Klientide ootused teenuse osutamise kiiruse ja kvaliteedi suhtes tõusevad hüppeliselt. See kehtib eriti noorema põlvkonna tarbijate kohta. Kõrge tase teenus muutub vaikenõudeks. Laenu taotlemine, teenuse aktiveerimine, kaupade tellimine, kulude infole pääsemine, nõustamine – kliendid soovivad kõiki neid toiminguid teha siin ja praegu, kasutades selleks käe-jala juures olevaid seadmeid. Tarbijad hindavad oma aega järjest rohkem, nad vajavad viivitamatut Tagasiside, samuti selge ja kasutajasõbralik liides, mis vastab nende vajadustele. hea disain teabeallikad, veebivestluste olemasolu, individuaalne lähenemine – see on maailm, millega kliendid on juba harjunud.
Selleks, et vastata klientide kõrgetele ootustele, peavad ettevõtted kiirendama oma äriprotsesside digitaliseerimist. Selleks ei piisa olemasolevate äriprotsesside automatiseerimisest. Ettevõtted peavad need uuesti leiutama. Digitaalse transformatsiooni peamisteks eesmärkideks on tõsta otsuste tegemise kiirust, suurendada protsesside muutlikkust sõltuvalt kliendi vajadustest ja omadustest ning vähendada protsessi kaasatud töötajate arvu.
Tarbijad vajavad oma vajaduste rahuldamiseks nii kiiret tagasisidet kui ka selget ja kasutajasõbralikku liidest.
Olemasolevate protsesside digitaliseerimine on kallis ja sageli üsna kasutu tegevus, kuna kõik olemasolevad probleemid, puudused ja “kargud” on automatiseeritud. Vaja on nihutada raskuskeset uute võimaluste poole, mis ettevõttele annavad konkurentsieelis. Näiteks tuleb klientidega töötamise eest vastutavate töötajate töö automatiseerimise asemel luua iseteenindussüsteemid, minimeerides vahendajate arvu kliendi ja lõppteenuse või toote vahel.
Digitaalsete äriprotsesside loomine on seotud põhjaliku ümberkujundamise ja olemasolevate piirangute ülevaatamisega. peal esialgne etappümberstruktureerimine on vajalik, et valida välja need protsessi valdkonnad, mis on seotud kliendikogemusega. Näiteks kuidas vähendada laenuotsuse tegemise aega mitmelt päevalt mitmele minutile, kuidas vähendada kaasatud töötajate arvu X-lt nulli jne. Allpool on mõned näited erinevatest vertikaalidest.
Pank vähendas kasutuselevõtuga kulusid 70%. automatiseeritud süsteem hüpoteegi eelkinnitus. Protseduuri kestust vähendati mitmelt päevalt mitme minutini.
Kingakett võttis oma kauplustes kasutusele laosüsteemi, mis võimaldas saada internetist infot jalatsisuuruste saadavuse kohta, mis vähendas oluliselt klientide ooteaega ja müüjate töökoormust.
Lihtsate tehingute puhul, mis võtavad suurema osa klienditeenindaja ajast, on kindlustusselts otsustusprotsessi täielikult automatiseerinud. Selle tulemusena on kaasatud tagakontori töötajate arv drastiliselt vähenenud.
Olemasolevate protsesside digitaliseerimine on kallis ja sageli üsna kasutu tegevus, kuna olemasolevad probleemid ja puudused automatiseeritakse.
Äriprotsesside digitaliseerimise eeliseks on ka võimalus koguda infot kliendikogemuse kohta ja kohandada automaatselt individuaalseid protsessistsenaariume vastavalt tarbija ootustele. Praegune tehnoloogiaarengu tase võimaldab meil täpselt prognoosida klientide vajadusi ning kõige asjakohasemaid suhtlusviise ja -kanaleid.
Retseptid äriprotsesside digitaalse ümberkujundamise edu saavutamiseks
Inimfaktor, vananenud IT-süsteemid, teadmiste puudumine, klientide harjumused on peamised takistused digitransformatsioonile. Pakume teile 5 retsepti, mis muudavad ülemineku uutele äriprotsessidele lihtsamaks, kulukamaks ja riskantsemaks.
Juhtkonna tugi
Digitaalset transformatsiooni peab toetama ja edendama ettevõtte tippjuhtkond. See on eelduseks kavandatud muudatuste edukaks elluviimiseks. Juhtkonna põhiülesanne on "müüa" (selle sõna heas mõttes) uuendusi töötajatele ja näidata, kuidas need igaühele mõju avaldavad.
