wenn Sie den typischen Kleinunternehmer fragen, was seine Mission ist, lautet die Antwort wahrscheinlich: „Natürlich, um Gewinne zu erzielen.“ Aber wenn Sie sorgfältig über dieses Thema nachdenken, wird die Widersprüchlichkeit klar, Profit als gemeinsame Mission zu wählen, obwohl dies zweifellos ein wesentliches Ziel ist.

Gewinn ist ein völlig internes Problem des Unternehmens. Da eine Organisation ein offenes System ist, kann sie letztendlich nur überleben, wenn sie einen Bedarf außerhalb ihrer selbst befriedigt. Um den zum Überleben notwendigen Gewinn zu erzielen, muss ein Unternehmen auf das Umfeld achten, in dem es tätig ist. Daher sucht das Management in der Umgebung nach dem Gesamtziel der Organisation. Die Notwendigkeit der Missionswahl wurde von prominenten Führern lange vor der Entwicklung der Systemtheorie erkannt. Henry Ford, eine Führungspersönlichkeit, die sich der Bedeutung des Profits bewusst war, definierte Fords Mission darin, den Menschen billige Transportmittel zur Verfügung zu stellen.

Die Wahl einer so engen Mission der Organisation wie Gewinn schränkt die Fähigkeit des Managements ein, akzeptable Alternativen zu prüfen, wenn es eine Entscheidung trifft. Dies kann dazu führen, dass Schlüsselfaktoren nicht berücksichtigt werden und nachfolgende Entscheidungen zu einem geringen Leistungsniveau der Organisation führen können.

Unternehmensziele werden auf der Grundlage der Gesamtmission der Organisation und bestimmter Werte und Ziele formuliert und festgelegt, an denen sich das Top-Management orientiert. Um wirklich zum Erfolg einer Organisation beizutragen, müssen Ziele eine Reihe von Merkmalen aufweisen.

1. Erstens müssen Ziele spezifisch und messbar sein. Indem es seine Ziele in spezifischen, messbaren Begriffen ausdrückt, schafft das Management eine klare Grundlage für zukünftige Entscheidungen und Fortschritte.

2. Der spezifische Prognosehorizont ist ein weiteres Merkmal effektiver Ziele. Ziele werden normalerweise für lange oder kurze Zeiträume festgelegt. Das langfristige Ziel hat einen Planungshorizont von etwa fünf Jahren. Das kurzfristige Ziel stellt in den meisten Fällen einen der Pläne der Organisation dar, der innerhalb eines Jahres abgeschlossen sein sollte. Mittelfristige Ziele haben einen Planungshorizont von ein bis fünf Jahren.

3. Das Ziel muss erreichbar sein - dazu dienen, die Effektivität der Organisation zu steigern.

4. Um effektiv zu sein, müssen sich die vielfältigen Ziele einer Organisation gegenseitig unterstützen – d.h. Maßnahmen und Entscheidungen, die zum Erreichen eines Ziels erforderlich sind, sollten das Erreichen anderer Ziele nicht beeinträchtigen.

Ziele sind nur dann ein sinnvoller Teil des strategischen Managementprozesses, wenn das Top-Management sie richtig artikuliert, sie dann effektiv institutionalisiert, kommuniziert und ihre Umsetzung in der gesamten Organisation vorantreibt. Der strategische Managementprozess wird in dem Maße erfolgreich sein, in dem die Geschäftsleitung an der Formulierung von Zielen beteiligt ist und inwieweit diese Ziele die Werte des Managements und die Realitäten des Unternehmens widerspiegeln.

Allgemeine Produktionsziele werden auf der Grundlage der Gesamtmission des Unternehmens und bestimmter Werte und Ziele formuliert und festgelegt, an denen sich das Top-Management orientiert. Um einen echten Beitrag zum Unternehmenserfolg zu leisten, müssen Ziele eine Reihe von Eigenschaften aufweisen:

Spezifische und messbare Ziele;

Orientierung der Ziele in der Zeit;

Erreichbare Ziele.

Bewertung und Analyse des externen Umfelds.

Nach der Festlegung von Mission und Zielen beginnt das Management des Unternehmens mit der Diagnosephase des strategischen Planungsprozesses. Auf diesem Weg besteht der erste Schritt darin, die äußere Umgebung zu studieren:

Bewertung von Änderungen, die verschiedene Aspekte der aktuellen Strategie betreffen;

Identifizierung von Faktoren, die eine Bedrohung für die aktuelle Strategie des Unternehmens darstellen; Kontrolle und Analyse der Aktivitäten von Wettbewerbern;

Identifizierung von Faktoren, die mehr Möglichkeiten bieten, unternehmensweite Ziele durch Anpassung der Pläne zu erreichen.

Die Analyse des externen Umfelds hilft, unternehmensexterne Faktoren zu kontrollieren und wichtige Ergebnisse zu erzielen (Zeit für die Entwicklung eines Frühwarnsystems im Falle möglicher Bedrohungen, Zeit für die Vorhersage von Chancen, Zeit für die Erstellung eines Notfallplans und Zeit für die Entwicklung von Strategien). ). Dazu ist es notwendig herauszufinden, wo die Organisation steht, wo sie in Zukunft stehen soll und was das Management tun soll, um dies zu erreichen. Die Bedrohungen und Chancen, denen sich das Unternehmen gegenübersieht, lassen sich in sieben Bereiche unterteilen:

1. Wirtschaftliche Faktoren. Bestimmte Faktoren im wirtschaftlichen Umfeld müssen ständig diagnostiziert und bewertet werden, da die Wirtschaftslage die Ziele des Unternehmens beeinflusst. Dies sind Inflationsraten, internationale Zahlungsbilanz, Beschäftigungsniveau und so weiter. Jeder von ihnen kann entweder eine Bedrohung oder eine neue Chance für das Unternehmen darstellen.

2. Politische Faktoren. Die aktive Teilnahme von Unternehmerfirmen am politischen Prozess ist ein Hinweis auf die Bedeutung der öffentlichen Ordnung für die Organisation; Daher muss der Staat die Vorschriften befolgen lokale Behörden, die Behörden der Untertanen des Landes und des Bundes.

3. Marktfaktoren. Das Marktumfeld ist eine ständige Gefahr für das Unternehmen. Zu den Faktoren, die den Erfolg und Misserfolg einer Organisation beeinflussen, gehören die Einkommensverteilung, das Wettbewerbsniveau in der Branche, der demografische Wandel und die Leichtigkeit des Markteintritts.

4. Technologische Faktoren. Die Analyse des technologischen Umfelds kann zumindest Änderungen in der Fertigungstechnologie, den Einsatz von Computern bei der Gestaltung und Bereitstellung von Waren und Dienstleistungen oder Fortschritte in der Kommunikationstechnologie berücksichtigen. Der Leiter eines jeden Unternehmens muss darauf achten, nicht einem „Zukunftsschock“ ausgesetzt zu werden, der die Organisation zerstört.

5. Wettbewerbsfaktoren. Jede Organisation muss die Handlungen ihrer Konkurrenten untersuchen: Analyse zukünftiger Ziele und Bewertung der aktuellen Strategie der Konkurrenten, Überprüfung der Annahmen über Konkurrenten und die Branche, in der diese Unternehmen tätig sind, eingehende Untersuchung der Stärken und Schwächen der Konkurrenten.

6. Faktoren des Sozialverhaltens. Zu diesen Faktoren gehören sich ändernde Einstellungen, Erwartungen und Sitten der Gesellschaft (die Rolle des Unternehmertums, die Rolle von Frauen und nationalen Minderheiten in der Gesellschaft, die Bewegung zum Schutz der Interessen der Verbraucher).

