आधुनिक दुनिया में, अपने ज्ञान के निरंतर सुधार के बिना, प्रगति के किनारे पर रहना बहुत आसान है। इसलिए, समय-समय पर आपको स्मार्ट किताबों या लोगों की ओर रुख करना होगा, नवाचारों से निपटने की कोशिश करनी होगी, नए उत्पादों के बारे में सीखना न भूलें। रुके तो समझो अब तुम मोड़ पर बायपास हो जाओगे और तुम्हें पकडऩा ही होगा। यह कथन पूरी तरह से व्यापार पर लागू होता है, जहां प्रतिस्पर्धात्मक दबाव किसी भी अंतराल को खाने के लिए तैयार है। इसलिए समय-समय पर आपको ज्ञान के दूसरे स्रोत को आत्मसात करना होगा जिसमें ज्ञान का एक दाना हो।

इस बार मुझे मार्केटिंग पर एक अद्भुत किताब मिली। जो लोग मुझे करीब से जानते हैं, वे जानते हैं कि मार्केटिंग को एक विज्ञान के रूप में, मैं एक विज्ञान के रूप में नहीं पहचानता। मेरे लिए, मार्केटिंग बिक्री और इससे जुड़ी हर चीज के निर्माण के लिए प्रथाओं का एक संग्रह है। लेकिन विज्ञान नहीं। इसलिए, मुझे विपणन पर विभिन्न प्रकार की "पाठ्यपुस्तकों" के बारे में बहुत संदेह है, क्योंकि उनके लेखक पाठक के सिर को उपयोगी ज्ञान से भरना नहीं चाहते हैं, बल्कि कागज के अधिक कुरकुरे हरे टुकड़े अपनी जेब में रखना चाहते हैं। लेकिन नीरज जावर की किताब "आइडियल मार्केटिंग" शीर्षक से रूसी में प्रकाशित हुई। 98% विपणक किस बारे में भूल गए, ”एक सुखद अपवाद था। नहीं, आइडियल मार्केटिंग के प्रकाशन के बाद, मार्केटिंग अचानक एक वैज्ञानिक अनुशासन नहीं बन गया, लेकिन पुस्तक में लेखक द्वारा निर्धारित अभ्यास और तर्क सबसे नकारात्मक पाठक को भी उनके पीछे पार्टी नेतृत्व के अनुभव से परिचित कराने के लायक हैं।

परफेक्ट मार्केटिंग में। 98% विपणक किस बारे में भूल गए", पाठक धीरे-धीरे इस अहसास में डूबे हुए हैं कि एडम स्मिथ और हेनरी फोर्ड के दिनों से दुनिया थोड़ी बदल गई है। और व्यापार के संदर्भ में, दुर्लभ अपवादों के साथ, सौ या दो सौ साल पहले की तुलना में थोड़े अलग कानून काम करने लगे।

नीरज डावर की पुस्तक में मुख्य जोर उद्यमों के अपने उत्पादों या सेवाओं को बढ़ावा देने के प्रयासों का ध्यान उत्पाद से ब्रांड और उपभोक्ता की जरूरतों पर केंद्रित करने पर है। इस कथन को ऐतिहासिक दृष्टि से और वास्तविक दुनिया की विशिष्ट कंपनियों के उदाहरणों के पूर्वव्यापी रूप से देखा जाता है। जब आप बड़े और छोटे निगमों के जीवन की जीवित कहानियों के उदाहरण पढ़ते हैं, तो आपको आश्चर्य होता है कि प्रबंधन द्वारा किए गए ऐसे सरल निर्णय कैसे कुछ कंपनियों को नष्ट कर सकते हैं और दूसरों को गौरवान्वित कर सकते हैं। पाठक किताब से सीखेंगे कैसे सामरिक कारणकोडक बाजार से गायब हो गया और, इसके विपरीत, Lexar और Apple चढ़ गए।

संस्करण ताजा है, लेखक ने 2015 में पुस्तक का विमोचन किया, और 2016 में यह पहले से ही घरेलू दुकानों की अलमारियों पर था। और चूंकि निजार वर्तमान में उत्तर अमेरिकी बिजनेस स्कूलों में से एक में पढ़ा रहा है, यह कहा जा सकता है कि, पुस्तक की सामग्री से खुद को परिचित करने के बाद, आपको नवीनतम ज्ञान प्राप्त होता है, जिसके साथ श्रोताओं के दिमाग में से एक सबसे अच्छे स्कूलदुनिया में। और मेरा विश्वास करो, ज्ञान इतना महंगा है!

किताब पढ़ने में बहुत आसान है और दिमाग में ज्ञान संरचित बवासीर में फिट बैठता है। सभी दो सौ से अधिक पृष्ठ कुछ ही घंटों में सबकोर्टेक्स में उड़ जाते हैं। संक्षेप में, मैं अत्यधिक पढ़ने की सलाह देता हूँ!

लेखक के बारे में कुछ शब्द

नीरज डावर कनाडा के आइवे बिजनेस स्कूल में मार्केटिंग विभाग में प्रैक्टिसिंग प्रोफेसर हैं। स्कूल प्रबंधकों और नेताओं की एक पूरी श्रृंखला तैयार करता है, जिसमें व्यवसाय प्रशासन के स्नातक से लेकर वर्तमान नेताओं के लिए व्यक्तिगत कार्यक्रमों में प्रशिक्षण शामिल है, जो अपनी शिक्षा के स्तर को बेहतर बनाने के लिए करते हैं। लेखन के समय, नीरज एक साथ तीन पाठ्यक्रम पढ़ाते हैं: ब्रांड रणनीति, विपणन रणनीति और उभरते बाजार रणनीतियाँ।

चौंकिए मत, कनाडा में एक प्रोफेसर के लिए थोड़ा अजीब नाम। नीरज एक भारतीय हैं और उन्होंने अपनी बुनियादी शिक्षा भारत में प्राप्त की, जो उनके एक पाठ्यक्रम में परिलक्षित होती है। यदि भारत में पले-बढ़े व्यक्ति नहीं तो कौन उभरते बाजार के लिए एक लाभदायक रणनीति को औपचारिक रूप देने में सक्षम होगा? भारत कई दशकों से रूस की तरह सबसे गतिशील रूप से विकासशील समूहों में से एक रहा है। यदि आप नीरज के बारे में कुछ और जानने की इच्छा रखते हैं, तो लेखक एक ब्लॉग रखता है जिसमें उनकी जीवनी का एक अंश प्रकाशित होता है। बहुत व्यापक नहीं है, लेकिन यह समझने के लिए पर्याप्त है कि प्रोफेसर डावर ही वह व्यक्ति हैं जो जानते हैं कि वे क्या लिखते हैं और अपने छात्रों को क्या सिखाते हैं।

वैसे, रूस में किताब उसी संयुक्त राज्य अमेरिका की तुलना में तीन गुना सस्ती बेची जाती है। यह फ्रीबी का लाभ लेने लायक है!

चीट शीट के लिए जगह

मैंने किताब पढ़ने के लिए अपनी सिफारिश पहले ही दे दी है, लेखक के बारे में कुछ शब्द कहे। और अब यह एक छोटी सी चीट शीट का समय है, ताकि मुख्य बिंदुओं को स्वयं न भूलें, और पाठक को अपनी आँखों को कहाँ छोड़ना है, उद्धरणों से परिचित हों। वैसे, प्रत्येक उद्धरण एक मजबूत बिंदु है, लेखक के विचारों में से एक है, जिसके चारों ओर वह सबूत बनाता है। और नीचे दिए गए उद्धरण पर्याप्त होंगे।

सभी सीईओ को खुद से निम्नलिखित तीन प्रश्न पूछने चाहिए। उनके उत्तरों से यह पता लगाने में मदद मिलेगी कि उनके व्यवसाय का "गुरुत्वाकर्षण केंद्र" कहाँ स्थित है:

आपके के थोक के लिए क्या खाते हैं निर्धारित लागत? उत्पादन, अनुसंधान एवं विकास, या ग्राहकों को आकर्षित करने, बनाए रखने और संतुष्ट करने के उद्देश्य से गतिविधियाँ?
आपके द्वारा उठाए गए कदमों में से कौन-सा उपभोक्ताओं को सबसे अधिक महत्व देता है? वे किस चीज के लिए प्रीमियम का भुगतान करने के लिए सबसे अधिक इच्छुक हैं? उनकी वफादारी के क्या कारण हैं? यह गतिविधि उत्पाद-उपभोक्ता स्पेक्ट्रम के किस भाग को कवर करती है?
आपका प्रतिस्पर्धात्मक लाभ इस स्पेक्ट्रम के किस भाग में स्थित है? और आपकी कंपनी के दीर्घकालिक भेदभाव के बारे में क्या?

"आपके" व्यवसाय का विश्लेषण शुरू करने के लिए आपको सबसे पहले जिस चीज पर ध्यान केंद्रित करना है, उसके साथ है। इसमें सिर्फ तीन अहम सवाल मदद करेंगे। उत्तरों के आधार पर, मैं इस निष्कर्ष पर पहुँच सकता हूँ कि मेरा व्यवसाय, जैसा कि वैज्ञानिक और तकनीकी क्रांति के दिनों में था, अभी भी विशेष रूप से उत्पाद पर केंद्रित है। आप क्या कर सकते हैं? एक और स्टार्ट-अप, आपको एक उत्पाद बनाने, अनुसंधान एवं विकास में निवेश करने, एक बाजार बनाने की जरूरत है। और उपभोक्ता इंतजार कर रहे हैं ...

