Einführung

1. Theoretische Grundlagen zur Verbesserung des Unternehmensmanagementsystems

1.1 Merkmale der Organisation des Managements im Unternehmen

1.2 Organisationsstruktur des Managements von Industrieunternehmen

2. Organisatorisch wirtschaftliches Merkmal ZAO Novokubanskoye

2.1. Organisatorische und rechtliche Bedingungen der Produktion

2.2. Allgemeine wirtschaftliche Merkmale des Unternehmens

2.3. Organisationsstruktur der Geschäftsführung

3. Analyse der Verwaltungsfunktionen von CJSC Novokubanskoye

3.1. Analyse der Organisationsstruktur von Produktion und Management

3.2. Arbeitsanalyse u Löhne ZAG „Nowkubanskoje“

4. Möglichkeiten zur Verbesserung des Organisationsmanagementsystems der CJSC "Novokubanskoye"

4.2. Möglichkeiten der Implementierung einer Marketingdienstleistung in einem Unternehmen

4.3. Wirtschaftliche Effizienz Verbesserung der Organisationsstruktur des Managements bei CJSC "Novokubanskoye"

Fazit

Verzeichnis der verwendeten Literatur

AUFSATZ

Seiten, Tabellen, Abbildungen, Quellen

MANAGEMENT, MANAGEMENTSYSTEM, MANAGEMENTMETHODEN UND -GRUNDSÄTZE, ORGANISATIONSSTRUKTUR, PRODUKTIONSSTRUKTUR, WIRTSCHAFTLICHE TÄTIGKEITEN

Ziel der Diplomarbeit ist es, das Problem der Unternehmensführung auf dem Markt zu untersuchen und weiterzuentwickeln praktische Ratschläge für seine Verbesserung.

Gegenstand der Studie ist CJSC "Novokubanskoye". In der Diplomarbeit werden theoretische Fragen des Unternehmensmanagements unter Marktbedingungen behandelt, eine Analyse des Unternehmensmanagements und der Leistungsindikatoren für 2001-2003 durchgeführt. Es wurden Empfehlungen entwickelt, um das Management des Unternehmens von CJSC Novokubanskoye in zu verbessern modernen Bedingungen.

Einführung

Der Übergang zu Marktbeziehungen und die Umstrukturierung des gesamten Wirtschaftssystems stellen neue Anforderungen an die Fachkräfte der Management- und Wirtschaftsdienstleistung. Sie müssen geschickte Organisatoren und umsichtige Eigentümer der Produktion sein und in der Lage sein, die wichtigsten Möglichkeiten zur Verbesserung der Effizienz des Unternehmens klar zu erkennen.

Eine rationellere Organisation von wirtschaftlichen Dienstleistungen und Produktionseinheiten, ein wissenschaftlicher Ansatz für das Management und eine kontinuierliche Verbesserung und Verbesserung der Produktionstechnologie und des Personalmanagements werden zu einem greifbaren Ergebnis bei der Verbesserung der Effizienz des Unternehmens führen und zur Verbesserung seiner wirtschaftlichen Situation beitragen.

Im Rahmen der Managementstruktur findet ein Managementprozess statt (der Informationsfluss und das Treffen von Managemententscheidungen), unter dessen Teilnehmern Aufgaben und Managementfunktionen verteilt werden und folglich die Rechte und Verantwortung für deren Umsetzung. Von diesen Positionen aus lässt sich die Führungsstruktur als eine Form der Teilung und Zusammenarbeit betrachten. Managementtätigkeiten innerhalb dessen es einen Managementprozess gibt, der darauf abzielt, die beabsichtigten Managementziele zu erreichen.

Die Managementstruktur umfasst somit alle auf die verschiedenen Glieder verteilten Ziele, deren Glieder die Koordination der einzelnen Maßnahmen zu ihrer Umsetzung sicherstellen. Daher kann es als die Kehrseite der Merkmale des Funktionsmechanismus (als Prozess der Implementierung der strukturellen Verknüpfungen des Kontrollsystems) betrachtet werden. Die Verbindung der Struktur mit den Schlüsselkonzepten des Managements – seinen Zielen, Funktionen, Prozessen, Funktionsmechanismen, Menschen und ihren Befugnissen – weist auf ihren enormen Einfluss auf alle Aspekte der Arbeit der Organisation hin. Aus diesem Grund widmen Manager aller Ebenen den Grundsätzen und Methoden der Bildung, der Wahl der Art oder Kombination von Arten von Strukturen, der Untersuchung von Trends bei ihrer Konstruktion und der Bewertung ihrer Übereinstimmung mit den zu erfüllenden Zielen große Aufmerksamkeit gelöst.

In diesem Zusammenhang ist das Thema des Diplomprojekts „Verbesserung der Managementstruktur von CJSC Novokubanskoye“ heute relevant.

Ziel des Promotionsvorhabens ist die Entwicklung eines ganzheitlichen Managementsystems, das wirkungsorientiert und nutzenorientiert ist Kreativität Arbeitskollektiv, neue Methoden und Techniken des Managements.

Forschungsschwerpunkte:

Berücksichtigen Sie die Elemente und Beziehungen der Managementstruktur;

Bestimmen Sie die Beziehung der Struktur zu den Zielen, Zielen und Funktionen des Managements;

Zeigen Sie die Prinzipien des Aufbaus der Managementstruktur der Organisation auf;

Gegenstand der Forschung ist die Organisationsstruktur des industriellen Unternehmensmanagements.

Gegenstand der Studie ist CJSC Novokubanskoye.

Die Diplomarbeit besteht aus einer Einleitung, vier Kapiteln und einem Schluss.

Im ersten Kapitel werden die theoretischen Grundlagen der Organisationsstruktur des Managements gegeben, die Ziele, Funktionen, Methoden des Managements und die Grundlagen des Aufbaus von Organisationsstrukturen offengelegt. Das zweite Kapitel gibt die organisatorischen und wirtschaftlichen Merkmale des Unternehmens wieder. Das dritte Kapitel analysiert die Organisationsstruktur des Managements von CJSC Novokubanskoye, die Organisation der Löhne und stellt ihre Abhängigkeit von der Quantität und Qualität der Arbeit sicher. Empfehlungen zur Verbesserung des Managementsystems von CJSC Novokubanskoye werden im vierten Kapitel vorgestellt.

1. Theoretische GRUNDLAGEN ZUR VERBESSERUNG DES UNTERNEHMENSMANAGEMENTSYSTEMS

1.1. Merkmale der Organisation des Managements im Unternehmen

Die Managementtätigkeit ist einer der wichtigsten Faktoren des Funktionierens und der Entwicklung industrielle Formen in einer Marktwirtschaft. Diese Tätigkeit wird ständig entsprechend den objektiven Anforderungen der Produktion und des Verkaufs von Waren, der Kompliziertheit der Wirtschaftsbeziehungen, der zunehmenden Rolle des Verbrauchers bei der Bildung technischer, wirtschaftlicher und anderer Produktparameter verbessert. Große Rolle spielen auch Veränderungen in den Organisationsformen und der Art der Unternehmen eine Rolle.

Besonderheit moderne Wirtschaft konzentriert sich auf die Sicherstellung eines rationalen Managements der Wirtschaft auf Unternehmensebene unter Bedingungen knapper Ressourcen, der Notwendigkeit, hochwertige Ergebnisse mit minimalen Kosten zu erzielen, die Überwindung der geringen Effizienz der Produktionsregulierung durch administrative Methoden und die Beschleunigung des Übergangs zu einer intensiven Art der Produktionsentwicklung. Das Unternehmen in modernen Bedingungen befindet sich in schwierigen wirtschaftlichen Bedingungen. Einerseits haben die Unvollkommenheit der Gesetzgebung, hohe Steuern und der Bruch der industriellen Beziehungen sowohl zu Lieferanten als auch zu Käufern die Situation auf dem Markt destabilisiert. Auf der anderen Seite Veralterung der Ausrüstung, moralischer und materieller Verschleiß, fehlende Mittel für Reparaturen, Ersatz und Modernisierung.

Änderung der Bedingungen Produktionstätigkeiten, betrifft die Notwendigkeit einer angemessenen Anpassung des Managementsystems daran nicht nur die Verbesserung seiner Organisation, sondern auch die Neuverteilung von Managementfunktionen nach Verantwortungsebenen, Formen ihres Zusammenwirkens.

Zunächst sprechen wir über ein solches Managementsystem (Prinzipien, Funktionen, Methoden, Organisationsstruktur), das aus einer objektiven Notwendigkeit und den Gesetzmäßigkeiten einer marktwirtschaftlichen Ordnung entsteht, die sich auf die Befriedigung vor allem individueller Bedürfnisse beziehen das Interesse der Arbeitnehmer an den höchsten Endergebnissen, wachsende Einkommen der Bevölkerung, Regulierung der Waren-Geld-Beziehungen, breite Nutzung der Errungenschaften der wissenschaftlich-technischen Revolution. All dies verlangt von den Industrieunternehmen, sich an neue Marktbedingungen anzupassen und aufkommende Widersprüche im wirtschaftlichen und wissenschaftlichen und technologischen Fortschritt zu überwinden.

Unter diesen Bedingungen werden aktuelle Themen Studium der Konstruktion von Organisationen. Die Marktwirtschaft erfordert eine schnelle Reaktion auf Nachfrageänderungen, Verbesserungen und Modifikationen von Produkten, Technologien und Methoden zur Verwaltung und zum Aufbau von Organisationen. Es ist kein Geheimnis, dass jede Organisation anders entsteht und lebt, anders auf die laufenden Veränderungen reagiert. Die Verbesserung der Organisationsformen des Managements ist eine der wichtigsten Aufgaben des Managements.

Eine wichtige Funktion des Managements ist die Funktion der Organisation, die darin besteht, dauerhafte und vorübergehende Beziehungen zwischen allen Abteilungen des Unternehmens herzustellen und das Verfahren und die Bedingungen für das Funktionieren des Unternehmens festzulegen.

Die Funktion der Organisation wird im Unternehmen verwirklicht, indem Vorschriften über die Abteilungen und Wirtschaftsdienste der Organisation erstellt werden. Dies ist ein sehr wichtiger Prozess, der ständige Aufmerksamkeit des Managements erfordert. Eine durchdachte Organisation wirtschaftlicher Dienstleistungen beugt Konfliktsituationen vor und trägt zur Etablierung einer fruchtbaren und effizienten Arbeit bei. Andererseits führen Fehler in der Organisation zu "Kräften", die dazu neigen, die Organisation zu zerstören und Arbeitshindernisse zu schaffen.

Die Funktion der Organisation wird auf zwei Arten verwirklicht: durch administratives und organisatorisches Management und durch operatives Management.

Die administrative und organisatorische Führung umfasst die Festlegung der Struktur des Unternehmens, die Herstellung von Beziehungen und Aufgabenverteilungen zwischen allen Abteilungen, die Vergabe von Rechten und die Festlegung von Verantwortlichkeiten zwischen den Mitarbeitern des Führungsapparats.

Dies impliziert, dass die Organisationsstruktur des Unternehmens gebildet wird, die Faktoren und Methoden zum Aufbau der Organisationsstruktur bestimmt werden. Das heißt, es gibt einen Prozess der Schaffung oder Verbesserung der Organisationsstruktur, der Verbindung ihrer konstituierenden Wirtschaftsdienste, ihrer Integration und Auflösung. In diese Stufe werden auch die Führung der wirtschaftlichen Dienste und Abteilungen, der Prozess der Stellenbeschreibung sowie die Abgrenzung von Befugnissen und Verantwortlichkeiten eingeordnet und die wirtschaftlichen Linien- und Stabsdienste zugeordnet.

Die operative Leitung stellt das Funktionieren des Unternehmens gemäß dem genehmigten Plan sicher. Es besteht aus einem periodischen oder kontinuierlichen Vergleich der tatsächlich erzielten Ergebnisse mit den vom Plan geplanten Ergebnissen und deren anschließender Anpassung. Die operative Führung ist eng mit der laufenden Planung verbunden.

Diese Art der Implementierung der Funktionen der Organisation legt nahe, dass die Organisation ein System zur schnellen Reaktion auf Änderungen in kurzer Zeit schaffen muss. Dieses System kann solche Wirtschaftsdienste oder -abteilungen umfassen, wie etwa: Versanddienst, Planungsabteilung, Wirtschaftsabteilung, Buchhaltung und dergleichen. Eine Besonderheit dieses Systems besteht darin, dass der Manager ständig über Informationen über den Stand der Dinge in den Einheiten und gegebenenfalls über eine Reihe notwendiger Maßnahmen verfügt, die in einem bestimmten Fall ergriffen werden sollten.

Im Rahmen der Managementstruktur findet ein Managementprozess statt (der Informationsfluss und das Treffen von Managemententscheidungen), unter dessen Teilnehmern die Aufgaben und Managementfunktionen und damit die Rechte und Verantwortung für deren Umsetzung verteilt werden . Von diesen Positionen aus kann die Führungsstruktur als eine Form der Aufteilung und Zusammenarbeit von Führungsaktivitäten betrachtet werden, innerhalb derer der Führungsprozess stattfindet, der darauf abzielt, die angestrebten Führungsziele zu erreichen.

Die Managementstruktur umfasst alle auf verschiedene Glieder verteilten Ziele, deren Glieder die Koordination der einzelnen Maßnahmen zu ihrer Umsetzung sicherstellen (Schema 1.1).

Schema 1.1. Faktoren, die die Organisationsstruktur bestimmen

Ziele sind eine Spezifikation der Mission der Organisation in einer Form, die zugänglich ist, um den Prozess ihrer Umsetzung zu steuern. Sie zeichnen sich durch folgende Merkmale und Eigenschaften aus:

Eine klare Orientierung an einem bestimmten Zeitintervall;

Spezifität und Messbarkeit;

Konsistenz und Ausrichtung mit anderen Zielen und Ressourcen;

Targeting und Steuerbarkeit.

In der Regel setzen und implementieren Organisationen nicht nur ein, sondern mehrere Ziele, die für ihr Funktionieren und ihre Entwicklung wichtig sind. Neben strategischen Zielen und Zielsetzungen müssen sie eine Vielzahl aktueller und operativer Aufgaben lösen. Sie stellen sich neben wirtschaftlichen auch sozialen, organisatorischen, wissenschaftlichen und technischen Aufgaben. Neben regelmäßig wiederkehrenden, traditionellen Problemen müssen sie Entscheidungen über unvorhergesehene Situationen treffen usw. Zielklassifikation (eine von Optionen die in Tabelle 1.1 dargestellt ist) ermöglicht es Ihnen, die Aufgabe der Zielsetzung zu spezifizieren und die geeigneten Mechanismen und Methoden zu verwenden, die dafür entwickelt wurden verschiedene Gruppen Tore.

Tabelle 1.1 Klassifizierung der Ziele

Klassifizierungskriterium	Zielgruppen
Gründungszeit	Strategisch Taktisch	Betriebsbereit
Inhalt	Wirtschaftlich Organisationswissenschaft	Sozial Technisch Politisch
funktionell Struktur	Marketing innovativ Personal	Finanzielle Produktion Verwaltung
Mittwoch	Intern	Extern
Priorität	Hohe Priorität Priorität	Sonstiges
Messbarkeit	quantitativ	Qualität
Wiederholbarkeit	Dauerhaft (wiederkehrend)
Hierarchie	Organisationen	Unterteilungen
Stufen Lebenszyklus	Design und Erstellung eines Objekts Objektwachstum	Objektreife Abschluss des Lebenszyklus eines Objekts

Als Beispiel wird im Folgenden der Zielsetzungsprozess für die in Organisationen am häufigsten identifizierten funktionalen Subsysteme (Marketing, Innovation, Produktion, Personal, Finanzen und allgemeines Management) betrachtet, und Tabelle 1.2 enthält ungefähre Zielformulierungen für diese Subsysteme. Unter realen Bedingungen sollten diese Ziele spezifiziert und anhand geeigneter Indikatoren quantifiziert werden.

Tabelle 1.2. Aussagen über die Ziele funktionaler Subsysteme in kommerziellen Organisationen

Funktionelles Subsystem	Hauptziel
Marketing	Erreichen Sie den ersten Platz beim Verkauf von Produkten (eines bestimmten Typs) in einem bestimmten Markt
Produktion	Erzielen Sie die höchste Arbeitsproduktivität bei der Herstellung aller (oder bestimmter) Arten von Produkten
Forschung und Entwicklung (Innovation)	Gewinnen Sie Führungspositionen bei der Einführung neuartiger Produkte (Dienstleistungen), indem Sie einen bestimmten Prozentsatz der Einnahmen aus dem Umsatzvolumen (Verkäufe) für Forschung und Entwicklung verwenden
Finanzen	Bewahren und pflegen Sie auf dem erforderlichen Niveau alle Arten von finanzielle Resourcen
Mitarbeiter.	Schaffen Sie die notwendigen Bedingungen für die Entwicklung des kreativen Potenzials der Mitarbeiter und steigern Sie die Zufriedenheit und das Interesse an der Arbeit
Allgemeine Geschäftsführung	Identifizieren Sie kritische Bereiche mit Auswirkungen auf das Management und vorrangige Aufgaben, die das Erreichen der geplanten Ergebnisse sicherstellen

Ziele und Ziele des Managements und der Führungskräfte sind der Ausgangspunkt für die Bestimmung des Umfangs und der Art Führungsarbeit die ihren Erfolg sichern. Wir sprechen von Funktionen, die integraler Bestandteil jedes Managementprozesses sind, unabhängig von den Merkmalen (Größe, Zweck, Eigentumsform usw.) einer Organisation. Daher werden sie allgemein genannt und beinhalten Planung, Organisation, Koordination, Kontrolle und Motivation. Die Beziehung zwischen ihnen kann durch ein Tortendiagramm dargestellt werden, das den Inhalt eines beliebigen Managementprozesses zeigt (Abbildung 1.1). Die Pfeile im Diagramm zeigen, dass der Übergang von der Planungsphase zur Steuerung nur durch die Durchführung von Arbeiten zur Organisation des Prozesses und zur Motivation der Mitarbeiter möglich ist. Im Zentrum des Diagramms steht die Koordinationsfunktion, die dafür sorgt, dass sich alle anderen abstimmen und interagieren.

Abbildung 1.1. Die Beziehung der Kontrollfunktionen

Die Durchführung von Steuerfunktionen erfordert immer einen gewissen Aufwand, wodurch das gesteuerte Objekt in einen vorgegebenen oder gewünschten Zustand gebracht wird. Dies ist der Hauptinhalt des Konzepts „Managementprozess“. Sie werden als eine bestimmte Menge von Managementmaßnahmen verstanden, die logisch miteinander verbunden sind, um die gesetzten Ziele zu erreichen, indem sie Ressourcen am „Input“ in Produkte oder Dienstleistungen am „Output“ des Systems umwandeln.

Diese Definition betont die Zweckmäßigkeit des Prozesses, der vom Führungsapparat der Organisation durchgeführt wird, sowie seine Verbindung mit den Funktionen, Zielen und Ressourcen, die zu ihrer Umsetzung erforderlich sind. Der Managementprozess wird als eine Reihe zyklischer Aktionen dargestellt, die sich auf die Identifizierung von Problemen, die Suche nach und die Organisation der Umsetzung getroffener Entscheidungen beziehen. Schematisch ist dieser Ansatz in Abbildung 1.2 dargestellt, wo der Produktionsprozess als „Black Box“ mit „Inputs“ und „Outputs“ dargestellt wird und der Managementprozess als Teil von drei Blöcken betrachtet wird: M – Modellierung des Zustands der Steuerobjekt auf der Grundlage von Informationen, die von ihm kommen; P - Entwicklung und Annahme von Managemententscheidungen; B - Organisation der Umsetzung der getroffenen Entscheidungen. Der letzte Block ist über Informationskanäle mit dem „Input“ des Produktionsprozesses verbunden und stellt so die vom Leitsystem geplanten Änderungen sicher.

Abbildung 1.2. Entscheidungsfindungsprozess des Managements

Zwischen diesen beiden Ansätzen zur Bestimmung des Wesens des Managementprozesses bestehen keine Widersprüche, sie ergänzen sich gegenseitig und bilden eine Kontinuität zyklisch wiederholter Entscheidungsprozesse in Bezug auf die Wahrnehmung von Managementfunktionen. Bei der Wahrnehmung von Managementfunktionen müssen Manager eine Vielzahl von Entscheidungen treffen, Planungen durchführen, die Arbeit organisieren, die in der Organisation beschäftigten Personen motivieren, alle darin stattfindenden Prozesse steuern und koordinieren.

Der erste Impuls für den Entscheidungsprozess wird durch Informationen über den Zustand der kontrollierten Parameter des kontrollierten Objekts gesetzt, und die Auswirkung erfolgt nach der Entwicklung und Annahme der entsprechenden Entscheidung, die in Form dieser oder jener Informationen vorliegt (Befehl, Befehl, Befehl, Plan usw.) wird dem verwalteten Objekt „Eingabe“ zugeführt. Der Prozess des Treffens von Managemententscheidungen ist zyklischer Natur, beginnt mit der Feststellung einer Diskrepanz zwischen den Parametern geplanter Ziele oder Standards und endet mit der Annahme und Umsetzung von Entscheidungen, die diese Diskrepanz beseitigen sollen.

Unter einem Problem wird eine Abweichung zwischen dem Ist-Zustand eines verwalteten Objekts (z. B. Produktion) und dem gewünschten oder vorgegebenen (geplanten) Zustand verstanden. Im Zusammenhang mit der Abweichung von geplanten (oder normativen) Zuständen, die zu einem bestimmten Zeitpunkt festgestellt oder für die Zukunft prognostiziert wird, treten in Organisationen am häufigsten Probleme auf. Ihre Quelle kann aber auch eine Änderung der Ziele oder Standards selbst sein.

Eine Beschreibung einer Problemsituation enthält in der Regel zwei Teile: eine Beschreibung des Problems selbst (Ort und Zeitpunkt seines Auftretens, Wesen und Inhalt, Grenzen seiner Auswirkungen auf die Arbeit der Organisation oder ihrer Teile) und die situativen Faktoren, die zum Auftreten des Problems geführt haben (sie können außerhalb und innerhalb der Organisation liegen).

Zu den internen Faktoren, die am stärksten vom Unternehmen selbst abhängen, gehören die Ziele und die Entwicklungsstrategie, der Stand des Auftragsportfolios, die Produktions- und Managementstruktur, die Finanz- und Arbeitsressourcen, das Volumen und die Qualität der Arbeit, einschließlich F&E usw.

Sie bilden ein Unternehmen als System, dessen Verknüpfung und Zusammenspiel von Elementen die Erreichung seiner Ziele sicherstellt. Daher führt eine gleichzeitige Änderung eines oder mehrerer Faktoren dazu, dass Maßnahmen des Managements ergriffen werden müssen, die darauf abzielen, die Eigenschaften des Systems als integrale Einheit zu erhalten. Wenn sich beispielsweise die strategische Richtung bei der Entwicklung einer Organisation geändert hat, muss festgestellt werden, wie sich dies auf die Aktivitäten von Subsystemen wie Produktion, wissenschaftlicher und technologischer Fortschritt, Personal usw. auswirkt. Mit anderen Worten, Kontrollsystem sollte einen Plan für organisatorische Veränderungen entwickeln, die darauf abzielen, die Ziele der neuen Entwicklungsstrategie zu erreichen.

Externe Faktoren sind dem Einfluss der Manager der Organisation weniger zugänglich, da sie das Umfeld bilden, in dem die Organisation tätig ist. Unter modernen Bedingungen ist es durch große Komplexität, Dynamik und Unsicherheit gekennzeichnet, was die Berücksichtigung von Umweltfaktoren bei organisatorischen Entscheidungen erheblich erschwert. Und die Faktoren selbst wirken sich unterschiedlich auf die Arbeit der Organisation aus. Beispielsweise haben Lieferanten, Kunden, Wettbewerber, Aufsichtsbehörden, Kreditgeber, andere Organisationen und Institutionen der Gesellschaft, die in direktem Zusammenhang mit dem Tätigkeitsbereich stehen, in dem die Organisation tätig ist, einen direkten Einfluss auf ihre Arbeit und die Art der auftretenden Probleme und deren Auflösung.

Sich ändernde Vorlieben und Prioritäten der Verbraucher verursachen auch viele Probleme in einem Unternehmen, das seine Produktion zuvor auf die Erfüllung ihrer Bedürfnisse ausgerichtet hat.

Die zweite Gruppe externer Faktoren ist von den Managern der Organisation praktisch nicht kontrollierbar, hat jedoch einen indirekten (indirekten) Einfluss auf ihre Aktivitäten, der berücksichtigt werden muss. Es umfasst die Wirtschaftslage des Landes (oder der Region), den Stand der wissenschaftlichen, technischen und sozialen Entwicklung, die soziokulturelle und politische Situation, für diese Organisation bedeutende Ereignisse in anderen Ländern usw. Beispielsweise beeinflusst die wirtschaftliche Lage eines Landes (einer Region) die Arbeit einer Organisation durch Umweltparameter wie die Verfügbarkeit von Kapital und Arbeitskräften, Preisniveau und Inflation, Arbeitsproduktivität, Käufereinkommen, staatliche Finanz- und Steuerpolitik usw. Somit führt die Inflation zu einer Verringerung der Kaufkraft und verringert die Nachfrage nach den von der Organisation hergestellten Produkten. Ein Anstieg des Preisniveaus für Produkte verwandter Branchen führt zu einem entsprechenden Anstieg der Produktionskosten in der Organisation, was zu einem Anstieg der Preise für ihre Produkte führt und zu einem „Abfluss“ einer bestimmten Gruppe von Verbrauchern führen kann. Wenn ihr Einkommen sinkt, ändern Käufer die Zusammensetzung und Struktur des Konsums, was sich auch auf die Nachfrage auswirken kann. Das wissenschaftliche Niveau technische Entwicklung im Land hat einen starken Einfluss auf die Struktur der Wirtschaft, auf die Prozesse der Automatisierung von Produktion und Management, auf die Technologie, mit der Produkte hergestellt werden, auf die Zusammensetzung und Struktur des Personals von Organisationen und vor allem auf die Wettbewerbsfähigkeit von Produkten und Technologien. Die Berücksichtigung zahlreicher und vielfältiger Umweltfaktoren, die Auswahl der wichtigsten unter ihnen und die Vorhersage möglicher Veränderungen in ihrer gegenseitigen Beeinflussung ist die schwierigste Aufgabe für Führungskräfte und Manager.

Eine Managemententscheidung stellt den konzentrierten Ausdruck des Managementprozesses in seiner Endphase dar. Sie fungiert als eine Art Formel für die Auswirkungen des Managements auf das verwaltete Objekt und bestimmt somit die Maßnahmen, die erforderlich sind, um seinen Zustand zu ändern.

Lösungen müssen bestimmte Anforderungen erfüllen. Dazu zählen vor allem Validität, Formulierungsklarheit, Realisierbarkeit, Aktualität, Ökonomie (bestimmt durch die Höhe der Kosten), Effizienz (als Grad der Zielerreichung im Vergleich zum Ressourcenaufwand). In der Regel sollten Entscheidungen getroffen werden, wenn eine problematische Situation auftritt; Dazu müssen Manager der entsprechenden Ebene bevollmächtigt und für den Stand der Dinge in der verwalteten Einrichtung verantwortlich gemacht werden. Eine sehr wichtige Voraussetzung für die positive Auswirkung der Entscheidung auf die Arbeit der Organisation ist ihre Übereinstimmung mit der vorherigen Entscheidungen getroffen sowohl vertikal als auch horizontal (es sei denn, die nächste Entscheidung zielt natürlich auf eine grundlegende Änderung der gesamten Entwicklungspolitik ab).

Organisationen treffen eine Vielzahl unterschiedlichster Entscheidungen, die sich in Inhalt, Dauer und Verlauf, Richtung und Ausmaß der Auswirkungen, Akzeptanz, Informationssicherheit etc. unterscheiden. Ihre Klassifikation ermöglicht es, Klassen oder Arten von Entscheidungen herauszugreifen, die eine andere Herangehensweise an die Organisation des Managementprozesses und die Methoden der Entscheidungsfindung sowie ungleiche Zeit- und andere Ressourcen erfordern.

1.2. Organisationsstruktur des Managements von Industrieunternehmen

Organisationsstrukturen von Industrieunternehmen sind sehr vielfältig und werden von vielen objektiven Faktoren und Bedingungen bestimmt. Dazu können insbesondere die Größe der Produktionstätigkeiten des Unternehmens gehören:

Produktionsprofil des Unternehmens;

Die Art der Produkte und die Technologie ihrer Herstellung;

Der Umfang des Unternehmens;

Umfang der Tätigkeit und Formen ihrer Umsetzung;

Das Wesen einer monopolistischen Vereinigung.