Uued protsessid võivad mõnele töötajale põhjustada töökaotuse. Seda asjaolu ei pea varjama ja ette teatama, et kavandatavad muudatused ei muutuks kuulujuttude ja kuulujuttude objektiks.
Kompetentsikeskuse olemasolu
Muudatuste elluviimiseks operatiivtasandil on vaja luua ristfunktsionaalne meeskond, mis koosneb osakondade töötajatest, kes vastutavad protsessi teatud aspektide eest. Tihti moodustatakse selleks eraldi kompetentsikeskus, mis koosneb erineva profiiliga töötajatest - kliendikogemuse kujundajad ja disainerid, turundajad, IT esindajad jne. Oluline on, et selle meeskonna liikmed oleksid avatud uutele ideedele, omaksid vajalikke oskusi ja ei karda eksperimenteerida. Selline keskus võib tegutseda regulaarselt, saates ringhäälingut parimad tavad ettevõtte sees.
Organisatsiooniline ümberkujundamine
Traditsiooniliselt juurutavad uusi äriprotsesse olemasoleva organisatsiooni struktuuri sees töötajad, kes on pikka aega töötanud olemasolevate protsesside raames. Selle lähenemisviisiga kaasnevad suured riskid ja siin on põhjus:
Iga uuendus võtab õppimiseks ja kohanemiseks aega. Nagu eespool mainitud, põhjustab see töötajate seas alati teatud tagasilükkamist. Hirm oma töö ees, soovimatus muuta väljakujunenud tavasid, soovimatus õppida, hirm uute asjade ees on mis tahes ettevõttesiseste muutuste traditsioonilised atribuudid.
Uutele protsessidele üleminekul peavad töötajad rohkem pingutama. Vaja on säilitada tegevuse efektiivsus ja paralleelselt minna üle uutele tööreeglitele. Tegelikult peavad töötajad "jalatseid vahetama" liikvel olles, muutmata liikumiskiirust. Samuti võib see luua negatiivse tausta ja põhjustada varjatud sabotaaži või avatud rahulolematust.
Uute protsesside juurutamine vanade protsesside kallal töötava meeskonna poolt on sama, mis jalanõude vahetamine liikvel olles ilma liikumiskiirust muutmata.
Seetõttu on mõnel juhul õigem luua olemasoleva üksuse sees uus organisatsiooniüksus või rühm, et töötada uute digiteeritud protsessidega. Uuendatud protsessidele üleminekul liiguvad "vanade" organisatsiooniüksuste töötajad uude divisjoni. Selline lähenemine võimaldab teil muutuse läbida kiiremini ning väiksema rahalise ja energiakuluga.
Evolutsiooniline integratsioon pärandsüsteemidega
Äriprotsesside digitaalne ümberkujundamine mõjutab suurt hulka pärandsüsteeme, mida ei saa korraga kõrvaldada. Katsed integreerida vanu süsteeme uutesse protsessidesse on täis pikki projekte, mille tasuvusaeg on hägune. Mõne aasta pärast võib selguda, et tehtu pole enam aktuaalne. Selliste riskide vähendamiseks on oluline liikuda väga väikeste sammude kaupa ja “süüa elevant natukehaaval”. Üksikute algatuste kestus ei tohiks ületada 6 kuud. Mõnikord on mõttekas kasutada lihtsaid ajutisi lahendusi, et liikuda "uutele rööbastele", luues samal ajal uute teenuste ja vanade süsteemide vahel integratsiooniliideseid või asendades viimased täielikult.
Katsed integreerida vanu süsteeme uutesse protsessidesse on täis pikki projekte, mille tasuvusaeg on hägune.
Kliendi kaasamine ja stimuleerimine
Klientide harjumused muutuvad aeglaselt, mis pidurdab uute teenindustehnoloogiate kasutuselevõttu. Näiteks seisab märkimisväärne osa raudteejaamade reisijatest kassajärjekorras, kuigi lähedal on terminalid, kus saab ise osta pileteid. Uute tarbijakäitumise mudelite arendamine on digitaalse ümberkujundamise oluline element. Oluline on välja selgitada peamised põhjused, mis takistavad tarbijatel uusi teenuseid kasutama hakata, ning arendada tegevusi selliste klientide kaasamiseks. Treening, eeliste demonstreerimine koos stimulatsiooniga võimaldavad saavutada tulemusi. On oluline, et esimene suhtlemiskogemus uute reeglite järgi oleks edukas ja emotsionaalselt positiivne. Allpool on mõned näited selle kohta, kuidas see toimida võiks.