7. Internationale Faktoren. Das Management von Unternehmen, die auf dem internationalen Markt tätig sind, muss Änderungen in diesem breiten Umfeld ständig bewerten und überwachen.

Dass. Die Analyse der externen Umgebung ermöglicht es der Organisation, eine Liste der Gefahren und Chancen zu erstellen, denen sie in dieser Umgebung ausgesetzt ist. Für eine erfolgreiche Planung muss das Management nicht nur ein umfassendes Verständnis für signifikante externe Probleme haben, sondern auch für die internen Potenziale und Mängel der Organisation.

Manager bewerten das externe Umfeld nach drei Parametern:

1. Bewerten Sie Änderungen, die verschiedene Aspekte der aktuellen Strategie betreffen

2. Bestimmen Sie, welche Faktoren eine Bedrohung für die aktuelle Strategie des Unternehmens darstellen.

3. Bestimmen Sie, welche Faktoren mehr Möglichkeiten bieten, unternehmensweite Ziele zu erreichen, indem Sie den Plan anpassen.

Die Umweltanalyse ist der Prozess, bei dem strategische Planer unternehmensexterne Faktoren kontrollieren, um Chancen und Risiken für das Unternehmen zu identifizieren. Die Analyse der äußeren Umgebung hilft dabei, wichtige Ergebnisse zu erzielen. Es gibt der Organisation Zeit, Chancen zu antizipieren, Zeit, um mögliche Bedrohungen zu planen, und Zeit, Strategien zu entwickeln, die vergangene Bedrohungen in profitable Chancen verwandeln können.

2.1 strategisch pPlanung und Geschäftserfolg

Einige Organisationen und Unternehmen können ohne viel formelle Planung ein gewisses Maß an Erfolg erreichen. Zudem sichert die strategische Planung allein noch keinen Erfolg. Die formelle Planung kann jedoch eine Reihe wichtiger und oft bedeutender Faktoren für die Organisation schaffen.

Das aktuelle Tempo des Wandels und des Wissenszuwachses ist so groß, dass strategische Planung der einzige Weg zu sein scheint, zukünftige Probleme und Chancen formal vorherzusagen. Es bietet der Geschäftsleitung die Möglichkeit, einen langfristigen Plan zu erstellen. Die strategische Planung dient auch als Grundlage für die Entscheidungsfindung. Zu wissen, was eine Organisation erreichen möchte, hilft bei der Klärung der am besten geeigneten Vorgehensweise. Formale Planung hilft, das Risiko bei der Entscheidungsfindung zu reduzieren. Durch fundierte und systematische Planungsentscheidungen reduziert das Management das Risiko, aufgrund fehlerhafter oder unzuverlässiger Informationen über die Fähigkeiten des Unternehmens oder über die externe Situation eine falsche Entscheidung zu treffen. Planung, soweit sie dazu dient, festgelegte Ziele zu formulieren, hilft, eine Einheit von gemeinsamen Zwecken innerhalb der Organisation zu schaffen. In der heutigen Industrie wird strategische Planung eher zur Regel als zur Ausnahme.

Umsetzung des strategischen Plans.

Strategische Planung wird sinnvoll, wenn sie umgesetzt wird.

Sobald eine zugrunde liegende Gesamtstrategie ausgewählt wurde, muss sie implementiert werden, indem sie mit anderen organisatorischen Funktionen integriert wird.

Ein wichtiger Mechanismus zur Verknüpfung der Strategie ist die Entwicklung von Plänen und Richtlinien: Taktiken, Richtlinien, Verfahren und Regeln.

Taktiken sind spezifische kurzfristige Strategien. Die Politik gibt allgemeine Handlungs- und Entscheidungsleitlinien vor. Verfahren schreiben Maßnahmen vor, die in einer bestimmten Situation zu ergreifen sind. Die Regeln legen genau fest, was in einer bestimmten Situation zu tun ist.

Bewertung des strategischen Plans.

Die Entwicklung und anschließende Umsetzung eines strategischen Plans scheint ein einfacher Prozess zu sein. Leider wenden zu viele Unternehmen bei der Planung den „Jetzt implementieren“-Ansatz an und scheitern katastrophal. Die kontinuierliche Bewertung des strategischen Plans ist für den langfristigen Erfolg des Plans unerlässlich.

Die Bewertung der Strategie erfolgt durch den Abgleich der Arbeitsergebnisse mit den Zielen. Der Bewertungsprozess dient als Feedback-Mechanismus zur Anpassung der Strategie. Um effektiv zu sein, muss die Evaluation systematisch und kontinuierlich durchgeführt werden. Ein richtig gestalteter Prozess sollte alle Ebenen abdecken – von oben bis unten. Bei der Bewertung des strategischen Planungsprozesses sollten fünf Fragen beantwortet werden:

1. Ist die Strategie intern kompatibel mit den Fähigkeiten der Organisation?

2. Beinhaltet die Strategie ein akzeptables Maß an Risiko?

3. Verfügt die Organisation über ausreichende Ressourcen, um die Strategie umzusetzen?

4. Berücksichtigt die Strategie externe Gefahren und Chancen?

5. Ist diese Strategie der beste Weg, um die Ressourcen des Unternehmens zu nutzen?

Für ein Unternehmen jeder Eigentumsform und jedes Umfangs der wirtschaftlichen Tätigkeit ist es unerlässlich, die wirtschaftlichen Aktivitäten zu steuern, eine Strategie festzulegen und zu planen. Gegenwärtig sind die Leiter russischer Unternehmen gezwungen, Geschäftsentscheidungen angesichts der Ungewissheit über die Folgen solcher Entscheidungen zu treffen, außerdem mit einem Mangel an wirtschaftlichen, kaufmännischen Kenntnissen und praktischer Erfahrung unter den neuen Bedingungen.

Viele Wirtschaftszonen, in denen Unternehmen tätig sind, sind durch ein erhöhtes Risiko gekennzeichnet, weil nicht genügend Wissen über das Verbraucherverhalten, die Position von Wettbewerbern, vorliegt richtige Wahl Partnern gibt es keine zuverlässigen Quellen für den Erhalt von kommerziellen und anderen Informationen. Darüber hinaus haben russische Manager keine Erfahrung in der Führung von Unternehmen in Russland Marktbedingungen. Es gibt viele Probleme bei den Marketingaktivitäten russischer Unternehmen. Die Leiter von Unternehmen, die End- oder Zwischenprodukte herstellen, fühlen sich durch die effektive Nachfrage der Bevölkerung und der Verbraucherunternehmen eingeschränkt. Die Frage des Marketings trat in den Bereich der direkten Kontrolle der Unternehmensführung ein. Staatliche Unternehmen hatten und haben in der Regel kein qualifiziertes Verkaufspersonal. Inzwischen haben fast alle Unternehmen die Bedeutung des Verkaufsprogramms erkannt. Die meisten von ihnen müssen taktische Probleme lösen, da viele bereits mit dem Problem der Überfüllung der Lager mit ihren Produkten und einem starken Rückgang der Nachfrage nach ihnen konfrontiert waren. Die Strategie zur Vermarktung der Produkte am Markt blieb unklar. Bei dem Versuch, das Sortiment zu ändern, beginnen viele Unternehmen, die Industrieprodukte hergestellt haben, auf Konsumgüter umzusteigen. Wenn Produktionsprodukte hergestellt werden, entwickeln Unternehmen in einigen Fällen Unterabteilungen, die diese Produkte verbrauchen. Bei der Neugestaltung des Sortiments begannen die Unternehmen, die Verkäufe im Voraus vorherzusagen und Verbraucher für ihre Produkte zu finden.