Jedes Unternehmen hat seine eigene Struktur, dh die logische Beziehung von Führungsebenen und Funktionsbereichen, die so aufgebaut ist, dass Sie die Ziele der Organisation am effektivsten erreichen können. Fast auf jedem modernes Unternehmen es gibt eine Arbeitsteilung. Ein charakteristisches Merkmal ist die spezialisierte Arbeitsteilung - die Übertragung dieser Arbeit an Spezialisten, d.h. diejenigen, die es aus Sicht der Organisation am besten ausführen können. In allen außer den kleinsten Organisationen gibt es eine horizontale Arbeitsteilung entlang spezialisierter Linien. Wenn die Organisation groß genug ist, werden Spezialisten normalerweise alle innerhalb des Funktionsbereichs gruppiert. Die Wahl der Funktionsbereiche bestimmt die Grundlage der Unternehmensstruktur und in hohem Maße die Möglichkeit ihres erfolgreichen Betriebs. Die Effizienz und Machbarkeit der Arbeitsteilung von oben nach unten bis hin zur allerersten Organisationsebene entscheidet in vielen Fällen darüber, wie leistungsfähig ein Unternehmen im Vergleich zu seinen Wettbewerbern sein kann. Nicht weniger wichtig ist, wie die vertikale Arbeitsteilung durchgeführt wird, d.h. Trennung der Koordinationsarbeit von der direkten Aufgabenerledigung. Die bewusste vertikale Arbeitsteilung im Unternehmen führt zu einer Hierarchie von Führungsebenen, deren zentrales Merkmal die formale Unterordnung von Personen auf jeder Ebene ist. Einer Person auf der höchsten Führungsebene können mehrere mittlere Führungskräfte unterstellt sein, die unterschiedliche Funktionsbereiche vertreten. Diese mittleren Manager können auch mehrere Untergebene unter den Linienmanagern haben. Die Anzahl der Personen, die einem Führer unterstellt sind, ist der Bereich seiner Kontrolle. Berichten viele Menschen an eine Führungskraft, dann sprechen wir von einem weiten Einflussbereich, was zu einer flachen Führungsstruktur führt. Wenn der Kontrollbereich eng ist, dann ist die Führungsstruktur mehrstufig oder hoch.

Die Aufgaben der Führung der Aktivitäten eines Unternehmens werden von Abteilungen des Führungsapparats und einzelnen Mitarbeitern wahrgenommen, die gleichzeitig in wirtschaftliche, organisatorische, soziale, psychologische und andere Beziehungen miteinander treten. Organisatorische Beziehungen, die sich zwischen Abteilungen und Mitarbeitern des Unternehmensführungsapparats entwickeln, bestimmen dessen Organisationsstruktur.

Die Vielfalt der funktionalen Verknüpfungen und Möglichkeiten ihrer Verteilung auf Abteilungen und Mitarbeiter bestimmt die Vielfalt der möglichen Arten von Organisationsstrukturen für das Produktionsmanagement. Alle diese Typen werden hauptsächlich auf vier Arten von Organisationsstrukturen reduziert: lineare, funktionale, divisionale und adaptive.

Das Wesen der linearen (hierarchischen) Managementstruktur besteht darin, dass die Kontrollaktionen auf das Objekt nur von einer dominanten Person übertragen werden können - dem Leiter, der empfängt offizielle Informationen nur von seinen direkt unterstellten Personen trifft er Entscheidungen in allen Angelegenheiten, die den von ihm geleiteten Teil der Einrichtung betreffen, und ist für seine Arbeit einem übergeordneten Leiter verantwortlich (Abbildung 1.3).

Abbildung 1.3 Lineare Kontrollstruktur

R - Kopf, L - lineare Steuerung (linear

Manager), I-Executoren

Diese Art von Organisationsmanagementstruktur wird unter den Bedingungen des Funktionierens kleiner Unternehmen mit einfacher Produktion ohne umfassende kooperative Beziehungen zu Lieferanten, Verbrauchern, Wissenschaftlern und Organisationen gestalten usw. Derzeit wird eine solche Struktur im Managementsystem von Produktionsstätten, einzelnen kleinen Werkstätten sowie verwendet kleine Firmen homogene und unkomplizierte Technik.

Die Vorteile der linearen Struktur erklären sich aus der einfachen Anwendung. Alle Aufgaben und Befugnisse sind hier klar verteilt und somit Voraussetzungen für einen operativen Entscheidungsprozess geschaffen, um die nötige Disziplin im Team zu wahren.

Zu den Mängeln des linearen Aufbaus der Organisation gehören Starrheit, Inflexibilität, Unfähigkeit weiteres Wachstum und Entwicklung des Unternehmens. Die lineare Struktur konzentriert sich auf eine große Menge an Informationen, die von einer Managementebene zur anderen übermittelt werden, wodurch die Initiative der Arbeitnehmer auf den unteren Managementebenen eingeschränkt wird. Sie stellt hohe Anforderungen an die Qualifikation der Führungskräfte und deren Kompetenz in allen Fragen der Produktion und Führung von Untergebenen.

Die Zunahme des Umfangs der Produktion und ihrer Komplexität geht mit einer Vertiefung der Arbeitsteilung und einer Differenzierung der Funktionen des Produktionssystems einher. Gleichzeitig geht das Wachstum des Führungsarbeitsvolumens einher mit einer Vertiefung der funktionalen Arbeitsteilung, der Funktionstrennung und der Spezialisierung von Führungseinheiten. Dadurch entsteht eine funktionale Art von Kontrollstruktur.

Die funktionale Struktur (Abbildung 1.4) hat sich als unvermeidliches Ergebnis der Kompliziertheit des Managementprozesses entwickelt. Die Besonderheit der funktionalen Struktur liegt darin, dass trotz Wahrung der Kommandoeinheit für einzelne Führungsfunktionen Sondereinheiten gebildet werden, deren Mitarbeiter über Kenntnisse und Fähigkeiten in diesem Bereich der Führung verfügen.

Abbildung 1.4. funktionale Führungsstruktur

P - Manager, F - funktionale Leitungsorgane (funktionale Manager), I - Ausführende

Im Prinzip reduziert sich die Schaffung einer funktionalen Struktur auf die Gruppierung von Personal nach den breiten Aufgaben, die sie erfüllen.Die spezifischen Merkmale und Merkmale der Aktivitäten einer bestimmten Einheit (Block) entsprechen den wichtigsten Tätigkeitsbereichen des gesamten Unternehmens .

Traditionell Funktionsblöcke Unternehmen sind Abteilungen für Produktion, Marketing, Finanzen. Dies sind breite Tätigkeitsbereiche oder Funktionen, die in jedem Unternehmen zur Verfügung stehen, um die Erreichung seiner Ziele sicherzustellen.

Wenn die Größe der gesamten Organisation oder einer bestimmten Abteilung groß ist, können die Hauptfunktionsabteilungen wiederum in kleinere Funktionsbereiche unterteilt werden. Sie werden sekundär oder abgeleitet genannt.Die Hauptidee hier ist, die Vorteile der Spezialisierung zu maximieren und zu vermeiden, dass die Führung überlastet wird. Gleichzeitig muss darauf geachtet werden, dass eine solche Abteilung (oder Abteilung) ihre eigenen Ziele nicht über die allgemeinen Ziele des gesamten Unternehmens stellt.

In der Praxis wird in der Regel eine lineare Funktions- oder Zentralstruktur verwendet, die die Schaffung von Funktionseinheiten an den Hauptgliedern der linearen Struktur vorsieht (Abbildung 1.5). Die Hauptaufgabe dieser Einheiten besteht darin, eingehende Entscheidungsentwürfe vorzubereiten nach Genehmigung durch die zuständigen Vorgesetzten erzwingen

Abbildung 1.5 Linearfunktionale Druckstruktur

P - Manager, F - funktionale Leitungsorgane (funktionale Manager), L - lineare Leitungsorgane, I-Executors

Neben den Linienvorgesetzten (Direktoren, Leiter von Filialen und Geschäften) gibt es Leiter von Funktionsabteilungen (Planung, Technik, Finanzabteilung, Buchhaltung), die Entwurfspläne und Berichte erstellen, die nach Unterzeichnung durch die Vorgesetzten in offizielle Dokumente umgewandelt werden.

Dieses System hat zwei Varianten: eine Shop-Management-Struktur, die durch die Schaffung von Funktionseinheiten für die wichtigsten Produktionsfunktionen unter der Leitung des Shops gekennzeichnet ist, und eine Shopless-Management-Struktur, die in kleinen Unternehmen verwendet wird und durch die Aufteilung nicht in Shops, sondern gekennzeichnet ist in Abschnitte.

Der wesentliche Vorteil dieser Struktur besteht darin, dass sie unter Beibehaltung der Fokussierung der linearen Struktur eine Spezialisierung der Wahrnehmung einzelner Funktionen und damit eine Steigerung der Kompetenz des Managements insgesamt ermöglicht.

Zu den Vorteilen einer funktionalen Struktur gehört die Tatsache, dass sie die geschäftliche und berufliche Spezialisierung fördert, Doppelarbeit und den Verbrauch materieller Ressourcen in funktionalen Bereichen reduziert und die Koordination von Aktivitäten verbessert.

Gleichzeitig ist die Spezialisierung von Fachabteilungen oft ein Hindernis für den erfolgreichen Betrieb eines Unternehmens, da sie die Koordination von Managementeinflüssen erschwert.

Funktionale Abteilungen sind möglicherweise mehr daran interessiert, die Ziele ihrer Abteilungen zu erreichen, als an den Gesamtzielen der Organisation. Dies erhöht die Wahrscheinlichkeit von Konflikten zwischen funktionalen Abteilungen. Außerdem wird in einem großen Unternehmen die Befehlskette vom Manager bis zum direkten Ausführenden zu lang.

Die Erfahrung zeigt, dass es sinnvoll ist, die funktionale Struktur in solchen Unternehmen zu verwenden, die eine relativ begrenzte Produktpalette produzieren, unter stabilen äußeren Bedingungen arbeiten und die Lösung von Standardmanagementaufgaben erfordern, um ihr Funktionieren zu gewährleisten. Beispiele dieser Art sind Unternehmen, die in der Hütten- und Gummiindustrie sowie in rohstoffproduzierenden Branchen tätig sind.

Die funktionale Struktur ist nicht geeignet für Unternehmen mit einer breiten oder häufig wechselnden Produktpalette sowie für Unternehmen, die in großem Umfang international tätig sind und gleichzeitig auf mehreren Märkten in Ländern mit unterschiedlichen sozioökonomischen Systemen und Gesetzgebungen tätig sind.

Divisionsstrukturen sind für solche Unternehmen besser geeignet.

Die erste Entwicklung des Konzepts und der Beginn der Einführung divisionaler Führungsstrukturen gehen auf die 20er Jahre zurück, der Höhepunkt ihrer industriellen Nutzung liegt in den 60er bis 70er Jahren.

Die Notwendigkeit neuer Ansätze für die Organisation des Managements wurde durch eine starke Zunahme der Unternehmensgröße, die Diversifizierung ihrer Aktivitäten und die Komplikation verursacht technologische Prozesse in einem sich dynamisch verändernden externen Umfeld größten Organisationen die im Rahmen ihrer gigantischen Unternehmen (Corporations) begannen, Produktionsabteilungen zu schaffen, die ihnen eine gewisse Unabhängigkeit bei der Durchführung operativer Aktivitäten verliehen. Gleichzeitig behielt sich die Verwaltung das Recht einer strengen Kontrolle über unternehmensweite Fragen der Entwicklungsstrategie, Forschung und Entwicklung, Investitionen und so weiter vor. Daher wird diese Art von Struktur oft als eine Kombination aus zentraler Koordination und dezentralem Management (Dezentralisierung unter Beibehaltung von Koordination und Kontrolle) charakterisiert.

Die Schlüsselfiguren im Management von Organisationen mit divisionaler Struktur sind nicht die Leiter von Funktionseinheiten, sondern die Manager (Manager), die die Produktionsabteilungen leiten. Die Strukturierung der Organisation nach Abteilungen erfolgt in der Regel nach einem von drei Kriterien: nach Produkten, erbrachten Dienstleistungen (Produktspezialisierung), nach Verbraucherorientierung (Verbraucherspezialisierung), nach bedienten Gebieten (regionale Spezialisierung). Die Produktabteilungsorganisation (Abbildung 1.6) ist eine der ersten Formen der Abteilungsstruktur, und heute verwenden die meisten der größten Konsumgüterhersteller mit diversifizierten Produkten eine Produktorganisationsstruktur.

Allgemeine Abteilungen Produktionsabteilungen

Abbildung 1.6. Struktur des Produktmanagements

Bei Verwendung einer Sparten-Produktmanagementstruktur werden Abteilungen für die Hauptprodukte angelegt. Die Verwaltung der Produktion und Vermarktung eines Produkts (einer Dienstleistung) wird einer Person übertragen, die für einen bestimmten Produkttyp verantwortlich ist. Leiter von Hilfsdiensten berichten an ihn.

Einige Unternehmen produzieren eine breite Palette von Produkten oder Dienstleistungen, die die Bedürfnisse mehrerer großer Kundengruppen oder Märkte erfüllen.Jede Gruppe oder jeder Markt hat genau definierte oder spezifische Bedürfnisse. Wenn zwei oder mehr dieser Elemente für ein Unternehmen besonders wichtig werden, kann es eine kundenorientierte Organisationsstruktur verwenden, in der alle Unternehmensbereiche um bestimmte Kundengruppen gruppiert sind (Abbildung 1.7).

Abbildung 1.7. Kundenorientierte Organisationsstruktur

Diese Art der Organisationsstruktur findet in ganz speziellen Bereichen Anwendung, beispielsweise im Bildungsbereich, wo in letzter Zeit neben den traditionellen allgemeinbildenden Studiengängen spezielle Abteilungen für Erwachsenenbildung, Weiterbildung usw. entstanden sind. Ein Beispiel für die aktive Nutzung einer verbraucherorientierten Organisationsstruktur sind Geschäftsbanken. Die Hauptgruppen der Verbraucher, die ihre Dienste nutzen, sind Einzelkunden (Einzelpersonen), Rentenfonds, Treuhandunternehmen, international Finanzinstitutionen. Ebenso charakteristisch sind kundenzentrierte Organisationsstrukturen Handelsformen Großhändler und Einzelhändler.

Erstreckt sich die Tätigkeit des Unternehmens über große geografische Gebiete, insbesondere im internationalen Maßstab, kann es sinnvoll sein, die Struktur nach dem Territorialprinzip zu organisieren, d. h. am Ort aller Unterteilungen (Abbildung 1.6). Die regionale Struktur erleichtert die Lösung von Problemen im Zusammenhang mit lokaler Gesetzgebung, Zoll und Verbraucherbedürfnissen. Dieser Ansatz vereinfacht die Kommunikation des Unternehmens mit Kunden sowie die Kommunikation zwischen seinen Abteilungen.

Ein bekanntes Beispiel für regionale Organisationsstrukturen sind die Vertriebsabteilungen großer Unternehmen. Darunter finden sich oft Einheiten, deren Aktivitäten sehr große geografische Gebiete abdecken, die wiederum in kleinere Einheiten unterteilt sind, die in noch kleinere Blöcke unterteilt sind.

Abbildung 1.8. Regionale Organisationsstruktur

Verschiedene Arten von Divisionsstrukturen haben das gleiche Ziel – eine effektivere Reaktion des Unternehmens auf einen bestimmten Umweltfaktor sicherzustellen.

Die Produktstruktur macht es einfach, die Entwicklung neuer Produkte basierend auf Wettbewerb, Technologieverbesserung oder Kundenzufriedenheit zu handhaben. Die regionale Struktur ermöglicht eine effektivere Berücksichtigung lokaler Gesetze, sozioökonomischer Systeme und Märkte, wenn sich die Marktgebiete geografisch erweitern. Die verbraucherorientierte Struktur ermöglicht es, die Bedürfnisse der Verbraucher, von denen das Unternehmen am stärksten abhängig ist, am effektivsten zu berücksichtigen. Daher sollte die Wahl einer divisionalen Struktur darauf basieren, welcher dieser Faktoren wichtiger ist, um die Umsetzung der strategischen Pläne des Unternehmens sicherzustellen und seine Ziele zu erreichen.

Die Divisionsstruktur beschleunigt die Reaktion des Unternehmens auf Veränderungen im externen Umfeld erheblich. Durch die Erweiterung der Grenzen betrieblicher und wirtschaftlicher Selbständigkeit werden Abteilungen als Profitcenter betrachtet, die die ihnen eingeräumten Freiräume aktiv zur Steigerung der Arbeitseffizienz nutzen.

Gleichzeitig führten divisionale Führungsstrukturen zu einer Erhöhung der Hierarchie, d.h. Vertikale der Kontrolle. Sie forderten die Bildung von Zwischenmanagementebenen, um die Arbeit von Abteilungen, Gruppen usw. zu koordinieren. Die Verdopplung von Leitungsfunktionen auf unterschiedlichen Ebenen führte schließlich zu einem Anstieg der Kosten für die Aufrechterhaltung des Verwaltungsapparats.

Adaptive oder organische Managementstrukturen sorgen für eine schnelle Reaktion des Unternehmens auf Veränderungen in der äußeren Umgebung und tragen zur Einführung neuer Produktionstechnologien bei. Diese Strukturen sind auf die beschleunigte Umsetzung komplexer Programme und Projekte ausgerichtet und können in Unternehmen, in Verbänden, auf Branchen- und Marktebene eingesetzt werden. Normalerweise gibt es zwei Arten von adaptiven Strukturen: Projekt und Matrix.

Die Projektstruktur wird gebildet, wenn die Organisation Projekte entwickelt, die als Prozesse zielgerichteter Systemänderungen verstanden werden, z. B. Modernisierung der Produktion, Entwicklung neuer Produkte oder Technologien, Bau von Anlagen usw. Das Projektmanagement umfasst die Definition seiner Ziele, die Bildung der Struktur, die Planung und Organisation der Arbeitsausführung, die Koordination der Aktionen der Ausführenden.

Eine der Formen des Projektmanagements ist die Bildung einer speziellen Einheit - eines befristet arbeitenden Projektteams. Es umfasst in der Regel die notwendigen Spezialisten, auch im Management. Der Projektleiter ist mit der sogenannten Projektkompetenz ausgestattet. Darunter die Verantwortung für die Projektplanung, für den Stand des Zeitplans und den Arbeitsfortschritt, für die Verwendung zugewiesener Ressourcen, einschließlich finanzieller Anreize für Mitarbeiter. Dabei wird großer Wert auf die Fähigkeit der Führungskraft gelegt, ein Projektmanagementkonzept zu bilden, Aufgaben unter den Teammitgliedern zu verteilen, Prioritäten und Ressourcen klar zu definieren und Konfliktlösungen konstruktiv anzugehen. Am Ende des Projekts bricht die Struktur auf und die Mitarbeiter wechseln in eine neue. Projektstruktur oder in ihre Festanstellung zurückkehren (bei Leiharbeit kündigen sie). Eine solche Struktur ist sehr flexibel, führt aber bei Vorhandensein mehrerer gezielter Programme oder Projekte zu einer Fragmentierung der Ressourcen und erschwert die Aufrechterhaltung und Entwicklung des Produktions- und wissenschaftlichen und technischen Potenzials der Organisation als Ganzes erheblich. Gleichzeitig muss der Projektmanager nicht nur alle Phasen des Projektlebenszyklus verwalten, sondern auch den Platz des Projekts im Netzwerk der Projekte dieser Organisation berücksichtigen.

Um die Koordinationsaufgaben in Organisationen zu erleichtern, werden zentrale Führungsgremien von Projektleitern anerkannt oder sogenannte Matrixstrukturen genutzt.

Abbildung 1.9 Matrix-Kontrollstruktur

Die Matrixstruktur (Abbildung 1.9) ist eine Gitterorganisation, die auf dem Prinzip der zweifachen Unterordnung von Ausführenden aufgebaut ist: einerseits dem direkten Leiter des Fachdienstes, der dem Projektleiter personelle und technische Unterstützung zur Verfügung stellt, andererseits , an den Projekt-(Zielprogramm-)Manager, der mit den notwendigen Befugnissen ausgestattet ist, um den Managementprozess gemäß der geplanten Zeit, Ressourcen und Qualität umzusetzen. Bei einer solchen Organisation arbeitet der Projektleiter mit zwei Gruppen von Untergebenen zusammen: mit ständigen Mitgliedern des Projektteams und mit anderen Mitarbeitern der Fachabteilungen, die ihm vorübergehend und in begrenztem Umfang unterstellt sind. Gleichzeitig bleibt die Unterordnung unter die direkten Leiter der Unterabteilungen, Abteilungen und Dienste erhalten.

Die Befugnisse des Projektleiters können von der vollständigen Befugnis über alle Details des Projekts bis hin zu einfachen Vollmachten reichen. Der Projektmanager steuert die Arbeit aller Abteilungen an diesem Projekt, die Leiter der Fachabteilungen steuern die Arbeit ihrer Abteilung (und ihrer Abteilungen) an allen Projekten

Die Matrixstruktur ist ein Versuch, sowohl die Funktions- als auch die Gestaltungsprinzipien der Organisation einer Organisation zu nutzen und deren Nachteile möglichst zu vermeiden.

Durch die Matrix-Managementstruktur erreichen Sie eine gewisse Flexibilität, die in funktionalen Strukturen nie vorhanden ist, da in ihnen alle Mitarbeiter bestimmten funktionalen Abteilungen zugeordnet sind. In Matrixstrukturen können Sie das Personal je nach Bedarf des jeweiligen Projekts flexibel umverteilen. Die für divisionale Strukturen charakteristische Matrixorganisation bietet eine große Chance zur Koordination der Arbeit. Dies wird durch die Schaffung einer Projektleiterstelle erreicht, die die gesamte Kommunikation zwischen Projektbeteiligten aus unterschiedlichen Fachabteilungen koordiniert.

Unter den Mängeln der Matrixorganisation werden üblicherweise die Komplexität und manchmal Unverständlichkeit ihrer Struktur, die Auferlegung vertikaler und horizontaler Befugnisse, die das Prinzip der Ein-Mann-Führung untergraben, hervorgehoben, was häufig zu Konflikten und Entscheidungsschwierigkeiten führt. Bei einer Matrixstruktur ist der Erfolg stärker von persönlichen Beziehungen zwischen den Mitarbeitern abhängig als bei traditionellen Strukturen.

Trotz all dieser Schwierigkeiten wird die Matrixorganisation in vielen Branchen eingesetzt, insbesondere in wissensintensiven Branchen (z. B. in der Herstellung elektronischer Geräte) sowie in einigen nicht produzierenden Organisationen.

Die Befugnisse eines Managers auf jeder Ebene werden nicht nur durch interne Faktoren begrenzt, sondern auch durch Umweltfaktoren, das Kulturniveau und Wertorientierungen Gesellschaft, ihre Traditionen und Normen. Mit anderen Worten, die Verwaltungsstruktur muss dem soziokulturellen Umfeld entsprechen, und beim Aufbau müssen die Bedingungen berücksichtigt werden, unter denen sie funktionieren soll. In der Praxis bedeutet dies, dass Versuche, in anderen Organisationen erfolgreich funktionierende Managementstrukturen blind zu kopieren, bei anderen Rahmenbedingungen zum Scheitern verurteilt sind. Von nicht geringer Bedeutung ist auch die Umsetzung des Prinzips der Entsprechung zwischen Funktionen und Befugnissen einerseits und Qualifikation und Kulturniveau andererseits.

Abbildung 1.10. Schema der Struktur des Unternehmensverwaltungsapparats

Jede Umstrukturierung der Managementstruktur muss in erster Linie unter dem Gesichtspunkt der Erreichung der Arbeitsziele, der Beschleunigung der technischen Entwicklung, der Zusammenarbeit bei der Entscheidungsfindung und -umsetzung usw. bewertet werden. Während der Krisenzeit zielen Änderungen in den Managementstrukturen darauf ab, Bedingungen für das Überleben der Organisation durch einen rationelleren Einsatz von Ressourcen, Kostensenkung und flexiblere Anpassung an die Anforderungen des externen Umfelds zu schaffen.

Generell muss eine rationale Organisationsstruktur der Unternehmensführung folgende Anforderungen erfüllen:

Funktional sein, Zuverlässigkeit gewährleisten und auf allen Ebenen verwalten;

Seien Sie betriebsbereit, halten Sie mit dem Fortschritt des Produktionsprozesses Schritt;

eine Mindestanzahl von Führungsebenen und eine rationale Kommunikation zwischen den Leitungsorganen haben;

Um wirtschaftlich zu sein, um die Kosten für die Durchführung von Managementfunktionen zu minimieren.

1.3. Die Hauptrichtungen der Umstrukturierung der Organisationsstrukturen des Managements

Gegenwärtig wurden die folgenden Hauptrichtungen für die Umstrukturierung der Organisationsstrukturen des Managements in der gegenwärtigen Phase identifiziert:

1. In Managementprinzipien: Periodische Korrelation zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung im Management aufgrund von Änderungen in strategischen Prioritäten, Aktivierung oder Schwächung der Effektivität der Interaktion zwischen Abteilungen, Stärkung des programmorientierten Managements zur Konsolidierung von Unternehmensressourcen in fortgeschritteneren Bereichen von Wissenschaft und Technik Forschung oder bei der Entwicklung und Umsetzung von Großprojekten, die die Vereinigung von Spezialisten gleichen Profils in einer Einheit erfordern.

2. Im Verwaltungsapparat: Umgruppierung von Einheiten; Änderung der Beziehung zwischen ihnen, der Art der Interaktion, der Verteilung von Befugnissen und Verantwortlichkeiten; Neuordnung interner Strukturen durch den Erwerb anderer Firmen oder den Verkauf von nicht dazugehörenden Produktionsbetrieben; Trennung von Programmziel-Projektgruppen mit Venture-Charakter in eigenständige Geschäftseinheiten oder Schaffung neuer Einheiten auf deren Basis; Veränderung der Art der zwischenbetrieblichen Beziehungen durch teilweise Verflechtung, Beteiligung am Eigenkapital; verstärkte Integration von formal Selbständigen kleine Unternehmen in Forschungs- und Produktionskomplexen großer Konzerne; verstärkte Aktivität bei der Reorganisation von Forschungs- und Produktionskomplexen in Hochtechnologieindustrien; die Schaffung einer zunehmenden Anzahl von Zwischenmanagementeinheiten spezialisierter Einheiten im Verwaltungsapparat, die Produktionseinheiten beaufsichtigen, in denen die Verkaufsmengen von Produkten und Gewinnen nicht wachsen, und die Probleme haben, mit anderen Geschäftseinheiten und Verwaltungsdiensten zusammenzuarbeiten.

3. In Steuerfunktionen: Verstärkung strategische Planung und Prognosen auf der Grundlage der Entwicklung langfristiger wirtschaftlicher und technischer Richtlinien; Stärkung der Kontrolle über die Produktqualität in allen Phasen von der Produktentwicklung bis zur Serienproduktion; Schwerpunkt Informatik und wirtschaftliche Analyse Aktivitäten des Unternehmens auf der Grundlage der Verbesserung der Buchhaltung und Berichterstattung auf der Grundlage der umfassenden Nutzung von elektronischen Informatik; Fragen der Produktion und des Personalmanagements stärker als bisher berücksichtigen; Gewinnung von Mitarbeitern zur Beteiligung am Aktienkapital des Unternehmens durch den Erwerb von Aktien, Teilnahme an der Lösung von Problemen bei Sitzungen des Board of Directors; Ermutigung der Mitarbeiter zur Entwicklung neuer Ideen im Bereich der Verbesserung der Produktionstechnologie, der Schaffung und Einführung neuer Produkte; verstärkte Aufmerksamkeit für die sozialpsychologischen Aspekte des Managements; erhöhten Fokus auf Marketing Aktivitäten zur Entwicklung von Aktivitäten, Formen und Methoden zur Erreichung der im Marketingprogramm für das Produkt und für die Produktionsabteilung beschriebenen Endergebnisse, zur Stärkung der wirtschaftlichen Beziehungen mit anderen Abteilungen des Unternehmens und mit funktionalen Dienstleistungen; Erhöhung der Kosteneffizienz von Marketingaktivitäten.

4. Ein Wirtschaftstätigkeit: Änderung des technologischen Prozesses; der Einsatz flexibler automatisierter Technologien, der weit verbreitete Einsatz von Robotern, Werkzeugmaschinen mit numerischer Steuerung; Vertiefung der zwischenbetrieblichen Zusammenarbeit auf internationaler Ebene im Bereich der Spezialisierung und Zusammenarbeit in der Produktion, Durchführung wichtiger gemeinsamer Wissenschafts- und Produktionsprogramme und Vereinbarungen über wirtschaftliche und wissenschaftlich-technische Zusammenarbeit; Gründung gemeinsamer Produktionsunternehmen nicht nur im Bereich der Erschließung natürlicher Ressourcen, sondern insbesondere in zukunftsträchtigen High-Tech-Industrien in Industrieländern.

