FRAGEBOGEN
um die Loyalität der Mitarbeiter zu beurteilen

Anweisung

Sehr geehrter Mitarbeiter! Bitte füllen Sie die Karten mit Urteilen aus, die Ihre Einstellung gegenüber der Organisation, in der Sie arbeiten, widerspiegeln.

Ihre Aufgabe ist es, Ihre Einstellung zum Urteil zu ermitteln und in jeder Zeile in der Spalte „Score“ eine Punktzahl von 1 bis 11 einzutragen. Gleichzeitig entspricht eine Punktzahl von 11 der positivsten Bewertung dieses Urteils, 1 ist die negativste Einstellung, und eine Punktzahl von 6 ist eine neutrale Beziehung. Danke für Ihre Kooperation!

№ p/p	Beurteilung	Klasse
1	Die Interessen der Unternehmensleitung und ihrer Mitarbeiter überwiegen Fälle stimmen nicht überein	9
2	Mehraufwand eines Mitarbeiters wird in der Regel nicht bewertet. richtige Führung	10
3	Der Anführer sollte seine Probleme nicht mit Untergebenen besprechen, weil Wie trägt dies nicht zur Aufrechterhaltung der Autorität bei?	11
4	Wenn der Anführer Untergebene in einem bestimmten Abstand hält, dann zu Sie sind eher dafür verantwortlich, seine Befehle auszuführen	6
5	Wer Menschen erfolgreich führen will, muss sich ihrer Probleme bewusst sein.	5
6	Der Manager muss seine Arbeit ständig überwachen Untergeordnete	8
7	Der Manager kann Mitarbeitern vergeben, wenn sie von diesen Regeln abweichen was sie für unzumutbar halten	7
8	Konflikte zwischen Mitarbeitern, wenn sie nicht den Geschäftsbereich betreffen, spiegelt sich nicht in der Vereinsarbeit wider	9
9	Bei der Arbeit ist es viel wichtiger, sich der Gunst einflussreicher Personen zu erfreuen. Menschen, als durch großartige Arbeit erfolgreich zu sein	11
10	Menschen, die nur für die Arbeit leben, schaden oft ihrem Geschäft. übereifrig	10
11	Das Unternehmen muss seinen Verpflichtungen gegenüber den Mitarbeitern nachkommen trotz finanzieller Schwierigkeiten	6
12	Das Management des Unternehmens sollte keine Entscheidungen treffen, die dies nicht sind so die meisten Mitarbeiter	7
13	Das Gehalt eines Mitarbeiters des Unternehmens sollte davon abhängen wirtschaftliche Situation in seiner Familie	8
14	Ein Mitarbeiter des Unternehmens kann nicht 10 Mal ein Gehalt erhalten über den Gehältern anderer Mitarbeiter liegen	8
15	Die Höhe der Förderung hängt in erster Linie davon ab Beziehungen zum Management und dann von den Qualifikationen	9
16	Die Qualität der Arbeitsleistung ist notwendige und hinreichende Bedingung Laufbahnentwicklung	10
17	Der Leiter kann der Bitte nachkommen guter Arbeiter in Verstoß gegen allgemeine Regeln	11
18	Es ist angenehm, in einem freundlichen Team zu arbeiten, aber es ist schwieriger, sie zu führen	10
19	Wenn nach Meinung des Arbeitnehmers die Anordnung des Leiters möglich ist den Fall beschädigen, muss der Mitarbeiter ihn davor warnen	9
20	Arbeit soll nicht Befriedigung bringen, sondern Geld	8
21	Beförderung ist nicht förderlich für die Pflege von Freundschaften Beziehungen zu Kollegen	7
22	Wenn der Job sehr interessant ist, spielt es keine Rolle, wie viel sie dafür bezahlen.	10
23	Wenn sich die Mehrheit der Mitarbeiter an der Geschäftsführung beteiligt Unternehmen, wird es erfolgreicher arbeiten	8
24	Ein Mitarbeiter kann auf einen Wechsel seines Vorgesetzten bestehen, wenn er dies nicht tut entspricht der Stelle	9
25	Menschen, die Vorgesetzten gefallen wollen, sind misstrauisch	8
26	Wenn der Mitarbeiter ein hochkarätiger Spezialist ist, Management wird herablassend zu seinen Mängeln sein	7
27	Wenn Sie länger als anderthalb Stunden zum Arbeitsplatz müssen, dann jede Arbeit wird langweilig und uninteressant erscheinen	6
28	Ich wäge meine sorgfältig ab Aussehen wenn ich zur Arbeit gehe	10
29	Zu spät zur Arbeit zu kommen ist keine so große Sünde.	9
30	Überstunden müssen extra bezahlt werden	8
31	Wenn einer der Mitarbeiter seine Arbeit nicht sehr gut macht Pflichten, der Rest sollte nicht stören	8
32	Mitarbeiter haben das Recht zu erfahren, wie viel ihre Kollegen verdienen.	7
33	Wenn der Anführer auf einer gemeinsamen Party versprach, es nicht zu tun Verspätung zu bestrafen, dann hat es keinen Sinn, zur Arbeit zu eilen	8
34	Wenn der Anführer mit seinem Untergebenen zufrieden ist, die Manifestation zusätzliche Eigeninitiative des Arbeitnehmers kann nur zu schaden	7
35	Beim Erhalt eines Gehalts hat ein Mitarbeiter das Recht, mit einem „Dankeschön“ zu rechnen Regisseur, nicht umgekehrt.	9
36	Im Unternehmen, sowohl für Mitarbeiter als auch für Führungskräfte, sollten die Regeln gelten gleich sein	9

Analyse der Umfrageergebnisse

(vom Personalreferenten auszufüllen)

Punktetabelle zur Bestimmung der Loyalität der Mitarbeiter zur Organisation

Bewertung a	11	10	9	8	7	6	5	4	3	2	1
Punktzahl	+5	+4	+3	+2	+1	0	-1	-2	-3	-4	-5

Vor kurzem haben Arbeitgeber damit begonnen, den Zufriedenheitsindex nicht nur für Kunden, sondern auch für ihre Mitarbeiter zu messen. Ich biete Ihnen eine einfache
Methodik zur Beurteilung der Mitarbeiterzufriedenheit, die in einem Unternehmen mit beliebiger Größe eingesetzt werden kann
Aktivität

Alexandra Zenirova*

1. führen Sie eine Bewertung der Personalstabilität durch (Mitarbeiter mit geringer Loyalität haben höchstwahrscheinlich bereits ihren Lebenslauf veröffentlicht und suchen nach einer anderen Stelle);
2. Entwicklung eines Systems zur immateriellen Motivation des Personals;
3. Verbesserung der Arbeitsbedingungen;
4. Schwachstellen erkennen und Starke Seiten Arbeitsbedingungen im Unternehmen (Sozialleistungen, Arbeitsbedingungen, Team, Führung);
5. Analyse der Zufriedenheit des Personals verschiedener Berufe und Altersgruppen, um ein Paket sozialer Garantien für jede Gruppe von Arbeitnehmern zu erstellen;
6. Unterstützung bei der Planung der Einstellung von Personal für den Zeitraum;
7. Unterstützung bei der Personalrotation.

Ich möchte die Personalverantwortlichen sofort warnen, dass die Zufriedenheitsanalyse nur in den Unternehmen funktioniert, in denen Sie eine wahrheitsgemäße Aussage treffen können Rückmeldung von Mitarbeitern, anstatt formell Fragebögen auszufüllen.

Das heißt, wenn Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen Ihnen kein Vertrauen entgegenbringen, können die erhaltenen Daten stark von der Realität abweichen.

Unter Mitarbeiterbindung verstehen wir die Arbeitsbereitschaft der Mitarbeiter entsprechend bestehende Regeln und Konditionen des Unternehmens. Natürlich teilen loyale Mitarbeiter die Werte des Unternehmens und sind deren Übersetzer. Ein loyaler Mitarbeiter ist motiviert zu arbeiten, seine Aufgaben in diesem speziellen Unternehmen zu erfüllen, dh er strebt danach, seinen Arbeitsplatz zu behalten.

Die Analyse der Personalbindung wird in der Regel 2 Mal jährlich (mit einer Frequenz von 1x halbjährlich) durchgeführt. Zur Beurteilung der Mitarbeiterbindung empfehle ich, „niedrige“ Geschäftszeiten zu wählen, damit die Beurteilung kein zusätzlicher Ärgerfaktor für Ihre Mitarbeiter ist.

Es ist sehr wichtig, sich daran zu erinnern, dass die Bewertung der Mitarbeiterbindung kein Selbstzweck ist, sondern nur ein Werkzeug zum „Entfernen“ von Informationen, die für die weitere Arbeit notwendig sind.

Es ist, als würde man bei einer Erkältung Fieber messen, um sich für ein Medikament zu entscheiden.

Die Mitarbeiter sollten sehen, dass sie ihre Zeit damit verschwenden, Ihre Fragebögen auszufüllen, nicht umsonst - es gibt ein echtes Ergebnis, das spürbar ist: Eine Kantine wird eröffnet, eine Gewerkschaft gegründet, eine Firmenveranstaltung durchgeführt usw.

Vergessen Sie nicht, die Mitarbeiter über die Ergebnisse und unmittelbar umzusetzenden Pläne zu informieren. Auf diese Weise können Sie ein Gefühl der Zugehörigkeit und Bedeutung schaffen. Die Mitarbeiter beginnen, dem Arbeitgeber zu vertrauen und werden dadurch loyaler.

Der Prozess „Employee Loyalty Assessment“ selbst sollte in den Aktionsplan der Personalabteilung aufgenommen und als Geschäftsprozess formalisiert werden (es wurde eine Prozesslandkarte erstellt, die alle Vorgänge / Phasen der Mitarbeiterloyalitätsbewertung widerspiegelt).

Ich lade Sie ein, einen Blick auf unsere Karte zu werfen.

Personalbindungsbewertung (OLP)

SOP Nr. 102-13

Prozessverantwortlicher – Personalwesen

Verantwortlich für die Umsetzung - HR Director

Periodizität - Januar; Juli jedes Jahr

Dieser Geschäftsprozess in Ihrem Unternehmen kann ergänzt werden, indem die Mitarbeiter über die Ergebnisse des Assessments sowie über das genehmigte Maßnahmenpaket zur Steigerung der LP (Mitarbeiterbindung) auf Unternehmensressourcen (Zeitung, Website, Schwarzes Brett, Newsletter) informiert werden.

