D. McGregor und die X-Y-Theorie.

Douglas MacGregor (1906-1964) - einer der berühmtesten Theoretiker, leistete einen wesentlichen Beitrag zur Entwicklung der Organisationstheorie in der zweiten Stufe. Seine Arbeiten sind dem praktischen Management (Leadership) gewidmet. Das bedeutendste Werk ist das Buch „The Human Side of Entrepreneurship“ (1960). McGregor beobachtete die Beziehung zwischen Management und Mitarbeitern und kam zu dem Schluss, dass die Führungskraft sein Verhalten gegenüber Untergebenen in Übereinstimmung mit seinen persönlichen Vorstellungen von Mitarbeitern und ihren Fähigkeiten aufbaut. Die durchgeführte Forschung ermöglichte es D. McGregor, das Managementsystem aus zwei entgegengesetzten Positionen zu charakterisieren, von denen jede vom Leiter in Bezug auf seine Untergebenen eingenommen werden kann. In einer vereinfachten Variante dieses Systems werden Positionen bezeichnet, die auf gegenüberliegenden Seiten des Kontinuums erscheinen. Eine der extremen Positionen, die die traditionelle Sichtweise von Management und Kontrolle widerspiegelt, wird als Theorie X bezeichnet, die andere als Theorie B.

Nach Theorie X drückt eine Führungskraft ihre Haltung gegenüber Untergebenen oft folgendermaßen aus:

Jeder Mensch hat einen natürlichen Widerwillen zu arbeiten, also versucht er bei jeder Gelegenheit, die Arbeitskosten zu vermeiden;

Da Menschen nicht bereit sind zu arbeiten, ist es angemessen, sie zu zwingen, zu kontrollieren, zu verwalten oder mit Bestrafung zu drohen, wenn sie sich nicht ausreichend bemühen, das von der Organisation gesetzte Ziel zu erreichen;

Ehrgeiz ist nur sehr wenigen eigen; solche Leute versuchen, direkte Verantwortung zu vermeiden und ziehen es vor, bekannt zu sein;

Menschen sehnen sich vor allem nach persönlicher Ruhe und brauchen Schutz.

Theorie B betrachtet die umgekehrte Situation, in der Unterordnung wie eine Partnerschaft aussieht und die Bildung eines Teams in einem idealen Umfeld stattfindet. Es enthält folgende Bestimmungen:

Die Aufwendung körperlicher und geistiger Kräfte bei der Arbeit ist ebenso natürlich wie beim Spiel oder in der Freizeit, und unter normalen Umständen weigert sich der Mensch nicht, bestimmte Aufgaben zu erfüllen;

Die Androhung von Bestrafung oder Fremdkontrolle ist nicht das einzige Mittel, um das Erreichen des Organisationsziels zu fördern. Menschen sind mit der Fähigkeit ausgestattet, sich selbst zu verwalten und zu kontrollieren, um die Ziele zu erreichen, denen sie sich verschrieben haben;

Das Verfolgen von Zielen ist eine Funktion der Belohnung, dh die Beteiligung an den Aktivitäten der Organisation sieht vor, dass die Belohnung für die Aktivität der Tatsache entspricht, dass die Aufgaben, vor denen das Team steht, erledigt sind.

Erfindergeist und Kreativität sind in der Bevölkerung weit verbreitet, bleiben aber unter den Bedingungen hoch entwickelter Technologien oft unbemerkt.

Nach Ansicht von D. McGregor ist Theorie X Führung und Kontrolle durch direkte Anwendung von Macht. In diesem Fall fungiert eine Person als Objekt des Machteinflusses. Theorie B hingegen basiert auf dem Prinzip der Integration bzw. der Schaffung von Bedingungen, unter denen die Mitglieder der Organisation die angestrebten Ziele erreichen können, indem sie ihre Energie in die richtige Richtung lenken.

Die Bedeutung der Annahmen von D. McGregor hat Manager und Autoren auf dem Gebiet der Organisationstheorie veranlasst, die relativen Vorteile verschiedener Führungsstile in einer Organisation sorgfältig zu prüfen. Bald lautete die Hauptfrage in der Führungsforschung: Was bedeutet es, besser zu führen?

A. Chandler, J. Thomson, P. Lawrence, J. Lorsch und Studien zum Einfluss der äußeren Umgebung auf die Organisation.

Einen wesentlichen Beitrag zur Entwicklung der Organisationstheorie in der dritten Stufe leistete Alfred Chandler. Die Ergebnisse seiner Forschungen fanden ihren Niederschlag in dem Buch "Strategie und Struktur" (1962). A. Chandler stellte fest, dass sich mit einer Änderung der Unternehmensstrategie auch die Organisationsstruktur entsprechend ändert. Brauchen strategische Veränderungen von den Anforderungen der äußeren Umgebung diktiert. Die Änderung der Bedingungen für das Funktionieren der Organisation führt zu einer Änderung der Strategie, die sich direkt auf das Organigramm auswirkt. So zeigte A. Chandler, dass eine Steigerung des Produktionsvolumens darauf ausgerichtet ist Massenproduktion und führt zu einem Übergang von funktional Organisationsform Blockdiagramm basierend auf Divisionen.