Nach der klassischen Organisationstheorie sollte die Struktur einer Organisation von oben nach unten gestaltet werden. Es ist nicht verwunderlich, dass die Abfolge der Entwicklung einer Organisationsstruktur der Abfolge der Elemente des Planungsprozesses ähnelt. Führungskräfte müssen zuerst die Organisation in große Bereiche unterteilen, dann spezifische Ziele setzen, genau wie bei der Planung, zuerst allgemeine Ziele formulieren und dann spezifische Regeln aufstellen.

Die Reihenfolge der Aktionen der Organisationsstruktur ist wie folgt:

1. Durchführung der horizontalen Aufteilung der Organisation in breite Blöcke, die den wichtigsten Tätigkeitsbereichen für die Umsetzung der Strategie entsprechen.

2. Stellen Sie das Machtverhältnis der verschiedenen Positionen fest.

3. Definieren Sie berufliche Verantwortlichkeiten als eine Reihe spezifischer Aufgaben und Funktionen und übertragen Sie deren Umsetzung bestimmten Personen.

Die durch die Entwicklung entstandene Organisationsstruktur ist keine eingefrorene Form. Da Organisationsstrukturen auf Plänen basieren, können wesentliche Änderungen an den Plänen entsprechende Änderungen in der Struktur erfordern.

Die operative Führung der Produktion ist gekennzeichnet durch die Übernahme von Entscheidungen durch Führungskräfte in einer real entstehenden Produktionssituation. Unter diesen Bedingungen sollten die entwickelten Planaufträge oder Entscheidungen der Leiter der Produktionseinheiten eine strenge und klare zeitliche Reihenfolge für die Durchführung der geplanten Arbeiten gewährleisten.

Auf betriebsübergreifender Ebene wird das Betriebsmanagement durchgeführt, um die grundlegenden Probleme des Entfernens und Ersetzens von in die Produktion aufgenommenen Produkten, einschließlich neuer Produkte im Produktionsprogramm, der Sicherstellung der externen Lieferung von Komponenten unter Verwendung interner Material-, Arbeits- und Finanzressourcen zu lösen.

Verfahren sind derzeit Betriebsführung sind zunehmend mit Technik und Regulierung (Disposition) der Produktion verflochten.

Die operative Steuerung der Produktion erfolgt auf der Grundlage einer kontinuierlichen Überwachung des Produktionsfortschritts und ermöglicht eine gezielte Wirkung auf die Teams.

Dies wird erreicht:

Strenge Arbeitsverteilung für kurze Zeiträume;

Eine klare Organisation der Sammlung und Verarbeitung von Informationen über den Produktionsfortschritt;

Integrierte Nutzung von Computertechnologie zur Vorbereitung von Optionen für Managemententscheidungen;

Tägliche Analyse und Besitz des Managementpersonals der Produktionssituation in jedem Glied des Unternehmens;

Rechtzeitige Entscheidungsfindung und Arbeitsorganisation, um Verstöße während der Produktion zu verhindern oder bei Abweichungen vom geplanten Regelpfad schnell wiederherzustellen.

Die Managementstruktur wird von einer beträchtlichen Anzahl von Faktoren beeinflusst, von denen die wichtigsten sind: die Branchenzugehörigkeit des Unternehmens, der Umfang und das Spektrum der Produktion, die Merkmale der angewandten technologischen Prozesse, der Spezialisierungsgrad, die Zusammenarbeit und die Kombination von das Unternehmen. Der Grad der Rationalität der Managementstruktur hängt weitgehend vom technischen Niveau ab Ökonomische Indikatoren Produktion. Eine richtig aufgebaute Struktur der Unternehmensleitung schafft die Voraussetzungen für eine hohe Effizienz der Leitung, koordinierte Arbeit ihrer strukturelle Einteilungen.

2. ORGANISATORISCHE UND WIRTSCHAFTLICHE MERKMALE der CJSC "NOVOKUBANSKOE"

2.1 Organisatorische und rechtliche Bedingungen der Produktion

Die geschlossene Aktiengesellschaft "Novokubanskoye" wurde vom Arbeitskollektiv der Sowchoslowakei "Novokubansky" im Auftrag ihrer Umstrukturierung gemäß dem Regierungsdekret gegründet Russische Föderation vom 4. September 1992 Nr. 708, registriert durch den Erlass des Verwaltungsleiters des Novokubansky-Distrikts Nr. 243 vom 17. März 1997.

CJSC Novokubanskoye befindet sich in den Vororten der Stadt Novokubansk und 225 km vom regionalen Zentrum der Stadt Krasnodar entfernt. Die Landnutzung von ZAO besteht aus drei Abschnitten. Der Betrieb verfügt über drei Produktionseinheiten. Die Kommunikation mit dem Bahnhof Armavir, der zweiten Unterteilung und dem Regionalzentrum erfolgt über Asphaltstraßen und zwischen anderen Unterteilungen und Landmassen über Schotter- und verbesserte unbefestigte Straßen. Lieferstellen für landwirtschaftliche Produkte und Versorgungsbasen befinden sich in Novokubansk.

Das Wirtschaftsgebiet gehört zur zweiten agroklimatischen Region, die durch ein gemäßigtes Kontinentalklima gekennzeichnet ist. Je nach Niederschlagsmenge gehört das Wirtschaftsgebiet zum Bereich der instabilen Feuchtigkeit; in Bezug auf die Wärmeversorgung - bis mäßig heiß.

CJSC Novokubanskoye arbeitet in der von vorgeschriebenen Weise Bundesgesetz"Über Aktiengesellschaften" vom 25. Dezember 1995, das Zivilgesetzbuch der Russischen Föderation, Gründungsdokumente.

Die Gesellschaft handelt nach den Grundsätzen der wirtschaftlichen Unabhängigkeit, haftet für ihre Verbindlichkeiten mit ihrem gesamten Vermögen.

Das Unternehmen übt unabhängig die Besitz-, Nutzungs- und Verfügungsrechte an seinem Eigentum aus, das aus Sachanlagen und Betriebskapital besteht Sachwerte und von Anteilseignern übertragene Mittel, erhaltene Einkünfte und sonstiges rechtmäßig erworbenes Eigentum.

Die Hauptaktivitäten von ZAO Novokubanskoye sind:

Erzeugung, Verarbeitung, Ernte und Vermarktung von landwirtschaftlichen Erzeugnissen;

Herstellung von Weinmaterialien, Alkohol, Schnaps, Cognacs und anderen Weinprodukten aus Weinabfällen;

Abfüllen von Cognacs, Getränken, Weinen in Flaschen verschiedener Größen und Formen;

Organisation und Betrieb von Firmengeschäften, Cafés, Verkostungsräumen.

Die Eigentumsform von CJSC Novokubanskoye ist privat (Stammaktie). Das Land gehört der Gesellschaft auf der Grundlage des Kollektiveigentumsrechts gemäß der geltenden Gesetzgebung.

Eine sachliche Zuteilung eines Grundstücksanteils und eines Grundstücksanteils an ausgetretene Personen erfolgt nicht, sondern deren Wert wird in Geld bezahlt. Das genehmigte Kapital wird aus den Beiträgen seiner Gründer gebildet und beträgt 273.378.000 Rubel und ist in 273.378 Aktien mit einem Nennwert von 1.000 Rubel aufgeteilt.

Alle Aktien der Gesellschaft sind nominell und werden an die Gründer im Verhältnis ihrer Beiträge zum genehmigten Kapital verteilt.

Der Verkaufserlös wird beim Versand der Produkte ermittelt. Einnahmen für Steuerzwecke - wenn die Zahlung erfolgt ist.

Die Neubewertung des Anlagevermögens erfolgt gemäß den Vorschriften unter Verwendung von Koeffizienten und unter Einbeziehung professioneller Spezialisten.

Kosten nach Strom, Durchschnitt u Überholung Das nach wirtschaftlicher Methode ausgeführte Anlagevermögen wird ohne Bildung von Rücklagen auf die Herstellungskosten abgeschrieben.

Um die Zuverlässigkeit der Buchhaltungs- und Berichtsdaten zu gewährleisten, wird bei CJSC Novokubanskoye spätestens im Dezember des laufenden Jahres eine Bestandsaufnahme durchgeführt.

Im Öldepot und in den Lagern für Kraft- und Schmierstoffe, Weinprodukte, in der Abfüllerei für Fertigprodukte wird monatlich eine Bestandsaufnahme durchgeführt.

Die Abschreibung von Lagerartikeln in der Produktion erfolgt nach der Methode der Durchschnittskosten.

CJSC Novokubanskoye schafft einen Reservefonds, einen Akkumulationsfonds und einen Konsumfonds.

Die Hauptkulturen der Pflanzenproduktion: Trauben, Getreide, Mais, Gemüse, Kürbisse, Sonnenblumen. Die Tierhaltung wird durch zwei Hauptkategorien repräsentiert: Rinderzucht und Schweinezucht. Darüber hinaus produziert CJSC Novokubanskoye Cognacs: Novokubansky, Big Prix, Rus Velikaya usw.

Zwei Drittel der Produkte werden im Rahmen langfristiger Direktverträge geliefert. Die Hauptverbraucher der Produkte sind: Kubarus-Moloko OJSC, Novokubanskoye OJSC, Verwaltung des ländlichen Bezirks Upper Kuban, Armavir Food Processing Plant LLC, KSP Druzhba CJSC, Vostok LLC, Khaos CJSC usw.

Das oberste Leitungsorgan von CJSC Novokubanskoye ist die Hauptversammlung der Aktionäre, die die Satzung der Gesellschaft ändert und ergänzt, die Mitglieder des Vorstands der Aktionäre wählt und die Prüfungskommission genehmigt Jahresberichte, Bilanzen.

Das Organ, das die allgemeine Leitung der Aktivitäten der Gesellschaft ausübt, ist der Aktionärsrat der Gesellschaft, der die strategische Richtung der Geschäftstätigkeit der Gesellschaft bestimmt, strukturelle Abteilungen schafft, die Richtungen und bestimmte Teilnehmer an langfristigen Wirtschaftsbeziehungen festlegt, die Regeln für festlegt Umgang mit Personal, einschließlich interner Arbeitsvorschriften.

Die Hauptversammlung wählt aus dem Kreis der Aktionäre Vorsitzender. Der Generaldirektor sorgt für die Umsetzung der Beschlüsse der Hauptversammlung, führt die operative Führung der Gesellschaft durch.

2.2. Allgemeine wirtschaftliche Merkmale des Unternehmens

Die wichtigsten Leistungsindikatoren von ZAO Novokubanskoye sind in Tabelle 2.2.1 aufgeführt.

Tabelle 2.2.1 - Analyse der wichtigsten Leistungsindikatoren von CJSC Novokubanskoye

Nr. p / p		Indikatoren				Wachstumsrate
Nr. p / p		Indikatoren				2002 in % bis 2001	2003 in % bis 2002
1		2	3	4	5	6	7
1		- Erlöse aus dem Verkauf von Waren, Produkten, Werken, Dienstleistungen, Tausend Rubel.	67477	81446	111478	120,7	136,9
2		Kosten der verkauften Waren, Tausend Rubel	35742	42238	57301	118,2	135,7
3		Durchschnittliche jährliche Kosten des Anlagevermögens, Tausend Rubel	53076	56592	63211	106,6	111,7
4		Durchschnittliche jährliche Mitarbeiterzahl, Pers.	480	484	515	100,8	106,4
5		Lohnfonds, tausend Rubel	15821	19612	23414	123,9	119,4
6		Arbeitsproduktivität, tausend Rubel	140	168	216	120,0	128,6
7		Durchschnittliches Monatsgehalt der Mitarbeiter, reiben.	2747	3377	3788	122,9	111,3
8		Kosten pro 1 Rubel verkaufter Produkte, reiben.	0,53	0,52	0,51	98,1	98,0
9		Kapitalproduktivität, reiben.	1,27	1,44	1,76	113,3	122,2
Fortsetzung von Tabelle 2.2.1
1	2		3	4	5	6	7
10	Kapitalintensität, reiben.		0,78	0,69	0,58	88,5	84,1
11	Kapital-Arbeits-Verhältnis, Tausend Rubel		110,6	116,9	122,7	105,7	104,9
12	Aktuelle Liquiditäts- und Solvenzquote		6,9	15,2	26,0	220,3	171,0
13	Autonomiekoeffizient		0,96	0,96	0,93	100,0	96,9
14	Verhältnis der finanziellen Abhängigkeit		0,08	0,04	0,03	60,0	75,0
15	Profitieren Sie vom Verkauf Tausend Rubel.		31735	39192	54162	123,5	138,2
16	Gewinn vor Steuern, Tausend Rubel		30036	38419	56791	127,9	147,8
17	Rentabilität der durchgeführten Tätigkeit, %		88,8	97,8	94,5	110,1	96,6
18	Umsatzrendite, %		44,5	47,2	50,9	106,1	107,8

Aus der Analyse der Daten in Tabelle 2.2.1 können wir schließen, dass die Verkaufserlöse im Jahr 2003 im Vergleich zu 2002 gestiegen sind, ihre Wachstumsrate beträgt 136,9 %. Die folgenden Indikatoren beeinflussten den Anstieg der Einnahmen aus dem Verkauf von Produkten:

Im Jahr 2003 wurden 19.950 Zentner Wintergetreide verkauft und im Jahr 2002 - 16.385 Zentner, dh 1,2 mal mehr als im Jahr 2003; verkaufte Trauben im Jahr 2003 14265 Zentner, im Jahr 2002 - 12971 Zentner.

Im Jahr 2003 wurden Weinprodukte für 64.952.000 Rubel verkauft.

JSC "Novokubanskoye" produziert Cognac "Rus Velikaya", "Novokubansky", "Big Prix", "Jubilee -25", Brandy "Prometheus".

2003 wurden 11.150 Cognacs mehr produziert als 2002. Im Jahr 2002 stiegen die Verkaufserlöse im Vergleich zu 2001 ebenfalls an. Die Wachstumsrate betrug 120,7 %. Infolge der Boden- und Lufttrockenheit in der Zeit von Juni bis Juli 2002 kam es zu einem teilweisen Absterben landwirtschaftlicher Kulturen: Mais für Silage, einjährige und mehrjährige Gräser, Futtermelonen, was zu einer Verknappung und Nichterfüllung der Ernte führte Plan für die Produktion von Heu (88,0 %), Silage (87,0 %), Futtermelonen (80 %).

Die Rentabilität ging 2002 im Vergleich zu 2001 um 29 % zurück. Dies war auf einen Rückgang des Verkaufspreises für Getreide um 59-92 Rubel zurückzuführen. für 1 Zentner. Wenn 2001 der Verkaufspreis für Getreide 162-73 Rubel betrug, dann waren es 2002 nur 102-81 Rubel. Im Allgemeinen belief sich der Verlust beim Verkauf von Getreide auf 442 Tausend Rubel. Sunflower bleibt profitabel, der Gewinn aus dem Verkauf belief sich auf 664 Tausend Rubel. Die Rentabilität betrug 94,4 %. Trauben brachten einen Gewinn von 221.000 Rubel, trotz des Rückgangs der Erträge im Jahr 2002 im Vergleich zu 2001 um 46,9 Cent. 1 ha. Insgesamt verringerte sich der Gewinn in der Pflanzenproduktion im Jahr 2002 gegenüber 2001 um 3.176 Tausend Rubel.

Besonders ertragsarm bleibt die Tierhaltung. Zum ersten Mal in den letzten 10 Jahren wurde im Viehsektor ein Verlust in Höhe von 1.407.000 Rubel in Bezug auf den Verkauf von Produkten erzielt. Darunter 403 Tausend Rubel für den Verkauf von Milch. für den Verkauf von Rinderfleisch 649 Tausend Rubel, für den Verkauf von Schweinefleisch 336 Tausend Rubel. Die Kosten für Rinderfleisch in Lebendgewicht betrugen 3008-45 Rubel und für Schweinefleisch 5685-60 Rubel.

Der Hauptgewinn stammte aus dem Verkauf von Weinprodukten. Der Gewinn aus dem Verkauf von Cognac beträgt 37358 Tausend Rubel, aus dem Verkauf von Brandy 2798 Tausend Rubel.

Die durchschnittliche jährliche Mitarbeiterzahl ist im Jahr 2003 gegenüber 2002 um 31 Mitarbeiter und im Jahr 2002 gegenüber 2001 um 4 Mitarbeiter gestiegen.

Im Jahr 2001 wurden 15.821.000 Rubel angesammelt und Löhne gezahlt, im Jahr 2002 - 19.612.000 Rubel, der durchschnittliche Monatslohn pro Mitarbeiter betrug im Jahr 2001 2.747 Rubel, im Jahr 2002 - 3.377 Rubel, eine Steigerung von 22,9%.

Der jährliche Gehaltsfonds für alle Quellen im Jahr 2003 im Vergleich zu 2002 um 19,4% oder um 3.802.000 Rubel gestiegen. Dementsprechend erhöht durchschnittliche monatliche Zahlung Arbeit. Im Jahr 2003 betrug das durchschnittliche Monatsgehalt 3.788 Rubel gegenüber 3.377 Rubel, dh es stieg um 411 Rubel oder 11,3%.

Die Arbeitsproduktivität (durchschnittliche Jahresleistung pro Arbeiter) stieg von 140.000 Rubel im Jahr 2001 auf 216.000 Rubel im Jahr 2003 oder um das 1,5-fache. Das Wachstum der Arbeitsproduktivität wurde durch die Steigerung der landwirtschaftlichen Produktion beeinflusst.

Die Kapitalrendite (das Verhältnis des Verkaufserlöses zum Wert des Anlagevermögens) stieg von 1,27 Rubel auf 1,76 Rubel. Im Jahr 2003 wurden landwirtschaftliche Maschinen und Geräte für die Weinbereitung im Wert von 2388 Tausend Rubel gekauft.

Die Kapitalintensität (das Verhältnis der durchschnittlichen jährlichen Kosten des Anlagevermögens zu den Kosten der hergestellten Produkte) sank von 0,78 Rubel im Jahr 2001 auf 0,58 Rubel im Jahr 2003.

Der Indikator der gesamten Kapital-Arbeitsquote charakterisiert den Ausstattungsgrad des Unternehmens mit Anlagevermögen, das im Jahr 2002 gegenüber 2001 um 5,7 % und im Jahr 2003 gegenüber 2002 um 4,9 % gestiegen ist.

Der Koeffizient der aktuellen Liquidität und Zahlungsfähigkeit charakterisiert die allgemeine Sicherheit des Unternehmens mit Betriebskapital für die Geschäftstätigkeit und die Rückzahlung seiner dringenden Verpflichtungen. Im Jahr 2001 betrug dieser Koeffizient bei CJSC Novokubanskoye 6,9, im Jahr 2002 - 15,2 und im Jahr 2003 - 26,0.

Der Autonomiekoeffizient zeigt, inwieweit das vom Unternehmen genutzte Vermögen zu Lasten von gebildet wird Eigenkapital. In den Jahren 2001 und 2002 betrug es 96 %, und im Jahr 2003 wurden 93 % des Vermögens der CJSC Novokubanskoye aus Eigenkapital gebildet, was auf eine stabile Finanzlage des Unternehmens hinweist.

Die Financial Dependence Ratio zeigt, inwieweit ein Unternehmen von externen Finanzierungsquellen abhängig ist, d.h. wie viel Fremdkapital das Unternehmen für einen Rubel Eigenkapital anzog. Im Jahr 2001 erhielt CJSC Novokubanskoye 0,08 Rubel Fremdkapital für einen Rubel Eigenkapital, im Jahr 2002 - 0,04 Rubel, im Jahr 2003 - 0,03 Rubel, was die Unabhängigkeit des Unternehmens von Gläubigern zeigt.

Die Rentabilität der Produktionstätigkeit (das Verhältnis des Verkaufserlöses zu den Kosten der verkauften Produkte) betrug im Jahr 2003 94,5 %, im Jahr 2001 - 88,8 %. Es zeigt, wie viel das Unternehmen von jedem Rubel profitiert, der für die Herstellung und den Verkauf von Produkten ausgegeben wird.

Die Umsatzrendite (Gewinn vor Steuern in Höhe der erzielten Einnahmen) stieg von 44,5 % im Jahr 2001 auf 50,9 % im Jahr 2003.

Abschließend können wir feststellen, dass die Finanzlage von CJSC Novokubanskoye in der Dynamik von drei Jahren stabil ist. Das Unternehmen sucht nach zusätzlichen Möglichkeiten zur Erweiterung der Produktpalette, findet neue Märkte und achtet gebührend auf die Produktqualität.

2.3. Organisatorische Führungsstruktur von CJSC Novokubanskoye

Die Organisationsstruktur des Unternehmensmanagements besteht aus einer Reihe von Produktionsbetrieben und -abteilungen, Funktions- und Produktionsabteilungen und Dienstleistungen mit einem geordneten System der Verbindung und gegenseitigen Abhängigkeit. Der Zweck des Organisations- und Managementsystems besteht darin, verschiedene Probleme zu lösen: organisatorische, technische, finanzielle, wirtschaftliche, Marketing-, Motivations- und sozialpsychologische. Die Lösung dieser Probleme ist notwendig, um die Mission der Organisation zu erreichen, d.h. sein wichtigstes strategisches Ziel. Der Kern dieses Ziels besteht darin, eine erweiterte Reproduktion durch Erzielung von Gewinnen, die Erfüllung von Zahlungs- und Steuerverpflichtungen gegenüber dem Staat sowie die Befriedigung der sozialen und lebensnotwendigen Bedürfnisse der Mitarbeiter des Unternehmens sicherzustellen.

Insbesondere ist die Organisationsstruktur in CJSC Novokubanskoye ein vierstufiges hierarchisches System: Unternehmen, Werkstatt, Standort, Team. Die Produktionsstruktur und das Managementsystem sind in Übereinstimmung mit der Grundtechnologie der Gesellschaft organisiert, d.h. Produktion und Verarbeitung landwirtschaftlicher Produkte. Die Struktur der Verwaltungsorganisation gibt einen Überblick über ihre Abteilungen, Dienste, Beamten, Unterordnungen und die Beziehung zwischen ihnen (horizontal und vertikal). Insgesamt besteht die Produktions- und Managementstruktur aus 48 Strukturabteilungen. Diese Abteilungen umfassen: 14 Hauptabteilungen, 3 Hauptproduktions- und 11 Hilfswerkstätten, 3 Produktionsstandorte und Abteilungen, 20 Brigaden und andere Abteilungen und Dienste des Verwaltungsapparates und der Dienstproduktion. Die Reifungswerkstatt, die Abfüllwerkstatt und die Weinmaterialwerkstatt gehören zu den wichtigsten Produktionswerkstätten.

Zu den Hilfsgeschäften, Abteilungen und Dienstleistungen gehören: Produktionslabor; mechanische Reparaturwerkstatt; Reparatur- und Bauwerkstatt; Transportgeschäft; Elektrogeschäft; die Garage; Lagerhäuser.

Zur Sicherstellung und Durchführung der Aktivitäten des „Unternehmens“ wurden Verwaltungs- und Kontrollorgane geschaffen:

Der Aufsichtsrat;

Alleiniges Exekutivorgan ist der Generaldirektor.

Der Vorstand der Gesellschaft wird von der Gesellschafterversammlung gewählt. Der Vorstand besteht aus 7-10 Mitgliedern. Sitzungen finden nach Bedarf statt, mindestens aber einmal im Monat. Eine der Sitzungen findet spätestens drei Monate nach Ende des Geschäftsjahres statt, um den Entwurf der Gewinn- und Verlustrechnung und den Bericht des Abschlussprüfers zu prüfen.

Der Generaldirektor führt das operative Management durch und ist gemäß den Rechtsvorschriften der Russischen Föderation mit allen erforderlichen Befugnissen zur Wahrnehmung dieser Aufgabe ausgestattet.

Der Generaldirektor führt im Namen der Gesellschaft im Rahmen der vom Aktionärsrat festgelegten Befugnisse Handlungen durch. Bei der Lösung operativer Fragen der Funktionsweise von CJSC Novokubanskoye handelt der Generaldirektor auf der Grundlage der Befehlseinheit. Der Generaldirektor sorgt für die Umsetzung der Beschlüsse der Hauptversammlung (Ziffer 2.1).

Die Produktionsabteilungen von CJSC Novokubanskoye sind Werkstätten, Standorte, Serviceeinrichtungen und Dienstleistungen (direkt oder indirekt beteiligt an Herstellungsverfahren), bilden die Verbindungen zwischen ihnen eine Organisationsstruktur, die das Niveau der Arbeitsproduktivität und die Effizienz des Betriebs technologischer Geräte vorgibt.

Die strukturellen Produktionseinheiten umfassen Werkstätten, Bereiche, in denen der technologische Prozess von Cognac hergestellt und durchlaufen wird. Die Cognac-Produktion wird in den Hauptwerkstätten durchgeführt. Die Flaschenabfüllung führt die Abfüllung von Cognac durch. Hilfsbereiche: Mechanische Reparaturwerkstatt, Reparatur- und Baustelle, Elektrowerkstatt, technische Abteilung, Rohstoffabteilung, Produktionslabor.

Eine unschätzbare Rolle in der Produktionsstruktur von CJSC Novokubanskoye spielt das Produktionslabor. Darin werden technologische Prozesse abgeschlossen, experimentelle Arbeiten durchgeführt, Cognac-Marken den Marktanforderungen vollständig angepasst.

In den Hauptworkshops wird eine Fächerstruktur verwendet: In jedem Workshop findet ein bestimmter technologischer Prozess statt (Abbildung 2.2).

Die Fächerstruktur hat große Vorteile. Es vereinfacht und begrenzt die Formen der Produktionsverflechtung zwischen den Betrieben, verkürzt die Transportwege der Rohstoffe, vereinfacht und senkt die Kosten des Transports zwischen den Betrieben und Betrieben, erhöht die Verantwortung der Arbeitnehmer für die Qualität der Arbeit.

Die thematische Gliederung der Werkstätten ermöglicht es Ihnen, die Ausstattung im Laufe des technologischen Prozesses zu gestalten. All dies sorgt für eine Steigerung des Outputs, eine Steigerung der Arbeitsproduktivität und eine Reduzierung der Kosten.

Die Managementstruktur wird von einer Vielzahl von Faktoren beeinflusst. Zu den wichtigsten gehören: Umfang und Nomenklatur der Produktion, Merkmale der angewandten technologischen Prozesse. Eine gut aufgebaute Führungsstruktur schafft die Voraussetzungen für eine hohe Führungseffizienz und die koordinierte Arbeit aller ihrer Strukturbereiche.

Die Buchhaltungsabteilung von CJSC Novokubanskoye gewährleistet die Verarbeitung von Dokumenten und die rationelle Führung von Buchhaltungsunterlagen in Buchhaltungsregistern. Auf ihrer Grundlage werden Berichte erstellt. Der rechtzeitige Erhalt von Buchhaltungsinformationen über die Produktion und die wirtschaftlichen Aktivitäten des Unternehmens ermöglicht es Ihnen, den Produktionsverlauf schnell zu beeinflussen und geeignete Maßnahmen zur Verbesserung der wirtschaftlichen Leistung des Unternehmens (Arbeitsproduktivität, Gewinne) zu ergreifen.

Die Buchhaltungsabteilung von CJSC Novokubanskoye hat:

Buchhaltungsabteilung, deren Mitarbeiter auf der Grundlage von Primärdokumenten alle Lohnberechnungen und Abzüge davon durchführen, die Verwendung des Lohnfonds und des Verbrauchsfonds überwachen, Aufzeichnungen über die Berechnungen der Sozialversicherungsbeiträge und die Rückstellung der Beiträge zur Rente führen Fonds;

Materialbuchhaltung, deren Mitarbeiter Buch führen über den Erwerb von Sachwerten, Abrechnungen mit Materiallieferanten, Materialeinnahmen und -ausgaben, deren Lagerung und Verwendung etc.;

Die Rohstoffbuchhaltung, deren Mitarbeiter die Kosten für alle Produktionsarten erfassen, die tatsächlichen Kosten der hergestellten Produkte berechnen und Berichte erstellen, die Zusammensetzung der Kosten für unfertige Erzeugnisse festlegen;

Allgemeine Buchhaltung, deren Mitarbeiter Aufzeichnungen über andere Vorgänge führen, das Hauptbuch führen und Jahresabschlüsse erstellen;

Verkaufsbuchhaltung, deren Mitarbeiter Aufzeichnungen über Bargeld und Abrechnungen mit Unternehmen, Organisationen und Einzelpersonen führen.

Der Buchhaltungsapparat steht in direktem Zusammenhang mit allen Werkstätten und Abteilungen des Unternehmens. Er erhält von ihnen bestimmte für die Buchhaltung notwendige Daten.

