Egy szervezet életciklusának elemzésének módszertana. Termék életciklus

Létfontosságú ciklus szervezetek nem tűnik olyan fontos tényezőnek a vállalkozás fejlődésében, mert minden a megszokott módon megy tovább, a cég fejlődik, csak dolgozni kell. De a gyakorlatban minden szervezet, akárcsak az ember, bizonyos ciklusokon megy keresztül. A jelenlegi helyzet meghatározásának képessége az, amely lehetővé teszi számunkra, hogy megértsük a jelenlegi helyzetet és előre jelezzük annak jövőbeli alakulását.

Koncepció létfontosságú ciklusok ez a vállalat fejlődésének egy bizonyos modellje, lehetővé teszi egy jövőbeli esemény és annak bekövetkeztének előrejelzését, vagyis a jövőbeni ilyen helyzetekre való felkészülés valószínűségét. Emellett ennek a modellnek a segítségével láthatja, hogy mi történik a vállalaton belül, észlelheti azokat az eltéréseket, amelyek lehetővé teszik a vezető számára, hogy valódi problémákat oldjon meg.

Általános szervezeti életciklus modell

Az életciklust egy szaggatott vonal képviseli inflexiós pontokkal - szakaszok, amelyek hosszú, rövid és köztes szakaszokra vannak osztva.

Bemutatott modell 4 szakasz :

1. Megjelenés;

2. Növekedés;

3. Stabilitás;

4. Recesszió;

5. Felszámolás.

Színpad Teremtés cégbejegyzéssel jár. Ebben a pillanatban meghatározzák, hogy a vállalat melyik területen fog működni, kiválasztják a stratégiát és a célt, kialakítják a vállalkozás struktúráját, és elvégzik a személyzet, a berendezések, az anyagok kiválasztását.

Színpad növekedés a vállalkozás terjeszkedésével összefüggésben történik, a termék már bizonyos pozíciót foglal el a piacon, vevőkör kialakítása, piaci szegmensének kiválasztása és a jövedelmezőség biztosítására irányuló intézkedések megtétele zajlik.

Színpad érettség vagy stabilitás eszközök sikeres munka a már alkalmazott technológián, a menedzsment és az aktív fejlesztés formái és módszerei alapján marketing tevékenység. Ha a vállalat gyorsan reagál a változásokra és alkalmazkodik a változó igényekhez is, akkor az hosszú ideje nem félhet a csődtől és sikeresen működik.

Feltételek, nál nél végrehajtás melyik tud marad a felszínen és nem válik csődbe jutott:

• Reálisan nézd meg a helyzetet, és ne vegyél mindent túl optimistán, még akkor sem, ha minden nagyszerű a társaságban.
• A marketingtevékenység kiemelésének és a célok kitűzésének fontossága.
• Készpénz bevételi és kiadási előrejelzések végrehajtása.
• Aktívan tanulmányozza a piac igényeit.
• Próbálja meg gyorsan azonosítani azokat a pillanatokat, amelyek hozzájárulnak a vállalat tevékenységét fenyegető veszélyek megjelenéséhez.

A szakasz recesszió különböző módjai vannak a kimutatásának. A legkevésbé kemény átszervezés- a társaság tevékenységének élénkítése érdekében. A kritikus állapotból való kilépés tervének kidolgozása folyamatban van, amelyet a vállalkozás egyesülése, felvásárlása, átalakulása jelenthet, melynek következtében a társaság szervezeti és jogi formája is megváltozik.

Az átszervezés egyik formája az lenne szerkezetátalakítás- vagyis az irányítás, a termelés hatékonyságának, a versenyképesség, a munkatermelékenység javítását, a termelési költségek csökkentését és az optimalizálást célzó intézkedések pénzügyi eredmény. Ez a folyamat segít helyreállítani a vállalkozás fizetőképességét és likviditását.

Ha a vállalkozás közeledik a csődhöz, akkor a céget átszervezik. Szanáció- ezek olyan intézkedések, amelyek célja a vállalkozás csődjének és felszámolásának megakadályozása. Ennek a folyamatnak a lényege, hogy a vállalatirányítási funkciókat átadják az államilag felhatalmazott szervnek.

Szanáció előmozdítja:

• A cég talpon maradási képességének biztosítása;
• Megállapodás megkötése hitelezők és adósok között;
• A cég vagyonának értékesítése jobb, mint a felszámolás.

Mód végrehajtás higiénia:

• Szervezeti - a vezetői állomány változik, a veszteséges strukturális részlegek csökkennek.
• Pénzügyi - részvények kibocsátása tőkeemelés céljából, a kölcsönök összegének növelése, a részvények kamatának csökkentése, a rövid lejáratú adósság átvitele hosszú lejáratú adóssággá.

Ha az átszervezés érvénytelennek bizonyult, csődeljárást indítanak. csőd Az úgynevezett képtelenség fizetni a kötelezettségeiket a hitelezők, valamint az állam az adók kiszámítása és a kötelező befizetések a költségvetésbe és a költségvetésen kívüli alapok.

Színpad felszámolás vállalkozás: a tevékenység csőd miatti megszüntetése a társaság tulajdonosának határozatával vagy bírósági határozattal.

Greiner módszere

Ezt a modellt 1972-ben írta le Larry Grainer, aki úgy vélte, hogy modellt kell építeni életciklus A szervezeteket 5 tényező befolyásolja:

• a vállalkozás életkora;
• a szervezet mérete;
• az evolúció szakaszai;
• a forradalom szakaszai;
• hatókör növekedési üteme.

Grainer a növekedés 5 szakaszát azonosította, ezek mindegyike az előző következménye és a következő szakasz oka.

Színpad 1. Növekedés keresztül kreativitás . Vállalkozó biztosítja kreativitásötleteik bemutatásában és megvalósításában. Némi munkaidő után a vállalkozás fejlődik, növekszik, és ilyenkor már csak a kreativitás nem lesz elég, szakmai útmutatásra van szükség. Egyre fontosabbá válik a felelősségek és hatáskörök megosztásának szükségessége. És ebben a szakaszban jön a vezetés válsága.

Színpad 2. Fejlődés alapján a vezetés . Ezt a szakaszt a vezetés részéről a beosztottak funkcióinak meghatározása, valamint a szervezeti felépítésben a felelősségi területek meghatározása jellemzi. A kommunikációs rendszerek, a jutalmak és a büntetések, valamint az irányítási rendszer kezd kialakulni. Ez a merev szerkezet idővel kezd elveszíteni a helyét, és megjelennek negatív oldalai. A szervezet alsóbb szintjei tájékozatlanokká válnak, és nem reagálnak gyorsan a változásokra. Ennek eredményeként beáll az autonómia válsága, amelyet csak a hatáskörök helyes átruházása old meg.

Színpad 3. Növekedés keresztül delegáció . NÁL NÉL fejlődő cégúj motivációs rendszerek vannak a dolgozók számára, ezek a prémiumok és a vállalat nyereségében való részvétel. A középvezetőknek, a strukturális vezetőknek elegendő felhatalmazásuk van új termékek fejlesztésére és új piacokra lépésre. A vállalkozás vezetése megpróbálja meghatározni a stratégiai fejlesztést, és fokozatosan elveszíti az irányítást a szervezet felett. A vezetők általában hosszabb időt vesznek igénybe a munkájuk elvégzése a vállalati cél elérése érdekében, és ezeknek a cselekvéseknek a következtében kontrollválság lép fel, amelynek megoldása a koordináció megvalósítása lesz.

