Hogyan tárgyaljunk egy kiskereskedelmi egységgel a kiszállításról. Tárgyalás

A kereskedelmi hálózat kemény és összetett partner. Több mint ezer tárgyalás eredményének elemzése alapján mátrixot állítottam össze a számára számszerűsítése a siker valószínűségét, és e mátrix alapján kifejlesztett egy algoritmust, amely lehetővé teszi a szállító számára, hogy több tárgyalást nyerjen, és nyereséges szerződéseket kössön a kiskereskedőkkel. Bármilyen közhelyesen hangzik is, a sikeres együttműködés alapjait az előkészítő szakaszban rakják le, amely során a beszállítónak négy kérdésre kell válaszolnia magának.

1. számú kérdés. Miért van szükségünk hálózatokra?

Mit „vásárol” egy kiskereskedelmi lánc? Nem akar terméket. További nyereségre van szüksége minimális idő és erőfeszítés mellett. A kiskereskedő úgy akarja növelni bevételeit vagy csökkenteni költségeit, hogy nem tesz mást, mint az egyik terméket egy másikkal helyettesíti. Mit akar a hálózat a szállítótól?

1. További bevétel az értékesítésből. Ugyanakkor nemcsak az egyik szállító másikkal való helyettesítésének közvetlen hatását értékelik, hanem az úgynevezett „kannibalizmust” is. Egy új beszállító terméke felemészti a kategóriájába tartozó többi termék eladásának egy részét?
2. További közvetlen bevétel. A prémium nagyságának emelésére gondolok (a Kereskedelmi törvény értelmében).
3. Közvetett bevétel és kényelem. A fizetési késedelem, a heti kiszállítások számának növelése, a minimális rendelési összeg csökkentése és egyéb juttatások.
4. Marketing és promóció. Azok a költségek, amelyeket a gyártó hajlandó felvállalni az értékesítés fejlesztése és az üzletek további forgalmának növelése érdekében.
5. Szinergikus hatás, piaci részesedés növelése. Ismert márkaúj ügyfeleket vonzhat a hálózatba, a megfelelő választék lehetővé teszi a versenytársak legyőzését és a piaci részesedés növelését.
6. A közvetlen költségek csökkentése. Először is a logisztikai költségekre gondolok. A kiskereskedelmi egységekbe történő szállítás jövedelmezőbb a hálózat számára, mint az elosztóközponton (DC) keresztül történő szállítás. Természetesen, kivéve azokat az eseteket, amikor a hálózat „logisztikai bónuszt” vesz fel a munkáért az elosztóközponton keresztül, amely többszöröse a tényleges szállítási költségnek. A hálózati költségek csökkenése akkor is bekövetkezik, ha a szállító biztosítja a forgalmazóit, értékesítési tanácsadóit, felszereléseit.
7. Kockázatcsökkentési. A hálózat legnagyobb kockázata az áruhiány. Ha egy új beszállító megbízhatóbb, mint egy versenytárs, ez fontos érv a számára kedvező döntés meghozatalához.

2. számú kérdés. Miért van szükségünk hálózatra?

A hálózat lehetőséget ad a beszállítónak keresni vagy megtakarításra. Melyek a hálózatépítés fő előnyei?

1. Az értékesítési volumen növekedése.
2. Lehetőség további jövedelemszerzésre.
3. A disztribúciós csatorna megbízhatósága (stabil megrendelések és fizetések, hatékony promóciók, döntéshozatal egy helyen).
4. A bírságok és a visszaküldések kockázatának csökkentése a DC-n keresztüli munkával és a központosított megrendelésekkel.
5. Szinergikus hatás. Az értékesítés növelésének lehetősége a területen a márkaismertség növelésével, megkönnyítve a belépést más üzletekbe és láncokba.
6. A termelés és a logisztika feltételezett költségcsökkentése.

3. számú kérdés. Készen áll a hálózat arra, hogy adjon valamit a szállítónak az együttműködésért?

A hálózat általában csak polcterületet ad a szállítónak. Ugyanakkor, hogy őszinte legyek, nem ad helyet a polcon. Egyszerűen kitölt egy „lyukat a választékban”, vagy kicseréli az egyik terméket egy másikra. Ha a hálózat kész adni valamit - alacsonyabb prémiummal, halasztott fizetéssel együttműködni egy beszállítóval, további helyeket biztosítani -, az azt jelenti, hogy a hálózat érdekelt az együttműködésben, a szállító pedig hosszú és kölcsönösen előnyös kapcsolatra számíthat.

4. számú kérdés. Hogyan fizet a szállító az együttműködésért?

A szerződés szállítói költségének becsléséhez a „nulla ár” fogalmának bevezetését javaslom. Ez az ár kedvezmények nélkül. A vevő a gyárból saját maga végzi a kiszállítást és előleget fizet. Ez a maximum, amit egy szállító kereshet. Bármilyen értékesítési szervezeti intézkedés csökkenti a beszállító profitját, és valójában az ő költsége is.

Milyen költségei vannak a szállítónak a hálózattal való munka során?

Siker valószínűségi mátrix

Kidolgoztam egy "Sikervalószínűségi mátrixot", amely a fenti kérdések megválaszolása után lehetővé teszi annak felmérését, hogy egy szállítónak milyen esélyei vannak a sikeres tárgyalások során a hálózatba történő szállítás megkezdésére. Az elv egyszerű:

• Minél több előnyt élvez a hálózat az Önnel való együttműködésből, annál nagyobb a siker valószínűsége.
• Minél több engedményt hajlandó megtenni egy hálózat annak érdekében, hogy Önnel együtt dolgozhasson, annál nagyobb a siker esélye.

A szállító felajánlhatja a hálózatot problémája megoldására, kiváló terméket adhat kiváló feltételekkel, vagy „mint mindenki más” ajánlatot tehet.

Nézzük meg ezeket a lehetőségeket.

Tömeges ajánlat sikerességi aránya

Egy ilyen ajánlat nem különbözik a versenytársak ajánlataitól. A szállító gyakran nem igazán tudja, miért van szüksége a hálózatnak az árujára. A tömeges ajánlat sikerességének valószínűségi mátrixa itt található Asztal 1.

Mit ad a szállító a hálózatnak
6. Közvetlen költségek csökkentése

A tárgyalás sikerének valószínűsége

-

20%

A legjobb ajánlat sikerének valószínűsége

Ez a javaslat megoldja azokat a problémákat, amelyek folyamatosan napirenden vannak a hálózaton. A mai napig ezeket a feladatokat megoldották, de az új javaslat bizonyos szempontból jobb, mint a versenytársak javaslatai. A legjobb ajánlat sikerének valószínűségi mátrixa látható 2. táblázat.

Mit ad a szállító a hálózatnak		Milyen engedményekre hajlandó a hálózat?
1. További bevételek a kategóriában		1. Vásároljon terméket kedvezmény nélkül (a konkurens termékeknél magasabb áron)
2. További közvetlen bevétel több, mint a versenytársaktól		2. Vásároljon olyan terméket, amelynek felára alacsonyabb, mint a versenytársaké
3. Közvetett bevétel és kényelem, több versenytárs		3. Vásároljon egy terméket a versenytársakénál kisebb késéssel
4. Marketing és promóció, több, mint a versenytársaktól		4. Vásároljon olyan terméket anélkül, hogy olyan kiegészítő szolgáltatást nyújtana, amely a szállítót nem érdekli
5. Szinergiák és a piaci részesedés növekedése		5. A beszerzést és szállítást olyan logisztikai séma szerint bonyolítani, amely a szállító számára jövedelmezőbb, mint a versenytársak
6. Közvetlen költségek csökkentése		6. Promóciós szolgáltatások biztosítása a szállító számára a szállító számára kedvezőbb feltételek mellett
7. Kockázatok csökkentése (áru minősége, késés, alulszállítás)		7. Bővítse a választékot vagy a kijelzőt a szállító kérésére

A tárgyalás sikerének valószínűsége

-

60%

A legjobb ajánlat sikerének valószínűsége

A legtöbb intézkedés szerint ez az ajánlat jobb, mint a fő versenytársak, reagál a hálózati problémákra és megoldja elsődleges feladatait. A sikerességi arány ebben az esetben közel 100%. 5%-os módosítást adok, figyelembe véve a szállító és a hálózat képviselőinek esetleges elégtelenségét. Mint tudják, ha kívánják, bármilyen tárgyalás kudarcot vallhat. A legjobb ajánlat sikerének valószínűségi mátrixát itt mutatjuk be 3. táblázat.

Mit ad a szállító a hálózatnak		Milyen engedményekre hajlandó a hálózat?
1. További bevételek a kategóriában		1. Vásároljon terméket kedvezmény nélkül (a konkurens termékeknél magasabb áron)
2. További közvetlen bevétel több, mint a versenytársaktól		2. Vásároljon olyan terméket, amelynek felára alacsonyabb, mint a versenytársaké
3. Közvetett bevétel és kényelem, több versenytárs		3. Vásároljon egy terméket a versenytársakénál kisebb késéssel
4. Marketing és promóció, több, mint a versenytársaktól		4. Vásároljon olyan terméket anélkül, hogy olyan kiegészítő szolgáltatást nyújtana, amely a szállítót nem érdekli
5. Szinergiák és a piaci részesedés növekedése		5. A beszerzést és szállítást olyan logisztikai séma szerint bonyolítani, amely a szállító számára jövedelmezőbb, mint a versenytársak
6. Közvetlen költségek csökkentése		6. Promóciós szolgáltatások biztosítása a szállító számára a szállító számára kedvezőbb feltételek mellett
7. Kockázatok csökkentése (áru minősége, késés, alulszállítás)		7. Bővítse a választékot vagy a kijelzőt a szállító kérésére

A tárgyalás sikerének valószínűsége

-

95%

A tömeges opciót, amikor a szállítónak valójában nincs mit kínálnia, itt nem írjuk le. A probléma azonban az, hogy a menedzserek akkor is indokolatlan előnyöket biztosítanak a hálózatoknak, amikor valóban méltó termék van a kezükben. Miért? Hogyan fordítsa meg a tárgyalások menetét a maga javára? Milyen érvek szólnak ehhez? Nézzünk egy példát a gyakorlatból.