दूसरे शब्दों में, जिस मूल्य के लिए उपभोक्ता भुगतान करता है वह न केवल खरीद की वास्तविक वस्तु से बनता है, बल्कि उन परिस्थितियों से भी बनता है जिनमें यह खरीदारी की जाती है।

ग्राहक मूल्य = क्या + कैसे

यह उद्धरण इस तथ्य के बारे में था कि कोका-कोला का एक ही कैन, वैसे, दुनिया के सबसे महंगे ब्रांड में से एक, थोक गोदाम में बहुत सस्ते में खरीदा जा सकता है और लगभग दस गुना अधिक महंगा है। पार्क में एक गर्म गर्मी के दिन एक वेंडिंग मशीन। ऐसा लगता है कि एक ही उत्पाद है, लेकिन खरीदार इसके लिए एक अलग कीमत चुकाने को तैयार हैं! और कोला का वही कैन, मशीन में, ठंडा, लेकिन न्युबियन रेगिस्तान के बीच में, अपने थोक मूल्य से सौ गुना अधिक खींचेगा।

सूचना महत्वपूर्ण मूल्य की है।

लेकिन जानकारी के मूल्य के बारे में कई लोग भूल जाते हैं। और कुछ को एक बुरी आदत भी पड़ जाती है - मुफ्त में जानकारी प्राप्त करने के लिए, यानी बिना कुछ लिए। जानकारी न केवल अपने प्रत्यक्ष रूप में मूल्यवान है, उदाहरण के लिए, की कीमतों के बारे में जानकारी प्रतिभूतियोंस्टॉक एक्सचेंज पर, लेकिन अप्रत्यक्ष रूप से भी। यदि आपकी कंपनी अपने ग्राहकों के साथ मिलकर काम करती है, उनसे कुछ डेटा प्राप्त करती है, उदाहरण के लिए, ऑर्डर के लिए विनिर्देश, तो यह भी जानकारी है। और यह बहुत मूल्यवान हो सकता है अगर इसे अच्छे उपयोग में लाया जाए। कुछ नहीं के लिए, बाजार अभी भी BigData के विचार से बुदबुदा रहा है। लेकिन बहुत कम मात्रा में जानकारी भी मूल्यवान हो सकती है। आपके ग्राहक आपकी जानकारी का स्रोत हैं, आपके अद्वितीय डेटा के प्रदाता हैं, और आप केंद्र में हैं और डेटा एकत्र कर सकते हैं, उनमें से मूल्यवान जानकारी निचोड़ सकते हैं, जिसके लिए आपके ग्राहक आपको अतिरिक्त भुगतान करने के लिए तैयार होंगे! उदाहरण के लिए, आप रोपण के लिए अनाज बेचते हैं। आप बहुत बेचते हैं। आपके क्षेत्र में आपके हजारों ग्राहक हैं। और आपके पास इस बारे में विशेष जानकारी है कि आपके ग्राहक आपके क्षेत्र में किस प्रकार के अनाज उगाएंगे। और इसके आधार पर, गिरावट में एक विशेष प्रकार के अनाज की लागत का पूर्वानुमान लगाना संभव होगा, और यदि आप अपने ज्ञान को पार करते हैं ...

खरीदार अपने जोखिम को कम करने के लिए काफी अधिक कीमत चुकाने को तैयार है।

और यहां आपके अपने ग्राहकों से जानकारी का उपयोग करने और उससे कमाई करने का एक और विकल्प है। विशिष्ट राज्य के किसानों-उपभोक्ताओं को फलों के पेड़ों की पौध बेचकर, आप मज़बूती से जान पाएंगे कि उन्हें किस भूमि पर लगाया जाएगा। और फिर, आप आंकड़े एकत्र कर सकते हैं कि किसी विशेष मिट्टी पर रोपे कैसे जड़े। और, परिणामस्वरूप, आप पिछली अवधियों के लिए एकत्रित सांख्यिकीय जानकारी के आधार पर अपने उत्पादों के अगले खरीदार को अनुशंसाएं जारी करने में सक्षम होंगे। ग्राहक-जनित जानकारी का विषय लगभग अनिश्चित काल तक विकसित किया जा सकता है। और अंत में, बिक्री अब रोपाई नहीं है, बल्कि भविष्य के सेब के पेड़ों से सेब है जो खरीदारों की भूमि पर उगाए जाते हैं। वास्तव में, इस मामले में, खरीदार कई जोखिमों से मुक्त हो जाता है और अंतिम उत्पाद के लिए बहुत अधिक कीमत चुकाने के लिए तैयार होता है जिसकी उसे आवश्यकता होती है!

जहां मुख्य स्रोत प्रतिस्पर्धात्मक लाभकर्मचारी हैं (जैसा कि सिलिकॉन वैली में कई कंपनियों में होता है), आरामदायक कार्यालय अंदरूनी हैं, आधुनिक जिम, योग स्टूडियो, विश्राम कक्ष; पेटू भोजन, विश्राम, लचीले काम के घंटे की एक्सप्रेस डिलीवरी। उदाहरण के लिए, फेसबुक अपने कर्मचारियों को लॉन्ड्री सेवाएं भी प्रदान करता है।

यह न केवल सिलिकॉन वैली के लिए, बल्कि सिलिकॉन के लिए भी सच है। हालांकि, औद्योगिक दुनिया के बाद के किसी भी उद्यम में कर्मचारी आधारशिला हैं। आखिरकार, ऐसी कंपनियों में उत्पादन का मुख्य साधन लोग, योग्य कर्मचारी हैं, जिनसे धूल उड़ाकर उन्हें आरामदायक काम करने की स्थिति प्रदान करना आवश्यक है, ताकि उनके पास दूसरी कंपनी में जाने का विचार भी न हो, केवल इसलिए कि कर्मचारियों के लिए भोजन तैयार करने वाला एक निजी रसोइया है। -कुक।

एक पास-एंड-लिंक रणनीति विशेष रूप से प्रभावी होती है जब उपभोक्ता को एक-दूसरे से सीखने या बाजार के अन्य हिस्सों तक पहुंच के लिए भौतिक या मनोवैज्ञानिक बाधाएं होती हैं - जैसे दूरी, उद्योग की सीमाएं, पूर्वाग्रह, जानकारी की कमी। विक्रेता इस सूचना अंतर को दूर करने में मदद करता है, ज्ञान और समाधानों तक पहुंच प्रदान करता है, अपने ग्राहकों के समय, प्रयास, ऊर्जा की बचत करता है। सभी ट्रांसमिशन और लिंकिंग रणनीतियों की एक सामान्य विशेषता उपभोक्ताओं को खोजने, मूल्यांकन करने, तुलना करने और निर्णय लेने की लागत को कम करने के साथ-साथ गलत चुनाव करने के जोखिम को कम करना है।

बाजार को विकसित करने, ग्राहकों को आकर्षित करने और बनाए रखने के साधनों को समझने के लिए स्थानांतरण और लिंक रणनीति पहले से ही अधिक कठिन है। "पासिंग और लिंकिंग" का सार दूसरे क्षेत्र के ग्राहकों को, अन्य ग्राहकों से मूल्यवान जानकारी प्रदान करना है। बैंक ग्राहक को एक विशेष प्रकार का कार्ड खोलने की सिफारिश करना खुला खाता, बैंकर उपभोक्ताओं के समान वर्ग की उपभोक्ता गतिविधि पर निर्भर करता है। अमेज़न याद है? उन्होंने ठीक से उड़ान भरी क्योंकि उन्होंने अपने ग्राहकों को अपने अन्य ग्राहकों की प्राथमिकताओं से अवगत कराया, जिससे बिक्री को और बढ़ावा मिला। हमने पगों के बारे में एक किताब खरीदी है, और सिस्टम आपको बताता है कि जिन लोगों को पगों के बारे में किताबों में दिलचस्पी थी, उन्होंने टेक्सास चेनसॉ नरसंहार फिल्म भी खरीदी। और बस इतना ही, आप भी ऐसी फिल्म खरीदते हैं, क्योंकि पग प्रेमी होते हैं। नेटफ्लिक्स भी इसी तरह काम करता है। मैंने एक फिल्म या श्रृंखला देखी, एक समीक्षा छोड़ी, और सिफारिशें प्राप्त कीं। तुम बैठो और आगे देखो।

सूचना हस्तांतरण कार्यों को केंद्रीकृत किया जाना चाहिए, ग्राहक सेवा विभागों के उद्यमी और लगातार कर्मचारियों की पहल पर नहीं छोड़ा जाना चाहिए।

और मैं उन कंपनियों को जोड़ूंगा जो महत्व नहीं देती हैं और जानकारी के मूल्य को नहीं समझती हैं, जल्दी या बाद में इस तरह के मजबूत प्रतिस्पर्धी दबाव का सामना करना पड़ता है कि वे या तो खुद को अन्य क्षेत्रों में फिर से उन्मुख करने या बाजार छोड़ने के लिए मजबूर हो जाते हैं। लेकिन जहां वे जानकारी से प्यार करते हैं और महत्व देते हैं, वे उद्देश्यपूर्ण रूप से इसके संग्रह, वर्गीकरण और विश्लेषण में लगे हुए हैं। ऐसी कंपनियों में, संपूर्ण ज्ञान प्रबंधन प्रभाग उत्पन्न होते हैं। ताकि ज्ञान कंपनी के भीतर बना रहे, भले ही पहल कर्मचारी इसे छोड़ दें।

बेशक, जर्मन कारें एक दूसरे के साथ प्रतिस्पर्धा करती हैं, लेकिन उनके पास भी है साँझा उदेश्य: जितना हो सके दृढ़ विश्वास बनाए रखें अधिकविदेशी सहयोगियों पर प्रसिद्ध जर्मन इंजीनियरों की काल्पनिक श्रेष्ठता में उपभोक्ता। इस दृढ़ विश्वास के लिए धन्यवाद, कार का जर्मन मूल विचार किए गए विकल्पों के एक सेट के निर्माण में एक अनिवार्य मानदंड बन जाता है।

हाँ, हाँ, यह वही सुनहरा, गैर-मौजूद लाभ है, जिसे विपणक और ग्राहक प्रबंधकों द्वारा सावधानी से बनाया गया है। क्लाइंट के साथ बातचीत में यह कहने में केवल 300 बार लगता है कि आपके टीवी सभी टीवी में सबसे अधिक टेलीविजन हैं, क्लाइंट अंततः इस पर विश्वास करेगा। और फिर वह उसके बारे में बात करना शुरू कर देगा जो उसने अपने बाकी सभी सामाजिक संपर्कों से सुना था। क्या? क्या आप इस विचार से भी नफरत करते हैं कि जर्मनी की कारें अन्य देशों की तुलना में बेहतर नहीं हैं? खैर, जर्मन कार डीलरों की मार्केटिंग चाल आप में मजबूती से जमी हुई है।

इस प्रकार उपभोक्ता द्वारा माल के मूल्यांकन के मानदंड बनाए जाते हैं। वे अपने नेताओं या बाजार में प्रवेश करने वाली पहली कंपनियों द्वारा बनाए गए हैं। और फिर बाकी सब उनकी धुन पर बजने लगते हैं। तो "फ्रांसीसी" को क्या करना चाहिए यदि उनकी तुलना "जर्मनों" से की जाए? आखिरकार, वे किसी भी परिस्थिति में "जर्मन" नहीं बनेंगे, और यहां बात केवल राष्ट्रीय गौरव की नहीं है। तो आपको कुछ और लेना होगा। उदाहरण के लिए, उत्तम डिजाइन या कुछ और।