Pangatöötajad aitavad kontori külastajatel terminali kaudu makseid sooritada.
Klient saab veebis avalduse täitmise eest boonust.
Ettevõte pakub eritingimused läbi ostu sooritades mobiilirakendus.
Paindlik äriprotsesside juhtimise mudel
Klassikalist äriprotsesside optimeerimise ja ümberkujundamise teooriat uues reaalsuses täiendavad paindlikud lähenemisviisid. Äriprotsesside kirjeldamine, mis on lahutatud äriprotsessidest endist, on saamas minevikku. Selline kirjeldus vananeb kiiresti ja selle asjakohasuse säilitamiseks on vaja tõsiseid tööjõukulusid. Parim viis omama äriprotsesside ajakohast versiooni, kasutama tööriistu ettevõtte äriprotsesside haldamiseks.
muud tunnusjoon uus lähenemine – protsessi optimeerimise tsükli kestuse vähendamine. A\B testimise, kontrollrühmade ja muude tööriistade kasutamine tehtud muudatuste hindamiseks võimaldab teil protsesside muudatusi kiiresti kontrollida ja rakendada. minimaalne risk saada negatiivseid tulemusi.
 |
Miks räägitakse Venemaal nii palju digitransformatsioonist, kuid vähesed otsustavad selle üle ja vaid vähesed viivad protsessi lõpuni? , orjusevastase võitluse looja, avaldatud oma Facebookis lühikesed kokkuvõtted Open Innovationsi foorumil peetud kõnest.
Miks ei juurdu digitrafod ettevõtluses? Ja mida me kõik peaksime sellega tegema? Ei, ma ei räägi trafodest kui seadmetest. Ma räägin loomulikult inimestest ja protsessidest.
Miks see ei tööta? (peamised probleemid)
Cargo-taotluse kultus. Tegelikkuses äri ei taha ega karda digitaalset transformatsiooni (kuigi väliselt edastab see vastupidist): "Tulevad ja lõhuvad kõik", kuid nad on sunnitud seda ellu viima kui "ülalt korraldust". Seetõttu püüavad nad igalt poolt "turvada" igat "muutma" tulnud inimest, viies läbi meeletul hulgal kooskõlastusi ja täiendavaid heidutusi. Tegelikult halvab see igasuguse rakendamise. Ja aasta hiljem vallandatakse nad kirjaga "Ei teinud midagi, lihtsalt lobisesid".
Veelgi enam, seda "turvalisust" on kolme tüüpi:
- esimene inimene ise (harv);
- tippude teine tase (nii sageli kui võimalik);
- segatud: esimene inimene ütleb "Jah, ma tahan", kuid ei anna volitusi: "pidage ise tippudega läbirääkimisi."
Mõiste (protsessi) enda väärarusaam. Digitaalse ümberkujundamise kaudu saavad erinevad ettevõtted ja omanikud aru täiesti erinevatest asjadest: alates SAP-i kasutuselevõtust kuni, jumal andke andeks, gruppideni VK-s. Ilma mõistmiseta valivad nad enamasti arusaamatu pädevusega eksootilisi inimesi ning hakkavad pärast iga tippreisi tööstuskonverentsile või Vedomostis artikli lugemist muutma oma nõudeid ja hoiakuid.
Tööstuse hype. Digitaalsest transformatsioonist räägitakse tänapäeval kõikjal. Seetõttu koostavad paljud ebaõnnestunud CIO-d ja digidirektorid, kellel on tegelikult oma tööstusharu musta pilet, oma CV-d ümber ja müüvad oma kogemusi digitaalseks transformatsiooniks. Ja kuna nad objektiivselt ei ole edukad (keegi on laisk, keegi varastab või midagi muud), siis aasta hiljem vallandatakse nad suure skandaaliga. Ja siis tuleb arvamus: kogu see digitaalne transformatsioon on lihtsalt lobisemine, et omanikku rahaks lahjendada
Täieliku kompetentsiga inimesi pole olemas. Kuidas tipud tavaliselt tööle võetakse? Soovitavalt suure eduka kogemusega ja samast valdkonnast. Probleem on selles, et meil on digitaalset ümberkujundamist aega vaid viis aastat. Ja enamikus tööstusharudes pole selle protsessiga veel edukat kogemust. Seetõttu on võimatu oma tööstusest ideaalset võtta. Nad otsivad aastaid ja ei leia. Lisaks vaata punkti kolm – need põletatakse petiste peale, kes teavad vaid, kuidas ennast müüa.
Mida teha?
