tekkimine strateegiline juhtimine Venemaal on ettevõtete tegevuse jaoks põhjustatud objektiivsetest põhjustest, mis tulenevad keskkonna olemuse muutumisest. See on tingitud mitmete tegurite mõjust. Esimene selliste tegurite rühm on tingitud turumajanduse arengu globaalsetest suundumustest. Nende hulka kuuluvad: äritegevuse rahvusvahelistumine ja globaliseerumine; uute ootamatute ärivõimaluste tekkimine, mille avanevad teaduse ja tehnoloogia saavutused; infovõrkude arendamine, mis võimaldavad välkkiiret teabe levitamist ja vastuvõtmist; laialdane kättesaadavus kaasaegsed tehnoloogiad; rollivahetus inimressursid; suurenenud konkurents ressursside pärast; keskkonnamuutuste kiirendamine. Teine tegurite rühm tuleneb nendest muutustest Venemaa majandusjuhtimise süsteemis, mis toimusid üleminekul turumajandusmudelile, ettevõtete massilisest erastamisest peaaegu kõigis tööstusharudes. Selle tulemusena likvideeriti kogu kõrgem juhtimisstruktuuride kiht, mis tegeles info kogumisega, pikaajalise strateegia ja üksikute majandusharude ning majandusharude arengusuundade väljatöötamisega. Kolmas tegurite rühm on seotud tohutu hulga tekkimisega majandusstruktuurid erinevaid vorme vara, kui mass ettevalmistamata professionaalne juhtimistegevused töötajad, mis määras ette vajaduse strateegilise juhtimise teooria ja praktika kiirendatud assimilatsiooni järele.
Neljas tegurite rühm, mis on samuti puhtalt vene laadi, on tingitud üldisest sotsiaalmajanduslikust olukorrast, mis on kujunenud üleminekuperioodil plaanimajanduselt turumajandusele. Seda olukorda iseloomustavad tootmise langus, majanduse valus ümberstruktureerimine, massilised mittemaksed, inflatsioon, kasvav tööpuudus ja muud negatiivsed nähtused. Kõik see raskendab äärmiselt majandusorganisatsioonide tegevust ja sellega kaasneb kasvav pankrotilaine jne. Loomulikult määrab riigi majanduses toimuv probleemidele suurema tähelepanu vajaduse strateegiline juhtimine, mis omakorda peaks tagama ettevõtete ellujäämise ekstreemsetes tingimustes. Pole juhus, et mitmed autorid on esitanud teesi, et sellises olukorras tuleks rääkida ennekõike ellujäämisstrateegiast ja alles seejärel arengustrateegiast.
Strateegia kasutamine muutub ülioluliseks näiteks siis, kui ettevõtte väliskeskkonnas toimuvad äkilised muutused. Nende põhjus võib olla: nõudluse küllastumine; suured muutused tehnoloogias ettevõttes või väljaspool seda; arvukate uute konkurentide ootamatu tekkimine. Sellistes olukordades ei vasta organisatsiooni traditsioonilised põhimõtted ja kogemused uute võimaluste kasutamise ülesannetele ega taga ohtude ennetamist. Kui organisatsioonil puudub ühtne strateegia, siis on võimalik, et selle erinevad osakonnad töötavad välja heterogeenseid, vastuolulisi ja ebaefektiivseid lahendusi: müügiteenistusel on raskusi ettevõtte toodete varasema nõudluse taaselustamisega, tootmisüksused- teha kapitaliinvesteeringuid vananenud tööstusharude automatiseerimisse ning T&A teenust - areneda uued tooted põhineb vanal tehnoloogial. See toob kaasa konflikte, aeglustab ettevõtte ümberorienteerumist ning muudab selle töö ebaregulaarseks ja ebaefektiivseks. Võib selguda, et ümberorienteerumine algas liiga hilja, et tagada ettevõtte ellujäämine.
MÄRKUS
Akulov A.A. Kursuse töö kursusel "Strateegiline juhtimine" teemal "Strateegilise juhtimise olemus ja rakendus". - Tšeljabinsk: SUSU, FEiP 475, 2009, 54. Kirjanduse bibliograafia - 10 nimetust.
See kursusetöö käsitleb strateegilise juhtimise olemust ja rakendamist ning OAO Gazpromi strateegiat.
Esimeses teoreetilises osas kirjeldatakse strateegilise juhtimise olemust, määratletakse selle peamised elemendid, võtmeaspektid, arengukontseptsioonid ja selle tekkimise eeldused.
Teises osas käsitletakse strateegiate elluviimist ja rakendamist ning nende eeliseid ja puudusi.
Kolmandas, praktilises osas analüüsitakse OAO Gazpromi tegevuse sisemisi ja väliseid tegureid, tuuakse välja selle tugevad ja nõrgad küljed, iseloomustatakse seda uurimisobjekti ning vaadatakse läbi praegused ja tulevased strateegilised plaanid.
SISSEJUHATUS……………………………………………………………………………..4
1 STRATEEGILISE JUHTIMISE OLEMUS………………………….6
1.1 Eeldused strateegilise juhtimise tekkeks…………………..6
1.2 Strateegilise juhtimise kontseptsioonid…………………………………………..7
1.3 Strateegilise juhtimise areng……………………………………….10
1.4 Organisatsiooni juhtimissüsteemide arendamise etapid……………………………..12
1.5 Strateegilise juhtimise võtmepositsioon organisatsioonis………….16
1.5.1 Strateegilise juhtimise kontseptsioon……………………………………….16
1.5.2 Strateegiliste otsuste tasandid…………………………………………………………………………17
1.5.3 Strateegia kujunemise etapid väikestes ja keskmise suurusega ettevõtetes….….18
2 STRATEEGILISE JUHTIMISE RAKENDAMINE……………………..25
2.1 Kasu strateegilise juhtimise rakendamisest………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….
2.2 Strateegilise juhtimise piirangud……………………………..……..33
2.3 Strateegiline valik………………………………………………………………35
2.4 Strateegilise planeerimise olemus ja süsteem…………………………..40
3 STRATEEGILINE JUHTIMINE OAO GAZPROMIS…………………..47
KOKKUVÕTE………………………………………………………………………….54
VIITED………………………………………………….55
SISSEJUHATUS
Praegust aega iseloomustab otsustaja ees seisvate probleemide järsk keerukuse kasv. Info ebakindlus ja ambivalentsus käimasolevate protsesside kohta, teadmiste puudumine ja ebapiisavus sotsiaalsete, poliitiliste ja majanduslike süsteemide toimimise kohta nõuavad juhilt uusi oskusi ja uut lähenemist otsustusprotsessile.
Ettevõtte arengut puudutavate strateegiliste otsuste tegemine eeldab süsteemset lähenemist, analüüsides piirkonna majanduslikku olukorda, turundusfaktoreid, ettevõtte enda võimalusi, juriidilist ja rahalist tuge.
Ettevõtte strateegia on ajaliselt järjestatud süsteem prioriteetsetest suundadest, vormidest, meetoditest, vahenditest, reeglitest, ettevõtte ressursi, teadusliku, tehnilise ja tootmispotentsiaali kasutamise viisidest, et kulutõhusalt lahendada püstitatud ülesandeid ja säilitada konkurentsivõimet. eelis.