नेटवर्क प्रभाव उपभोक्ता स्तर पर एक उत्कृष्ट प्रतिस्पर्धात्मक लाभ है। वे बाज़ार में हैं, वितरित (उन पर उंगली उठाना असंभव, अदृश्य, उपभोक्ताओं के बीच कारण संबंधों में बंद) और कॉपी करना मुश्किल है।

और भी अधिक उच्च स्तरग्राहकों की विजय और प्रतिधारण के लिए तथाकथित कहा जा सकता है। नेटवर्क प्रभाव। यहां नेटवर्क किसी विशेष उत्पाद या सेवा के अनुयायियों की संख्या को संदर्भित करता है। कुछ बाजारों में प्रवेश करने वाली कंपनी को ग्राहकों को आकर्षित करना होता है और एक महत्वपूर्ण द्रव्यमान हासिल करना होता है, अन्यथा उसे प्रतिस्पर्धी विफलता का सामना करना पड़ेगा। एक ज्वलंत उदाहरण सेलुलर ऑपरेटर हैं, जिन्हें मुख्य रूप से ग्राहक आधार द्वारा एक दूसरे के खिलाफ मापा जाता है। यदि कोई ऑपरेटर अन्य सभी से आगे जाना चाहता है, तो वह अपने ग्राहकों के बीच मुफ्त और असीमित संचार का परिचय देता है। अंतिम उपयोगकर्ता के लिए मूल्य निर्विवाद है, लेकिन यह केवल तभी काम करेगा जब इस नेटवर्क (हाँ, नेटवर्क) के पास पर्याप्त संख्या में ग्राहक हों। के साथ एक और उदाहरण सामाजिक नेटवर्क. नेटवर्क कितना भी अच्छा क्यों न हो, अगर उसमें आपके दोस्त नहीं हैं, तो वह गुमनामी में डूबा हुआ है। वहां कोई भी घंटों और दिनों तक नहीं बैठेगा।

व्यवहारिक अर्थशास्त्र अनुसंधान लगातार दिखाता है कि मालिक, एक ही चीज़ को खरीदने के लिए भुगतान करने की तुलना में अपने स्वामित्व वाली किसी चीज़ के लिए औसतन दोगुना चाहते हैं।

यह अवलोकन लोक ज्ञान द्वारा भी नोट किया गया है: "आप किसी और का उधार लेते हैं, लेकिन आप अपना वापस देते हैं!" और वास्तव में, यह पता चला है कि लोगों के लिए जिस वस्तु के वे पहले से ही आदी हैं और जो उनके पास पहले से ही अधिक मूल्यवान है। यह इस कारण से है कि लोगों ने पहले तो अपनी खुद की बिक्री के लिए रखा, लेकिन अब जरूरत नहीं है, जानबूझकर फुलाए हुए मूल्य पर अपार्टमेंट। और फिर धीरे-धीरे उनकी भूख कम करें।

Apple ने उपभोक्ताओं से यह नहीं पूछा कि क्या वे टचस्क्रीन चाहते हैं। अत्यधिक प्रतिस्पर्धी स्मार्टफोन बाजार में कंपनी का प्रवेश बिंदु उसी टच स्क्रीन के लिए उपभोक्ता वरीयताओं को आकार देना था, ऑन-स्क्रीन इंटरफेस को मुख्य खरीद मानदंड बनाना था, और प्रतियोगियों को या तो उसी रास्ते का अनुसरण करने के लिए मजबूर करना था या कुछ भी नहीं छोड़ना था। लेकिन इसमें जाल बिछा हुआ है: जो लोग नेता का अनुसरण करते हैं, वे अनिवार्य रूप से जनता की नजर में "माध्यमिक" के लिए बर्बाद हो जाते हैं। उपभोक्ता नहीं, लेकिन आपको यह तय करना होगा कि क्या मानदंड बनाना है!

यह रहा! शुद्ध प्रकार का बाजार बनाना! Apple टचस्क्रीन स्मार्टफोन के लिए एक वास्तविक बाजार बनाने में सक्षम रहा है। हाँ, Microsoft अभी भी Apple से पहले मौजूद था, लेकिन अब WinPhone कहाँ है और iPhone कहाँ है! नए बाजार बनाएं, नए स्थान बनाएं, वहां अग्रणी बनें और उपभोक्ता मूल्यांकन के लिए अपना मानदंड निर्धारित करें! हाँ! इस तरह आप इसे कर सकते हैं!

एक कारण यह है कि कंपनियां अपने स्वयं के मानदंडों को बदलने के बजाय अपने स्वयं के मानदंडों पर मजबूत प्रतिस्पर्धियों को पछाड़ने की कोशिश में फंस जाती हैं: विपणन अनुसंधानपाते हैं कि ग्राहक मानदंड ए और बी को महत्व देते हैं, क्योंकि इन मानदंडों को तुरंत अपरिवर्तित माना जाने लगता है।

ठीक यही है। नेता के चेहरे की नकल करने वालों के बीच अलग बनने का प्रयास करने के बजाय, कई लोग अपने पंजे मोड़ना पसंद करते हैं और कई वर्षों तक कुर्सी को जोखिम में डाले बिना बैठना पसंद करते हैं।

अपने लक्षित दर्शकों (जिनके आपके उत्पाद को खरीदने की सबसे अधिक संभावना है) और गैलरी तक पहुंचें - लेकिन विभिन्न संदेशों के साथ। प्रवेश करने वाले लक्षित दर्शक, आपको रिश्तों के पूरे पदानुक्रम के माध्यम से आकर्षित करने की आवश्यकता है: मान्यता, ज्ञान, पसंद, वरीयता, दृढ़ विश्वास, खरीद और कब्जा। उसी समय, प्रत्येक चरण के लिए बहुत सटीक रूप से सत्यापित संचार की आवश्यकता होती है। लेकिन पहले दो चरण (मान्यता और ज्ञान) "गैलरी" के लिए ब्रांड के नेटवर्क प्रभावों के लिए अपना अद्भुत काम शुरू करने के लिए पर्याप्त हैं।

यह उपभोक्ता विभाजन के बारे में है। लेखक उन्हें कम से कम दो समूहों में विभाजित करने का प्रस्ताव करता है। पहले आपके ग्राहक हैं, जो आपके उत्पाद या सेवा को खरीदेंगे। और दूसरा, बाकी सब। उन्हें आपके उत्पाद या सेवा की आवश्यकता नहीं है, लेकिन फिर भी, वे उनके साथ काम कर सकते हैं और करना चाहिए! आपके सिर में लक्षित उपभोक्ताआप अपने ब्रांड के मूल्य का निवेश कर सकते हैं। तो लाडा प्रियोरा के प्रेमी कभी मर्सिडीज नहीं खरीदेंगे, लेकिन वे हर संभव तरीके से अपनी जीभ क्लिक करेंगे और अपने साथियों को समझाएंगे कि प्रियोरा बहुत अच्छा है, लेकिन अगर पर्याप्त पैसा है, तो आपको निश्चित रूप से मर्क लेने की जरूरत है। और आपके ग्राहक आपके लिए काम नहीं करेंगे, वे आपके भविष्य के ग्राहकों को आपकी ओर आकर्षित करेंगे!

उपभोक्ता आपसे क्यों खरीदते हैं?

कंपनी के सभी अधिकारियों और विपणन विभागों के सभी प्रमुखों से पूछने लायक एक और सवाल। आखिर में, वाणिज्यिक कंपनीसब कुछ घूमता है, एक तरह से या किसी अन्य, ग्राहक, उसकी जरूरतों के इर्द-गिर्द। तो कोई ग्राहक आपसे क्यों खरीदता है? कभी-कभी इस प्रश्न का उत्तर देना बहुत कठिन होता है। कंपनी बस यह नहीं जानती है कि वे उनसे क्यों खरीदते हैं? क्या बात है? कम कीमतों के कारण? "लौह" वारंटी के कारण? सुविधाजनक स्थान के कारण? विस्तृत श्रृंखला के कारण?

कई लोगों को ऐसा लगता है कि विपणन जैसे प्रबंधन का ऐसा अनुशासन एक साधारण बात है। प्रदर्शनियों का आयोजन करें, पुस्तिकाएं वितरित करें, टेलीफोन ऑपरेटरों को नियुक्त करें। और यह सबकुछ है। व्यापार छलांग और सीमा से ऊपर की ओर रौंदेगा। लेकिन वास्तव में, चीजें थोड़ी अधिक जटिल हैं। हां, मार्केटिंग में इतना भयानक और बहुत गूढ़ कुछ भी नहीं है, लेकिन यहां भी आपको अपने दिमाग से सोचने, बनाने और गैर-मानक समाधान खोजने की जरूरत है। और किताबें, पाठ्यक्रम, शैक्षणिक संस्थानों… हां, वे आपको कुछ खास टेम्पलेट देंगे, आपको लैंडमार्क दिखाएंगे, आपको सही दिशा में इंगित करेंगे। और फिर केवल खुद, केवल सिर और हाथ।

पेशेवरों: अच्छी तरह से डिज़ाइन किया गया। कागज और छपाई की गुणवत्ता के लिए कम अंक देने का आदी कौन है - यह पुस्तक है आपका नुकसान: पानी पानी है। मुझे फिलिप कोटलर की शैली में किताबों से नफरत है: "यहाँ, वे कहते हैं, एक कोका-कोला ब्रांड है, उनकी मार्केटिंग को देखें। या शानदार ऐप्पल कंपनी, कैसे वे कुशलता से प्रशंसकों की एक सेना का निर्माण करते हैं।" कमेंट्री: दरअसल, किताब दूसरे ब्रांड्स की कहानियों का विवरण है। और बड़े ब्रांड। ये किताबें मालिकों के लिए अच्छी हो सकती हैं बड़ा व्यापार. लेकिन अगर आप एक मध्यम या छोटे व्यवसाय के लिए काम करते हैं, तो मैं इस पुस्तक को पढ़ने के बजाय अपने लिए सोचने के लिए समय निकालने की सलाह देता हूं।