Theoretische Begründung der Beziehung Umfeld und Organisationsstrukturen wurden von J. Thomson in dem Buch "Organizations in Action" durchgeführt, das den Unterschied zwischen geschlossenen und offenen Organisationen zeigt. Laut Thomson strebt eine geschlossene Organisation nach Sicherheit und konzentriert sich auf interne Faktoren im Zusammenhang mit der Erreichung ihrer Ziele. Offene Organisation erkennt die Interdependenz der Organisationsstruktur und ihrer Umgebung, versucht eine Stabilisierung in ihren Beziehungen zu den Anforderungen der äußeren Umgebung zu erreichen. J. Thomson stellte fest, dass Organisationen eng mit ihrer Umwelt verbunden sind: Sie erwerben Ressourcen im Austausch für hergestellte Produkte, ihre Technologien basieren auf den Realitäten der sie umgebenden Welt.

Nach A. Chandler und J. Thomson im Jahr 1967 wurde von den Lehrern der Harvard Business School, Paul Lawrence und Jay Lorsh, eine Studie über den Einfluss des externen Umfelds auf die Organisation durchgeführt. Das Ergebnis dieser Zusammenarbeit war das Buch „Organisation und ihre Umwelt“. Lawrence und Lorsch untersuchten Organisationsstrukturen und Managementsysteme und verglichen Unternehmen, die in einem dynamischen Geschäft (Spezialkunststoffe) am besten abschneiden die besten Unternehmen in einer stabilen, wenig variablen Branche (Containerherstellung). Sie fanden heraus, dass die besten Unternehmen in einem stabilen Geschäft ein funktionales Organigramm und einfache Kontrollsysteme verwenden. Führende Unternehmen in der dynamischen Produktion hingegen verfügen über eine dezentralere Organisationsform und komplexere Managementsysteme als ihre Wettbewerber. Durch eine soziometrische Untersuchung entdeckten P. Lawrence und J. Lorsch eine enge Korrelation zwischen den internen Parametern der Organisation und den Merkmalen des externen Umfelds.

Die erhaltenen Ergebnisse und Schlussfolgerungen dienten als Grundlage für die Bildung des Organisationskonzepts als offenes System. Theoretiker vertreten und begründen die Position, dass zwischen Organisation und Umwelt nicht nur Anpassungsbeziehungen bestehen, sondern auch die äußeren Merkmale der Umwelt einerseits und die inneren Struktur- und Verhaltensmerkmale andererseits untrennbar miteinander verbunden sind verknüpft durch objektive Muster und Interdependenzen (das Umfeld ist natürlich nicht die einzige Determinante der Organisation, außerdem sind die unabhängigen Variablen Ziele, Technologie, Größe, Innovation etc. wichtig). Zu Beginn der 70er Jahre des 20. Jahrhunderts. dieser von P. Lawrence und J. Lorsche als Organisationstheorie der "Unfälle" bezeichnete Ansatz nahm als eine der Richtungen dieser Wissenschaft Gestalt an.

R. Cyert, J. March, G. Simon und das „Garbage Dump“-Modell.

Das moderne Konzept der Entwicklung von Ansichten über die Organisation betont Informalität, individuelles Unternehmen und Evolution. Die bekanntesten Theoretiker dieser Phase sind Richard Cyert, James March, Galbert Simon.

R. Cyert und J. March versuchten, eine Theorie einer Firma zu konstruieren, die unter Bedingungen ständiger "Quasi-Vision"-Konflikte zwischen Abteilungen in einer Organisation operiert, die laut J. March "politische Koalitionen" bilden. Allerdings betrachteten sie die für jede Organisation selbstverständliche Verteilung der Verantwortung für das Erreichen verschiedener Ziele und die „begrenzte Rationalität“ von Managern bei der Bewältigung von Managementproblemen als Konfliktquellen. Jede Organisation, so Cyert-March, verfügt über ausreichend starke soziale Mechanismen zur Lösung von Konflikten (kompromittierende Vereinbarung von Zielen und Zielen, Bildung von Reserven bei unvorhergesehenen Komplikationen, Umlenken der Aufmerksamkeit von einem Problem auf ein anderes usw.). Entwicklung von Ideen wie Kompensation (Erzielung zufriedenstellender statt maximaler Ergebnisse bei der Entscheidungsfindung), begrenzte Rationalität und sequentielle Suche. R. Cyert, G. Simon und J. March trugen zu der Ansicht bei, dass Manager keineswegs Geräte zur rationalen Problemlösung oder zählbare Maschinen sind. Entscheidungsträger arbeiten nicht unter Bedingungen vollkommenen Wissens, daher die Ungewissheit über den Normalzustand.

Später brachten J. March und G. Simon das Konzept der Organisation als "Müllhaufen" vor und drückten ihre Haltung gegenüber Ziel- und Interessenkonflikten sowie der Unsicherheit der Probleme der Irrationalität von Entscheidungen aus, die innerhalb der Organisation stattfinden Beziehungen.

Das Garbage-Dump-Modell gilt für eine bestimmte Art von Organisationsstruktur, die als organisierte Anarchie bekannt ist. Beispiele für „Dumps“ sind Universitäten, Denkfabriken, Forschungsorganisationen und vielleicht einige Organisationen im Gesundheitssystem. In Organisationen dieser Art sind die Leistungen nicht klar definiert und in vielen Fällen widersprüchlich. Hier ist die Technik unscharf, die Partizipation unflexibel, mit vielen Beispielen von periodischem Austausch von Mitarbeitern nach dem „Weg-Komm“-Prinzip sowie ständigem Personalwechsel durch Personalfluktuation. Vorteile oder Ziele werden in Aktion bestimmt, anstatt dass der Manager damit beginnt, ein vorab ausgewähltes Ziel zu setzen und dessen Erreichung zu verfolgen. Somit kann das Modell des "Mülls" als eines der Modelle des Irrationalen betrachtet werden Entscheidung fällen mit denen sich Manager auseinandersetzen müssen.