Színpad 4. Fejlődés keresztül koordináció . Ezt a szakaszt a stratégiai strukturális, független egységek kiosztása jellemzi, amelyek szigorúan ellenőrzik a vállalati erőforrások felhasználását. Ez egyfajta lendület a fejlődéshez, de egyúttal a központok és a központok közötti határok kialakulásához vezető tényező is. szerkezeti felosztások amelyek határválsághoz vezetnek.

Színpad 5. Fejlődés keresztül együttműködés . A cég átlátja az irányítási rendszer minden bürokráciáját, így azt rugalmasabbá teszi tanácsadók, vezetőket segítő munkatársak bemutatásával. szakmai tanácsadás. A cég akkor fejlődik, ha hasonló gondolkodású emberek jelennek meg a társaságban. Ez a szakasz nem az utolsó, hanem csak a vállalkozás életciklusának befejezése lesz. Ez a szakasz Greiner szerint a pszichológiai fáradtság krízisével zárulhat, amikor a személyzet belefárad az egységes csapatmunkába.

Adizes modell

NÁL NÉL ez modellek kioszt tíz szakasz létfontosságú ciklus szervezetek.

1) Eredet . Ezt a szakaszt az jellemzi, hogy az alapító olyan emberekkel veszi körül magát, akik támogatják ötletét, vállalják, hogy segítik és életre keltik.

2) Csecsemőkorban . Ebben a szakaszban a vállalkozás még nem rendelkezik szervezeti felépítéssel, és nem osztja meg a hatásköröket és a felelősségeket a személyzet között. Ez az időszak az átmenet az ötlettől a cselekvésig. Figyelembe veszik a termelés eredményeit és a fogyasztói igények kielégítését.

3) Gyermekkor . A társaság továbbra sem osztja meg a szervezeti egységek feladatait és felelősségeit. Ugyanakkor megjelennek az első nehézségek, amelyekkel a vállalkozás megbirkózik. Az emberek látják, hogy az ötlet beindult az alapítónál, ezért változik a vélemény a cég jövőbeni tevékenységéről.

4) Ifjúság . A szakasz azért jelentős, mert a szervező tisztában van azzal, hogy nem tud egyedül megbirkózni a cég vezetésével, ezért szükséges a struktúra megváltoztatása és a hatáskör átruházása. A cég új alkalmazottakkal növekszik és szakmai vezetők. Konfliktus van az új dolgozók és a régi szakemberek között.

5) Virágzás . A szervezet már szerkezetileg bemutatásra kerül, a funkciók kijelölése, valamint a bátorítás és a büntetés rendszere. A tevékenység sikerét a fogyasztói igények kielégítése és a stratégiai célok elérése jelenti. Ebben a szakaszban leányvállalatok hozhatók létre, amelyek a kezdetektől végigmennek az életcikluson.

6) Stabilizálás . Ettől a szakasztól kezdődik a vállalkozás elöregedése. A cég nem akar változásra törekedni, ezért a csapatban az interperszonális kapcsolatokra figyel, mint az üzleti életben felmerülő kockázatokra.

7) Arisztokrácia . A társaság már rendelkezik felhalmozott tőkével, amelyet az ellenőrzési rendszer erősítésére és a tevékenységszervezésre fordítanak. A szabályokat a társadalom hagyományaihoz kapcsolódóan alakítják ki, és csak azért léteznek, mert mások rendelkeznek velük. A vállalkozás új ötleteket vásárol, felszívja az életciklus korai szakaszában lévő cégeket.

8) Korai bürokrácia . A vállalatnál kezdenek megjelenni a szerkezeti konfliktusok, amelyeket a személyzet elbocsátásával oldanak meg, de nem magának a szerkezetnek a megváltoztatásával. A belső problémák előidézése vonja el a vállalat figyelmét a fogyasztói igények kielégítéséről.

9) Későn bürokrácia . A szervezet igyekszik megoldani problémáit, betart minden szükséges elvet és eljárást. A cég nem hajlik rá eredményes munka változik, szigorú ellenőrzési rendszert valósít meg, ami nem járul hozzá a munka hatékonyságához.

10) Halál . Amint az ügyfelek abbahagyják a cég szolgáltatásainak használatát, haláleset következik be. Ez egy hosszú folyamat, amely a beruházások kivonásával jár együtt.

Legyen naprakész az összes fontos United Traders eseményről – iratkozzon fel oldalunkra

Minden szervezet az életében átmegy az ötletelés, a születés, a fejlődés, a bizonyos sikerek elérése, a gyengülés és végül a haldoklás időszakain.

Élettartamától függetlenül minden szervezet sok változáson megy keresztül. Fontos, hogy a cégvezetésnek világos elképzelése legyen arról, hogy a szervezet milyen fejlődési szakaszban van, és egy bizonyos szakasznak megfelelően felülvizsgálja a vezetési stílusokat.

A szervezet életciklusa- előre látható változások egy bizonyos sorrendben az idő múlásával.

Termék életciklus- egy időintervallum, amely több szakaszból áll, amelyek mindegyike eltér a termelés mennyiségének időbeli változásának folyamatában.

Kioszt a termék teljes életciklusa- tartalmazza a létrehozás idejét, a fogyasztás időtartamát és a fogyasztó általi működés idejét; a termékek életciklusa a termelési körben, a termékek életciklusa a fogyasztási körben.

Az életciklus fogalma szükséges ahhoz, hogy figyelembe vegyük a termék áthaladását a születés, a kialakulás, a növekedés, az érettség és a hanyatlás szakaszain.

Egy szervezet életciklusának bizonyos időintervallumokra való felosztása a következő szakaszokat foglalja magában.

Vállalkozói szakasz: a világos célok átmeneti hiánya jellemzi, a termékek életciklusa meghatározott, magas kreatív képességek, a fennmaradás további erőforrások stabil vonzását igényli.

Kollektív szakasz: az innovatív folyamatok meglehetősen széles körű alkalmazása, a szervezet küldetésének kialakítása jellemzi. Az informális kommunikáció és a magas kötelezettségek érvényesülnek.

A szerkezet is informális. A csapat sok időt tölt a mechanikus érintkezésekkel.

A formalizálás és kezelés szakasza: A szabályok formalizálása, a vállalati struktúra stabilizálódása, a technológiák és innovációk hatékonyságára helyeződik a hangsúly.

Ebben a szakaszban válik fontossá a szervezet vezetésének szerepe. Itt már kialakultak bizonyos szabályok és döntéshozatali mechanizmusok. A szervezet igyekszik követni őket. A szerepek úgy vannak elosztva, hogy egy alkalmazott távozása ne járjon súlyos negatív következményekkel.

A szerkezet fejlesztési szakasza: Ebben a szakaszban a szervezet felépítése bonyolult. Ez általában a kibocsátás növekedésének köszönhető. A döntéseket decentralizáltan hozzák. A menedzsment számára megkezdődik a továbblépés, a vállalat növekedése, új irányok kialakítása stb. átgondolásának szakasza.

Elutasítási szakasz: a megnövekedett verseny, az írástudatlan gazdálkodás, a termékek vagy szolgáltatások vevőinek hiánya miatt következik be.

Ebben a szakaszban fontos, hogy a menedzsment új piacokat, új ügyfeleket találjon, extrém esetben a munka irányának megváltoztatása is felmerülhet.

A szakemberek jelenléte fontos, hiányuk csak felgyorsítja az összeomlást. Új emberek jönnek, és megpróbálják orvosolni a helyzetet. A döntéshozatali mechanizmus centralizált.