Uurimistöö asjakohasus. Strateegiate määratlemine ja rakendamine on üks keerukas ja aeganõudev töö, mida meie riigi ettevõtetes õigel tasemel tehti harva. Tänapäeval on enamiku ettevõtete juhtimine keskendunud peamiselt lühiajaliste probleemide lahendamisele. Nendes tingimustes toimuvad sagedased muutused ülesannetes, tegevuste prioriteetides, otsustes, mille tulemuseks on tulemusnäitajate struktuuri ebatäiuslikkus, ettevõtete konkurentsivõime langus.
Paljud ettevõtted meenutavad ajutisi struktuure, millel ei ole vajalikku intellektuaalset, organisatsioonilist, majanduslikku ja tootmislikku "jõudu", mis võimaldab vajadusel tõhusalt uuendada. Turusuhete areng tingib vajaduse muuta olemasolevaid juhtimisstereotüüpe, juhtimise olemust. Eelkõige puudutab see tegevusi, mis määravad ettevõtete arenguperspektiivid, s.o. strateegiline juhtimine.
Majandus- ja juhtimiskonsultantide assotsiatsiooni (AKEU) andmetel seisavad ettevõtete juhid silmitsi kolmel tasandil. Esmatasandil selgitavad juhid probleemide olemasolu kas ebasoodsate keskkonnatingimuste või puudujääkidega ettevõtte sisekeskkonnas. Juhtide teine probleemide mõistmise tase seletab nende olemasolu peamiselt pikaajalise visiooni puudumisega, mis on tingitud turu vähesest tundmisest, ettevõtte konkurentsieeliseid määravatest teguritest, ebapiisavast oskuste tasemest jne. Ja lõpuks hõlmab probleemide olemuse mõistmise kolmas tase neid juhte, kes näevad oma päritolu ebapiisavates teadmistes ja oskuses töötajaid motiveerida, arendada ettevõtte arendusstrateegiaid, valida tõhusaid viise innovatsioonipotentsiaali suurendamiseks ja kasutada turundusuuringute tulemusi. . Probleemide olemuse mõistmise erinev tase peegeldab juhtide ettekujutust organisatsiooni juhtimise keerukusest ja nende võimalustest. Mõnede katsed juhtida keerulist organisatsiooni lihtsana, mis on tingitud tänapäevaste juhtimismeetodite ja organisatsioonistruktuuride vähesest tundmisest, suutmatusest määrata kindlaks hinnastrateegiat ja ettevõtte käitumist turul - muutuvad praktikas kahjumiks, tõsi. mille väärtust on raske ette kujutada.
Seega on käesoleva töö eesmärk käsitleda strateegilise juhtimise olemust ja eesmärke, samuti uurida selle arendamise ja rakendamise praeguseid suundumusi. Selle eesmärgi saavutamiseks on vaja lahendada mitmeid järgmisi ülesandeid:
Kaaluda strateegilise juhtimise tekkimise eeldusi;
Kaaluge strateegilise juhtimise teoreetilisi aspekte;
1 STRATEEGILISE JUHTIMISE OLEMUS
1.1 eeldused strateegilise juhtimise tekkeks
Strateegilise juhtimise kui organisatsiooni juhtimissüsteemi tekkimist ja praktilist kasutamist tingivad objektiivsed põhjused, mis tulenevad organisatsioonide tegevustingimuste muutumise olemusest. Ettevõtluskeskkonnas toimuvad olulised muutused seoses keskkonna kasvava ettearvamatuse, uudsuse ja keerukusega seadsid ettevõtetele ülesandeks lahendada organisatsiooni püsimajäämise ja arenguga seotud probleemid uuel viisil, luua mehhanismid, mis võimaldavad teha koordineeritud. ja tõhusaid otsuseid. Rohkem kui sada aastat on juhtimissüsteemide kujunemine toimunud teoreetilise mõtte pikaajalise arengu tulemusena, mis on tihedalt seotud ettevõtete praktiliste vajadustega. Mida keerulisemaks ja ootamatumaks tulevik muutus, seda keerulisemaks muutusid vastavalt ka organisatsiooni juhtimissüsteemid ja meetodid.
Strateegilise juhtimise tekkimist seostatakse laiaulatuslike sõjaliste kampaaniate pikaajalise planeerimisega, mis hõlmavad erinevaid vägesid ja tüüpe, liidus teiste riikide armeedega. Selle edasine väga kiire areng toimus aga sotsiaal-majandusliku arengu, konkurentsi, teaduse ja tehnoloogilise arengu suureneva dünaamika, inimfaktori rolli suurenemise tõttu juhtimises, uute metoodikate esilekerkimise tõttu sotsiaalse arengu prognoosimiseks ja modelleerimiseks. suundumusi.
Tulenevalt vajadusest lahendada üha uusi probleeme, tekkis ajaloolise arengu eri etappidel perioodiliselt vajadus ettevõttesiseste juhtimissüsteemide arendamiseks, mis arenesid kontrollipõhiselt juhtimiselt ülemineku suunas, esialgu ekstrapolatsioonile. põhinev juhtimine ja seejärel ettevõtlikku tüüpi juhtimine.
Ameerika suurim strateegilise juhtimise valdkonna ekspert I. Ansoff analüüsis turumajandusega riikide ärikeskkonna muutuste retrospektiivi seoses juhtimissüsteemide arenguga. Juhtsüsteemide järjestikust muutumist vaadeldi kolme ebastabiilsuse tunnuse seisukohalt keskkond:
Sündmuste tuttavlikkuse aste, mis keskkonna keerukamaks muutudes võib muutuda tuttavast ootamatuks ja täiesti uueks.
Muutuse määr, mis võib olla ettevõtte reaktsioonist aeglasem, võrreldav või kiirem kui ettevõtte reaktsioon.
Tuleviku ennustatavus, mis võib olla mineviku kordumine, määratakse ekstrapoleerimisega, osaliselt ennustatav või ettearvamatu.
1.2 Strateegilise juhtimise kontseptsioonid
Strateegilises juhtimises iseloomustavad domineerivat paradigmat kaks põhiprintsiipi: strateegia kujundamine ja selle rakendamine. Peamise panuse nende lähenemisviiside väljatöötamisse andsid sellised silmapaistvad teadlased nagu Ansoff, Andrews, Porter. Üldiselt on strateegilise juhtimise olemus selles, kuidas strateegiaid välja töötatakse ja ellu viiakse. Teisest küljest määrab strateegiate kujunemise see, kuidas ettevõte otsustab oma strateegiat määratleda ja kuidas ta seda strateegilise juhtimise kaudu ellu viib. Lõppkokkuvõttes määrab võimaliku juhtimisstiili lähenemine strateegia kujundamisele. Teiselt poolt,
____________________
Vikhansky O.S. Strateegiline juhtimine: õpik. - M.: Moskva Riikliku Ülikooli kirjastus, 1998. - 252 lk.
Alles pärast seda, kui ettevõte on otsustanud, kuidas ta kavatseb strateegiat sõnastada, saab strateegilise juhtimise teed tõhusalt edasi liikuda. Strateegiaarendus võib olla kas formaalne või ratsionaalne, tekkiv või järk-järgult arenev loogiliselt kindlal trajektooril. Strateegiline juhtimine on loodud selleks, et juhtida strateegia väljatöötamise protsessi ning seda, kuidas ja kus analüüsitakse organisatsiooni tegevuse väliskeskkonda – see eelneb strateegia valikule ja elluviimisele.
Enne strateegilise juhtimise protsessi käsitlemist on soovitatav see defineerida. Mis on strateegiline juhtimine? Thompson nendib, et valdkond, millele strateegiline juhtimine on suunatud, on "juhtimisprotsessid ja -otsused, mis määravad organisatsiooni tegevuse pikaajalise struktuuri ja olemuse". See definitsioon sisaldab viit põhimõistet: juhtimisprotsess, juhtimisotsused, ajaskaala, organisatsiooni struktuur ja selle tegevused.