Vorlage für Informationsschreiben SOP - 99-13

Liebe Kolleginnen und Kollegen!

Unser Unternehmen ist daran interessiert, interne Prozesse zu verbessern und die Qualität der Arbeitsplätze der Mitarbeiter zu verbessern.

Die Personalabteilung führt jährlich eine Bewertung der Mitarbeiterzufriedenheit durch,
und dank Ihrer aufrichtigen Antworten konnten wir bereits Folgendes implementieren:

Keine Antwort bleibt unberücksichtigt, sondern Entscheidungen werden auf der Grundlage eines Mehrheitsbeschlusses getroffen.

Wir bitten Sie, an der Umfrage teilzunehmen und Antworten auf die Frage auf dem Unternehmensportal im Bereich „Mein Unternehmen“ zu hinterlassen.

Ausführliche Anleitung zum Vorgehen bei der Arbeit mit dem Fragebogen
SOP 100-13.

Vielen Dank für Ihre Teilnahme am Leben des Unternehmens!

Sammlung von Informationen

Zur Durchführung der Umfrage verwende ich den folgenden Fragebogen, den Sie unten finden.

Vollständiger Name verantwortlich

Erstelldatum

Datum geändert.

Vollständiger Name verantwortlich

Senden Sie Ihre gute Arbeit in die Wissensdatenbank ist einfach. Verwenden Sie das untenstehende Formular

Studenten, Doktoranden, junge Wissenschaftler, die die Wissensbasis in ihrem Studium und ihrer Arbeit nutzen, werden Ihnen sehr dankbar sein.

Veröffentlicht am http://www.allbest.ru

MINISTERIUM FÜR BILDUNG UND WISSENSCHAFT DER RUSSISCHEN FÖDERATION

FGBOU VPO"BAIKAL STATE UNIVERSITY"

Abteilung für Personalmanagement

Zusammenfassung zum Thema:

« Zufriedenheits- und Loyalitätsbewertung der Mitarbeiter »

Abgeschlossen:

Schüler UP 14-1

Zhigulina Daria

Geprüft:

Bachmatowa T.G.

Irkutsk - 2016

Einführung

Eine Sichtung der verfügbaren Literatur zum Personalmanagement zeigte, dass das Problem der Loyalität und Vertrauenswürdigkeit (Ehrlichkeit) des Personals sowohl für ausländische als auch für russische Manager und Spezialisten im Bereich Wirtschaftspsychologie relevant ist. Auch wenn die Mitarbeiterbindung als Begleitproblem in der Lehre von Führung, Führungsstilen, der Bildung hochwirksamer Teams und der industriellen Konfliktologie immer wieder Fachleute angezogen hat, gibt es zu wenige Arbeiten, die sich dieser Thematik widmen. Es kann mit Sicherheit gesagt werden, dass Loyalitätsfragen aufgeworfen werden, wenn man die Beziehungen (Beziehungen) "Manager-Mitarbeiter" untersucht. Dies ist einer der wichtigen, wenn auch verborgenen Faktoren, die den Erfolg jeder Organisation beeinflussen. Die Untreue von Mitarbeitern kann schwerwiegende Folgen haben, die Sicherheit stören und die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens verringern. Gleichzeitig verbessert ein geschicktes Management der Personalbindung die Effizienz der Produktionsaktivitäten.

Loyalität Mitarbeiter Mitarbeiterzufriedenheit

Kapitel 1. Theoretische Aspekte das Konzept der "Mitarbeiterbindung"

Was ist Loyalität? Normalerweise kann jeder von uns auf einer intuitiven Ebene leicht das loyale Verhalten einer Person von illoyalem Verhalten unterscheiden. Im Allgemeinen ist Loyalität ein Gefühl der Loyalität gegenüber etwas.

Gleich möchte ich die Begriffe „Loyalität“ und „Zuverlässigkeit“ trennen. Mit Vertrauenswürdigkeit meinen wir die Einhaltung der Normen, Regeln und Gesetze der Organisation. Loyalität ist Loyalität, Hingabe des Mitarbeiters an die Ziele und Werte des Unternehmens, die Umsetzung von Aktivitäten, die diese Ziele unterstützen und zur Verwirklichung beitragen. Das heißt, die Zuverlässigkeit eines Mitarbeiters gibt den Grad der Normativität seines Verhaltens gegenüber dem Unternehmen an, und die Loyalität zeigt den Grad der Akzeptanz und Toleranz gegenüber dem Unternehmen durch den Mitarbeiter an.

Loyalität impliziert den Wunsch, Höchstleistungen zu erbringen, den Grundsätzen des Unternehmens gerecht zu werden, bedingungslos zur Erreichung seiner Ziele beizutragen, sich einigen Anforderungen zu stellen und andere zu akzeptieren - diejenigen, die zuvor nicht Teil des Unternehmens waren Vision des Unternehmens.

Sie werden die Bedeutung von Loyalität deutlicher spüren, wenn Sie sich vorstellen, was Loyalität, das heißt Treue, in einer Situation menschlicher Beziehungen bedeutet, zum Beispiel mit Ihrem Freund oder Ehepartner. Loyalität gegenüber einem geliebten Menschen bedeutet Verlässlichkeit, Vertrauen, dass Sie, egal was passiert, immer noch im selben „Bündel“ sind.

Was ist mit der Loyalität gegenüber Ihren eigenen Prinzipien, die Sie im Laufe der Zeit entwickelt haben? Heute definieren sie Ihre Lebenspositionen, Sie lassen sich von diesen Prinzipien leiten, vertrauen Sie ihnen.

Loyalität zeichnet sich also durch folgende wichtige Punkte aus:

1. Bedingungsloses Teilen von Werten mit dem Loyalitätsobjekt;

2. Ehrlichkeit und Loyalität gegenüber dem Loyalitätsobjekt;

3. Ein Gefühl von Stolz in Bezug auf das Objekt der Loyalität und eine offene Demonstration einer solchen Einstellung;

4. Bereitschaft, Unterstützung zu leisten, vor etwas zu warnen, zu helfen.

Loyale Mitarbeiter setzen ihre ganze Kraft, Fähigkeiten und ihr Wissen ein, um im Rahmen der Unternehmenstätigkeit maximale Ergebnisse zu erzielen. Bei loyalen Mitarbeitern können Sie auf Initiative zählen, auf innovative Vorschläge, mit deren Hilfe Problemstellungen lösbar werden. Die Sicherheit von Verschlusssachen, Toleranz für die Kosten der Organisation von Aktivitäten, Einhaltung von Disziplin, Lern- und Entwicklungsbereitschaft - all dies ist für loyale Mitarbeiter keine Folge von Angst vor Arbeitsplatzverlust, Geld, Bestrafung, sondern eine Folge von Loyalität gegenüber das Unternehmen und ein Wir-Gefühl.

Den Grad der Mitarbeiterloyalität zu bestimmen, herauszufinden, was genau ihn motivieren und zur Bildung einer loyalen Einstellung gegenüber dem Unternehmen beitragen kann, ist viel einfacher als genau vorherzusagen, wie sich ein illoyaler Mitarbeiter verhalten wird.

Je höher die Loyalität, desto zuverlässiger ist der Mitarbeiter. Sie können von mehreren Ebenen der Loyalität sprechen, die Sie leicht von Mitarbeitern unterscheiden können. Jede nachfolgende Ebene bietet ein höheres Maß an Engagement für das Unternehmen.

Die erste Stufe der Loyalität liegt in externen Utensilien, die auf die Zugehörigkeit zum Unternehmen hinweisen. Dies ist eine formale, materielle Ebene, die nur über das erwartete Verhalten einer Person spricht, die das eine oder andere Attribut des Unternehmens besitzt oder nutzt. Loyalität ist hier keine Frage.

Dementsprechend sind z Erstphase Loyalitätsbildung, das Vorhandensein äußerer charakteristischer Unterschiede ist einfach notwendig. Markenkleidung, Abzeichen, Corporate Merchandise mit Warenzeichen(Kugelschreiber, Kalender, Aschenbecher, Hefte, Tagebücher) - all dies schafft ein Zugehörigkeitsgefühl zu einer bestimmten Gemeinschaft, ein Zugehörigkeitsgefühl nach außen.

Loyalität auf der Verhaltensebene impliziert die Einhaltung bestimmter Normen und Regeln für solche Handlungen von Mitarbeitern, wie zum Beispiel die obligatorische Besprechung der organisatorischen Ereignisse des vergangenen Tages während einer morgendlichen Raucherpause oder eine kollektive Gratulation des Chefs die Abteilung bei der Überreichung eines wertvollen Geschenks.

All dies steht in direktem Zusammenhang mit der Unternehmenskultur des Unternehmens und der Akzeptanz seiner Grundsätze durch die Mitarbeiter. Daher ist es sehr wichtig, ein günstiges psychologisches Klima in der Organisation zu gewährleisten, die Bildung von Organisationstraditionen und informellen Regeln zu fördern, dies auf jede erdenkliche Weise zu unterstützen und Mitarbeiter zu einem solchen Verhalten zu ermutigen.

Loyalität auf der Fähigkeitsebene impliziert eine größere Bindung an das Unternehmen als auf früheren Ebenen. Beginnen wir mit der Tatsache, dass der Grad der Übereinstimmung der Fähigkeiten eines bestimmten Fachmanns mit den Anforderungen des Unternehmens bei der Bewerbung um eine Stelle, dh bei Ihnen, festgestellt werden sollte. Loyalität hängt also in vielerlei Hinsicht davon ab, wie kompetent Sie bei der Personalauswahl vorgegangen sind. Loyalität auf der Fähigkeitsebene impliziert, dass eine Person über die Fähigkeiten und Fertigkeiten verfügt, die den Zielen und Anforderungen der Organisation entsprechen, sich an bestimmte Prinzipien hält und daher das erwartete und erforderliche Verhalten reproduzieren kann.