Eine der wichtigsten Struktureinheiten des Verwaltungsapparates ist der Betriebsführungsdienst, zu dessen Aufgaben die Informationsunterstützung und die Steuerung des Produktionsprozesses gehören.

Betriebsreglement, d. h. die Entwicklung und Umsetzung von Managemententscheidungen, die von den Managementsubjekten in Übereinstimmung mit der spezifischen Situation entwickelt und verabschiedet werden. Der Prozess der operativen Verwaltung der Informationssammlung wird mit Hilfe des zentralisierten Management Accounting durchgeführt. Die Struktur dieser Abteilung umfasst 6 Spezialisten, darunter 3 spezialisierte Programmierer, die die Software für den Verwaltungsprozess implementieren und technischer Service Computertechnologie. Derzeit sind 6 Programme entwickelt und in Umsetzung: „Managerprogramm“, „Planungsprogramm“, „Gehaltsabrechnung“, „Rohstoffabrechnung“, „Verkaufsabrechnung“, „Gewichtsprogramme“. Den Spezialisten des Verwaltungsapparates werden Computer zur Verfügung gestellt, um all diese Programme auszuführen. Die Anzahl der Computer im Unternehmen beträgt 14 Einheiten. Um die Wirksamkeit der Kontrolle über die Durchführung von Programmen zu gewährleisten, wurde der Abteilung eine Computergruppe zugewiesen, die dem Hauptbuchhalter unterstellt ist.

3. ANALYSE DER MANAGEMENTMERKMALE VON CJSC NOVOKUBANSKOE

3.1. Analyse der Organisationsstruktur von Produktion und Management

Bei der Analyse der Organisationsstruktur von Produktion und Management ist festzustellen, dass es sich um ein traditionell etabliertes System handelt, schwerfällig, nicht rational und nicht an sich ändernde neue Marktbedingungen und Produktionsvolumina angepasst.

Die Organisationsstruktur der Unternehmensführung bezieht sich auf das klassische lineare Funktionsmanagementsystem. Der Kern dieses Systems besteht darin, dass die Leiter (Generaldirektor, Werkstättenleiter, Baumeister und Brigaden) als Ein-Mann-Chefs die volle Verantwortung für alle Fragen der Organisation und Führung einer untergeordneten Einrichtung tragen.

Die Entwicklung und Lösung fachlicher Fragestellungen entsprechend den Aufgaben und ihrer beruflichen Verantwortung erfolgt durch Fachdienste, Fachabteilungen und sonstige Bereiche gemeinsam mit den Produktionsbereichen.

Leiter von Abteilungen und Diensten, Bericht an General. an den Direktor des Unternehmens: Chefingenieur des Unternehmens, stellvertretender Direktor (Cheftechnologe), stellvertretender Direktor, Chefökonom, Leiter der Personalabteilung. Funktionsabteilungen: Verkaufsabteilung, Hauptbuchhaltung, Kunst. Meister, Abteilungsleiter.

Dem Chefingenieur unterstellte Dienste und Abteilungen: Produktions- und Technikabteilung, Abteilung des Chefmechanikers, Kraft- und Schmierstofflager, Betankung, Transportwerkstatt.

Dem stellvertretenden Direktor (Cheftechnologen) unterstellte Abteilungen und Werkstätten: Cognac-Produktion, Reifungswerkstatt, Abfüllwerkstatt, Weinmaterialwerkstatt, Labor, Versorgungsabteilung.

Dem stellvertretenden Direktor unterstellte Abteilungen und Werkstätten: Zentrallager, Kindergarten, Kantine.

Der Fachbereich Wirtschaftswissenschaften entwickelt sich weiter Finanzpläne, bei denen es sich um Prognosen des Produktions- und Absatzvolumens von Produkten, der Entwicklung des wissenschaftlichen und technologischen Fortschritts, der Einführung neuer Managemententscheidungen und finanzieller Ressourcen sowie deren Bereitstellung handelt. Hauptindikatoren im Prozess finanzielle Planung: Gewinn, Kapitalanlagen.

Trifft die am besten geeigneten Entscheidungen im Investitionsprozess, bestimmt die optimale Wachstumsrate des Umsatzes, die Struktur der aufgebrachten Mittel und Methoden ihrer Mobilisierung; Wege zu investieren.

Koordiniert die Finanzaktivitäten mit allen Diensten.

Die analytische Arbeit der Wirtschaftsabteilung von CJSC Novokubanskoye zielt darauf ab, Reserven zu identifizieren und zu mobilisieren, Kosten zu sparen und die Effizienz der Nutzung aller verfügbaren Ressourcen zu steigern.

Die Abteilung überwacht systematisch eingehende Einnahmen, Kosten und Gewinne, was der Schlüssel zur Nachhaltigkeit ist finanzielle Lage, die normale Zirkulation von Unternehmensressourcen. Vergleicht die tatsächlichen Salden von Lagerartikeln mit den berechneten Werten von Normen und Standards im Rahmen individueller standardisierter Artikel, stellt die Bestandsführung und Liquidität des Umlaufvermögens sicher.

Das Unternehmen legt großen Wert auf Kontroll- und Analysearbeit, da deren Wirksamkeit das Ergebnis maßgeblich bestimmt. finanzielle Aktivitäten. Die Abteilung für Wirtschaft und Finanzen der CJSC Novokubanskoye überwacht ständig die Erfüllung der Indikatoren für Finanz-, Cash- und Kreditpläne, Gewinn- und Rentabilitätspläne, überwacht die bestimmungsgemäße Verwendung von Eigen- und Fremdkapital sowie die gezielte Verwendung von Bankkrediten.

Als Ergebnis enger Kontakte mit der Buchhaltung werden Produktionspläne, Kreditoren- und Schuldnerverzeichnisse, Belege über die Lohnzahlungen an Mitarbeiter an die Wirtschafts- und Finanzabteilung übermittelt.

3.2. Analyse der Arbeit und Löhne von CJSC Novokubanskoye

Die Analyse des Einsatzes von Arbeitsressourcen muss in engem Zusammenhang mit den Löhnen betrachtet werden. Die Arbeit des Personals ist das Ziel des Managements, und Löhne sind die wichtigste materielle Form der Arbeitsentlohnung und ein Mittel zur Motivation der Mitarbeiter.

Motivation ist einer der Hauptfaktoren, die die Wirksamkeit bestimmen Arbeitstätigkeit. In dieser Hinsicht spielt die Verbesserung der Organisation der Löhne, ihre direkte Abhängigkeit von der Quantität und Qualität der Arbeit und den endgültigen Produktionsergebnissen eine wichtige Rolle. Im Analyseprozess werden Reserven zur Schaffung identifiziert notwendigen Ressourcen das Wachstum der Löhne, die Einführung progressiver Formen der Entlohnung der Arbeiter, die systematische Kontrolle über das Maß der Arbeit und des Verbrauchs wird sichergestellt.

Die Aufgaben der Analyse der Verwendung des Lohnfonds:

Auswertung der Mittelverwendung für Löhne;

Ermittlung von Einflussfaktoren auf die Verwendung des Lohnfonds nach Personalkategorien und Lohnarten;

Bewertung der Wirksamkeit der angewandten Vergütungsformen und Lohnarten, Prämiensysteme für Mitarbeiter;

Ermittlung von Reserven für die rationelle Verwendung von Lohnmitteln, um ein überragendes Wachstum der Arbeitsproduktivität im Vergleich zu einer Erhöhung ihrer Zahlung sicherzustellen.

Die Analyse beginnt mit der Bestimmung des Betrags des Überschusses (der Verringerung) der Lohnkosten für das Personal des Unternehmens, das in der Haupttätigkeit tätig ist, das in den Kosten der verkauften Dienstleistungen im Vergleich zu ihrem normalisierten Wert enthalten ist. Gleichzeitig wird der normalisierte Betrag der Arbeitskosten gemäß dem Gesetz über die Steuern von Unternehmen, Vereinen und Organisationen berechnet, das eine Erhöhung oder Verringerung des steuerpflichtigen Gewinns um den Betrag des Überschusses oder der Verringerung der Arbeitskosten im Vergleich zu ihnen vorsieht normalisierter Wert. Der normalisierte Wert der Arbeitskosten wird auf der Grundlage der Kosten für diese Zwecke im Vorjahr unter Berücksichtigung des Wachstums des Dienstleistungsumsatzes und der von der Regierung festgelegten Wachstumsrate der Arbeitskosten ermittelt.

Die Arbeitskosten werden nicht nur für das Unternehmen als Ganzes, sondern auch für einzelne Werkstätten analysiert. Gleichzeitig werden Unterabteilungen, die eine Überschreitung des Normalwerts dieser Ausgaben zugelassen haben, herausgegriffen, die Ursachen untersucht und wirksame Lösungen entwickelt, um dies zu verhindern.

Da der Besteuerungsgegenstand der Betrag der überschüssigen Mittel ist, die für den Verbrauch verwendet werden (in den Kosten der Dienstleistungen enthaltene Arbeitskosten, verschiedene Gewinnzahlungen, Einkünfte aus Aktien und andere zum Verbrauch empfohlene Mittel), verglichen mit dem nicht steuerpflichtigen Betrag dieser Mittel , bestimmt in der gesetzlich vorgeschriebenen Weise. Unter diesen Bedingungen wird der Gegenstand der Analyse der Verwendung des Lohnfonds auch die Feststellung der Übereinstimmung des Betrags der für den Verbrauch zugewiesenen Mittel mit dem nicht steuerpflichtigen Betrag dieser Mittel, die Ermittlung der Gründe, die den Überschuss verursacht haben dieser Betrag, die Entwicklung von Empfehlungen zur Verbesserung des Systems und der Vergütungsformen. Für die Analyse verwenden sie die Daten der Berechnungen für eine Steuer, die die Ausgabe der für den Konsum zugewiesenen Mittel regelt.

Im Rahmen der Analyse wird die Abweichung des Ist-Lohnfonds nach Personalkategorien vom Vorjahr unter dem Einfluss von Veränderungen der Mitarbeiterzahl und des Durchschnittslohns eines Mitarbeiters ermittelt und damit verbundene Rücklagen zur Ansparung des Lohnfonds die Beseitigung der Ursachen, die zu einer ungerechtfertigten Erhöhung der Zahl und der Löhne der Arbeitnehmer führen, werden aufgedeckt.

CJSC Novokubanskoye bestimmt die Abweichung des Berichtsfonds vom Plan für bestimmte Typen Löhne, stellen die Ursachen von Abweichungen fest, identifizieren Reserven zur Rettung des Lohnfonds infolge der Beseitigung unproduktiver Zahlungen und ihrer ungerechtfertigten Erhöhung. Für die Analyse werden Daten der aktuellen Lohnkasse verwendet.

Die Analyse der Reserven zur Einsparung von Lohngeldern wird hauptsächlich durch die Verringerung der Arbeitsintensität bei der Produktion von Dienstleistungen und Produkten, die Einführung einer Brigadenform von Organisation und Löhnen, die Überarbeitung veralteter Produktionsstandards und -preise sowie Dienstleistungsstandards erreicht , die Beseitigung von Personalüberschüssen und andere Maßnahmen, die eine Steigerung der Arbeitsproduktivität sicherstellen, sowie durch die Beseitigung unproduktiver Zahlungen und die Beseitigung ungerechtfertigter Lohnerhöhungen einzelner Arbeitnehmer. Daher basiert die Berechnung der Höhe möglicher Fondseinsparungen auf den Ergebnissen einer Analyse der Reserven zur Steigerung der Arbeitsproduktivität.

Bei der Analyse des Verhältnisses zwischen dem Wachstum der Arbeitsproduktivität und ihrer Bezahlung wird das Durchschnittsgehalt eines Arbeitnehmers auf der Grundlage des Lohnfonds der an der Produktion von Waren und Dienstleistungen beteiligten Arbeitnehmer und ihrer Anzahl bestimmt. Das Verhältnis zwischen dem Wachstum der Arbeitsproduktivität und ihrer Zahlung wird durch den Bleikoeffizienten beurteilt.

Bestimmen Sie im Analyseprozess nicht nur das Verhältnis zwischen den Wachstumsraten der Arbeitsproduktivität und Durchschnittsgehalt, sondern stellen auch die Erfüllung des geplanten Verhältnisses zwischen ihnen fest.

Tabelle 3.2.1. Analyse der Arbeit und Löhne bei CJSC Novokubanskoye

2001	2002	2003	Abweichung, ±
2001	2002	2003	2002 ab 2001		2003 ab 2002
1	2	3	4	5		6
1. Durchschnittliche jährliche Mitarbeiterzahl, Pers. Einschließlich Arbeiter, Pers.
2. Jahresgehaltsfonds, Tausend Rubel. einschließlich Arbeiter, tausend Rubel davon sind dauerhaft, tausend Rubel. saisonal und vorübergehend, tausend Rubel
Durchschnittliches Monatsgehalt der Mitarbeiter, reiben.	2747	3377	3788	+630	+411
Durchschnittliches Monatsgehalt der Arbeiter, reiben.	2711	3229	3621	+518	+392

Tabelle 3.2.1 zeigt, dass die Gesamtlohnsumme im Jahr 2003 gestiegen ist. Im Jahr 2003 betrug er 23414 Tausend Rubel, erhöht um 3802 Tausend Rubel, im Jahr 2002 betrug der Anstieg 376,4 Tausend Rubel gegenüber 2001, dessen Betrag 15821 Tausend Rubel betrug. Rubel.

Das durchschnittliche Monatsgehalt der Arbeiter stieg im Jahr 2003 um 411 Rubel und betrug 3788 Rubel, im Jahr 2001 betrug das Gehalt 2747 Rubel.

Die Löhne der Arbeiter stiegen von 2.711 Rubel im Jahr 2001 auf 3.621 Rubel im Jahr 2003.

Im Zusammenhang mit dem Übergang zu einem marktwirtschaftlichen System ändert sich entsprechend den Veränderungen in der wirtschaftlichen und sozialen Entwicklung des Landes auch die Politik im Bereich der Löhne, der sozialen Unterstützung und des Schutzes der Arbeitnehmer erheblich. Viele Aufgaben des Staates zur Umsetzung dieser Politik wurden direkt auf Unternehmen übertragen, die selbstständig die Formen, Systeme und Höhe der Löhne festlegen, finanzielle Zuschüsse seine Ergebnisse. Der Begriff „Gehalt“ wurde mit neuen Inhalten gefüllt und umfasst alle Arten von Geld- und Sachbezügen (sowie Prämien, Zulagen, Zulagen und Sozialleistungen) (unabhängig von der Finanzierungsquelle) einschließlich der angefallenen Geldbeträge an Arbeitnehmer gemäß den Rechtsvorschriften für arbeitslose Zeit ( Jahresurlaub, Feiertage usw.).

So wird das Arbeitseinkommen jedes Arbeitnehmers durch persönliche Beiträge unter Berücksichtigung des Endergebnisses des Unternehmens bestimmt, durch Steuern geregelt und nicht auf Höchstbeträge begrenzt (Tabelle 3.2.2).

Aus der Analyse der Daten in Tabelle 3.2.2 für CJSC Novokubanskoye können wir schließen, dass im Jahr 2003 die in allen Wirtschaftszweigen beschäftigten Arbeitnehmer 3.000 Manntage und 48.000 Arbeitsstunden mehr als im Jahr 2001 arbeiteten.

Tabelle 3.2.2 Analyse des Gesamtbetrags der Gehaltsabrechnung von CJSC Novokubanskoye

2001	2002	2003	Abweichung, ±
2001	2002	2003	2002 ab 2001	2003 ab 2002
1. Errechnet von Beschäftigten aller Wirtschaftszweige, insgesamt: Tausend Manntage Tausend Arbeitsstunden
2. Besteht aus der Liste der Mitarbeiter am Ende des Jahres - insgesamt, Personen. Darunter Frauen, Menschen
3. Aus dem Gesamtbetrag des Lohnfonds sind in Geld und Sache entstanden: Bezahlung nach Tarifsätzen, Gehältern, Stücklöhnen (ohne Urlaubsgeld, Zuschläge und Zulagen) Vergütung (Zulagen) für Betriebszugehörigkeit, Betriebszugehörigkeit Boni aus allen Quellen, einschließlich Vergütung basierend auf der Leistung für das Jahr Urlaubsgeld Zahlung der Lebensmittelkosten für Arbeiter Finanzielle Unterstützung, einschließlich zusätzlicher Urlaubsbeträge

Aus dem Gesamtbetrag des Lohnfonds stieg die Zahlung zu Tarifsätzen, Gehältern und Stücklöhnen von 10442,8 Tausend Rubel. im Jahr 2001 auf 14237 Tausend Rubel. in 2003.

Die Vergütung (Prämien) für die Dienstzeit, die Dienstzeit stieg im Jahr 2003 im Vergleich zu 2002 um 920 Tausend Rubel und im Jahr 2002 im Vergleich zu 2001 um 3044,4 Tausend Rubel.

Im Jahr 2003 stiegen die Prämien aus allen Quellen, einschließlich der Vergütung auf der Grundlage der Arbeitsergebnisse für das Jahr, um 251 Tausend Rubel und im Jahr 2002 im Vergleich zu 2001 um 662,7 Tausend Rubel. Das Urlaubsgeld im Jahr 2001 betrug 1.762,4 Tausend Rubel, im Jahr 2002 - 1.862.000 Rubel, im Jahr 2003 - 2.680.000 Rubel.

Im Jahr 2003 stieg die materielle Hilfe, einschließlich der zusätzlichen Urlaubsbeträge, um 285.000 Rubel im Vergleich zu 2002 und um 434,2.000 Rubel im Jahr 2002 im Vergleich zu 2001.

Zur Bewertung des Niveaus der Arbeitsproduktivität wird ein System von Generalisierungs-, Teil- und Hilfsindikatoren verwendet.

Verallgemeinernde Indikatoren umfassen die wertmäßige durchschnittliche jährliche, durchschnittliche tägliche und durchschnittliche Stundenleistung pro Arbeitnehmer. Teilindikatoren sind die physisch für die Herstellung einer Einheit eines bestimmten Produkttyps aufgewendete Zeit für einen Manntag oder eine Mannstunde. Hilfsindikatoren charakterisieren die Zeit, die für die Ausführung einer Einheit einer bestimmten Art von Arbeit aufgewendet wird, oder die Menge der pro Zeiteinheit geleisteten Arbeit.

Der allgemeinste Indikator für die Arbeitsproduktivität ist die durchschnittliche jährliche Produktion von Produkten durch einen Arbeiter. Sein Wert hängt nicht nur von der Produktion der Arbeiter ab, sondern auch von deren Anteil an der Gesamtzahl des Personals sowie von der Anzahl der von ihnen gearbeiteten Tage und der Länge des Arbeitstages.

Dieser äußerst objektive Indikator hilft uns bei der Bewertung von Tabelle 3.2.3

Tabelle 3.2.3 Arbeitsproduktivitätsanalyse von CJSC Novokubanskoye

Die durchschnittliche Jahresleistung pro Arbeiter betrug im Jahr 2001 140.000 Rubel pro Person, im Jahr 2002 stieg sie auf 168.000 Rubel pro Person, im Jahr 2003 stieg sie ziemlich stark und betrug 216.000 Rubel pro Person.

4. MÖGLICHKEITEN ZUR VERBESSERUNG DES ORGANISATORISCHEN MANAGEMENTSYSTEMS DER CJSC Novokubanskoye

4.1. Vorgeschlagene Maßnahmen zur Verbesserung der Organisationsstruktur des Managements

Einer der wichtigsten Faktoren für das erfolgreiche Funktionieren eines Unternehmens unter Marktbedingungen ist eine gut etablierte, sich frei an verschiedene Veränderungen anpassende Organisationsstruktur des Managements.

Unter den Marktbedingungen für das Funktionieren des Unternehmens sollte die Managementstruktur:

Erfüllen Sie die Anforderungen der Produktionsstruktur und tragen Sie zu ihrer Entwicklung in Übereinstimmung mit den sich ändernden Produktionsbedingungen bei;

Sicherstellen, dass alle objektiv notwendigen Managementfunktionen durchgeführt werden;

Erfüllen Sie die Standards der Handhabbarkeit und die Anforderungen einer rationalen Informationskommunikation;

Haben Sie eine minimale, aber ausreichende Anzahl von Kontrollschritten;

Stärkung aller Funktionen des Verwaltungsapparates;

Garantieren hohe Anpassungsfähigkeit, Zuverlässigkeit, Effizienz, Qualität, Wirtschaftlichkeit und Managementeffizienz.

Derzeit gibt es verschiedene Arten von Organisationsmanagementstrukturen, jedoch gibt es noch keine rationale Struktur, die für alle Arten von Organisationen gleichermaßen geeignet wäre. Die rationale Organisationsstruktur des Unternehmens sollte keine Duplizierung derselben Funktionen auf verschiedenen Ebenen der Entscheidungsfindung zulassen.

Zwischen allen Bausteine Managementsysteme sollten Befugnisse und Verantwortlichkeiten klar abgrenzen. Diese Unterscheidungen sollten jedoch nicht die Grundlage für die Initiative der Managementlinks sein. Die Hauptkriterien für eine rationale Managementstruktur sind:

Interaktion von Management-Links;

Die Konzentration von Funktionseinheiten in Funktionseinheiten, jedoch unter der Bedingung ihrer teilweisen Selbständigkeit, d.h. echte Chancen für die Teilnahme jedes Links an einem einzigen Managementprozess;

Die kleinste Anzahl von Quellen für "Empfang" und "Ausgang" von Befehlen für jede Steuerverbindung;

Die Fähigkeit der Führungsstruktur, sich an veränderte externe und interne Bedingungen des Unternehmens anzupassen.

Der Zweck jeder Organisationsstruktur besteht darin, sicherzustellen, dass die Ziele der Organisation erreicht werden. Da sich im Laufe der Zeit die Ziele des Unternehmens ändern, ist es notwendig, entsprechende Änderungen in der Organisationsstruktur der Unternehmensführung vorzunehmen:

Einheiten sollten sich auf das dominante System konzentrieren (z. B. den Markt, eine übergeordnete Organisation);

Die Grundbausteine sollten Spezialistengruppen und Ein-Mann-Führungsteams sein;

Wir müssen eine Mindestanzahl von Managementebenen anstreben;

Jeder Mitarbeiter muss Verantwortung übernehmen und die Möglichkeit haben, die Initiative zu ergreifen.

Eine Analyse der bestehenden Organisationsstruktur des Managements von CJSC Novokubanskoye zeigte, dass es eine Reihe von Mängeln aufweist, wie zum Beispiel:

Die Dualität der Unterordnung und die Möglichkeit, entgegengesetzte Anweisungen für Untergebene zu erhalten;

Unfähigkeit, sich an schnelle Veränderungen in der externen und internen Umgebung anzupassen;

Schwierigkeiten bei der Weitergabe von Informationen zwischen Abteilungen und Diensten.

Nach dem optimalen wissenschaftlich fundierten Maß an Handhabbarkeit sollte die Anzahl der strukturellen Unterabteilungen bzw. untergeordneten Führungskräfte beider Führungsebenen pro Führungskraft bzw. Fachkraft 5-7 Einheiten nicht überschreiten.

Im bestehenden Managementsystem kommt es zu einer Doppelung von Funktionen und einer ungleichmäßigen Belastung der Wahrnehmung von Führungs- und Organisationsaufgaben und Verantwortlichkeiten durch führende Spezialisten. Dem Chefingenieur, dem Stellvertreter, sind also 5 Strukturabteilungen unterstellt. 7 Unterabteilungen sind ebenfalls dem Direktor für allgemeine Angelegenheiten unterstellt, 10 Unterabteilungen sind dem Generaldirektor unterstellt. Einer der Nachteile, zusätzlich zu den aufgeführten, ist die doppelte Verantwortung durch führende Spezialisten.

Das Fehlen eines Marketingdienstes ist einer der Hauptmängel der Organisationsstruktur des Managements, weil Management unter Marktbedingungen kann die Probleme der Rohstoffversorgung und des Verkaufs nicht erfolgreich lösen. Aus dem Vorstehenden können wir schließen, dass das Problem der Optimierung und Verbesserung der Organisationsstruktur der Produktion des Unternehmens relevant ist und eine sofortige Lösung erfordert.

Um diese Mängel in der Verwaltungsstruktur von CJSC Novokubanskoye zu beseitigen, müssen eine Reihe von Maßnahmen zu ihrer Verbesserung ergriffen werden. Unserer Meinung nach ist es bei der Verbesserung der Managementstruktur notwendig, die folgenden Prinzipien zu beachten:

Das Prinzip der Einheit von Befehl und persönlicher Verantwortung. Es schließt die Dualität der Einreichung und die Möglichkeit widersprüchlicher Anweisungen aus;

Das Prinzip der Prävalenz der Kontrolle. Es ist notwendig, die Anzahl der Untergebenen, die eine Person effektiv verwalten kann, korrekt zu bestimmen, d.h. Kontrollrate;

Das Prinzip der klaren funktionalen Differenzierung. Jede Produktions- und Funktionsverbindung sollte begrenzte Funktionen haben, die die Funktionen anderer Abteilungen auf derselben Managementebene nicht beeinträchtigen;

Der Grundsatz der Konformität der Rechte, Pflichten und Verantwortlichkeiten jeder Verbindung von Management und Beamten. Diese Korrespondenz schafft reale Bedingungen für die Annahme und Umsetzung optimaler Entscheidungen;

Das Prinzip der Flexibilität und Wirtschaftlichkeit. Die Organisationsstruktur des Managements muss auf Veränderungen im internen und externen Umfeld mit den geringsten Kosten reagieren, d.h. besitzen die Eigenschaft der rationalen Selbstanpassung.

Zusätzlich zu diesen Grundsätzen muss bei der Verbesserung der Managementstruktur der Einfluss interner und externer Faktoren berücksichtigt werden.

Um die Effizienz des Funktionierens der Organisationsstruktur des Managements von CJSC Novokubanskoye zu verbessern, wird vorgeschlagen, die folgenden Aktivitäten durchzuführen:

2. Erstellen Sie eine Informations- und Analyseabteilung.

3. Einführung eines soziologischen Dienstes.

4. Reduzierung des Personals des Verwaltungsapparats und der Gesamtzahl des Verwaltungspersonals.

5. Schaffung eines Anpassungssystems im Werk, das dazu beitragen würde, die Effizienz des Managementapparats unter sich ständig ändernden internen und externen Bedingungen für das Funktionieren des Unternehmens zu verbessern.

Lassen Sie uns die vorgeschlagenen Maßnahmen zur Verbesserung des Managementsystems von ZAO Novokubanskoye genauer betrachten.

Die Effektivität des Managementapparats hängt in höchstem Maße von der Arbeit der linearen und funktionalen Dienste des Unternehmens ab. Bei der Analyse der Arbeit verschiedener Dienste und Abteilungen der Verwaltungsstruktur wurde festgestellt, dass solche funktionalen Verbindungen wie der Versanddienst und die Verkaufs- und Versorgungsabteilung die ihnen zugewiesenen Aufgaben nicht angemessen erfüllen. Oft hat das Werk durch deren Verschulden Schwierigkeiten beim Verkauf von Produkten sowie Gerätestillstände aufgrund unkoordinierter Aktionen des Werksversanddienstes. Bei der Analyse der Aktivitäten des Versanddienstes des Unternehmens wurden einige erhebliche Mängel festgestellt:

Der Leiter dieses Dienstes ist eine Person, die nicht über die erforderlichen Qualifikationen und Erfahrungen in diesem Bereich verfügt;

Es gibt keine Informationsspeicherung;

Informationen werden manuell analysiert, was die Geschwindigkeit und Genauigkeit ihrer Verarbeitung verlangsamt;

Die vom Dienst bereitgestellten Informationen sind häufig veraltet;

Es gibt keine Interaktion mit verschiedenen Abteilungen, Diensten und Produktionseinheiten des Werks.

Um diese Mängel zu beseitigen, wird vorgeschlagen, anstelle des Versanddienstes eine Informations- und Analyseabteilung einzurichten. Sie wird eine eigenständige Struktureinheit sein und ist dem Generaldirektor des Werks unterstellt.

Die Aufgaben dieser Abteilung werden wie folgt sein:

Erhalten Sie Informationen von allen Produktions- und Wirtschaftseinheiten über den Fortschritt und den aktuellen Stand der Arbeiten, geben Sie auch Informationen zu jeder Tageszeit heraus.