Bei der Auswahl der Verbraucher berücksichtigen Manager: direkten Kontakt, Kommunikation mit dem Endverbraucher, Zahlungsfähigkeit des Kunden. Die Suche nach neuen Verbrauchern, die Erschließung neuer Märkte ist für das Unternehmen sehr relevant geworden (einige Manager suchen selbst nach neuen Verbrauchern).

Es wurde auch ein neues Phänomen festgestellt - die Beziehung von Unternehmen zu neuen Handelsstrukturen, die häufig mit dem Verkauf eines Teils der Produkte des Unternehmens beschäftigt sind und der Rest über die alten Kanäle verkauft wird. Darüber hinaus kann sich das Unternehmen in allen komplexen Fragen der Produktionsunterstützung an die Kanzlei wenden. Eine der Taktiken, um den Verkauf von Produkten in der modernen russischen Realität unter Bedingungen sicherzustellen, in denen die inländische effektive Nachfrage nach Produkten begrenzt ist, ist der Eintritt in den internationalen Markt. Dies ist jedoch nur Unternehmen mit einem hohen Produktionstechnologieniveau möglich, das die Wettbewerbsfähigkeit ihrer Produkte sicherstellt.

Daher sind Management und strategisches Management der Aktivitäten eines Unternehmens in jedem Bereich der Wirtschaftstätigkeit erforderlich. Gleichzeitig gibt es noch viele Probleme und erhebliche Mängel, die so schnell wie möglich behoben werden müssen, was wiederum der russischen Wirtschaft eine Stabilisierung und progressive Entwicklung ermöglichen wird.

3. Einführung Neue Produkte

Ein Produkt mit neuen Eigenschaften, dessen Herstellung und Verkauf dem bestehenden Sortiment hinzugefügt wird, wird üblicherweise als neues Produkt bezeichnet. Einfache Verbesserungen bestehender Produkte sind hier nicht enthalten. Neue Produkte können entweder ein grundlegend neues Produkt oder eine Kombination aus neuen Geräten, Mechanismen sein, ohne das Produkt selbst zu verändern.

Die Ziele des Innovationsprozesses lassen sich wie folgt zusammenfassen:

1) Finden einer neuen technischen Lösung für das Problem - die Schaffung einer Erfindung;

2) Durchführung von Forschung und Entwicklung (F&E);

3) Aufbau der Serienproduktion von Produkten;

4) parallele Vorbereitung und Organisation des Verkaufs;

5) Markteinführung eines neuen Produkts;

6) Konsolidierung auf neuen Märkten durch kontinuierliche Verbesserung der Technologie, Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit des Produkts.

Innovative Aktivitäten sind ein organischer Bestandteil der Marketingaktivitäten des Unternehmens. Dies gilt insbesondere für Unternehmen, die wissenschaftsintensive Produkte herstellen. Sie haben eine besonders enge Wechselwirkung zwischen dem F&E-Service und dem Marketing-Service.

F&E-Abteilungen werden zu Umformern von Ideen und Entwicklungen, die von Verbrauchern kommen. Sie sind aktiv an der Entwicklung von Produktmarketingprogrammen beteiligt. Zwischen Bedarfsanalyse und F&E findet eine Rückkopplung statt, die es ermöglicht, die Anforderungen der Verbraucher so weit wie möglich im F&E-Prozess zu berücksichtigen und die technischen und wirtschaftlichen Kennziffern eines neuen Produktes entsprechend darauf abzustimmen optimieren sie.

3 .1 Phasen der Markteinführung eines neuen Produkts

Produktinnovation für die strategische Planung

Im Laufe des Innovationsprozesses schafft das Unternehmen neue potenzielle Möglichkeiten, bewertet sie, eliminiert die am wenigsten attraktiven, untersucht die Verbraucherwahrnehmung darüber, entwickelt Produkte, testet sie und führt sie auf dem Markt ein.

Dieser langwierige Prozess besteht aus gut definierten Phasen, in denen es notwendig ist, angemessene fundierte Entscheidungen zu treffen. Nennen wir die Hauptphasen des Innovationsprozesses: - Ideenfindung; - Ideenauswahl; - Entwicklung des Konzepts und seine Überprüfung; - wirtschaftliche Analyse; - Produktentwicklung; - Versuchsmarketing; - Kommerzielle Umsetzung.

Die Entwicklung eines neuen Produkts muss klar geplant und jeder Schritt der Entstehung einer Neuheit sorgfältig ausgearbeitet werden.

Ein solcher Ansatz führt anscheinend zu einer Verlängerung der Entwicklungszeit von Innovationen und zu deren Preissteigerung. Denken Sie jedoch daran, dass die letzten Phasen des Innovationsprozesses am teuersten sind. Durch eine sorgfältige und systematische Planung erfolgt die Ausscheidung weniger vielversprechender Ideen früher, die meisten Gründe, die zum Scheitern am Markt führen, werden rechtzeitig beseitigt und Zeit und Geld werden erheblich gespart.

So mussten nach den Ergebnissen eigens durchgeführter Studien amerikanische Industrieunternehmen im Jahr 1969 mit durchschnittlich 58 Ideen für neue Produkte an die Arbeit gehen, um eine erfolgreiche Neuheit zu erhalten. Und 1981 brauchten dieselben Firmen nur 7 Ideen, um ein erfolgreiches Produkt zu bekommen. Diese Verbesserung (und erhebliche Kosteneinsparungen) war das Ergebnis einer gründlicheren Entwicklung der Neuheit in jeder Phase dieser Arbeit.

Aus dem Vorstehenden folgt jedoch nicht, dass jede Stufe zeitlich aufeinander folgen muss. Oft verwenden sie eine parallel-sequenzielle Organisation des Innovationsprozesses, die es ermöglicht, das Kostenniveau und die Arbeitsbedingungen um 15-20 Prozent im Vergleich zu einer sequentiellen Organisation zu senken. Darüber hinaus sollte eine parallele sequentielle Arbeitsorganisation die Anzahl der Verbesserungen in der Phase der Prototypenherstellung erheblich reduzieren.

Durch das Kombinieren von Stufen zur Zeitersparnis entstehen jedoch häufig sogenannte Fehlerkosten, die zu einer Kostensteigerung gegenüber dem Ausgangsparameter für die Umsetzung von Innovationen führen. Daraus wird deutlich, dass Innovationsmanagement auch darauf ausgelegt ist, die optimale Kombination aus Zeit und Kosten auszuwählen und bereitzustellen.

1. Phase der Ideenfindung

Die Entwicklung jeder Innovation beginnt mit der Generierung von Ideen – eine ständige und systematische Suche nach Möglichkeiten zur Schaffung neuer Produkte. Diese Phase ist die entscheidende im Innovationsprozess. Um auf dem Markt erfolgreich zu sein, muss ein Unternehmen über einen Managementmechanismus verfügen, der in der Lage ist, alle Ideen zu nutzen, egal aus welcher Quelle sie stammen.

Die Forscher analysierten die Informationsflüsse, die die Entstehung von Innovationen stimulierten, und hoben diejenigen hervor, deren Art für die Entstehung der Innovationsidee von größter Bedeutung war, und stellten die Hypothesen des „technologischen Push“ und „Pull“ auf nach Bedarf". In Übereinstimmung mit diesen Hypothesen werden normalerweise wissenschaftliche und technische (technologische) und wirtschaftliche (kommerzielle) Informationen unterschieden: Die erste enthält Informationen über die bestehenden technologischen Möglichkeiten zur Lösung eines bestimmten Problems, die zweite - über die Bedürfnisse des Verbrauchers. Der vorherrschende Faktor ist "Demand Pull". So sind im Ausland im Durchschnitt zu 75 Prozent die Quellen der Innovationen Marktfaktoren. Marktorientierte Quellen identifizieren Möglichkeiten auf der Grundlage von Kundenwünschen und -bedürfnissen, die durch spezielle Umfragen (Kundenbefragungen, Gruppendiskussionen, Analyse eingehender Briefe und Beschwerden) ermittelt wurden. Forschung und Entwicklung werden dann darauf ausgerichtet, diese Wünsche zu erfüllen, was zu Produkten wie Roll-on-Deos, hellem Bier und leicht zu öffnenden Getränkedosen führt.