Ansoff ja McDonnel eristavad eesmärgi seadmist (mis puudutab eesmärke) ja strateegiat (mis puudutab vahendeid). Strateegilise juhtimise teema raames defineerivad nad seda protsessi kui süstemaatilist lähenemist strateegiliste muutuste juhtimisele, mis hõlmab ettevõtte positsioneerimist strateegia ja selle võimete planeerimise kaudu, reaalajas strateegilist reageerimist probleemide juhtimise kaudu ja personali vastupanu süstemaatilise kontrolli all hoidmise protsessis. strateegiate rakendamine. See määratlus peegeldab pigem adaptiivset lähenemist strateegilisele juhtimisele.
Johnsoni ja Scholesi sõnul ei piisa piirdumisest väitega, et strateegiline juhtimine on strateegiliste otsuste tegemise protsess, kuna strateegiline juhtimine erineb oma olemuselt põhimõtteliselt teistest juhtimise aspektidest. Strateegia tõhusaks elluviimiseks on need ülesanded muidugi üliolulised, kuid neid ei saa samastada strateegilise juhtimisega. Johnson ja Scholes usuvad, et strateegiline juhtimine ei piirdu otsuste tegemisega peamiste organisatsiooni ees seisvate probleemide kohta, vaid tagab ka väljatöötatud strateegia elluviimise. Nad eristavad kolme peamist strateegilise juhtimise elementi: strateegiline analüüs, strateegiline valik ja strateegia rakendamine.
Strateegiline planeerimine on ettevõtte planeerimise spetsiifiline liik, mille teaduslik põhjendamine on alanud üsna hiljuti. Strateegilist juhtimist saab ühelt poolt kujutada kui tegevust, mis on seotud ühe või mitme strateegia kujundamisele suunatud tegevuste kogumi elluviimisega, teiselt poolt kui teadusdistsipliini, mis arendab meetodeid, lähenemisviise ja tehnikaid. strateegia kui planeerimisdokumentide eriliigi koostamine, mille abil saab ettevõte tulevikus edukalt oma ellu viia. ettevõtlustegevus. Samas võivad edu kriteeriumiks olenevalt eesmärkidest, tootmise spetsiifikast ja ettevõtte turukeskkonnast olla erinevad näitajad, näiteks kõrge efektiivsus ja kasumlikkus, kiire reageerimine välistele muutustele, vastuvõetav tase uuendusmeelsus jne.
Juhtimistegevuse pikk areng on näidanud mitte ainult vajadust, vaid ka võimalust ettevõtte strateegiliseks juhtimiseks. Levinud on arvamus, et ettevõttes on strateegilise juhtimise teooria esilekerkimise peamiseks põhjuseks selle taseme tõus. ebastabiilsus väliskeskkond, mis tähendab suur kiirus ja keskkonnategurite, nagu nõudlus, keerukus, tehniline varustus, tehnoloogia, konkurendid, tarnijad jne. Selle järsk kasv eelmisel sajandil tõi kaasa uue kontseptsiooni, kuidas ületada kasvavast ebastabiilsusest ja sellest tulenevalt kasvust tingitud raskused ja probleemid. ebakindlus, see tähendab keskkonnategurite tulevaste muutuste täpse ettenägemise (prognoosimise) võimatust.
W. King ja D. Cleland 80ndate alguses XX sajandid on väitnud, et "kuigi tänapäeva organisatsioonide kiirenevatest muutuste tempost pole veel palju räägitud, on muutuste vaim muutunud elukorralduse lahutamatuks osaks ja seda tunnistab enamik juhte, vähemalt põhimõte. Tõepoolest, muutused kõigis eluvaldkondades on nüüdseks muutunud kiiremaks ja tavalisemaks, samas kui varem oli see suhteliselt aeglane ja jahmatav, kui see lõpuks teoks sai. I. Ansoff märgib, et „praeguse (postindustriaalse) dünaamikaga võrreldes võivad tööstusajastu ettevõtluse probleemid välisvaatlejale tunduda lihtsad. Juhataja tähelepanu oli täielikult koondunud äriasjadele, tema enda majanduse muredele. Tal oli palju inimesi, kes tahtsid töötada, kui ta pakkus mõistlikku tasu ja tarbijad ei olnud valivad. Teda häirisid harva sellised probleemid nagu tollitariifid, vahetuskursid, inflatsioonierinevused, kultuurilised erinevused ja turulepääsu blokeerimiseks võetud poliitilised meetmed. Teaduslikud uuringud ja arendus oli juhitav tööriist tootmise efektiivsuse tõstmiseks ja tootekvaliteedi parandamiseks. Teine strateegilise juhtimise valdkonna teadlane M. Porter rõhutab, et „viimaste aastakümnete jooksul on suurenenud konkurentsi täheldatud praktiliselt kogu maailmas. Mitte nii kaua aega tagasi puudus see paljudes riikides ja tööstusharudes. Turud olid kaitstud ja nende domineerimine selgelt määratletud. Ja isegi seal, kus oli rivaalitsemine, polnud see nii äge. Konkurentsi kasvu pidurdas valitsuste ja kartellide otsene sekkumine.
Seega on dünaamilised muutused asendanud tööstusettevõtete minevikus üsna „mugava” olemasolu probleemidega postindustriaalne ajastu kui väljaspool ettevõtet peavad juhid pidevalt intensiivselt konkureerima, kaitstes või suurendades turuosa, ennetades klientide nõudmisi, tagades toote väljalaskmise Kõrge kvaliteet ja kõrge maine säilitamine jne. Ettevõtte sees pidid nad pidama lakkamatut võitlust tööviljakuse suurendamiseks läbi parema planeerimise, rohkemgi tõhus organisatsioon, tootmisprotsesside automatiseerimine jne. Seejuures oli vaja üheaegselt arvestada töötajate nõudmistega ja tagada tööviljakuse kasv, säilitada turul konkurentsivõimeline positsioon, maksta aktsionäridele dividende sellisel tasemel, et mitte kaotada nende usaldust ning lahkuda. piisav kogus jaotamata kasumit tootmise kasvu tagamiseks.
Väliskeskkonna muutuste olemuse kohta kaasaegsed ettevõtted võib märkida järgmist:
- uute juhtimisülesannete arvu kasv, millest paljud on põhimõtteliselt uued ja mida ei ole võimalik varasemate kogemuste põhjal lahendada;
- vajalike juhtimisoskuste ja -meetodite, sh planeerimismeetodite muutmine;
- mitmesugused juhtimisülesanded, mis muutuvad keerukamaks, sealhulgas geograafiliste piiride laienemise tõttu majanduslik tegevus;
- tippjuhtide intellektuaalse ja psühholoogilise koormuse suurenemine ülesannete keerukuse ja uudsuse tõttu;
- ootamatute sündmuste tõenäosuse suurenemine, milleks juhtimisorganisatsioonid peavad olema valmis;
- väliskeskkonna muutuste ebajärjekindlus, vahelduvate muutuste olemasolu ja sellest tulenevalt ka tuleviku ettearvamatus.