On vaja mõista ja selgitada, et ilma omaniku tahte (pikaajalise), ühtse strateegiata, mis protsessis ei muutu, ja usalduseta ei toimu digimuutust – protsess ei ole kiire ja valus, mõjutades. kogu äri.
- Selgitage ettevõttele, mis see on digitaalne transformatsioon ja koostada pädevuskaart.
- Selgitage, et see on platvormideülene kompetents (peate otsima nendest tööstusharudest, kus transformatsioon esimesena sisenes. Te ei usu seda, aga näiteks see on meedia kui tööstus).
- Luua mingisugune harupõhine osalise tööajaga MBA inimestele, keda saab kiiresti selle kompetentsi juurde koolitada.
- Rääkige avalikult suurte transformatsioonide etappidest ja keerukusest ning võrdluspunktidest.
Digitaliseerimine on saamas kaasaegse ja tõhusa ettevõtluse aluseks. See kontseptsioon peidab digitaalsete tehniliste uuenduste võimalikult täielikku rakendamist kõigis ärivaldkondades, sealhulgas protsessides, toodetes, teenustes ja otsustusviisides. Ettevõtluse digitaliseerimise täielikuks toimumiseks ei piisa tehnoloogiast kui sellisest – on vaja ka selgelt sõnastada ärieesmärgid ja andmed.
Algtasemete digitaliseerimise kaudu on võimalik optimaalselt muuta tegevust, vähendada ettevõtte kulusid ja kiirendada otsustusprotsessi. Digitehnoloogia juurutamine ettevõtluses toimub kolmes etapis:
- Tutvustatakse väikeseid ja madala riskitasemega algatusi või tooteid, üksteisest sõltumatud. Sellel tasemel luuakse tehnoloogiline lahendus ilma piiriäärsete äriprotsesside põhjaliku läbivaatamiseta.
- Toimub ettevõtte tegevusmudeli täielik muutmine. Muudatused mõjutavad äriprotsesse, organisatsioonilisi struktuure, peamisi tulemusnäitajaid ja töötajate oskusi. Selles etapis on vaja terviklikku juhtimisprogrammi.
- Viimasel tasemel muutub tarnijate, klientide ja töövõtjatega suhtlemise viis. Kasutusel on uued meetodid kavandatavate toodete positsioneerimiseks ja reklaamimiseks ning uute kasutuselevõtuks. Sellel tasemel on uuenduslikud tehnoloogiad lahutamatu osa kogu organisatsiooni sujuvast toimimisest ning neid kasutatakse uute ökosüsteemide ja partnerluste loomiseks. Digiplatvormist saab keskne objekt, mille kaudu juurutatakse ainulaadseid kompetentse ja uuendusi ettevõtte ärimudelis.
on vältimatu protsess, mis lõpuks mõjutab kõiki tööstusharusid, kuid igas neist toimub digitehnoloogia kasutuselevõtt erinev kiirus. Ettevõtetest tarbijatele (meedia, jaemüük, telekommunikatsioon, kindlustus, pangandus) kuuluvad ettevõtted on tõusnud uuenduste juurutamisel liidriks. Digitaliseerumine on mõjutanud, ehkki vähemal määral, metallurgia-, masinaehitus-, energeetika- ning nafta- ja gaasiettevõtteid, kuigi selle valdkonna uuendused on peamiselt suunatud sisemiste parenduste ja organisatsiooniliste probleemide lahendamisele.
Lähitulevikus aitab väikeste ja keskmise suurusega ettevõtete digitaliseerimine kaasa ettevõtete kiirele ja lihtsale skaleerimisele ja kasvule.
Ettevõtte digitaliseerimise tehnoloogiad
Digitaliseerimise elemendid, mida erinevates valdkondades juba täies mahus kasutatakse, on robotiseerimine, automatiseerimine ja tehisintellekt. Uuenduslikud tehnoloogiad asendatud inimressurss tootmisetappides, kus tehakse rutiinseid toiminguid, on robotiseerimine hõlmanud pangandust, tootmist ja muid valdkondi, mis välistab sellega seotud vead. inimfaktor. Tehisintellekti abil on saanud võimalikuks otsustusprotsesside optimaalne kaasajastamine, eelkõige läbi “masinõppe”.
Üks populaarsemaid digitaliseerimisvahendeid on BPM-tehnoloogiaid kasutavad CRM-süsteemid.