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Spezifische Strategien, die von verschiedenen Organisationen aufgrund der Besonderheiten externer und interner Bedingungen, unterschiedlicher Ansichten des Managements über den Entwicklungsweg der Organisation und aus anderen Gründen gewählt werden, können erheblich variieren. Alle privaten Strategien können jedoch verallgemeinert werden und wir können über die sogenannten grundlegenden oder sprechen Hinweis Strategien Entwicklung und Wachstum von Unternehmen und Unternehmertum . Diese Strategien beziehen sich auf die gesamte Organisation und spiegeln unterschiedliche Ansätze für das Wachstum des Unternehmens wider, die mit einer Änderung in einem oder mehreren der folgenden Elemente verbunden sind: Produkt, Markt, Branche, Position des Unternehmens in der Branche, Technologie.

1Konzentrierte Wachstumsstrategien Die erste Gruppe grundlegender Strategien sind die sogenannten Strategien des konzentrierten Wachstums. Diese Gruppe umfasst jene Strategien, die mit einer Änderung des Produkts oder des Marktes verbunden sind.

2 Integrierte Wachstumsstrategien Zur zweiten Gruppe Referenzstrategien Es ist üblich, solche Strategien der unternehmerischen und wirtschaftlichen Tätigkeit, die mit der Erweiterung der Organisation verbunden sind, durch die Aufnahme neuer organisatorischer, wirtschaftlicher und wirtschaftlicher Abteilungen in ihre Struktur zuzuschreiben.

3Diversifizierte Wachstumsstrategien Die dritte Gruppe von Referenzstrategien umfasst diversifizierte Wachstumsstrategien. Diese Art von strategischen Plänen wird umgesetzt, wenn sich das Unternehmen in diesem Markt mit diesem Produkt innerhalb der Branche nicht mehr effektiv entwickeln kann.

4Gezielte Reduktionsstrategie Es ist eine erzwungene Strategie. Es wird während Rezessionen und kardinalen Schocks in der Wirtschaft durchgeführt, die zu ernsthaften Veränderungen der Marktbedingungen führen, sowie wenn die Organisation nach einem langen Wachstum ihre Kräfte neu bündeln muss oder im Zusammenhang mit der Notwendigkeit, die Effizienz zu verbessern.

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Die erste Gruppe grundlegender Strategien sind die sogenannten konzentrierten Wachstumsstrategien. Diese Gruppe umfasst jene Strategien, die mit einer Änderung des Produkts oder des Marktes verbunden sind. Bei der Umsetzung dieser Strategien versucht die Organisation, ihr Produkt zu verbessern oder mit der Produktion eines neuen Produkts zu beginnen, ohne die Branche zu verändern. Die Strategien des konzentrierten Wachstums überschneiden sich eng mit den Hauptwachstumsstrategien der Matrix von Igor Ansoff.

Igor Ansoff identifizierte in seinem „Produkt-Markt“-Modell 4 mögliche Strategien für das Wachstum eines Unternehmens:

Marktdurchdringungsstrategie (Strategie zur Stärkung der Marktposition)

Marktentwicklungsstrategie

Produktentwicklungsstrategie

Diversifikationsstrategie

Für eine konzentrierte Wachstumsstrategie können wir aus dieser Matrix 3 geeignete konzentrierte Wachstumsstrategien identifizieren:

1) Marktdurchdringungsstrategie (Strategie der Stärkung der Marktposition) – „bestehender Markt – bestehendes Produkt“

2) Marktentwicklungsstrategie - " neuer Markt- ein bestehendes Produkt

3) Strategie zur Warenentwicklung (Produkt) - "neuer Markt - Neues Produkt »

Lassen Sie uns die taktischen Entscheidungen bei der Umsetzung jeder dieser Strategien genauer betrachten.

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Strategie zur Stärkung der Marktposition Empfohlen, wenn der Markt schnell wächst und noch nicht gesättigt ist. Mit der Strategie, seine Marktposition zu stärken, arbeitet das Unternehmen an bestehenden Produkten weiter bestehende Märkte.

Der Kern der Strategie zur Stärkung der Marktposition besteht darin, die Präsenz und den Verkauf der bestehenden Produkte des Unternehmens auf dem Markt so schnell wie möglich auszubauen.

Bei der Verfolgung einer Strategie zur Stärkung der Marktposition sollte ein Unternehmen seine Position im Markt schrittweise durch eine vollständigere Marktabdeckung stärken.

Die Strategie der Stärkung der Marktposition bezieht sich auf Hochkostenstrategien (da sie mit intensiver Werbeunterstützung und Niedrigpreisstrategien verbunden sind).

Es ist auch erwähnenswert, dass Unternehmen bei der Umsetzung der Strategie „Stärkung der Marktposition“ auf horizontale Integration zurückgreifen, dh sie erhöhen ihre Kontrolle über den Markt, indem sie konkurrierende Unternehmen erwerben.

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Strategie der Marktentwicklung

Eine Marktentwicklungsstrategie lädt Unternehmen ein, neue Märkte für bestehende Produkte oder Dienstleistungen zu erschließen und durch die Gewinnung eines neuen Publikums für das Produkt ihre Einnahmen und Gewinne langfristig zu steigern. Ist die Wachstumsstrategie mit dem größten Potenzial

Unter solchen Bedingungen muss sich das Unternehmen auf die intensive Entwicklung seines Produkts für ein neues Publikum konzentrieren. Bei erfolgreicher Anwendung der Strategie wandert dieses Segment der Matrix in das Segment „bestehender Markt und bestehendes Produkt“ und das Unternehmen kann die Strategie der weiteren Marktdurchdringung anwenden.

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Produktentwicklungsstrategie

Die Produktentwicklungsstrategie beinhaltet den Verkauf neuer Produkte in bestehenden Märkten an bestehende Verbraucher. Bei dieser Strategie sind die Verbraucher bereits mit der Marke oder dem Hauptprodukt des Unternehmens vertraut, es gibt bereits ein geformtes Image der Marke oder des Unternehmens.

Haupteinnahmequelle und Gewinnwachstum dieser Strategie ist die Erweiterung der Produktlinien der Marke und der Eintritt in neue Produktsegmente.

Bei dieser Strategie ist es wichtig, den Wechsel von Verbrauchern von aktuellen Produkten zu neuen Erweiterungen so weit wie möglich zu vermeiden.

Wenn jedoch der Wechsel von Verbrauchern von aktuellen Produkten zu neuen Erweiterungen in die Strategie eingebettet ist und das Unternehmen versteht, dass das neue Produkt das bestehende Produkt vollständig ersetzen wird, dann sollte der Wechsel von Verbrauchern von aktuellen Produkten zu neuen Erweiterungen rentabel sein und das Umsatzwachstum sicherstellen Das heißt, das Produkt muss entweder teurer sein oder in größeren Mengen verkauft werden oder rentabler sein.