Um diese Mitarbeiterbindung zu gewährleisten, gilt es zunächst, auf die für Ihr Unternehmen entscheidenden fachlichen und persönlichen Qualitäten von Stellenbewerbern und bestehenden Mitarbeitern zu achten. Ein Mitarbeiter, der auf der Ebene der Fähigkeiten loyal ist, ist wertvoll für die Organisation. Er kennt sich mit den laufenden Veränderungen bestens aus, er ist proaktiv, da er über das nötige Wissen verfügt und an der Erreichung der Unternehmensziele interessiert ist. Es kann erwartet werden, dass es wirksam ist innovative Vorschläge, ist sein Blick stets auf die Aussicht auf die Errungenschaften des Unternehmens gerichtet. Das ist die Art von Mitarbeitern, die Sie brauchen, oder?

Die höchsten Loyalitätsstufen sind Loyalität auf Glaubensebene und Loyalität auf Identitätsebene. Loyalität auf der Ebene der Überzeugung impliziert die volle Akzeptanz der Überzeugungen und Prinzipien der Organisation. Die Werte der Organisation werden zu den persönlichen Werten des Mitarbeiters, daher ist die Stabilität dieser Positionen am höchsten. Formaler Gehorsam und das Befolgen der Regeln werden hier durch offenes Bekenntnis ersetzt. Dieses Maß an Loyalität besitzen Führungskräfte, Mitarbeiter in den höchsten und Schlüsselpositionen der Organisation, Mitarbeiter, die mit ihrer Arbeit, Bezahlung, Bedingungen und auch mit langjähriger Berufserfahrung an diesem Ort zufrieden sind. Wenn das Unternehmen jedoch seine bisherigen Ideale ändert, kann es solche wertvollen Mitarbeiter verlieren. Die Neuorientierung von Mitarbeitern wird nicht schnell und einfach gehen, wenn diese Ideal-Glaubenssätze ihre Lebensweise bestimmen. Jetzt wird alles davon abhängen, wie das Patientenmanagement ist, wie loyal es zu seinen Mitarbeitern ist und wie bereit und willens die Mitarbeiter selbst sind, umzubauen.

Loyalität auf der Identitätsebene wird in höchstem Maße durch den Inhaber des Unternehmens selbst demonstriert. Er investiert all seine Energie, Ersparnisse und Zeit, um Exzellenz und Entwicklung des Unternehmens zu erreichen. Vor allem, wenn er ganz am Anfang stand und die ersten Schritte in der Entwicklung seines Unternehmens weitgehend alleine durchführte. Diese Loyalität zum Unternehmen ist nicht mehr nur bedingungslos, sondern selbstverständlich.

Versuchen wir herauszufinden, welche Faktoren zur Entstehung der Loyalität der Mitarbeiter gegenüber der Organisation beitragen.

Die erste ist die Erfahrung aus der Vergangenheit. Das Beziehungsmodell am vorherigen Arbeitsplatz, der Grad des Vertrauens in das Unternehmen ist der Hauptpunkt, auf den Sie bei einem Vorstellungsgespräch mit einem Kandidaten eingehen sollten. Wenn er am letzten Arbeitsplatz ganz deutlich ein Gefühl von Vertrauen, Eigenverantwortung für das Unternehmen erlebt hat, dann ist die Manifestation einer solchen Einstellung in neue Organisation wahrscheinlicher (natürlich unter günstigen Bedingungen). Wenn die Loyalität niedrig war, muss viel mehr Aufwand betrieben werden, um diesen Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden.

Daher ist es ratsam, dem Kandidaten während des Vorstellungsgesprächs einige der folgenden Fragen zu stellen:

„Welche Art von Beziehungen hatten Sie zu Kollegen und Vorgesetzten in Ihrem vorherigen Job?“

„Was hat Ihnen gepasst und womit waren Sie nicht zufrieden, d.h. was wollten Sie ändern?“

· „Wie sollte Ihrer Meinung nach das Verhältnis zwischen Kollegen aussehen? Mitarbeiter und Führungskräfte? Mitarbeiter und Organisation?

In direktem Zusammenhang mit vergangenen Erfahrungen steht ein solcher Faktor wie ein System persönlicher Werte. Im Laufe der Zeit in direkter Interaktion, in bestimmten Lebenssituationen geformt, bestimmen Überzeugungen nun die Beziehung eines Menschen und die Art seiner Beziehung. Mit anderen Worten, wenn eine Person fest davon überzeugt ist, dass Professionalität und Fleiß nicht über den Erfolg von Leistungen entscheiden, sondern über berufliches Wachstum persönliche Verbindungen und die Fähigkeit, im richtigen Moment am richtigen Ort zu sein, dann sollte man von ihm kaum ein Verhalten erwarten, das das Gegenteil bestätigt.

Die Aufmerksamkeit gegenüber dem Mitarbeiter seitens des Unternehmens ist ein wichtiger Faktor für die Bildung von Mitarbeiterbindung. Das Gefühl der Bedeutung für das Unternehmen trägt nicht nur zu einer positiven Einstellung dazu bei, sondern auch zu dem Wunsch, es mit Vertrauen „zurückzuzahlen“. Rolle menschlicher Faktor Es ist unmöglich zu überschätzen - wir arbeiten mit Menschen, die neben der Erfüllung ihrer Aufgaben auch in das System der Beziehungen einbezogen werden. Ein Mitarbeiter wird der Organisation, der er gerade beigetreten ist, nie anfangs treu bleiben. Er engagiert sich, wenn das Unternehmen zeigt, dass es sich lohnt, wenn es alle Voraussetzungen für eine solche Beziehung schafft und dieses Vertrauen verdient.

Darüber hinaus sollte bedacht werden, dass für jede Person unterschiedliche Momente und Faktoren für die Entstehung einer vertrauensvollen Haltung gegenüber der Organisation von Bedeutung sind. Zum einen wird es wichtig sein, dass ihm die Geschäftsführung immer persönlich zum Geburtstag gratuliert hat, zum anderen die Erstellung eines Dienstplans unter Berücksichtigung seiner Wünsche oder immer pünktliche Auszahlung von Löhnen und regelmäßigen materiellen Zuwendungen, zum dritten die Nähe der Anführer "zum Volk", sein Charme und die Fähigkeit, immer wieder mit einem dezenten Kompliment oder einem energischen Abschiedswort aufzuheitern. Mit einer solchen Behandlung wird der Arbeitnehmer selbst versuchen, ihn zu rechtfertigen. Es sollte einen gegenseitigen Austausch von Wohlwollen geben, gegenseitige Akzeptanz. Der Arbeitnehmer muss gleichermaßen die Bedürfnisse des Unternehmens erfüllen, in dem das Unternehmen für ihn sorgen muss.

Wenn in einer Organisation eine stählerne Atmosphäre strenger Regeln herrscht, in der alles, was nichts mit der Arbeit zu tun hat, missachtet wird und der Wunsch besteht, das gesetzte Ziel um jeden Preis zu erreichen, auch auf Kosten des Arbeitnehmers selbst, ist es unwahrscheinlich, dass der Arbeitgeber dies tun wird auf das Engagement seines Teams und die Bereitschaft zählen können, "sowohl ins Feuer als auch ins Wasser" zu stürzen. Und Loyalität zum Unternehmen bedeutet genau das.

Die nächste Bedingung für das Entstehen von Vertrauen in das Unternehmen ist der notwendige Stolz des Mitarbeiters in Verbindung mit der Zugehörigkeit zu dieser besonderen Organisation. Ein Gefühl des Stolzes auf die Leistungen des Unternehmens, seine Perspektiven ist immer begleitet von dem Wunsch, zu dieser bestimmten Gruppe zu gehören und nicht zu einer anderen, sowie der Wunsch, das gleiche Potenzial zu haben, das hier und nicht anderswo enthalten ist.

Forscher haben herausgefunden, dass es einen direkten Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit, Bezahlung, Arbeitsbedingungen und Firmenloyalität gibt. Darüber hinaus Zufriedenheit mit jeder Komponente des Systems "Unternehmen - Mitarbeiter" (Management, Team, Art der Beziehungen, Arbeitsorganisation und -intensität, berufliche Entwicklung und andere) ist eine Bedingung für das Entstehen von Loyalität.

Kapitel 2. Bewertung der Mitarbeiterloyalität

Mitarbeiterloyalität ist eine Folge seiner Arbeitszufriedenheit. Bedürfnisse und Erwartungen bilden die Grundlage für die Beurteilung der Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter (Abb. 1).

Reis. 1. Arten der Arbeitszufriedenheit

Wie in Abb. 1 hängen die Arten der Arbeitszufriedenheit von der Einschätzung der Arbeitsbedingungen ab, d.h. Vergleich eigener Erwartungen und Ist-Situationen . Entspricht zu einem bestimmten Zeitpunkt die tatsächliche Arbeitssituation den Bedürfnissen und Erwartungen des Mitarbeiters, dann hat er ein stabiles Zufriedenheitsgefühl. Eine positive Einschätzung bestätigt bisherige Entscheidungen und Verhaltensweisen, stabilisiert oder erhöht sogar das Erwartungsniveau. Im Gegenteil, eine negative Einschätzung beseitigt nicht das Spannungsverhältnis zwischen Erwartung und Ist-Situation, bisherige Handlungen und Entscheidungen werden in Frage gestellt – es kommt in der Regel nicht zu einer Erhöhung des Erwartungsniveaus. Die daraus resultierende Unzufriedenheit schafft Probleme und erfordert eine Art Lösung. Eine davon ist die Aufgabe bisheriger Ziele und Erwartungen, die sich in der Entlassung ausdrückt. Wenn Erwartungen aufrechterhalten werden, wird konstruktiv versucht, sie zu erfüllen. Wenn die Möglichkeiten zur Lösung des Problems jenseits der Grenzen der persönlichen Bemühungen liegen, tritt Enttäuschung auf, die zum Beginn der Entwicklung einer Pseudozufriedenheit mit der Arbeit werden kann, bei der die Probleme der realen Situation das akzeptable Maß menschlicher Frustration überschreiten. Gleichzeitig wachsen die Probleme und die Wahrnehmung der Situation wird verzerrt.