CRM- ja BPM-süsteemid on populaarsed digitaliseerimisvahendid
Sisaldab uuenduslike vahendite kasutamist tarkvara, millega saab sujuvamaks muuta ettevõtte tegevust, automatiseerida korduvaid toiminguid ja parandada töö efektiivsust, nagu struktuurijaotused ja iga töötaja kohta eraldi. Viimasel ajal on nende ülesannete täitmiseks populaarseim tööriist olnud kliendisuhete haldussüsteemide (CRM) ja äriprotsesside automatiseerimiseks (BPM) loodud tehnoloogiate kombineerimine praktikas. Üks funktsionaalsemaid ja tõhusamaid CRM + BPM lahendusi on Terrasofti veebisüsteem bpm "(lisateave veebisaidil https://www.terrasoft.ru/digital-transformation).
CRM-i ja BPM-süsteemide abil võimaldab see seadistada klientidega referentsi suhtlust, samuti kiirendada ettevõtte kõigi osakondade tööd. Nagu praktika näitab, võib CRM-i tööriistade ja protsessikeskse lähenemise (BPM) korraldamise tööriistade kombineerimine oluliselt suurendada äritulemusi ja klientide lojaalsust.
Bart Banche – partner ja tegevdirektor, TMT (tehnoloogia, meedia ja telekommunikatsioon) ja digitaalvaldkonna juht Boston Consulting Group (BCG) on Venemaal ja SRÜ riikides rakendanud ümberkujundavaid ja strateegilisi projekte info- ja kommunikatsioonitehnoloogia sektoris juba üle 17 aastat , digitaalne meedia ja telekommunikatsioon Euroopas, USA-s, Jaapanis, Venemaal ja SRÜ riikides.
MIS ON DIGITALISEERIMINE?
Digitaliseerimine = äri väljakutse + andmed + tehnoloogia
Digitaliseerimise all peame silmas digitehnoloogiate potentsiaali maksimaalset ärakasutamist äri kõigis aspektides – protsessides, toodetes, teenustes ja otsustusviisides. Digitaliseerimiseks ei piisa kunagi ainult tehnoloogiast kui sellisest. Selleks, et digitaliseerimisprotsess oleks täielik, on vaja selgelt sõnastatud ärieesmärke ja andmeid. Digitaliseerimine on võimatu ilma kolme mõõtmeta: sõnastatud äriprobleem, andmete kättesaadavus ja tehnoloogia ise.
MILLISEID ÜLESANNEID DIGITALISEERIMINE LAHENDAB?
peal algtase Digitaliseerimine võimaldab optimeerida toiminguid, vähendada kulusid ja parandada otsustusprotsessi. Digitaliseerimisel on kolm peamist etappi, millest juhtidel on oluline teadlik olla.
Esimene etapp on mitte väga suurte ja mitte väga riskantsete iseseisvate algatuste või toodete juurutamine. Selle etapi peamine eesmärk on luua tehnoloogilised lahendused ilma seotud äriprotsesside radikaalse läbivaatamiseta.
Järgmine etapp on üleminek erinevatelt algatustelt ettevõtte tegevusmudeli laiemale ümberkujundamisele. Äriprotsessid on osa siinsetest muudatustest, organisatsiooniline struktuur, KPI (peamised tulemusnäitajad) ja personali oskused. Selles etapis täielik integreerimine põhisüsteemid organisatsioonid. Sellised muudatused nõuavad juba terviklikku juhtimisprogrammi.
Viimane etapp digitaliseerimine on muutus viisis, kuidas me suhtleme väliste tarnijate, klientide ja vastaspooltega: uued viisid olemasolevate toodete positsioneerimiseks ja reklaamimiseks ning uute loomiseks. Selles etapis on digitehnoloogiad kogu organisatsiooni DNA osa ning nende eesmärk on luua uusi ökosüsteeme ja partnerlussuhteid. Nende keskmes on digitaalne platvorm, mis kehastab organisatsiooni ärimudeli ainulaadseid kompetentse ja oskusteavet. Edukad näited, mis on globaalses mastaabis läbinud kõik kolm digitaliseerimise etappi, on General Electric ja Daimler.
GLOBAALNE JUHTUM: McDonald's
*ei ole BCG juhtum
McDonald's alustas oma digitaalset teekonda klienditeeninduse kiirendamiseks ja lihtsustamiseks 2004. aastal, kui ühes Florida restoranis võeti kasutusele puutetundliku ekraaniga masinad, mis võimaldasid külalistel ise tellida. Mitu aastat selles suunas katsetades sai ettevõte teada, et keskmine kontroll, kui inimene ise tellimuse esitab, on 30% suurem. Lisaks ei võta 20% klientidest jooke, kui kassapidaja unustab neid pakkuda. Loomulikult ei unusta masin seda kunagi teha.