Az egyedi termék nem előny!

Nemrég segítettem tárgyalni kiskereskedelmi hálózat az egyik gyártó cukrászda. A vezetőség úgy döntött, hogy belép az "X" hálózatba. A menedzserek búcsúszavai a vállalkozás tulajdonosával folytatott tárgyalásokhoz valahogy így hangzottak:

„Egyedülálló termékcsaládot indítottunk el. Termékeink gyártása során kizárólag a legjobb alapanyagokat, a legújabb német berendezéseket használjuk, a cég ökológiailag tiszta területen található. A láncoknak "kézzel" kell felvenniük egy ilyen terméket, és sorba kell állniuk, hogy megvásárolják. De mint tudják, komolyan fektettünk be a termelésbe. Ezen kívül a válság az országban, a költségek nőttek. Ezért az árunk magasabb, mint versenytársaink. Nem tudunk nagy késést adni és prémiumot fizetni. A logisztikai séma sem tisztázott még. De találunk egy megbízhatót logisztikai cég vagy elvisszük a hálózat elosztó központjába. Röviden: hajrá! Menj és köss alkut! A láncnak el kell kezdenie vásárolni egyedi termékünket a mi feltételeink szerint.”

A feladat kézhezvétele után az ezzel a hálózattal (MPC) való munkavégzés menedzserével felbecsültük, hogy mire lennénk képesek, ha ilyen „beszéddel” érkeznénk a hálózathoz. Előrejelzésünk csalódást keltőnek bizonyult: a szerződést nagy valószínűséggel a hálózat feltételei szerint írják alá, vagy egyáltalán nem írják alá. Feltételeink elfogadásának valószínűsége nem több, mint 20%. És úgy döntöttünk, hogy növeljük a siker valószínűségét.

1. lépés. A termékkategória felfedezése

A következő kérdésekre kell választ adni:

• Mi a kategória szerepe?
• Mik a kategória céljai?
• Milyen termékekkel oldják meg a kategória feladatait?
• Milyen vásárlói és kategóriás feladatokat tud termékünk megoldani?
• Hogyan oldják meg most ezeket a feladatokat, és miért vagyunk jobbak versenytársainknál?
• Milyen problémák vannak a kategóriában, hálózatban és beszállítókban?

Az MRS-sel közösen felkerestük az X hálózat több üzletét és portrét készítettünk termékkategóriánkról. Mint kiderült, a kategória választékos, vagyis nincs benne egyértelmű vezető. A fő forgalmat azonban több neves gyártó termékei adják. Az egyik termelő információink szerint a piaci átlagnál alacsonyabb díjat ad. Ezenkívül a versenytársak tevékenysége arra kényszeríti ezt a láncot, hogy alacsony felárat tartson a legjobb termékeinél. A második gyártó pedig sok illikvid eszközt vezetett be a választékmátrixba. Az áruegységenkénti átlagos megtérülés ennél a szállítónál alacsony.

A választék és az árpolitika elemzéséből arra a következtetésre jutottunk, hogy a fő KPI-k, amelyekre az „X” hálózat fókuszál, ugyanazok, mint sok más hálózatnál: forgalom, árbevétel, többletbevétel, promóciós keretek vonzása, darabos értékesítés. Termékeink mindkét vezető gyártóval felvehetik a versenyt. Ezenkívül vannak "másodlagos" áruk szállítói, amelyek kis részt foglalnak el az értékesítésben és a választékban.

2. lépés. Ismerje meg a jövedelem szerkezetét

A hálózat bevétele az "elülső árrésből" (értékesítésből származó bevétel) és a "hátsó árrésből" (prémium formájában jelentkező többletbevétel) tevődik össze. Az "X" hálózatban a hátralék a szolgáltatási szerződések alapján történő kifizetések 5%-a és 10%-a között mozog. Ebben a szakaszban ki kellett választanunk a megfelelő objektumokat a támadáshoz, és meg kellett győznünk a vevőt a két lehetőség egyikéről:

1. Az illikvid eszközök helyére lépünk, és még alacsonyabb befektetési szint (a prémium százaléka) mellett is többet fog keresni tőlünk a hálózat a forgalomnövekedés miatt;
2. Átvesszük a vezetők helyét, és kisebb eladási volumen mellett is többet fog keresni tőlünk a hálózat, hiszen termékünk magasabb árréssel rendelkezik, és magasabb felárat fizetünk.

A második divíziót választottuk - a rosszul értékesített árukat, mint a polcokról kiszorítandó tárgyat, és úgy döntöttünk, hogy érvelésünket arra építjük, hogy a nulla 100%-a még mindig nulla. Garantáltuk, hogy nagy volumenű értékesítést biztosítunk, és az általunk kínált feltételek jelentősen meghozzák a hálózatot több pénz rubelben kifejezve.

És választ is készítettünk a vevő esetleges kifogására, miszerint a fő eladások a csúcsot jelentik:

„Úgy gondoljuk, hogy közös érdekünk, hogy termékünket bemutassuk a kínálatba és fejlesztjük értékesítését. A garantáltan magas felár lehetővé teszi, hogy magasabb bevételre tegyen szert az eladásokból, mint amennyit jelenleg alacsony feláras felsők adnak.

3. lépés. Ismerje meg a tipikus kereskedelmi feltételeket

Meg kell vizsgálni, milyen feltételek mellett működik a hálózat fő versenytársainkkal. Ezt követően a második lépéshez hasonlóan meg kell győznie a vevőt arról, hogy ajánlata több hitelt hoz a hálózat forgalmába, és További szolgáltatások kényelmesebb és jövedelmezőbb.

Mint megtudtuk, az "X" hálózat által kategóriánk vezetői által kínált szolgáltatás megközelítőleg megegyezik. Az összes szállító fizetési halasztása megközelíti a 381. számú szövetségi törvény maximális megengedett normáját (45 naptári napok). Ezért úgy döntöttünk, hogy a késedelem és a szolgáltatás megbeszélését a tárgyalások utolsó részére hagyjuk, és csak abban az esetben beszélünk róla, ha egyéb kérdésekben megérkezik a vevő hozzájárulása.

4. lépés. Bizonyítsa be, hogy a javasolt promóciós terv a leghatékonyabb

Az "X" hálózat a promóciók lebonyolítására összpontosít, és mély kedvezményt biztosít a felső pozíciókban. Tekintettel arra, hogy a gyártók nem mindig adnak mély kedvezményt ezekre a termékekre, a hálózat költségeinek egy részét fedezni kell. Ezért a következő promóciós tervet javasoltuk:

• Az első szakaszban akciókat tartunk a figyelem felkeltésére: termékeinket szettben kínáljuk, vásárláskor ajándékokat stb.
• A második szakaszban termékeink készleteit, mennyiségi kedvezményeket kínálunk. Ezek az akciók nagyon vonzóak a végfelhasználó számára, és különböznek azoktól, amelyeket a lánc jelenleg működtet.
• A harmadik szakaszban Amikor a vevő már termékeinket csúcsként érzékeli, készen állunk bizonyos számú akció lebonyolítására, egyeztetve a hálózattal a kedvezmény mértékéről, mélységéről és minden költséget magunkra vállalva.

Ennek eredményeként a hálózat vásárlói hűséget és új bestsellert kap anélkül, hogy a promóció költségeit a maga részéről megterhelné.

5. lépés. Ismerje meg a veszteségek és kockázatok szerkezetét

Professzionalizmusunkat olyan beszállítóként kell bizonyítanunk, aki a megrendeléseket mindig határidőre és maradéktalanul teljesíti, betartja a lejárati időre, a termékminőségre és a kísérő dokumentációra vonatkozó követelményeket. Hangsúlyt kell helyezni azokra a legproblémásabb kérdésekre, amelyekkel a hálózat szembesül a versenytársakkal.

Az üzletek megfigyelése után az IRS és én azt tapasztaltuk, hogy a mi kategóriánkba tartozó üzletek hozzávetőleg 30%-ában vannak „lyukak” a polcokon. Miután beszéltünk az üzlet személyzetével, azt találtuk, hogy a problémák két fő ok miatt merülnek fel:

1. A kis beszállítóknak az elosztóközponton keresztül kellett szállítaniuk, ami esetenkénti kieséseket eredményezett.
2. A nagy beszállítók az árukat közvetlenül a boltokba szállítják. De mivel a szállítás csak hetente egyszer történik, és az üzletekben kicsi a tárhely, a termékek egy része néha kimosódik.

Miután elvégeztük a számításokat és találkoztunk egy potenciális forgalmazóval, aki hetente háromszor szállít árut kiskereskedelmi üzletekbe, a következő együttműködési lehetőséget kínáltuk a vevőnek. Édességgyártó cégünk, mint minden nagyobb beszállító, hetente egyszer szállítja ki a termékeket a kiskereskedelmi üzletekbe. De megértjük, hogy ebben az esetben problémák merülhetnek fel, és fennáll annak a veszélye, hogy a hálózat bevételt veszít. Ennek megelőzése érdekében az együttműködés próbaidőszakában hetente egy alkalommal garantáltuk bármilyen mennyiségű áru kiszállítását. Ez lehetővé teszi a folyamatos rendelkezésre állást a polcon és a bevétel növekedését a kategóriában.