A szervezet életciklusának szakaszai

Leíráshoz változási trendek Az életciklus-modelleket a leggyakrabban alkalmazzák a szervezetekben. Ezek a modellek azon az elgondoláson alapulnak, hogy a szervezet három szakaszból álló utat követ: születés, fiatalság és érettség, valamint a szervezet elöregedése.

1. fázis - a szervezet születése. Jellemző a fő cél meghatározása; a fő feladat a piacra lépés; munkaszervezés - a profit maximalizálásának vágya.

2. fázis - gyermekkor és serdülőkor. A fő cél a rövid távú profit és a felgyorsult növekedés, a túlélés kemény gazdálkodással; a fő feladat a piac egy részének megerősítése és megszerzése; munkaszervezés - profittervezés, béremelés.

3. fázis - érettség. A fő cél a szisztematikus, kiegyensúlyozott növekedés és az egyéni arculat kialakítása; vezetői hatás a hatáskör átruházásával; a fő feladat a különböző irányú növekedés, a piac meghódítása, a különféle érdekek figyelembevétele; munkaszervezés - megosztás és együttműködés, egyéni eredmény prémium.

4. fázis – a szervezet elöregedése. A fő cél az elért eredmények megtartása; a vezetés területén a hatást a cselekvések összehangolásával érik el; a fő feladat a stabilitás, a szabad munkaszervezés és a profitban való részvétel biztosítása.

5. fázis - a szervezet újjáélesztése. A fő cél a túlélés biztosítása minden funkcióban; a fő feladat a fiatalítás; a munkaszervezés területén - kollektív prémiumok.

1.3 A szervezet életciklus-elemzési módszertana

Időről időre bármely szervezet, még a legsikeresebb is, kénytelen abbahagyni a futást, hogy kívülről szemlélje magát, felmérje a jelenlegi helyzetet, megértse saját tapasztalatait és válaszoljon számos fontos kérdésre:

Mi ma a szervezetünk?

Mit értünk el és mit nem?

Milyen ellentmondásokat és nehézségeket halmoztunk fel?

Miért nem lehet őket teljesen leküzdeni?

– Min kell változtatni ahhoz, hogy ezeket a problémákat, nehézségeket könnyebben és gyorsabban leküzdjük?

Szervezeti életciklus (OLC) – fordulópontok: okok és válságellenes (innovatív) intézkedések. Az életciklus-költség elemzési módszertanának alkalmazása a szervezet tevékenységében bekövetkezett változások irányának meghatározására szolgál. Az életciklus-modell az egyik olyan irányítási eszköz, amely a legobjektívebben tükrözi a vállalkozásfejlesztés folyamatát. A szervezet életciklusának koncepciója szerint tevékenysége öt fő szakaszon megy keresztül:

1. a szervezet születése: a fő cél a túlélés; a vezetést egy személy látja el; a fő feladat a piacra lépés;

2. gyermek- és serdülőkor: a fő cél a rövid távú profitszerzés és a növekedés felgyorsítása; a vezetési stílus kemény; a fő feladat a pozíciók erősítése és a piac megszerzése; feladat a munkaszervezés területén - profit tervezés, növelés bérek különféle juttatások biztosítása a személyzet számára;

3. érettség: a fő cél a szisztematikus kiegyensúlyozott növekedés, az egyéni arculat kialakítása; a vezetés hatása a felhatalmazás átruházásával érhető el; a fő feladat a növekedés a különböző tevékenységi területeken, a piac meghódítása; a feladat a munkaszervezés területén a munkamegosztás és együttműködés, az egyéni eredményeknek megfelelő jutalmak;

4. a szervezet elöregedése: a fő cél az elért eredmények megtartása; a vezetés hatása a cselekvések összehangolásával érhető el, a fő feladat a stabilitás, a szabad munkaszervezés, a részvétel és a profit biztosítása;

5. felélesztés vagy kihalás: a fő cél az összes funkció újjáéledésének biztosítása; a szervezet növekedése a személyzet összetartásán, a kollektivizmuson keresztül valósul meg; a fő feladat a fiatalítás, egy innovatív mechanizmus bevezetése, a munka tudományos megszervezésének és a kollektív bónuszoknak a bevezetése.

A szervezeti diagnosztikát több szakaszban végzik speciális módszerekkel:

1. A szervezet jellemzőinek elemzése

2. Szakértői értékelés

3. Életciklus szakaszok tanulmányozása, megvitatása

4. Az eredmények feldolgozása, elemzése

5. Megjegyzések és következtetések. Vezetői hibák elemzése.

1.4 A szervezet irányításának mechanizmusa életciklusának szakaszai szerint

A vezetőnek tisztában kell lennie a szervezet ciklikus fejlődésének törvényével, és a szervezet elhelyezkedési szakaszának jellemzőinek megfelelően kell döntéseket hoznia. Bármely cég, cég a fejlődésének folyamatában folyamatosan változik, de ezek előre látható változások. Az nyer, aki előre tudja látni a szervezet rendszerszintű viselkedését.

A vállalat életciklusának fázisai a termelési mennyiségek dinamikájával is leírhatók. A vállalat egyensúlyának elérése - a termelés mennyisége, amikor a profit maximális lesz - közvetlen út az új minőségre való átmenethez. Ennek a problémának a nem megoldása a haldoklás irányába történő mozgás. gazdasági szervezet amely a cég.

Még a legsikeresebb, sokáig „élő” cégek sem dicsekedhetnek azzal, hogy minden életciklus után nagyobbak lettek és üzletük növekedett. A nagyvállalatok rugalmasabbak, mint a kisebbek, kevesebb erőforrással. A veszteségek átvételével járó időszakok nem kivételek „életükben”. Nekik az a lényeg, hogy a végén, vagyis az életciklus teljes időszakában profitot termeljenek (a mai veszteségek fedezhetők a korábbi nyereségből és a korábbi ciklusokban felhalmozott tőkéből). El kell mondani, hogy egy vállalat életciklusában nagyon fontos helyet foglal el a negyedik (utolsó) fázis. A kialakuló "villa" vagy lehetőséget ad a cégnek a jövőbeni fejlődésre, vagy a gazdálkodó szervezet halálához vezet.

A szervezetfejlesztési lehetőségek nagyon változatosak. Ezek a vállalatok összeolvadása és felvásárlása, pénzügyi-monopólium és pénzügyi-ipari csoportok létrehozása. Ennek eredményeként egy új, a korábbitól eltérő vállalaton belüli struktúra jelenik meg. Lehet magasabb hierarchia (a menedzsment „szintjei” száma és ennek megfelelően nő a koordináció költsége), vagy laposabb (pénzügyi és ipari csoportok létrehozása, átállás a hálózati struktúrákra stb.). A termelésfejlesztési irány megválasztásának indoklásában továbbra is a vállalkozás műszaki adottságai a fő irányvonal, nem pedig a piaci viszonyok változása. Ilyen körülmények között szükség van olyan irányítási eszközök kidolgozására, amelyek biztosítják, hogy a vállalkozás időben és megfelelően reagáljon a külső környezet változásaira.

A vállalkozás fejlesztésének életciklus-modell alapján történő irányítása lehetővé teszi a szükséges átalakítások irányának kialakítását, a változtatások következetes és céltudatos végrehajtását. Jelenleg bent gazdasági tudományok az életciklusok leírása főként kvalitatív jellegű, a gyakorlatban a modell alkalmazása meglehetősen korlátozott az egyes módszertani kérdések elégtelen tanulmányozása miatt.