Einführung

Strategisches Management, betrachtet als die Aktivität des Top-Managements bei der Führung einer Organisation in einem wettbewerbsorientierten Marktumfeld, ist ein wesentlicher Bestandteil des Lebens einer modernen Unternehmensorganisation. Kein Unternehmen kann langfristig am Markt erfolgreich sein, ohne Maßnahmen zur Weiterentwicklung und Verbesserung seiner Produkte zu ergreifen. Erstens hat jedes Produkt seinen eigenen Lebenszyklus. Zweitens ändern sich die Bedürfnisse der Verbraucher ständig. Drittens zwingen externe Faktoren, die sich der Kontrolle der Organisation entziehen, wie z. B. die Wirtschaftskrise, das Unternehmen dazu, seine Aktivitäten auf dem Markt zu ändern.
Ein effektives strategisches Management der Produktentwicklung sollte alle Komponenten einer Wettbewerbsposition integrieren: den Preis des Produkts, seine Qualität und Verbrauchereigenschaften, das Niveau der Produktunterstützung auf dem Markt.
Die Produktentwicklungsstrategie festzulegen bedeutet, die Frage zu beantworten: Wie soll die Marktentwicklung des Produkts erfolgen, um dem formulierten Bild vom Geschäftserfolg (strategischen Zielen) des Unternehmens am ehesten zu entsprechen.
Diese Antwort basiert auf unternehmerischer Intuition, die durch rationale Analyse bestätigt wird, wodurch konkrete Ziele für die Entwicklung eines Produkts (eines separaten Unternehmens) formuliert werden. Da die meisten Unternehmen ihre Aktivitäten auf mehrere Produkte (und/oder Märkte) diversifizieren, hängt die Fähigkeit zur Umsetzung einer bestimmten Produktstrategie von den insgesamt begrenzten Ressourcen des Unternehmens ab und wird daher nicht nur von den Marktchancen, sondern auch vom Gesamtunternehmen bestimmt strategische Prioritäten. Daher sollte eine von einem Unternehmer generierte Geschäftsidee als Ausdruck einer integrierten Vision aller wesentlichen externen und internen Aspekte der Tätigkeit die Richtung widerspiegeln, in der die gesamten begrenzten Ressourcen des Unternehmens in diesem Markt eingesetzt werden. Mit anderen Worten, die Entwicklung dessen, welcher der grundlegenden Wettbewerbsvorteile - Preisführerschaft, Qualität, Marketingunterstützung - oder eine Kombination davon am besten geeignet ist.
Ziel dieser Arbeit ist es, folgende Fragen zu klären:
- wie wird Produktentwicklung im strategischen Management verstanden und welche Besonderheiten werden im strategischen Management bei der Entwicklung einer Produktentwicklungsstrategie berücksichtigt;
- wie sich das im strategischen Management entwickelte Produktkonzept auf das Wettbewerbsverhalten des Unternehmens am Markt auswirkt, sowie auf die Grundfunktionen des Managements.