Jede neue Richtung theoretischer Verallgemeinerungen ersetzte die vorherige in Form eines zusätzlichen Beitrags zur Evolution der Organisationstheorie entlang einer neuen Runde der wissenschaftlichen, technischen und sozioökonomischen Entwicklung der Gesellschaft.

Alfred graduierte 1940 in Harvard; Während des Zweiten Weltkriegs diente er in der Marine. Künftig wird Chandler nach Harvard zurückkehren und dort in Geschichte promovieren. Alfred lehrte einige Zeit am Massachusetts Institute of Technology (Massachusetts Institute of Technology) und der Johns Hopkins University (Johns Hopkins University); erst 1970 bekam er einen Platz an der Harvard Business School.

In seiner Forschung stützte sich Chandler umfassend auf die Arbeit eines seiner Vorgänger, Henry Varnum Poor, einem der führenden Analysten der Eisenbahnindustrie und Gründer von Standard & Poor's; auf der Grundlage von Poors Arbeit entstand Alfreds Doktorarbeit.

In den frühen 1960er Jahren begann Chandler, die wirklich großen Organisationen zu studieren. 1962 wurde seine "Strategie und Struktur: Kapitel in der Geschichte des Industrieunternehmens" veröffentlicht; Diese Arbeit analysierte ausführlich die Organisation der Aktivitäten in "E.I. du Pont de Nemours and Company", New Jersey, "Standard Oil", "General Motors" und "Sears, Roebuck and Co." Damals demonstrierte Alfred erstmals, dass die Geburt Verwaltungsorganisationen wurde eine logische Entwicklung Geschäftsstrategie Unternehmen. Die besondere Bedeutung der richtigen Auswahl von Managern in Organisationen dieser Ebene wurde in The Visible Hand: The Managerial Revolution in American Business sorgfältig demonstriert. Chandler entwickelte diese Themen bereits in den 90er Jahren weiter – in der Arbeit „Scale and Scope: The Dynamics of Industrial Capitalism“ („Scale and Scope: The Dynamics of Industrial Capitalism“); später fungierte er – zusammen mit Franco Amatori und Takashi Hikino – als Herausgeber einer ganzen Anthologie von Werken zu diesen Themen. Das wichtigste Meisterwerk von Alfred bleibt jedoch bis heute die „Sichtbare Hand“.

Chandler hat oft darüber geschrieben, wie wichtig es ist, die Managementstruktur eines Unternehmens richtig zu gestalten; Ihm zufolge wurde diese Bedeutung im 19. Jahrhundert noch deutlicher – gerade damals ermöglichten neue Technologien auf der Grundlage von Dampf und Elektrizität die ernsthafte Entwicklung der meisten Industrieorganisationen; Von diesem Moment an begannen die Unternehmen, sich hauptsächlich auf das investierte Kapital zu verlassen. Die Mobilisierung von Kapital erforderte noch mehr Arbeiter und Führungskräfte. Allmählich die Verwaltungsstruktur und leitende Tätigkeit ersetzte das, was Adam Smith die „unsichtbare Hand des Marktes“ nannte.

Alfred gilt heute zusammen mit dem Wirtschaftswissenschaftler Oliver Williamson und den Historikern Louis Galambos, Robert H. Wiebe und Thomas C. Cochran als einer der talentiertesten modernen Wirtschaftshistoriker. Natürlich hat Chandler auch Gegner – viele bedeutende Historiker ignorieren seine Werke trotzig; in Betriebswirtschaftslehre, Soziologie und Ökonomie haben sich Alfreds Theorien jedoch als unglaublich nützlich erwiesen. So glaubten Soziologen auf der ganzen Welt schon vor Chandlers Veröffentlichungen, dass zwischen Regierung, Unternehmen und gemeinnützige Organisationen es gibt keinen grundlegenden Unterschied; Alfred gelang es, das Gegenteil zu beweisen.

2005 BULLETIN DER UNIVERSITÄT ST. PETERSBURG Ser. 8. Ausgabe. 2 (Nr. 16)

KLASSIKER DER MANAGEMENTTHEORIE

N. P. Drozdova

DAS LEBEN UND WERK VON ALFRED CHANDLER - "SCALE AND VARIETY" (Abschnitt Vorwort)

Unser Magazin hat bereits Material über Alfred D. Chandler, Jr. veröffentlicht. Dazu gehörten eine ziemlich detaillierte Analyse des wissenschaftlichen Beitrags dieses anerkannten Wirtschaftshistorikers [Blagov, 2002] und eine brillante detaillierte Rezension [Tees, 2002] seines Werks Scale and Diversity: Driving Forces of Industrial Capitalism. In diesem Buch zeichnete Chandler, basierend auf einer vergleichenden Studie über die Funktionsweise der 200 größten Produktionsunternehmen, ein episches Bild der Entwicklung großes Geschäft in drei Ländern (Großbritannien, Deutschland und USA) im Laufe eines Jahrhunderts.