Nagyon fontos nyilatkozat: a szállítónak képesnek kell lennie az ígéreteinek tényleges betartására és a vevő felé bizonyításra. Ezért statisztikákat gyűjtöttünk a javasolt választékportfólió eladásairól a régió más láncaiban, amelyekkel már dolgozunk. Ennek alapján három forgatókönyvet állítottak össze a projekt nullszaldósításához: optimista, működő, pesszimista. Ezek után elkészítettük ajánlat, ami biztosan mérlegelhető a legjobb lehetőség”, 60%-os sikert ígérve (2. táblázat).

6. lépés. Győzze meg a szállítót, hogy Ön a „legjobb” és jogosult az előnyökre

A forgatókönyvünk eddig egyoldalú volt, vagyis bemutattuk a hálózatot annak előnyeivel anélkül, hogy bármit is kértünk volna magunktól. Ha a vevő átvette a csalit, és kész tárgyalni a szerződés részleteiről anélkül, hogy megvárná a következő tárgyalási kampányt, itt az ideje, hogy kérjen magának valamit.

1. Meggyőzzük a hálózatot, hogy a javaslat elfogadása nem csak közvetlen haszonnal jár, hanem szinergikus hatásokkal is.
2. Meggyőződésünk, hogy csak mi tudunk ilyen ajánlatot tenni.
3. Meggyőződésünk, hogy javaslatunk annyira jövedelmező, hogy a hálózat, ha tesz bizonyos engedményeket, még többet profitál az együttműködésből. Végül is a juttatások révén még jobban dolgozhatunk.

Ha a hálózat beleegyezett a díj csökkentésébe, halassza el vagy fogadja el logisztikai rendszer szállító, kedvező feltételekkel kötött szerződés aláírtnak tekinthető (3. táblázat).

A szinergikus hatás megerősítésére úgy döntöttünk, hogy az „X” hálózatnak két érvet adunk:

1. Ön, mint nagyon elfoglalt szakember, természetesen kényelmesebben dolgozik olyan beszállítókkal, akik nem csavarják ki a karjukat. Ma az 1. számú gyártó menedzserei szerint hálózatokkal vezet kemény tárgyalások. Az eladási részesedésük felhígításával gyengítheti az Önnel szembeni alkupozíciójukat, és jobb feltételeket kaphat a hálózatban.
2. Termékünk ökotermékekhez köthető. Ma ez a piaci szegmens fejletlen, termékünk új ügyfeleket vonzhat a hálózatba. Az ökotermékeket általában az átlag feletti jövedelemmel rendelkezők fogyasztják. Nem csak az áruinkért jönnek az üzletbe! Megveszik a szokásos élelmiszer-készletüket! Ez pedig a kategória bevételének, az üzlet forgalmának és az átlagos csekk összegének növekedése.

Saját magunk számára a tesztidőszakra, a működés első évére úgy döntöttünk, hogy a következőket kérjük:

1. 8% prémium (a hálózat általában 10%-ot igényel). Egyúttal egy fenntartást is megfogalmaztunk, hogy garantáljuk, hogy év végén a prémium ne legyen kisebb egy bizonyos összegnél.
2. Fizetési halasztás harminc napon belül (a hálózat 45-öt igényel). Hiszen nagyon nagy volumenű szállítást tervezünk, ami több pénzt hoz majd forgalomba, mint az illikvid versenytársak.
3. Közvetlenül az üzletekbe történő szállítás, nem az elosztóközponton keresztül. Hiszen a szolgáltatás színvonala és a megrendelés teljesítési aránya nagyon fontos a projekt szempontjából.

A tárgyalások az általunk kidolgozott forgatókönyv szerint zajlottak. Nyolc termék került az internetre, és most, közel öt hónap elteltével, három termék az "A" kategóriába tartozik a bevétel szempontjából. Négyen magabiztosabban telepedtek le a „B” kategóriában. A nyolcadik nevet valószínűleg meg kell forgatni... A hálózat nem bánja. Most a vevő bízik bennünk!

Sergey Ilyukha, a naprakész irányítási és tárgyalási tapasztalattal rendelkező üzleti tanácsadó és szakember, bevált forgatókönyvet adott az új termékek választékba való bevezetéséről szóló tárgyalásokhoz, amely a vesztes üzletet nyereségessé változtatja.

Miért fizetnek túl a szállítók a hálózatokért?

Feltételesen három csoportra osztanám az összes beszállítót:

• Kezdők. Az ilyen cégek 5-15 darab "érthetetlen" árut kínálnak, nem magyarázzák el a hálózatnak, hogy miért van rá szüksége, és bármi áron (néha szó szerinti értelemben) fel akarnak kerülni a polcra.
• Tapasztalt. A hálózattal már dolgozó gyártók több termékkategóriában képviseltetik magukat, ismerik a szabályokat, ismerik a gazdaságosságukat, „méltósággal, de nem szemtelenül” viselkednek.
• Szörnyek. Erős alkupozícióval rendelkező piac- vagy termékkategória-vezetők.

Azonnal foglalok. Bármely vevő ésszerűen elmagyarázza Önnek, hogy nincsenek pótolhatatlan szállítók vagy áruk. Csak nehezen pótolható beszállítók vannak. És vannak hálózatok, amelyeket a szállító nem fél elveszíteni. Itt jönnek be a szörnyek. Velük nehéz az éves szerződés tárgyalása, a vevőnek kölcsönös engedményeket kell tennie. A szerződés jövedelmezősége néha alacsony. Ezért dolgozni kereskedelmi hálózat, mindig is vártam a pillanatot, amikor a "szörnyek" új tárgyakat kapnak.

Azon a napon, amikor régi ellenfelem megjelent az iroda küszöbén a következő szavakkal: „Helló, elengedtük Új termékés szeretné feltenni a szupermarketek polcaira” – ígérte nekem minden aktuális kérdés gyors megoldását és az együttműködés feltételeinek általános javítását. Miért ilyen védtelen a gyártó ebben a pillanatban?

• Ismeretlen árukkal érkezik
• Nincs eladási statisztikája
• Sürgősen döntést kell hoznia
• Új terméket kell bevinni a mátrixba
• Olyan időpontban ajánlja fel az árut, amikor már minden megállapodás megszületett
• A Bayer nem tud a termékről, és kezdetben nem is érdekli, hogy bekerüljön a mátrixba.

Ezen körülmények miatt, függetlenül attól, hogy szükség van-e erre a termékre vagy sem, belevettem a „nem akarok semmit” manipulációt. Világos volt számomra, hogy az éves szerződésről szóló tárgyalásokkal ellentétben az újdonságot kínáló gyártónak nincs erőforrás manővere. Valami valódi értéket kell adnia a hálózatnak. Vagy valami, amivel megijesztheti a vevőt. Az ijesztgetés általában nem működik, mert a hálózat szerződés alapján működik. A szállítónak pedig nincs más dolga, mint ilyen vagy olyan formában „fizetni a belépőért”.

Hogyan ne kínáljunk új termékeket

A vevő manipulációinak leküzdéséhez és meggyőzéséhez, hogy az árukat kölcsönösen előnyös feltételekkel vigye be a választékba, a szállítónak komoly érvekkel kell rendelkeznie. Kezdésként nézzük meg, milyen érvekkel érkezik a szállító általában a hálózathoz, új terméket kínálva.

• Az értékesítési vezető és vezetőinek hite a termékükben
• Kedvezmény új termék árából
• További prémium vagy áruhitel (halasztott fizetés) új termékhez
• A gyártó új termékbemutató programja
• További értékek.

Nincs eladási statisztika. Vannak érvek a marketing, a márkaépítés, a lojalitás és a lelkesedés területéről. És ezek meglehetősen ellentmondásos érvek a gazdasági kérdések megvitatása során. Egy új termék méltányos ára még nem alakult ki. Olyan érvek, mint „Ez a termék 500 rubelbe kerül. De te egy nagyon fontos értékesítési csatorna vagy nekünk, és az első adagot háromszázért adjuk neked”, csak a keleti bazárban dolgoznak.

A nagy prémium és a késedelem csak magas eladási szint esetén előnyös a kiskereskedő számára. Nulla értékesítés esetén a prémium és a további késedelemből származó haszon összege nulla lesz. Emellett az élelmiszerek esetében a halasztás és a prémium mértékét a Kereskedelmi törvény szigorúan korlátozza. És ha egy új terméknek nincs értékesítési potenciálja, akkor egy piacra dobó program egyszerűen nem fog működni.

De az árut fel kell tenni a polcokra! Ha egy gyártó menedzserének fontos, hogy bármi áron reklámozzon egy új terméket, akkor mindent megad a hálózatnak, amije volt, ha csak nem volt neki semmije. Különösen emlékszem egy példára a gyakorlatomból.

Az egyik vezető alkoholimportőr regionális menedzsere megjelent a tárgyalásokon, és felajánlotta, hogy a prémium szegmens új pálinkáját iktatja be hálózatunk kínálatába, amelyet maga a cég tulajdonosa fejlesztett ki. Néhány üveget tett az asztalra, és elkezdte a bemutatót. Az előadás standard érvkészletet tartalmazott:

• Egyedi termék
• gyönyörű üveg
• legjobb gyár
• Különleges Ár
• További késleltetés
• Díj
• Promóciós költségvetés
• Akció 2 + 1 az első hónapban.

Úgy tűnik, nem lesz jobb! Nem végeztem el a szokásos manipulációt "A polc nem gumi". Kilátást láttam a szerződés egészének javítására. Így hát a másik irányba mentem, és megkérdeztem:

Hány üveget tervezel havonta eladni?

Talán kettő vagy három minden konnektornál – hangzott a válasz.

Ilyen szintű értékesítés mellett veszteséges a konyakot bevezetni a választékba. Jöjjön, amikor felismerhetővé és keresletté válik.

De a lehető leghamarabb el kell kezdenünk az értékesítést...