Ha a szerkezetátalakítás sikertelen, akkor semmi sem mentheti meg a céget. Megszűnik, legalábbis független piaci szereplőként. 1.3 Egy szervezet életciklusának elemzése Így az összes elemzett, az értékelt üzleti objektumok értékét objektíven befolyásoló jelenség közül a legfontosabb az életciklus fázisainak, periódusainak felmérése ...

A szervezet tevékenységében bekövetkezett változások irányának meghatározására készült. Az életciklus-modell az egyik olyan irányítási eszköz, amely a legobjektívebben tükrözi a vállalkozásfejlesztés folyamatát. A szervezet életciklusának koncepciója szerint tevékenysége öt fő szakaszon megy keresztül: 1. a szervezet megszületése: a fő cél a túlélés; az irányítást a...

Ciklus eredete + + + Növekedés + + Lejárat + + Hanyatlás + + + + A teljesítménymutatók alapján következtethetünk a vállalkozás hatékonysági fokára az életciklus különböző szakaszaiban. Ezért a hatékony irányítás a vállalkozás pénzügyi és gazdasági helyzete, értékelési szempontjai az életciklus különböző szakaszaiban ...

Nagyon magas. A világgyakorlat azt mutatja, hogy a piacgazdaságban 100 újonnan létrehozott cégből legfeljebb 20 éli túl 5 éves korát (a fele meghal az első évben.) 3. A vállalat életciklusa: 3.1 A vállalat kialakulása . A cégek önként jönnek létre, mert többet képviselnek hatékony módszer a termelés megszervezése. Fejlődésének első szakaszában a vállalat úgy viselkedik, mint "...

Ebben a részben azt vizsgáljuk, hogy a szervezet életciklusának szakaszai milyen hatással vannak a teljes részvényesi hozam mutatójára. Ennek összehasonlítása érdekében az életciklus szakaszait a következő modell szerint határozzuk meg.

Dickinson V. (2011) és Ivashkovskaya I.V. munkái alapján. (2006). A kidolgozott modell az életciklus 4 fő szakaszán alapul: „kitörés”, „növekedés”, „érettség” és „recesszió”. Érdemes megjegyezni ennek a modellnek egy további vitathatatlan előnyét is, amely azon alapul, hogy a szervezet életciklusának szakaszát a cash flow-k előjelével azonosítja három tevékenységtípus esetében: működési, pénzügyi és befektetési. Ez abban rejlik, hogy ez a megközelítés lehetővé teszi a vállalat életkorának kiegyenlítését, valamint bármely iparági struktúrához való tartozást.

A vállalatok ilyen megoszlása ​​az életciklus 4 szakaszában lehetővé teszi, hogy egyértelműen meghatározzák az egyik szakaszhoz való tartozásukat, csak a három típusú tevékenység cash flow-inak abszolút értékei és jelei alapján. A szervezet életciklusának egyes szakaszaira vonatkozó cash flow-k arányát a 2.1. táblázat mutatja be.

2.1. táblázat A pénzáramlások aránya a szervezet életciklusának egyes szakaszaiban

Az LCC szakaszát a következőképpen határozzuk meg. Minden vállalatnál a cash flow kimutatásból (CFD) a működésből, befektetésből és befektetésekből származó cash flow értékeket veszik. pénzügyi tevékenységek. A fő feladat az életciklus 1 domináns szakaszának kijelölése minden vállalat számára a teljes 5 éves időtartamra. Ennek a problémának a megoldására a következő feltevés történt: ha például az 5 vizsgált időszakból az évek száma, amelyekben a vállalat a működési tevékenységből származó áramlás tekintetében pozitív értéket mutat, több mint 3, azaz 3,4 vagy 5 volt, akkor feltételezzük, hogy a pozitív érték a domináns üzemi áramlás a teljes időszakra, ill. ez a cég vagy növekedési vagy lejárati szakaszban van, mert a működésből származó cash flow pozitív.

Ezt a javaslatot figyelembe véve a vizsgált 5 évre minden társaság esetében meghatározásra került az életciklus szakasza, amelyet a 3. fejezetben tovább használunk.

Ezt a technikát arra használjuk, hogy a tanulmány céljaira minden vállalat meghatározza az életciklus 1 domináns szakaszát a teljes vizsgált 5 éves időtartamra.

Eredet. Ezt a szakaszt az üzemi tevékenység áramlásának negatív értéke határozza meg. Leggyakrabban ez annak a ténynek köszönhető, hogy a vállalat ebben a szakaszban nem tudja fedezni mind az állandó, mind a változó költségek alaptevékenysége bevételből. Ezek olyan vállalatok, amelyek pénzforgalma kaotikus változásnak van kitéve. A pénzügyi tevékenységekből származó cash flow pozitív, mivel az induláskor a társaság sajátot alakít alaptőke, valamint a szervezet tulajdonosainak hozzájárulása miatt befolynak pénzeszközök. A kezdeti befektetési tevékenységről szólva érdemes megjegyezni, hogy a működési tevékenységek teljes értékű lefolytatásához termelési tárgyi eszközökre van szükség, mint például berendezések, helyiségek stb. Emiatt a befektetési tevékenységből származó áramlás negatív.

Növekedés. A kezdeti szakasz sikeres befejezése esetén a vállalat az életciklus következő szakaszába lép. Ennek egyik meghatározó tényezője a vállalat működési tevékenységéből származó pozitív cash flow-ja, amely a bevétel növekedésével és a működési költségek fedezésével jár. A pénzügyi tevékenységből származó pénzforgalom továbbra is pozitív, ami a banki hitelekből vagy lízingből származó forrásbeáramlásnak köszönhető. És már a növekedés szakaszában egyes vállalatok kötvények kibocsátásához folyamodnak, vagy tőzsdére mennek, hogy eladják a részvények egy részét. A befektetési tevékenységből származó áramlás ugyanakkor továbbra is negatív, ami annak köszönhető, hogy a társaság továbbra is alaptevékenységeibe fektet be, és az is előfordulhat, hogy a társaság üzletviteli diverzifikációs politikát folytat az egyéb befektetésekhez kapcsolódóan. vállalkozásokkal, vagy más cégek részvényeinek megvásárlásával.

Érettség. Az egyik legérdekesebb és kissé vitatott szakasz. Ezt a szakaszt a működési tevékenységből származó pozitív áramlás jellemzi, vagyis a társaság továbbra is elegendő bevételt tud tartani magas szint. Ugyanakkor a pénzügyi tevékenység áramlása negatívvá válik, mivel a kölcsönökre és hitelekre, magára a hiteltestületre, valamint kötvényekre stb. fizetnek kamatot. Ugyanakkor nincs olyan további forrásvonzás, amely hatással lehet a vállalat jövőbeni fejlődésére. A befektetési tevékenységekből származó áramlások mind a születő, mind a növekedési szakaszban negatívak maradnak, mivel a vállalat még mindig fektet be. Az érettség szakasza sok tekintetben meghatározó a vállalat számára. Vagy új fejlesztési utakat találhat, felülvizsgálhatja a meglévő stratégiákat, esetleg további finanszírozás bevonásával és az üzlet modernizálásával, vagy fennáll a veszélye annak, hogy a vállalat fokozatosan recesszióba kerül.