Chandler ist jedoch nicht nur ein Meister des monumentalen Genres (im Werk "Scale and Variety ..." 850 S.). Sie können dies überprüfen, indem Sie seinen Artikel lesen, der in dieser Ausgabe der Zeitschrift veröffentlicht wurde. Darin wendet sich der Autor noch einmal der Analyse zu Verwaltungsunternehmen 1 und die wichtigsten Treiber für den Markterfolg durch Skaleneffekte und Diversität. Laut Chandler notwendigen Bedingungen sind dreifach miteinander verbundene Investitionen: 1) in Produktionskapazität, 2) im Marketing- und Vertriebsnetz und 3) bei der Einstellung eines Teams hochprofessioneller Manager. Chandler zeigt, dass „im Laufe der Zeit die Logik des Managementunternehmens nicht obsolet geworden ist“ [Chandler, 2005, S. 156] - die Entwicklung beispielsweise der Computerindustrie wurde ihren Prinzipien untergeordnet, allerdings mit einem historischen Unterschied, nämlich dass die erste Computerproduktion von Managementunternehmen beherrscht wurde, die in verwandten Bereichen tätig waren

1 Zur Definition des Begriffs „Management Enterprise“, den A. Chandler in die wissenschaftliche Verbreitung eingeführt hat, siehe: [Chandler, 2005, p. 149]. © N. P. Drozdova, 2005

Industrie, kein neu gegründetes Unternehmen. Aber im Allgemeinen unterliegen die Gründung und das Wachstum großer Verwaltungsunternehmen derzeit denselben Mustern wie Ende des 19. bis zur ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts.

Der Leitgedanke des Autors lässt sich wie folgt formulieren: Um global wettbewerbsfähig zu sein, muss ein Unternehmen groß sein. Grosse Grösse Unternehmen, so Chandler, ist vor allem dann unlogisch, wenn Top-Manager die Prinzipien eines Managementunternehmens ignorieren und Unternehmen mit geringen oder keinen angemessenen organisatorischen Fähigkeiten erwerben, um eine Wettbewerbsposition zu sichern.

Es ist schwierig, dieser Schlussfolgerung zu widersprechen. Die Geschäftsausweitung des Unternehmens bringt zusätzliche Managementkosten mit sich, und hier stellt sich mit aller Schärfe die Frage nach den Organisationsfähigkeiten seiner Führungskräfte. Eine effektive Führungshierarchie wird zur Basis für Stabilität, Schlagkraft und kontinuierliches Wachstum des Unternehmens. Zu einem ähnlichen Schluss kam übrigens E. Penrose in ihrem bereits 1959 erschienenen Klassiker. Ihrer Meinung nach hängt die Wachstumsrate des Unternehmens vom Wachstum des Wissens in ihm ab, und die Größe des Unternehmens wird dadurch bestimmt, inwieweit die Effektivität der Verwaltung der Erweiterung seiner Grenzen entspricht.

Allerdings reduziert sich die Frage nach der optimalen Unternehmensgröße kaum auf das Problem der kompetenten Unternehmensführung. In der Welt modernes Geschäft andere Trends werden ebenfalls beobachtet. Wachsende Nutzung durch Unternehmen Informationstechnologien und die Automatisierung von Verwaltungsaufgaben, die in der Vergangenheit nur großen Unternehmen vorbehalten waren, schwächen die Größenvorteile in Fertigung und Vertrieb. Mit der zunehmenden Effizienz und Internationalisierung der Kapitalmärkte und den Möglichkeiten, Geld zu beschaffen, können mittelständische Unternehmen mithalten große Organisationen oder sie sogar übertreffen. In vielen Branchen sind kleine und mittelständische Unternehmen besonders innovationsfreudig, wenn auch stärker große Firmen mehr Geld für Forschung und Entwicklung ausgeben können. Im Allgemeinen „deuten bestehende Trends auf eine Abkehr von riesigen Unternehmen hin; ihr Nutzen nimmt deutlich ab, während die Kosten ihres Betriebs, die lange Zeit ignoriert, zu offensichtlich werden“ [Furubotn, Richter, 2005, p. 105]. Nicht umsonst setzt sich in diesem Zusammenhang die Praxis des Outsourcing als wirksames Instrument zur Einsparung von unternehmensinternen Transaktionskosten in Unternehmen immer mehr durch.

Viele Wissenschaftler betonen die wachsende Rolle kleiner und mittlerer Unternehmen in der US-Wirtschaft. Insbesondere schreibt P. Drucker das von 1965 bis 1985 in

Das Land ist zu einer „unternehmerischen Wirtschaft“ gewachsen, die etwa 40 Millionen Arbeitsplätze in kleinen und mittleren Institutionen geschaffen hat Industrieunternehmen, und riesige Industriekonzerne reduzierten die Zahl der Beschäftigten [Druker, 1992, S. 9-10]. Wieder einmal waren die Vereinigten Staaten den Ländern Westeuropas einen Schritt voraus, wo die Zahl der Arbeitsplätze in dieser Zeit stark zurückging. Diese Trends sind jedoch auch auf globaler Ebene zu beobachten. Charles Handy stellt in seinem Buch The Elephant and the Flea fest, dass „der Anteil der fünfzig größten Unternehmen an der Weltwirtschaft abnimmt, nicht wächst. Sie sank von 30 % auf 28 % in fünf Jahren, von 1993 bis 1998, und wird voraussichtlich bis 2020 auf 15 % fallen.“ „Flöhe werden immer mehr des schwer fassbaren geistigen Eigentums besitzen, und es wird nur an Elefanten ausgeliehen werden“ [Handy, 2004, S. 81, 86].