Empirisch können Sie fünf der sechs Arten der Arbeitszufriedenheit von Mitarbeitern messen, indem Sie sie bitten, eine ihrer Einschätzungen ihrer Arbeitssituation auszuwählen. Die Ergebnisse können in Tabelle 1 dargestellt werden.

Tabelle 1

Bewertung der Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter

	Art der Arbeitszufriedenheit	Bewertung des Arbeitsaufwands	Anzahl der Mitarbeiter, die die entsprechende Besoldungsgruppe gewählt haben
			Menge	spezifisches Gewicht (in %)
	Stabile Zufriedenheit	Da ich in meiner Arbeit gefunden habe, was ich erwartet habe, bin ich zufrieden
	Wachsende Zufriedenheit	Ich habe meine Ziele erreicht, bin aber nicht zufrieden, weil ich mehr von der Arbeit erwartet habe
	Anhaltende Unzufriedenheit	Ich habe meine Ziele in meinem Job nicht erreicht und ich denke, dass sich daran nichts ändern lässt
	Konstruktive Unzufriedenheit	Ich habe noch keines meiner Ziele in meinem Job erreicht, aber ich bin mir sicher, dass ich es eines Tages erreichen werde.
	Völlige Unzufriedenheit	Ich habe meine Arbeitsziele nicht erreicht, aber ich bin zufrieden mit dem, was ich habe

In diesem Zusammenhang internes Marketing EV Novatorov schlägt vor, eine andere Methode zur Bewertung der Zufriedenheit der Mitarbeiter mit ihrer Arbeit zu verwenden. Diese Technik ist eine Kombination aus der „Wichtigkeits-Leistungs“-Analyse, die Ende der 1970er Jahre von ausländischen Wissenschaftlern zur Messung der Verbraucherzufriedenheit entwickelt wurde, und der Theorie der Arbeitsmotivation von Herzberg F. . In diesem Fall wird die vollständigste von Herzberg entwickelte Liste motivierender Arbeitsattribute verwendet, die zwei Gruppen von Faktoren umfasst (Tabelle 2):

„Hygienefaktoren“, die zu einem Mangel an Unzufriedenheit führen;

· „Motivatoren“, die zu Zufriedenheit mit ihrer Arbeit führen.

Jeder Faktor wird von den Mitarbeitern auf einer Fünf-Punkte-Skala bewertet, und die Durchschnittswerte werden zur Analyse auf einer Karte dargestellt. Um die volle Zufriedenheit mit der Arbeit des Personals zu erreichen, muss die Leitung der Organisation zunächst das Vorhandensein von Hygienefaktoren und dann von Motivationsfaktoren sicherstellen. Weitere Einzelheiten zu dieser Art von Analyse in.

Tabelle 2

Analyse „Wichtigkeit – Ausführung“

	Attributbeschreibung	Bedeutung	Ausführung	Position auf der Karte
	Hygienefaktoren
	Haben Sie mehr Freiheit bei der Arbeit
	Haben eine gute Beziehung mit Vorgesetzten und Kollegen
	Haben Sie die Möglichkeit, sich beruflich weiterzuentwickeln
	Haben Sie gute Arbeitsbedingungen
	Ein gutes Gehalt bekommen
	Helfen Sie Ihrem Unternehmen, seine Ziele zu erreichen
	Haben Sie eine Beförderung
	Werden Sie Teil Ihrer Arbeitsgruppe
	Haben Sie eine stabile und zuverlässige Leistung
	Informieren Sie sich über die Ergebnisse Ihrer Arbeit
	Motivationsfaktoren
	Sei ein Anführer in deiner Gruppe
	Leisten Sie sinnvolle, interessante und qualitativ hochwertige Arbeit
	Persönliche Ziele im Zusammenhang mit der Arbeit erreichen
	Erwerben Sie neue Fähigkeiten und Kenntnisse
	Lassen Sie sich von Ihrem Vorgesetzten schätzen
	Beteiligen Sie sich an der Entscheidungsfindung

Quelle: überarbeitet

In der Literatur gibt es unterschiedliche Standpunkte zum Begriff der Loyalität des Personals der Organisation (oft werden Begriffe wie „Loyalität“, „Treue“, „Anhänglichkeit“, „Patriotismus“, „Engagement“ synonym verwendet), Die Komplexität dieses Konzepts lässt sich in Abb. 2.

Reis. 2. Bestandteile des Konzepts der Mitarbeiterbindung

Quelle: überarbeitet

Der personale Aspekt der Loyalität schließt die Arbeit an der Formation ein Unternehmenskultur, Lösung von Fragen zum Verhältnis von Lohn zu tatsächlichen körperlichen und seelischen Kosten und zur praktischen Bedeutung der Tätigkeit des Spezialisten, Auswahl, Vermittlung und Ausbildung von Personal.

Der sozialpsychologische Aspekt der Loyalität umfasst die Berücksichtigung persönlicher Faktoren bei der Personalauswahl, die Überwachung des Zustands des psychologischen Klimas im Team, den Aufbau eines Teamgeistes usw.

Der Sicherheitsaspekt umfasst die Erkennung und Unterdrückung von Tatbeständen der Untreue des Personals, Überwachung Informationssysteme und Ressourcen, um unerlaubte Handlungen einzelner Mitarbeiter innerhalb des Unternehmens aufzudecken, Versuche externer Gegenparteien zu unterbinden, der Organisation mit ihren Humanressourcen wirtschaftlichen Schaden zuzufügen.

In Anbetracht des Vorstehenden lassen sich folgende Standpunkte zum Begriff „Loyalität“ unterscheiden:

1. Die Loyalität des Personals der Organisation wird unter dem Gesichtspunkt der Sicherheit betrachtet (A. Kovrov). Die Kriterien der Loyalität (Illoyalität) sind in diesem Zusammenhang Zuverlässigkeit, berufliche Eignung, das Vorhandensein oder Nichtvorhandensein von verwerflichen oder unerwünschten Handlungen: Diebstahl, Informationsverlust, Trunkenheit, Verspätung, Fehlzeiten usw. Gleichzeitig wird eine Person als Ressource betrachtet und es werden eine Vielzahl von Einflussmaßnahmen auf sie angewendet (von der Videoüberwachung bis zum Polygraphentest).

2. MI Magura betrachtet das Konzept der "Bindung der Mitarbeiter an ihre Organisation", die ein psychologischer Zustand ist, der die Erwartungen, Einstellungen der Mitarbeiter, Merkmale ihres Arbeitsverhaltens und ihre Wahrnehmung der Organisation bestimmt.

Organisatorisches Engagement beinhaltet Identifikation, Engagement und Loyalität:

und Identifikation ist der Stolz auf die Organisation, die Aneignung von Organisationszielen durch die Mitarbeiter; es kommt darauf an, inwieweit die Menschen über den Stand der Dinge in der Organisation und über die Aussichten zur Lösung von Problemen, die für sie bedeutsam sind, informiert sind, die Einheit der eigenen Ziele und der Ziele der Organisation sehen, sehr stolz darauf sind Tatsache ihrer Arbeit in dieser Organisation, betrachten Sie die Bewertung ihrer Arbeit durch die Organisation als fair;

b Beteiligung ist der Wunsch, persönliche Anstrengungen zu unternehmen, als Mitglied der Organisation dazu beizutragen, ihre Ziele zu erreichen; Die Arbeit sollte dazu führen, dass die Mitarbeiter bereit sind, wenn die Interessen der Organisation es erfordern, zu zusätzlichen Anstrengungen, nicht beschränkt auf Berufsbeschreibungen; Selbstwertgefühl basierend auf der Zufriedenheit mit dem eigenen professionelle Errungenschaften und deine Arbeit; Interesse an der Erzielung von Arbeitsergebnissen, die für die Organisation bedeutsam sind, Verantwortung für die Ergebnisse ihrer Arbeit;

Loyalität ist eine emotionale Bindung an die Organisation, der Wunsch, Mitglied zu bleiben; impliziert Zufriedenheit mit dem Inhalt der in der Organisation geleisteten Arbeit, ein Gefühl der Aufmerksamkeit und Fürsorge seitens der Organisation, Zufriedenheit mit der eigenen Karriere in der Organisation, Vertrauen in die Zweckmäßigkeit einer langfristigen Arbeit in dieser Organisation.

Die Bindung an eine Organisation kann drei Arten haben:

-- wahr, manifestiert sich in der maximalen Manifestation all dieser Elemente, ohne besondere Bedingungen in Bezug auf die Organisation aufzustellen;

- pragmatisch, das auf dem Wunsch des Mitarbeiters basiert, abzuwägen und zu vergleichen, was er der Organisation gibt und was er dafür erhält;

- gezwungen, was auf der Unfähigkeit des Arbeitnehmers beruht, eine andere Stelle zu finden.

Von den ausländischen ist das derzeit bekannteste und am weitesten verbreitete Konzept das von den amerikanischen Spezialisten John Meir und Natalie Allen vorgeschlagene Konzept. Sie beschreiben Loyalität als einen mentalen Zustand oder eine Einstellung zur Arbeit, die durch die folgenden Konzepte gekennzeichnet ist:

-- emotionale Bindung an die Organisation;

-- die Kosten für das Verlassen der Organisation;

ein Gefühl der Verpflichtung gegenüber der Organisation.

Abhängig von der Dominanz eines dieser Merkmale in Bezug auf den Mitarbeiter zur Arbeit werden drei Loyalitätskomponenten unterschieden.

1. Affektive (oder emotionale) Loyalität ist der Grad der Mitarbeiteridentifikation mit der Organisation, des Engagements und der emotionalen Bindung an die Organisation. Emotional engagierte Mitarbeiter glauben an die Ziele und Werte der Organisation und sind gerne Mitglied. Mitarbeiter mit einer starken affektiven Komponente bleiben also in der Organisation, weil sie es wollen.

2. Kontinuierliche (kalkulierte, kalkulierte) Loyalität ist der Grad des Bewusstseins des Mitarbeiters für den Preis, den er für das Verlassen der Organisation zahlen wird. Dass dieser Preis hoch sein wird, ist Mitarbeitern mit starker Weiterbeschäftigung bewusst. Somit verbleiben solche Mitarbeiter in der Organisation, weil sie bereits dort arbeiten (entweder ist es für sie von Vorteil, oder das Gegenteil ist nicht von Vorteil).