Realisieren Betriebskontrolle im Laufe der Produktion, Sicherstellung einer maximalen Nutzung der Produktionskapazitäten, Lieferung von Fertigprodukten, Rhythmus und rechtzeitiger Versand von Fertigprodukten, Koordinierung der Maßnahmen für den Empfang und Verkauf von Rohstoffen;

Kontrolle der Rohstoffversorgung der Hauptproduktion,

Notwendige Materialien, Be- und Entlademittel;

Erstellen Sie Berichtsberichte und andere Informationen über den Fortschritt der Produktion, beteiligen Sie sich an der Analyse und Bewertung der Aktivitäten der Unternehmensbereiche, identifizieren Sie produktionsinterne Reserven.

Die Hauptvorteile der Informations- und Analyseabteilung gegenüber dem Versanddienst sind folgende:

Hohe Geschwindigkeit und Genauigkeit der Informationsverarbeitung;

Schnelle Suche nach den notwendigen Informationen;

Freier Zugang zu Informationen direkt von Abteilungen, Diensten;

Verringerung des Arbeitszeitausfalls;

Stellenabbau, der die Arbeitskosten senkt.

Die Einführung einer Informations- und Analytikabteilung im Werk wird zu einem erheblichen Personalabbau im Führungsapparat führen.

In jeder Abteilung, Dienst des Unternehmensverwaltungsapparats, gibt es eine Reihe von Funktionen, die von Arbeitern manuell ausgeführt werden, was dazu führt, dass diese Arbeiten langsam, oft ungelernt, mit durchgeführt werden eine große Anzahl grobe Fehler.

Dokumentationen, die all diese Abteilungen durchlaufen, erreichen oft nicht rechtzeitig den richtigen Adressaten. Dadurch kommt es bei einer Reihe von Mitarbeitern des Unternehmens zu erheblichen Arbeitszeitausfällen. Mit der Einführung der Informations- und Analyseabteilung entfällt eine Reihe von Funktionen. All diese Funktionen werden in der Abteilung wahrgenommen, was unweigerlich zu einem Personalabbau im Verwaltungsapparat führen wird. Ich schlage folgende Abkürzungen vor:

1. Stellen Sie in der Produktions- und Technikabteilung einen Konstrukteur ein.

2. Schneiden Sie in der Abteilung des Chef-Energieingenieurs den Leiter der Instrumentierung und Automatisierung ab.

3. In der Weinbauwerkstatt: Betriebsmeister und Maschinenbauer.

4. In der Buchhaltungsabteilung müssen der Junior-Buchhalter und der Buchhalter-Rechner reduziert werden, da ihre Funktionen durch einen Computer ersetzt werden.

5. Versorgungsabteilung: Abteilungsleiter und vier Spediteure.

6. Der Dispositionsdienst wird vollständig liquidiert, während 4 Personen reduziert werden.

7. In der Personalabteilung: Zeitnehmer.

8. In der Wirtschaftsabteilung ist kein Ingenieur für die Organisation und Regelung der Arbeit erforderlich.

Die Gesamtzahl der Ermäßigten beträgt also 17 Personen. Diese Reduzierungen führen nicht zu einer Verringerung der Effizienz des Anlagenmanagements, sondern tragen im Gegenteil zu Folgendem bei:

Bürokratische Hürden abbauen;

Reduzieren der Kosten des Steuergeräts;

Erhöhung der Geschwindigkeit der Informationsweitergabe;

Verringerung des Arbeitszeitausfalls aufgrund der hohen Arbeitsbelastung der Mitarbeiter.

Das effektive Funktionieren eines jeden Unternehmens, insbesondere seiner Organisationsstruktur, hängt vom Zustand und der Entwicklung der Arbeitskräfteressourcen ab. Die Effektivität der Arbeit der Mitarbeiter hängt vom Zustand des sozialpsychologischen Klimas im Team ab. Angesichts der Bedeutung der sozialen Entwicklung des Teams unter modernen Bedingungen wird vorgeschlagen, im Werk einen Psychologendienst einzuführen, dessen Aufgaben alle Fragen im Zusammenhang mit der Personalauswahl umfassen und gemeinsam mit den Abteilungsleitern auftretende Konflikte lösen. Teilnahme an der Bildung von Teams und Arbeitskollektive, Beratung von Unternehmensleitern zu sozialpsychologischen Problemen des Produktionsmanagements.

Die Verbesserung der Organisationsstruktur des Personalmanagements eines Unternehmens nur durch seine einzelnen Elemente führt nicht zum Erreichen des gewünschten Ergebnisses, d. H. die Fähigkeit der Struktur, sich an verschiedene Arten von Änderungen anzupassen und zur Verbesserung der Produktionseffizienz beizutragen. Damit sich die Personalmanagementstruktur eines Unternehmens frei an die sich ständig ändernden äußeren und inneren Bedingungen des Funktionierens der Organisation anpassen kann, ist ihre umfassende Verbesserung erforderlich.

Dazu ist die Einführung eines adaptiven Systems zur Verbesserung der Effizienz der Unternehmensführung geplant.

Der Kern des Anpassungssystems besteht darin, die Effizienz des Unternehmens durch die Anpassung der Managementstruktur an neue Marktbedingungen zu steigern. Dieses System deckt alle Ebenen des Unternehmens ab: Produktionseinheiten, Abteilungen, Standorte, Arbeitsplätze.

Das Hauptziel des Systems besteht darin, die Fähigkeit zu entwickeln, die Organisationsstruktur des Managements an die sich ständig ändernden Bedingungen des Unternehmens anzupassen. Dieses Ziel kann durch folgende Hauptaufgaben erreicht werden:

Dezentralisierung der Verwaltung;

Erhöhung der Eigenverantwortung der Mitarbeiter des Unternehmens;

Organisation von Gremien zur kollegialen Beschlussfassung, Zusammenführung von Abteilungen, Diensten des Unternehmens entsprechend ihrer funktionalen Zugehörigkeit.

Aus meiner Sicht lassen sich im Werk folgende Gremien unterscheiden:

Verwaltungsausschuss Arbeitsressourcen;

Ausschuss für das Management der wissenschaftlichen und technischen Entwicklung der Produktion;

Ausschuss für Produktqualitätsmanagement;

Ausschuss für die Verwaltung von Betriebskapital, materiellen und finanziellen Ressourcen;

Ausschuss für die Verwaltung des Anlagevermögens und der Kapitalanlagen;

Verwaltungsausschuss gesellschaftliche Entwicklung Mannschaft.

Hauptaufgabe dieser Gremien ist die funktionsübergreifende Koordination, d.h. systematische Berücksichtigung von Fragen im Zusammenhang mit der jeweiligen Funktion und Einbeziehung derjenigen Führungskräfte, von denen die Annahme und Umsetzung bestimmter Entscheidungen am stärksten abhängt.

Ausschüsse sollten auf freiwilliger Basis arbeiten. Die Zusammensetzung des Gremiums richtet sich nach den anstehenden Aufgaben, jedoch nicht unter 5 Personen. Sie arbeiten ständig, treffen sich aber einmal pro Woche, um Probleme zu besprechen. Jeder Ausschuss wird einen Koordinator haben. Die Wirksamkeit dieser Ausschüsse wird anhand der Wirkung beurteilt, die durch die Umsetzung der von ihnen vorgeschlagenen Aktivitäten erzielt wird. Für die Bildung und Kontrolle der Tätigkeit dieser Ausschüsse ist es notwendig, eine verantwortliche Person in der Person des Chefingenieurs des Unternehmens zu ernennen.

Einer der wichtigen Faktoren für das Funktionieren des Anpassungssystems ist seine Informationsunterstützung. Beim Funktionieren des Anpassungssystems ist es notwendig, die Einheit der Informationsquellen und die Bildung praktisch kürzester, möglichst direkter Kanäle für die Bewegung von Informationsflüssen sicherzustellen. Dies ermöglicht eine größtmögliche Koordination des Zusammenspiels von Anpassungssystem, Führungsapparat und Gesamtproduktionsprozess, was wiederum zu einer Steigerung der Produktionseffizienz führt.

4.2. Möglichkeiten der Implementierung einer Marketingdienstleistung in einem Unternehmen

Die Verbesserung der Organisationsstruktur des Managements von CJSC Novokubanskoye wird die Einführung eines Marketingdienstes anstelle einer Verkaufsabteilung sein.

Zu den Aufgaben des Vertriebsleiters gehören:

Kontrolle über die rechtzeitige und qualitativ hochwertige Vorbereitung der Rohstoffwerkstatt und die ununterbrochene Annahme von Rohstoffen, qualitativ hochwertige Unterarbeitung und Sicherheit der eingehenden Rohstoffe;

Löst Fragen der materiellen und technischen Versorgung, des Verkaufs von Produkten;

Löst Probleme des ununterbrochenen Transportbetriebs, inkl. effektiver Einsatz Eisenbahnwaggons, um übermäßige Ausfallzeiten zu vermeiden;

Bietet sichere Bedingungen Arbeit der Mitarbeiter in untergeordneten Einheiten;

Verwaltet den Lagerbetrieb.

Wie aus der Stellenbeschreibung des Vertriebsleiters hervorgeht, stehen die meisten seiner Aufgaben nicht im Zusammenhang mit seiner Tätigkeit, was Schwierigkeiten beim Verkauf der Produkte des Unternehmens mit sich bringt. Aufgrund der hohen Arbeitsbelastung sowie des geringen fachlichen Qualifikationsniveaus führte der Mangel an Berufserfahrung dazu, dass das Werk die Überwachung des Zustands seiner Verbraucher einstellte. Seit 2000 Der Vertrieb hat keine Marktforschung für seine Produkte durchgeführt. Aus diesem Grund hatte das Werk große Absatzschwierigkeiten, was sich auf die Performance auswirkte. In dieser Hinsicht ist die Situation für die Gründung eines Marketingdienstes bei CJSC Novokubanskoye natürlich gereift.

Die Aufgaben des Marketingservices im Werk werden sein:

Untersuchung des Verbrauchers und seines Verhaltens auf dem Markt; – Analyse von Marktchancen;

Studium der Ware;

Analyse von Verkaufsformen und -kanälen;

Recherche und Auswahl von Werbeaktivitäten;

Konkurrenten studieren.

Letztlich konzentriert sich der gesamte Marketingservice auf den Ausbau seiner Aktivitäten. Der Manager muss eine Person mit entsprechender Ausbildung und Berufserfahrung von mindestens 3 Jahren in diesem Bereich sein. Mit der Expertenmethode wurde festgestellt, dass mit der Einführung des Marketingdienstes der Marktanteil von CJSC Novokubanskoye um 16% steigen und 32% betragen wird, und damit auch die Gewinnrate steigen wird.

Betrachten Sie die Abhängigkeit der Rendite vom Marktanteil von CJSC Novokubanskoye in der folgenden Grafik (Abb. 3.1).

Gewinn, % 40

10 20 30 Marktanteil, %

A - die Ist-Situation, B - die Situation nach Einführung der Marketingleistung.

Abbildung 4.1. Die Abhängigkeit der Rendite vom Marktanteil

ZAO Novokubanskoye

Die Abbildung zeigt, dass die Rendite für eine Steigerung des Marktanteils um 16 % 28 % beträgt.

Bei intensivem Wettbewerb wird es für das Werk schwierig sein, seinen Marktanteil zu steigern. Um diese Aufgabe zu gewährleisten, schlagen wir vor, den Markt unter Berücksichtigung seiner spezifischen Verbraucher differenziert zu betrachten.

Ein ernsthaftes Hindernis für den effektiven Betrieb von CJSC Novokubanskoye ist das Fehlen eines Marketingdienstes in der Organisationsstruktur. Daher werden einige Marketingfunktionen von der Verkaufsabteilung und der Beschaffungsabteilung durchgeführt.

Die Hauptfunktionen der Versorgungsabteilung bei CJSC Novokubanskoye sind:

1. Bei der Planung - Prognose und Bestimmung des Bedarfs des Unternehmens an materiellen Ressourcen; Studium des Marktes für einzelne Waren und Bestimmung der Quellen zur Deckung dieses Bedarfs; Aufnahme von Geschäftsbeziehungen mit Lieferanten.

2. In der operativen Beschaffungsarbeit - Kontrolle und Koordinierung der Versandbedingungen von Produkten durch Lieferanten an die Adresse des Unternehmens; Entgegennahme und Organisation der Anlage der vom Bahnhof eingehenden Produkte.

3. Bei der Bereitstellung von Materialien für Werkstätten – Bedarfsplanung und Festlegung einer Grenze für die Freigabe von Materialien an Werkstätten; Organisation ihrer Lieferung an Werkstätten und Arbeitsplätze; Kostenkontrolle in der Produktion.

4. Bei der Organisation der Lagerhaltung - Eingangskontrolle über die Qualität der eingehenden Materialien, deren Annahme und ordnungsgemäße Lagerung, Vorbereitung der Materialien für den Produktionsverbrauch, deren Freigabe an die Werkstätten.

Die Hauptfunktionen der Verkaufsabteilung von ZAO Novokubanskoye sind:

1. Plant, setzt Ziele, prognostiziert, entwickelt eine Strategie und Taktik, um die besten Ergebnisse auf dem Markt zu erzielen;

2. legt Verkaufsziele fest, stellt ein und wählt geeignete Mitarbeiter für die aktuellen und zukünftigen Bedürfnisse des Unternehmens aus;

3. prüft, kontrolliert und bewertet die Ergebnisse von Marketingaktivitäten;

4. Organisiert effektive Managementinformationen und andere Verkaufsunterstützungssysteme;

5. Erhält gute Angebote

Der Unterschied zwischen Marketing und gewöhnlichen Produktions- und Marketingaktivitäten:

Marketing	Verkauf
Die Hauptaufmerksamkeit wird geschenkt
Um den Geschmack und die Wünsche echter potenzieller Verbraucher zu berücksichtigen;	Auf eine mögliche Senkung der Produktionskosten;
Die wissenschaftliche Forschung richtet sich an:
Marktanalyse (Verbraucher, Wettbewerber);	Für die Implementierung von Produkten gemäß dem Plan;
Die Preispolitik wird unter Berücksichtigung von:
Marktbedingungen	Aktuelle Preislisten und Herstellungskosten
Die Entwicklung neuer Produkte basiert auf der Analyse von:
Konsumgüter und Produktionskapazitäten, andere Marktfaktoren.
Herstellungsverfahren:
Maximale Flexibilität	Normalerweise schwer
Verpackung gilt als Mittel:
Verlange Generation	Konservierung von Waren
Die Wettbewerbsfähigkeit eines Produkts wird durch folgendes Prisma betrachtet:
Verbrauchspreise; Der Verkauf spielt eine untergeordnete Rolle	Verkaufspreis
Produktionsphilosophie und das gesamte Team
Produzieren, was verkauft wird, nicht verkaufen, was produziert wird	Verkaufen Sie, was produziert wird, ohne auf den Verbraucher zu achten

Eine vergleichende Analyse in dieser Form lässt uns mit Sicherheit sagen, dass diese Unterschiede für alle aufgeführten Teile signifikant sind. Die Hauptsache im Marketing ist die Betonung der Analyse und Befriedigung der Verbrauchernachfrage nach Waren und Dienstleistungen; es ist an Veränderungen angepasst. Gemäß der Marketingphilosophie ist der Verkauf ein Mittel zur Kommunikation und Erforschung der Verbrauchernachfrage. Das Marketing sucht nach einem echten Unterschied im Geschmack der Verbraucher und entwickelt Vorschläge, die darauf abzielen, sie zufrieden zu stellen. Es ist langfristig ausgerichtet, seine Ziele spiegeln die Gesamtziele des Unternehmens wider, und schließlich berücksichtigt das Marketing die Verbraucherbedürfnisse eher im weiten als im engen Sinne.

Menschen konsumieren bestimmte Waren und Dienstleistungen. Marketing ermöglicht es ihnen, informierter und selektiver zu werden, was wiederum die allgemeine Kultur der Produktion und des Lebensstils beeinflusst. In dieser Hinsicht glauben Vermarkter, dass sie einfach auf die Wünsche der Menschen reagieren und das Beste zu Preisen produzieren, die die Menschen bereit sind zu zahlen.

Das Spektrum des Marketings ist sehr breit. Es befasst sich mit Preisgestaltung, Lagerhaltung, Verpackung, Marketing, Transport und mehr.

Auf der Grundlage der Produktionsanalyse können wir sagen, dass die Umstellung der Produktions- und Marketingaktivitäten auf die Marketingprinzipien zwei miteinander verbundene Konsequenzen hat.

Erstens wird bei einer Marketingorientierung die Planung und Steuerung der Vertriebsoperationen zum wichtigsten Element des Vertriebsmanagements, um sicherzustellen, dass die programmierten Verkaufsziele sowie Gewinne erreicht werden. Dazu gehören: Prognose des Verkaufsvolumens für relevante Produkte, Entwicklung finanzieller Schätzungen für den Verkauf, Segmentierung des Marktes, Erstellung und Umsetzung von Verkaufsplänen und Aufträgen für Wiederverkäufer und Firmengeschäfte, Organisation von Informationsverbindungen mit ihnen, Einführung statistischer Verkaufsvorgänge und statistische Analyse von Verkäufen von Produkte an den Endverbraucher, Leistungsbeurteilung des Verkaufspersonals.

Zweitens werden die Funktionen des Vertriebs erheblich modifiziert. Von einem einfachen Auftragsausführer wird diese Abteilung im Wesentlichen zu einem verantwortlichen Koordinator und Berater für Produktion und technische Dienstleistungen einerseits und Wiederverkäufer andererseits. Zu seinen Aufgaben gehören in diesem Fall insbesondere die Beratung letzterer über die Konformität der hergestellten Produkte in Bezug auf Marktbedürfnisse und Nachfrage der Bevölkerung, Verbesserung der Produkte in Bezug auf ästhetische und funktionale Parameter, Verpackung, Preisniveau und Sortiment von Dienstleistungen. Dies ist besonders wichtig, wenn es um den Eintritt in einen ausländischen Markt geht, wo die Anforderungen der Käufer sehr hoch sind und der Wettbewerb keine Hoffnung auf den Verkauf "schwacher" Produkte lässt. In diesem Zusammenhang sollte das Unternehmen die Frage im Zusammenhang mit der Schaffung einer rationalen Marketing-Management-Organisation berücksichtigen.

Schaffung eines Marketingdienstes bei CJSC Novokubanskoye, der die folgenden Funktionen erfüllen wird:

Organisation von Aktivitäten zur Untersuchung von Märkten (Käufer, Wettbewerber, Waren) und des gesamten externen Umfelds;

Aktive Einflussnahme auf die Produktions- und Marketingaktivitäten des Unternehmens, insbesondere auf die Entwicklung, Entwicklung und den Probeverkauf neuer Produkte;

Prognose der Marktentwicklung und Bestimmung des Produktionsvolumens von Waren in Abhängigkeit von der erwarteten Marktsituation;

Entwicklung einer Marktstrategie, einschließlich der Wahl der Vertriebswege für Produkte und der Organisation des Warenverkehrs.

4.3. Wirtschaftliche Effizienz der Verbesserung der Organisationsstruktur des Managements bei CJSC Novokubanskoye

Ein wichtiger Aspekt bei der Beurteilung der Wirksamkeit des Managements ist die Bestimmung der Wirksamkeit von Maßnahmen zur Verbesserung der Managementstruktur. Die oben vorgeschlagenen Maßnahmen zur Verbesserung der Managementstruktur zielen darauf ab, die wirtschaftlichen Parameter der Produktion und der wirtschaftlichen Aktivitäten des Werks zu verbessern. Berechnen wir die wirtschaftliche Wirkung von Maßnahmen zur Verringerung der Zahl der Beschäftigten im Verwaltungsapparat. Die notwendigen Daten für die Berechnung sind in Tabelle 3.1 dargestellt.

Tabelle 4.1. Erste Daten über die Anzahl der Mitarbeiter von Maßnahmen zur Reduzierung von CJSC Novokubanskoye

Die Berechnung des wirtschaftlichen Effekts erfolgt in mehreren Stufen:

1. Einsparungen auf dem Lohnfonds werden

Efot \u003d 3400 x 17 \u003d 51.000 Rubel.

Für einen Monat betragen die Einsparungen beim Lohnfonds 51.000 Rubel, für das Jahr 612.000 Rubel.

2. Einsparungen bei den Kosten für Beiträge zu außerbudgetären Fonds

Evn.funds \u003d 965,6 x 17 \u003d 16415,2 Rubel für das Jahr - 196,9 Tausend Rubel.

3. Jährlicher wirtschaftlicher Effekt auf Arbeitskosten und Beiträge zu außerbudgetären Fonds

ZB \u003d 612 Tausend Rubel. + 196,9 T. reiben. = 808,9 Tausend Rubel

4. Die Produktivitätssteigerung des Unternehmens in % wird nach folgender Formel berechnet:

(3.1)

wobei Chs - die Anzahl der infolge der vorgeschlagenen Maßnahme freigesetzten Mitarbeiter,

Chppp - die geschätzte Anzahl des Industrie- und Produktionspersonals des Unternehmens.

Die Berechnung zeigt, dass der jährliche wirtschaftliche Effekt aus der Entlassung von Führungskräften 808,9 Tausend Rubel betragen wird, jedoch mit der Einführung der von uns angebotenen Dienstleistungen um die Höhe der mit der Einstellung neuer Mitarbeiter verbundenen Kosten in Höhe von sinken wird 6 Personen mit einem Gehalt von 3800 Rubel. pro Monat, was 273,6 Tausend Rubel pro Jahr betragen wird. Somit beträgt das Gehalt der Mitarbeiter:

Zp. \u003d Z p (f) - Eeff. +Z,

wo Z p (f) - die tatsächlichen Löhne der Mitarbeiter des Managements,

Eef. - die Wirkung der Freilassung von Mitarbeitern des Verwaltungsapparats,

Z - die mit der Aufnahme neuer Mitarbeiter verbundenen Kosten.

5. Sicherheit des Unternehmens mit Arbeitsressourcen und Effizienz ihrer Nutzung:

VP \u003d CR × GV (3,2)

RP = CR × HV × DV (3,3)

wo CHR - die durchschnittliche Anzahl der Mitarbeiter des Unternehmens;

GV - die durchschnittliche jährliche Produktion von Produkten durch einen Arbeiter;

DV ist der Anteil der verkauften Produkte an der Bruttoleistung.

Vor der Umsetzung der vorgeschlagenen Maßnahmen:

VP \u003d 515 × 216 \u003d 111478 (t. Rub.)

Nach der Implementierung:

VP \u003d 504 × 241 \u003d 121464 (Tonnen Rubel)

6. Die Erhöhung der Geschwindigkeit der Informationsweitergabe führt zu einer Beschleunigung des Umschlags des Betriebskapitals:

wobei VP der Verkaufserlös ist;

Saft - durchschnittliche jährliche Kosten Betriebskapital.

Die direkte Umsatzquote zeigt den Umsatzwert pro Rubel Betriebskapital. Eine Erhöhung dieses Verhältnisses bedeutet eine Erhöhung der Anzahl der Umsätze und führt dazu, dass das Umsatzvolumen für jeden investierten Rubel Betriebskapital wächst.

Die Einführung dieser Maßnahmen wird CJSC "Novokubanskoye" ermöglichen, zusätzliche Gewinne zu erzielen, die in Tabelle 4.2 dargestellt sind.

Tabelle 4.2. Wirtschaftliche Auswirkungen der vorgeschlagenen Aktivitäten von CJSC Novokubanskoye

Aus der Analyse der Daten in der Tabelle geht hervor, dass aufgrund einer Steigerung der Arbeitsproduktivität die Verkaufserlöse um 9986 Tausend Rubel gestiegen sind, aufgrund einer Verringerung der Mitarbeiterzahl um 11 Personen die Lohnkasse um 338,4 Tausend Rubel gesunken ist. Aufgrund der Erhöhung der Geschwindigkeit der Informationsweitergabe stieg die Umsatzquote um 0,13, der Gewinn vor Steuern wird auf 75,0 Tausend Rubel steigen.

Die Organisationsstruktur des Managements nach der Umsetzung der vorgeschlagenen Empfehlungen ist in Abbildung 4.2 dargestellt.

Fazit

Übergang der Volkswirtschaft zur Marktwirtschaft, Privatisierung staatliche Unternehmen, unternehmerische Tätigkeit Produktionsstrukturen verschiedene Formen Eigentum, die Entwicklung multilateraler Verbindungen zwischen ihnen, die Ablehnung einer strengen Preisregulierung erfordert eine deutliche Verbesserung des gesamten Organisationssystems der Unternehmensführung.

Dies ist vor allem auf die Notwendigkeit zurückzuführen, das Niveau und die Zielorientierung der Weiterbildung des Personals im Ingenieur- und Wirtschaftsbereich (im Hinblick auf die Beherrschung moderner Techniken und Methoden der Organisation des Produktionsmanagements) zu erhöhen.

Die Weiterbildung von Fachkräften auf dem Gebiet der Organisation steht in engem Zusammenhang mit der Tätigkeit von Unternehmen in ihrer Selbständigkeit bei der Auswahl und dem Treffen organisatorischer und wirtschaftlicher Entscheidungen.

Es zielt darauf ab, zu aktivieren menschlicher Faktor, konzentriert sich auf die Einführung gesellschaftlich bedeutsamer Maßnahmen und die rational mögliche und notwendige Beteiligung der Mitarbeiter an der Produktionssteuerung.

Die Führungsstruktur einer Organisation ist ein geordneter Satz miteinander verbundener Elemente, die in stabilen Beziehungen zueinander stehen und ihr Funktionieren und ihre Entwicklung als Ganzes gewährleisten. Die Elemente der Struktur sind einzelne Mitarbeiter, Dienste und andere Teile des Verwaltungsapparats, und die Beziehung zwischen ihnen wird durch Verbindungen aufrechterhalten, die normalerweise in horizontale und vertikale unterteilt werden. Horizontale Verbindungen haben Koordinierungscharakter und sind in der Regel einstufig. Vertikale Verbindungen sind Unterordnungsverbindungen, und ihre Notwendigkeit entsteht, wenn die Führung hierarchisch ist, d.h. mit mehreren Kontrollebenen. Darüber hinaus können Verknüpfungen in der Managementstruktur linear und funktional sein. Lineare Verbindungen spiegeln die Bewegung von Managemententscheidungen und -informationen zwischen den sogenannten Linienmanagern wider, d.h. Personen, die für die Aktivitäten der Organisation oder ihrer strukturellen Abteilungen voll verantwortlich sind. Funktionale Verbindungen finden entlang der Linie des Informationsflusses und der Managemententscheidungen zu verschiedenen Managementfunktionen statt.

Die Vielseitigkeit des Inhalts von Managementstrukturen bestimmt die Pluralität von Prinzipien für ihre Bildung. Zuallererst sollte die Struktur die Ziele und Zielsetzungen der Organisation widerspiegeln und daher der Produktion und dem Wandel sowie den darin stattfindenden Veränderungen untergeordnet sein. Sie soll die funktionale Arbeitsteilung und den Kompetenzbereich der Führungskräfte widerspiegeln; Letztere werden durch Richtlinien, Verfahren, Regeln und Stellenbeschreibungen definiert und in der Regel auf höhere Managementebenen ausgedehnt. Gleichzeitig werden die Befugnisse einer Führungskraft auf jeder Ebene nicht nur durch interne Faktoren, sondern auch durch Umweltfaktoren, das Niveau der Kultur und Wertorientierungen der Gesellschaft, die darin angenommenen Traditionen und Normen begrenzt. Mit anderen Worten, die Verwaltungsstruktur muss dem soziokulturellen Umfeld entsprechen, und beim Aufbau müssen die Bedingungen berücksichtigt werden, unter denen sie funktionieren soll. In der Praxis bedeutet dies, dass Versuche, in anderen Organisationen erfolgreich funktionierende Managementstrukturen blind zu kopieren, bei anderen Rahmenbedingungen zum Scheitern verurteilt sind. Von nicht geringer Bedeutung ist auch die Umsetzung des Prinzips der Entsprechung zwischen Funktionen und Befugnissen einerseits und Qualifikation und Kulturniveau andererseits.

In der Diplomarbeit wurde eine Analyse der bestehenden Organisationsstruktur des Managements von ZAO Novokubanskoye durchgeführt. Die Hauptaktivitäten von CJSC Novokubanskoye sind die Produktion, Verarbeitung, Beschaffung und der Verkauf von landwirtschaftlichen Produkten, die Herstellung von Cognacs, Getränken usw.

Der durchschnittliche Monatslohn stieg von 2.711 Rubel im Jahr 2001 auf 3.621 Rubel im Jahr 2003, und auch die Arbeitsproduktivität stieg um 48.000 Rubel.

Eine Analyse der Organisationsstruktur des Managements zeigte eine Reihe von Mängeln, wie zum Beispiel:

Unnötige Schritte und Verknüpfungen im Steuerungssystem;

Die Dualität der Untergebenen und die Möglichkeit, entgegengesetzte Anweisungen für Untergebene zu erhalten;

Hoher Grad an Zentralisierung des Managements;

Geringe Effizienz des Verwaltungsapparates aufgrund der großen Anzahl seiner Mitarbeiter;

Unfähigkeit, sich an schnelle Veränderungen in der internen und externen Umgebung anzupassen;

Schwierigkeiten bei der Weitergabe von Informationen zwischen Abteilungen, Diensten.