A szállító az igényeinek és szükségleteinek megfelelő nyelven beszélt. Gyakori hiba. Már a tárgyalások megkezdése előtt egyértelmű volt számomra: a gyártónak konyakra van szüksége ahhoz, hogy bármi áron bekerüljön a hálózatunkba. De a beszállítót képviselő menedzsernek nem volt felhatalmazása a számomra megfelelő feltételeket biztosítani. Ezért az első szakasz feladata a tárgyalások továbbvitele volt magas szint. Ehhez egy általam "hamis alternatívának" nevezett technikát alkalmaztam, és két lehetőséget kínáltam a menedzsernek:

1) Vehetünk konyakot eladásra, de nagyon valószínű, hogy nem veszik meg. Ezért a veszteségek kompenzálása érdekében négy másik alacsony likviditású pozíciót kell kivonnunk a kínálatból az Ön cégéből, és további két olyan pozíciót kell bevezetnünk egy másik gyártótól, amelyek jó eladásokat mutatnak.

2) Érdekelt az Ön új terméke, de hálózatunk szigorú normákat ír elő az eladások jövedelmezőségére és a polcméterenkénti megtérülésre vonatkozóan. Ha vállalja a kereskedelmi kockázatokat, és portfóliónként és kategóriánként garantálja a kívánt megtérülési rátát, igyekszem gyorsan megoldani a problémát.

Az általam javasolt lehetőségek közül az első nyilvánvalóan elfogadhatatlan volt. Így magam is elkezdtem eladni a beszállítónak a megoldást a problémájára. A menedzser gondolkodási időt kért, és egy hét múlva egy "magas vezető" jött hozzám. Vele együtt elkezdtük keresni a probléma megoldásának módjait (vagy inkább a költségvetést), és nagyon hamar meg is tudtunk állapodni.

• A konyakot bevezettük a szortiment mátrixba, de kivettünk belőle két illikvid pozíciót (a gyártói cikkszámot a polcon tartottuk, és nem raktuk rá a versenytárs áruit)
• Százalékkal megemeltük a hálózati prémiumot ennek a gyártónak a teljes portfóliójára vonatkozóan (kompenzálva az esetleges jövedelmezőség-kiesést)
• Megállapodtunk, hogy több promóciót tartunk a számomra fontos vezető pozíciókért (a jövedelmezőség garantálása érdekében)
• Számos ellentmondásos együttműködési kérdés mellett döntöttünk a hálózat mellett (elmentem találkozni a gyártóval)
• A polcainkon lévő konyak „arany” lett a gyártó számára, de mindenki elégedett volt!

Hogyan beszéljünk a vásárlókkal

Mit kell tennie a gyártónak, hogy meggyőzze a vásárlót arról, hogy vegyen egy új terméket, és ne sértse saját gazdasági érdekeit?

• Pre-teszt értékesítés. Csatlakozzon a hálózathoz statisztikákkal, vásárlói véleményekkel és más kiskereskedőkkel.
• Ne felejtse el, hogy a kereskedőnek nem "egyedi termékre" van szüksége, hanem olyan termékre, amely lehetővé teszi számára, hogy keressen. A bemutatás során nem a termék jellemzőiről kell beszélni, hanem arról, hogy hogyan lehet hasznos a hálózat számára, még jobb - arról, hogy milyen problémákat segít megoldani.
• Adjon az értékesítési vezetőnek nagyobb felhatalmazást, az erőforrások és előnyök manőverezési képességét, hogy vonzó csomagajánlatot tudjon létrehozni a kiskereskedő számára.
• Adja meg a menedzsernek azt a jogot, hogy ne minden üzletben vezessen be új cikkeket, hanem csak azokban, ahol a legmagasabb eladásokat mutatják a tesztidőszakban.
• Korrekt egyeztetés a vevővel.
• Éves szerződés aláírásakor hagyj magadnak egy "ászt a lyukba" olyan esetben, amikor új érvekre lehet szükség a probléma megoldásához.
• Ha a problémát nem lehet azonnal megoldani, elhalaszthatja az áruk választékba való bekerülését az új szerződés megkötéséig.

Az általam leírt konyakszállítási tárgyalások egészen másként is alakulhattak volna, ha ilyesmit hallok a menedzsertől: „Termékünk magas eladásokat mutatott a tesztüzletekben. A közvélemény-kutatások szerint a vevő a francia konyakkal hasonlítja össze, és az ára 30%-kal alacsonyabb. Ugyanakkor még többet keres a palackból. Garantáljuk, hogy a megfelelő termékközelben lévő hipermarketekben elhelyezve konyakunk legalább X darabos eladást biztosít havonta. Ugyanakkor nem késlelteti más áruk értékesítését, hanem új ügyfeleket vonz.

• Fontos, hogy egy új termék bevezetéséről szóló tárgyalásokat próbálja meg összekapcsolni azzal a pillanattal, amikor a vevő felkéri Önt egy, a hálózat számára fontos kérdés megoldására.
• Fontos, hogy kezdeményezz, ne hagyd, hogy a vevő szerepet cseréljen veled. Az Ön terméke segít a hálózatnak sok pénzt keresni, és nem a vevő személyesen segít megoldani a hálózatba való belépés problémáját, és nem repül ki a munkából.

Ha megfelelő a pillanat, a konyakszállítás megbeszélésekor a menedzser ezt mondhatja a vevőnek: „Megértettem, hogy meghívott egy előre nem tervezett akcióra. De a feletteseim nagyon világossá tették számomra, hogy amíg a polcokra nem kerül a termékem, addig a készletekről szó sincs. Másrészt, ha bevezetjük a terméket a választékba, egy hét múlva további bevételhez jut ennek a konyaknak az eladásából. És garantálom, hogy ezek után gyorsan megállapodok az akcióban.”

További érv az üzlet mellett: „Régóta tárgyalunk Önnel az elosztóközponton keresztül történő szállításra való átállásról. Szerintem ennek a konyaknak a bevezetése a lehető leggyorsabban megoldja. Vagy ez az érv: „Tavaly óta az Ön hálózata olyan termékeket hagyott ott, amelyek nem szerepelnek az új szerződésben. Rosszul fogy és csak a polcon foglal helyet. Ha a szabad polcok problémája ennyire kritikus, akkor megbeszélhetjük a maradék megvásárlását.”

Ha a beszállítói vezető alkalmazná ezeket az ajánlásokat, sokkal könnyebben megoldható lenne az új termékek bevezetésének kérdése. De nincs egyetlen megoldás. Ezek az ajánlások nem működnek, ha az új termék nem rendelkezik értékesítési potenciállal, vagy ha a szállító új a hálózatban, és még nem rendelkezik szavazati joggal. Ezenkívül minden hálózatnak és minden vásárlónak egyéni megközelítésre van szüksége. Csak tisztában kell lennie azzal, hogy az új termékek bevezetése valójában egy új szerződés megkötése a hálózatba lépéshez. A tárgyalásokra pedig ugyanolyan körültekintően kell felkészülni, mint az egyéves szerződésről szóló tárgyalásokra.

A tárgyalások minden üzleti partnerség elengedhetetlen részét képezik. Az ügyféllel vagy beszállítóval folytatott további munka nagymértékben függ a tárgyalások minőségétől, és ebben a szakaszban határozzák meg az együttműködés fő feltételeit.

Pszichológiai szempontból mindegyikünk egyedi egyéniség. Megvan a sajátunk élethelyzet, nézetek és preferenciák. Ugyanez vonatkozik a személyre, mint szerződő félre a tranzakciós folyamatban. Az igazgató, a menedzser, a pénzügyőr és más tisztviselők egy adott céget képviselnek, amelynek szüksége van speciális feltételek. A magánügyfelet pedig egy bizonyos termék, bizonyos mennyiségben érdekli. Azoknak, akikkel tárgyalni fog, konkrétumokra van szükségük – ez fontos. De ezzel együtt vannak szokásos tárgyalási módszerek is. Egyfajta mintának tekinthetők, in jó ár-érték ez a szó. Ezek a szabályok olyan tényezőkön alapulnak, mint pl üzleti etikaés a pszichoanalízis, így hatékonyságukat aligha érdemes megkérdőjelezni.

Tehát a sikeres tárgyalások szabályai a következő pontokat tartalmazzák:

1. Kiképzés. Világosan meg kell értenie a tárgyalások célját, még mielőtt azok közvetlenül megkezdődnek. Ideális esetben ezt a célt három pontra bontja: a tervezett eredmény, elfogadható és nem kívánatos. Mindegyiküknek saját viselkedési stratégiával kell rendelkeznie, amelyet még az eredmény elérése előtt elindítanak. Tegyük fel, hogy látja, hogy a beszélgetés rossz irányba halad, és nem tud közös nevezőre jutni a beszélgetőpartnerrel. Használja azokat a technikákat, amelyek lehetőséget adnak a helyzetből való kilábalásra.
2. Teljesítmény. A beszélgetés elején hagyd, hogy a partner világosan megértse, ki vagy, milyen társaságnak cselekszel, és milyen célból hívtad meg erre a beszélgetésre. Ez segít elkerülni sok kérdést a jövőben. Az informális kitérőnek akkor van értelme, ha valóban tudja, hogyan kell absztrakt témákról kommunikálni. Ha az „időjárásról” való beszélgetés annyiban történik, őszintétlen, az csak káros lesz, mert. időpocsékolás lesz. amelyet sokan üzletemberek egyszerűen nem elég. Jobb, ha rögtön a lényegre térünk.
3. Megértés. Természetesen a tárgyalások során mindenekelőtt az Ön érdekeit kell megvédenie. De nem lesz felesleges a beszélgetést a beszélgetőpartner oldaláról nézni. Ez segít jobban megérteni, hogy ajánlatának mely előnyeit emelheti ki számára. Tudja meghallgatni és hallani valaki más álláspontját.
4. Kísérlet és megjelenés ("élő" tárgyalásokhoz).Ügyeljen arra, hogy a tárgyalások megfelelő helyen történjenek, ahol senki sem zavarja Önt. Ha ez egy iroda, akkor annak berendezése legyen üzletbarát. Csukja be az ajtót (de ne zárja be), és ügyeljen arra, hogy senki ne zavarjon. Ha ez egy kávézó, próbáljon meg egy hangulatos helyet találni. Ne hívjon meg olyan személyeket, akiknek jelenléte nem kötelező a tárgyalásokon. Irányítsa a tárgyalások idejét, ne húzza el, de ne nézzen 5 percenként az órájára, ez a rossz hangnem és az üzlet iránti érdektelenség jele. Ami a megjelenést illeti - pontosnak kell lennie. Ön üzleti megbeszélést tart, és meg kell néznie a részét.