Venemaa tööstusettevõtete väliskeskkonna kasvav ebastabiilsus on hästi näha. Sisuliselt on majanduskriisi paljudes tööstusharudes alates 1990. aastate algusest põhjustanud vaid keskkonna ebastabiilsuse taseme järsk tõus, samal ajal kui plaanimajanduses töötanud ettevõtete juhid ei suutnud end ümber korraldada, et töötada keskkonnatingimustes. järsult suurenenud ebakindlus ja väliskeskkonna ebastabiilsus. Juhtimismeeskond Ettevõtted ei olnud sellisteks muutusteks valmis ega ennustanud isegi sündmuste sellist käiku. Suurenenud konkurents Venemaa organisatsioonide juhtide pärast nõudis esiteks täiesti uusi juhtimismeetodeid, teiseks aga juhtimisstruktuuri muutmist. turutingimused. Ei esimesel ega teisel endise nõukogude ettevõtete juhtkonnal polnud piisavalt teadmisi, oskusi, kogemusi.
Täieliku ja täpse teabe puudumine ning sellest tulenevalt ebakindlus lõpetas Venemaa tööstusettevõtete suhteliselt rahuliku (stabiilse ja prognoositava) plaanimajanduse eksisteerimise perioodi. Praegu on Venemaa kaasatud maailma majandusprotsessid Seetõttu ootavad Venemaa ettevõtete juhid tulevikus vaid drastilisi muutusi, mis on põhjustatud erinevatest põhjustest, sealhulgas turgude ahenemisest, konkurentsi tihenemisest välismaiste ettevõtetega, toorainega varustamisega seotud probleemidest jne.
Mingil määral kinnitab seda fakti hinnang Föderaalteenistus organisatsioonide äritegevust piiravate tegurite riiklik statistika (tabel 1.1).
Tabelit 1 saab kasutada ebastabiilsuse taseme hindamiseks. 1.2. Selleks on vaja hinnata väliskeskkonna omadusi, mis määravad selle ebastabiilsuse.
Tabel 1.1
Organisatsioonide äritegevust piiravate tegurite hinnang (protsendina põhiorganisatsioonide koguarvust)
|
tegurid |
||||||||
|
Rahaliste vahendite puudus |
||||||||
|
Ebapiisav nõudlus organisatsiooni toodete järele riigis |
||||||||
|
Ebakindlus majanduskeskkonnas |
||||||||
|
Nõuetekohase varustuse puudumine |
||||||||
|
Suur konkurents välismaiste tootjate poolt |
||||||||
|
Ebapiisav nõudlus organisatsiooni toodete järele välismaal |
Skaala- ja ebastabiilsuse tegurid
Tabel 1.2
Kui ettevõte teeb järelduse oma väliskeskkonna ebastabiilsuse kõrge taseme kohta, eeldab see välistele muutustele reageerimise kiiruse, teabe edastamise kiiruse, organisatsioonistruktuuride keerukuse jms suurendamist. Kõrge ebastabiilsus ( muutuste kiirus ja kasvav keskkonnategurite mitmekesisus) ning väliskeskkonna ebakindlus mõjutab olulisel määral aktsepteerimist. juhtimisotsused, kuna juhtide peamine roll on õigeaegselt reageerida keskkonnategurite muutustele. Need muudatused ei pruugi olla alati tuttavad (arusaadavad) olemasoleva juhtimiskogemuse raames, vaid ka uued (ebatavalised, ebakindlad), nagu näiteks Yu
uute tehnoloogiate arendamine, väliskonkurentide tegevus, valitsuse määrused jne.
Väliskeskkonna ebastabiilsuse kasvu tagajärjed ettevõttele väljenduvad järgmiselt:
- vajadus ette näha keskkonnategurite muutusi;
- prognoosimise ja planeerimise horisondi lühendamine;
- juhtimisotsuse tegemise aja vähendamine;
- uute juhtimismeetodite otsimine;
- muutuvad nõuded juhtivtöötajatele;
- vähendamine eluring konkurentsieelis ning uute konkurentsieeliste loomise kiirendamine;
- koostise muutus kavandatud näitajad;
- suhtluskanalite muutmine ja täiustamine;
- kasutades keerukamaid organisatsioonilisi struktuure.
Sellega seoses on strateegia välja töötatud keskkonna ebastabiilsuse suurenemise tagajärgede ületamiseks ja seetõttu nähakse selles imerohtu üha suureneva ebastabiilsuse ja sellest tulenevalt juhtide suutmatuse vastu kiirete muutustega toime tulla. Ilmselgelt sooviksid juhid teatud tingimustes selgeid otsustusalgoritme, lähenemisviise uute keeruliste ja kiiresti esilekerkivate probleemide ületamiseks ning näevad strateegiat ellujäämise vahendina ebastabiilses turukeskkonnas, sisaldades algoritmide ja protseduuride kirjeldust muutustest ülesaamiseks. väliskeskkond. Lisaks võimaldaks strateegia ületada organisatsioonilisi raskusi, mis tekivad väliskeskkonna ebastabiilsetes tingimustes ja on seotud asjaoluga, et ettevõtte erinevad allüksused arenevad eri suundades ning see toob kaasa vastuolud allüksuste vahel. , efektiivsuse languseni. Näiteks püüab turundusosakond stimuleerida nõudluse langust olemasoleva toote järele, tootmisosakond nõuab investeeringuid selle toote tootmisse, disainiosakond keskendub vanal tehnoloogial põhinevate uute toodete loomisele jne.
Sellegipoolest ei tohiks strateegilise juhtimise tekkepõhjuseid taandada ainult väliskeskkonna ebastabiilsuse ja ebakindluse suurenemisele. Strateegilise juhtimise esilekerkimine on tingitud ka muudest objektiivsetest teguritest, mis määravad ühised lähenemisviisid probleemide lahendamisele, isegi kui neid leidub erinevate tööstusharude ettevõtetes. Need sisaldavad:
- samade (tüüpiliste, sarnaste) juhtimisotsuste tegemise meetodite olemasolu teatud tüüpi probleemi puhul. Lisaks on paljud probleemid tavalised ja laialt levinud enamiku ettevõtete jaoks, mis tegutsevad näiteks ühes tööstusharus;
- enamiku ettevõtete sõltuvus keskkonnategurite "standardsest" komplektist (konkurendid, tarbijad, tarnijad jne);
- piiratud ja teadaoleva arvu konkurentsieeliste olemasolu edukaks tegevuseks;
- Organisatsiooni tegevuse tõhusus sõltub suuresti juhtimissüsteemi põhielementide õigest koostoimest: juhtimisstruktuur, kultuur, juhtide isikuomadused jne;
- samade prognoosimis-, planeerimis-, arvestusmeetodite kasutamine juhtimisinfobaasi moodustamisel;
- samade meetodite kasutamine juhtimisfunktsioonide (korraldus, kontroll jne) elluviimisel;
- samade arvestussüsteemide kasutamine.
Seega on iga ebastabiilsuse taseme jaoks, võttes arvesse valdkonna eripära, võimalik valida selline juhtimissüsteemi elementide kombinatsioon, mis võimaldaks optimeerida ettevõtte tegevust, töötades välja teatud tegevuste, reeglite, protseduuride "skeemi". , strateegias fikseeritud algoritmid. See on strateegia põhifunktsioon - selle skeemi elementide standardimine omamoodi "juhise" kujul juhtimisotsuste tegemiseks prognoositavates olukordades, mis vähendab otsuste tegemise aega ja suurendab nende tõhusust. Strateegia kui juhis otsuse tegemiseks võimaldab teil pakkuda:
- õige valik tuleviku arengusuunad paljude, mitte alati täpselt ja teadlikult tajutud arengusuundade seas;
- personalitegevuse korraldamine efektiivseks arendamiseks valitud suunas;
- adekvaatne reageerimine muutustele ettevõtte sise- ja väliskeskkonnas;
- ettevõtte lühi- ja pikaajaliste probleemide lahendamine;
- sihikindel täieliku ja usaldusväärse teabe hankimine ettevõtte sise- ja väliskeskkonna kohta;
- ettevõtte personali koordineeritud töö;
- vajalike konkurentsieeliste loomine;
- ettevõtte pikaajaliste tulemusnäitajate väljatöötamine (strateegilised näitajad);
- strateegia loomiseks ja elluviimiseks vajalike juhtide juhtimisomaduste loetelu määramine;
- sisemise vastupanu ületamine muutustele jne.