Um diese Mängel in der Führungsstruktur zu beseitigen, sind eine Reihe von Maßnahmen zu deren Verbesserung geplant.

Um die Effizienz des Funktionierens der Organisationsstruktur des Managements von CJSC Novokubanskoye zu verbessern, wurde vorgeschlagen, die folgenden Aktivitäten durchzuführen:

1. Richten Sie einen Marketingservice in der Fabrik ein.

2. Einführung eines soziologischen Dienstes.

3. Reduzieren Sie das Personal des Verwaltungsapparats.

4. Schaffung eines Anpassungssystems im Werk, das dazu beitragen würde, die Effizienz des Managementapparats unter sich ständig ändernden internen und externen Bedingungen für das Funktionieren des Unternehmens zu verbessern.

Aufgrund der Steigerung der Arbeitsproduktivität werden die Verkaufserlöse um 9986 Tausend Rubel steigen, aufgrund der Verringerung der Mitarbeiterzahl um 11 Personen wird der Lohnfonds aufgrund der Erhöhung der Geschwindigkeit der Informationsweitergabe um 338,4 Tausend Rubel sinken , die Umsatzquote wird um 0,13 steigen, der Gewinn vor Steuern wird um 75,0 Tausend Rubel steigen.

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Eine objektive Voraussetzung für die Intensivierung der Tätigkeit der Organe für innere Angelegenheiten auf der gegenwärtigen Stufe der gesellschaftlichen Entwicklung ist eine vollständigere und detailliertere Offenlegung der Verwaltungsreserven und ihres zentralen Elements - der Verwaltungstätigkeit auf der Grundlage der Einführung der Computertechnologie.

Die Managementtätigkeit fungiert durch ihre Funktionen als wichtigste Informationsgrundlage der intraorganisationalen Aktivitäten jeder Organisation, ihrer Strategie und Taktik. Der Hauptzweck ist die Aufbereitung von Informationen für Managemententscheidungen.

Managementaktivitäten umfassen alle Arten von Buchhaltungsinformationen, die für das Management innerhalb der Einheit selbst erforderlich sind, daher handelt es sich um einen äußerst komplexen und arbeitsintensiven Prozess, von dessen rationaler Organisation die Effektivität der wesentlichen Aktivitäten abhängt.

Den Fragen der rationellen Arbeitsorganisation in der Abteilung für innere Angelegenheiten wird seit langem viel Aufmerksamkeit geschenkt. Gleichzeitig wird ständig die Notwendigkeit eines integrierten Ansatzes betont, was die Implementierung eines ganzen Komplexes impliziert organisatorische Maßnahmen in folgenden Bereichen: Verbesserung der Arbeitsbedingungen, Ausstattung der Arbeitsplätze, Straffung der Arbeitszeiten, körperliche und psychophysiologische Rehabilitation während des Arbeitstages, Rationalisierung der Arbeitsabläufe, Zusammenarbeit und Arbeitsteilung, Regulierung, Stimulierung der Arbeit, Verbesserung der Kultur u professionelles Niveau 2 .

Die auf der Einführung von Computertechnologien basierende Managementtätigkeit ist derzeit einer der wichtigen Bereiche verschiedener Arten menschlicher Tätigkeit, da sie die Einführung der Errungenschaften von Wissenschaft und Praxis in den Arbeitsprozess, ihre Regulierung sowie den Schutz der Rechte und legitime Interessen des Einzelnen. Schon heute ist der Arbeitsplatz der meisten modernen Fachkräfte ohne einen zuverlässigen Helfer – einen Computer – undenkbar.

Gegenwärtig besteht in der Russischen Föderation ein Bewusstsein für die Notwendigkeit, Innovationsprozesse auf alle Aspekte des gesellschaftlichen Lebens, einschließlich der Strafverfolgung, auszudehnen. Die wissenschaftliche Organisation dieser Prozesse sowie die Arbeit der Mitarbeiter der Organe für innere Angelegenheiten äußert sich zum Teil in der Reihenfolge und dem Tempo der Rechtsreform, in der Verbesserung der Struktur der Organe für innere Angelegenheiten und ihrer Funktionen, in der Gewährleistung sozialer Schutz und Arbeitsbedingungen, bei der Modernisierung von technischen Anlagen und anderen Bereichen. Der wichtigste und bestimmende Wert der wissenschaftlichen Arbeitsorganisation ist die Anpassung eines bestimmten Systems an sich ändernde Verhältnisse durch die Nutzung von Errungenschaften auf dem Gebiet des wissenschaftlichen und technischen Fortschritts.

Die Qualität der Strafverfolgungstätigkeit der Organe für innere Angelegenheiten wird mit dem Begriff „Effizienz“ ausgedrückt. Dieses Konzept umfasst viele Elemente, darunter die Einsparung von Arbeitszeit, die Rationalisierung der Arbeit mit Dokumenten, die Verwendung verschiedener technischer Mittel, die wissenschaftliche Organisation von Arbeitsplätzen, die Verwendung fortschrittlicherer Methoden für operative Aktivitäten usw. Die wissenschaftliche Arbeitsorganisation in den Organen für innere Angelegenheiten gewährleistet die effektive Lösung der aufgeführten Aufgaben auf der Grundlage moderner Errungenschaften in Wissenschaft und Praxis.

Auf diese Weise, Managementtätigkeiten auf der Grundlage der Einführung von Computertechnologien in den Organen für innere Angelegenheiten-Dies ist eine Aktivität, die darauf abzielt, die effektive Lösung der gestellten Aufgaben auf der Grundlage der Anwendung wissenschaftlicher Errungenschaften und bewährter Verfahren unter strenger Einhaltung der Rechtsnormen sicherzustellen.

Bei der Tätigkeit der Organe für innere Angelegenheiten trägt die Einführung von Computertechnologien zur Verbesserung der Methoden der operativen Tätigkeit und zur Einführung der Errungenschaften der modernen Technologie bei. Aspekte wie die Schaffung moderner Arbeitsbedingungen, die Verbesserung des Managementstils und der Managementmethoden, die wissenschaftlich organisierte Auswahl des Personals und die Stimulierung seiner Aktivitäten haben einen erheblichen Einfluss auf die Verbesserung der Effizienz der Aktivitäten. Im Allgemeinen schafft die Einführung von Computertechnologien Bedingungen für die Bildung von Formen und Methoden der Tätigkeit von Organen für innere Angelegenheiten, die modernen Anforderungen entsprechen.

Der Prozess der Einführung von Computertechnologien basiert auf der Tatsache, dass die Tätigkeiten, einschließlich derjenigen in den Organen für innere Angelegenheiten, aus Arbeitsvorgängen und Prozessen bestehen, in denen sowohl einzelne Mitarbeiter als auch ihre Teams beschäftigt sind. Die Einführung der Computertechnologie führt zu einem differenzierten Optimierungsansatz für verschiedene Kategorien, sowohl für normale Mitarbeiter als auch für das Management. Die Computerisierung der Arbeitsprozesse ermöglicht die Lösung einer Vielzahl von Problemen zur Verbesserung der Tätigkeit der Organe für innere Angelegenheiten.

Die Hauptaufgaben der Einführung von Computertechnologien in die Strafverfolgungsaktivitäten sind:

wirtschaftliche Aufgaben;

psychophysiologische Aufgaben;

soziale Aufgaben;

juristische Aufgaben.

Wirtschaftliche Aufgaben beinhalten die Einsparung von materiellen und finanziellen Ressourcen sowie die Einsparung von Arbeitszeit, psychophysiologischen Ressourcen einer Person und ihrer Arbeitskosten in bestimmten Tätigkeitsbereichen.

Psychophysiologische Aufgaben sind mit der Schaffung günstiger Arbeitsbedingungen, der Aufrechterhaltung optimaler Parameter des Arbeitsumfelds sowie der Gewährleistung von Gesundheit und Leistungsfähigkeit verbunden.

Soziale Aufgaben sind Voraussetzungen dafür zu schaffen berufliche Entwicklung Bildung, umfassende und harmonische Entwicklung des Einzelnen, Erhöhung des Inhalts und der Attraktivität der Arbeit, für das Karrierewachstum sowie die Pflege einer gewissenhaften Einstellung zu den offiziellen Aufgaben.

Juristische Aufgaben besondere Bedeutung und spezifischen Inhalt haben. Einerseits muss die wissenschaftliche Organisation der Arbeit in der Strafverfolgung vollständig rechtskonform sein. Andererseits sind Innovationsprozesse durch die Gesetze der gesellschaftlichen Entwicklung bedingt, was objektiv die Notwendigkeit einer Verbesserung der Gesetzgebung unter Berücksichtigung ihres Inhalts praktischer Tätigkeit impliziert.

In den Organen für innere Angelegenheiten unterliegt die Einführung von Computertechnologien den Zielen und Zwecken der Strafverfolgung. Dementsprechend können die Grundsätze der Einführung von Computertechnologien in den Organen für innere Angelegenheiten in Verbindung mit den Grundsätzen der Strafverfolgung (Rechtmäßigkeit, Transparenz, Achtung der Menschenrechte und andere) betrachtet werden. Zu den wichtigsten Grundsätzen für die Einführung von Computertechnologien in den Organen für innere Angelegenheiten gehören:

Vorrang der Menschenrechte vor anderen Zielen Verbesserung der Organe für innere Angelegenheiten, d.h. in dieser tätigkeit ist nur jene innovation möglich, die allgemein anerkannten normen, dem schutz der menschen- und bürgerrechte entspricht.

Die Rechtsstaatlichkeit über die Herstellbarkeit von Innovationen, diese. Für die Strafverfolgung ist nicht der materielle Nutzen aus der Innovation wichtiger, sondern die Einhaltung der gesetzlichen Anforderungen, die diese Art von Tätigkeit regeln.

Einheit systemweiter Mittel und Methoden der Strafverfolgung. Das bedeutet, dass Innovation nicht das Vorrecht eines strukturellen Gliedes im System des Innenministeriums Russlands sein kann.

Trennung von Kompetenzen zwischen dem Entwickler von Innovationen und dem Kunden wissenschaftlicher Produkte (z. B. zwischen einer wissenschaftlichen Organisation und dem Innenministerium Russlands), die auf einem Vertragsformular basiert Rechtsbeziehungen in Übereinstimmung mit der Gesetzgebung der Russischen Föderation.

Verantwortung für die Folgen der Anwendung der Innovation ist ein obligatorischer Bestandteil. Dabei müssen Neuerungen in den Organen des Innern in der Regel einer Vorprüfung unterzogen werden.

Werbung für Formen und Mittel zur Einführung von Computertechnologien. Dieses Prinzip liegt darin begründet, dass einerseits die Strafverfolgung offen für öffentliche Kontrolle und Diskussion ist und andererseits die Öffentlichkeit dazu beiträgt, jede Art von Inkonsistenz, zufällige Innovation zu beseitigen.

Kontinuität der Formen und Methoden der Einführung von Computertechnologien beinhaltet die konsequente Verbesserung der Strafverfolgungsaktivitäten unter Berücksichtigung zuvor eingeführter Innovationen.

Die Aufgaben der Einführung von Computertechnologien werden am vollständigsten in den relevanten Bereichen dieser Aktivität offenbart:

Arbeitsteilung und Zusammenarbeit;

Rationalisierung von Arbeitsprozessen;

Einführung fortgeschrittener Techniken und Arbeitsmethoden;

Verbesserung der Arbeitsrationierung;

Optimierung von Anreizmethoden;

Gewährleistung der Arbeitsbedingungen;

rationelle Nutzung der Arbeitszeit;

Entwicklung der schöpferischen Tätigkeit seiner Teilnehmer.

Die Arbeitsteilung ist mit den Funktionen der Struktureinheiten, der einzelnen Mitarbeiter verbunden und ergibt sich aus den unterschiedlichen Aufgaben der Organe des Innern. Das Konzept der Zusammenarbeit wird häufiger im Sinne von Interaktion verwendet, da die Arbeitszusammenarbeit verwendet wird, wenn das Wissen und die Erfahrung verschiedener Spezialisten benötigt werden, um einige Arbeiten auszuführen. Beispiele zeigen, dass die Wahl von Formen der Arbeitsteilung und Kooperation sowie deren sinnvolle Grenzen nicht immer offensichtlich sind. Darüber hinaus müssen verwaltungstechnische, rechtliche, soziale, technologische, psychologische, physiologische und andere Aspekte der Tätigkeit berücksichtigt werden. Es ist bekannt, dass eine übermäßige Spezialisierung einzelner Elemente des Systems zu einer ungerechtfertigten Verkomplizierung des Managementprozesses führen und seine Effektivität verringern kann. Auf der anderen Seite kann eine übermäßige Zusammenarbeit der Arbeit zu Trägheit einzelner Teilnehmer an der Interaktion sowie zu einer gegenseitigen "Verschiebung" der Verantwortung führen.

Die Rationalisierung von Arbeitsprozessen, die Einführung fortschrittlicher Methoden und Arbeitsmethoden ist eine der führenden Richtungen bei der Einführung der Computertechnologie für viele Arten menschlicher Aktivitäten, da die Verbesserung der Arbeitsmethoden zum technischen Fortschritt beiträgt. Die Rationalisierung der Strafverfolgung und ihrer Methoden hat ihre eigenen Richtungen. Erstens entwickeln sich die organisatorischen und rechtlichen Formen der Betriebs- und Dienstleistungstätigkeiten, was mit der Verbesserung der Gesetzgebung und der Einführung bewährter Verfahren verbunden ist. Zweitens bietet der wissenschaftliche und technologische Fortschritt immer fortschrittlichere Modelle und Modelle technischer Mittel für Betriebs- und Dienstleistungstätigkeiten, die es ermöglichen, die den Organen für innere Angelegenheiten zugewiesenen Aufgaben effektiver zu lösen.

Die Rationierung der Arbeit der Bediensteten der Organe für innere Angelegenheiten hat mehrere Aspekte: die Rationierung der Arbeitszeit; Rationierung Mitarbeiterzahl, sowie Waffen; Regelung des Gehalts des Arbeitnehmers; Rationierung von Kleiderzulagen und Essensrationen; Rationierung Offizielle Pflichten; Rationierung des Arbeitstages usw. Die Hauptparameter der Standards werden durch Rechtsakte für Stadtbezirksbehörden, für strukturelle Abteilungen, für Dienstkategorien und besondere Ränge festgelegt. Solche Normen sind für den Führungsapparat bequem, befriedigen aber nicht immer die Bedürfnisse des Mitarbeiters. So erweist sich die Arbeit eines Praktikers manchmal als nicht standardisiert nach der Länge des Arbeitstages, nicht in allen Fällen werden ihm Kommunikations- und Transportmittel zur Verfügung gestellt, nicht in allen Dienstleistungen der Zustand der Büroräume und der die Unterbringung der Mitarbeiter darin den Standards entsprechen. Auch für viele Arbeitseinsätze in der Strafverfolgung gibt es keine Standards. Für bestimmte Stellenkategorien wurden nicht einmal Qualifikationsstandards entwickelt. Diese und einige andere Probleme sind bekannt. Sie weisen auf die Existenz ungelöster Fragen der Arbeitsrationierung hin.

In den Organen für innere Angelegenheiten gibt es ein System von Maßnahmen zur Stimulierung der Arbeit, darunter disziplinarische, materielle und moralische Anreize. Die Praxis zeigt jedoch, dass die Rolle von Anreizen bei organisatorischen und Managementaktivitäten unterschätzt wird. Anreize werden oft mit Motivation gleichgesetzt, oder die Wirksamkeit von Anreizen wird im Verhältnis zu monetären Begriffen betrachtet. Unterdessen sind die Anreizmechanismen für jeden ihrer Typen vielfältig. Es sollte berücksichtigt werden, dass das Hauptprinzip ihrer Verwendung ein integrierter Ansatz ist.

Die Arbeitseffizienz hängt weitgehend von den Bedingungen ab, unter denen Arbeit verrichtet wird. Um die Arbeitsbedingungen ordnungsgemäß zu gewährleisten, müssen viele Umstände berücksichtigt werden: der Bereich der Arbeitsräume, Temperaturbedingungen, Beleuchtung, Geräuschpegel; Haushalt und psychologischer Komfort sowie einige andere Komponenten. Die Arbeitsbedingungen eines Mitarbeiters schaffen die Voraussetzungen für qualitativ hochwertige Arbeit, schonen die psychophysiologischen Ressourcen eines Menschen, sichern Gesundheit und langfristige Arbeitsfähigkeit. Die Lösung der Aufgaben zur ordnungsgemäßen Sicherstellung der Arbeitsbedingungen in den Organen für innere Angelegenheiten ist in erster Linie mit der Notwendigkeit verbunden, Standardkonzepte für Gebäude und Büroräume zu entwickeln und diese nach modernen Anforderungen auszustatten.

In der Wissenschaft wird die rationelle Nutzung der Arbeitszeit als eigenständige Richtung der wissenschaftlichen Arbeitsorganisation herausgestellt. Es scheint, dass dies nicht ganz richtig ist, da diese Richtung der Rationierung von Arbeit und Arbeitsvorgängen unterliegt. Gleichzeitig kann die Arbeitszeitgestaltung für bestimmte Arbeitnehmergruppen ein individueller Führungsakt sein, der mit dem Begriff der „Selbstverwaltung“ verbunden ist. Bei diesem Ansatz ist Selbstmanagement als eine Fähigkeit zur Organisation der eigenen Arbeit zu verstehen, die sich an bestimmten Standards orientiert. Sie legen den allgemeinen Rahmen für das Budget der Arbeitszeit fest, und ihre rationelle Nutzung ermöglicht es Ihnen, den Zeitverlust zu minimieren und den gegebenen Arbeitsaufwand vollständig zu erledigen. Die wichtigsten Methoden des Selbstmanagements sind: Analyse der Verantwortlichkeiten nach Prioritätsgrad, persönliche (individuelle) Arbeitszeitplanung sowie Selbststeuerung. Bei der Tätigkeit der Führungskräfte sowie anderer Kategorien von Mitarbeitern der Organe für innere Angelegenheiten dient die Selbstverwaltung als verlässliches Mittel zur Durchsetzung Geschäftsqualitäten und Karrierewachstum. Neben dem Selbstmanagement spielen auch organisatorische Maßnahmen zur rationellen Nutzung der Arbeitszeit der Beschäftigten eine wichtige Rolle.

Eine notwendige Voraussetzung für die Steigerung der Effizienz der Polizeidienststelle ist die Einführung von Computertechnologie. Die Entwicklung und Umsetzung wissenschaftlicher Formen der Arbeitsorganisation erfolgt in einem innovativen Prozess - einer zielgerichteten Verbesserung der Tätigkeit der Organe für innere Angelegenheiten. Gleichzeitig liegt die Besonderheit des Verfahrens darin, dass es in Bezug auf die Ziele und Ziele der Strafverfolgung steht Innovationsprozess immer zweitrangig. Daher muss die Einführung der Computertechnologie in vollem Einklang mit den Rechtsvorschriften stehen, die die Tätigkeit der Organe für innere Angelegenheiten regeln.

Die Managementtätigkeit spiegelt das Kommunikationssystem innerhalb der Einheit wider. Sein Zweck besteht darin, Managern, die für das Erreichen bestimmter Ergebnisse und Leistungsindikatoren verantwortlich sind, relevante Informationen bereitzustellen. Managementtätigkeit umfasst die Buchführung, Sammlung und Verarbeitung von Informationen zum Zwecke der Planung, Verwaltung und Kontrolle innerhalb einer bestimmten Organisation.

Seit mehr als einem halben Jahrhundert existieren und entwickeln sich sogenannte automatisierte Steuerungssysteme für komplexe Objekte: Unternehmen, Energiesysteme, Industrien, komplexe Produktionsbereiche, verschiedene Organisationen und Abteilungen.

Automated Control System (ACS) ist ein Komplex aus technischen und Software-Tools, zusammen mit Organisationsstrukturen (Einzelpersonen oder ein Team), die die Verwaltung eines Objekts (Komplexes) in einem industriellen, wissenschaftlichen oder sozialen Umfeld gewährleisten.

Der Zweck der Entwicklung und Implementierung automatisierter Kontrollsysteme besteht darin, die Qualität des Managements von Systemen verschiedener Art zu verbessern, was in zwei Hauptbereichen erreicht wird:

rechtzeitige Bereitstellung vollständiger und zuverlässiger Informationen für das Managementpersonal mit Hilfe von ACS zur Entscheidungsfindung;

Anwendung mathematischer Methoden und Modelle zum Treffen optimaler Entscheidungen.

Derzeit wird in der wissenschaftlichen Literatur anstelle des Begriffs ACS häufiger der Begriff Management Information Systems (MIS) verwendet.

Die Einführung von IMS führt in der Regel zu einer Verbesserung der Organisationsstrukturen und Managementmethoden, einer flexibleren Regulierung des Dokumentenflusses und der Managementverfahren, einer Rationalisierung der Verwendung und Erstellung von Standards und einer Verbesserung der Produktionsorganisation. IMS unterscheiden sich durch die ausgeführten Funktionen und die Möglichkeiten des Informationsdienstes. IMS werden am aktivsten in der Produktion eingesetzt, jedoch ist es in der Abteilung für interne Angelegenheiten möglich, IMS einzuführen, um Managementprobleme zu lösen.

Managementinformationssysteme sind Mensch-Maschine-Komplexe, die neben Spezialisten eine Reihe von Software und Hardware sowie Systeme zur Übertragung, Verarbeitung und Nutzung von Informationen umfassen, mit deren Hilfe der Verwaltungsprozess unter deren Kontrolle durchgeführt wird einzelne Etappen und Endergebnisse.

Derzeit haben IMS die breiteste Anwendung in verschiedenen Bereichen des Managements. Die Automatisierung der Verwaltung der Organe für innere Angelegenheiten ist eine Art IMS für spezielle Zwecke. In den Organen für innere Angelegenheiten sowie in anderen ähnlichen Systemen ist das Hauptglied des IMS eine Person, d. h. Jede Aufgabe, die mit Automatisierungstools ausgeführt wird, wird schrittweise von einer autorisierten Person gesteuert.

Zu den dringenden Managementaufgaben, die IMS mit Hilfe moderner Informationstechnologien in forensischen Einheiten von Organen der inneren Angelegenheiten erfolgreich lösen kann, gehören:

Analyse und Bewertung der betrieblichen Situation;

Durchführung von Berechnungen zum optimalen Einsatz von Kräften und Mitteln bei der Erfüllung von Einsatz- und Dienstaufgaben;

Pflege und Nutzung zentralisierter Informations- und Referenzdatenbanken;

Regulierung des Management-Informationsflusses in speziellen Kommunikationskanälen und Bereitstellung des Zugangs zu Informationen;

* Organisation der Archivierung und einige andere Aufgaben.

Die Einführung der MIS in die Praxis ist mit dem Beschluss im Organsystem möglich

Fragen der inneren Angelegenheiten der komplexen Verarbeitung der operativen Informationen. Integrierte Informationsverarbeitung (ICP) ist ein rationaler, koordinierter und kontinuierlicher Prozess. KOI bietet eine logische Grundlage für die Sammlung, Systematisierung und Verarbeitung von Managementinformationen, erfordert eine klare Strukturierung von Informationen nach Managementebenen. Jeder Link muss einem bestimmten Datensatz entsprechen, der für die Verwaltung notwendig und ausreichend ist.

Verwendungszweck persönliche Computer zur wissenschaftlich fundierten Verarbeitung von Führungsinformationen ermöglicht es, eine solche Form der wissenschaftlichen Organisation der Führungsarbeit (NUT) als automatisierte Arbeitsstationen in forensische Unterabteilungen innerer Organe einzuführen.

automatisiert Arbeitsplatz(AWP) ist ein Komplex technischer Ausrüstung, der einen individuellen Arbeitsplatz eines Mitarbeiters der forensischen Abteilung ausstattet, der es ihm ermöglicht, seine Arbeit vollständig auszuführen funktionale Verantwortlichkeiten. Ein solches System der Arbeitsorganisation erhöht die Effizienz sinnvoller betrieblicher Tätigkeiten, d.h. trägt zur erfolgreichen Lösung einer Reihe von inhaltlichen Problemen bei.

Die technologischen und gesellschaftlichen Richtungen der Einführung von NUT in die Tätigkeit der forensischen Einheiten (EKP) der Organe für innere Angelegenheiten begleiten sich weitgehend und lösen gemeinsame Probleme. Computerisierung von Arbeitsplätzen, Arbeitsbedingungen in Büroräumen, Mobilität bei den Aktivitäten der Mitarbeiter, Verringerung des Arbeitsablaufs, Sicherheit des Betriebs der Einheit, schnelle Reaktion auf Informationen über Vorfälle und einige andere Aspekte der Einführung wissenschaftlicher Entwicklungen verbessern die Leistung.

Das Wesen von NUT ist die schrittweise Verbesserung des Managementprozesses, jede Stufe löst ihre eigenen Aufgaben und hat ihre eigenen organisatorischen und rechtlichen Formen der Aktivität. Die konsequente Lösung aller Aufgaben ist die Grundlage für die erfolgreiche Implementierung von NUT im ATC ECP.

LOUT in ECP ATS ermöglicht aufgrund der Informatisierung des Managements die Erreichung der folgenden Ziele:

Steigerung der wissenschaftlichen Aussagekraft und Qualität von Entscheidungen durch den Einsatz mathematischer Methoden und Modelle;

Erhöhung der Flexibilität des Managements, seiner Fähigkeit, auf Änderungen der Tätigkeitsbedingungen der Organe für innere Angelegenheiten zu reagieren;

Steigerung der Effizienz des Managements durch rechtzeitige und gezielte Aufbereitung von Informationen für Managemententscheidungen;

Steigerung der Produktivität der Arbeitnehmer unter Managemententscheidungen;

Reduzierung der Kosten für Verwaltungstätigkeiten 3 .

Im Zusammenhang mit der Entwicklung der Managementwissenschaft und der Anwendung der Prinzipien der wissenschaftlichen Arbeitsorganisation werden derzeit in den Organen für innere Angelegenheiten zwei Verbesserungsbereiche unterschieden: organisatorische und taktische, die eine Reihe von Maßnahmen umfassen, die zur Verbesserung beitragen Effizienz der Arbeit der Mitarbeiter der Organe für innere Angelegenheiten durch die beste Organisation und Taktik der Durchführung von Arbeitsvorgängen und technische, die in der Verwendung verschiedener technischer Mittel zur Verringerung der Zeit für die Ausführung der Arbeit besteht, um unnötige Bewegungen der Arbeitnehmer zu beseitigen.

Der wichtigste Faktor bei der Verbesserung des Unternehmensmanagements ist die Fähigkeit des Unternehmens, sich an ein sich änderndes externes Umfeld anzupassen. Wie Sie das erreichen, erfahren Sie im Artikel.

Du wirst es lernen:

Warum es notwendig ist, mit der Verbesserung des Unternehmensmanagementsystems mit dem Aufbau eines Modells der Organisationsstruktur zu beginnen.
Welche Aufgaben hat die Organisationsgestaltung?
Welche Arten von Organisationsstrukturen des Unternehmens gibt es?
Was sind die Grundsätze für die Auswahl eines Organisationssystems?
Was sind die wichtigsten Punkte, auf die bei der Verbesserung der Unternehmensführung zu achten ist?
Wie man das Management eines produzierenden Unternehmens verbessert.

Verbesserung des Unternehmensmanagementsystems durch den Aufbau eines Modells der Organisationsstruktur

Moderne Bedingungen einer Marktwirtschaft diktieren ihre eigenen Regeln, nach denen der Schlüssel zum Erfolg jeder Organisation die regelmäßige Verbesserung der Unternehmensführung ist. Eine solche Verbesserung sollte unter Berücksichtigung objektiver Produktionsanforderungen und Anforderungen für den Verkaufsprozess von Waren erfolgen, sie geht mit einer Verkomplizierung der Wirtschaftsbeziehungen einher, einer Erhöhung der Rolle des Verbrauchers bei der Bildung technischer, wirtschaftlicher und anderer Produktparameter.

Die Stabilität des Unternehmens in Bezug auf wirtschaftliche Faktoren, die Überlebensfähigkeit und die Verbesserung des Prozesses der Unternehmensführung hängen direkt von der Anpassung an Umweltfaktoren ab. Im Zusammenhang mit dem ständigen Wunsch, eine gewisse Übereinstimmung des Unternehmens mit solchen externen Faktoren aufrechtzuerhalten, liegt das eigentliche Prinzip des adaptiven Managements. Die Hauptvektoren dieses Ansatzes zur Unternehmensführung sind wie folgt:

dynamische Entwicklung neuer Produkte;
Einsatz moderner Geräte und Technologien;
Anwendung fortschrittlicher Formen der Arbeitsorganisation, Produktion und Verwaltung;
kontinuierliche Verbesserung der Humanressourcen und des Prozesses der Mitarbeiterführung.