गोनिन ईगोर 0

सिद्धांत रूप में, मुझे अपने लिए कुछ भी नया नहीं मिला। लेकिन कुछ ज्ञान अद्यतन किया गया है। पुस्तक का मुख्य विचार ग्राहकों के साथ काम करना है। क्लाइंट से प्यार करना और उसमें हर संभव तरीके से अपनी कंपनी / ब्रांड के लिए प्यार विकसित करना। मुझे यह बात अच्छी लगी कि प्रत्येक अध्याय के बाद आत्मसंयम के प्रश्न हैं। यह पता चलता है कि आप न केवल एक किताब पढ़ते हैं, बल्कि यह भी जांचते हैं कि नया ज्ञान कितनी अच्छी तरह आत्मसात किया गया है। पुस्तक के "अंदर" के बारे में: लेआउट - 5 में से 5; फ़ॉन्ट - बोल्ड चार; परेशान - प्रविष्टियों के लिए बुकमार्क और खाली पन्नों की कमी, मुझे कवर के अंदर लिखना पड़ा।

सामरिक प्रतिस्पर्धात्मक लाभ, और केवल यह! केवल यह पूरी तरह से अनावश्यक और सरल चीज को एक ऐसी चीज में बदलने में सक्षम है जो अजनबियों के साथ किसी भी संपर्क के लिए बेहद जरूरी है। यह भी याद रखना आवश्यक है कि "लोगों की मनोदशा एक दैनिक जैविक लय का पालन करती है जो कोई सांस्कृतिक और सामाजिक सीमा नहीं जानता है।" तदनुसार, एक प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के लिए, जिस समय के दौरान आप कुछ सही करते हैं, और अधिक बार गलत कार्य करते हैं, वह भी महत्वपूर्ण है। अपने अवकाश पर पढ़ना दिलचस्प है।

नारबेटोव रुस्लान 0

नीरज ने अपनी पुस्तक को एक ऐसी अवधारणा को समर्पित किया जिसे आज भुला दिया गया है पारंपरिक विपणन. और न केवल पारंपरिक, बल्कि सामान्य तौर पर - विपणन। प्रगतिशील दुनिया में ऐसी समस्याओं के बारे में पढ़ना थोड़ा अजीब है (हमारी रूसी किताब ने ज्यादा आश्चर्य नहीं किया होगा)। लेकिन यह पता चला है कि वे हैं। और हमेशा की तरह, समस्या समाधान किसी भी चीज़ के बारे में अमूर्त सलाह के रूप में नहीं आता है, बल्कि उपभोक्ताओं के साथ संबंधों में सुधार के लिए विशिष्ट अनुशंसाओं के रूप में आता है।

एंड्री कार्दवा 0

"कुछ की सुनें - इतना उज्ज्वल, प्रतिस्पर्धी भविष्य पूरी तरह से बेहतर उत्पाद बनाने की क्षमता पर निर्भर करता है! और यह अन्यथा कैसे हो सकता है? - लेखक एक प्रश्न पूछता है और वह स्वयं 216 पृष्ठों के साथ इसका उत्तर देगा। बेशक यह कर सकता है। उत्पादों को नकली बनाना आसान है, उपभोक्ता से ऊब जाना आसान है, लेकिन मानवीय रवैया, ध्यान और सटीकता, यानी। समग्र रूप से कंपनी की गुणवत्ता से जुड़े व्यक्तिगत गुण, ऊब जाना असंभव है। तो मूल रूप से, संक्षेप में, मैं इस आवश्यक और उपयोगी पुस्तक का अर्थ बताता हूं।

किसी को विपणक पसंद क्यों नहीं है? कंपनी के अधिकारी इस बात में रुचि रखते हैं कि वास्तव में, ये स्मार्ट लोग अपना क्या खर्च करते हैं काम का समय; वित्तीय निदेशक - पैसा; बिक्री विभागों में वे विपणक को उबाऊ मानते हैं, वे माना जाता है कि वे बहुत सारगर्भित हैं और उनके बारे में बहुत कम समझते हैं वास्तविक व्यवसाय. विपणक को विनिर्माण और क्रय विभागों द्वारा प्रदान की जाने वाली विशेषताएँ प्रिंट के लिए बिल्कुल भी उपयुक्त नहीं हैं। परेशानी यह है कि दो दशकों से अब किसी ने भी मार्केटिंग को प्रतिस्पर्धात्मक लाभ का स्रोत नहीं माना है। मीडिया के प्रभुत्व और बड़े पैमाने पर ब्रांडों के दिन लंबे समय से चले गए हैं, और उनके साथ मार्केटिंग की जीत का युग है। एक रणनीतिक उपकरण से, यह एक सामरिक उपकरण में बदल गया है, इस पर खर्च हर तिमाही में गिर रहा है। इस बारे में सोचें कि आपकी कंपनी अपने प्रतिस्पर्धियों की तुलना में लगातार उच्च (या कम) मार्जिन क्यों प्रदान करती है (या प्रदर्शन नहीं करती है)। आपको क्या लगता है कि विपणक इसमें क्या भूमिका निभाते हैं?

निष्पक्षता में, यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि कुछ उद्योगों में, विपणन अभी भी पक्ष में है। सभी नए दिग्गज - Google, Amazon, Facebook और Apple - इस पर भरोसा करते हैं। इन कंपनियों का ग्राहक मूल्य और प्रतिस्पर्धात्मक लाभ ग्राहक अंतर्दृष्टि पर आधारित है, और सफलता एक मजबूत ब्रांड पर आधारित है। आइए इसका सामना करें: सिलिकॉन वैली, वैश्विक अर्थव्यवस्था का यह नवोन्मेषी नेता, हार्डवेयर, सॉफ्टवेयर और इंटरनेट के सक्रिय विकास के चरणों से गुजरने के बाद, अंततः तथाकथित विपणन चरण में "संचालित" हुआ। इसके अलावा, "विपणन पुनर्जागरण" क्षेत्र तक ही सीमित नहीं है उच्च प्रौद्योगिकी. इसका प्रभाव ग्रह के सभी कोनों में कई उद्योगों में ध्यान देने योग्य है। कंपनियां, अपने उत्पादों के प्रतिरूपण को रोकने की कोशिश कर रही हैं, अपने उपभोक्ताओं के साथ संबंधों पर अधिक से अधिक ध्यान दे रही हैं।

यह पुस्तक रणनीतिक निर्णय लेने में शामिल अधिकारियों के लिए है - उन सीईओ के लिए जो मार्केटिंग के माध्यम से अपनी रणनीतियों को मजबूत करना चाहते हैं; सीएफओ के लिए जो अपने मार्केटिंग निवेश पर बेहतर रिटर्न प्राप्त करना चाहते हैं; सीएमओ और ब्रांड प्रबंधकों के लिए जो अपनी कंपनी के लिए एक ठोस प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बनाकर अपने साथियों से अधिक सम्मान अर्जित करना चाहते हैं।

पिछले 20 वर्षों में, मुझे स्टार्ट-अप से लेकर बहुराष्ट्रीय निगमों तक, कई महाद्वीपों में और विभिन्न प्रकार के व्यावसायिक क्षेत्रों में सीईओ के साथ काम करने का सौभाग्य मिला है। वैश्वीकरण और नई प्रौद्योगिकियों के तेजी से प्रसार के कारण, उनमें से कई ने अपने पारंपरिक प्रतिस्पर्धी लाभ खो दिए हैं। अपनी किताब में, मैं प्रबंधकों को बुनियादी बातों पर वापस जाने में मदद करता हूं, बुनियादी सवाल पूछता हूं: उपभोक्ता हमसे क्यों खरीदते हैं और प्रतिस्पर्धियों से नहीं? इसका उत्तर एक नया बनाने की गुंजाइश खोलेगा ग्राहक मूल्य, प्रतिस्पर्धी लाभ के नए स्रोतों का गठन।

मेरी सहित अधिकांश पुस्तकें मित्रों की सहायता के बिना कभी अस्तित्व में नहीं आतीं। मैं अपनी पत्नी चंतल, मेरे संग्रहकर्ता, आलोचक और मित्र को उनके निस्वार्थ समर्थन के लिए धन्यवाद देता हूं। मैं अपने बेटों को धन्यवाद देता हूं जिन्होंने धैर्यपूर्वक काम खत्म करने के लिए मेरा इंतजार किया और हम फिर से बाइक और डोंगी की सवारी कर सके।

रचनात्मक सहयोग के लिए मैं अपनी पांडुलिपि की पेशेवर चर्चा और समीक्षा के लिए रिचर्ड आइवे बिजनेस स्कूल के सहयोगियों का आभारी हूं। महान विचारों और भद्दी टिप्पणियों दोनों के लिए मार्क वैंडेनबोश का विशेष धन्यवाद! डीन कैरल स्टीफेंसन, एसोसिएट डीन रोडरिक व्हाइट और एरिक मोर्स, एमबीए प्रोग्राम डायरेक्टर फ्रेजर जॉनसन, मुझे प्रदान करने के लिए कृपया सहमत होने के लिए मैं आपका बहुत आभारी हूं। लचीला अनुसूचीइस पुस्तक को लिखने के समय काम करें। और ज़ाहिर सी बात है कि, बहुत बहुत धन्यवादविपणन समूह के सहयोगियों का समर्थन करने के लिए!

हार्वर्ड बिजनेस रिव्यू प्रेस के संपादक जेफ केओई की स्पष्ट, व्यवसाय जैसी टिप्पणियों ने मेरी पांडुलिपि में कई बार सुधार किया, और बाकी एचबीआर प्रेस टीम ने अंतिम उत्पाद को लगभग पूर्णता के लिए सम्मानित किया। मुझे ज़ाचरी शूस्टर और हार्म्सवर्थ के अपने एजेंट एसमंड हार्म्सवर्थ के साथ काम करने में बहुत मज़ा आया। मैं प्रकाशन जगत के कानूनों और जंगलीपनों के बारे में उनके ज्ञान के आगे झुकता हूं, सभी अनावश्यक को "काटने" की क्षमता - और उनकी हास्य की भावना से पहले!