Az igazság kedvéért érdemes megjegyezni, hogy ezen a ponton minden tisztán egyéni. A termékük vagy szolgáltatásuk reklámozása során az emberek gyakran olyan látszatot keltenek maguknak, hogy beszélgetőpartnerük először egyáltalán nem érti, kivel beszél. Ez lehetővé teszi az első hegedűn precízen való játékot üzleti kommunikáció míg a másik fél időt szán arra, hogy megismerjen téged mint személyt. De itt vékony. Fontos, hogy ne vigyük túlzásba, mert. a stílus túlzott kifejezőkészsége teljesen ellentétes eredményt is adhat - egy személy kezdetben nem fogja komoly partnernek tekinteni.

1. a beszélgetés pozitív jellege.Önt és beszélgetőtársát is érdekli kölcsönösen előnyös együttműködés. Ez jó, nem? Mutasd meg pozitív hozzáállásodat. De nem egy „kötelesség”-mosollyal vagy szipofán, hanem úgy, hogy az érzelmek őszinték legyenek. Beszéljen az együttműködés kilátásairól érzésekkel, csillogó szemmel. Ha nem tesz úgy, mintha, nagyon könnyű lesz fenntartani ezt a hangot. De ugyanakkor tartsa a távolságot. Lehet, hogy a jövőben Ön és a beszélgetőpartner a legjobb barátok lesznek, de Ebben a pillanatbanÖn különböző üzleti felek képviselői, amelyek mindegyike a saját érdekeit védi.
2. Egyértelműség. Ha pénzügyi partnerségről beszélünk, akkor az áruk fizetési feltételeiről stb. minden pillanatban világosan meg kell határozni, majd a szerződésben ki kell írni, és nem szabad kettős értelmezésnek alávetni. Egy dokumentum aláírása természetesen nem éri meg azonnal. Miért – lásd a bekezdés feletti megjegyzést.
3. A lényeg a részletek. Nem értette, mit jelent ez vagy ez a kifejezés egy partner ajkáról? Nyugodtan tegyél fel neki egy tisztázó kérdést. Kétségek, bizonytalanság stb. Az érzéseket vagy meg kell erősíteni, vagy el kell oszlatni. Ebben az esetben a kérdések tisztázása a legjobb módszer.
4. Tartson egyensúlyt. A jó és a rossz zsaru között. Egy másik fontos tényező az együttműködési tárgyalások módja. Itt is, mint a csatában, nem az az erős, aki támad, hanem az, aki tartja az ütést. Meg kell védenie álláspontját, nem az elutasítások, viták és egyéb negatív dolgok rovására. Fontos a professzionalizmus bemutatása. És akkor a partner lojálisabb lesz az Ön által kínált feltételekhez.
5. Tartsd meg a szavad. Mivel partnerünk őszinteségét és tisztességét ellenőrizzük, biztosak lehetünk benne, hogy ő is ezt fogja tenni. Csak azt ígérd meg, amit garantálni tudsz. Tartsa be az ígéreteket. Pontosabban nem is ígéretek, hanem kötelezettségek egy jövőbeli szerződés alapján. Ellenkező esetben nemcsak erkölcsi, hanem közigazgatási (és esetenként büntetőjogi) felelősség is vár rád. Ráadásul ez a te híred. Ne hagyd, hogy megsérüljön.
6. Jó befejezése a beszélgetésnek. A tárgyalások után a feleknek közös következtetésre kell jutniuk. Ez lehet kompromisszum, előzetes megegyezés, esetenként a felek kategorikus nézeteltérése egymással. De a tárgyalásokat nem lehet befejezetlenül hagyni. Még akkor is, ha ez csak egy szakasz volt, amely után további találkozók, beszélgetések vagy levelezések várják Önt. Kezelje őket úgy, mintha egy fejezetet olvasna, amelyből le kell vonnia a következtetést. És természetesen tartsa meg az alapvető udvariasságot. Fogjon kezet egy férfival (ha férfi), mosolyogjon a hölgyre, kívánjon szép napot. Tedd ezt a beszélgetés eredményétől függetlenül.

FONTOS! A tárgyalások eredménye nem jelenti döntés. Az együttműködésről szóló ítéletet csak nyugodt légkörben történő átgondolás után szabad elfogadni, kollégáival megbeszélve mindazt, amiről a tárgyalások során beszéltek. Főleg, ha a beszélgetőpartner olyan együttműködési lehetőségeket kínált Önnek, amelyekre korábban nem gondolt. Gondosan elemeznie kell ezt a javaslatot, hogy megértse, megfelelnek-e Önnek a hangoztatott feltételek. Érdemes lehet buktatókat keresni. A könnyebb érthetőség érdekében a tárgyalások során jegyzeteket készítsen. Ha maga a beszélgetés során beleegyezik egy alkuba, akkor egy erős karizmával rendelkező személy áldozatává válhat, ami miatt zavart lesz.

Hogyan tárgyaljunk az ügyféllel?

A fenti ajánlások általánosságban vonatkoztak a tárgyalásokra. Most nézzünk meg néhány pontot azzal kapcsolatban, hogy mit kell követni, ha azzal a személlyel kommunikálsz, akinek el akarsz adni valamit. Nem számít, hogy nagykereskedelmi vevőről vagy lakossági ügyfélről van szó. Számunkra ő mindenekelőtt vásárló.

1. Tudja meg, mire van szüksége az ügyfélnek. Milyen termék, milyen mennyiségben, milyen célokra (ne feledjük a konkrétumokat). Miután megkapta ezt az információt, tájékoztassa a személyt, hogy teljesítheti kérését.
2. Ismertesse a termék előnyeit. Lehetőleg számokkal. Hány komponens gazdagabb az összetételében, hányszor takarít meg pénzt ez az eszköz stb. Ez lehetővé teszi, hogy igazolja a termékért kapni kívánt árat.

FONTOS! Minden előnyt meg kell értened, mindenekelőtt magadnak. Csak ezután tudja ezeket indokolni, és közvetíteni a vevő felé.

1. Ha az ár nem felel meg az ügyfélnek, ne panaszkodjon hogy az ilyen költség a termelési, logisztikai és egyéb kiadási költségekből adódik. A vevőt nem érdekli. Jobb még egyszer hangsúlyozni, hogy milyen előnyökkel jár az akvizícióból. Lehetőleg pénzügyi. Ha valóban vannak ilyenek, az adott személy szívesen fizet egyszeri díjat, hogy a jövőben pénzt takarítson meg. Bizonyos esetekben kedvezményt és különleges körülmények. Melyek - számítsa ki előre, valamint a kedvezmények nagyságát.

Előnyök a következők lehetnek:

• ingyenes szállítás bizonyos összeg vásárlásakor;
• az áruk részletben történő vásárlásának lehetősége;
• további bónuszok (3 termék 2 áráért stb.).

Rengeteg lehetőség van, a lényeg, hogy gazdaságilag életképesek legyenek az Ön számára. Ha a vevő irreális engedményt kér, ne féljen nemet mondani. Ugyanakkor indokolja meg elutasítását, mondja azt, hogy az ilyen feltételek egyszerűen veszteségesek az Ön számára. És kínáljon alternatívát.

TANÁCS: A sikeres tárgyalások példái bizonyítják az összehasonlítások relevanciáját az árak megfogalmazásakor. „Ez a könyv 10 csésze kávéba kerül”, „Egy autó havi fizetése három vacsorával egyenlő egy étteremben” stb.

A legfontosabb dolog - ne kezdje a beszélgetést a költségekkel. Először ismertesse meg a vásárlót a termékkel (vagy általános választékkal), sorolja fel előnyeit, majd udvariasan, de magabiztosan adja meg az árat. Bizalom - fontos pont. Ha az ügyfél azt látja, hogy tétovázik, biztosan alkudni kezd. Mondja ki a számot olyan magabiztosan, mint a nevét. Az alkudozás során, ha mégis megtörténik, használja a bekezdés elején elmondottakat. De ne rohanjon magának a kedvezménynek a megteremtésével, ha az ügyfél azt mondja, hogy "milyen drága". Talán csak arra vár, hogy ismét felsorolja, miért pont annyiba kerül a termék, amennyit szeretne.

1. Ne ess kétségbe ha az illető elállt a vásárlástól. Talán csak meg kell várnia a fizetést, vagy meg kell találnia a versenytársak feltételeit és árait (különösen a nagykereskedelmi ügyfelekre). Hagyja meg elérhetőségeit, és udvariasan mondja meg ezt, ebben az esetben mindig szívesen együttműködik.

Nehéz ügyfél – ki ő?