Recesszió. A hanyatlás szakasza a szervezet tevékenységének végső szakaszát jellemzi. A csecsemőkorhoz hasonlóan a működési tevékenységből származó cash flow negatív, mivel a társaság kiadásai már meghaladják a bevételek szintjét. A társaság továbbra is keres további finanszírozást, ami a finanszírozási tevékenységből származó pozitív beáramlásban is megmutatkozik. Ugyanakkor csak az életciklusnak ebben a szakaszában van pozitív befektetési tevékenység, ami annak köszönhető, hogy a vállalat más szervezetekben vagy más típusú hosszú távú pénzügyi befektetésekben kívánja megvalósítani részesedését. Érdemes megjegyezni, hogy egy vállalat hanyatlásának szakaszában már elég problémás bármit is megváltoztatni a cég tevékenységének fenntartása érdekében, vagy más szakaszokba lépni.

Ezzel kapcsolatban meg kell jegyezni, hogy amint azt Dickinson V. (2011) és Ivashkovskaya I.V. cikkei is megjegyezték, Yangel D.O. (2007) szerint ez a szekvencia nem kötelező, és a vállalatok különböző szekvenciákban járhatják át ezeket, és időben és sikeres menedzsment akciókkal a vállalatoknak még lehetőségük van visszatérni az életciklus egy korábbi szakaszába. Az alábbi 2.2. táblázat tájékoztatást ad az egyes tevékenységtípusok leggyakoribb ki- és beáramlási típusairól.

2.2 táblázat Példák pénzbeáramlásra és -kiáramlásra három tevékenységtípus esetében

Egyfajta tevékenység
Műtőszoba	1. Kereskedelmi vagy kereskedelmi céllal kötött szerződésekből származó bevétel	1. Fizetés a beszállítóknak az elvégzett munkáért és szolgáltatásokért
2. Az áruk és nyújtott szolgáltatások értékesítéséből származó bevétel	2. Kifizetések a cég alkalmazottainak
3. Biztosítási díjakból és egyéb biztosítási juttatásokból származó bevétel	3. A főtevékenységhez közvetlenül kapcsolódó adók megfizetése
Beruházás	1. Befektetett eszközök és immateriális javak értékesítéséből származó bevétel	1. Immateriális javak és egyéb javak beszerzéséhez kapcsolódó kifizetések
2. Más gazdálkodó egységekben és/vagy vegyesvállalatokban fennálló részesedések eladásából származó bevétel	2. Kifizetések más szervezetekben és/vagy vegyesvállalatokban való részesedés megszerzéséhez
3. Harmadik félnek nyújtott előlegek és kölcsönök visszatérítéséből származó bevétel (kivéve a tőzsdei ügyleteket vagy a készpénzzel egyenértékű ügyleteket)	3. Előlegek és kölcsönök harmadik feleknek
Pénzügyi	1. Részvények vagy egyéb hitelviszonyt megtestesítő értékpapírok kibocsátásából származó bevételek	1. Kifizetések a szervezet tulajdonosainak a vállalkozás részvényeinek visszaváltása és/vagy megszerzése céljából
2. Az adósságkötelezettségek növekedéséből származó bevételek (váltók, kötvények és más típusú kölcsönök kibocsátása)	2. Tartozási kötelezettségek törlesztésére vonatkozó kifizetések
3. Pénzügyi lízingtartozás visszafizetése

Ugyanakkor megjegyzendő, hogy a mintában 9 olyan vállalat került beazonosításra, amelyek Dickinson V. (2011) cikkében az ún. turbulencia szakaszba tartoznak. Ez alapján meg kell jegyezni, hogy adott állapot inkább a vállalat pénzügyi instabil helyzetében való jelenlétét jelenti. Ezért nincs mód arra, hogy ezeket a vállalatokat a LC fent leírt 4 szakaszának egyikébe besorolják. Emiatt a TSR mutató és az életciklus szakaszának összehasonlításakor a turbulenciazónában található vállalatokat nem veszik figyelembe.

A turbulencia szakaszt a következő, a 2.3. táblázatban bemutatott pénzáramlási arány jellemzi.

2.3. táblázat A pénzáramlások aránya turbulencia állapotban

Ez a táblázat három példát mutat be olyan pénzforgalmi arányokra, amelyekben nem lehet meghatározni az életciklus szakaszát. Vagyis három fő esetet különítettek el:

Három tevékenységből származó cash flow pozitív;

Három tevékenység cash flow-ja negatív;

A működési és befektetési tevékenységből származó cash flow pozitív, míg a pénzügyi tevékenységből származó cash flow negatív.

Ennek megfelelően az ilyen pénzforgalmi mutatókkal rendelkező vállalatok nem rendelhetők a négy életciklus-szakasz egyikéhez sem.

Kiemelném még Aharony J. (et al., 2006) cikkét, amelyben a szerzők egy vállalat egyik teljesítménymutatója közötti kapcsolatot értékelik, amely a részvények hozamán keresztül fejeződik ki a készpénz változásával. áramlásjelző három tevékenységtípushoz.

Ennek megfelelően a következő modellt teszteljük

A pénzügyi tevékenységekből származó cash flow különbsége a t és a t-1 időszakban;

A működési tevékenységből származó cash flow különbsége a t és a t-1 időszakban;

Egy álváltozó, amely 1-et vesz fel, ha a vizsgált időszakban a vállalat nettó nyeresége a következő értékeket vette fel: 0 és 0, ha a nettó nyereség 0 értéket vett fel.

Ez a tanulmány 20 095-en készült amerikai cégek nem pénzügyi szektor 1988-tól 2004-ig, tőzsdén jegyzett.

A munka alapjául szolgáló LTL-modellt az LTL 3 szakasza képviseli: „növekedés”, „érettség” és „recesszió”.

A regresszió felépítése előtt minden vállalatnál meghatározzák az életciklus-költség szakaszait. Maga a regresszió mind a teljes mintára, mind az életciklus minden szakaszára külön-külön készült. A regressziós együtthatók minden esetben 10%-os szinten szignifikánsak.

A végső eredmények a következők:

A teljes mintára: R2 = 5,5%

Növekedési szakaszban lévő vállalatoknál: R2 = 7,2%

A növekedési szakaszban az általános regresszióhoz hasonlóan a működési tevékenységből származó cash flow befolyásolja a legnagyobb mértékben a részvény megtérülését. Érdemes megjegyezni, hogy a növekedési szakaszban az összes cash flow-nak van a legnagyobb befolyása, mivel a beruházási és pénzügyi tevékenységből származó áramlás előtti együtthatók 0,6, illetve 1,12 egység.

Az együtthatók ilyen magas értéke az életciklus ezen szakaszában azzal magyarázható, hogy a növekedés azon szakaszaiban, amikor a vállalat még nem rendelkezik stabil pozícióval a piacon, a vállalat működési eredménye nagyobb jelentőséget tulajdonítanak a befektetőknek.

Lejárati szakaszban lévő vállalatoknál: R2 = 7,3%

Hanyatló cégeknél: R2 = 7,2%

Az együtthatók értéke az „érettség” és a „recesszió” szakaszában hasonló. Ugyanakkor az üzemi áramlás előtti együttható a recesszió szakaszában enyhén csökkent 0,27-ről 0,22-re. Ez talán annak tudható be, hogy a recessziós szakaszt a működési tevékenységből származó eleve negatív cash flow jellemzi.