Eine ausführliche Biographie von A. Chandler ist noch nicht erschienen. Kurze Essays über ihn erscheinen in bekannten biografischen Verzeichnissen: den Jahrbüchern „Who’s Who in America“ (von 1990 bis 1998) und „Who’s Who in the World“ (1994 und 1995), sowie im Biennale-Jahr des Nachschlagewerks "Who is Who im Westen" (1988-1989 und 1990-1991). Eine Beschreibung von Chandlers Lebensweg bis 1988 findet sich im Vorwort zu einer Sammlung seiner Schriften.

Alfred Dupont Chandler, Jr. wurde am 15. September 1918 in Guyencourt, Delaware, USA, geboren. 1940 absolvierte er das Harvard College der Harvard University und erhielt einen Bachelor-Abschluss Geisteswissenschaften(Kunst) (Bachelor of Arts (AB)).

Während des Zweiten Weltkriegs diente Chandler als Lieutenant Commander in der United States Navy Reserve. 1945 demobilisiert, kehrte er nach Harvard zurück und erhielt 1947 einen Master of Arts (AM) und 1952 einen Doktortitel in Geschichte.

Die Ehrendoktorwürde der Lebensphilosophie wurde Chandler an den belgischen Universitäten Leuven (1976) und Antwerpen (1979) verliehen. 1982 und 1987 Er erhielt den Ehrendoktor der Geisteswissenschaften (LHD) vom Babson College bzw. der Ohio State University. Darüber hinaus wurde ihm die Ehrendoktorwürde (Doctor of Laws (LLD)) der Universitäten York University (Kanada) (1988), New England College (1992), Harvard (1995) und Delaware (2002) (University Delaware) verliehen ). 2002 erhielt Chandler die Ehrendoktorwürde der Betriebswirtschaftslehre (DBA) von der Northeastern University (USA).

Chandlers berufliche Laufbahn begann am Massachusetts Institute of Technology, wo er von 1950 bis 1951 arbeitete. er war ein junger Forscher und wurde dann vom einfachen Lehrer zum Professor (1960),

Besetzung 1953 und 1955. wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Harvard University. Von 1963 bis 1971 war Chandler Professor für Geschichte und Leiter der Abteilung (1966-1970) an der Universität. Johns Hopkins und von 1971 bis 1989 - Professor für Wirtschaftsgeschichte. Straus2 Harvard Business School. 1979 hielt er Gastvorlesungen am European Institute of Advanced Studies in Management (Brüssel). Seit 1989 ist Chandler Distinguished Professor an der Harvard Business School.

Während seiner Karriere bekleidete Chandler eine Reihe offizieller Positionen: Berater am US Naval War College (1954), Direktor des Zentrums für das Studium der neueren amerikanischen Geschichte (Center for Study of Recent American History) der Universität. Johns Hopkins (1964–1971), Vorsitzender des beratenden Geschichtsausschusses der US-Atomenergiekommission (1969–1977). 1970-1971. Chandler - Mitglied des National Development Advisory Board Berufsausbildung. Er trug auch zur 5-bändigen Sammlung der Papers of Dwight David Eisenhower und der 4-bändigen Sammlung der Letters of Theodore Roosevelt bei.

Alfred Chandler ist Träger vieler Auszeichnungen. 1958-1959. Er ist Guggenheim Fellow3 (Guggenheim Fellowship). Dieses Stipendium wird für hervorragende wissenschaftliche Forschung oder kreative Leistungen in den Künsten vergeben. 1978 gewann Chandler zwei Auszeichnungen für The Visible Hand: The Managerial Revolution in American Business: den Pulitzer-Preis4 für Geschichte (Pulitzer

2 Jesse Isidor Stroe (Jesse Isidor Straus, 1872-1936) - der Sohn des berühmten Millionärs Isidor Straus, Besitzer des größten Kaufhauses Macy's. Er machte 1893 seinen Abschluss an der Harvard University und war Präsident von R. H. Macy & Company. 1933- 1936 - Botschafter in Frankreich.

3 Im Jahr 1925 gründeten ein Vertreter einer der reichsten Industriedynastien der Welt – der Guggenheim-Familie – der ehemalige Senator Simon Guggenheim (Simon Guggenheim, 1867-1941) und seine Frau zum Gedenken an ihren verstorbenen Sohn John Simon die John Simon Guggenheim Memorial Foundation, bekannt als Guggenheim Foundation. Andere Familienmitglieder gründeten insbesondere eigene Stiftungen Gemeinnützige Stiftung Daniel und Florence Guggenheim, Solomon Guggenheim Foundation, Harry Frank Guggenheim Foundation.

4 Joseph Pulitzer (Joseph Pulitzer, 1847-1911) - der legendäre amerikanische Journalist ungarischer Herkunft, der einen der besten amerikanischen Zeitschriftenverlage gründete, Eigentümer und Herausgeber der New Yorker Zeitungen: World und Evening World. Nach Pulitzers Testament wurde die School of Journalism an der Columbia University geschaffen und eine nach ihm benannte Stiftung gegründet, von der seit 1917 jährlich die höchste amerikanische Auszeichnung für Journalisten, Schriftsteller und Dramatiker verliehen wird.

Preis für Geschichte), der für das beste Buch über amerikanische Geschichte vergeben wird, und der Bancroft-Preis5 ​​(Bancroft-Preis), der jährlich von der Columbia University an die Autoren mit den meisten vergeben wird bedeutende Werke in der amerikanischen Geschichte und Diplomatie. Chandler's Scale and Diversity erhielt außerdem zwei Auszeichnungen: 1991 den National Book Award für das beste Business- und Managementbuch6 und 1992 den Leo Melamed Award7, der alle zwei Jahre für herausragende Leistungen vergeben wird Wissenschaftliche Forschung Lehrer der Wirtschaftsschule. Schließlich, im Jahr 2000, die Akademie Internationale Geschäfte 8 Chandler wurde der Titel „Eminent Scholar“ in Anerkennung seiner Beiträge zur internationalen Wirtschaftsforschung verliehen.