3. Die normative Komponente ist der Grad des Bewusstseins der Schuld gegenüber der Organisation. Normativ engagierte Mitarbeiter arbeiten weiter, weil sie davon überzeugt sind, das Richtige und im Einklang mit den moralischen Normen zu tun. Solche Mitarbeiter bleiben also in der Organisation, weil sie es tun müssen.

Alle drei Formen der Loyalität haben viel damit zu tun, ob ein Mitarbeiter im Unternehmen bleibt. Die Folgen einer hohen Mitarbeiterloyalität sind eine Verringerung der Mitarbeiterfluktuation, eine Verringerung der Fehlzeiten, eine Steigerung der Arbeitsproduktivität, ein zivilisiertes Organisationsverhalten eines Mitarbeiters sowie eine Verringerung der Wahrscheinlichkeit von Stress am Arbeitsplatz und eine Verringerung von Konflikten zwischen der Familie und Arbeit.

Meyer schlug vor, alle Faktoren, die zur Entwicklung von Loyalität beitragen, in vier Gruppen einzuteilen:

1) Berufserfahrung;

2) Entsprechung von Werten;

3) organisatorische Unterstützung;

4) Organisatorische Gerechtigkeit.

Internes Marketing zielt darauf ab, die Wirkung dieser Faktoren zu stärken, soll zur Entwicklung von Wohlgefühl (durch Rollendefinition, gute zwischenmenschliche Beziehungen) und Kompetenz (durch Etablierung angemessener Aufgabenkomplexität und Eigenverantwortung) beitragen (in Abb 3, das „+“-Zeichen zeigt einen positiven Einfluss an, das Zeichen „-“ -- einen negativen Einfluss).

Reis. 3. Die Struktur der Faktoren, die die Mitarbeiterbindung beeinflussen

S. Garmaeva weist am Beispiel von Bankmitarbeitern darauf hin, dass die Loyalität der Mitarbeiter von einer Reihe subjektiver und objektiver Faktoren bestimmt wird:

1 Zu den objektiven Faktoren der Loyalität des Bankpersonals gehören: - der Zustand der Bank in einem bestimmten Stadium ihrer Entwicklung (Perfektion der Struktur, interne Unternehmensbeziehungen usw.); Mission und Entwicklungsstrategie der Bank; die Position der Bank im Markt und ihre Wettbewerbsvorteile; äußere Bedingungen; etablierte Organisationskultur und andere;

2 Zu den subjektiven Faktoren gehören Faktoren wie der Führungsstil der Bank; die Persönlichkeit des Leiters; Wirksamkeit des Managementsystems (Qualität Managemententscheidungen, Arbeitsorganisation Arbeitskollektiv usw.); Soziale Beziehungen im Kollektiv; die moralische Position des Arbeitnehmers selbst; Möglichkeit, ihre umzusetzen berufliche Interessen, Ansprüche und andere.

Das Management der Organisation muss sich an solche Managementprinzipien halten, die die Ziele und Interessen der Mitarbeiter berücksichtigen und deren breite Beteiligung an der Lösung von Unternehmensproblemen sicherstellen.

Damit die Mehrheit der Mitarbeiter der Organisation ihr echte Loyalität entgegenbringt, ist es notwendig, mit internen Marketingmethoden angemessene Arbeitsbedingungen für das Personal zu schaffen, d.h. Implementieren Sie ein System von Maßnahmen und Aktivitäten, die das Loyalitätsniveau positiv beeinflussen, mit zwei Hauptmerkmalen strategische Ziele- Schaffung einer Atmosphäre der Ehrlichkeit, Offenheit und gegenseitigen Unterstützung im Team und Eliminierung von Elementen Personalpolitik Beitrag zur Manifestation von illoyalen Mitarbeitern. Um Änderungen in der Loyalität zu verfolgen und die Ergebnisse des internen Marketings zu bewerten, ist es notwendig, die Loyalität der Mitarbeiter regelmäßig zu messen.

Eine der bekanntesten Methoden zur Messung der Mitarbeiterloyalität – der Organizational Commitment Questionnaire (OCQ) – wurde vom ausländischen Wissenschaftler R. Mowday und seinen Kollegen entwickelt (Tabelle 3).

Tisch 3

Fragebogen zur Loyalitätsmessung

Aussage	Absolut nicht einverstanden	Nicht einverstanden	Eher widersprechen	Ich habe keine bestimmte Meinung	Stimme eher zu	Absolute Zustimmung
1. Ich bin bereit, zugunsten der Organisation Überstunden zu leisten
2. Ich erzähle meinen Freunden, wie man gut arbeitet in...
3. Ich engagiere mich nicht sehr für die Organisation.
4. Ich stimme fast jedem Job zu, in dem ich bleiben möchte...
5. Ich finde, dass meine Werte und die der Organisation sehr ähnlich sind.
6. Ich bin stolz sagen zu können: „Ich bin Teil der Organisation“
7. Ich kann eine ähnliche Arbeit genauso gut in einer anderen Organisation machen.
8. Der Organisation zuliebe bin ich bereit, meine Produktivität zu steigern.
9. Sogar ein leichter Rückgang in meiner Löhne würde ausreichen, um die Organisation zu verlassen
10. Ich bin froh, dass ich diese bestimmte Organisation aus denen ausgewählt habe, die ich bei meiner Bewerbung für eine Stelle in Betracht gezogen habe
11. Loyalität gegenüber einer Organisation bringt wahrscheinlich nicht viele Vorteile.
12. Ich finde es oft schwierig, mit der Politik der Organisation in Bezug auf irgendwelche Probleme übereinzustimmen.
13. Das Schicksal der Organisation liegt mir wirklich am Herzen
14. Für mich ist dies die beste aller Organisationen, in denen ich gearbeitet habe
15. Die Entscheidung, in der Organisation zu arbeiten, war ein Fehler meinerseits.

Die Methodik verwendet eine 7-Punkte-Skala von 1 – „stimme überhaupt nicht zu“ – bis 7 – „stimme voll und ganz zu“ (für die Punkte 1, 2, 4, 5, 6, 8, 10, 13, 14); und von 7 – „stimme überhaupt nicht zu“ – bis 1 – „stimme voll und ganz zu“ (für die Punkte 3,7,9, 11, 12, 15). Der Durchschnittswert für alle Artikel wird berechnet.

Die bei der Befragung gewonnenen Loyalitätsindikatoren werden nach verschiedenen Parametern wie Alter, Geschlecht, Stellenstatus, Betriebszugehörigkeit der Mitarbeiter im Allgemeinen und in dieser Organisation im Besonderen sowie anhand der organisationsinternen Segmentierung der Mitarbeiter analysiert. Loyalitätsindikatoren werden mit ähnlichen Indikatoren früherer Perioden verglichen.

Darüber hinaus schlägt V. Dominyak für eine detailliertere Untersuchung der Loyalität vor, die Erwartungen der Mitarbeiter der Organisation an die Umsetzung von fünfzehn Motiven zu bewerten Professionelle Aktivität zum Zeitpunkt der Beschäftigung (ORM - Einschätzung der Erwartungen zur Umsetzung von Motiven) und die Fähigkeit der Organisation, die gleichen Motive im Moment umzusetzen (BPM - Einschätzung der Möglichkeit, Motive im Moment umzusetzen) auf einer 10-Punkte-Skala ( Tabelle 4).

Tabelle 4

Motive beruflicher Tätigkeit

	Materieller Reichtum
	Gefühl von Stabilität, Zuverlässigkeit
	Kommunikation mit Kollegen
	Respekt von außen, soziales Prestige
	Beförderung, Karrierewachstum
	Steigerung der eigenen Fachkompetenz
	Zufriedenheit mit dem Aktivitätsprozess
	Zufriedenheit mit der Zielerreichung, dem Ergebnis der Tätigkeit
	Management, Führung anderer Menschen
	Gefühl der Freiheit, Unabhängigkeit in der Entscheidungsfindung
	Erfolg spüren
	Sich nützlich fühlen, Menschen dienen
	Die Aufregung des Wettbewerbs
	Befriedigung außerberuflicher Interessen (Familie, Freunde, Hobbys etc.)
	Die Möglichkeit der vollständigsten Selbstverwirklichung in diesem Tätigkeitsfeld

Es erfolgt eine vergleichende Analyse von Loyalitätsindikatoren, Erwartungserfüllung und Motivverwirklichungsmöglichkeiten für die Organisation als Ganzes, für einzelne Strukturbereiche und ggf. für einzelne Mitarbeiter. Basierend auf den Erkenntnissen wird im Rahmen des internen Marketings ein Programm zur Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung entwickelt und kontinuierlich verbessert.

Zusammenfassung:

1. Die Hauptaufgabe des internen Marketings jeder Dienstleistungsorganisation besteht darin, die Loyalität des Personals dieser Organisation zu erreichen und zu erhöhen.

2. Die Loyalität der Mitarbeiter hängt direkt von ihrer Zufriedenheit mit der Arbeit ab, die wiederum von der Befriedigung der Bedürfnisse und der Verwirklichung der mit der Arbeit verbundenen Erwartungen der Mitarbeiter abhängt.

3. Loyalität wird in personeller, sozialpsychologischer und betriebswirtschaftlicher Hinsicht betrachtet.

4. Loyalität kann wahr, pragmatisch oder erzwungen sein, abhängig von der Dominanz der einen oder anderen Komponente darin: affektiv (emotional), fortgesetzt (kalkuliert) oder normativ.

5. Um Änderungen im Loyalitätsgrad zu verfolgen und die Ergebnisse des internen Marketings zu bewerten, sollte die Mitarbeiterloyalität regelmäßig bewertet werden, beispielsweise mit dem Organizational Commitment Questionnaire (OCQ).

Internes Marketing schafft die dafür notwendigen organisationsinternen sozialpsychologischen Voraussetzungen effektive Arbeit Mitarbeiter und erhöhen ihre Loyalität gegenüber der Organisation.