Strateegia kui juhtimisotsuste tegemise juhendi rakendamine võib aga kokku puutuda järgmiste probleemidega.
- 1. Ettevalmistuse probleem taustainfo. Strateegilise planeerimise ja kavandatud strateegiliste näitajate saavutamise protsessi erinevates etappides on reeglina erinev esialgse teabe täielikkus, detailsus ja usaldusväärsus. Lisaks ei ole alati võimalik kasutada kogu infot selle ebaühtluse tõttu ja vajaduse tõttu kaasata spetsialiste selgitama või lisainformatsiooni hankima.
- 2. Raamatupidamise tüübi valiku probleem, mille raames tehakse planeeritud arvutused. Levinumad raamatupidamise liigid oma ajalooliselt välja kujunenud erineva terminoloogia ja näitajatega on raamatupidamine, maksu- ja majandusarvestus (see on ka tegevus-, juhtimis-, tehniline ja majanduslik jm) raamatupidamine. Nende kontode terminoloogilised ja kontseptuaalsed erinevused nõuavad strateegiliste näitajate kavandamiseks sobivaima arvestusviisi valimist.
- 3. Ajafaktori piisava arvestamise probleem. Räägime vajadusest arvestada tulude ja kulude mahajäämustega, põhivara füüsilisest ja vananemisest, kasutusse võetud võimsuste arendamise protsesside spetsiifikast, maksevoogude diskonteerimisest jne.
- 4. Planeeritud näitajate optimeerimise probleem. Strateegilise planeerimise käigus on vaja optimeerida üksikuid strateegilisi näitajaid. Sel juhul muutub optimeerimiskriteeriumide valimine keeruliseks.
- 5. Strateegia õigusliku põhjendatuse probleem. Formaalselt legaalsed probleemid ei ole seotud strateegia majandusliku teostatavuse, sealhulgas selle tulemuslikkuse hindamisega. Kuid teadmata ja mõistmata organisatsiooni ja teiste majandusüksuste suhete õiguslikku külge, valitsusorganid ei ole võimalik õigesti arvutada näiteks paljusid planeeritud kulunäitajaid (tulude ja kulude suurus, vara turuhinnang jne). Eelkõige mõjutavad efektiivsuse hindamist maksuseadusandlus, mis võimaldab valida maksu erirežiimi, saada maksusoodustusi, rakendada maksude optimeerimist jne.
- 6. Mittestandardsete olukordade arvestamise probleem. Kuna tulevik on ainulaadne, on üsna keeruline ühtlustada tulevaste tegevuste organisatsioonilisi ja majanduslikke tingimusi ning vastavalt sellele ka kriteeriume, mille alusel tulevikus õigeid otsuseid teha.
- 7. Konkurentsivõime saavutamise probleem. Strateegia rakendamisega saavutatud konkurentsivõime ei too alati kaasa kõrget kasumlikkust ja tulemuslikkust. Konkurentsivõime määrab ettevõtte konkurentsieeliste olemasolu ostjate seisukohast, kes "hääletavad" see ettevõte nõudluse kasv, mis toob kaasa sissetulekute kasvu. Sissetulekute kasv ei too aga alati kaasa kasumit ja majanduslikku efekti. Lisaks ei vähenda konkurentsivõime aktiivsuse riski, ei võimalda vältida ressursside nappust strateegia elluviimise protsessis jne.
Nende probleemide lahendamine on strateegilise juhtimise kõige olulisem funktsioon, kuid nende lahendamist piirab sageli kättesaadava teabe hulk, mistõttu kasutatakse sageli teavet, mille maht tingib vajaduse nimetada seda "nõrkadeks signaalideks". Näiteks info maht uute tehnoloogiate esilekerkimise kohta tulevikus, mis võib tekkida viimaste fundamentaalsete teaduslike avastuste tulemusena nanotehnoloogia vallas, globaalse kriisi arengu jms kohta, on äärmiselt piiratud. Reeglina võivad nõrgad signaalid olla ettevõttele uute võimaluste allikaks, seetõttu on suure ebastabiilsuse korral vaja lahendust ette valmistada ka siis, kui väliskeskkonnast tulevad nõrgad signaalid. Nõrkade signaalide kasutamine hõlmab sellise juhtimissüsteemi loomist, mis saaks nende kohta teavet pidevalt neid signaale jälgides, valides need, millele organisatsioon peaks vastuse ette valmistama.
Sellega seoses tuleks meenutada piiratud ratsionaalsuse fenomeni, mille tuvastas G. Simon, kes märgib, et nii üksikisikud kui ka terved organisatsioonid ei suuda toime tulla probleemidega, mille keerukus ületab teatud piiri. Selle taseme ületamisel ei suuda juhid enam aru saada, mis ümberringi toimub, ega ka ettevõtte jaoks ratsionaalset strateegiat ellu viia. Infopuudus (nõrk signaal) vähendab muudatuste tajumise terviklikkust, mis võib põhjustada ebaefektiivset strateegilist planeerimist, kuna ei hoia ära "strateegiliste üllatuste" tekkimist, kui probleem tekib ootamatult ja vastupidiselt ootustele, seab uusi ülesandeid ei vasta ettevõtte varasemale kogemusele ja põhjustab selle tulemusel kasumi, sissetulekute jms märkimisväärse vähenemise.
Seega ei saa nii strateegia väljatöötamise lähteandmeid kui ka strateegias sisalduvaid näitajaid (strateegilised indikaatorid) täielikult õigesti määrata, mis tähendab, et neid võib pidada tingimuslikeks ehk strateegiliste näitajate saavutamine on võimalik planeeritud tingimuste korral. esineda.
Eelkõige saame välja tuua järgmised tegurid, mis määravad strateegiliste näitajate tingimuslikkuse:
- sise- ja väliskeskkonna kõige olulisemate tehniliste, tehnoloogiliste või majanduslike parameetrite koostist, väärtusi, vastastikust mõju ja dünaamikat käsitleva teabe ebatäielikkus või ebatäpsus;
- vead ja vead parameetrite arvutamisel, mis tulenevad kasutatud prognoosi- ja planeerimismeetoditest;
- liigne lihtsustamine keeruliste tehniliste või organisatsioonilis-majanduslike süsteemide modelleerimisel;
- tootmis- ja tehnoloogilised probleemid;
- turutingimuste, hindade, vahetuskursside jms kõikumised;
- seadusandlikud, poliitilised, sotsiaalsed ja muud tegurid. Piisava info puudumine tuleviku kohta toob kaasa ebakindluse olukorra strateegia tulemuslikkuse ja teostatavuse hindamisel. Kui mõnda tegevust plaanitakse läbi viia ebakindluse tingimustes, siis on alati vastuvõetavad erinevad võimalused tuleviku elluviimiseks, täpsemalt erinevad tingimused need tegevused, mida ühiselt nimetatakse stsenaarium.