Nagyon érdekes az egyes regressziók értéke a dummy változó előtt. Ezt a változót azért adjuk hozzá a modellhez, hogy a vállalat jövedelmezőségi szintjét a részvények hozamával korreláljuk. Ez ugyanaz, mint az előző együtthatók pénzáramlások szignifikáns, de minden vizsgált esetben negatív előjelű és a következőképpen változik: a teljes mintára: - 0,36, növekedési és érettségi szakaszban: - 0,42, és hanyatlási szakaszban: -0,22. Érdemes megjegyezni, hogy a cikk szerzői ezt annak tulajdonítják, hogy a nettó nyereség, mint számviteli mutató idővel (néhány késéssel) torzítja a cég tevékenységének eredményét, és fordított hatást gyakorol a részvények jövedelmezőségére is. mint a befektetési vonzerő tekintetében. Véleményem szerint a dummy változóra kapott eredmények további finomítást és elemzést igényelnek, mivel nagyon nehéz a dummy változó előtti együttható negatív értékét csak egy torz időeltolódáshoz társítani. nettó nyereség pusztán számviteli mutatóként.

Bevezetés

Egy vállalat életciklusa: az életciklus főbb modelljei, jellemzői

Következtetés

Bibliográfia

Bevezetés

menedzsment költségszámítás költségszámítás gazdasági

A kutatók észrevették, hogy a cégek tevékenységét egy bizonyos sorrend határozza meg, amely szinte minden szervezettípusra jellemző. Az ilyen sorrend azonosítása bizonyos valószínűséggel lehetővé teszi a válsághelyzetek kialakulásának előrejelzését, és az ilyen helyzetek negatív következményeinek leghatékonyabb kiküszöbölésének módjait. Ezért rendkívül fontos a szervezet fejlődési útjainak előrejelzésének lehetőségének tanulmányozása, jövőbeli állapotának lehetséges paramétereinek meghatározása. Ez még inkább aktuálissá válik a piacgazdaságban, amikor a piaci mechanizmusok aktív kialakítása, a régi gazdasági kapcsolatok lerombolása és a vállalkozókkal való új kapcsolatok kiépítése zajlik. A szervezetet, mint gazdasági rendszert életciklusának szakaszai szempontjából tekintve, a vezetési hatás optimalizálása érdekében pontosan megjósolható a szervezet jövőbeli jellemzői.

A munka célja egy vállalat életciklusának főbb szakaszai, valamint a válsághelyzetben lévő cégek magatartása. A munka céljának megfelelően a következő kérdéseket vizsgáljuk meg:

A cég megjelenése és fejlődése.

Cégfejlesztés.

A cég magatartása gazdasági válságban.

A munka megírásakor tankönyveket, valamint folyóirat-anyagokat használtak fel.

1. Egy vállalat életciklusa: az életciklus főbb modelljei, jellemzői

A szervezet életciklusa olyan szakaszok és szakaszok összessége, amelyeken a szervezet átmegy működése során: születés, gyermekkor, ifjúság, érettség, öregedés, újjászületés.

A mai napig a szervezet életciklusának két fő modellje létezik, amelyeket Larry Greiner és Itzhak Adizes javasoltak.

E modellek lényege, hogy egy vállalkozás életciklusa egymást követő szakaszok vagy szakaszok sorozata, amelyek bizonyos jellemzőkkel rendelkeznek.

A szervezet életciklusának egyik modelljét Larry Grainer javasolta. A modell szerzője következetesen öt szakaszt különböztet meg, ezeket "növekedési szakaszoknak" nevezi. Mindegyik szakasz az előző következménye és a következő szakasz oka is.

Larry Greiner szervezeti életciklus modellje

· Első szakasz: növekedés a kreativitás révén. A törekvő vállalkozó nagyon erőteljes kreatív lendületet biztosít abban, hogy egy ötletet életre keltsen, és másokat is higgyen benne. A szervezet növekedésnek indul, és idővel a vállalkozó elveszíti közvetlen ellenőrzését beosztottjai tevékenysége felett. Szakmai útmutatás szükséges, egy ötlet már nem elég.

· Második szakasz: növekedés az irányított vezetés révén. Ebben a szakaszban a vállalat vezetése olyan szervezeti struktúrát épít ki, amely meghatározza az egyes pozíciók fő funkcióit és felelősségi területeit. Létezik egy bátorító, büntetés és ellenőrző rendszer. Funkcionális struktúra, merev pozíciója alapján kezdenek megmutatkozni a hátrányai. Az alsóbb szinteken nincs elég szabadság ahhoz, hogy gyorsan reagáljanak a piaci változásokra. Jön az autonómia válsága, amely csak a hatáskör átruházásával oldható meg.

· Harmadik szakasz: növekedés delegáláson keresztül. Egy növekvő szervezetben elsősorban a különböző részlegek vezetőire ruházzák át az új piacokra való behatolást és új termékek fejlesztését. Megjelenik egy új munkaerő-motivációs rendszer, mint például a prémiumok és a vállalati nyereségben való részvétel. A felsővezetők az általánosra összpontosítanak stratégiai fejlesztésés fokozatosan elveszítik az uralmat a túlnőtt és bonyolult szervezet felett. A terepvezetők gyakran több időt és erőforrást fordítanak a vállalkozás céljainak elérésére, és általában nem pótolhatók könnyen és gyorsan. Ellenőrzési válság lép fel, amelyet koordinációs programok kidolgozásával oldanak meg.

· Negyedik szakasz: növekedés koordináción keresztül. A koordinációs tevékenység abból áll, hogy a nem kellően centralizált divíziókat termékcsoportokba vonják, a társaság befektetési alapjainak komplex elosztási rendszerét vezetik be az üzletágak között. Fokozatosan a vállalkozás szembesül a túl bonyolult tervezési és pénzelosztási rendszer, valamint a túlterhelt irányítási rendszer problémájával. A piaci változásokra való reakciója jelentősen lelassul, ami a szervezeti hatékonyság csökkenését okozza.

· Ötödik szakasz: növekedés együttműködésen keresztül. A szervezet tisztában van az irányítási rendszer bürokráciájával és szervezeti struktúraés fokozatosan kezdi rugalmasabbá tenni. Belső tanácsadói csapatok kerülnek bevezetésre, akik nem osztályokat irányítanak, hanem szakmai tanácsokkal segítik a vezetőket. Bátorítunk minden új ötletet és a régi rendszer kritikáját.

L. Greiner megjegyzi, hogy a szervezeti válságot általában a jövedelmezőségi határ alá eső teljesítmény csökkenés, a piaci hely elvesztése és a szervezet halálának lehetősége jellemzi.

Yitzhak Adizes szervezet életciklus-modellje.

Greiner gondolatait továbbfejlesztve Adizes I. felvetette, hogy a szervezeti fejlődés dinamikája ciklikus. Ezt a gondolatot a szervezeti életciklusok elméletének alapjaira fektette. Az Adizes-modell szerint egy szervezet életében tíz szabályos és egymást követő szakasz különíthető el.

Rizs. 1. Vállalat életciklusának szakaszai Adizes I. modellje szerint

§ Első szakasz. Gondozás. Még nincs cég, de van egy ötlet. Az alapító csak álmaiban képzeli el az övét új projektés mi sülhet ki belőle. Olyan embereket gyűjt maga köré, akik fokozatosan elmélyülnek az ötletében, elfogadják azt, és vállalják, hogy megkockáztatják és megpróbálják életre kelteni.

§ Második szakasz. Csecsemőkor. Ebben a szakaszban a cégnek még nincs világos struktúrája, hatáskör- és felelősségmegosztási rendszere, talán az alapító dolgozik a legtöbbet. Kemény munkája és a hatalom megosztására való hajlandóság vagy képtelenség, valamint a rövid távú eredmények hangsúlyozása továbbra is a legfontosabb tényező a szervezet túlélésében. Nagy figyelmet fordítanak a gyártás eredményeire és a végfelhasználók igényeinek kielégítésére. Ebben a szakaszban nincs elég pénz - és ez egyébként teljesen normális.