1. Theoretische Grundlagen der Produktentwicklungsstrategie

Eine erfolgreiche Strategie führt zu mindestens drei kritischen Ergebnissen.
Erstens verbessert es die Koordination der Aktivitäten der Funktionseinheiten der Organisation untereinander sowie mit der Marketingabteilung. Verschiedene Teile der Organisation haben unterschiedliche Vorstellungen darüber, wie der Entwicklungserfolg für ein bestimmtes Produkt erreicht werden kann. Beispielsweise schätzen Produktmanager normalerweise die Möglichkeit, ihre Werbeausgaben zu erhöhen. Vertriebsleiter bevorzugen flexible (oder flexiblere) Preisansätze. Hersteller bevorzugen tendenziell größere Chargen und eine schmalere Produktpalette. Analysten für Finanzdienstleistungen und Rechnungswesen benötigen eine quantitative Begründung aller Ausgaben und den schnellen Erhalt der deklarierten Ergebnisse.
Angenommen, ein Computerhersteller möchte eine bestimmte Branche ansprechen, indem er ein Produkt mit einzigartigen Funktionen anbietet. Es baut ein Image oder eine „Positionierung“ auf. Diese Strategie entspricht jedoch nicht dem Wunsch des Vertriebsleiters nach einer flexiblen Preispolitik. Auch die Hersteller könnten damit unzufrieden sein, da eine solche Politik kleinere Losgrößen und einen höheren Individualisierungsgrad der hergestellten Produkte erfordert. Für eine markenbildende Werbeagentur ist es mitunter schwierig, Buchhaltern den finanziellen Mehraufwand zu begründen. Es ist klar, dass eines der Ziele der Strategie darin besteht, sicherzustellen, dass alle Mitarbeiter der Organisation als ein Team agieren, das, wie es in einem bekannten Ausdruck heißt, eine weitere Seite in der Unternehmensgeschichte schreiben kann. Natürlich ist eine Strategie, die von den Mitarbeitern nicht übernommen wird, die schlecht formuliert ist oder von den Darstellern einfach nicht vollständig verstanden wird, nicht in der Lage, das erforderliche Maß an Koordination zu gewährleisten.
Zweitens bestimmt die Strategie die Reihenfolge, in der Ressourcen zugewiesen werden. Ressourcen sind immer begrenzt. Normalerweise sind einige Ressourcen, insbesondere Produktions- oder Dienstleistungseinrichtungen, Zeit und Geld der Verkäufer, begrenzter als andere. Darüber hinaus werden solche Ressourcen oft verwendet, um mehrere Probleme zu lösen. Eine einzelne Verkaufsabteilung verkauft oft eine große Anzahl von Produkten. Im Allgemeinen gilt: Je niedriger die Organisationsebene, desto mehr Ressourcen werden gemeinsam genutzt.
Drittens muss die Strategie zu einer stärkeren Marktposition führen. Eine erfolgreiche Strategie berücksichtigt bestehende und potenzielle Wettbewerber sowie deren Stärken und Schwächen.
Jede Organisation setzt sich verschiedene Ziele, von der Formulierung einer Mission oder Vision bis hin zu Unternehmens- und Produktzielen, die es zu lösen gilt. Auf Unternehmensebene ist es beispielsweise üblich, Ziele für die Kapitalrendite, den Aktienkurs und die Gesamtheit der Kerngeschäftsbereiche festzulegen. Allerdings sind solche Ziele für den Manager nicht aussagekräftig, da sie nicht sagen, wie auf Produktebene zu handeln ist.
Ziele auf verschiedenen Ebenen der Organisation sollten so miteinander verknüpft werden, dass die Erreichung gemeinsamer Unternehmensziele gewährleistet ist. Die Zielausrichtung liegt in der Regel in der Verantwortung der Mitarbeiter, die für die Ausrichtung der Produktziele an den unternehmensweiten Zielen verantwortlich sind.
Für bestimmte Produkte oder Dienstleistungen werden meistens zwei Ziele gesetzt: Wachstum und Rentabilität. Eine gleichzeitige Optimierung beider Ziele bei der Ausführung des Jahresplans ist in der Regel nicht möglich, da die Techniken zur Erreichung des ehrgeizigen Ziels, große Marktanteile zu gewinnen, dem ebenso ehrgeizigen Ziel der Gewinnsteigerung entgegenwirken.
Um beispielsweise einen angestrebten Marktanteil zu erreichen, wird meist auf Methoden wie Preissenkungen, Erhöhung der Werbekosten, Aufstockung des Verkaufspersonals etc. zurückgegriffen. Ab einem bestimmten Niveau ist eine weitere signifikante Steigerung des Marktanteils jedoch nur durch Kostenerhöhungen oder eine Reduzierung der Gewinnspannen pro Produktionseinheit zu erreichen.
Nur wenige Manager streben Wachstum an, ohne die Auswirkungen auf die Produktgewinne zu berücksichtigen. Ebenso kann die Rentabilität das Hauptziel sein, jedoch unter Berücksichtigung der Aufrechterhaltung des Marktanteils oder seiner kontrollierten Reduzierung. Das Ziel, das mit dem Erreichen maximaler Leistung verbunden ist, kann als primär bezeichnet werden, und das Ziel, das der Abschreckung dient, als sekundär. Für jedes Produkt kann ein drittes Ziel festgelegt werden – der Cashflow.
In Bezug auf Ziele muss der Produktmanager Antworten auf zwei Hauptfragen erhalten: 1) „Welches Ziel sollte zuerst erreicht werden?“; 2) „Wie hoch sollte ein bestimmtes Ziel gesetzt werden?“
Um die erste Frage zu beantworten, sollte der Produktmanager Informationen über die Branche, Wettbewerber, die aktuellen und voraussichtlichen finanziellen Ressourcen des Unternehmens sowie Kundeneinblicke untersuchen. Um Wachstum als Ziel wählen zu können, ist es notwendig, dass Wettbewerber Schwächen haben, die ausgenutzt werden können (Wettbewerbsanalyse gibt darüber Aufschluss); damit das Verbrauchersegment ungenutztes Potenzial hat (Analyse der Merkmale von Verbrauchern); so dass Wachstum in einer bestimmten Produktkategorie erwartet wird (Branchenanalyse).
In manchen Branchen bleiben Ziele noch lange traditionell. Im Konsumgütermarkt beispielsweise liegt der Fokus seit vielen Jahren auf Marktanteil und Umsatzvolumen. Unter diesen Bedingungen stehen Produktmanager unter ständigem Druck, möglichst viele ihrer Produkte zu verkaufen. In letzter Zeit hat sich jedoch der alte Trend geändert, und jetzt rückt der Gewinn in den Vordergrund und verdrängt den traditionellen Verkauf in den Hintergrund. Die Lösung dieses Problems ist aus zwei Gründen schwierig. Erstens ändern die in den meisten Unternehmen eingesetzten Informationssysteme zuverlässig und regelmäßig Marktanteile und Verkaufsmengen, was nicht über Gewinne gesagt werden kann. Zweitens, und das ist wohl der wichtigste Grund, richtet das Unternehmen das Vergütungssystem für Produktmanager nicht immer gewinnorientiert aus. Zudem hängt die Aufstiegsgeschwindigkeit dieser Manager auf der Karriereleiter meist primär von der Umsatz- und Marktanteilssteigerung ab.
Der zweite Aspekt hat mit Ehrgeiz zu tun: Wenn ein Produktmanager Marktanteile gewinnen möchte, welches Wachstum ist akzeptabel? In einigen Fällen wird sogar das Fehlen eines solchen Wachstums zu einer sehr schwierigen Aufgabe: Wenn der Marktanteil eines bestimmten Produkts seit einiger Zeit kontinuierlich abnimmt, kann es als eine ziemlich ehrgeizige Leistung angesehen werden, diesen Rückgang zu stoppen. Es ist zu erwarten, dass die Größe des Anstiegs von den prognostizierten Parametern des Marktes und den erwarteten Aktionen der Wettbewerber abhängt. Wenn Wettbewerber auf Gewinne setzen, könnte dies ein guter Zeitpunkt sein, um einen großen Marktanteil zu gewinnen. Wenn jedoch alle Unternehmen planen, ihren Anteil zu erhöhen, werden einige Teilnehmer zweifellos enttäuscht werden.
Auch einige nichtökonomische Indikatoren oder Aufgaben, die in nichtquantitativer Form ausgedrückt werden, können als Ziele festgelegt werden, obwohl sie nicht unbedingt primär für das Produkt sind. Beispielsweise ist es heute schwierig, ein amerikanisches Unternehmen zu finden, das in seiner Geschichte keine Zeit der gezielten Qualitätsverbesserung hatte, und viele Unternehmen setzen sich das Ziel, die Kundenzufriedenheit zu steigern. Dasselbe gilt für die Herausforderung des Markenwerts, vor der immer mehr Unternehmen stehen. Offensichtlich besteht ein direkter Zusammenhang zwischen solchen „unterstützenden“ und rein ökonomischen Zielen: Die Erreichung des ersten trägt letztlich zur Umsetzung des zweiten bei.