Erinevate tulevikustsenaariumite võimalikkus eeldab hindamist risk, mida kõige sagedamini tõlgendatakse selliste tingimuste esinemisena, mis toovad tulevikus kaasa negatiivseid tagajärgi (näiteks kasumi vähenemine, majanduslik mõju, olukorra halvenemine rahaline seisukord ettevõtted jne). Strateegilises planeerimises saab riski iseloomustada nii objektiivsest kui ka subjektiivsest vaatenurgast. subjektiivne Riski pool avaldub selles, et inimesed tajuvad psühholoogiliste, moraalsete, ideoloogiliste, religioossete põhimõtete, hoiakute jms erinevuste tõttu sama suurt majandusriski erinevalt. Ka tulevaste sündmuste tõenäosuse hindamine on subjektiivne, kuna reeglina puudub selle sündmuse minevikus avaldumise sagedus. objektiivne riski olemasolu avaldub selles, et see peegeldab reaalse elu nähtusi, protsesse, elu aspekte. Seetõttu tuleks väljatöötatavas strateegias neid riskiaspekte arvesse võtta, samuti ette näha riskisündmuste toimumist, hinnata tagajärgi ja näha ette meetmed selle vähendamiseks.
Arvatakse, et juhtimise arengu võib jagada kolme etappi.
19. sajandi lõpp – 1920. aastad. Sel perioodil oli turunõudlus enamiku toodete järele stabiilne ja prognoositav. See tagas pideva tootevaliku tootmise stabiilsuse. Valitses juhtimismudel, mis nõudis ranget standardite ja reeglite järgimist, keskendudes turunduse, tarnimise ja rikete vältimise tehnoloogiliste protsesside praegusele kontrollile.
1920-1970 aastat. Majandus hakkas muutuma ebastabiilsemaks, kuid tulevik oli siiski prognoositav ekstrapolatsioonimeetodite, statistiliste ja matemaatilised mudelid. Moodustatud on plaaniline juhtimismudel, mis on suunatud pikaajaliste ja jooksvate plaanide elluviimisele ning võimaldab nende korrigeerimist, arvestades olukorra muutusi.
Alates 1970. aastatest on turukeskkonnas valitsenud ebastabiilsuse periood, mis on tingitud majanduselu ettearvamatusest. Vastus sellele olukorrale oli strateegilise juhtimise esilekerkimine (see mõiste võeti kasutusele 1960.-70. aastate vahetusel, tähistamaks erinevusi ettevõtte tasemel (vanal viisil teostatud) juhtimise ja ettevõtte tasemel juhtimise vahel).
Strateegilise juhtimise esilekerkimine Venemaal on tingitud objektiivsetest põhjustest, mis tulenevad ettevõtete tegevuse keskkonna olemuse muutumisest. See on tingitud mitmete tegurite mõjust.
Esimene rühm selliste tegurite põhjuseks on turumajanduse arengu globaalsed suundumused. kaasaegsete tehnoloogiate laialdane kättesaadavus; inimressursi rolli muutumine; suurenenud konkurents ressursside pärast; keskkonnamuutuste kiirendamine.
Teine rühm tegurid tulenevad nendest muutustest Venemaa majandusjuhtimise süsteemis, mis toimusid üleminekul turumajandusmudelile, ettevõtete massilisest erastamisest peaaegu kõigis tööstusharudes.
Kolmas rühm tegurid on seotud suure hulga erinevate omandivormidega majandusstruktuuride tekkega, kui ettevõtluse sfääri jõudis professionaalseks juhtimistegevuseks ettevalmistamata töötajate mass, mis määras ette vajaduse teooria viimase poolt kiirendatud assimilatsiooni järele ja strateegilise juhtimise praktika.
Neljas rühm tegurid, mis on samuti puhtalt vene laadi, on tingitud üldisest sotsiaal-majanduslikust olukorrast, mis on kujunenud üleminekuperioodil plaanimajanduselt turumajandusele. Seda olukorda iseloomustavad tootmise langus, majanduse valus ümberstruktureerimine, massilised mittemaksed, inflatsioon, kasvav tööpuudus ja muud negatiivsed nähtused. Kõik see raskendab äärmiselt majandusorganisatsioonide tegevust ja sellega kaasneb kasvav pankrotilaine jne. Loomulikult määrab riigi majanduses toimuv ette vajaduse pöörata suuremat tähelepanu strateegilise juhtimise probleemidele, mis omakorda peaks tagama ettevõtete püsimajäämise ekstreemsetes tingimustes.
2. Strateegilise juhtimise arenguetapid: eelarve koostamine ja lühiajaline planeerimine, pikaajaline planeerimine, strateegiline planeerimine, strateegiline juhtimine.
Strateegilise juhtimise tehnikate esilekerkimist ja nende rakendamist ettevõtete praktikas on ajaloolises kontekstis kõige lihtsam mõista. Äriajaloolased eristavad ettevõtte planeerimise arengus tavaliselt nelja etappi: eelarve koostamine, pikaajaline planeerimine, strateegiline planeerimine ja lõpuks strateegiline juhtimine.
1. Eelarve koostamine. Hiiglaslike korporatsioonide tekkimise ajastul enne teist maailmasõda planeerimise eriteenuseid, eriti pikaajalisi, ettevõtetes ei loodud. Ettevõtete tippjuhid arutasid ja kirjeldasid regulaarselt oma äri arendamise plaane, kuid asjakohaste näitajate arvutamise, vormide pidamisega kaasnes formaalne planeerimine. finantsaruandlus jne, piirdus vaid iga-aastaste finantskalkulatsioonide koostamine – eelarved kululiikide kaupa erinevatel eesmärkidel.
Koostati eelarved esiteks iga peamise tootmis- ja majandusfunktsiooni jaoks (teadus- ja arendustegevus, turundus, kapitali ehitamine, tootmine). Teiseks üksikute korporatsiooni struktuuriüksuste jaoks: osakonnad, tehased jne. Sarnased eelarved ja kaasaegne majandus toimib peamise vahendina ettevõttesiseste ressursside jaotamisel ja jooksvate tegevuste jälgimisel. Eelarve- ja finantsmeetodite eripäraks on nende lühiajalisus ja sisemine orienteeritus, s.o. organisatsiooni käsitletakse sel juhul suletud süsteemina. Ainult eelarve- ja finantsmeetodite kasutamisel on juhtide peamine murekoht hetke kasumi- ja kulude struktuur. Selliste prioriteetide valik kujutab endast loomulikult ohtu organisatsiooni pikaajalisele arengule.
2. Pikaajaline planeerimine hõlmab tavaliselt kolme- või viieaastast perioodi. See on pigem kirjeldav ja määrab ettevõtte üldise strateegia, kuna nii pika perioodi kohta on raske kõiki võimalikke arvutusi ette ennustada. Pikaajaline plaan on välja töötatud organisatsiooni juhtkonna poolt ja see sisaldab ettevõtte peamisi strateegilisi eesmärke tulevikuks.
Pikaajalise planeerimise peamised valdkonnad:
-organisatsiooniline struktuur;
- tootmisvõimsus;
- kapitaliinvesteeringud;
- vajab rahalised vahendid;
-Teadus-ja arendustegevus;
- turuosa ja nii edasi.
3. Lühiajaline planeerimine
saab arvutada aasta, kuue kuu, kuu ja nii edasi. Aasta lühiajaline plaan sisaldab tootmismahtu, kasumi planeerimist ja muud. Lühiajaline planeerimine seob tihedalt erinevate partnerite ja tarnijate plaanid ning seetõttu saab neid plaane kas kooskõlastada või on plaani teatud punktid tootmisettevõttele ja tema partneritele ühised.