Alfred Chandler ist Mitglied in vielen Akademien, Verbänden, wissenschaftlichen und anderen Gesellschaften, insbesondere:

♦ Amerikanische Akademie der Künste und Wissenschaften;

♦ Gesellschaft für Wirtschaftsgeschichte (1966-1970 - Vorstandsmitglied, 1971-1972 - Präsident dieser Gesellschaft);

♦ Organisation amerikanischer Historiker – die größte Vereinigung amerikanischer Gelehrter (1969–1972 – Vorstandsmitglied);

5 George Bancroft (1800-1891) war ein amerikanischer Diplomat und Historiker. 1845-1846. - US-Marineminister. Das Hauptwerk ist "Geschichte der USA" in 10 Bänden.

6 Seit 1950 wird der National Book Award von der Association of American Publishers an zwei vergeben die besten Bücher letztes Jahr: eine Auszeichnung für das beste Werk der Fiktion, die andere - für eine journalistische oder dokumentarische Arbeit.

7 Leo Melamed (Jahrgang 1932) ist gebürtiger Pole und ausgebildeter Jurist. Derzeit ist er Distinguished Chairman und Senior Counsel der Chicago Mercantile Exchange und President und CEO von Melamed & Associates, Inc., einer globalen Marktberatungsorganisation. Melamed ist ein Innovator in Finanzmarkt, gilt er als Schöpfer der Finanzterminkontrakte, die der Wirtschaftsnobelpreisträger Merton Miller 1992 als „die wichtigste Erfindung der letzten 20 Jahre“ bezeichnete. Melamed schreibt viel, hält Vorträge über die Probleme der finanziellen Zukunft. Einige seiner Schriften finden Sie unter: http://www.leomelamed.com. 1978 richtete die Graduate School of Business an der University of Chicago einen nach ihm benannten Preis ein.

8 Die Academy of International Business wurde 1959 gegründet. Sie ist eine globale Gemeinschaft von Unternehmern und Akademikern, die sich dem Studium und der Verbreitung von Wissen in der internationalen Geschäftswelt verschrieben hat. Derzeit vereint die Akademie etwa 3.000 Mitglieder aus 65 Ländern.

♦ die 1958 gegründete Gesellschaft für Technikgeschichte (1972-1975 war er Vorstandsmitglied dieser Organisation);

♦ Die American Historical Association, der führende Berufsverband für Historiker in den Vereinigten Staaten, wurde 1884 gegründet. wissenschaftliche Errungenschaften(Award for Scholarly Distinction) an die angesehensten Historiker, die meisten Professionelle Karriere die in den USA stattfand;

♦ Society of American: Historiker;

♦ Massachusetts Historical Society (Gemeinde 1977-1983, John-F.-Kennedy-Preis 2003);

♦ die bereits 1812 gegründete American Antiquarian Society;

♦ Gesellschaft für Unternehmensgeschichte (Business History Conference), deren Präsident er 1977-1978 war. Im Jahr 2002 erhielt Chandler den Lifetime Achievement Award der Association für all seine Leistungen;

♦ Amerikanische Philosophische Gesellschaft;

♦ British Academy – die nationale Akademie für Geisteswissenschaften und Sozialwissenschaften;

♦ Japanische Akademie;

♦ Academy of Management – ​​der führende Berufsverband für Managementforschung und -ausbildung in den Vereinigten Staaten. 1985 wurde Chandler mit dem Academy's Scholarly Contribution to Management Award ausgezeichnet.

Die Anerkennung der wissenschaftlichen Verdienste von A. Chandler war die Einrichtung von nach ihm benannten Stipendien. Insbesondere vergibt das Grants and Awards Committee der Business History Association ein Stipendium an sie. Alfred Chandler an Doktoranden zur Teilnahme an der Jahreskonferenz der Association. Seit 1991 stellt ihnen die Harvard Business School jährlich Stipendien in Höhe von 15.000 US-Dollar zur Verfügung. Alfred D. Chandler, Jr., Travelling Fellowships für Forschungen in Unternehmensgeschichte und Institutionenökonomie. Darüber hinaus wurde kürzlich ein weiteres an der Harvard Business School eröffnet einzigartige Möglichkeit Erhalt von Stipendien im Rahmen des Programms. Alfred D. Chandler, Jr., International Visiting Scholars in Business History Program. Die finanzielle Unterstützung der eingeladenen Fellows erfolgt zudem persönlich durch A. Chandler. Jedes Jahr werden für diese Zwecke 7.000 US-Dollar an zwei Wissenschaftler aus verschiedenen Ländern vergeben.

Alfred Chandler arbeitet derzeit aktiv mit der Fakultät für Management an der Universität St. Petersburg zusammen. Er ist Mitglied des International Scientific Advisory Board des Russian Journal of Management, das an unserer Fakultät herausgegeben wird. Die Lehrer übersetzen gerade eines seiner letzten bedeutenden Werke: „Entering the electronic age: an epic story of industries that production Unterhaltungselektronik und Computer".

In der Tat, um Chandlers eigene Terminologie zu verwenden, kann er als „Pionier“ der Wirtschaftsgeschichte bezeichnet werden, und der Titel des Buches – „Skala und Vielfalt“ – kann als genaue und prägnante Beschreibung des Lebens und der kreativen Errungenschaften des Wissenschaftlers dienen.