§ Harmadik szakasz. Gyermekkor ("gyere, gyere"). A gyermekkori szakaszban a cég jól megy, és az első akadályokat leküzdve, termelékenyebben kezd dolgozni. Az emberek rájönnek, hogy az ötlet elkezdett működni, és költséghatékony lehet. Változik az alkalmazottak elképzelése a vállalat jövőjéről – a jövőkép bővül, és szinte határtalan távlatokat fed le. A társaság továbbra sem rendelkezik egyértelmű irányítási struktúrával és előírt funkcionális felelősségekkel.

§ Negyedik szakasz. Ifjúság. Ebben a szakaszban sokat változik a cég. Még ha minden sikeres volt is az előző szakaszokban, eljön a pillanat, amikor rend, rendszer és fegyelem nélkül lehetetlen a további fejlődés. A cégalapítónak változtatnia kell a társaság struktúráján és átruháznia kell a jogkört. A delegálás nehéznek bizonyul, mert tele van beosztottak hibáival, de nélküle sehol. Hivatásos menedzserek-menedzserek jelennek meg a cégben, akik elkezdik megváltoztatni a struktúrát, a motivációs és kontrollrendszert. Új munkások jönnek, ami óhatatlanul konfliktushoz vezet két kultúra: a „régi gerinc” és az „új szakemberek” között.A belső háborúkban az emberek elveszítik erejét, a korábban a piac népszerűsítésére fordított energiát ma belső konfliktusokra fordítják.

§ Ötödik szakasz. Emelkedik. A virágkorszakban a szervezet rugalmas és kezelhető. Viszonylag világos felépítésű, előírt funkciókkal, jutalmazási és büntetés-rendszerrel rendelkezik. A munkatársak jelentik a fő tőkét a cégben, szívesen dolgoznak ilyen körülmények között, tehetségesek és alázatosak, kiváló csapatjátékosok. Egy szervezet sikerét két tényező méri, mint például a vevői igények kielégítése és a célok elérése. Gyakran ebben a szakaszban a szervezet több leányvállalatot nyit, amelyek a kezdetektől fogva végigmennek a fejlődés minden szakaszán.

§ Hatodik szakasz. Stabilizáció (Késői virágzás). Ebben a szakaszban a forma kezd uralkodni a tartalom felett. Ez a szervezet elöregedésének első szakasza, amikor a vállalat fokozatosan eltávolodik a gyors fejlődés politikájától, új piacokat ragad meg, és bővíti jelenlétét a meglévőkön. A vállalat nem törekszik a változásra, nagyobb figyelmet fordít a csapatban az interperszonális kapcsolatokra, mint az üzletmenettel járó kockázatokra. De ha vannak a cégben alkalmazottak, akik aggódnak a cég jövője miatt, igyekeznek meghallgatni őket a kollégák és a vezetőség. Arra törekszenek, hogy felébresszék másokban az alkotás vágyát. Esélyük van megakadályozni a szervezet további elöregedését.

§ Hetedik szakasz. Arisztokrácia. A társaság jelentős tulajdonban van pénzügyi eszközöket, amelyeket saját tevékenységük rendezésére és a meglévő ellenőrzési rendszer megerősítésére fordítanak. Elsősorban az öltözködési stílushoz és egyéb hagyományokhoz kötődnek kimondatlan formai szabályok. A vállalat igyekszik innovatív lenni, és új termékeket, ötleteket generálni más, a fejlődés korábbi szakaszában lévő cégek felvásárlásával (bevételével).

§ Nyolcadik szakasz. korai bürokrácia. Ebben a szakaszban az integráció funkciója elhalványul: a szervezet fokozatosan elmerül összetett és olykor megoldhatatlan problémák sorozatában. strukturális konfliktusok amelyeket alkalmazottak elbocsátásával oldanak meg, ugyanakkor magát a struktúrát nem változtatják meg. Fokozatosan a belső politika egyre inkább elmozdítja a vállalatot a végfelhasználói igények kielégítésétől.

§ Kilencedik szakasz. késői bürokrácia. A cég teljes mértékben önmagára és a belső problémákra koncentrál. Egyre zavartabb belső szervezet folyamatokat. Nincs tendencia a hatékonyság növelésére, a változásra, nincs a vásárlói igényekre való összpontosítás. A vállalat jelenlegi tevékenysége felett nehézkes és összetett ellenőrzési rendszert tartanak fenn, amely szabály- és eljárásrend betartását követeli meg a munkavállalóktól, de nem hatékony munkavégzést.

§ Tizedik szakasz. Halál. Az ügyfélközpontú vállalkozás halála akkor következik be, amikor az ügyfelek tömegesen felhagynak a szolgáltatások használatával ezt a vállalkozást. Ha ez azért nem történik meg, mert a szervezet monopolterméket nyújt, vagy állami támogatást kap, akkor a halála időben elhúzódhat. Ebben az esetben a bürokratizáltság mértéke megnő, és végül úgyis eléri a csúcspontját, ami elkerülhetetlen halálba viszi a szervezetet.

A gyakorlatban Adizes elmélete és a szervezet életciklusára vonatkozó modellje nagyon kézzelfogható eredményeket ad. A modell lehetővé teszi az események alakulásának és a kritikus helyzetek bekövetkezésének előrejelzését, ami azt jelenti, hogy lehetővé teszi az ezekre való megfelelő felkészülést.

Egy szervezet életciklusának szakaszai a stabilizáció és a hanyatlás szakaszaiban.

2. ábra

A diagram egy vállalkozás teljes életciklusát mutatja be. Mi történik a szervezettel a stabilizáció és a hanyatlás szakaszában? Elkerülhetetlen egy szervezet halála egy bizonyos idő elteltével? Mit kell tenni a szervezet élettartamának meghosszabbítása érdekében?

Ray Krocnak, a McDonald's világméretű gyorséttermi birodalmát alapítónak van egy jól ismert kifejezése, amely nem szó szerint, hanem a szöveghez közeli, így hangzik: "Amint megérett, rohadni kezd." A biológiai rendszerekben a természet meghatároz egy bizonyos algoritmust, amely alapján egy biológiai objektum megszületik, növekszik, öregszik és meghal. Az ember egyike ezeknek a tárgyaknak. 100 év elteltével az ember nem nézhet ki 30 évesnek, nem lehet olyan, mint lendületes és tele energiával. A szervezet nem a természet alkotása, hanem emberek hozták létre, ezért az élet, a szervezeti ciklus nem vonatkozik a természet törvényeire.

A szervezetek nagyon hosszú ideig létezhetnek. Tulajdonosok, vezetők, alkalmazottak generációi változnak, de a szervezet él és jól érzi magát. Egy szervezet számára az idő nem az állapotát befolyásoló meghatározó tényező. Sok olyan eset van, amikor a szervezetek fiatalon halnak meg, ami nagyon gyorsan leírja az életciklus görbéjét. És vannak példák évszázadok óta élő és fejlődő vállalkozásokra, amelyek államukban jelenleg fiatalok. Az ilyen szervezetek általában hullámvölgyön, öregedésen és megfiatalodáson mennek keresztül, de általában folyamatosan „jó formában” tartják magukat.

Ezért nem az időtől öregszik és rohad a szervezet, hanem a hibás számításoktól, vezetési hibáktól - a rossz gazdálkodástól, hanem a szakmai irányítás problémája ill. szakmai irányítás a kulcsa a vállalati életciklus-menedzsmentnek.