Auswahl strategischer Alternativen
Nach Festlegung des Hauptziels erfolgt die Auswahl strategischer Alternativen. Tatsächlich ist dies der erste Schritt, der unternommen wird, wenn eine Strategie für ein Produkt oder eine Dienstleistung entwickelt wird, die die wichtigsten Richtlinien für ihre Umsetzung vorgibt. Das langfristige Ziel eines jeden Produktmanagers ist es, den maximalen langfristigen Gewinn aus einem bestimmten Produkt zu erzielen. Wir verbinden die Beschreibung von Alternativen mit Entscheidungen, wenn das Hauptziel darin besteht, den Umsatz oder den Marktanteil und damit den langfristigen Gewinn oder die kurzfristige Rentabilität zu steigern. Wenn sich der Manager für die Steigerung des Umsatzes entscheidet, kann er dieses Ziel auf zwei Arten erreichen: durch die Erweiterung oder Vertiefung des Marktes, oft durch die Einführung neuer Produkte oder die Modifikation der alten. Marktexpansionsstrategien beinhalten den Verkauf eines bereits existierenden Produkts an Personen, die derzeit keine Verbraucher sind; und Marktvertiefungen zielen sowohl auf aktuelle als auch auf frühere Verbraucher der Produktkategorie ab. Entscheidet sich der Manager für eine Strategie zur Steigerung der Profitabilität, liegt der Fokus entweder auf der Reduzierung des Inputs (meist Produktionskosten – bekannt als „managing the denominator“) oder der Steigerung des Outputs (Umsatz).
Steigerung des Verkaufsvolumens oder Marktanteils
Marktexpansionsstrategien
Diese Strategien richten sich an Personen, die dieses Produkt noch nicht verwenden (dh um neue Verbraucher zu gewinnen). Ein Ansatz besteht darin, mit solchen Personen innerhalb bereits bedienter Segmente zu interagieren.
Wenn beispielsweise ein bestimmter Internetdienst für Anwaltskanzleien bestimmt ist, bestehen Expansionsstrategien darin, andere Kanzleien dieses Profils anzuziehen, die dieses Produkt noch nicht gekauft haben (während sie bestehende Kunden bedienen und ihnen einen Mehrwert bieten). Tatsächlich ist dieser Ansatz ein Versuch, das verbleibende verborgene Potenzial des Marktes in seinen vielversprechendsten Segmenten voll auszuschöpfen.
Der zweite Ansatz ist der Eintritt in neue Märkte, verbunden mit der Erschließung von Segmenten, in denen diese Produktkategorie bisher nicht angeboten wurde.
Strategien zur Marktvertiefung
Eine oft übersehene Alternative zur Erhöhung des Marktanteils oder des Umsatzvolumens ist die Erhöhung der Häufigkeit des Markenerwerbs durch bestehende Kunden. Das wichtigste Kapital eines Unternehmens ist sein Kundenstamm, den es möglichst aktiv zu nutzen gilt. Produktmanager können versuchen, die Verkäufe an bestehende Kunden auf verschiedene Weise zu steigern, z. B. durch die Verwendung größerer Verpackungen, Anreize für häufigere Käufe eines Produkts oder die Erweiterung des Geschäfts, sodass ein Verbraucher dieses Produkt von mehr Verkäufern kaufen kann (und als Ergebnis, geben Sie mehr Geld für ihn aus).
Die zweite Möglichkeit, den Umsatz oder Marktanteil zu erhöhen, besteht darin, Verbraucher konkurrierender Produkte anzuziehen (mit anderen Worten, neue Verbraucher zu gewinnen), d.h. Markenwechsel fördern. Wenn die Kosten für den Wechsel zu einem anderen Produkt hoch sind (dies ist typisch für Produkte wie Großrechner oder Kernreaktoren), ist die Umsetzung einer solchen Strategie schwierig - wenn nicht unmöglich. Darüber hinaus kann eine solche Strategie äußerst riskant sein. Erstens kann es einen scharfen Widerstand von einem größeren und stärkeren Konkurrenten hervorrufen. Zweitens erfordert ihre Umsetzung manchmal eine aktive Verkaufsförderungskampagne, wodurch die Strategie selbst an Rentabilität verlieren kann. Drittens erfordert eine Markenwechselstrategie vergleichende Werbung, die nicht nur teuer, sondern auch riskant ist, denn wenn sie fehlschlägt, werden Sie die Aufmerksamkeit der Verbraucher auf die Marke des Wettbewerbers lenken, insbesondere wenn diese Marke der Marktführer ist.
Steigerung der Rentabilität
Verringerung der Menge an anfänglichen Ressourcen
Eine Möglichkeit, dieses Problem zu lösen, besteht darin, die Kosten zu senken. Leider kann die Reduzierung dieser Art von Input zu negativen Langzeitfolgen führen. Wenn man sich auf die Reduzierung der variablen Kostenkomponente verlässt, kann eine Gefahr entstehen - ein proportionaler Rückgang des Produktionsvolumens und folglich des Umsatzes.
Die zweite Möglichkeit, den Input zu reduzieren, besteht darin, vorhandene Vermögenswerte umfassender zu nutzen. Diese Lösung kann darin bestehen, die Forderungen zu reduzieren, und wenn wir über die Produktion sprechen, auf Kosten der Lagerkosten. Dazu gehört auch die Optimierung unterstützender Maßnahmen, wie beispielsweise die effizientere Nutzung von Produktionsanlagen oder ganz allgemein die Anlage temporär freier Barmittel in verzinslichen Wertpapieren für einen sehr kurzen Zeitraum – oft täglich.
Umsatzsteigerung
Der einfachste Weg, den Umsatz bei vorhandenem Umsatz zu steigern, ist die Preisänderung. Eine solche Änderung wird auf verschiedene Weise durchgeführt, einschließlich Erhöhung der Listenpreise, Verringerung der Rabatte für Verbraucher oder Verringerung der Einzelhandelsumsätze und infolgedessen des Verlusts eines Teils der Gewinne. Denken Sie auch an die unglaubliche Reaktion der Wettbewerber, die viele Fluggesellschaften letztendlich daran hinderte, die Preise zu erhöhen.
Eine weitere Möglichkeit, den Umsatz zu steigern, besteht darin, den Produktmix zu verbessern. Häufig wird dafür die bekannte 80/20-Regel verwendet, wonach 20 % der Produktvarianten (in Größe, Farbe etc.) 80 % des Umsatzes bzw. Gewinns liefern. In diesem Fall ist es wohl berechtigt, beim Verkauf auf Arten zu setzen, die mehr Gewinn bringen. Es gibt eine alternative Möglichkeit, diese Regel zu verwenden - sie auf Verbraucher anzuwenden. In diesem Fall achtet der Produktmanager bewusst weniger auf die Kunden, die dem Unternehmen einen kleinen Gewinn bringen, und konzentriert alle Ressourcen auf diejenigen, die 80% des Gewinns bringen (dh das Schema des Ausschlusses benachteiligter Kunden).
Oben sind zwei strategische Hauptoptionen aufgeführt, die ein Produktmanager als strategische Alternativen in Betracht ziehen kann. Dies bedeutet nicht, dass es nur auf Wachstums- oder Gewinnmaximierungsstrategien beschränkt ist. Beispielsweise setzt ein Manager oft darauf, die variablen Kosten zu senken und gleichzeitig den Marktanteil zu erhöhen. Darüber hinaus kann der Produktmanager eine Strategie wählen, um den Verbrauch durch bestehende Kunden zu steigern und gleichzeitig eine breitere Produktpalette anzubieten.
Um gleichzeitig Neukunden zu gewinnen und Bestandskunden zum Mehrkauf eines Produktes zu animieren, bedarf es unterschiedlicher Werbekampagnen, die auf unterschiedliche Imageeigenschaften des Produktes setzen, was manche Verbraucher verwirren kann. Umfassende Strategien erzielen keine Einsparungen durch die Vervielfältigung von Werbematerialien, erfordern die Verwendung teurerer Medien (z. B. lokale Fernsehsender anstelle nationaler) usw., was die Kosten erhöht. Sie schaffen auch Verwirrung in der Organisation darüber, was eigentlich Ziele sind. Unter diesen Bedingungen steht der Produktmanager unter erhöhtem Druck, eine Reihe von Optionen auszuwählen und Ressourcen zuzuweisen.
Abschließend zu diesem Kapitel lässt sich festhalten und daraus schließen, dass es auf Produktebene wichtig ist, dass die Strategie die Verteilung der Ressourcen zwischen allen Handlungsfeldern klar vorschreibt, denn das haben sie alle eine einzige Verbindung und gemeinsame Ziele. Die Aufgabe, sich ein Ziel zu setzen, umfasst die Auswahl eines geeigneten spezifischen Ziels, seine Festlegung in quantitativen Parametern und die Bestimmung des Zeitraums, der für seine Erreichung vorgesehen ist.