Literatur

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Elektronik- und Computerindustrie. Freie Presse: N. Y., 2001. Penrose E. The Theory of the Growth of the Firm. Blackwell: Oxford, 1959. The Essential Alfred Chandler: Essays Toward a Historical Theory of Big Business / herausgegeben und mit einer Einführung von T. K. McCraw. Harvard Business School Press: Boston, MA, 1988.

Hauptwerke von A. D. Chandler

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Chandler AD, Jr. Strategie und Struktur: Kapitel in der Geschichte des Industrieunternehmens . MIT Presse: Cambridge, 1962.

• Gründer Die morderne Geschichte Geschäft.
• Er war der erste, der Informationen über die Entwicklung moderner Großunternehmen systematisierte.
• Hat zur Bildung des Verständnisses der Konzepte beigetragen: "Strategie", "Struktur der Organisation", "Organisationsfähigkeiten".
• Für den Wettbewerbserfolg sind eher interne als externe Faktoren entscheidend.
• Entwickelte die Hauptideen über die Entwicklung moderner diversifizierter Unternehmen mit mehreren Abteilungen.

Strukturfunktionen:

1. Geben Sie der Organisation innere Stabilität
2. Machen Sie es verständlich
3. Ordnung in der Ressourcennutzung erstellen:

Minimieren Sie die Kosten und konzentrieren Sie die Mitglieder der Organisation auf die Ergebnisse und nicht auf den Aufwand

Günstige Bedingungen für Qualitätslösungen

Die beste Struktur ist diejenige, die es einer Organisation am besten ermöglicht:

1. Effektiv mit der äußeren Umgebung interagieren
2. Verteilen und lenken Sie die Anstrengungen Ihrer Mitarbeiter produktiv und sinnvoll
3. Kundenbedürfnisse befriedigen
4. Erreichen Sie Ihre Ziele mit hoher Effizienz.

Organisationsstruktur - bestimmt die Beziehung (Unterordnung) zwischen den Funktionen, die von den Mitarbeitern der Organisation ausgeführt werden.

Organisationsstruktur ist ein nachhaltiger Weg der Wechselbeziehungen zwischen Funktionsbereichen und Führungsebenen innerhalb einer Organisation

Strategiefunktionen:

1. Bestimmen Sie die langfristigen Ziele des Unternehmens
2. Planen Sie Aktionen
3. Weisen Sie die zur Lösung der Aufgaben erforderlichen Ressourcen zu.

Typen Organisationsstrukturen Unternehmensleitung:

1. Linear (linear, linear-funktional, linear-Stab):

Die Frage der Zentralisierung der Macht ist die Macht in den Händen einer Person: Er ist der Hauptträger von Macht und Kontrolle, er ist ständig in den Prozess eingebunden

Anwendungsbereich - kleine oder Familienunternehmen 2-3 Ebenen

Vorteile:

hohe Verantwortung,

Schnelle Entscheidungsfindung,

Hohe Reaktion auf den Markt

Ein informeller Ansatz zur Motivation und Kontrolle der Mitarbeiter.

Mängel:

Abhängigkeit von der Skala der Persönlichkeit desjenigen an der Spitze,

Widersprüche zwischen den Eigentümern und dem Managementteam.

· Lineares Personal

Im Unternehmen treten Berater auf, die den Manager in seinen spezifischen Fragestellungen beraten (Rechtsanwalt, Sachverständiger, Wirtschaftswissenschaftler)

Vorteile:

Einfach und hart

Verteilung von Verantwortung und Kontrolle,

Die Freiheit des Managers von der operativen Arbeit, die Möglichkeit, auf die Strategie und die Zukunft zu schauen,

Stärkung der Tiefe und des strategischen Charakters von Entscheidungen.

Mängel:

Geringe Verantwortung der Zentrale, die Entscheidung trifft der Leiter,

Geltungsbereich: Handel, Verkauf, Transport, Vermittlung, Wirtschaftsprüfungsgesellschaften, Bildung. Kleine und mittlere Unternehmen, kleiner Tätigkeitsbereich

· Linear-funktional:

Geltungsbereich: Produktion, Marketing und Finanzen in Handelsunternehmen; usw. Branchen: sitzende Art der Metallurgie, Ressource.

Vorteile:

Raum für strategische Entscheidungen der zentralen Führungskraft,

Mehrere Personen/Strukturen sind dem Leiter unterstellt, die Entscheidung liegt hinter ihm,

Stimuliert die geschäftliche und berufliche Spezialisierung,

Reduziert Doppelarbeit und Verbrauch Materielle Ressourcen in Funktionsbereichen.

Mängel:

Wachsende Probleme zwischen funktionellen und lineare Strukturen: Abteilungen sind möglicherweise mehr daran interessiert, die Ziele ihrer Abteilungen zu erreichen, als die Gesamtziele der gesamten Organisation. Erhöht die Möglichkeit von Konflikten zwischen Funktionsbereichen,

Die Befehlskette wächst vom Anführer bis zum direkten Ausführenden.

Konflikte:

Entscheidungsprioritäten

Disziplin

Maß des Einflusses

2. Division:

Strukturen großer Unternehmen

Aus Funktionalen herauswachsen (Manager von Funktionseinheiten erhalten mehr Macht). Der Abteilungsleiter erhält sehr weitreichende Befugnisse.