अपने विश्राम के दौरान, मैं अक्सर इनसीड बिजनेस स्कूल (फ्रांस और सिंगापुर में फॉनटेनब्लियू में) के सहयोगियों से मिलने जाता था और उनके आतिथ्य के लिए मैं उनका बहुत आभारी हूं। विपणन संकाय के प्रिय कर्मचारियों, हमारी अविस्मरणीय बातचीत मुझे असीम रूप से प्रिय है! और इस पुस्तक के विचार का जन्म मेरी वेलेरिक बिजनेस स्कूल (बेल्जियम) की यात्रा के दौरान और फिलिप हास्पेस्लाग, स्टीव माइल, मैरियन डेब्रिन और फ्रैंक गेडरटियर के साथ चर्चा के दौरान हुआ था। फ़्लैंडर्स डीसी को उनके वित्तीय समर्थन के लिए और व्यक्तिगत रूप से लिविया पिडज़ाकोवा को अनुसंधान प्रदान करने के लिए धन्यवाद जिसने अध्याय 4 का आधार बनाया!

मार्केटिंग के इतिहास के बारे में बात करने और द फ्यूचर हिस्ट्री ऑफ मार्केटिंग के लिए पांडुलिपि पर सहयोग करने के लिए मैं जॉन ब्रैडली का बहुत आभारी हूं, जिसे हमने बहुत समय पहले तैयार किया था। नील दुग्गल को भी धन्यवाद, जिन्होंने मेरे साथ अपने विचार साझा किए, जिससे मुझे पुस्तक पर काम करने में बहुत मदद मिली!

मैं पांडुलिपि के शुरुआती ड्राफ्ट पर चर्चा और उपयोगी टिप्पणियों के लिए पीएचडी छात्रों चरण बैग, थियोडोर नोजवर्थी और जोडी व्हेलन को धन्यवाद देता हूं। और मेरे करीबी दोस्त भी जो इन पन्नों के पहले पाठक बने!

कर्टनी हैम्बिड्स और किरा क्लेमेंस को धन्यवाद! आपने पुस्तक के कई संस्करणों को अथक रूप से स्वरूपित और क्रमांकित किया है। आपका धन्यवाद, मैं भ्रमित नहीं हुआ!

और अंत में, उन कंपनियों के प्रमुखों के लिए धन्यवाद जिनमें मैंने मास्टर कक्षाएं आयोजित कीं, साक्षात्कार किया और बैठकों में भाग लिया - उनके खुलेपन, समझदार सुझावों के लिए और सामान्य तौर पर, उनकी मदद के लिए। यह किताब आप के लिए है!

जो उपभोक्ता का मालिक है, वह प्रतिस्पर्धियों से आगे निकल जाएगा - रिचर्ड इवे स्कूल ऑफ बिजनेस के प्रोफेसर नीरज डावर ने अपनी पुस्तक "आइडियल मार्केटिंग" ("टिल्ट: शिफ्टिंग योर स्ट्रैटेजी फ्रॉम प्रोडक्ट्स टू कस्टमर्स") में आश्वस्त किया है। उन्होंने वैश्विक कंपनियों के साथ काम किया है, तीन महाद्वीपों पर बीएमडब्ल्यू, एचएसबीसी, माइक्रोसॉफ्ट, कैडबरी, लोरियल और मैककेन फूड्स परियोजनाओं में भाग लिया है और इस निष्कर्ष पर पहुंचे हैं कि बहुत सी कंपनियां अभी भी एक उत्पाद के आसपास अपना व्यवसाय बना रही हैं, जब उनके विकास पर ध्यान देने की आवश्यकता है उपभोक्ता पर। रूसी में, आदर्श विपणन मई के अंत में बिक्री पर होगा। द सीक्रेट पुस्तक के अंश प्रकाशित करता है ताकि अधिकारियों को उनकी मार्केटिंग रणनीति तय करने में मदद मिल सके।

एक रणनीति के रूप में उत्पाद अभिविन्यास अप्रचलित है

पिछले 20 सालों से, मैं सवाल पूछ रहा हूँ "तुम क्या करते हो?" दुनिया भर में हजारों प्रबंधक। और फिर दूसरा: "आपके ग्राहक आपसे क्यों खरीदते हैं और आपके प्रतिस्पर्धियों से नहीं?" और क्या? साल-दर-साल पहले प्रश्न के उत्तर उत्पाद का वर्णन करते हैं या उत्पादन क्षमताकंपनियां। यह मुझे हमेशा आश्चर्यचकित करता है कि उत्तरदाताओं ने उपभोक्ताओं या उत्पाद मूल्य का उल्लेख शायद ही कभी किया हो!

परंपरागत रूप से, कंपनियां उत्पाद स्तर पर प्रतिस्पर्धात्मक लाभ चाहती हैं, अर्थात मूल्य श्रृंखला के उस हिस्से में जो उत्पादन और उत्पाद से संबंधित है। लेकिन दुनिया तेजी से बदल रही है। इतिहास ऐसे उदाहरणों को जानता है जब अद्वितीय प्रतिस्पर्धात्मक लाभ सचमुच रातोंरात अप्रचलित हो गए। शीत युद्ध की समाप्ति के बाद रातों-रात बाजार में आए सस्ते रूसी हीरों ने डी बीयर्स के प्रभुत्व को समाप्त कर दिया। आसान जीवनइंफोसिस का अंत तब हुआ जब एक्सेंचर और आईबीएम जैसी अन्य तकनीकी कंपनियों ने भारत में सामूहिक रूप से भर्ती करना शुरू किया। (2009 तक, आईबीएम के पास संयुक्त राज्य अमेरिका की तुलना में भारत में अधिक इंजीनियर थे, और 2013 तक इसने अपने भारतीय प्रतिद्वंद्वियों के प्रतिस्पर्धात्मक लाभ को लगभग मिटा दिया था।)

पिछले 250 वर्षों में जो दृष्टिकोण हावी रहा है, वह तेजी से औद्योगिक उपभोक्ता-स्तर के मॉडल के बाद बदल रहा है। इस मॉडल में, ग्राहकों के साथ बातचीत के माध्यम से ग्राहक मूल्य बनाया जाता है, खुले बाजार में प्रतिस्पर्धात्मक लाभ उत्पन्न होते हैं, और मुख्य लागत ग्राहकों को आकर्षित करने, संतुष्ट करने और बनाए रखने से जुड़ी होती है।

आपका "गुरुत्वाकर्षण केंद्र" कहाँ है?

आपकी निश्चित लागतों का बड़ा हिस्सा क्या है? उत्पादन के लिए, आर एंड डी (अनुसंधान और विकास। - टिप्पणी। ईडी।) या गतिविधियों का उद्देश्य ग्राहकों को आकर्षित करना, बनाए रखना और संतुष्ट करना है?

आपके द्वारा उठाए गए कदमों में से कौन-सा उपभोक्ताओं को सबसे अधिक महत्व देता है? वे किस चीज के लिए प्रीमियम का भुगतान करने के लिए सबसे अधिक इच्छुक हैं? उनकी वफादारी के क्या कारण हैं? यह गतिविधि उत्पाद-उपभोक्ता स्पेक्ट्रम के किस भाग को कवर करती है?

आपका प्रतिस्पर्धात्मक लाभ इस स्पेक्ट्रम के किस भाग में स्थित है? और आपकी कंपनी के दीर्घकालिक भेदभाव के बारे में क्या?

आपके व्यवसाय के "गुरुत्वाकर्षण केंद्र" का स्थान (अन्य उद्योग के खिलाड़ियों के सापेक्ष) आपकी प्रतिस्पर्धा की डिग्री निर्धारित करता है। तेजी से, ऐसा प्रतीत होता है कि 21वीं सदी में जो कंपनियां हावी हैं, वे उपभोक्ताओं के साथ काम करने में उस्ताद हैं।

उपभोक्ता लागत और जोखिम निर्धारित करें

उपभोक्ता स्तर पर प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बनाने के लिए आप जो सबसे अच्छी चीज कर सकते हैं, वह उन दर्द बिंदुओं का पता लगाना है जो उसके साथ आपकी बातचीत के क्षेत्रों में सतह पर नहीं हैं। निम्नलिखित तीन प्रश्न उन्हें तैयार करने में आपकी सहायता करेंगे।

आपके उत्पाद को खरीदते और उपयोग करते समय उपभोक्ताओं को कौन सी छिपी हुई लागतें लगती हैं?

आपकी कंपनी और आपके उत्पाद से निपटने में वे कौन से छिपे हुए जोखिम उठाते हैं?

क्यों संभावित उपभोक्ताआपसे नहीं खरीदते (दूसरे शब्दों में, कौन सी लागत और जोखिम उन्हें ऐसा करने से रोकते हैं)?

कंपनियां शायद ही कभी खरीदारों की लागत और जोखिमों पर ध्यान देती हैं, क्योंकि ये पहलू आमतौर पर विक्रेताओं को दिखाई नहीं देते हैं: वे लेनदेन के समापन से पहले या बाद में उत्पन्न होते हैं। लेकिन उपभोक्ता स्तर पर लागत और जोखिम कम करने से महत्वपूर्ण और महत्वपूर्ण मूल्य पैदा होता है - इतना महत्वपूर्ण कि यह अक्सर उत्पाद के मौद्रिक मूल्य से कहीं अधिक हो जाता है।

एक सरल उदाहरण लेने के लिए, कोका-कोला की कैन खरीदने के कई तरीके हैं। एक ग्राहक सुपरमार्केट या थोक व्यापारी के पास जा सकता है और कोका-कोला का 24-पैक खरीद सकता है। इसकी कीमत उसे $ 5.99 होगी, जो लगभग $ 0.25 प्रति कैन है। लेकिन एक बार गर्म गर्मी के दिन पार्क में, वही व्यक्ति, प्यासा, कोका-कोला के कैन के लिए खुशी से $ 2 देगा व्यापारिक मशीन. चूंकि कोका-कोला की एक कैन को थोक गोदाम में $0.25 में और एक पार्क में $2 में खरीदा जा सकता है, दूसरी कीमत में 700% प्रीमियम उस मूल्य को दर्शाता है जो उपभोक्ता स्तर पर कंपनी की गतिविधियों के साथ बातचीत की प्रक्रिया में पैदा होता है। मंडी। इस मामले में, 700% का प्रीमियम इतना अधिक है कि कच्चे माल और सामग्रियों की खपत को कम करने के उद्देश्य से उत्पाद स्तर पर कोई भी प्रयास, पेय के प्रत्येक कैन के उत्पादन और भंडारण से जुड़ी लागतों को प्रदान करने में सक्षम नहीं है। जैकपॉट