Fazit

Die Loyalitätsbildung im Unternehmen sollte in erster Linie auf immateriellen Faktoren beruhen. Natürlich können Sie die Gehälter der Mitarbeiter leicht erhöhen oder die Prämien erhöhen. Aber es sei daran erinnert, dass Loyalität, wie alle Emotionen, nicht gekauft werden kann. Es kann schrittweise wachsen, ohne Ereignisse zu erzwingen. Und das Wichtigste in diesem Prozess ist die Partnerschaft zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber.

Referenzliste

1. Garmaeva S. Loyalität des Bankpersonals: das Problem der Regulierung // Personalmix. - 2002. - Nr. 1.

2. Dominyak V. Das Phänomen der Loyalität in der Entwicklung ausländischer Forscher//Personal-Mix. - 2003. - Nr. 1 (14). -- S. 107--111.

3. Dominyak V. Loyalität messen: ein Arbeitsmodell // Personalmix. - 2004. - Nr. 2 (21).

4. Dominyak V.I. Das Konzept der Personalbindung: eine Literaturübersicht. // http://dominiak.by.ru/lrc/lsl.html

5. Ausgewählte Proceedings des 40. Kongresses der European Organization for Quality. -1997. -- S. 34--36.

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9. Liljander V. Die Bedeutung des Marketings für interne Beziehungen für den Erfolg externer Beziehungen // http://www.shh.fi/~liljande/internalemployeerelation2000.pdf

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Zufriedenheit mit dem Lohn. Dies ist einer der wichtigsten Faktoren bei der Entstehung von Hingabegefühlen. Mit Hilfe von Geldzahlungen kommuniziert das Unternehmen dem Mitarbeiter seinen Wert und seine Perspektiven. Lohnkürzungen belasten die Arbeiter. Sie fühlen sich ausgenutzt und wollen nicht zahlen. Als Reaktion darauf können einige Mitarbeiter Fehlverhalten, Diebstahl usw. begehen. Die Höhe der Zahlung muss, um minimal zufriedenstellend zu sein, den Anforderungen des von Stacey Adams formulierten Modells der Gerechtigkeit entsprechen. Die Equity-Theorie besagt, dass Mitarbeiter dazu neigen, die Handlungen des Managements als fair zu beurteilen, wenn die Gleichung gleich oder nahezu gleich ist.

Beitrag eines Arbeitnehmers Beitrag anderer Arbeitnehmer

Einen Mitarbeiter bezahlen = Andere Mitarbeiter bezahlen

Dem Mitarbeiter ist es wichtig, dass sein Beitrag fair bewertet wird. Um Loyalität zu zeigen, sollten Löhne nicht möglichst hoch, sondern fair sein. Mitarbeiter des Unternehmens müssen es genau wissen. Welche ihrer Handlungen führen zu einer Erhöhung der Vergütung, welche - zu einer Verringerung.

Zufriedenheit mit der Geschäftsführung. Dies ist einer der wichtigsten Faktoren bei der Entstehung von Loyalität. Loyalität entsteht aus Respekt vor der eigenen Führung. Die Fairness der Bewertungen, das Fehlen von Favoriten, die Einhaltung der Regeln durch den Leiter selbst, die Konsequenz bei der Zielerreichung, die Klarheit bei der Aufgabenstellung, die Klarheit der Kriterien für die Bewertung der Arbeit, die Fähigkeit zur konstruktiven Kritik, die Fähigkeit Dankbarkeit auszudrücken, werden respektiert.

Zufriedenheit mit den Arbeitsbedingungen. An erster Stelle steht die Ökologie und Ergonomie des Arbeitsplatzes. In letzter Zeit achten immer mehr Menschen auf die Arbeitsbedingungen, die mit einem Wort als umweltfreundlich bezeichnet werden können. Jetzt interessieren sich die Mitarbeiter für den Strahlungspegel des Monitors, die Qualität Wasser trinken usw.

Zufriedenheit mit der Intensität der Arbeit. Für viele Menschen ist die Intensität der Arbeit wichtig. Für einige ist es sehr wichtig, dass die Arbeit ein Gefühl von Leben, Bewegung und Veränderung vermittelt, für jemanden hingegen ist Arbeit mit mittlerer und niedriger Intensität vorzuziehen.

Zufriedenheit mit den Inhalten und Ergebnissen der Arbeit. Manchen Mitarbeitern ist es wichtig, dass das, was sie tun, einen Sinn hat. Es ist ihnen wichtig, die Bedeutung ihrer Arbeit für die Erreichung der gemeinsamen Ziele des gesamten Unternehmens zu verstehen.

Zufriedenheit mit beruflicher und persönlicher Entwicklung. Einer der wichtigsten Faktoren bei der Bildung von Mitarbeiterbindung. Für viele Mitarbeiter sind die Perspektiven für Karriereentwicklung, Weiterbildung und Ausbildung sehr wichtig.

Zufriedenheit mit der Umwelt. Der Mensch als soziales Wesen muss seine Umgebung berücksichtigen. Oft beeinträchtigt es die Stimmung, die Arbeitsfähigkeit, den Wunsch, weiter zu arbeiten oder den Wunsch, damit aufzuhören sozialer Faktor zunehmend berücksichtigt.

Betrachten Sie nun die Struktur der Stichprobe der Befragten. An der Umfrage nahmen insgesamt 987 Personen teil.

Tabelle 2.2 Altersstruktur der Stichprobe

Tabelle 2.3 Stichprobenstruktur nach Ausbildung

Abbildung 2.5 Musterstruktur nach Betriebszugehörigkeit bei der Bank

Nach der Theorie, M.I. Magura-Quellen der Loyalitätsbildung sind die individuellen Merkmale der Mitarbeiter und die Hauptmerkmale der Arbeit und des Arbeitsumfelds, daher wäre es ratsam, die Datenanalyse wie folgt aufzubauen:

Analyse individuelle Merkmale Arbeitnehmer, ihre Arbeitsmotive, Werte;

Analyse der Mitarbeiterzufriedenheit mit verschiedenen Aspekten des Arbeitsumfelds und der Arbeit;

Die erste Frage im Zusammenhang mit der Untersuchung der Arbeitsmotive von Arbeitnehmern und ihres Wertesystems ist die Frage nach der Wahrnehmung von Arbeit im Allgemeinen. Auf diese Frage („Ihrer Meinung nach ist Arbeit …“) wurden folgende Antworten gegeben:

q Ein wichtiger Teil meines Lebens

q Erzwungene Notwendigkeit

q Ein Prozess, der mir Freude bereitet

q Die Pflicht des Menschen gegenüber der Gesellschaft

q Weg der Selbstverwirklichung

q Kommunikation mit Kollegen

Tabelle 2.4 Einstellung zur Arbeit

Wenn wir also die ersten beiden Aussagen „…ein wichtiger Bestandteil meines Lebens“ und „…ein Prozess, der mir Freude bereitet“ auf die affektive Komponente der Loyalität beziehen, erhalten wir, dass im Durchschnitt 19,62 % der Mitarbeiter anfänglich eine Neigung zu affektiver Loyalität haben . Bezugnehmend auf die normative Loyalitätskomponente der Aussagen „Arbeit ist in erster Linie Kommunikation mit Kollegen“, „... die Pflicht des Menschen gegenüber der Gesellschaft“, kommt man zu dem Schluss, dass 20,64 % der Beschäftigten eine Prädisposition für normative Loyalität haben. Betrachtet man die Aussagen „Zwangsnotwendigkeit“ und „Möglichkeit zur Selbstverwirklichung“ als Komponenten der dauerhaften Loyalität, so kommen wir zu dem Ergebnis, dass 35,19 % der Mitarbeiter zunächst zu einer dauerhaften Loyalität prädisponiert sind.

Ausgehend von der Analyse der Einstellung der Mitarbeiter zur Arbeit ergibt sich daher zunächst eine Tendenz zur anhaltenden Loyalität, was eine Gegenüberstellung von Nutzen und Verlusten eines Austritts impliziert.

Die nächste Frage betraf direkt die Einstellung der Mitarbeiter zu ihrer Arbeit. Auf die Frage „Was reizt Sie an Ihrer Arbeit, wurden folgende Antworten angeboten:

q Kommunikation mit dem Team

q Vergütung

q Wachstumsaussichten

q Umsetzung Ihrer Ideen

Die Ergebnisse der Umfrage werden grafisch dargestellt (siehe Abbildung 2.6.).

Abbildung 2.6 Antworten auf die Frage „Was reizt Sie an Ihrer Arbeit?“

Trotz der Tatsache, dass die Mitarbeiter zunächst eine Einstellung zu anhaltender Loyalität haben, wird die normative im Prozess der Arbeit in der Bank in größerem Maße verwirklicht („Kommunikation mit dem Team“ - 68,46 %). In diesem Fall und unter Berücksichtigung der Analyse der Antworten auf vorherige Fragen kommen wir zu dem Schluss, dass die Mehrheit der Mitarbeiter nicht der Bank als solcher, sondern dem Team ihrer Kollegen treu ist.

Worauf konzentrieren sich die Mitarbeiter bei der Einstellung, dazu wenden wir uns den Fragebögen der Mitarbeiter bei der Bewerbung um eine Stelle zu (Frage: „Rangen Sie den Wert jedes der aufgeführten Faktoren bei der Auswahl einer Stelle auf einer 7-Punkte-Skala ein. 7 Punkte ist die Höchstpunktzahl, 1 ist die Mindestpunktzahl“).

Abbildung 2.7 Faktoren der Berufswahl

Die Grafik zeigt die durchschnittliche Bewertung für jeden Faktor. Es ist ersichtlich, dass in dieser Phase das Wichtigste für die Mitarbeiter in dieser Phase die Vergütung und Boni sind (durchschnittliche Punktzahl 6,4), daher sind sie im Moment überhaupt nicht geneigt, der Bank Loyalität zu zeigen, und sind bereit zu gehen es, wenn ein höheres Gehalt angeboten wird.

Auch für die Mitarbeiter ist das Sozialpaket wichtig (Durchschnittsnote 5,7). Die Bank ist ein verantwortungsbewusster Arbeitgeber, der menschenwürdige Arbeitsbedingungen und ein umfassendes Sozialpaket schafft (ein freiwilliges Krankenversicherungsprogramm wird bereitgestellt, einschließlich zahnärztlicher Leistungen, das teilweise die Kosten für Reisen zu Kindergesundheitscamps und die Kosten für Abonnements in Sporthallen erstattet). Um die soziale Absicherung ihrer Mitarbeiter zu verbessern, leistet die Bank Zuzahlungen (bei der Geburt eines Kindes, im Zusammenhang mit dem 50 Ruhestand).