Von Kunden

Nach Produkt (Typ)

Nach Gebiet/Regionen

Eine effektive Kombination aus Zentralisierung und Dezentralisierung. Harmonische Kombination.

Vorteile:

Harmonie,

Flexibilität, um nach Produkt/Kunde/Gebiet zu reagieren.

Mängel:

Neuer Ressourcenzuweisungskonflikt

Das Zentrum behält sich das Recht vor, Gewinne (Investitionen) auszuschütten

Division Gewinnunterschiede

Vergleichende Eigenschaften.

Die Strategie ist in militärischen Angelegenheiten seit mehr als fünf Jahrhunderten bekannt, aber erstmals wurde ihre Definition von Carl von Clausewitz * vor fast 200 Jahren gegeben, „es gibt die Nutzung einzelner Feldzüge zu Kriegszwecken“, und die Krieg selbst "ist nichts anderes als eine Fortsetzung der Staatspolitik mit anderen Mitteln".

Der Begriff "Strategie" in Bezug auf Management wurde erst relativ spät, ab den 60er Jahren, verwendet. letztes Jahrhundert. Die Organisation großer Industrieunternehmen erfuhr jedoch bereits zwischen 1920 und 1960 erhebliche Veränderungen, als es üblich wurde, strategische Entscheidungen zu trennen und zu trennen strategisches Management und Betriebskontrolle und Management. Strategie, wie Alfred Chandler**, der Autor einer der bahnbrechenden Arbeiten auf dem Gebiet der strategischen Planung, 1962 sagte, „ist die Definition der wichtigsten langfristigen Ziele und Zielsetzungen des Unternehmens und die Genehmigung des Kursverlaufs Maßnahmen und die Zuweisung von Ressourcen, die zur Erreichung dieser Ziele erforderlich sind“ [2, 1962].

Der Inhalt der Strategie wurde 1980 von James Quinn festgelegt: „Eine effektive formale Strategie sollte drei Hauptkomponenten enthalten: (1) die Hauptziele (oder Aufgaben) der Aktivität; (2) die wichtigsten politischen Elemente, die das Aktionsfeld lenken oder einschränken; und (3) die Reihenfolge der wichtigsten Aktionen (oder Programme), die darauf abzielen, die gesetzten Ziele zu erreichen und nicht über die gewählte Politik hinauszugehen.

BEI diese Definition wird der Begriff „Politik“ eingeführt, der in dieser Deutung der Deutung nahe kommt: „… Politik im modernen Sinne läuft gewöhnlich auf das Studium jener Ziele hinaus, die der Staat anstreben soll oder wirklich anstreben soll, und diese bedeutet, dass es verwendet, um seine Ziele zu erreichen" . Mit anderen Worten, Politiker bestimmen und begrenzen unsere Fähigkeit, Ziele und Mittel zu wählen, um sie zu erreichen, da nicht alle Ziele und Mittel gut sind.

Insofern entspricht Ansoffts Definition von Strategie der Definition von Politik: „Im Kern ist eine Strategie ein Satz von Entscheidungsregeln, die eine Organisation bei ihren Aktivitäten leiten“, d.h. Laut Ansoft sind Strategie die Regeln (Einschränkungen) für die Auswahl von Zielen und Mitteln, um sie zu erreichen. Aber das ist nur ein terminologischer Unterschied.

Kurz gesagt ist eine Strategie also ein Programm der Aktivitäten eines Unternehmens, um sein Ziel zu erreichen. Gleichzeitig sollte die Strategie (das Tätigkeitsprogramm) nicht über die verabschiedeten Strategien und verfügbaren Ressourcen hinausgehen.
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* Karl Philipp Gottlieb von Clausewitz (deutsch Carl Philipp Gottlieb von Clausewitz) 1780 -1831, Direktor der Allgemeinen Militärakademie, der berühmte preußische Feldherr, Philosoph und Theoretiker, der mit seinen Schriften eine komplette Revolution in der Kriegstheorie vollbrachte.

**Chandler, Alfred Dupont jr. (1918) Chandler, Alfred Dupont, einer der Begründer der modernen Wirtschaftstheorie, der maßgeblichen Einfluss auf die Entwicklung des strategischen Managements hatte.

Literatur
1. Clausewitz K. Über den Krieg. — M.: Gosvoenizdat, 1934. / Clausewitz K. Vom Krieg. 1832/34.
2. Chandler A.D. Strategie und Struktur: Ein Kapitel in der Geschichte der Industrieunternehmen. Cambridge, Mass, MIT Press, 1962
3. James Brian Quinn Strategie für Veränderung. In dem Buch: Mintzberg G., Quinn J.B., Ghoshal S. Strategischer Prozess / Per. aus dem Englischen. Ed. Yu.N. Kapturevsky. - St. Petersburg: Peter, 2001. - 688 p.
4. Enzyklopädisches Wörterbuch F.A. Brockhaus und I.A. Efron. - 1890-1907.
5. Ansoff I. Strategisches Management St. Petersburg: Peter. 1999. 358 S.

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Dieser Artikel wurde vor vielen Jahren geschrieben. Im Laufe der Jahre haben wir eine Reihe von Projekten durchgeführt und durchgeführt theoretische Forschung in Richtung Unternehmensstrategie und strategisches Management. Die letzten von ihnen spiegeln sich in den Artikeln "" - Zeitschrift "Problems of Economics and Management" Nr. 12, 2016, "" - Zeitschrift Management Today" Nr. 3, 2017, "" und "" - Zeitschrift Management wider Heute“ Nr. 1 und Nr. 2, 2018.

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