McDonaldsi iseteenindusmasinate mastaapne paigaldus algas aga 2016. aastal ja kestab tänaseni. 2016. aastal ilmusid iseteenindusmasinad 2600 restorani üle maailma, 2017. aasta alguses ilmus mobiilirakendus McDonald's App. Ettevõtte enda sõnul läheb ühe masina paigaldamine ettevõttele maksma 60 000 dollarit.Ettevõtte esindajad on korduvalt märkinud, et kassapidajad ka neid töötajaid, keda tehnika asendab, ei vallandata, vaid nad hakkavad köögis meeskonda aitama, et tellimusi kiiremini vormistada.
Samal ajal Bersin by Deloitte asutaja ja direktor ( analüütiline raamistik Deloitte'i teadur) Josh Bersin on veendunud, et kassapidajate ja baristade täielik asendamine müügiautomaatidega sellistes kettides nagu Starbucks, Peet's või Philz Coffee ja isegi McDonald's ei ole tõhus, kuna automaadist tellimine pole nii põnev ja kliendid alati peab olema valik.
MILLISTE ETTEVÕTETE PUHUL ON VAJALIK DIGITALISEERIMINE?
Digitaliseerumine on paratamatu protsess, mis toimub ühel või teisel viisil peaaegu kõigis tööstusharudes. Kuid erinevates sektorites läheb see erineva kiirusega. BCG analüüsi kohaselt on digitaalse kasutuselevõtu osas ajalooliselt esirinnas olnud B2C sektorid: näiteks meedia, mis on juba läbi teinud põhjalikud muutused, aga ka jaekaubandus, telekommunikatsioon, kindlustus ja pangandus. Digitaliseerimine on neid tööstusi juba oluliselt mõjutanud, kuid lõpptulemus jääb selgumata.
Meedia, kaubandus, kindlustus ja pangandus
Ja näiteks metallurgia, nafta- ja gaasisektor, elektrienergia ja masinaehitus on maha jäänud: digitaliseerimise mõju on neis tööstusharudes endiselt suunatud peamiselt sisemisele parendusele, seda on raske täielikult hinnata ja kardinaalsed muutused. on veel tulemas.
MILLISTEST ÄRIÜKSUSTEST DIGITALISEERIMINE ALGAB?
Esiteks puudutab digitaliseerimine ettevõtte kõiki tootlikkusega seotud ärivaldkondi: see on kulude kontroll, investeeringutasuvus. Reeglina puudutab enamikus ettevõtetes esimene digitaalsete muutuste laine tootmisvarade haldamist – näiteks ennustav analüütika hooldus ja remont, samuti tootmisvaradesse investeeringute planeerimine. Eelkõige puudutab see taristuettevõtteid, kus on suur hulk füüsilist tootmisvara ning nende loomise ja käitamise kulud - telekommunikatsioon, transport, elekter jne.
Digitaliseerimise mõju ei piirdu nende valdkondadega. Näiteks ennustava analüütika rakendamine võimaldab organisatsioonil saavutada uusi äri kasvuvõimalusi, täpsemalt mõista olemasolevatele klientidele üles- ja ristmüügi võimalusi, mida juba praegu teevad näiteks paljud telekommunikatsiooniettevõtted, sh. Kasahstani omad.
KASAHSTANI JUHTUM: Kazpost
*ei ole BCG juhtum
Kazposti ümberkujundamisprogramm käivitati 2014. aasta juunis. Riigiettevõttel oli globaalne ülesanne muutuda kaasaegseks ja kliendikeskseks postiteenuseks, mistõttu plaaniti kasutusele võtta kategooriapõhine hangete haldussüsteem, ettevõtte juhtimise peamised protsessid - ühisteenus Enterprise Resource Planning (ERP). keskus (SSC) raamatupidamise ja maksuarvestus, operaatori üks tööaken, uus logistikavoogude haldamise mudel, post.kz võrguteenus, maksekaartide töötlemine, agentuuriteenused, e-kaubandus, otsepost ja palju muud. Samuti oli projekte, mis mõjutasid otseselt klienditeeninduse kvaliteeti: postkontorite kaasajastamine, elektrooniline järjekord, pakimarketid ja postkontorid, olukorrakeskus, pakijälgimisteenus, SMS-teavitus. Kõik see tundub väga mastaapne ja ümberkujundamine pole veel lõppenud. Siiski on mitmes valdkonnas juba käegakatsutav mõju.