पारंपरिक प्राथमिकताओं को जाने दें

सही परिणाम प्राप्त करने के लिए, आपको यह सोचने की ज़रूरत है कि उपभोक्ताओं की क्या लागतें और जोखिम (आपके द्वारा उत्पादित मूल्य की खोज, अधिग्रहण, उपयोग और उपयोग) आप कम कर सकते हैं, न कि पैमाने की अधिक से अधिक अर्थव्यवस्थाओं को कैसे प्राप्त करें।

रिकॉर्डिंग स्टूडियो और इंटरनेट, उसके उपयोगकर्ताओं और समुद्री लुटेरों के बीच हाई-प्रोफाइल लड़ाई जोरों पर थी जब अचानक एक नया चरित्र दृश्य पर दिखाई दिया, जो सीधे संगीत उद्योग से संबंधित नहीं था - स्टीव जॉब्स। Apple के प्रमुख ने जल्दी ही महसूस किया कि संगीत उद्योग के स्तंभों ने उपभोक्ता स्तर पर नियंत्रण खो दिया है - और इसलिए अंततः उत्पाद स्तर पर भी नियंत्रण खो देंगे। जबकि स्टूडियो सोच रहे थे कि "सूर्य के साथ बने रहने" के लिए "अपने सनबेड को पुनर्व्यवस्थित कैसे करें", जॉब्स ने असफल "संगीत" व्यवसाय मॉडल को सख्ती से बदलना शुरू कर दिया। ऐप्पल ने एक संगठित बाज़ार बनाने का फैसला किया जिसमें संगीत उपभोक्ताओं के लिए मूल्य है और संगीत उत्पादकों को प्रोत्साहित करता है। मूल्य, जिसमें न केवल संगीत ही शामिल है, बल्कि जिस तरह से इसे खरीदा जाता है, संग्रहीत किया जाता है और सुना जाता है। Apple का क्रांतिकारी योगदान एक ऐसा एंड-टू-एंड समाधान विकसित करना था, जिसने प्रति गीत $0.99 का भुगतान करने के इच्छुक श्रोता के लिए पर्याप्त मूल्य बनाया। खोज योग्यता, अनुशंसाएं, प्लेलिस्ट, अनुकूलन, उपयोग और भंडारण में आसानी, वैधता, और "मेरा संगीत हमेशा मेरे साथ है" सिद्धांत उपभोक्ता-स्तर के मूल्य के सभी तत्व हैं।

संगीत उद्योग के खिलाड़ियों ने खुद इस विचार को लागू क्यों नहीं किया? क्योंकि वे दृढ़ता से आश्वस्त थे कि ग्राहक मूल्य केवल उत्पाद स्तर पर, यानी "क्या" स्तर पर मौजूद है, और उन्होंने इसे उपभोक्ता स्तर पर, यानी "कैसे" स्तर पर बनाने की संभावना पर ध्यान नहीं दिया।

उपभोक्ता क्लब कंपनी का मुख्य लाभ है

21 वीं सदी की शुरुआत एक नए उपभोक्ता रुझान - पेटू कॉफी द्वारा बाजार में चिह्नित की गई थी। नेस्ले ने महसूस किया: वह क्षण आ गया है! एक बटन के स्पर्श में एक कप स्वादिष्ट मजबूत कॉफी - एक परिवार की सुबह के लिए बेहतर क्या हो सकता है? कंपनी संयोग से कॉफी कैप्सूल के सीधे वितरण का अपना मॉडल बनाने के लिए आई - पारंपरिक के माध्यम से नेस्प्रेस्सो को बेचने के असफल प्रयास के परिणामस्वरूप खुदरा श्रृंखला. कॉफी मशीन स्वयं बड़े शॉपिंग सेंटर और विशेष दुकानों में खरीदी जा सकती थी। घरेलू उपकरण, कैप्सूल केवल इंटरनेट के माध्यम से या सीधे नेस्प्रेस्सो क्लब को फोन द्वारा ऑर्डर किए गए थे। परिणाम एक धीमी शुरुआत थी, लेकिन उत्पाद प्रस्तुति, प्रचार और प्रतिस्पर्धियों पर अधिक नियंत्रण था। आज एनसीएस अपने उपभोक्ता को पारंपरिक खुदरा चैनलों के माध्यम से अपने उत्पाद बेचने की तुलना में बहुत बेहतर महसूस करता है।

नतीजतन, नेस्प्रेस्सो प्रणाली दुनिया भर में हिट हो गई, और खुदरा विक्रेताओं ने कंपनी को इस उत्पाद को बेचने की अनुमति देने के अनुरोध के साथ आवेदन करना शुरू कर दिया। नेस्ले ने मना कर दिया। आगे की घटनाओं की भविष्यवाणी की जा सकती है: प्रतियोगियों ने मैदान में प्रवेश किया, पेटेंट युद्ध छिड़ गया। कंपनियों ने समय से पहले प्राप्त 1,700 पेटेंट को जीवित रहने में मदद की। लेकिन उनमें से कई की शर्तें जल्द ही समाप्त हो जाएंगी, और फिर नेस्ले के पास एक सुरक्षा होगी - नेस्प्रेस्सो क्लब दुनिया भर में इसके 12 मिलियन सदस्यों के साथ, तीन सौ बुटीक - में प्रत्यक्ष वितरक सबसे बड़े शहर- और अन्य उपभोक्ता-स्तर के लाभ। यह उपभोक्ताओं का क्लब है, जैसा कि कोई मान सकता है, यह कंपनी का मुख्य प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बन जाएगा, इस एकाधिकार बाजार में प्रवेश करने के लिए नए खिलाड़ियों के लिए एक दुर्गम बाधा।

उपभोक्ताओं के साथ उनके बारे में जानकारी साझा करें

कल्पना कीजिए कि आपके पास 500 ग्राहक हैं, प्रत्येक के पास 500 पहेली टुकड़ों में से एक है। यद्यपि इनमें से प्रत्येक तत्व अपने आप में अद्वितीय है, लेकिन जब एक साथ रखा जाता है, तो वे कुछ और देते हैं। लेकिन कितनी बार उन्हें इकट्ठा करने का प्रयास किया जाता है? आमतौर पर ये तत्व डेटाबेस में कैबिनेट या वनस्पति में धूल जमा करते हैं। उपभोक्ताओं को उन्हें एक सामान्य संदर्भ में देखने के लिए, आपको समस्या को बाहर से देखने में सक्षम होना चाहिए। उपभोक्ताओं के बीच वितरित पांच सौ, या हजारों, या लाखों जानकारी के टुकड़ों को संयोजित करने का एक तरीका खोजकर, आप ऐसे पैटर्न खोज सकते हैं जिन पर किसी ने ध्यान नहीं दिया है। उनके आधार पर, आपके ग्राहक अन्य, बेहतर निर्णय लेने में सक्षम होंगे, जो आपके संबंधों में मूल्य जोड़ेंगे।

नेटफ्लिक्स को ही लें, जिसने वीडियो रेंटल व्यवसाय में क्रांति ला दी और नकल करने वालों की एक लहर पैदा कर दी। कंपनी अभी भी अपने प्रतिस्पर्धियों से आगे है, बाजार की जानकारी एकत्र करने और विश्लेषण करने के लिए बनाई गई प्रणाली के लिए धन्यवाद। इसका "असली" प्रतिद्वंद्वी, ब्लॉकबस्टर, बहुत पीछे रह गया है, न केवल इसलिए कि नेटफ्लिक्स इंटरनेट पर काम करता है और बुनियादी ढांचे के रखरखाव की लागत नहीं लेता है - वाणिज्यिक परिसरअलमारियों के साथ पंक्तिबद्ध। नेटफ्लिक्स की मुख्य संपत्ति वह जानकारी है जो कंपनी अपने ग्राहक नेटवर्क के माध्यम से एकत्र करती है: दर्शक उनके द्वारा देखी जाने वाली फिल्मों को रेटिंग देते हैं, और कंपनी उनका उपयोग अन्य फिल्म देखने वालों की सिफारिश करने के लिए करती है। बाजार संबंधों की एक प्रणाली और सूचना के संग्रह, विश्लेषण और अनुप्रयोग का निर्माण करने के बाद, नेटफ्लिक्स प्रतियोगियों के लिए अप्राप्य बना हुआ है। बाजार सहभागियों की जानकारी एक उपभोक्ता-स्तर की संपत्ति है: नेटफ्लिक्स ने इसे ग्राहकों के लिए उपलब्ध कराने में कामयाबी हासिल की है और इस तरह अपने लिए "अनुचित" फिल्म चुनने का जोखिम कम किया है। इस वजह से, उपभोक्ता नेटफ्लिक्स पर बार-बार वापस आते रहते हैं, बावजूद इसके कि 2012 में कंपनी द्वारा एक बार में 60% तक कीमतें बढ़ाने का निर्णय लिया गया था।

ज्ञान को एक ग्राहक से दूसरे ग्राहक में स्थानांतरित करें

आप एक जगह जानकारी लेते हैं और दूसरी जगह लागू करते हैं। एक क्लाइंट से सीखें और जो आप सीखते हैं उसे दूसरे की मदद करने के लिए लागू करें। दो पक्षों के बीच एक मध्यस्थ के रूप में कार्य करें जो परिचित से लाभ उठा सकते हैं।

इस बाजार में, अमेज़ॅन सिस्टम स्पष्ट रूप से बाहर खड़ा है। अमेज़ॅन का तेजी से विकास इस तथ्य के कारण नहीं है कि उसने सबसे अच्छे उत्पाद बेचे, बल्कि इस तथ्य के कारण कि उसने अपनी बिक्री को दूसरों की तुलना में बेहतर तरीके से व्यवस्थित किया। खरीदारों ने उनके जैसे उपभोक्ताओं की सिफारिशों और सलाह के लिए कंपनी द्वारा पेश किए गए तंत्र की बहुत सराहना की। प्राप्त डेटा के प्रसंस्करण की गहराई के कारण, अमेज़ॅन अक्सर जानता है कि वे अपने आगंतुकों के सामने क्या चाहते हैं। विक्रेताओं को खरीदारों से जोड़ना सीखकर, कंपनी दुनिया की सबसे बड़ी वर्चुअल बन गई है शॉपिंग सेंटर. प्रतियोगियों के लिए स्थानांतरण और लिंक कार्यों की प्रतिलिपि बनाना काफी कठिन है। यदि अमेज़ॅन के अनुयायी समान जानकारी के साथ अपने उपभोक्ताओं को समान सटीकता और विश्वसनीयता के साथ सेवा देना चाहते हैं, तो उन्हें पहले अमेज़ॅन के विशाल दर्शकों के कवरेज को दोहराना होगा, इस कंपनी का अनुभव लाखों उपयोगकर्ताओं के साथ, साथ ही प्रत्येक के साथ लाखों उपयोगकर्ता। अन्य।