Die Entwicklung eines spezifischen Managementmodells und die anschließende Verbesserung der Unternehmensmanagementstruktur sind die Hauptelemente eines qualitativ hochwertigen Managements von Produktionsprozessen.

Die Form der Arbeitsteilung zur Annahme und Umsetzung von Managemententscheidungen ist eine Struktur zur Steuerung von Produktionsprozessen. Es besteht tatsächlich aus bestimmten Beziehungen, die die Unterordnung von Personaleinheiten innerhalb eines bestimmten Unternehmens widerspiegeln, sowie die Unterordnung seiner Abteilungen, die bestimmte Funktionen erfüllen, einschließlich solcher, die auf die Verbesserung der Unternehmensführung abzielen. Gleichzeitig besteht die Organisationsstruktur selbst aus verschiedenen (selbstständigen) Abteilungen, Verknüpfungen und Steuerungszellen.

Wenn wir nicht über die Verbesserung der Unternehmensführung sprechen, sondern über die Führungsstruktur selbst, dann besteht sie aus mehreren Elementen, nämlich:

Verbindungen (Abteilungen);
Ebenen (Stufen) des Managements;
Anschlüsse (horizontal und vertikal).

Die Kombination der oben genannten Elemente sowie die Beziehung zwischen ihnen sind direkt Organisationsform Arbeitsteilung bei der Annahme und Umsetzung von Managemententscheidungen.

Die Verbesserung des Produktionsmanagements im Unternehmen ist für kompetent und notwendig effektive Gestaltung alle Verbindungen. Die Steuerungen sind in diesem Fall Struktureinheiten und einzelne Spezialisten, die bestimmte Funktionen wahrnehmen.

Management Links sind mittlere und untere Führungskräfte, die die Aktivitäten mehrerer struktureller Bereiche koordinieren. Dabei können zwischen solchen Einheiten und direkten Führungskräften unterschiedliche Verbindungen hinsichtlich der Art der Beziehung bestehen:

Koordinierung;
Beratung;
Kommunikationsinspektion und -kontrolle;
methodisch;
andere Managementverbindungen.

Die Verknüpfungen selbst basieren auf dem Grundsatz, das Handeln eines Mitarbeiters (einschließlich der Führungsebene) mit anderen Mitarbeitern und Führungsebenen abzustimmen, bevor eine Entscheidung zu einem bestimmten Thema getroffen wird.

Funktionale Dienste (z. B. Wirtschaft, Rechnungswesen usw.) verwenden am häufigsten methodische Verbindungen (Verfahren, Bedingungen und Form für die Bereitstellung relevanter statistischer Daten usw.).

Organisatorische Managementstrukturen werden unter Berücksichtigung der Notwendigkeit einer kontinuierlichen Verbesserung der Unternehmensführung entworfen. Ein solches Design ermöglicht die Organisation neuer effektiver Managementformen, die sowohl vertikale als auch horizontale Modelle haben. Gleichzeitig besteht das Kontrollschema aus verschiedenen Elementen und zahlreichen Managemententscheidungen sowie Kommunikationsverbindungen.

Das Unternehmensmanagementsystem ist durch das Vorhandensein von Zielen gekennzeichnet, die sich im Laufe der Zeit ständig ändern. Es ist jedoch ziemlich konservativ. Diese Tatsache bestimmt den Bedarf an Flexibilität und Anpassungsfähigkeit, der sich zwangsläufig bei der Gestaltung einer Unternehmensführungsstruktur ergibt.

Der Entwurf von Steuerungssystemen ist die letzte Stufe des Studiums, da das gesamte Arbeitsspektrum letztendlich darauf ausgerichtet ist, ein bestehendes System zu verbessern oder ein neues System zu erstellen. Das Unternehmensmanagementsystem wird auf der Grundlage der Zusammensetzung, des Inhalts und der Komplexität der Wahrnehmung allgemeiner und besonderer Managementfunktionen gebildet.

Die Hauptaufgaben der Organisationsgestaltung sind:

Bestimmung der qualitativen und quantitativen Zusammensetzung der Elemente des Managementsystems;
Auswählen der Konfiguration von Systemelementen im Raum;
Entwerfen Gesamtstruktur im Steuersystem;
Entwicklung von Prozessen, die die Aktivitäten des Managementsystems regeln;
Bestimmung von Informationsbeziehungen zwischen den Elementen des Systems;
Gestaltung der Technologie von Managementprozessen.

Management-Verbesserung Unternehmensressourcen, mit aus Sicht des Personals, und die Modellierung der gesamten Führungsstruktur basiert auf dem Aufbau einer bestimmten Kette, die die Abfolge der Aufgaben zur Bildung des Personalpotentials im Unternehmen widerspiegelt. Das Entwerfen eines Organisationsmanagementmodells sollte auf der Berücksichtigung der strategischen Ziele basieren, die vom Unternehmen festgelegt werden, um ein effektives Management durchzuführen und das Unternehmensmanagement als Ganzes zu verbessern.

Die Hauptphasen des Entwurfs eines Managementsystems mithilfe von Organisationsmodellen

Auswahl eines typischen Steuerungsschemas. In dieser Phase wird das sorgfältig zu prüfende Modell festgelegt. Dieses Schema wird für die nächsten Schritte benötigt.
Verteilung der Entscheidungen nach Ebenen innerhalb der Matrix-Stab-Struktur.
Berechnung der Regelstufenlast. Diese Phase ist die direkte Gestaltung der Managementstruktur. Es basiert auf der Untersuchung der Möglichkeit, die eine oder andere Version der Managementstruktur des Unternehmens zu schaffen.
Auswahl der endgültigen Version der Unternehmensführungsstruktur, auf der weitere Berechnungen angestellt werden.
Bildung eines Managementschemas und Zusammensetzung der Abteilungen innerhalb der gewählten Struktur. In diesem Prozess wird über die Umsetzung dieser Struktur entschieden.
Korrektur und Genehmigung des Verwaltungsschemas.
Entwerfen von Verfahren zum Treffen von Managemententscheidungen.
Dokumentationsentwicklung, das die Aktivitäten der Abteilungen und einzelner Ausführender sowie das gesamte Unternehmensmanagementsystem regelt.
Am Ende des gesamten Designprozesses Entwicklung von Vorschriften über die Organisation.

Expertenmeinung

Managementprobleme russischer Unternehmen

Dmitri Baturin,

Aufgrund meiner eigenen Beobachtungen kann ich sagen, dass die russischen Produktionsprozesse in Bezug auf das Management eindeutig durch drei Probleme gekennzeichnet sind, nämlich:

Fehlende kulturelle Planung. Im Westen versuchen Geschäftsinhaber, ihre Planungsinstrumente regelmäßig zu erweitern und die Unternehmensführung durch die Nutzung der Mission zu verbessern. Strategische Analyse, Erstellen verschiedener Matrizen und Prognosen, Verwenden der Segmentierung der Verbraucherzielgruppe und so weiter. Denken Sie darüber nach, wie viele Planungsmethoden zur Verbesserung der Unternehmensführung in Ihrem Unternehmen eingesetzt werden (abgesehen von primitiven Tools wie Quartals- und Jahresplänen).
Technische Rückständigkeit und Mangel an Arbeit zur Verbesserung der Unternehmensführung. Bis heute arbeiten viele Fabriken ohne die Verwendung elementarer Datenbanken und elektronische Archive, während die überwiegende Mehrheit der mittleren Führungskräfte bereits über 50 Jahre alt ist und schlicht keine Computerkenntnisse besitzt. Unter solchen Umständen gibt es niemanden, der die ausscheidenden Ingenieure ersetzt.
Schlüsselpositionen an Freunde und Verwandte anvertrauen. Oft wird die Produktion nicht von verwaltet professioneller Manager, die Kräfte zur Verbesserung der Unternehmensführung lenken soll, als "zuverlässige" Bekannte der Eigentümer dieser Unternehmen. Gleichzeitig verstehen solche Bekannten die Besonderheiten des Geschäfts nicht und können viele Probleme nicht verstehen, daher sind sie auch nicht in der Lage, sie zu lösen.

Nachdem die Gesellschafter die geringe Effizienz des gesamten Unternehmens erkennen, versuchen sie, Berater anzuziehen, um die entstandenen Ausbildungslücken irgendwie zu kompensieren. Gleichzeitig wird zwar nach dem Prinzip „verspricht ein schnelles Ergebnis“ eingestellt, eine wirkliche Verbesserung der Unternehmensführung als Ganzes garantiert diese These aber noch lange nicht.

Grundprinzipien der Organisationsgestaltung

Die Verbesserung des Unternehmensmanagements hängt direkt von der Einhaltung der Regeln und Mechanismen der Konstruktion selbst ab. Management System. Die Organisations- und Managementstrukturen sind eng miteinander verbunden, da die erste die darin angenommene Arbeitsteilung zwischen Abteilungen, Gruppen und Personen widerspiegelt und die zweite Koordinierungsmechanismen schafft, die die Möglichkeit bieten, die Gesamtziele und -vorgaben des Unternehmens effektiv zu erreichen.

Ein wichtiger Bestandteil der Unternehmensführung ist die Gestaltung ihrer Führungsstruktur, die unter Beachtung folgender Grundsätze erfolgen soll:

Eine angemessene Anzahl von Verwaltungseinheiten.
Separate Bestandteile der Organisationsstruktur des Unternehmens, seiner Abteilungen und Informationsflüsse.
Schnelle Reaktion auf Änderungen innerhalb des verwalteten Systems.
Erteilung der Befugnis zur Lösung von Problemen an die Einheit, die über die meisten Informationen zu dem aufgetretenen Problem verfügt.
Anpassung einzelner Bereiche des Führungsapparates an das gesamte Führungssystem der Organisation als Ganzes und an das äußere Umfeld im Besonderen.

Als Teil des Managements der Organisation muss der Manager immer nach den besten Wegen suchen, um das Management des Unternehmens zu verbessern, indem er versucht, die Kosten der Ressourcen des Unternehmens zu minimieren und gleichzeitig bestimmte Ziele zu erreichen. Darüber hinaus ist ein wichtiger Effizienzfaktor die Zeit, die für die Erreichung eines bestimmten Ziels aufgewendet wird. Unabhängige, unabhängige Elemente innerhalb der Organisation:

Finanzabteilung und Rechnungswesen;
Personaldienstleistung;
Verkaufsabteilung;
Produktionsplaneinheiten.

Der Planungsprozess umfasst mehrere Phasen, von denen jede bestimmte Probleme löst. In der Vorbereitungsphase:

der Kreis der Ausführenden wird bestimmt (er umfasst Mitarbeiter mit der höchsten Qualifikation; wenn ein umfangreicher Plan erforderlich ist, wird ein Sonderauftrag mit Hilfe einer Bestellung genehmigt, Kunden werden in die Arbeit einbezogen und öffentliche Organisationen, sowie Spezialisten aus verschiedenen Bildungsinstitutionen);
die Fristen, innerhalb derer die Entwicklung durchgeführt werden muss, werden festgelegt (die Planung für das nächste Jahr sollte spätestens im November des laufenden Jahres beginnen);
Bedingungen sind für das Ganze geschaffen Informationsunterstützung(Daten werden gesammelt, systematisiert und für die spätere Entscheidungsfindung analysiert).

Um alle notwendigen Informationen zu sammeln, ist es wichtig, auf Buchhaltungs- und Berichtsdaten, Prüfungsmaterialien, Richtlinien und zu achten normative Materialien, wissenschaftliche Veröffentlichungen, Lehrmaterial. Sie können Informationen sammeln:

telefonisch;
persönlich;
im Laufe von Verhandlungen;
bei öffentlichen Veranstaltungen und Gesprächen.

Meetings, Seminare und Planspiele sollten abgehalten werden, da solche Veranstaltungen den Systementwicklern helfen, ihre Aufgaben und die Technologie zur Entwicklung des erforderlichen Plans, der ebenfalls aus mehreren Phasen besteht, besser zu verstehen. Sie müssen Folgendes tun:

Definieren Sie Ziele und Ziele für den geplanten Zeitraum.

Ziele können in verschiedenen Dokumenten enthalten sein, wie zum Beispiel:

organisatorisch (Satzung, Reglement, Weisung);
administrativ (Aufträge);
individuelle Normen und Vorschriften.

Um den Plan umfassend zu begründen, ist es notwendig, nicht nur das Ziel, sondern auch konkrete Aufgaben klar zu formulieren.

Beschreiben Sie die quantitativen Indikatoren der Aktivitäten von Institutionen(Daten zu Veranstaltungen, Besuchern, Mittelbedarf).

Qualitative Indikatoren bestimmen das künstlerische Niveau der Arbeit und ihre Wirksamkeit. Nach der Bestimmungsmethode werden die Indikatoren unterteilt in:

genehmigt (in Plänen Haushaltsfinanzierung);
normativ (festgelegt auf der Grundlage von Normen und Standards);
Siedlung (von sich selbst bestimmt).

In Bezug auf die Bewertung können Indikatoren positiv und negativ sein.

Außerdem können Indikatoren absolut und relativ sein. Absolute Indikatoren wiederum sind unterteilt in:

natürlich (Teile, Bausatz usw.);
Kosten (ausgedrückt in einer Finanzeinheit, z. B. in Rubel).

Relative Indikatoren werden als Prozentsätze, Anteile, Indizes usw. ausgedrückt.

Um die Umsetzung des Plans zu rechtfertigen, wird normalerweise die Methode der Erstellung von Bilanzen (Material, Kosten und Arbeit) verwendet. Nachdem der Plan begründet ist, kann er erstellt (auf Papier übertragen) werden.

Zu genehmigen mit allen Beamten und Behörden, die mit seiner Umsetzung zu tun haben, und genehmigen.
Ausführung kontrollieren. Der Plan muss den konkreten Personen mitgeteilt werden, die ihn ausführen werden. Im Rahmen der Kommunikation sollte mit Hilfe von Meetings, Seminaren und Anschauungsmaterial Aufklärungsarbeit geleistet werden.

Verbesserung, welche Organisationsstruktur der Unternehmensführung Sie benötigen

Um die Grundlagen der Verbesserung der Unternehmensführung zu verstehen und zu beherrschen, ist es notwendig, die Typologie der Führungsstrukturen zu kennen.

Betrachten wir die häufigsten von ihnen.

Linear Die Struktur der Unternehmensführung beinhaltet die direkte Unterordnung von Personal auf niedrigerer Ebene unter höhere Manager.

Dieser Typ wird am häufigsten in einfachen Organisationsformen verwendet. Die Elemente darin sind in einer geraden Linie angeordnet, dh die untere Ebene ist der oberen untergeordnet. Die Vorteile einer solchen Struktur:

Einheit der Kontrolle;
einfache (einkanalige) Einreichung;
Linienverantwortung.

Die Nachteile einer solchen Struktur sind:

es gibt keine Elemente zur Planung und Vorbereitung von Entscheidungen;
hohe Anforderungen an die fachlichen Qualitäten einer Führungskraft;
komplexe Kommunikationsverbindungen zwischen Darstellern;
geringer Spezialisierungsgrad der Führungskräfte;
autoritärer Stil Führer;
Der Chef ist oft überfordert.

funktionell Die Managementstruktur ist ein Schema der Unterordnung einer untergeordneten Einheit zu einer Reihe von Funktionseinheiten, die einzelne Managementprobleme unterschiedlicher Art (technisch, planerisch, finanziell) lösen.

Innerhalb dieser Art von Organisationsstruktur gibt es mehrere Abteilungen, die bestimmte Arten von Arbeiten ausführen und bestimmte Aufgaben lösen. Gleichzeitig sind Spezialisten einer bestimmten Abteilung, beispielsweise Marketing oder Planung, für die Führung verantwortlich. Durch ihre Koordination und Vernetzung steigt die Effizienz der gesamten Organisation. Gleichzeitig kann sich eine separate Funktionseinheit von der Umsetzung eines gemeinsamen Ziels entfernen und sich auf die Durchführung einer Aufgabe innerhalb eines bestimmten Workshops konzentrieren. Funktionsbereiche sind nicht für das Gesamtergebnis des Unternehmens verantwortlich. Diese Struktur ist für kleine und mittlere Unternehmen geeignet.

Lineares Personal Die Führungsstruktur zeichnet sich durch eine Kombination der Eigenschaften linearer und linear-funktionaler Strukturen aus.

Die Linien- und Hauptquartierstrukturen haben unterschiedliche Ziele und Ziele, und daher sind ihre Befugnisse geteilt. Beispielsweise ist ein Vorgesetzter für das Erreichen des Hauptziels des Unternehmens verantwortlich, und ein Mitarbeiter muss Nebenaufgaben lösen.

Linear-funktional Die Struktur beinhaltet die Interaktion des Linienmanagers mit dem Apparat der Funktionsstruktur (Abteilung, Büro) bei der Lösung verschiedener Probleme. Ein solcher Funktionsapparat ist dem obersten Linienvorgesetzten unterstellt.

Lineare Führungsstrukturen werden mit dem Ziel gestaltet:

Linienmanager entlasten;
Verbesserung der Qualität der Entscheidungsfindung;
horizontale Verbindungen verbessern;
sorgen für den Wissensaustausch zwischen den Mitarbeitern.

Matrix Die Struktur basiert auf dem Prinzip der doppelten Unterordnung der Darsteller.

Bei dieser Art von Organisationsstruktur erfüllt jeder Mitarbeiter bestimmte Funktionen. Die Stärke der Matrixstruktur liegt in der Fähigkeit, das Management dynamisch an sich ändernde externe und interne Rahmenbedingungen des Unternehmens anzupassen rationelle Nutzung Arbeitsressourcen.

Der Nachteil dieser Organisationsstruktur ist, dass sie umständlich ist, was es schwierig macht, die Fähigkeiten zu erwerben, die für die Übernahme neuer Projekte erforderlich sind.

Existiert nicht optimale Struktur für alle im Unternehmen möglichen Situationen. Externe und interne Faktoren bestimmen die relative Effektivität einer Struktur.

Produktionsziele sollten das organisatorische Potenzial des Unternehmens sicherstellen, das besteht aus:

Ressourcen des Führungspersonals (die Fähigkeit, operative und strategische Ziele und optimale Managemententscheidungen treffen, die das Erreichen dieser Ziele sicherstellen);
Ressourcen für die technische Ausrüstung der Managementarbeit (ein zuverlässiges Set technischer Mittel, die das reibungslose Funktionieren des Managementsystems und eine schnelle Reaktion auf Änderungen der Produktionsziele gewährleisten);
Informationsunterstützungsressourcen (Versorgung des Managementpersonals mit zuverlässigen Informationen zur erforderlichen Zeit und am erforderlichen Ort, um optimale Managemententscheidungen zu treffen).

Um eine kompetente Führung zu gewährleisten, ist es notwendig, Ihre Mitarbeiter für 2/3 der Arbeitszeit zu kontaktieren. Den Rest des Tages kann der Manager mit der Ausführung von Hilfsmanagementfunktionen (Planung, Finanzanalyse usw.) verbringen.

Die ausführenden Mitarbeiter müssen ihre Aufgabenstellung klar verstehen und sich kontinuierlich mit der Lösung von Problemen befassen, ohne Zeit und Mühe damit zu verschwenden, mehrere Dinge gleichzeitig zu erledigen.

Abteilungen sollten die Funktionen der anderen nicht duplizieren, da dies zu kostspielig ist. Jede Entscheidung zur Frage der Verbesserung der Unternehmensführung sollte nach einem systematischen Ansatz unter Berücksichtigung wirtschaftlicher, technischer, sozialer Folgen und anderer wichtiger Faktoren getroffen werden.

Eine effektive Verbesserung der Unternehmensführung ist nur durch die aktive Beteiligung des gesamten Teams an diesem Prozess möglich. Dazu ist es notwendig, die Mitarbeiter rechtzeitig zu informieren und die Umsetzbarkeit der vorgenommenen Änderungen zu fördern.

Es ist üblich, die folgenden Grundprinzipien der Organisations- und Führungsstruktur der Komplexe und Geschäftseinheiten hervorzuheben:

die Fähigkeit der Organisation, schnell und flexibel auf externe Anfragen zu reagieren Marktbedingungen und deren Veränderungen, was die Anpassungsfähigkeit sowohl einzelner Geschäftseinheiten als auch des Komplexes als Ganzes impliziert;
die Fähigkeit, das optimale Maß an Dezentralisierung von Managemententscheidungen bereitzustellen;
die Ausführung aller Funktionen des Komplexes (Geschäftseinheit) und die Organisation des Prozesses ihrer Umsetzung sollten einem bestimmten Dienst, einer Geschäftseinheit, unter Ausschluss von Doppelarbeit zugewiesen werden;
Die Verantwortung für die Organisation und Durchführung der Funktion sollte personalisiert sein.

Je nachdem was vorhanden ist spezifische Bedingungen und dem Grad der Unabhängigkeit der Geschäftseinheiten kann eine Entscheidung über die Zentralisierung / Dezentralisierung von Managementfunktionen im Komplex getroffen werden.

Beispielsweise kann es notwendig sein, die Funktionen der Rechnungslegung oder eines Sicherheitsregimes vollständig zu zentralisieren, oder es kann ein Bedarf an einer teilweisen Zentralisierung bestehen, beispielsweise nur Aufsichtskontrolle und methodische Anleitung. Es ist auch zulässig, dass diese Funktionen von den Geschäftsbereichen selbst wahrgenommen werden.

Bei organisatorischen Veränderungen ist es notwendig, alle Mitarbeiter in diesen Prozess einzubeziehen. Je mehr Leute sich daran beteiligen, desto besser. Angesichts von Zeit- und Geldknappheit lohnt es sich jedoch, in dieser Angelegenheit pragmatischer und selektiver vorzugehen.

Expertenmeinung

So finden Sie die richtigen Manager

Dmitri Baturin,

Exekutivdirektor des Moskauer Lokomotivreparaturwerks

Beim russischen Bildungssystem sollte man sich höchstwahrscheinlich nicht auf ausgebildete Produktionsarbeiter verlassen. Es gibt einfach keinen Grund für solche Hoffnungen. Um das Personalmanagementsystem im Unternehmen zu verbessern, sollte man daher:

Aufbau einer würdigen Personalreserve. Dazu lohnt es sich, das Wissen und die Erfahrung von Meistern zu nutzen, die in den Ruhestand gehen. Gutes Beispiel ein etabliertes System zur Vorbereitung einer würdigen Schicht - das Ramenskoye Instrument-Making Design Bureau.
Binden Sie Spezialisten mit Erfahrung in ausländischen Unternehmen für die Zusammenarbeit ein. In China zum Beispiel versuchen sie, Manager aus den Vereinigten Staaten in Fabriken einzuladen, während sie die amerikanischen Löhne für sie beibehalten, die viel höher sind als die lokalen.
Verpflichten Sie Manager, neue Spezialgebiete zu erlernen. In unserer Organisation gehen alle Manager, einschließlich mir, einmal im Monat als normaler Produktionsmitarbeiter zur Arbeit. Dieser Ansatz hilft uns, viele Probleme zu erkennen und zu beheben.

Hinweise zur Verbesserung der Unternehmensführung

Die Verbesserung des Managements des Unternehmens und der Ausrichtung dieser Aktivität hat seine eigene schwache Seiten in Russland. Hier sind die problematischsten Orte für russische Unternehmen:

1. Logistik.

72 % der russischen Unternehmen haben solche Schwierigkeiten, nur 2 % unserer Organisationen haben keine Schwierigkeiten mit der materiellen und technischen Basis. Die Hauptprobleme in diesem Bereich:

Lieferunterbrechungen aufgrund von Managern, die Bestellungen nicht im Voraus bei Lieferanten aufgeben;
Auch wenn der Lieferant nicht zum Unternehmen passt, kann er ihn nicht so schnell ändern;
die Organisation hat keine Regeln für den Abschluss von Verträgen mit Lieferanten;
das Unternehmen hat keinen guten Ruf, der es erlaubt, die besten Lieferanten auszuwählen;
Die Organisation verwendet keine Ausschreibungen und Wettbewerbe zur Auswahl eines Lieferanten.

Empfehlungen Um das Management des Unternehmens in diesem Fall zu verbessern, Folgendes: Es ist notwendig, Regeln zu entwickeln, die bei der Zusammenarbeit mit Lieferanten befolgt werden sollten. Beispielsweise wählt das Unternehmen "Windows of Petersburg" Kontrahenten nach bestimmten Kriterien aus, wie Garantien des Lieferanten, Verfügbarkeit von Werbematerialien usw. Für jedes Kriterium wird der Lieferant anhand eines 10-Punkte-Systems bewertet und basiert Anhand der Ergebnisse wird ein zukünftiger Partner ausgewählt. Es lohnt sich auch, KPIs für Einkäufer zu entwickeln.

2. Entwicklung koordinierter Aktionen.

Nahezu 70 % der Unternehmen entwickeln sehr intensiv konzertierte Aktionen, und nur 3 % der Unternehmen können dies schnell und effizient tun. Für die schlechte Qualität des Konsensbildungsprozesses gibt es mehrere Gründe:

es findet keine Analyse des Wettbewerbsumfelds statt;
das Unternehmen kann aufgrund der fehlenden Verfolgung von Markttrends keine profitable Nische besetzen;
Manager kennen die aktuelle Gesetzgebung nicht (verfolgen Sie die Änderungen nicht);
hohe Kosten durch fehlende Analyse von Anbietern und deren Leistungen.

Empfehlungen und Vorschläge zur Verbesserung des Unternehmensmanagements lauten in diesem Fall wie folgt: Marketing-Service-Spezialisten sollten angewiesen werden, die Websites, Werbung und Angebote der Wettbewerber des Unternehmens sorgfältig zu studieren. Sie sollten Ihnen wöchentlich einen Bericht über alle festgestellten Änderungen zukommen lassen. Sie sollten auch eine Informationstafel in Ihrem Büro aufstellen, damit jeder Mitarbeiter Informationen, die er über Wettbewerber findet, teilen kann. Ein solches Gremium ermöglicht es Ihnen, sich einen guten Überblick über den Stand der Dinge für alle Mitarbeiter zu verschaffen, und Sie können schnell Entscheidungen treffen. Der Hauptbuchhalter sollte beauftragt werden, für Sie eine Auswahl an Gesetzesänderungen vorzubereiten und Ihnen monatlich zur Verfügung zu stellen, damit Sie immer über aktuelle Gesetze und andere regulatorische Dokumente verfügen.

3. Verkaufsförderung und Verkauf von Waren

In 64 % der Unternehmen halten Führungskräfte ihre Marketingprozesse für schwach, 31 % der Führungskräfte bezeichnen sie als suboptimal, und nur 5 % der Geschäftsinhaber sind mit der Bewerbung und dem Verkauf von Produkten zufrieden. Gründe für geringe Effizienz:

Mangel an ausreichenden Mitteln, um eine Wettbewerbsposition zu verteidigen;
unregelmäßige Erhebung von Informationen über den Grad der Kundenzufriedenheit;
Vor Abschluss eines Geschäfts bewerten die Mitarbeiter des Unternehmens nicht die Zuverlässigkeit und Zahlungsfähigkeit des Kunden.
Umsatzwachstum ist nicht das ausschließliche Verdienst von Managern;
quantitative Kriterien zur Messung der Kundenzufriedenheit sind nicht vorgesehen.

Empfehlungen: Es sollten Standards dafür entwickelt werden, wie Manager mit ihren Kunden kommunizieren, und damit beginnen, das NPS-System zur Messung der Kundenzufriedenheit zu verwenden. Ein solches System existiert im Ferienhaus der ANM Group. Dank des entwickelten Kommunikationsstandards begannen die Manager dieses Unternehmens, die Kunden ausführlich über alle Dienstleistungen des Hotels zu informieren, und der Besucherzufriedenheitsindex und die Anzahl der wiederholten Besuche verdoppelten sich.

Um den Promotion-Prozess noch produktiver zu gestalten, treffen Sie sich wöchentlich mit Marketern und besprechen Sie die Ergebnisse der abgeschlossenen Woche und legen Sie dann einige neue Aufgaben für die nächste Woche fest. Gleichzeitig sollten Pläne an prominenten Stellen ausgehängt werden, damit sie für alle zugänglich sind. Für budgetfreie Marketingideen führen Sie regelmäßig ein Brainstorming durch.