Der nächste berücksichtigte Parameter ist „Beförderung, Karrierewachstum“. Unter den Forschern des Phänomens der Loyalität gibt es die Meinung, dass ein Mitarbeiter, der viele Jahre in einer Organisation gearbeitet hat und unteres Amt in Top-Management-Positionen ist am loyalsten. Dementsprechend werden Mitarbeiter loyaler sein, wenn sie Möglichkeiten für ihren Aufstieg und Karrierewachstum in der Organisation suchen und sehen. In unserem Fall ist die Enttäuschung über die Möglichkeiten des Karrierewachstums vorhanden, aber unbedeutend. Die Ergebnisse werden grafisch dargestellt.

Abbildung 2.8 Erwartungserfüllungskoeffizienten bezogen auf das Motiv „Karrierewachstum“

Mitarbeiter mit weniger als 3 Monaten Berufserfahrung haben eine sehr negative (für diese Gruppe unterdurchschnittliche) Einschätzung ihrer Karrierechancen, aber die zweite Gruppe (mit Berufserfahrung von mehr als 3 Monaten bis 1 Jahr) sieht eine vielversprechendere Situation für sich. Solche Ergebnisse sind höchstwahrscheinlich darauf zurückzuführen, dass die Mitarbeiter zum Zeitpunkt der Zulassung und während der Anpassungsphase schlecht über ihre Karriereaussichten informiert wurden.

Komplizierter ist die Situation bei der problematischsten dritten Gruppe (Personen mit mehr als 1 bis 2 Jahren Berufserfahrung). Es wird davon ausgegangen, dass diese Gruppe Karrieremöglichkeiten bereits gut kennt und einige Vertreter dieser Gruppe darin enthalten sind Verschiedene Arten reservieren (darin Geschäftsbank es gibt die operative und prospektive reserve, die reserve der leiter der inneren strukturelle Einteilungen, eine Reserve für Stellenbesetzungen in Geschäftsbereichen). Somit ist davon auszugehen, dass in dieser Geschäftsbank mit der Reserve nicht ausreichend gearbeitet wird und die Reserve selbst teilweise formeller Natur ist. Allerdings ist darauf hinzuweisen letzte Gruppe(mit mehr als 2 Jahren Berufserfahrung) ist zwar etwas enttäuscht von seinen Karriereplänen, sieht aber ganz klar berufliche Perspektiven für sich.

Betrachten wir nun, was die Mitarbeiter in der Bank schätzen, d.h. Was ist das Motiv für die Mitarbeiter, in dieser Bank zu arbeiten? Folgende Antworten wurden angeboten:

q Zuverlässigkeit und Stabilität

q Lohnniveau

q Wachstumsaussichten

q Professionalität der Manager

q Beziehungen im Team

q Sozialleistungen

q Moderne Technologien im Einsatz

q Einstellung gegenüber Mitarbeitern

Die Ergebnisse der Umfrage werden grafisch dargestellt:

Abbildung 2.9 Motive für die Arbeit bei der Bank

Tabelle 2.5 Motive für die Arbeit in der Bank

Es stellt sich heraus, dass die Vergütungshöhe (35,5 %) sowie Zuverlässigkeit und Stabilität (30,4 %) die häufigsten Motive für eine Tätigkeit bei der Bank sind. Ein hoher Prozentsatz an „Zuverlässigkeit und Stabilität“ kann diese Mitarbeiter als loyal charakterisieren. Anzumerken ist auch, dass Parameter wie „Einstellung gegenüber Mitarbeitern“ (12,6 %) eine niedrige Bewertung erhalten, was das Führungssystem im Allgemeinen und das Personalführungssystem in der Bank im Besonderen generell negativ charakterisiert. Ein Parameter wie "Beziehungen im Team" erhielt eine ziemlich hohe Bewertung - 21,6%, was auf die Loyalität der Mitarbeiter hinweist, vor allem in Bezug auf ihr Team.

Auswertung eines solchen Parameters wie " moderne Technologien im Beruf“ geben nur 8,1 % der Befragten diese Parameter als Motiv für eine Tätigkeit in einer Bank an. Daraus lässt sich schließen, dass die Bank sich entweder nicht an neue Stile hält und nicht rechtzeitig auf Veränderungen im sie umgebenden wirtschaftlichen und sozialen Umfeld reagiert oder dies nicht angemessen und für ihre Mitarbeiter akzeptabel genug tut. Ich möchte betonen, dass das Ende des Jahres 2011 mit der Einführung eines neuen verbunden war Software, was mit zusätzlichen Arbeitskosten verbunden war. Sowie die Einführung eines Grading-Systems, das sich auf die Vergütung der Mitarbeiter der Bank auswirkte.

Die nächste Frage deckte die Motive der Mitarbeiter auf, zu einer anderen Organisation zu wechseln. Es wurde vorgeschlagen, aus der Liste die folgenden Gründe für einen möglichen Wechsel zu einer anderen Organisation auszuwählen:

q Näher an Ihrem Wohnort (leichter zu erreichen)

q Günstigere Arbeitszeiten

q Weniger physischer und psychischer Stress

q Komfortable Arbeitsbedingungen

q Vorgestellt Technisches Equipment Arbeitsplatz

q Gutes sozialpsychologisches Klima in der Einheit

q Gegenseitiges Verständnis mit dem Management

q Perspektiven für berufliches und berufliches Wachstum

q Perspektiven für Ausbildung, Weiterbildung

q Höhere Löhne

Als Ergebnis wurden die folgenden Ergebnisse erhalten (Abbildung 2.10):

Abbildung 2.10 Motive für den Wechsel zu einer anderen Organisation

Hier können wir beobachten, dass 50,7 % der Arbeitnehmer bereit sind, den Job zu wechseln, wenn ihnen mehr geboten wird hohes Gehalt. Daher kommen wir zu dem Schluss, dass die meisten Mitarbeiter der Bank überhaupt nicht treu sind.

Basierend auf der Analyse der individuellen Merkmale und Arbeitsmotive der Mitarbeiter kamen wir zu folgenden Schlussfolgerungen:

Die meisten der befragten Bankangestellten haben zunächst eine Einstellung zu dauerhafter Loyalität;

Die Mitarbeiter sind mit dem Gehalt in der Bank stark unzufrieden und bei höheren Gehaltsangeboten bereit, den Arbeitsplatz zu wechseln;

Mitarbeiter sind mit Stil und Arbeitsweise der Bankleitung nicht voll zufrieden;

Die meisten Mitarbeiter sind nicht der Bank, sondern dem Team ihrer Kollegen treu.

Wenden wir uns nun der Analyse des organisatorischen Umfelds der Bank zu, genauer gesagt der Analyse der Wahrnehmung dieses Umfelds durch die Mitarbeiter (Abbildung 2.11).

Abbildung 2.11 Zufriedenheit der Arbeitnehmer mit verschiedenen Aspekten des Arbeitslebens.

Der Fragebogen untersuchte folgende Aspekte der Mitarbeiterzufriedenheit mit ihrem Arbeitsleben:

Moralisches und psychologisches Klima im Team

Verteilung von Rechten und Pflichten im Team

Möglichkeiten, die Initiative zu ergreifen

Mit Ihrem Prof. Kapazität

Arbeitsorganisation

Arbeits- und Ruhemodus

mentaler Stress

Arbeitstempo

Arbeitsplatzorganisation

Körperliche Betätigung

Karriereaussichten

Das Niveau der sozialen Sicherheit

Entwicklung Ihrer Persönlichkeit

Rechtssicherheit

Lohnniveau

Nervöse Belastungen

Es ist notwendig, diese Parameter auf einer 5-Punkte-Skala zu bewerten (5 - völlig nicht zufrieden, 1 - völlig zufrieden). Als Ergebnis gingen folgende Antworten ein (siehe Abbildung 2.12).

In der Grafik sehen wir, dass die folgenden Faktoren die größte Unzufriedenheit verursachen: Nervenstress (durchschnittliche Punktzahl - 3,75), Lohnniveau (3,62), Rechtssicherheit (3,11). Als Ergebnis der Forschung wurde festgestellt, dass nervöser Stress mit einer übermäßigen Arbeitsbelastung des Personals, der Arbeit mit Geld und der Arbeit verbunden ist hohes Level Misstrauen seitens der Abteilung (Kontrollen, neue Regeln für die Zusammenarbeit mit einem Kunden, Mystery Shopper). Auch die Höhe der Vergütung und das Verteilungssystem der Prämien sorgen für große Unzufriedenheit, es gibt keine Klarheit über den Prozess.

Durch die Analyse der Ergebnisse können wir weitere Faktoren für eine erhöhte Mitarbeiterunzufriedenheit identifizieren. Würden 5 Punkte mit der Aussage „völlig unzufrieden“ gleichgesetzt, so ist folgerichtig davon auszugehen, dass alle Faktoren, die eine durchschnittliche Punktzahl von mehr als 2,5 erreichen, problematisch sind und Aufmerksamkeit von Personalabteilung und Führungskräften erfordern. Zu diesen Faktoren gehören: Arbeits- und Ruhemodus, psychische Belastung, Arbeitstempo, Arbeitsplatzorganisation, körperliche Betätigung, Berufsaussichten, Höhe der sozialen Sicherheit. Daher können wir von unzureichender Aufmerksamkeit für die Bedürfnisse des Personals und von mangelnder Überlegung und Ineffizienz des gesamten Personalmanagementsystems sprechen.

Wenden wir uns nun der Frage der Mitarbeiterbewertung des Verhältnisses zwischen dem Beitrag ihrer persönlichen Arbeitskraft und der Höhe des Lohns zu. Für 50,7 % der befragten Mitarbeiter ist dieser Zusammenhang nicht deutlich genug oder gar nicht vorhanden. Im Durchschnitt wurde diese Beziehung mit 3,4 Punkten bewertet (1 - hochgradig Beziehung, 5 - völliger Mangel an Beziehung) Hier finden wir also ein weiteres ernsthaftes Hindernis für die Bildung von Mitarbeiterbindung - das Fehlen eines klaren und fairen Vergütungssystems.