Igen, van egy ilyen külön vásárlói kategória. Sokan nem szeretik őket, de ezek az emberek segítenek az eladóknak megérteni gyenge oldalai a te dolgod. Elfogadandó kihívást és leküzdendő akadályt jelentenek. Ugyanakkor maguk ezek az ügyfelek a következőkre oszlanak:

• goromba emberek;

Amikor ilyen emberekkel foglalkozik, a legfontosabb, hogy ne engedjen a provokációknak. Maradjon nyugodt és magabiztos. A durvaság más érvek hiányát jelenti, és amikor az ember rájön, hogy a kiabálás és a vádak nem tudnak áthatolni rajtad, meghátrál. És minden negativitása vele marad. Vagy talán csak érzelmek, amelyeket nem kell megakadályozni, hogy kirobbanjanak. Ha valaki elégedetlen az árral, megjelenés termék – értsen vele egyet, olyan beszédfordulatokkal, mint "Igen, biztosan igaza van, de hadd pontosítsam...". Aztán az érzelmek ellenére próbálj meg segíteni neki.

• félénk és határozatlan emberek;

Az ilyen személy általában nem bízik önmagában és választásában. Kételyek kísértik, amelyeket ki kell egyenlíteni. Fenntartja, bővítse, vagy fordítva, szűkítse a vásárlási lehetőségek listáját. Itt kétszeresen fontos hangsúlyozni a termék összes előnyét. Ha valaki konzultálni szeretne feleségével vagy feletteseivel, ajánlja fel a segítségét ebben az ügyben.

• "bölcs ember"

Az ügyfél be akarja mutatni, hogy jobban ismeri a termékét, mint te. Nos, ebben az esetben játszhatod a játékát. Mutassa meg, mennyire csodálja a hozzáértését, ne éljen kifogásokkal, ha kritizálja a terméket, hanem csak alternatív érveket ajánljon fel. Itt a legfontosabb a kompromisszum megtalálása. Az egészséges megbeszélés mindig mindkét fél számára előnyös.

Hogyan lehet telefonon egyeztetni?

Először tisztázzuk - minden komoly tranzakcióhoz személyes találkozó szükséges. A sikeres telefonbeszélgetések csak az egyik állomása az együttműködésnek. De ez a szakasz is nagyon fontos. Beszéljünk róla.

Az ügyfél először hív

Ez már azt jelenti, hogy problémája van, amit meg kell oldani. A személy megtalálta a névjegyeit, tárcsázta a számot, és várta a választ. Itt az a feladata, hogy udvariasan üdvözölje, bemutatkozzon, tájékozódjon a problémáról. Ez bizonyos bizalmi töltetet ad, ha az ügyfél megérti, hogy egy valódi személy is ül a vezeték másik végén, és egy robotmenedzser. Ne tévessze meg az elvárásait. Ugyanakkor adjon lehetőséget arra, hogy meggyőződjön professzionalizmusáról, mivel a hívó közel sem mindig szakértő azon áruk vagy szolgáltatások területén, amelyek miatt valójában Önt hívta. Amikor megismeri preferenciáit, fogalmazza meg azokat világosan és tömören saját szavaival, és adja meg az ügyfélnek a lehetőséget, hogy egyetértsen Önnel. Aztán tegyen ajánlatot, és beszéljen meg egy találkozót.

Te hívj először

Ebben az esetben az első helyen áll annak kiderítése, hogy az illetőnek van-e ideje beszélgetni. Ha nem, kérdezze meg, mikor hívhatja vissza, mert jelenleg egy elfoglalt beszélgetőtárs, ha nem teszi le, valószínűleg nem fog kellő figyelmet fordítani az ajánlatára.

A kliens kommunikációs szkript többi része szabványosnak tűnik:

• Mutatkozz be;
• Ismerje meg a beszélgetőpartner igényeit, szükség esetén tisztázza azokat;
• Ön ajánlatot tesz;
• Foglaljon időpontot egy találkozóra.

Az egyes területekhez már külön árnyalatok vannak kiválasztva.

Ha az Ön termékét vagy szolgáltatását üzleti képviselőknek, nem pedig vállalati ügyfeleknek szánja, tájékozódjon a beszélgetőpartnertől, hogy a vállalaton belül ki jogosult az Önéhez hasonló javaslatokra válaszolni, és lépjen kapcsolatba ezzel a személlyel. Ezután folytassa a recézett séma szerint: a probléma meghatározása - a megoldás verziója - az árakkal kapcsolatos kérdések - az érdeklődés megerősítése. És használja a szükséges marketing lépéseket – adjon tájékoztatást a kedvezményekről és egyéb kedvező feltételekről.

A gyakorlatban az ilyen telefonbeszélgetések így néznek ki (példa):

- Jó napot, a nevem ..., a ... cég képviselője vagyok, írószereket árulunk. Van időd beszélgetni?
Igen, hallgatlak.
- Mondja, használ-e nyomtatványokat a nyomtatáshoz adózási dokumentumokat?
- Igen, használjuk.
– Vagyis az ilyen dokumentumok vásárlása releváns az Ön számára?
- Igen, így van, mit szeretnél ajánlani?
- Cégünk érdekelt lesz az együttműködésben az ilyen nyomtatványok szállításában. Egyéni megbeszélésre készek vagyunk árazási szabályés az együttműködés feltételeit.

Aztán a beszélgetés magától megy tovább, ha az illetőt valóban érdekli az ajánlatod. Elutasítás esetén próbálja meg kideríteni az okát, és kínáljon alternatív lehetőséget az együttműködésre. Ne habozzon kérdéseket feltenni, és kérje meg a beszélgetőpartnert Visszacsatolás. Csak így építhetsz konstruktív párbeszédet.

A beszállítókkal folytatott tárgyalások a beszerzési szakemberek munkájának szerves részét képezik; A beszerzési tevékenység sikere összességében nagymértékben függ a tárgyalások eredményétől. Ugyanakkor nagyon kevés olyan tanulmány létezik, amelyek célja a hatékony tárgyalási stratégiák azonosítása ezen a területen. Ez a cikk egy nagyszabású online felmérés eredményeit mutatja be, amelynek során 69 vállalat beszerzési vezetőit kérték fel, hogy értékeljék a különböző tárgyalási technikák hatékonyságát a beszerzéssel összefüggésben.

A legismertebb tárgyalási irányelveket kétségtelenül a Harvard Negotiation Project során dolgozták ki, melynek eredményeit először Roger Fisher, William Urey és Bruce Patton Path to Agreement, or Negotiating Without Defeat című könyve részletezte. Ezt az 1981-ben megjelent könyvet ma a tárgyalási technikák egyik klasszikus alkotásaként tartják számon. A Harvard kutatóinak fő üzenete - "legyen határozott, amikor a problémáról beszél, de lágy az emberekkel" - tükröződik a projekt során megfogalmazott legfontosabb ajánlásokban. A harvardi kutatók több területen, köztük játékelméletben és pszichológiában végeztek kutatásokat, munkájuk eredményei képezték online felmérésünk alapját.

A tárgyalási stratégiával kapcsolatos kutatás a játékelmélet keretein belül azon a feltételezésen alapul, hogy a tárgyaló felek magatartása szigorúan racionális. Ennek az elméletnek a támogatói, John Nash és Thomas Schelling Nobel-díjas munkáitól vezérelve, rengeteg kutatást végeztek a tárgyalási stratégia területén. Figyelembe véve azt a tényt, hogy ez a megközelítés a racionális választás problémájára fókuszál, a tárgyalási folyamat játékelméleti keretein belüli elemzésének egyik legfontosabb tárgya a tárgyalások résztvevői közötti információcsere.

Ellentétben az elemzőkkel, akik a viselkedés racionalitásának téziséből indulnak ki, a tárgyalásokat a szociálpszichológia szemszögéből vizsgáló tudósok a pszichológiai és viselkedési tényezőkre összpontosítanak.

Az ehhez az iskolához tartozó kutatók a következő szempontokat vizsgálják: az adott személyiségtípusú emberek milyen tárgyalási stílust preferálnak, és melyek azok a tipikus pszichológiai hibák, amelyeket a felek a tárgyalások előtt és közben követnek el.

Emellett létezik a tárgyalások strukturális elmélete, valamint egy olyan elmélet, amely a tárgyalásokat folyamatnak tekinti. A strukturális elmélet keretein belül a tárgyalási pozíció kialakításával és használatával kapcsolatos szempontok elemzésére kerül sor. Az ebben az irányban dolgozó kutatók nagy figyelmet fordítanak azokra a kérdésekre, amelyek a tárgyalt megállapodás legjobb alternatíváira vonatkoznak, vagyis a tárgyalási folyamatban résztvevők rendelkezésére álló lehetőségekre. Ezek a lehetőségek alkotják a döntések terét, és meghatározzák az egyes felek cselekvési szabadságát. A tárgyalás mint folyamatelmélet a tárgyalás egyes szakaszainak (előkészítés, kezdeményezés, fő körök, befejezés stb.) szerepére fókuszál, és melyek azok a főbb tényezők, amelyek meghatározzák az egyes szakaszok sikerét vagy kudarcát.

A beszerzésmenedzsmenttel összefüggésben ezen elméletek egyike sem nevezhető a legjelentősebbnek vagy a legkevésbé jelentősnek. Minden tárgyalás eredménye az adott helyzettől függ, ezért integrált megközelítésre van szükség a hatékony tárgyalási stratégia kialakításához és sikeres alkalmazásához. Más szóval, minden szempontot figyelembe kell venni, mivel ezek a szempontok bizonyos mértékig befolyásolhatják a tárgyalási folyamat eseményeinek alakulását. Nem szabad egyetlen elméleti modellre sem hagyatkozni, mivel mindegyiknek van egy bizonyos értéke.