Ettevõtte jaoks on eriti oluline lühiajalisus finantsplaan. See võimaldab analüüsida ja kontrollida likviidsust, võttes arvesse kõiki teisi plaane ning selles sisalduvad reservid annavad teavet vajalike likviidsete vahendite kohta.
4.Strateegiline juhtimine
- see on tegevus, suunatud organisatsiooni peamiste eesmärkide ja eesmärkide saavutamisele, mis on määratud lähtuvalt võimalike keskkonna ja organisatsiooni suutlikkuse muutuste ennetamisest, koordineerides ja ressursse eraldades.
Strateegiline juhtimine võib omistada ettevõtluse ja juhtimise filosoofiale või ideoloogiale, kus oluline koht on organisatsiooni tippjuhtkonna ja personali loovusel.
5.Strateegiline planeerimine on juhtkonna tegevuste, otsuste kogum, mis viivad eesmärkide saavutamiseks mõeldud konkreetsete strateegiate väljatöötamiseni.
Strateegiline planeerimine võib olla esitatud juhtimisfunktsioonide kogumina, nimelt:
§ *ressursside jaotamine (ettevõtete saneerimise näol);
§ *kohandumine väliskeskkonnaga (firma "Ford Motors" näitel);
§ *sisemine kooskõlastamine;
§ * teadlikkus organisatsiooni strateegiast (näiteks juhtkonnal on vaja pidevalt õppida varasemast kogemusest ja ennustada tulevikku).
strateegia- see on kõikehõlmav terviklik plaan mille eesmärk on tagada organisatsiooni missiooni elluviimine ja eesmärkide saavutamine.
4. Strateegiline juhtimine. To 1990. aasta Aastate jooksul on enamik ettevõtteid üle maailma alustanud üleminekut strateegiliselt planeerimiselt strateegilisele juhtimisele. Strateegiline juhtimine on defineeritud kui kogum mitte ainult strateegilistest juhtimisotsustest, mis määravad organisatsiooni pikaajalist arengut, vaid ka konkreetseid tegevusi, mis tagavad ettevõtte kiire reageerimise väliskeskkonna muutustele, mis võivad kaasa tuua strateegilise vajaduse. manööverdamine, eesmärkide revideerimine ja üldise arengusuuna korrigeerimine.
5. Strateegilise juhtimise liigid: strateegiline juhtimine valiku kaudu strateegilised positsioonid, juhtimine strateegiliste ülesannete järjestamise teel, juhtimine nõrkade signaalide järgi, juhtimine strateegiliste üllatuste korral.
Strateegiliste ülesannete lahendamisel põhinev juhtimine. Juhtimine strateegiliste ülesannete järjestamisel keskendub taktikalisele ellujäämisele, mis põhineb ettevõtte positsiooni säilitamisel põhitegevusaladel.
Ükski täiuslik strateegia ei saa arvesse võtta kõiki olukordi, mis tekivad väliskeskkonna muutuste, aga ka organisatsiooni enda arengu tulemusena. Vastuseks nende ilmnemisele kujundab ja lahendab ettevõte strateegilisi ülesandeid, mille abil viiakse läbi oma tegevuse (poliitika, plaanide) vajalik korrigeerimine. Selliste ülesannete näide on kõrgete kasvumäärade saavutamine, meeskonna sisekliima parandamine; uute partnerite ja klientide meelitamine jne.
Strateegiliste eesmärkide lahendamisel põhinevat juhtimist kasutatakse siis, kui toimuda võivad sündmused on täielikult või osaliselt etteaimatavad, kuid neile reageerimiseks ei ole võimalik või sobimatu muuta ettevõtte üldist käitumisjoont. Strateegilisi ülesandeid lahendades on organisatsioonil võimalus ebasoodsa olukorra tekkimist õigeaegselt ennetada, suures osas leevendada selle negatiivseid tagajärgi või kasutada avanevaid võimalusi maksimaalselt ära.
Juhtimisprotsess äsja esilekerkivate strateegiliste ülesannete lahendamise kaudu annab.
Kõigi trendide pidev jälgimine.
Ohtude ja uute võimaluste analüüs ja avastamine.
Hinnang uute tekkivate ülesannete lahendamise olulisusele ja kiireloomulisusele nende liigituse alusel: a) kiireloomulisemad ja olulisemad ülesanded, mis nõuavad kohest lahendust; b) olulised keskmise kiireloomulised ülesanded, mida saab lahendada järgmise planeerimistsükli jooksul; c) olulised, kuid mitte kiireloomulised ülesanded, mis nõuavad pidevat jälgimist; d) ülesanded, mis on valehäired ja ei vääri tähelepanu.
Otsuste ettevalmistamine (seda viivad läbi spetsiaalselt loodud operatiivrühmad).
Otsuste tegemine, võttes arvesse võimalikke strateegilisi ja taktikalisi tagajärgi (vihjeid).
Probleemide loendi ja nende prioriteedi värskendamine.
Nõrk signaali juhtimine. Vaatluse tulemusena tuvastatud ilmseid ja spetsiifilisi probleeme nimetatakse tugevateks signaalideks. Teisi varajase ja ebatäpsete näidustuste põhjal teadaolevaid probleeme nimetatakse tavaliselt nõrkadeks signaalideks. Mida tugevam on signaal, seda vähem on ettevõttel reageerimiseks aega. Ettevõtte tegevuste järjekord nõrkade signaalide korral probleemi ilmnemise kohta on näidatud joonisel 2.
Tugeva signaali peale võib ettevõte tegutseda otsustavalt, näiteks peatada edasise suutlikkuse suurendamise ja orienteeruda ümber, et kasutada neid muul eesmärgil. Reaktsiooni nõrgale signaalile saab aja jooksul pikendada ja signaali kasvades intensiivistuda.
Juhtimine strateegiliste üllatuste tingimustes. Strateegiliste ootamatuste hädaabimeetmete süsteemi kasutatakse ootamatult tekkinud hädaolukordades; kui püstitatakse uusi ülesandeid, mis ei vasta varasemale kogemusele ja lahenduste puudumine (näiteks) toob kaasa suuri kahjusid.
See süsteem hõlmab järgmisi toiminguid:
sidevõrgu kasutamine hädaolukordadeks;
tippjuhtkonna kohustuste ümberjagamine: moraalse kliima kontroll ja säilitamine; regulaarne töö minimaalse häiretasemega; erakorraliste meetmete võtmine;
paindlike rühmade loomine kõige kogenumatest spetsialistidest, kellel on vajalikud volitused; nende tööülesannete hulka kuulub pidev olukorra jälgimine, analüüs ja hindamine, vajalike operatiivotsuste väljatöötamine, nende võimalike tagajärgedega arvestamine; sellistel rühmadel on eristaatus ja nad tegutsevad vastupidiselt organisatsioonis eksisteerivale hierarhiale.
Vaadeldavad strateegilise juhtimise süsteemid (tüübid) ei asenda üksteist. Igaüht neist kasutatakse teatud tingimustel, olenevalt väliskeskkonna ebastabiilsuse astmest.
Loe ka:
|
Mõiste "strateegia" jõudis juhtimisterminitesse 50ndatel, mil muutus oluliseks väliskeskkonna ootamatutele muutustele reageerimise probleem. Sõnastikud määratlesid sõjalise kasutuse järgi strateegiat endiselt kui "sõjapidamise teadust, võitluskunsti", "vägede lahinguks paigutamise teadust ja kunsti", "sõjakunsti kõrgeimat valdkonda".