Die nächste Frage bezog sich auf die Vorstellung der Mitarbeiter von ihrem beruflichen Aufstieg in diesem Zweig der Bank, im System der Bank als Ganzes und in anderen ähnlichen Organisationen. Am günstigsten in Bezug auf die Loyalität zu dieser Bank wäre eine Kombination der Antworten „Ja-Nein-Nein“ und „Ja-Ja-Nein“. Betrachten wir die erhaltenen Ergebnisse. (Siehe Tabelle 2.6.)

Tabelle 2.6 Vorstellung der Mitarbeiter von Karrieremöglichkeiten in der Bank und ähnlichen Organisationen

Daher sehen wir, dass die häufigste Antwort „Nein-Nein-Nein“ ist, was darauf hinweist, dass eine Person überhaupt keine Karrieremöglichkeiten für sich sieht. Dies weist auf eine geringe Selbsteinschätzung der eigenen beruflichen Qualitäten hin, d.h. eine Person ist im Großen und Ganzen gezwungen, in einer Bank zu arbeiten. Außerdem wurde diese Antwort von ganz unterschiedlichen Altersgruppen gegeben. Anzumerken ist hier auch, dass 80 % derjenigen, die sich für diese Antwortkombination entschieden haben, innerhalb der Bank geschult wurden. Daraus können wir schließen, dass die Schulung der Mitarbeiter nicht effektiv genug ist.

Die zweithäufigste Antwort war die Kombination „Nein-Nein-Ja“, d.h. Mitarbeiter sehen keine Karrieremöglichkeiten für sich selbst, aber sie sehen sie in anderen ähnlichen Organisationen. Daher können sie ihre Arbeit in der Bank als vorübergehend betrachten, und daher fühlen sie sich der Bank nicht verbunden und können die Bank in naher Zukunft verlassen.

Auch aus Sicht des organisatorischen Umfelds der Bank ist die Frage nach dem Bewusstsein der Mitarbeiter für moralische Anreize interessant. Laut den Ergebnissen der Umfrage stellt sich heraus, dass 68 % der Mitarbeiter nichts über moralische Belohnungen in ihrer Organisation wissen. Obwohl offiziell, gemäß der Verordnung über interne Arbeitsplan für Treu und Glauben Leistung beruflichen Pflichten, Steigerung der Arbeitsproduktivität, Verbesserung der Arbeitsqualität, langfristige und einwandfreie Arbeitstätigkeit und für andere Arbeitsleistungen werden die folgenden Arten von moralischen Belohnungen angewendet:

eine Dankeserklärung;

die Ausstellung einer Auszeichnung;

- mit einem wertvollen Geschenk belohnen;

Verleihung eines Ehrenzeichens etc.

Anreize werden in der Bestellung für die Filiale und für die Bank bekannt gegeben. Sie werden dem Mitarbeiter zur Kenntnis gebracht und in sein Arbeitsbuch eingetragen.

Unter Berücksichtigung eines recht breiten Stichprobenspektrums (mehr als 50 % aller Bankangestellten nahmen an der Befragung teil) kommen wir zu dem Schluss, dass diese Mitarbeiter keiner der oben genannten Methoden der moralischen Ermutigung und damit die Bank ausgesetzt waren schenkt diesem Bereich der Mitarbeiterbindung und -motivation wenig Aufmerksamkeit.

Als Ergebnis der Analyse des organisatorischen Umfelds der Bank wurden folgende Probleme identifiziert:

Mitarbeiter sind unzufrieden mit dem Vergütungssystem in der Bank, Nervosität und ihrer Rechtssicherheit,

die meisten Arbeitnehmer sind nicht über das Verhältnis zwischen Arbeitsleistung und Entlohnung informiert,

Mitarbeiter sind praktisch nicht über das in der Bank bestehende System der moralischen Belohnung informiert.

So offenbarte die Studie eine eher geringe Loyalität der Mitarbeiter zu ihrer Organisation:

50,7 % der Mitarbeiter sind bereit, die Bank zu verlassen, wenn ihnen höhere Löhne angeboten werden;

Mitarbeiter sind nicht der Bank, sondern dem Team ihrer Kollegen treu.

Zu den positiven Aspekten der Analyse der Studienergebnisse gehört, dass die meisten Mitarbeiter die Zuverlässigkeit und Stabilität der Bank schätzen und dieser Faktor das dominierende Motiv für ihre Bewertung ist Arbeitstätigkeit bei dieser Bank.

Zusammenfassend haben wir die Ergebnisse der Studie zur Loyalität und Zufriedenheit der Mitarbeiter zusammengefasst und die folgenden Hindernisse für die Bildung und Aufrechterhaltung des erforderlichen Loyalitätsniveaus identifiziert:

Mangel an klaren, fairen und wettbewerbsfähigen Löhnen;

Unzufriedenheit der Arbeitnehmer mit vielen Aspekten ihres Arbeitslebens (Rechtsschutz, Nervosität, Niveau des Sozialschutzes, Karriereaussichten, Arbeitsplatzorganisation usw.);

Fehlen eines klaren Systems materieller Anreize für Arbeitnehmer;

Die Bank wird den Erwartungen neu eingestellter Mitarbeiter nicht gerecht.

Infolgedessen sehen wir einen Mangel an gebührender Aufmerksamkeit für die Probleme und Bedürfnisse der Mitarbeiter und die Notwendigkeit dringender (angesichts der positiven Dynamik der Personalfluktuation) und umfassender Maßnahmen, um die Loyalität der Mitarbeiter der Bank zu erhöhen und eine effektive aufzubauen Mechanismus zum Aufbau von Loyalität.

Fragebogenbeispiel – Loyalitätslevel

Fragebogen „Treuegrad“

1 - Stimme überhaupt nicht zu

2 - Stimme nicht zu

3 - Über etwas nicht einverstanden sein

4 - Schwer zu beantworten

5 - Stimme teilweise zu

6 - Stimme im Allgemeinen zu

7 - Stimme voll und ganz zu

	Ich bin bereit, mich auch über die üblichen Erwartungen hinaus für den Erfolg meines Unternehmens einzusetzen
	Ich erzähle meinen Freunden immer, dass ich für ein tolles Unternehmen arbeite
	Ich habe keine Loyalität zu dieser Firma
	Ich werde fast jeden Termin annehmen, solange ich bei diesem Unternehmen bleibe
	Ich glaube, dass meine persönlichen Werte und die Werte meines Unternehmens sehr nah beieinander liegen
	Ich erkläre anderen stolz, dass ich Teil dieser Organisation bin
	Mit dem gleichen Erfolg würde ich in jedem anderen Unternehmen arbeiten, wenn es möglich wäre, eine ähnliche Tätigkeit auszuüben.
	Meine Organisation inspiriert mich wirklich, mein Bestes zu geben.
	Sehr geringfügige Änderungen meiner persönlichen Umstände sind erforderlich, damit ich meine Stelle bei dieser Organisation aufgeben kann.
	Ich bin sehr froh, dass ich mich für diese Organisation entschieden habe, als ich nach einem Job suchte und andere Angebote in Betracht zog
	Es macht keinen Sinn, sich lange in dieser Organisation aufzuhalten.
	Bei vielen Gelegenheiten bin ich mit der Hauptpolitik der Organisation gegenüber ihren Arbeitern nicht einverstanden.
	Das Schicksal des Unternehmens liegt mir wirklich am Herzen
	Für mich ist dies die beste Organisation, in der ich arbeiten könnte.
	Die Entscheidung, für diese Organisation zu arbeiten, war definitiv ein Fehler meinerseits.

Interpretation der Ergebnisse

Um die endgültige Summe zu erhalten, addieren Sie die vom Subjekt geschriebenen Zahlen in die Antwortspalte. Bitte beachten Sie, dass einige Fragen mit einem „X“ gekennzeichnet sind. Übrigens muss es nicht auf den Fragebogen gedruckt werden - dies ist eine Notiz für Sie. Der Punkt ist, dass die Antworten auf diese Fragen umgekehrt werden müssen. Wenn also eine Person 1 eingibt, müssen Sie diese Antwort auf 7 ändern; 2 ändert sich zu 6; 3 - um 5; Antwort 4 ändert sich nicht. Berechnen Sie nach Durchführung dieser einfachen Operation den Gesamtbetrag. Dies ist ein Indikator für die Hingabe an die Organisation (Tabelle 1).

Der Durchschnittswert für den Test liegt bei 70.

Zu diesem Fragebogen ist jedoch eine Anmerkung zu machen. Es ist nicht sehr zuverlässig. Wenn ein Mitarbeiter es zum späteren Lesen durch einen Manager ausfüllt und versucht, seinen Job nicht zu verlieren, können seine Antworten unaufrichtig sein. Das ist durchaus verständlich - "Papier hält alles aus." Warum in Schwierigkeiten geraten? Und der Manager freut sich, wenn es so engagierte und loyale Mitarbeiter gibt.

Tabelle 2. Interpretation der Ergebnisse

№	rekrutiert Punkte	Menge Ergebnisse Dies Intervall	Deutung
			Dich zumindest bis zu einem gewissen Grad loyal zu nennen, ist zu täuschen. Wie Sie selbst wissen, ist dem nicht so. Was Hingabe und Loyalität gegenüber dem Unternehmen ist, wissen Sie vielleicht aus Büchern. Das Konzept der Loyalität existiert für Sie nicht!
			Du bist loyal, besonders wenn es dafür gute Gründe gibt. Nicht mehr
			Im Allgemeinen sind Sie ein loyaler Mitarbeiter und können anderen als Vorbild dienen
			Sie sind loyal zu Ihrem Unternehmen, Sie sind mit fast allem zufrieden, Sie sind bereit, Ihre eigenen Interessen für den Erfolg des Unternehmens zu opfern
			Sie sind ein unglaublich loyaler und engagierter Mitarbeiter
			Du bist zu loyal! Du sprichst mit dir selbst. Oder zu gut denken. Wir haben dir nicht geglaubt