Online felmérésünkben arra kértük válaszadóinkat, elsősorban a beszerzési vezetőket, hogy értékeljenek 21 tippet a sikeres tárgyaláshoz a beszerzési szakemberek szemszögéből. Az értékelés ötfokú skálán történt, ahol egy pont „rendkívül fontosnak”, öt pont „nem fontosnak” minősítette az ajánlást. A 21 ajánlás közül egyiket sem tekintették „nem fontosnak”. Ugyanakkor nyolc ajánlást „nagyon fontosnak” vagy „rendkívül fontosnak” minősítettek (a válaszadók szerint a nyolc legjelentősebb ajánlást lásd a „Sikeres tárgyalások stratégiája és taktikái” oldalsávban, csökkenő sorrendben). Az összes többi ajánlást „fontosnak” tekintették, egy kivételével – a tárgyalások tárgyát képező áruk és szolgáltatások értékének alábecsülésére.

Az 1. ajánlás – ne engedjük, hogy a tárgyalások interperszonális konfliktusba csapjanak át – tekinthető a fő beállításnak. A felmérés eredményei alapján ez az ajánlás kapta a legmagasabb értékelést, amely közvetlenül tükrözi a Harvard Negotiation Project eredményeit. Ennek kihasználása nem igényel előkészítő munkát, míg a fennmaradó hét, „nagyon fontos” vagy „nagyon fontos” besorolású ajánlás gondos előkészítést igényel a tárgyalásokra.

Így a beszerzési tárgyalások kimenetelét befolyásoló külön tényezőként az előzetes felkészülés emelhető ki. Bármilyen komoly tárgyalás megkezdése előtt a beszerzési vezetőknek meg kell győződniük arról, hogy az alkalmazottak összegyűjtötték azokat az alapvető információkat, amelyek a legmagasabb követelményeknek megfelelő átfogó tárgyalási dosszié összeállításához szükségesek. A tárgyalási folyamat hatékony előkészítése a legbiztosabb garancia arra, hogy a beszerzési szakemberek a lehető legmagasabb eredményt tudják elérni a tárgyalások során.

Stratégia és taktika a sikeres tárgyalásokhoz

1. Ne engedje, hogy a tárgyalások tárgyában kialakult nézeteltérések személyes támadásokká és konfliktusokká fajuljanak.
2. Az alapvető tárgyalási stratégia kialakításakor mindig keressen alternatív beszállítókat és alternatív lehetőségeket.
3. Végezzen alapos felkészülést – mielőtt tárgyalóasztalhoz ülne, józanul mérje fel a felek érdekeit és álláspontját.
4. Használja bölcsen a kommunikációs technikákat, például a nyitott és zárt kérdéseket, valamint az aktív hallgatást.
5. Próbálja megkönnyíteni a vitás kérdések megvitatását objektív értékelési módszerek, például ár-összehasonlítás és költségelemzés segítségével.
6. Készüljön fel arra, hogy a tárgyalások során új, alternatív megoldásokat kínáljon és mérlegeljen a jobb eredmények elérése érdekében.
7. Vegye figyelembe a tárgyalópartnerek személyes jellemzőit (extraverzió mértéke, információs preferenciák, irritáció forrásai).
8. Annak érdekében, hogy a tárgyalások zsákutcába jutása esetén megtervezhesse intézkedéseit, a tárgyalások megkezdése előtt értékelje a tárgyalt megállapodás legjobb alternatíváit.

1. A tárgyalások tartalmának szervezett tervezése.
2. A megoldási tér átfogó elemzése.
3. A tárgyalások stratégiájának és taktikájának tervezése pszichológiai szempontból.

Szervezett tárgyalási tartalomtervezés

A válaszadók által „nagyon fontosnak” tartott 3. ajánlás a tárgyalásokra való felkészülés egyik kulcsfontosságú pontját érinti: a felek érdekeinek és álláspontjának felmérését. A tárgyalásokra való felkészülés megkezdésekor a vezetőknek és a beszerzési szakembereknek meg kell határozniuk az egyes résztvevők számára legjelentősebb kérdések körét. Például a vevőt elsősorban az ár, a minőség és az ellátás megbízhatósága érdekelheti, míg az eladót elsősorban az ár, a szállítási idő és a csomagolási követelmények. Fontos minden szempont mérlegelése annak meghatározásához, hogy hol lehetséges a kompromisszum, és hol nem. Az elemzés eredményei és feltételezéseik alapján a vevő megértheti, hogy az eladó milyen engedményeket tesz könnyen, és melyeket kell nagy erőfeszítéssel elérni.

A 8. ajánlás szerint azt is célszerű megtudni, hogy az egyes tárgyaló felek milyen lehetőségek állnak rendelkezésére, és ezek közül a felek melyik lehetőséggel állnak majd készen. Ennek meghatározása lehetővé teszi a tárgyalt megállapodás legjobb alternatíváinak elemzését, amelyek a felek rendelkezésére állnak. Ehhez azonban először a lehető legtöbb információt kell megszereznie a szállítóról és annak jelenlegi piaci helyzetéről. Ha a beszerzési szakember nem ismeri a szállító rendelési könyvét, szinte lehetetlen meghatározni a szállító által a tárgyalt megállapodás legjobb alternatíváit. Ahhoz, hogy megerősítse tárgyalási pozícióját, sok alternatívának kell lennie raktáron a megállapodás helyett, és nagyon jó alternatíváknak.

Itt jön be a 2. ajánlás: csak azok a vevők számíthatnak érdekeiknek megfelelő megállapodások megkötésére, akik kellő figyelmet fordítanak az alternatív beszállítók felkutatására és az alternatív lehetőségek feltárására. Ha a szállító gyanítja, hogy a vevő nem rendelkezik valódi alternatívák, a végsőkig ragaszkodik minden követelményének teljesítéséhez. Amint azt a gyakorlat mutatja, a beszállítók hajlamosak szoros kapcsolatot fenntartani a vevő szakembereivel, akik ott dolgoznak termelési osztályokés termékfejlesztési osztályok. Ennek eredményeként a szállító általában jól tudja, hogy a vevőnek vannak-e valódi alternatívái, vagy a szállító monopóliummal rendelkezik.

Átfogó döntési tér elemzés

A tárgyalási folyamatra való felkészülés a tárgyalások tartalmának szervezett megtervezésén túl a döntések terének vizsgálatát foglalja magában elemzéseken és hipotéziseken keresztül. Az ilyen vizsgálatok kulcselemei a döntéshozatal kritériumai, valamint a döntési tér hatóköre és határai. Amint az 5. ajánlásban is szerepel, előre meg kell határozni a mérhető mutatókon alapuló sikerkritériumokat, azaz olyan kritériumokat kell kidolgozni, amelyek alapján értékelhető az egyes felek által a tárgyalások során elérni kívánt eredmények. Például az irányár meghatározásához a vevő összehasonlító árelemzést és/vagy átfogó költségelemzést végezhet – ez segít kideríteni, hogy egy bizonyos mennyiségben szállított termék esetében mi legyen az optimális ár. Azok a vállalatok, amelyek hatékony beszerzési gyakorlatot alakítottak ki, általában költségtervezőket alkalmaznak a beszállítói költségek gondos felmérésére. Ezek a költségek magukban foglalják a tárgyalások során megvásárolandó áruk előállítási költségeit: ezek a termékfejlesztés és az alapanyag beszerzés költségei, valamint a gyártási költségek. E költségek ismeretében a vevő tisztességes árat tud kialkudni. Ez azonban csak akkor válik lehetségessé, ha a tárgyalási folyamat részeként mindegyik fél kész nyíltan megvitatni költségeit.

A döntéshozatal kritériumainak megfogalmazásával együtt fontos szerep a megoldások terének becslésében annak határainak meghatározását játssza. A 6. ajánlást követve a tárgyalások során célszerű mérlegelni a lehetséges alternatívákat. A tárgyalási hibák elkerülése érdekében a beszerzési szakembereknek előre át kell gondolniuk és ki kell értékelniük az alternatív forgatókönyveket. Általános szabály, hogy ezeket a forgatókönyveket a vállalat más döntéshozóival is meg kell vitatni és egyeztetni. A beszerzésmenedzsmenten belül kidolgozott tipikus alternatív forgatókönyvek előtörlesztést, egyesek közvetlen kompenzációját foglalják magukban fix költségek(pl. szerszámozási és mérnöki költségek), alternatív logisztikai és lízing lehetőségek elérhetősége. Mindig jó, ha kéznél vannak ezek az alternatívák. Ha fennáll a veszélye annak, hogy a vitás kérdésekben (például az ár kérdésében) folytatott tárgyalások zsákutcába jutnak, a tárgyalási folyamat újraindítható alternatív forgatókönyvek felkínálásával.

A tárgyalások stratégiájának és taktikájának tervezése pszichológiai szempontból

A jövőbeni tárgyalások tartalmának világos meghatározása és a döntési tér feltárása után a beszerzési szakemberek továbbléphetnek az előkészítő folyamat utolsó kritikus szakaszába. Ebben a szakaszban ki kell találnia, hogyan és kivel kell tárgyalnia. A vonatkozó tanulmányok kimutatták, hogy az emberek a különböző típusok Az egyének másképpen tárgyalnak. Ezzel kapcsolatban utalni kell a 7. ajánlásra, melynek lényege a következő: előzetesen elemezni kell a tárgyalópartner személyes tulajdonságait, és ki kell deríteni, hogy milyen tárgyalási stílust részesít előnyben. Vannak, akiket csak logikus érvekkel lehet meggyőzni, mások érzékenyek az érzelmi felhívásokra, különösen az olyan érvekre, mint az üzlet időtartama és hatékonysága, valamint a partnerek közötti személyes kapcsolatok. Vannak, akik azonnal benyomják a féket, amint nyomást éreznek egy másik tárgyaló fél részéről, de az is előfordul, hogy nyomás nélkül egyszerűen lehetetlen komoly engedményeket elérni. Ezért fontos meghatározni, hogy a potenciális beszállító milyen típushoz tartozik. Minél többet tudsz partnered személyes jellemzőiről, annál nagyobb az esélyed a sikerre.