ग्राहकों को एक दूसरे से तुलना करने दें

बेंचमार्किंग उपभोक्ताओं को अन्य खरीदारों की स्थिति के साथ तुलना करने के लिए समन्वय प्रणाली में अपनी स्थिति निर्धारित करने के लिए एक अमूल्य अवसर प्रदान करता है जो उनके लिए महत्वपूर्ण है। नतीजतन, लोगों के निर्णय और व्यवहार दोनों बदल सकते हैं। उदाहरण के लिए, परिवार अपने उपभोग के स्तर को अधिक कम करते हैं और रीसाइक्लिंग के बारे में अधिक जागरूक होते हैं जब वे अपने पड़ोसियों या दोस्तों के साथ तुलना करने में सक्षम होते हैं, जब वे अमूर्त उपभोग डेटा के संपर्क में आते हैं। प्रतिपादन उपयोगिताओंओपॉवर उपयोगकर्ताओं को लॉग इन करने और अपने बिजली बिलों की तुलना अपने फेसबुक दोस्तों के साथ करने की अनुमति देता है। परिणाम बिजली की खपत में उल्लेखनीय कमी है।

प्रतियोगियों की सूची उपभोक्ताओं द्वारा निर्धारित की जाती है ...

प्रतिस्पर्धियों की सूची संकलित करते समय, आपको अपने स्वयं के विचारों से नहीं, बल्कि उपभोक्ताओं के विचारों का पता लगाने का एक तरीका खोजने की आवश्यकता होती है। यह आसान नहीं है, लेकिन यह इसके लायक है। एक मौका है कि आपकी सूची और उपभोक्ता की सूची मेल नहीं खाएगी। निस्संदेह, बाद की सूची प्रतिस्पर्धा के संदर्भ में वास्तविक स्थिति को अधिक सटीक रूप से दर्शाएगी, जो आप अपने कार्यालय की चुप्पी में बनाते हैं। उपभोक्ताओं की सूची में आश्चर्य हो सकता है। क्या यह संभव है कि एक गंभीर प्रतियोगी स्विस घड़ियाँ$3,000 के लिए ओमेगा एक Nikon कैमरा था? क्या ओमेगा और निकॉन के नेताओं ने कल्पना की थी कि उनकी कंपनियां एक दूसरे के साथ प्रतिस्पर्धा करेंगी? क्या उन्होंने अन्य उत्पाद श्रेणियों में काम करने वाले प्रतिस्पर्धियों की उपस्थिति को ध्यान में रखते हुए अपनी कॉर्पोरेट रणनीति विकसित की है? और यह आवश्यक होगा: जैसा कि यह निकला, ये ब्रांड प्रत्यक्ष प्रतिस्पर्धी हैं। कई ऑनलाइन स्टोर अब उन विज़िटर्स को दिखाते हैं जिन्होंने कुछ उत्पाद खरीदे हैं या उनमें रुचि रखते हैं, उन उत्पादों की एक सूची जो अन्य लोगों ने पहले ही खरीदी या देखी हैं। अमेज़ॅन के अनुसार, ओमेगा सीमास्टर घड़ियों के खरीदार भी Nikon D800 (कैमरे की कीमत लगभग 3,000 डॉलर है) पर गॉक करना पसंद करते हैं।

आपके आइटम को खरीदने से पहले एक उपभोक्ता जिन उत्पादों और ब्रांडों पर विचार करता है, वे आपके प्रतिस्पर्धी हैं। आपके उत्पाद की समीक्षा करने के बाद उपभोक्ता जो उत्पाद और ब्रांड खरीदते हैं, वे भी आपके प्रतिस्पर्धी हैं।

...लेकिन यह सूची प्रभावित हो सकती है

उपभोक्ता द्वारा विचार किए गए विकल्पों के सेट में प्रवेश करने के बाद, आपको दूसरी रणनीतिक चुनौती का सामना करना पड़ता है - इस क्लब में सदस्यता को यथासंभव अनन्य बनाना। सेट जितना छोटा होगा, प्रतियोगी उतने ही कम होंगे और उम्मीद है कि प्रतिस्पर्धा उतनी ही कमजोर होगी। आपको प्रभावित करना चाहिए कि आपके साथ प्रतिष्ठित सूची में और कौन आता है।

कल्पना कीजिए कि आप शीतल पेय के निर्माता हैं और निर्जलीकरण से निपटने के लिए एक पेय विकसित किया है। आप अपने नए उत्पाद को अलग-अलग तरीकों से रख सकते हैं: पाचन विकारों के इलाज के रूप में, कसरत के बाद तरल पदार्थ की कमी को फिर से भरने के तरीके के रूप में, और अंत में, हैंगओवर के उपाय के रूप में। प्रत्येक मामले में, हम एक ही उत्पाद के बारे में बात कर रहे हैं - केवल उपभोक्ताओं द्वारा उपयोग किए जाने वाले खरीद मानदंड भिन्न होते हैं। तदनुसार, प्रतियोगी भिन्न होते हैं। किसी उत्पाद की स्थिति का चयन करते समय, प्रबंधक आमतौर पर बाजार के आकार और विकास पर ध्यान केंद्रित करते हैं, लेकिन प्रतिस्पर्धा की तीव्रता और प्रतिस्पर्धियों की संरचना जैसे बिंदुओं की अनदेखी करते हैं। आप कोका-कोला और पेप्सी जैसे दिग्गजों के साथ आमने-सामने नहीं आना चाहते हैं? फिर कम तीव्र प्रतिस्पर्धा वाला बाजार चुनें।

आपके प्रतिस्पर्धियों की संरचना इस बात पर भी निर्भर करती है कि आप अपने चुने हुए खरीद मानदंडों के अनुसार खुद को खरीदारों की नजर में कैसे रखते हैं। क्या आप अपने प्रतिस्पर्धियों में से एक के साथ तुलना करना चाहते हैं? फिर अपने विज्ञापन संदेशों में अपने ब्रांड की उनके ब्रांड से तुलना करने की पूरी कोशिश करें, अपने उत्पाद को उनके उत्पादों के बगल में स्टोर शेल्फ़ पर रखें, तुलनीय पैकेज आकार और प्रारूप विकसित करें।

और अंत में, मूल्य निर्धारण जो आपके ब्रांड को विकल्पों के एक या दूसरे सेट में विचाराधीन रखता है। जब इन्फिनिटी ने इस सदी की शुरुआत में अपने G35 को बाजार में उतारा, तो इसे लगभग "बीएमडब्ल्यू हत्यारा" माना गया। पौराणिक निसान स्काईलाइन की याद ताजा करती है, कार में बीएमडब्लू 5 सीरीज़ के समान केबिन आकार और इंजन की विशेषताएं थीं, लेकिन कई कारणों से इसका मुकाबला नहीं कर सका। सबसे पहले, बीएमडब्लू 5 सीरीज़ शुरुआती लोगों के लिए कार नहीं है, यह उन लोगों के लिए है जो पहले से ही इस ब्रांड की कार चलाते हैं या पहले एक लक्जरी कार के मालिक हैं। ऐसी मशीनों के खरीदार उपयोग मूल्य के लिए नहीं, बल्कि इसके लिए बहुत सारा पैसा लगाते हैं मशहूर ब्रांड. पूर्वगामी के आधार पर, इन्फिनिटी के लिए शुरुआत में बीएमडब्ल्यू 3 सीरीज के सापेक्ष G35 की स्थिति बनाना समझ में आया, खासकर जब से बताई गई कीमत भी इसी के अनुरूप है। इसे नजरअंदाज नहीं किया जाना चाहिए कि विचार किए गए विकल्पों का एक सेट बनाते समय, खरीदार मूल्य का उपयोग कट-ऑफ मानदंडों में से एक के रूप में करते हैं। ऑटोमोटिव विषयों के बारे में लिखने वाले पत्रकारों के लिए भी यही सच है। चूंकि G35 की कीमत बीएमडब्ल्यू 3 सीरीज की कीमत के करीब थी, इसलिए इसकी तुलना इसके साथ की गई, न कि 5 सीरीज से।

उपभोक्ता-स्तर की मार्केटिंग आपको एक ऐसा ब्रांड बनाने की अनुमति देती है जो उत्पाद से अधिक मजबूत हो

ब्रांडिंग की दुनिया में एक पाठ्यपुस्तक का प्रश्न है: क्या कोका-कोला कंपनी धन जुटा सकती है और अपने संचालन को फिर से शुरू कर सकती है यदि दुनिया भर में उसकी सभी भौतिक संपत्ति एक पल में रहस्यमय तरीके से गायब हो जाती है? अनुभवी व्यवसायियों ने इस प्रकार उत्तर दिया: इस कष्टप्रद परेशानी के उन्मूलन से कंपनी को समय, प्रयास और धन का एक गंभीर निवेश करना होगा, लेकिन कोका-कोला को पुनरुद्धार में कोई समस्या नहीं होगी। ब्रांड ऐसे संकट में भी कंपनी को जीवित रहने में मदद करेगा और भविष्य की कमाई पर भरोसा कर रहे निवेशकों को आकर्षित करेगा।

इस विचार प्रयोग के दूसरे भाग में, एक और प्रश्न का उत्तर देने की आवश्यकता है: क्या होगा यदि कंपनी की संपत्ति बरकरार रहे, लेकिन दुनिया भर के उपभोक्ता एक सुबह भूलने की बीमारी से त्रस्त हो गए और वे सभी कोकल-कोला ब्रांड और वह सब कुछ भूल गए जो उससे संबंधित? और वही जानकार व्यवसायियों ने जवाब दिया कि ऐसे परिदृश्य में, भौतिक संपत्ति होने के बावजूद, शीतल पेय की दिग्गज कंपनी के लिए फिर से खोलना मुश्किल होगा।