Seega on alates projekti algusest 2015. aastal tänaseks pakikaupluste kaudu välja jagatud üle 1 180 000 paki. Alates projekti käivitamisest 2014. aastal on pakikappide kaudu saadetud umbes 670 000 pakki. Tänu nende teenuste käivitamisele toimetati 2017. aasta I kvartalis Kasahstani 1,6 miljonit pakki, mis on kaks korda rohkem kui 2016. aasta I kvartalis.
Teenus post.kz on Kazposti veebiharu. Alates selle käivitamisest 2016. aastal on seda kasutanud juba üle 1 miljoni kliendi. Iga päev külastab saiti umbes 30 000 unikaalset kasutajat. Sait võimaldab teil leida postkontori mugava asukoha, muuta paki kättetoimetamise aadressi, arvutada kohaletoimetamise maksumus, maksta mis tahes teenuste eest ja isegi teha rahaülekandeid. Ümberkujundamise käigus käivitas Kazpost 12 mobiilset kontorit ning aasta lõpuks on plaanis paigaldada veel 17 mobiilset kontorit.
KAS MASIN ON ÄRITÖÖS TÕHUSAM KUI INIMENE?
Robotiseerimine, automatiseerimine ja tehisintellekt on digitaliseerimise komponentidena juba laialdaselt kasutusel erinevates tööstusharudes – tootmises, transpordi- ja pangandussektoris, teenindussektoris. Globaalne robootikaturg kasvab väga kiiresti ja pidevalt: BCG andmetel võib selle maht 2025. aastaks ulatuda 87 miljardi dollarini, hoolimata sellest, et veel kolm aastat tagasi oli prognoos 2025. aastaks 67 miljardit dollarit.
Nüüd kasutatakse roboteid peamiselt inimeste asendamiseks tavapärastes tegevustes tootmis-, pangandus- ja muudes tööstusharudes. Robotiseerimine välistab praktiliselt vead, mis on seotud elavate töötajate tähelepanelikkusega. Tehisintellekt saab kasutada ka otsustusprotsessi optimeerimiseks, eelkõige "masinõppe" abil.
KAS VKEdele ON VAJA DIGITALISEMIST?
VKEde jaoks tähendab digitaliseerimine skaleerimist ning kiiremat ja lihtsamat kasvu. Näiteks e-kaubanduse areng avab VKEdele uusi müügikanaleid ning potentsiaalselt vähendab ka hallmajanduse suurust. BCG ja Samruk-Kazyna ühisuuringu kohaselt oli 2017. aasta alguses e-kaubanduse osakaal jaekaubanduses Kasahstanis alla 1%, võrdluseks: Venemaal - 3%, Hiinas - 8,3%. Eeldame, et kui Kasahstani e-kaubanduse turg jaemüük kasvab Venemaa omaga samas tempos, siis 2020. aastaks ulatub selle maht 750-800 miljoni dollarini.
Kasahstanis tehakse süstemaatilisi jõupingutusi digitaliseerimise juurutamiseks väikestes ja keskmise suurusega ettevõtetes. Näiteks selle aasta alguses esitleti Astanas projekti NCE Atamekeni poolt Kazakhtelecom JSC infrastruktuuri toel välja töötatud avatud digitaalplatvormi väikestele ja keskmise suurusega ettevõtetele juurutamiseks. Eeldatakse, et see töötab Hiina Alibaba ja Ameerika Amazoni põhimõttel ning suurendab kaubavahetust riigis 30%.
ÜLEMAAILNE JUHT: Pony Express
*ei ole BCG juhtum
Pony Express tegeles oma teekonna alguses 1992. aastal eranditult dokumentide ja kaupade kohaletoimetamisega "uksest ukseni". 2014. aastal muutis ettevõte oma strateegiat, otsustades saada universaalseks logistikaoperaatoriks SRÜ-s. Strateegia elluviimine toimus aastatel 2015-2016 ja läks ärile maksma 1 miljard rubla (umbes 15 miljonit dollarit, see summa sisaldab lisaks IT-kuludele ka ladude ehitust ja varustust, sõidukipargi väljavahetamist jne).
Ettevõte otsustas selles suunas minna pärast logistikaturu klientide vajaduste uurimist. “Ettevõtjad saavad aru, et aegunud on skeem, kus üks firma toimetab lattu, teine vastutab ladustamise eest, kolmas sorteerib ja pakendab, neljas toimetab kliendile jne. Sellise protsessi korraldusega langeb kvaliteet järsult ja kulud kasvavad,” selgitab ettevõtte juht Georgi Alikoshvili motiive.