A személyiségelemzésről szóló 7. ajánláshoz szorosan kapcsolódik a 4. ajánlás, amely kimondja, hogy a tárgyalás során bölcsen kell használni a nyelvi és kommunikációs technikákat. Ez különösen fontos a beszerzési tárgyalások során. Így a vásárló szakembernek gondosan kell gyakorolnia az olyan kommunikációs technikákat, mint az aktív hallgatás, a kérdező technikák és a meggyőzési technikák. Ezenkívül gondosan meg kell tervezni e technikák alkalmazását konkrét tárgyalások keretében. Hogyan tudom meghallgatási technikákkal megmutatni a partneremnek, hogy készen állok figyelmesen meghallgatni álláspontját? Mit kérdezzek a partnertől, hogy megtudjam, mi a célja ezeken a tárgyalásokon? Milyen érveket talál a partner meggyőzőnek, és melyikük lesz erősebb a saját érveinél?

Napjainkban a dropshipping a közvetlen szállítások egyik módja, amikor egy webáruház átveszi az eladói funkciót, de az áruval kapcsolatos minden egyéb manipuláció - gyártás, logisztika és egyebek - a szállítónál marad - teljesen megváltozik. A dropshipping mögött meghúzódó összes problémát kezelni kell 2015-ben. Hogyan válhat partnerekké, hogyan lehet mindkét oldalról irányítani az értékesítési folyamatot, és megfelelni a végfelhasználó igényeinek - erről a cikkben fogunk beszélni.

A Commerce Hub, az eladó és a beszállító közötti dropshipping kapcsolatok specialistája kijelenti: „A cégek közötti integráció hiánya nagy probléma a dropshipping modellben. A nyilvántartás és a rendelések nyomon követése elengedhetetlenné válik, mivel több száz beszállítón keresztül több ezer megrendelés halad át!

Ez nem azt jelenti, hogy egyetlen rendelést ugyanazon sor ezer cikkére küldünk csak néhány raktárba. Itt minden sokkal bonyolultabb.”

A kereskedők az irányítás elvesztésével küszködnek, mivel most beszállítóikra kell hagyatkozniuk a termékek időben történő és szakszerű szállításában.

Ha a szállító nem teljesíti megfelelően a megrendelést, az igazi rémálommá válik az eladó ügyfélszolgálata számára! Vannak késedelmes rendelések, bonyolult visszaküldési folyamatok, csomagolási és számlázási problémák.

Az eladóknak pedig megvannak a maguk kihívásai. Válassza ki, csomagolja be és küldje el a rendelést lakossági vásárló nem ugyanaz, mint az árut raklapban vagy dobozban szállítani az eladóhoz vagy az elosztó központba.

A dropshipping együttműködéshez szükség lesz a raktár frissítésére, rendelés leadására, a számlázási rendszernek való megfelelésre: nagyon sok különböző folyamatot kell ellenőrizni az áruk kiszállításához. Emellett a szállítót viseli a legnagyobb kockázat, hogy a készletek értéktelenné válnak.

Az egyik legnagyobb kihívás, amellyel mind a szállítók, mind a szállítók szembesülnek, az integráció. A csatornapartnereknek integrálniuk kell rendszereiket, hogy a dropshipping automatizálódjon. És egy másik buktató a hiánya egységes szabvány, amely segíti ennek az integrációnak a megvalósítását és támogatását.

Egy kicsit összefoglalva azt mondhatjuk, hogy a dropshipping helyzete nagyon nehéznek tűnik - szinte lehetetlen megvalósítani. De van egy kulcs, amely sikeressé teszi a dropshipping szolgáltatást, és kiváló ellátási lánc kezelési módszerré teszi az online áruházak számára. És ez a kulcs a kapcsolatok.

Kapcsolatok: az üzleti kapcsolatoktól az integrációkig

A dropshippingben az üzleti megbeszélést, ahol az eladó tárgyalt a szállítóval, hogy nagykereskedelmi áron vásároljanak árut viszonteladás céljából, integrációs tárgyalásokkal kell helyettesíteni.

Az ilyen tárgyalások során mindkét félnek fel kell ismernie a kapcsolat virtuális részét, és el kell kezdenie a közös munkát. Ez segít olyan erőforrások elosztásában, amelyek segítenek az üzleti folyamatok kezelésében és az új feladatok elvégzésében. technológiai követelmények. Az ilyen koordinációhoz konszenzusos kapcsolatokra van szükség.

Ez a tárgyalási megközelítés az egyetlen kulcs, amely biztosítja a dropshipping sikerét, vagy garantálja, hogy kudarc esetén minden gördülékenyen és fájdalommentesen menjen. A szállítóval és az eladóval szembeni azonos elvárások szükségesek.

Partnerekké kell válni, nem eladók és vásárlók

Az ellátási lánc hagyományos kapcsolatai, valamint az elavult üzleti folyamatok nem esnek az új gazdasági világ keretei közé. Amikor egy eladó úgy dönt, hogy dropshipping rendszerbe lép, vagy olyan modellt alkalmaz, ahol jóval alacsonyabb a készletvállalása, több fontos tényezőt is figyelembe kell vennie.

Az első dolog, amit az eladónak fel kell ismernie, az az, hogy a dropshipping nem csupán egy újabb teljesítési modell. Ahogy változik a pénzügyi képlet, úgy változnak a kapcsolatok is.

Míg a tényleges vásárlás elmulasztásának lehetősége pénzügyi előnyt jelent az eladó számára, ugyanakkor korlátozza a beszállító magatartására gyakorolt ​​tőkeáttétel mértékét.

Sőt, cserébe azért, hogy több terméket értékesíthessen a kiskereskedelmi csatornán keresztül, a szállító mindent átvállal pénzügyi kockázatok magas anyagi biztonság nélkül.

A dropshipping rendszerben a tárgyalások összetettebbek, mint a hagyományos kapcsolatokban: nagykereskedelmi árurendelés - eladás kiskereskedelmi vevőnek. Mivel az eladó arra kéri a beszállítót, hogy időt és pénzt fordítson a vevővel való együttműködésre, cserébe a nyereségre tett ígéretért, a szállító ellenáll a további műszaki követelményeknek.

Ezek a tényezők megnehezítik a szállítók számára a beszállítói teljesítmény kezelését. A dropshipping egy olyan stratégia, amelyben mindenki partner, és következetességre van szükség.

Sikertényezők

A dropshipping partnerek azonosításának folyamata eltér a rendelés teljesítésének hagyományos módjától. Mivel az eladónak nincs vásárlási kötelezettsége, potenciálisan nagyobb választéka van a szállító partnerek közül.

Azonban a pénzügyi ösztönző hiánya befolyásolhatja a szállító hajlandóságát arra, hogy idejét és pénzét a szállító igényeinek kielégítésére fordítsa.

Végül, a dropshipping disztribúciós jellege miatt előfordulhat, hogy az elektronikus adatcsere folyamatának egyes összetevői nem teljesen önkéntesek a szállító számára.

A következő két fő tényezőt kell figyelembe venni:

Logisztikai képességek

Amikor beszállítót választanak egy dropshipping online áruház működtetésére, az eladóknak gondoskodniuk kell arról, hogy a szállító képes legyen az egyszeri megrendelés teljesítésére, és hogy e feladat elvégzésének képessége megfeleljen az eladó igényeinek, azaz a szállítási időknek és a gyors szállítási lehetőségeknek.

A dropshippingben való részvétel előfeltétele, hogy a beszállító egy árut kiválaszthasson egy raktárból vagy teljesítési központból. A kereskedők értékelhetik ezt a képességet, ha a beszállító közvetlen megrendelés-végrehajtást kínál saját online áruházuk honlapján.

Sok beszállító alábecsüli az új rendelés-teljesítési modellre való átállással elkerülhetetlenül felmerülő költségeket, legyen óvatos azokkal, akik megígérik, hogy új rendszerre váltanak, de az Ön költségén.

Technológiai lehetőségek

Mivel mindkét fél időt és erőforrásokat fektet a dropshippingbe, és egyik fél sem vállal semmilyen kötelezettséget konkrét profitszámok mellett, fontos, hogy a leiratkozáshoz szükséges technikai kifogások számát minimálisra csökkentsük.

Olyan technológiákat kell létrehozni, amelyek minimális vagy költségmentes adatcserét tesznek lehetővé. Ez lehetővé teszi a partnerek felosztását a nagyon csekély műszaki képességekkel és fejlett és működő e-kereskedelmi infrastruktúrával rendelkezőkre. A szokásos kommunikációs lehetőségek a következők:

• önkiszolgáló portál. (Ne engedményezzen kézi munka. A fejlettebb technológiák vonzóak, de nem mindig praktikusak);
• nem integrált kötegelt feldolgozás;
• automatikus integráció a fájlrendszer alapján;
• webszolgáltatások (API, XML), automatikus opciók.

A fő dolog a fogyasztó

Szeretnénk a kedvében járni. Az összes probléma és kihívás között van egy közös elem - ez a vevő. Az elmúlt öt évben számos márka és beszállító kezdett közvetlenül a vásárlóknak értékesíteni. Ez egyenlővé teszi a képlet „ellátás” részét ugyanazon képlet „eladási” részével, mivel a vásárlói élmény vezérel mindent.

A fogyasztóknak leíró adatokra van szükségük egy termékről, leegyszerűsített rendelési folyamatot szeretnének, és logisztikát igényelnek egyetlen árucikk rendelési szintjén, amely nyomon követhető és visszaküldhető.

Röviden, az értékesítés világa a fogyasztó felé fordult, és ez új partnerségek kialakulásához vezet az ellátási láncban, és különösen azok között, akik a siker érdekében a dropshipping modell egyik vagy másik oldalán szeretnének állni. és boldogulni.