दुभाषिया एस. फिलिन

संपादक एल. ममादोवा

प्रोजेक्ट मैनेजर एम. शालुनोवा

पढ़नेवाला एस. मोज़ालेवा

कंप्यूटर लेआउट के. स्विश्चेव

कवर डिज़ाइन वाई. बुगा

अलेक्जेंडर कोरज़नेवस्की एजेंसी (रूस) के माध्यम से हार्वर्ड बिजनेस रिव्यू प्रेस के साथ व्यवस्था में प्रकाशित।

सर्वाधिकार सुरक्षित। काम पूरी तरह से निजी इस्तेमाल के लिए है। कॉपीराइट स्वामी की लिखित अनुमति के बिना सार्वजनिक या सामूहिक उपयोग के लिए इस पुस्तक की इलेक्ट्रॉनिक कॉपी का कोई भी हिस्सा किसी भी रूप में या किसी भी माध्यम से, इंटरनेट और कॉर्पोरेट नेटवर्क पर पोस्ट करने सहित, पुन: प्रस्तुत नहीं किया जा सकता है। कॉपीराइट उल्लंघन के लिए, कानून कॉपीराइट धारक को 5 मिलियन रूबल (LOAP के अनुच्छेद 49) की राशि में मुआवजे के भुगतान के साथ-साथ 6 साल तक के कारावास के रूप में आपराधिक दायित्व प्रदान करता है (अनुच्छेद रूसी संघ के आपराधिक संहिता के 146)।

प्रस्तावना

किसी को विपणक पसंद क्यों नहीं है? कंपनी के अधिकारी इस बात में रुचि रखते हैं कि वास्तव में, ये स्मार्ट लोग अपना काम करने का समय क्या बिताते हैं; वित्तीय निदेशक - पैसा; बिक्री विभागों में वे विपणक को उबाऊ मानते हैं, वे माना जाता है कि वे बहुत सारगर्भित हैं और वास्तविक व्यवसाय के बारे में बहुत कम समझते हैं। विपणक को विनिर्माण और क्रय विभागों द्वारा प्रदान की जाने वाली विशेषताएँ प्रिंट के लिए बिल्कुल भी उपयुक्त नहीं हैं। परेशानी यह है कि दो दशकों से अब किसी ने भी मार्केटिंग को प्रतिस्पर्धात्मक लाभ का स्रोत नहीं माना है। मीडिया के प्रभुत्व और बड़े पैमाने पर ब्रांडों के दिन लंबे समय से चले गए हैं, और उनके साथ मार्केटिंग की जीत का युग है। एक रणनीतिक उपकरण से, यह एक सामरिक उपकरण में बदल गया है, इस पर खर्च हर तिमाही में गिर रहा है। इस बारे में सोचें कि आपकी कंपनी अपने प्रतिस्पर्धियों की तुलना में लगातार उच्च (या कम) मार्जिन क्यों प्रदान करती है (या प्रदर्शन नहीं करती है)। आपको क्या लगता है कि विपणक इसमें क्या भूमिका निभाते हैं?

निष्पक्षता में, यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि कुछ उद्योगों में, विपणन अभी भी पक्ष में है। सभी नए दिग्गज - Google, Amazon, Facebook और Apple - इस पर भरोसा करते हैं। इन कंपनियों का ग्राहक मूल्य और प्रतिस्पर्धात्मक लाभ ग्राहक अंतर्दृष्टि पर आधारित है, और सफलता एक मजबूत ब्रांड पर आधारित है। आइए इसका सामना करें: सिलिकॉन वैली, वैश्विक अर्थव्यवस्था का यह नवोन्मेषी नेता, हार्डवेयर, सॉफ्टवेयर और इंटरनेट के सक्रिय विकास के चरणों से गुजरने के बाद, अंततः तथाकथित विपणन चरण में "संचालित" हुआ। इसके अलावा, "विपणन पुनर्जागरण" उच्च प्रौद्योगिकियों के क्षेत्र तक सीमित नहीं है। इसका प्रभाव ग्रह के सभी कोनों में कई उद्योगों में ध्यान देने योग्य है। कंपनियां, अपने उत्पादों के प्रतिरूपण को रोकने की कोशिश कर रही हैं, अपने उपभोक्ताओं के साथ संबंधों पर अधिक से अधिक ध्यान दे रही हैं।

यह पुस्तक रणनीतिक निर्णय लेने में शामिल अधिकारियों के लिए है- सीईओ जो मार्केटिंग के माध्यम से अपनी रणनीतियों को मजबूत करना चाहते हैं; सीएफओ के लिए जो अपने मार्केटिंग निवेश पर बेहतर रिटर्न प्राप्त करना चाहते हैं; सीएमओ और ब्रांड प्रबंधकों के लिए जो अपनी कंपनी के लिए एक ठोस प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बनाकर अपने साथियों से अधिक सम्मान अर्जित करना चाहते हैं।

पिछले 20 वर्षों में, मुझे स्टार्ट-अप से लेकर बहुराष्ट्रीय निगमों तक, कई महाद्वीपों में और विभिन्न प्रकार के व्यावसायिक क्षेत्रों में सीईओ के साथ काम करने का सौभाग्य मिला है। वैश्वीकरण और नई प्रौद्योगिकियों के तेजी से प्रसार के कारण, उनमें से कई ने अपने पारंपरिक प्रतिस्पर्धी लाभ खो दिए हैं। अपनी किताब में, मैं प्रबंधकों को बुनियादी बातों पर वापस जाने में मदद करता हूं, बुनियादी सवाल पूछता हूं: उपभोक्ता हमसे क्यों खरीदते हैं और प्रतिस्पर्धियों से नहीं? इसका उत्तर नए उपभोक्ता मूल्य बनाने, प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के नए स्रोत बनाने के लिए जगह खोलेगा।

रचनात्मक सहयोग के लिए मैं अपनी पांडुलिपि की पेशेवर चर्चा और समीक्षा के लिए रिचर्ड आइवे बिजनेस स्कूल के सहयोगियों का आभारी हूं। महान विचारों और भद्दी टिप्पणियों दोनों के लिए मार्क वैंडेनबोश का विशेष धन्यवाद! डीन कैरल स्टीफेंसन, एसोसिएट डीन रोडरिक व्हाइट, और एसोसिएट डीन एरिक मोर्स, एमबीए प्रोग्राम डायरेक्टर फ्रेजर जॉनसन, इस पुस्तक को लिखे जाने के दौरान मुझे लचीले कामकाजी घंटे प्रदान करने के लिए कृपया सहमत होने के लिए मैं आपका बहुत आभारी हूं। और, ज़ाहिर है, मार्केटिंग टीम के सहयोगियों के समर्थन के लिए बहुत-बहुत धन्यवाद!

और अंत में, उन कंपनियों के प्रमुखों के लिए धन्यवाद जिनमें मैंने मास्टर कक्षाएं दीं, साक्षात्कार किया और बैठकों में भाग लिया - उनके खुलेपन, समझदार सुझावों के लिए और सामान्य तौर पर, उनकी मदद के लिए। यह किताब आप के लिए है!

परिचय

अभिविन्यास - उपभोक्ता के लिए

प्रश्न "आप क्या कर रहे हैं?" एक पार्टी में एक क्लासिक वार्तालाप स्टार्टर है। हम बिना किसी हिचकिचाहट के इसका जवाब देते हैं। और यहाँ मैंने देखा है: अधिकांश उत्तर उत्पाद या उसके गुणों का वर्णन करते हैं: "मैं इसमें लगा हुआ हूं प्लास्टिक की खिड़कियां"," मैं एक कंपनी के लिए काम करता हूं जो उत्पादन करती है सॉफ़्टवेयरजोखिम प्रबंधन के लिए" या "हमारा अपना बैंक है"। ये सटीक और संक्षिप्त वाक्यांश इस बारे में बहुत कुछ कहते हैं कि प्रबंधक अपने व्यवसाय और उसकी रणनीति को कैसे देखता है।

पचास साल पहले, अपने सही मायने में क्रांतिकारी हार्वर्ड बिजनेस रिव्यू लेख "मार्केटिंग मायोपिया" में, टेड लेविट ने इस प्रतीत होने वाले सहज प्रश्न को बहुत संकीर्ण रूप से लेने के खतरों का प्रदर्शन किया। लेविट ने तर्क दिया कि एक समय में रेलमार्ग सड़क और हवाई वाहक की प्रतिस्पर्धा में हार गए थे क्योंकि उन्हें समय पर एक साधारण तथ्य का एहसास नहीं हुआ था: रेल कंपनियां विशिष्ट वस्तुओं के परिवहन में लगी हुई हैं, न कि कुछ अमूर्त "रेलवे परिवहन"। आज का कारोबार उतना ही अदूरदर्शी है जितना लेविट के दिनों में था। ईस्टमैन कोडक की लंबी और दर्दनाक विलुप्ति तार्किक रूप से दिवालिएपन में समाप्त हो गई - और सभी क्योंकि, हालांकि डिजिटल फोटोग्राफी का आविष्कार इसकी प्रयोगशालाओं में किया गया था, कंपनी ने समय पर बाजार में संक्रमण का नियंत्रण नहीं लिया। नई टेक्नोलॉजी. लेविट कहेंगे कि कंपनी ने गलती से अपने व्यवसाय को छवि संरक्षण प्रौद्योगिकियों के विकास के बजाय फोटोग्राफिक और फिल्म फिल्मों के उत्पादन के रूप में माना। इसी तरह, ज़ेरॉक्स दस्तावेज़ प्रसंस्करण के सांसारिक व्यवसाय में फंस गया था, भले ही उपभोक्ताओं के साथ इसकी लोकप्रियता और व्यापक बाजार अनुसंधान ने इसे सूचना प्रसंस्करण पर हावी होने की अनुमति दी, जो पिछले चालीस वर्षों में सबसे तेजी से बढ़ते उद्योगों में से एक है। ब्लैकबेरी का उदाहरण "सबक नहीं सीखा" की उसी श्रेणी में आता है। कंपनी अपने उत्पादों में से एक, भौतिक कीबोर्ड से इतनी जुड़ी हुई है, और उसने कॉर्पोरेट उपयोगकर्ता बाजार में अपनी शक्ति को इतना कम कर दिया है कि उसने टचस्क्रीन स्मार्टफोन के आगमन की अनदेखी की है। नतीजा यह है कि एक बार निर्विवाद नेतृत्व का नुकसान हुआ है, और किसी की कल्पना से कहीं ज्यादा तेज हो सकता है।

98 विपणक भूल गए। "परफेक्ट मार्केटिंग": कुछ भी कैसे बेचें