Selle tulemusena on Pony Express viimase 2 aasta jooksul e-kaubanduse vallas aktiivsemaks muutunud, loonud veebipoodide konstruktori (mis võimaldab mitte ainult transportida ja tarnida, vaid ka hoida, jälgida kaupu laos jne. .), uuendas piiriülese kohaletoimetamise platvormi . Kõik see eeldas mitmete IT-lahenduste väljatöötamist ja juurutamist: sündmuste korraldamise süsteemid, kullertranspordi logistikasüsteemid, magistraaltranspordi logistikasüsteemid, arveldussüsteemid, CRM (Customer Relationship Management – kliendisuhete haldussüsteem).
KUI PALJU DIGITALISEERIMINE MAKSAB
Digitaliseerimise eelarve võib erinevates ettevõtetes ja tööstusharudes olla väga erinev. Viimased trendid on sellised suured organisatsioonid suurendavad pidevalt oma investeeringuid IT-sse ja digitaliseerimisse, sest see võib anda neile tõsise konkurentsieelise. Samas, kui me räägime VKEdest, siis digitehnoloogiate areng muudab nende jaoks palju lihtsamaks oma tegevuse ja selle maksumuse automatiseerimise: näiteks VKEdele mõeldud pilvelahenduste (Salesforce.com jms) tekkimine annab. neile võimalus kasutada minimaalsete investeeringutega kaasaegseid valmislahendusi võtmeprotsesside automatiseerimiseks.
OSTA VÕI LOO?
Lühiajalises perspektiivis võib valmistehnoloogia omandamine ja digitaalselt arenenumate riikide kogemuste ärakasutamine olla tõhus lahendus organisatsiooni ümberkujundamise kiirendamiseks. Kuid keskpikas ja pikas perspektiivis on strateegiliste tööstusharude ja tehnoloogiate kontrollimiseks vaja oma lahendusi.
DIGITALISEERIMINE RIIGIJUHTIMISSES
Kasahstanis, nagu teate, töötatakse välja projekt riiklik programm"Digitaalne Kasahstan", mis näeb ette proaktiivse "digitaalse" riigi moodustamise. Selle programmi üks peamisi eesmärke on valitsusasutuste digitaalne ümberkujundamine. Eeldatakse, et see tõstab majanduse konkurentsivõimet ja inimeste elukvaliteeti, pakkudes näiteks kodanikele ja ettevõtetele elektroonilised teenused, protsesside automatiseerimine riigiasutustes, "ühe akna" süsteemi juurutamine, elektroonilise dokumendihalduse täielik juurutamine, töö läbipaistvuse suurendamine valitsusagentuurid ja institutsioonid.
KUI DIGITALISEERITUD ON KASAHSTAN?
Kasahstanis edasi Sel hetkel majanduse digitaliseerimise edasiseks arendamiseks on olemas hea baasjuurdepääsu infrastruktuur. Üsna kõrge on ka elanikkonna kaasatuse tase: 54% on internetikasutajad. BCG e-intensiivsuse indeksi järgi (jälgib maailmamajanduse digikomponendi arengut 85 riigis) on Kasahstani keskmine aastane kasvumäär 23%. See on positiivne näitaja. Kasahstan jääb aga endiselt maha BRICS-riikide keskmisest (Brasiilia, Venemaa, India, Hiina ja Lõuna-Aafrika Vabariik), kus kasvutempo on 27%.
Seetõttu on lähiaastate peamiseks ülesandeks digitaliseerimise kasvutempo tõstmine. Samal ajal peaks digitaliseerimine saama osaks mitte ainult valitsusasutuste, vaid ka riiklike ettevõtete ja eraettevõtete strateegilisest tegevuskavast. Selleks on olemas põhitingimused. Esiteks suhteliselt soodne makromajanduslik olukord. Teiseks riigipoolne tähelepanu sellele küsimusele: näiteks sellised algatused nagu riikliku programmi "Digitaalne Kasahstan" elluviimine, Astana rahvusvahelise finantskeskuse loomine, idufirmade ja arengu sõlmpunkti loomine. arenenud tehnoloogiad– IT-idufirmade rahvusvaheline tehnopark AstanaHub.
"Korporatsioon" on valitsuse ja "Samruk-Kazyna" ühisprojekt, milles juhtivad eksperdid räägivad publikule kaasaegsed meetodidärijuhtimine. Projekti idee on näidata Kasahstani ärimeestele kohalikel ja rahvusvahelistel juhtudel, kuidas uued lähenemised muudavad tootmist, logistikat, turundust ja planeerimist erineva suurusega ettevõtetes.