2. Methodische Grundlagen zur Entwicklung einer Produktentwicklungsstrategie

Unternehmerischer Weitblick ist die Basis der strategischen Positionierung.
Die strategische Vision eines Unternehmers bildet die mögliche Verhaltensweise in einem bestimmten Markt ab und geht der Bildung strategischer Ziele für das Produkt / den Markt voraus, die als konkrete Entwicklungsergebnisse verstanden werden, die die Umsetzung einer Geschäftsidee sicherstellen.
Natürlich wird eine Geschäftsidee nicht an einem leeren Ort geboren, insbesondere nicht ihre Verkörperung in einer Reihe strategischer Entscheidungen. Das System zur Suche nach strategischen Entscheidungen auf der Ebene der Produkte und Märkte des Unternehmens sollte externe und interne Informationen über die bereitgestellten Möglichkeiten und Ressourcen berücksichtigen. Die Produktstrategie spiegelt die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, die Situation im jeweiligen Markt, im Produktsegment, bestimmte unternehmensstrategische Einstellungen, unternehmensinterne finanzielle, technologische und organisatorische Restriktionen wider.
Das bestimmende Prinzip der Zielsetzung lautet wie folgt: Die Ziele des Unternehmens auf dem Markt bestehen darin, eine solche Wettbewerbsposition des Produkts (eine Reihe von Wettbewerbsvorteilen) zu schaffen, die es Ihnen ermöglicht, die Kapitalisierung der Beteiligung des Unternehmens an diesem Geschäft zu maximieren .
Das Unternehmen ist bei der Ausübung seiner Tätigkeit nicht nur äußeren Einflüssen ausgesetzt, sondern wirkt sich auch auf das äußere Umfeld aus. In Bezug auf Produktmarketingstrategien, deren Umsetzungsort ein bestimmter Produktmarkt ist, werden die Objekte der Einflussnahme Konkurrenten und Verbraucher des Produkts sein. Die Identifizierung der Mikroumgebung des Marktes - des Bereichs der externen Einflussnahme des Unternehmens - ermöglicht es uns, den Prozess der strategischen Analyse in zwei Komponenten zu unterteilen: Analyse der unabhängigen und abhängigen Faktoren der Nachfrage (Analyse der Nachfragebedingungen und Analyse der Instrumente zur Beeinflussung der Nachfrage ).
In der Regel sondert man bei einer externen Analyse das nahe (Konkurrenten, Partner, Konsumenten) und das ferne externe Umfeld (Makroökonomie, Technologie, soziale und politische Rahmenbedingungen) heraus und trennt die externe strategische Analyse in die Analyse des fernen Externen Umfeld und das Wettbewerbsumfeld. Im ersten Fall ist es üblich, verschiedene Methoden der Situationsanalyse anzuwenden. Ihr Einsatz in der PMS-Analyse ist jedoch sehr aufwendig. Anders als auf der Unternehmensführungsebene, wo makroökonomische, technologische, politische und andere äußere Bedingungen die Marktposition des Unternehmens direkt beeinflussen, wird dieser Einfluss auf der Ebene eines einzelnen Produkts und Marktes durch das Verhalten von Wettbewerbern (z. B. Innovationen und Technologien) vermittelt sind in den Wettbewerbsvorteilen von Produkten enthalten) und Konsumenten (z. B. soziale Bedingungen). Darüber hinaus wurden diese Faktoren bereits beim Aufbau der strategischen Prioritäten des Unternehmens berücksichtigt, auf deren Grundlage Produkt- / Marktstrategien gebildet werden.
Aus praktischer Sicht ist es daher wichtiger, die folgenden Arten von Studien auf ICP-Ebene durchzuführen. Auf der Grundlage einer externen Analyse werden Mechanismen zur Beeinflussung maßgeblicher Nachfragebedingungen (Einkommen der Bevölkerung, Höhe der Ersparnisse, Ausgabenstruktur der Bevölkerung, Höhe der sozialen Unterstützung der Bevölkerung etc.) ihre Dynamik auf die Dynamik und Struktur des Marktes, auf dem das Produkt des Unternehmens präsentiert wird. Dann wird der Mechanismus des Einflusses von kontrollierten Faktoren: Preis, Qualität und Marketingunterstützung auf die Position des Produkts innerhalb der Segmente (Preis, Technologie) und im Gesamtmarkt untersucht. Durch diese Werkzeuge realisiert das Unternehmen die Wettbewerbsvorteile des Produkts, die in Preisführerschaft (Kosten), Qualitätsführerschaft (Verbrauchereigenschaften des Produkts), Supportführerschaft (Kenntnis und Vertrauen des Verbrauchers in das Produkt) bestehen.
Natürlich gibt die Führung in all diesen Komponenten absolute Kontrolle über den Markt, aber in einer realen Situation ist sie aufgrund der begrenzten Ressourcen einer Geschäftseinheit entweder unerreichbar oder finanziell nicht gerechtfertigt. Als Marktführer im Produktsupport ist es schwierig, die Kostenführerschaft zu erreichen. Da das Unternehmen jedoch nicht in jedem der oben genannten Aspekte absolut führend ist, kann es eine Reihe von Wettbewerbsvorteilen bieten, die die lokale Führung in einem separaten Segment des Produktmarktes sicherstellen.
Wenden wir uns Abb. 1 zu, die die Wettbewerbssituation in einem bestimmten Markt zeigt. Wettbewerbsproduktangebote werden nach zwei Parametern (Preisvorteil, Vorteil der Verbrauchereigenschaften) eingestuft und die entsprechenden Punkte in der Grafik dargestellt.
Es ist offensichtlich, dass die in der Tabelle hervorgehobenen Punkte 1 - 5 eine Situation widerspiegeln, in der keines der anderen Produkte sie in zwei bewerteten Parametern (Preis / Qualität) auf Anhieb übertrifft. Damit sind diese Produkte lokale Qualitätsführer in ihrer Preisklasse, Preisführer in ihrem Qualitätssegment (Pareto-optimal im Sinne der Mehrzieloptimierung). Wenn ein Unternehmen in der Lage ist, eine solche Kombination aus Preis und Qualität anzubieten, die mit der in Abb. 1 angenommenen Positionierung oberhalb / rechts der bestehenden Grenze lokaler Marktführer liegt, wird es sein Produkt mit lokaler Führung ausstatten .

Reis. 1. Grafische Darstellung des Verhältnisses der Wettbewerbsvorteile von Produkten Der maximale Rang, gleich 10, spiegelt die Führung in diesem Wettbewerbsvorteil wider.

Reis. 2. Produktpositionierung mit bekanntem technologischem Potenzial des Unternehmens

Wenn das Produkt des Unternehmens in der angegebenen Wettbewerbsposition (X) positioniert ist, wird das Produkt lokaler Marktführer, Produkt 3 verliert seine Führungsposition (Preis und Qualität sind schlechter als X).
So wird als Ergebnis der strategischen Analyse die zuvor definierte Strategie des Geschäftserfolgs am Markt in bestimmte Merkmale der Wettbewerbsvorteile des Produkts projiziert.
Lassen Sie uns die obigen Phasen der perspektivischen Produktpositionierung und Analyse externer und interner Entwicklungsfaktoren in einer einzigen Technologie zusammenfassen. Dabei sind die Grundsätze der Konsistenz und Wirtschaftlichkeit der Ergebnisse zu beachten:
Es wird eine allgemeine Vorstellung über die Entwicklungsrichtung der Wettbewerbsparameter des Produkts formuliert (es wird eine Geschäftsidee für die Entwicklung des Produkts auf dem Markt vorgeschlagen).
Das externe Umfeld des Unternehmens wird betrachtet, die Hauptfaktoren, die die Verbrauchernachfrage (Nachfragebedingungen) beeinflussen können, werden identifiziert, die Art ihres Einflusses auf das Volumen und die Struktur der Gesamtnachfrage auf dem betrachteten Markt des Unternehmens wird festgestellt.
Die wichtigsten Parameter des Produktmarktes des Unternehmens (Mikroumgebung) werden bestimmt. Sie können in Masse und Struktur unterteilt werden. Aus Sicht der strategischen Analyse kann eine sehr begrenzte Anzahl von Parametern ausreichend sein: das Gesamtmarktvolumen, die Preisstruktur des Marktes, die Struktur des Marktes in Bezug auf Qualität (Innovation, Technologie, Hersteller). Die Natur der Dynamik dieser Indikatoren wird offenbart. Diese Parameter sind mit Bewertungen der Entwicklung des externen Umfelds verbunden.
Eine Reihe der wichtigsten Eigenschaften des Produkts, die die Endnachfrage beeinflussen, wird bestimmt. Bei aller Vielfalt lassen sie sich in den Dreiklang „Preis – Qualität – Marketingunterstützung“ gliedern. Der Satz spezifischer Qualitätsparameter hängt vom untersuchten Markt ab und charakterisiert im Allgemeinen die Qualität der Erfüllung der Bedürfnisse des Verbrauchers (Effektivität der Bedürfnisbefriedigung, Intensität, Umfang usw.). Marketing ergänzt das Preis-Leistungs-Verhältnis organisch, jede Form von Produktunterstützung auf dem Markt (oder deren Fehlen) beeinflusst die Bildung von Verbraucherpräferenzen im Marktsegment. Alle diese Parameter werden hinsichtlich ihres Einflusses auf die Nachfrage bewertet (wir untersuchen die Nachfrageelastizität von Preis, Qualität, Werbung). Bewertet werden die möglichen Aktionen der Wettbewerber und deren Einfluss auf die Effektivität dieser Instrumente zur Nachfrageerzeugung.
usw.................

Geschäftsstrategie. Produktentwicklungsstrategie Ebenen des strategischen Managements

Entwicklung der Geschäftsstrategie

Ebenen des strategischen Managements

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