4. Reproduktion von Arbeitsressourcen.

Die Arbeit mit Personal ist in 64 % der Unternehmen schlecht aufgebaut, in 30 % ist dieser Prozess nicht optimal. Die Gründe für diese Situation sind:

das Vorliegen von Gesetzesverstößen bei der Einstellung (Registrierung) neuer Mitarbeiter, was zu Konflikten bei Entlassungen und sogar zu Rechtsstreitigkeiten führt;
fehlendes Anpassungsverfahren für neue Mitarbeiter;
Nichteinhaltung der Anforderungen der Organisation in Bezug auf das Kompetenzniveau durch das Personal, in dessen Zusammenhang eine große Anzahl von Neuankömmlingen die Probezeit nicht besteht.

Empfehlungen: folgt ein ohne Fehler formalisieren Arbeitsvertrag spätestens innerhalb von drei Tagen nach Arbeitsantritt des Arbeitnehmers. BEI dieses Dokument alle Bedingungen der Zusammenarbeit sollten dargelegt werden, beginnend mit der Dauer Probezeit und endet mit Löhnen. Es ist notwendig, die Bedingungen für das Bestehen der Probezeit richtig zu formulieren, damit Sie später die Möglichkeit haben, einen ungeeigneten Mitarbeiter zu entlassen.

Lassen Sie die Personalabteilung Ihrer Organisation einen Onboarding-Prozess für Neueinsteiger ausarbeiten. Zum Beispiel im Handelsnetzwerk„Eintreten“ Am Tag vor dem Ausscheiden eines neuen Mitarbeiters kontaktiert ihn ein erfahrener Mitarbeiter und warnt ihn, dass er ihn am ersten Tag bei der Arbeit treffen wird. Dann fungiert er als Mentor, stellt die Werte des Unternehmens vor, beantwortet alle Fragen. Nach dem Einführungstag hat der Anfänger das Recht, sich weiterhin an den Mentor zu wenden und erhält dafür bestimmte Punkte, die im Firmenspiel Olympiade berücksichtigt werden.

5. Reproduktion der IT-Infrastruktur.

Der Prozess der Entwicklung und Betreuung der IT-Infrastruktur wird von 61 % der Unternehmen als schwach, von 34 % als suboptimal und von 5 % als stark angesehen. Gründe für geringe Effizienz:

Diskrepanz Software alle Bedürfnisse der Mitarbeiter, in deren Zusammenhang es eine große Anzahl von Beschwerden von Mitarbeitern bezüglich der Funktionalität und Geschwindigkeit von Programmen gibt;
Schwierigkeit im Gebrauch Informationssysteme, was dazu führt, dass Anstrengungen unternommen werden müssen, um die Software zu warten;
Verletzung von Herstellerempfehlungen durch Software-Betreuer.

Empfehlungen: Bei der Einführung eines IT-Systems ist es sehr wichtig, die Unterstützung Ihrer Mitarbeiter zu gewinnen. Bei der Produktionsfirma Ekookna beispielsweise traf sich das Implementierungsteam mit Vertretern aller am Projekt beteiligten Abteilungen. Arbeitsgruppe sprach über alle Probleme bei der Optimierung der Website. Alle Wünsche wurden an die Auftragnehmer weitergegeben, die klärende Fragen stellten. Anschließend entwickelte das Implementierungsteam zusammen mit Vertretern des Fachbereichs das Konzept: Geschäftsprozesse wurden entworfen, eine Aufgabenliste erstellt, die das Programm lösen sollte, und Anforderungen an die Schnittstelle formuliert. Als das Projekt fertig war, stellte der Abteilungsleiter es seinen Untergebenen vor, dann fanden gemeinsame Diskussionen statt. Der Abteilungsleiter stellte seinen Untergebenen das fertige Projekt vor, sie besprachen es und verfassten selbst die Aufgabenbeschreibung. Im Gegenzug wurden die Aufgabenstellungen aller Abteilungen auf einer Generalversammlung der Führungskräfte analysiert, Doppelfunktionen identifiziert und entschieden, welche Abteilung für eine bestimmte Aufgabe verantwortlich ist.

6. Reproduktion von technologischen Geräten.

109 Unternehmen aller befragten Unternehmen nutzen technologische Ausstattung. Gleichzeitig stellen 60 % von ihnen fest, dass es gewisse Probleme bei der Anschaffung, Wartung und Reparatur von Geräten gibt. Es gibt mehrere Gründe für solche Probleme:

Beim Kauf der Ausrüstung wurden vom Unternehmen keine Ausschreibungen organisiert, sodass es nicht möglich war, den besten Lieferanten zu finden.
Maßnahmen zur Vermeidung von Notsituationen wurden nicht entwickelt, geplante Reparaturen von Geräten werden nicht durchgeführt.

Die Inbetriebnahme von Geräten erfolgt nicht immer nach Abschluss der erforderlichen Einstell- und Prüfverfahren, Dokumentationspflichten werden nicht berücksichtigt.

Empfehlungen: Es ist notwendig, eine Regelung zu entwickeln, nach der die Ausrüstung gekauft wird. Zum Beispiel hat das Unternehmen Rockwool einen Algorithmus entwickelt, der aus drei Phasen besteht: Der Direktor analysiert die Notwendigkeit, neue Geräte zu kaufen, dann wird der Antrag von Mitarbeitern der Finanz- und Ingenieurdienste geprüft, und schließlich geht der Antrag an den Kontrollausschuss, der ihn erstellt die endgültige Entscheidung.

7. Finanzierung und Berechnungen.

57 % der Unternehmen bezeichneten den Finanzierungsprozess als schwach, 4 % als stark und der Rest als nicht optimal. Gründe für diese Situation:

die Verlässlichkeit der Abschlüsse gering ist;
Geld wird unausgewogen ausgegeben und verdient, wodurch es zu Liquiditätslücken kommt;
Indikatoren für die Ausführung (Nichtausführung) des Budgets der Organisation sind nicht in das Personalmotivationssystem "verdrahtet".

Empfehlungen verbessern Finanzverwaltung Unternehmen : Erstellen und implementieren Sie ein KPI-System zur Einsparung des Unternehmensbudgets. Denken Sie gleichzeitig an die Regel: Die Ziele von Führungskräften sollten nicht in Konflikt geraten. Es kommt vor, dass der Bonus des einen Top-Managers von Gewinnsteigerung und Kostenminimierung abhängt und der Bonus eines anderen von der Effizienz des Prozesses, dessen Einstellung bestimmte finanzielle Investitionen erfordert. Um solche Situationen zu vermeiden, lohnt es sich, ein System von Indikatoren auf ausgewogene Weise zu entwickeln.

8. Herstellung von Produkten.

Nur 35 befragte Unternehmen bewerteten den Produktionsprozess. 51 % halten diesen Prozess für schwach und 46 % für nicht optimal. Die Gründe:

der Produktionsplan berücksichtigt nicht den Zeitplan für die Reparatur der Ausrüstung;
Produktionsbereiche werden ungleichmäßig belastet;
Ansturm kommt ziemlich oft vor;
Die Produktionsabteilung und die Verkaufsabteilung koordinieren ihre Aktionen nicht untereinander.

Empfehlungen: Versuchen Sie, das schwache Glied in der Produktionskette zu identifizieren. Analysieren Sie die Gründe für die Verzögerung. Wenn es sich um nicht technologische Vorgänge handelt (Laden von Komponenten, Reinigen der Maschine usw.), verkürzen Sie deren Dauer. Genau das taten sie in einem Lebensmittelunternehmen, wo der Zeitverlust während eines Schichtwechsels auftrat. Die eingeführte Regel half bei der Lösung des Problems: Die Schicht wurde übertragen, während die Ausrüstung in Betrieb war, ohne die Produktion zu stoppen und nicht in den Momenten des Wartens auf das Laden.

Verbesserung der Führung eines Industrieunternehmens

In der heutigen Welt, jeder Industrieunternehmen selbst muss die Parameter des externen Umfelds, das Angebot seiner Produkte und Dienstleistungen, deren Preise sowie Lieferanten bestimmen und vorhersagen. Gleichzeitig besteht die Hauptaufgabe darin, kompetent und schnell auf Änderungen der externen Faktoren sowie auf Änderungen des internen Umfelds zu reagieren, dh es ist wichtig, Ihre Maßnahmen unter Berücksichtigung der eingetretenen Änderungen effektiv anzupassen. Dazu sollten Sie im Rahmen der Managementtätigkeiten immer wieder nach neuen Zügen suchen und auf die Verbesserung der Unternehmensführung achten.

Einer der wichtigsten und neusten Managementansätze für Unternehmen, die auf dem Territorium der Russischen Föderation tätig sind, besteht darin, die Wirksamkeit des Prosicherzustellen. Die Hauptrichtungen zur Verbesserung des Managements eines Industrieunternehmens sind:

Verbesserung der Produktion selbst. Ohne eine kompetente Organisation des Produktionssystems ist es unmöglich, Höchstleistungen im Management zu erzielen.
Verbesserung der Organisation der Führungsarbeit. Die Tätigkeit von Produktionsspezialisten hat ihre eigenen Besonderheiten und erlegt den Mitarbeitern eine große Verantwortung auf. Die Hauptaufgabe jedes einzelnen Mitarbeiters innerhalb des Produktionssystems ist das Treffen effektiver Managemententscheidungen, die sich auf die Effizienz der gesamten Produktion beziehen.

Dies ist wichtig im Rahmen der Verbesserung der Unternehmensführung.

Bildung einer rationalen Organisationsstruktur des Produktionsmanagements.

Ein wichtiges Kriterium zur Bestimmung der Wirksamkeit des Produktionsmanagementsystems ist die Rationalität des Aufbaus einer Organisationsstruktur, die die Anzahl und Zusammensetzung der Führungsebenen bestimmt. Unter modernen Bedingungen der Einführung einer prozessorientierten Führungsstruktur im Unternehmen werden globale Prozesse der Transformation von Organisationsstrukturen durchgeführt.

Die Hauptrichtungen der Änderungen in der Managementstruktur sind:

Dezentralisierung;
Abbau von Führungsebenen;
Übergang von vertikalen zu überwiegend horizontalen Verbindungen;
Demokratisierung.

Implementierung von Informationssystemen- die Hauptrichtung zur Verbesserung des Systems der Betriebsführung der Produktion, die mit der Einführung von Informationssystemen verbunden ist.

Produktionsprozesse werden von großen Informationsflüssen begleitet, die Grundlage für die eine oder andere Managemententscheidung sind. Informationen werden heute nicht nur gleich bewertet Materielle Ressourcen sondern ist auch eine der höchsten Prioritäten.

Das Vorhandensein von Informationstechnologie ist ein unbestreitbarer Wettbewerbsvorteil eines jeden Unternehmens. Informationen sind das Hauptthema der Arbeit der Produktionsmitarbeiter, denn ohne aktuelle und genaue Informationen können die Produktionsmitarbeiter keine richtigen und effektiven Entscheidungen treffen.

Die Schaffung von Unternehmensinformationssystemen ermöglicht es, Managern vollständige und zuverlässige Daten zur Verfügung zu stellen, Endverantwortlichen präzise und spezifische Anweisungen zu geben und die Entscheidungsfindung auf allen Managementebenen zu unterstützen.

Die Verbesserung des Unternehmensmanagements ist weitgehend mit der Einführung fortschrittlicher Managementformen verbunden, zu denen Folgendes gehört:

die Produktion konzentriert sich auf die Befriedigung der Bedürfnisse der Gesellschaft sowie auf vorrangige Verbraucherwünsche und eine effektive Interaktion mit der äußeren Umgebung;
Verbesserung des Kostenmanagements im Unternehmen bzgl finanzielle Kosten in der Produktion (deren Reduzierung), die Nutzung der neuesten Errungenschaften des technologischen Fortschritts;
Schaffung optimaler Bedingungen für Initiative und Aktivität der Mitarbeiter im Rahmen der Entscheidungsfindung in Produktionsfragen.

Im Rahmen der Verbesserung des Managements eines Industrieunternehmens gibt es zwei Hauptwege:

Organisatorisch und wirtschaftlich.

Dieser Weg beinhaltet das Erreichen einer möglichst klaren Regelung aller Funktionen und der Verantwortungsverteilung zwischen den Mitarbeitern. Darüber hinaus soll es alle notwendigen Voraussetzungen für die Bildung einer interessierten Einstellung zur Arbeit (einschließlich des qualitativen Funktionierens der Produktion) auf Seiten der Mitarbeiter schaffen.

Steuerungsautomatisierung.

Die Automatisierung basiert auf dem integrierten Einsatz von ökonomischen und mathematischen Methoden und Computertechnologie in Managementprozesse. Die Verbesserung des Unternehmensmanagements durch Prozessautomatisierung ermöglicht eine effektive Nutzung Verwaltungsinformationen, entlasten einen Mitarbeiter von monotoner Arbeit und eliminieren Fehler, die aufgrund des Faktors Mensch im Informationsfluss gemacht wurden.

Die Hauptkriterien für die Beurteilung des Grades der Managementqualität sind:

Effizienz, die durch das Tempo des Managements bestimmt wird (d. h. die Zeit, die für die Verarbeitung von Informationen aufgewendet wurde, um eine bestimmte Entscheidung zu treffen und umzusetzen).
Die Optimalität wird basierend auf der Qualität der getroffenen Entscheidungen bewertet.
Effizienz, die durch die Endergebnisse in Bezug auf die Größe des Endgewinns bestimmt wird. Besonderes Augenmerk wird auf die Verringerung der Schwankungen des Gesamtgewinns des Unternehmens gelegt. Daher der Wunsch, Gewinnschwankungen für verschiedene Arten von hergestellten Produkten auszugleichen.

Zu großes Unternehmen effektiv funktioniert, ist es äußerst wichtig, eine innere Harmonie und eine gute Anpassung an die Bedingungen der äußeren Umgebung zu haben.

Jeder Mitarbeiter sollte auch ein Verständnis für seine Aufgaben haben und den Wunsch haben, die Arbeit gut und pünktlich zu erledigen.

Man muss Disziplin mit relativer Verhaltens- und Initiativefreiheit, Unterordnung mit relativer Unabhängigkeit verbinden können. Das Management muss die Organisation in einem Zustand des mobilen Gleichgewichts halten, daher muss das Management auch mobil und flexibel sein, denn starre Führung schließt Mobilität überhaupt aus.

Informationen zum Sachverständigen

Dmitri Baturin, Exekutivdirektor des Moskauer Lokomotivreparaturwerks. Dmitry Baturin schloss sein Studium an der Russischen Akademie mit Auszeichnung ab Öffentlicher Dienst unter dem Präsidenten der Russischen Föderation. Korrespondierendes Mitglied der International Academy of Management. Gewinner des Moskauer Wettbewerbs "Manager des Jahres - 2012" in der Nominierung "Produktion". Mehr als 12 Jahre leitete er verschiedene Produktionen in den USA: American Sugar Refinery, Domino Sugar, Wonder Bread, etc.

Einführung

Die Relevanz des untersuchten Problems. Die Planung im Managementsystem der Organisation spielt eine führende Rolle. Dies ist ein Axiom, das sich in der Praxis in entwickelten Ländern seit langem bewährt hat. Infolge der Markttransformationen in der russischen Wirtschaft wurde die Planung als Institution jedoch praktisch auf allen Regierungsebenen beseitigt. Aber das Leben hat gezeigt, dass dies einer der strategischen Fehler der Reformen ist. Und heute hat das Thema Planung auf allen Regierungsebenen stark zugenommen. Die Verbesserung des Managementsystems einer modernen Organisation ist eine der Hauptrichtungen zur Steigerung der Effizienz gesellschaftliche Produktion.

Daher ist die Verbesserung des Managements moderner Organisationen in verschiedenen Branchen ein dringendes Problem, dessen Lösung die Schaffung von qualitativ Neuem erfordert effiziente Systeme Management: Dies sollten Echtzeitsysteme, "Quick Response"-Systeme, Systeme zum operativen Management von Organisationen und schließlich Systeme zum operativen Innovationsmanagement sein.

Ziel dieser Arbeit ist es, das Management des Unternehmens zu analysieren und zu verbessern.

Untersuchen Sie die theoretischen Aspekte der Managementaktivitäten des Unternehmens; - Bewertung der Managementaktivitäten des Unternehmens; - Managemententscheidungen entwickeln, um die Aktivitäten des Unternehmens zu verbessern.

Gegenstand der Forschung ist die Entwicklung von Maßnahmen zur Verbesserung der Effizienz der Unternehmensführung. Gegenstand der Studie war das Unternehmen LLC „Virtek“

Theoretische Grundlagen zur Verbesserung des Managementsystems

Managementtätigkeit als sozioökonomisches Phänomen

Managementtätigkeit ist ein komplexes und vielfältiges sozioökonomisches Phänomen und weist eine Reihe von Merkmalen auf, die es als spezifischen Gegenstand der Wirtschaftsforschung auszeichnen. Die Managerarbeit fungiert einerseits als Mittel der gesellschaftlichen Produktion und hängt vom Entwicklungsstand der Produktivkräfte ab, andererseits drückt sie die sozialen Beziehungen der Menschen in den Bedingungen der Arbeitszusammenarbeit aus und spiegelt damit die Besonderheit der Produktionsverhältnisse dieser Formation. BEI Wirtschaftsliteratur Bis vor kurzem gab es keinen einheitlichen Ansatz, um das Wesen der Führungsarbeit zu definieren. Also N. P. Belyatsky betont, dass "Managementarbeit ein Prozess des Verbrauchs der Qualitäten eines Managers ist, eine positive kreative Aktivität, und ihr Inhalt" kann als die Struktur der Kosten der mentalen und physiologischen Energie von Arbeitnehmern bei der Erfüllung einer Arbeitsfunktion dargestellt werden ." Die Führungsarbeit von Naumova ist definiert als der Prozess der Umsetzung einer bestimmten Art von miteinander verbundenen Maßnahmen zur Bildung und Nutzung der Ressourcen der Organisation zur Erreichung ihrer Ziele. Sie umfasst jene Funktionen und Maßnahmen, die mit der Koordination und dem Aufbau einer Interaktion innerhalb der Organisation verbunden sind Motivation zur Durchführung von Produktionstätigkeiten, mit der Zielorientierung dieser B. Milner zu den Inhalten der Führungsarbeit gehören die Befähigung und Fähigkeit, Ziele zu entwickeln, Werte zu bestimmen, die Umsetzung von Aufgaben und Funktionen zu koordinieren, Mitarbeiter zu schulen und effektive Ergebnisse ihrer Arbeit zu erzielen Aktivitäten.

„Der Inhalt der Führungsarbeit besteht darin, eine allgemeine Anleitung für das Funktionieren und die Entwicklung des Führungssystems zu geben und seine Funktionen in Bezug auf das Ziel der Führung – die Produktion – zu erfüllen“, schreibt G.Kh. Popov. Managementtätigkeit beinhaltet laut Fayol Voraussicht, Organisation, Management, Koordination und Kontrolle, es ist die Umsetzung von Managementfunktionen, die aus seiner Sicht die Quelle der Wirksamkeit des Managementsystems ist. Andere Gelehrte geben eine ähnliche Definition, die "den Prozess der Planung, Organisation, Motivation und Kontrolle einschließt, der notwendig ist, um die Ziele der Organisation zu bilden und zu erreichen". Die Definition des Inhalts der Arbeit des Managers verschiebt sich allmählich in die Definition von Management selbst, insbesondere glaubt Drucker P.: "Management ist eine besondere Art von Aktivität, die eine unorganisierte Menge in eine effektive, zielgerichtete und produktive Gruppe verwandelt."

Management ist die Fähigkeit, in jeder spezifischen Situation die beste Lösung zu finden, indem ein multivariates System der Einflussnahme auf andere genutzt wird.

Darüber gibt es noch unterschiedliche Meinungen dieses Problem bezeugt, dass Managerarbeit eine Art von Arbeitstätigkeit ist, die vor allem durch die Schwierigkeit gekennzeichnet ist, unmittelbare Ergebnisse zu ermitteln, da sie mit der Organisation und Führung von Arbeitnehmern verbunden ist, die unmittelbar materielle Werte schaffen.

Führungsarbeit beinhaltet Gemeinsame Aktivitäten Führungspersonal, drückt die Notwendigkeit aus, bestimmte Verbindungen zwischen ihnen und den direkt am Produktionsprozess beteiligten Arbeitern herzustellen, sowie die Beziehung zwischen dem Führungspersonal selbst, das im Bereich des Managements unter der Leitung eines einzigen Organisationszentrums beschäftigt ist, das nicht nur verbindet alle an dieser Arbeit beteiligten Mitarbeiter zu einem Ganzen, koordiniert aber auch ihre Aktivitäten. Führungsarbeit ist eine besondere Art von geistiger Tätigkeit (teilweise körperlich), die darauf abzielt, Menschen mit Hilfe bestimmter Methoden und durch sie hindurch - im Verlauf des Produktionsprozesses - zu führen.

Produktions- und Führungsarbeit haben das gleiche Ziel und Ergebnis. Die Führungsarbeit hat jedoch ihre eigenen Besonderheiten. Die Funktionen und Tätigkeiten, die den Inhalt der Führungsarbeit ausmachen, lassen sich unabhängig von der hierarchischen Führungsebene als zyklisches Schema darstellen, das drei Stufen umfasst.

Auf der Erstphase Führungsarbeit ist verbunden mit der Entwicklung einer Strategie, dem Erreichen von Zielen und Möglichkeiten, sie zu rechtfertigen. Dabei ist die Fähigkeit der Führungskräfte, das Team in diesen Prozess einzubeziehen, von besonderer Bedeutung. In der zweiten Phase gibt es einen systematischen Prozess der Organisation der Zielerfüllung (Aufteilung des Ziels in Phasen, Elemente und deren Übermittlung an jede Einheit und jeden Ausführenden, ihre Motivation). In der dritten Stufe wird das Hauptaugenmerk auf die Regulierung, Koordination der Arbeit und deren Kontrolle gelegt. In dieser Phase wird großer Wert auf die Anpassung und rechtzeitige Klärung von Zielen etc. gelegt. Die Transformation der Führungsarbeit findet heute nicht nur unter dem Einfluss des wissenschaftlichen und technologischen Fortschritts und radikaler Veränderungen in der Wirtschaft, wie dem Übergang zu Marktbeziehungen, Privatisierung usw., statt. All dies führt zu wesentlichen Änderungen in den Inhalten der Führungsarbeit:

Der Prozess der Verkomplizierung der Führungsarbeit, das Wachstum ihrer kreativen Ausrichtung, hauptsächlich verursacht durch die Einführung der Computertechnologie;

Implementierung ohne Dokumentation Informationstechnologie die Möglichkeit, die Computertechnologie bietet;

Steigerung des Informationswerts;

Eine starke Verkürzung der Dauer des Verwaltungszyklus, die durch die Verbreitung von Softwaretypen von Geräten und Technologien verursacht wird.

Unter modernen Bedingungen hat sich ein neues System der Arbeitsteilung im Management gebildet, das einen kollektiven Fokus erhält:

Direktproduzenten erwerben den Status eines Subjekts der Führungsarbeit, nehmen an allen Phasen des Führungszyklus teil;

Die materielle Grundlage der alleinigen Zusammenarbeit der Führungsarbeit wird geschaffen, weil Es besteht eine enge gegenseitige Abhängigkeit von Managern und direkten Produzenten. Es ist diese sozioökonomische Form der Führungsarbeit, die als der Natur der Marktbeziehungen angemessen angesehen werden kann, da sie in der Lage ist, ein effektives und effizientes Handeln zu gewährleisten Wirksame Umsetzung Managementfunktionen des gemeinsamen, kollektiven Handelns zur Erreichung der Ziele.

Anweisungen zur Verbesserung der Managementaktivitäten (Managementstil) des Leiters der OLIMPIS LLC

Die moderne Entwicklung der Gesellschaft zeigt, dass der erfolgreiche Betrieb einer Organisation weitgehend von einer qualifizierten und kompetenten Führungskraft abhängt. Es muss wiederum daran erinnert werden, dass jede Organisation eine einzelne Einheit ist und wenn die Arbeit des Leiters selbst nicht richtig organisiert ist, kann der Leiter nicht effektiv arbeiten, was sich zweifellos auf die Arbeit der gesamten Organisation auswirken wird.

Wenn der Manager seine Arbeit nicht plant und organisiert, führt dies zu Arbeitszeitverlust, unnötiger Überforderung und beeinträchtigt letztendlich die Qualität der Führung. Der Kopf hat tagsüber ein gewisses Maß an Arbeitszeit. Die Länge des Arbeitstages des Managers ist nicht begrenzt, aber es ist notwendig, Ihre Arbeit so zu planen, dass sich der Arbeitstag nicht über 14-15 Stunden erstreckt.

Zunächst ist zu beachten, dass die Leistung des Kopfes während des Arbeitstages unterschiedlich ist. Die Spitzenleistung liegt also zwischen 10 und 11 Uhr. Dann sinkt die Leistung. Nach dem Mittagessen (zwischen 12 und 13 Uhr) steigt die Produktivität leicht an, aber nach 14 Stunden nimmt sie merklich ab. Dementsprechend gilt es, in der Zeit der Höchstleistung wichtige Entscheidungen zu treffen.

Der Manager muss seinen Arbeitstag sorgfältig planen. Arbeitszeitpläne eignen sich dafür am besten. In solchen Zeitplänen wird sofort eine bestimmte Zeit während des Tages zugewiesen, um sich wiederholende Aktionen durchzuführen.

Musterarbeitsplan:


	Kennenlernen der von der Sekretärin zusammengestellten Aufgabenliste für den Tag
	Analyse der von Abteilungsleitern erhaltenen Berichte
	Durchführung von Meetings mit Führungskräften
	Abfahrt zum Objekt / Lager des Lieferanten /
	Arbeiten mit Geschäftskorrespondenz, Geschäftskorrespondenz
	Durchführung von Besprechungen mit anderen Abteilungsleitern
	Aufbau von Geschäftskontakten in Richtung neuer Vertriebswege /Großhandel/
	Verfolgen Sie den aktuellen Stand der Branche und passen Sie Maßnahmen an
	Ruhezeit, Mittagspause
	Unterzeichnung abgeschlossener Verträge, Verwaltungsdokumentation, sonstige Arbeit mit Dokumenten
	Empfang von Kunden, Mitarbeitern in persönlichen Angelegenheiten
	Verfassen eines Berichts über den aktuellen Stand der Aktivitäten des Unternehmens an die Geschäftsleitung

Das Einhalten eines Zeitplans ist nicht unbedingt erforderlich, aber es hilft, intelligent zu planen Arbeitszeit. Der Manager muss ständig überwachen, wie die geplanten Aufgaben erledigt werden, sowie die Nutzung der Arbeitszeit analysieren und herausfinden, ob sie aus den gleichen Gründen verloren geht. Dadurch lernt sich der Manager selbst besser kennen, kann sich in Zukunft auf die Lösung der wichtigsten Aufgaben konzentrieren und kann nicht nur arbeiten, sondern auch hohe Ergebnisse erzielen.

Außerdem muss der Leiter seine Fähigkeiten und Fertigkeiten verbessern, indem er an verschiedenen Konferenzen und Seminaren teilnimmt, um die Managementaktivitäten zu verbessern.

Da Nikolai Vasilyevich, der Leiter von OLISPIS LLC, inhärent ist demokratischen Stil Management, meiner Meinung nach, sind keine wesentlichen Verbesserungen des Stils erforderlich, er weiß, wie man eine gemeinsame Sprache mit Untergebenen findet, hört auf ihre Meinung, vertraut manchmal Untergebenen verantwortungsvolle Arbeit an, ohne sich in den Prozess einzumischen, was das Selbstwertgefühl der Untergebenen erhöht , und sie beginnen, den Anführer zu respektieren. Nikolai Vasilyevich vertieft sich nicht in die feinen Details der Arbeit eines Untergebenen, erlegt ihm keine geringfügige Vormundschaft und Kontrolle auf, sondern formuliert ständig Ziele, betont sein Interesse an der Arbeit eines Untergebenen, gibt gegebenenfalls Ratschläge, bietet Lösungen an, systematisch kontrolliert.

Unter dem Gesichtspunkt der Notwendigkeit, das Management zu verbessern, ist ein Unternehmen verpflichtet, seine Struktur ständig zu verbessern und die maximale Reduzierung der Kosten für das Management des Handels- und Technologieprozesses durch den Einsatz modernster Managementsysteme, die Einführung moderner, zu erreichen Computertechnologie, Mechanisierung und Automatisierung von Ingenieur- und Managementarbeiten, all dies hängt sicherlich von der Qualitätsorganisation der Arbeit des Leiters ab. Die Führungskräfte von heute müssen sich mehr denn je um Leistung kümmern und sicherstellen, dass ihre Organisation so effizient und produktiv wie möglich arbeitet als ihre Konkurrenten.

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Einführung

Theoretische Grundlagen zur Verbesserung des Managementsystems

Managementtätigkeit als sozioökonomisches Phänomen

Anweisungen zur Verbesserung der Managementaktivitäten (Managementstil) des Leiters der OLIMPIS LLC

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