Arvatakse, et kuni XX sajandi 70ndate keskpaigani olid maailmamajanduses äritegevuseks kõige soodsamad tingimused. Enamikul ettevõtetest oli turul oma nišš ja nad töötasid seal suhteliselt rahulikult. Selline mõiste nagu karm konkurents oli liidritele praktiliselt võõras. Kõik muutused väliskeskkonnas toimusid sujuvalt ja see tegi nendega kohanemise lihtsaks. Juhtide põhiülesanne oli selliste protsesside asjatundlik ülesehitamine nagu lühiajaline planeerimine, ülesannete jaotamine ja kontroll nende täitmise üle.
XX sajandi 70. aastate lõpuks muutus ülemaailmsete naftakriiside tõttu ka olukord maailma majanduses. Alanud on uus ajastu – kiirete muutuste ajastu. Paljud protsessid, mis varem kestsid aastakümneid, hakkasid toimuma mõne kuuga. Selle tulemusena on äritegevuse tingimused dramaatiliselt muutunud. See, mis varem oli tohutu kasum, on muutunud kahjumiks. Suured ettevõtted hakkasid uutes tingimustes "lämbuma" ja kellelegi teadmata - tõusid oma turgude liidriteks. Ettevõtted sünnivad ja surevad.
Just sel hetkel ilmus uus majandusteadus nimega strateegiline juhtimine. Ja selle asutaja oli Harvardi ülikooli professor Michael Porter, mis aastal 1980 avaldas raamatu Konkurentsistrateegia on tööstusharude ja konkurentide analüüsimise tehnoloogia. Oma töös väitis autor, et uutes tingimustes äritegevuse edukaks läbiviimiseks peab juht ennekõike seadma selged pikaajalised eesmärgid, hoolikalt välja töötama strateegia nende saavutamiseks ja seda ellu viima.
Suurenev tähelepanu strateegilistele aspektidele - tunnusjoon juhtimine 1970ndatel, kui "ebakindluse kõrvaldamist" peeti kriitiliseks eduteguriks
70ndate alguse ja keskpaiga kriis näitas aga strateegilise planeerimise ebajärjekindlust kapitalismi tingimustes. Kapitalistliku korporatsiooni olemuse tõttu on juht sunnitud eelistama praeguseid ülesandeid tuleviku arvelt. Selle vastuolu lahendamist takistab ka juhi sotsiaalne positsioon. Töötajatena pole enamik juhte kindlad, et nende saatus on selle ettevõttega püsivalt seotud, mistõttu on oluline, et nad saaksid võimalikult kiiresti maksimaalset kasumit ja seega ka suurimat tasu juhatuselt.
See vastuolu peegeldub juhtimismeetodites ja -vormides, millest enamik on samuti suunatud aktuaalsete probleemide lahendamisele. Organisatsiooniliselt lahutati ettevõtete senisest tegevusest ka strateegilise planeerimise teenused.
Selline nn "strateegia eraldamine taktikast" tähendas, et pikaajaliste arengukavade ja lühiajaliste eesmärkide konflikti korral domineerisid alati hetkevajadused. Seetõttu oli üleminek strateegilisele juhtimisele 1980. aastate vahetusel iseenesestmõistetav.
sõna all "strateegia" Porter pidas silmas üksikasjalikku kirjalikku pikaajalist arengukava äriettevõte, mida tuleb arendada 5, 10 või 15 aastat, kuid see on võimalik ka pikemaks ajaks.
Seega tähendab mõiste "strateegiline juhtimine" Porteri järgi sõna-sõnalt "juhi praktilist tegevust strateegia väljatöötamisel ja sellel põhineva ettevõtte juhtimisel".
Seega saame kokku võtta strateegilise juhtimise tekkimise eeldused:
Militaarsfääris on arengustrateegia kui kontrolli element tuntud juba iidsetest aegadest ning ärijuhtimise vallas (muud sotsiaal-majanduslikud süsteemid, riik) on SU levinud 20. sajandi teisel poolel. . Selle põhjuste hulgas on järgmised:
1. Tööviljakuse järsk tõus.
2. Konkurentsi arendamine turgudel.
3. Saavutus kõrge taseühiskonna heaolu arenenud riikides (esmaprotsesside rahuldamine), vajaduste kiirema kasvuga.
Need tunnused on iseloomulikud nn postindustriaalsele ajastule (infoühiskonnad).
Nende tunnuste areng majanduses on:
· Toodete eristamise (mitmekesisus) suurenemine.
· Teenuste osatähtsuse märkimisväärne kasv koguproduktis.
Konkurentsi tihenemine ja selle struktuuri keerulisemaks muutmine, sealhulgas transpordi, side ja side, aga ka looduskaitsetehnoloogia arengu tõttu kauba väärtus toode.
· Turgude globaliseerumine.
· Innovatsioonide mõju suurenemine toodete (eriti radikaalsete) konkurentsivõimele.
· Riigi ja ühiskonna tähelepanu tugevdamine ettevõtluse tegevusele ja selle mõjule sellele.
Nende eelduste mõju ettevõtte tegevusele on järgmine:
1. Väliskeskkonna ebastabiilsus.
2. Suured muutused (kiirendus).
3. Majandusprotsesside mittelineaarne areng.
Seega on strateegilise juhtimise kui iseseisva uurimis- ja juhtimispraktika valdkonna kujunemine läbinud neli etappi:
Eelarve koostamine ja kontroll. Need juhtimisfunktsioonid aktiivselt arenenud ja täiustatud juba esimeses kvartalis. 20. sajandil Olulise panuse nende arengusse andis teadusliku juhtimise kool. Eelarve koostamise ja kontrollimise põhieelduseks on idee stabiilsest, nii sise- kui väliskeskkonnast organisatsiooni jaoks: ettevõtte tegevuse olemasolevad tingimused (näiteks tehnoloogia, konkurents, ressursside kättesaadavuse tase, personali kvalifikatsioon jne) tulevikus oluliselt ei muutu.
2. Pikaajaline planeerimine. See meetod töötati välja 1950. aastatel. See põhineb praeguste muutuste tuvastamisel teatud majandusnäitajad organisatsiooni tegevus ja tuvastatud suundumuste (või suundumuste) ekstrapoleerimine tulevikku.
3. Strateegiline planeerimine. Selle laialdane kasutamine äripraktikas algas 1960. aastate lõpus ja 1970. aastate alguses. See lähenemine põhineb suundumuste tuvastamisel mitte ainult ettevõtte majandusarengus, vaid ka selle eksisteerimiskeskkonnas.
4. Strateegiline juhtimine. Iseseisva teadusharuna ilmub see 1970. aastate keskel. See hõlmab selgelt määratletud eesmärkide püstitamist ja nende saavutamiseks viiside väljatöötamist, mis põhinevad organisatsiooni tugevate külgede ja keskkonna soodsate võimaluste kasutamisel ning kompensatsioonil. nõrkused ja meetodid ohtude vältimiseks.
Üldiselt strateegiline juhtimine esindab protsessi, mis määrab organisatsiooni tegevuste jada strateegia väljatöötamiseks ja elluviimiseks. See hõlmab eesmärkide seadmist, strateegia väljatöötamist, määratlemist vajalikke ressursse ja väliskeskkonnaga suhete hoidmine, mis võimaldavad organisatsioonil oma eesmärke saavutada.