Egy szervezet életciklusának elemzésének módszertana

Időről időre bármely szervezet, még a legsikeresebb is, kénytelen abbahagyni a futást, hogy kívülről szemlélje magát, felmérje a jelenlegi helyzetet, megértse saját tapasztalatait és válaszoljon számos fontos kérdésre:

Mi ma a szervezetünk?

Mit értünk el, mit nem?

Milyen ellentmondásokat és nehézségeket halmoztunk fel?

Miért nem lehet őket teljesen leküzdeni?

Min kell változtatni, hogy könnyebben és gyorsabban leküzdhessük ezeket a problémákat, nehézségeket.

Egy szervezet életciklusa (OLC) – „töréspontok”: okok és válságellenes (innovatív) cselekvések. Az életciklus-költség elemzési módszertanának alkalmazása a szervezet tevékenységében bekövetkezett változások irányának meghatározására szolgál. Az életciklus-modell az egyik olyan irányítási eszköz, amely a legobjektívebben tükrözi a vállalkozásfejlesztés folyamatát. A szervezet életciklusának koncepciója szerint tevékenysége öt fő szakaszon megy keresztül:

Szervezet születése: a fő cél a túlélés; a vezetést egy személy látja el; a fő feladat a piacra lépés;

Gyermekkor és ifjúság: a fő cél a rövid távú profitszerzés és a növekedés felgyorsítása; a vezetési stílus kemény; a fő feladat a pozíciók erősítése és a piac megszerzése; feladat a munkaszervezés területén - profit tervezés, béremelés, különböző juttatások biztosítása a munkatársaknak;

Érettség: a fő cél a szisztematikus kiegyensúlyozott növekedés, az egyéni arculat kialakítása; a vezetés hatása a felhatalmazás átruházásával érhető el; a fő feladat a növekedés a különböző tevékenységi területeken, a piac meghódítása; a feladat a munkaszervezés területén a munkamegosztás és együttműködés, az egyéni eredményeknek megfelelő jutalmak;

A szervezet elöregedése: a fő cél az elért eredmények megtartása; a vezetés hatása a cselekvések összehangolásával érhető el, a fő feladat a stabilitás, a munkaszervezés szabad módja, a részvétel és a profit biztosítása;

Újjáéledés vagy kihalás: a fő cél az összes funkció újjáéledésének biztosítása; a szervezet növekedése a személyzet összetartásán, a kollektivizmuson keresztül valósul meg; a fő feladat a fiatalítás, egy innovatív mechanizmus bevezetése, a munka tudományos megszervezésének és a kollektív bónuszoknak a bevezetése.

A szervezeti diagnosztika több szakaszban történik speciális módszerekkel.

Szervezeti jellemzők elemzése

Szakértői vélemény

Életciklus szakaszok tanulmányozása, megbeszélése

Az eredmények feldolgozása, elemzése

Megjegyzések és következtetések. Vezetői hibák elemzése.

A szervezet irányításának mechanizmusa életciklusának szakaszai és fejlesztési iránya szerint.

Egy szervezet életciklusa (anyagi bázis, ciklus fázisai, gazdálkodó szervezet átlagos élettartama, szervezet átmenete új minőségbe). Az állótőke tömeges megújulása a szervezet gazdasági ciklusának és életciklusának anyagi alapja. Felbukkanás, kialakulás, fejlődés, halál vagy átmenet egy új minőségbe, mint az életciklus fázisai.

A vállalat életciklusának fázisai a termelési mennyiségek dinamikájával is leírhatók. A vállalat egyensúlyának elérése - a termelés mennyisége, amikor a profit maximális lesz - közvetlen út az új minőségre való átmenethez. Nem megoldás erre a problémára - egy mozgás a haldokló gazdasági szervezet, azaz a cég irányába.

Még a legsikeresebb, sokáig „élő” cégek sem dicsekedhetnek azzal, hogy minden életciklus után nagyobbak lettek és üzletük növekedett. A nagyvállalatok rugalmasabbak, mint a kisebbek, kevesebb erőforrással. A veszteségek átvételével járó időszakok nem kivételek „életükben”. Nekik az a lényeg, hogy a végén, vagyis az életciklus teljes időszakában profitot termeljenek (a mai veszteségek fedezhetők a korábbi nyereségből és a korábbi ciklusokban felhalmozott tőkéből). El kell mondani, hogy egy vállalat életciklusában nagyon fontos helyet foglal el a negyedik (utolsó) fázis. A kialakuló "villa" vagy lehetőséget ad a cégnek a jövőbeni fejlődésre, vagy a gazdálkodó szervezet halálához vezet.

A szervezetfejlesztési lehetőségek nagyon változatosak. Ezek a vállalatok összeolvadása és felvásárlása, pénzügyi-monopólium és pénzügyi-ipari csoportok létrehozása. Ennek eredményeként egy új, a korábbitól eltérő vállalaton belüli struktúra jelenik meg. Lehet magasabb hierarchia (a menedzsment „szintjei” száma és ennek megfelelően nő a koordináció költsége), vagy laposabb (pénzügyi és ipari csoportok létrehozása, átállás a hálózati struktúrákra stb.).

A termelésfejlesztési irány megválasztásának indoklásában továbbra is a vállalkozás műszaki adottságai a fő irányvonal, nem pedig a piaci viszonyok változása. Ilyen körülmények között szükség van olyan irányítási eszközök kidolgozására, amelyek biztosítják, hogy a vállalkozás időben és megfelelően reagáljon a külső környezet változásaira.

Az egyik jól ismert eszköz a fejlesztési folyamat leírására bármely gazdasági rendszer, az életciklusok modellje. A vállalkozás fejlesztésének életciklus-modell alapján történő irányítása lehetővé teszi a szükséges átalakítások irányának kialakítását, a változtatások következetes és céltudatos végrehajtását. Jelenleg a közgazdasági tudományokban az életciklusok leírása túlnyomórészt minőségi jellegű, a gyakorlatban a modell alkalmazása meglehetősen korlátozott az egyes módszertani kérdések elégtelen kidolgozása miatt. Figyelembe veszik a kereslet, a technológia és az áruk életciklusának kölcsönös befolyásolásának fő helyzeteit:

v Harmonikus piaci helyzet;

v A piaci harmónia megsértésének helyzete az értékesítés területén;

v A piaci harmónia megsértésének helyzete a termelési szférában;

v A piaci harmónia megsértésének helyzete a termelés és az értékesítés területén;

v A piaci harmónia megsértésének helyzete az értékesítés területén kereslet hiányában;

v A piaci harmónia megsértésének helyzete a termelés és a marketing területén kereslet hiányában.

Kidolgozásra került egy életciklus-modellre épülő vállalkozásfejlesztés irányításának mechanizmusa. A mechanizmus megvalósítása magában foglalja a QFD módszer (a minőségi funkció kiépítése) és a szakértői értékelések módszerének alkalmazását, mint a szervezeten belüli változások kezelésének eszközét. A mechanizmus használata megalapozott választást tesz lehetővé vezetői döntések ipari vállalkozás fejlesztésére a követelmények változásának megfelelően környezet.

Az életciklus-modell az egyik közismert eszköz, amellyel bármely gazdasági rendszer fejlődési folyamatát leírják. Az életciklus-modell alapján lehetőség nyílik az egyes befolyásoló tényezők elemzésére szervezeti hatékonyság. Az életciklusok különféle típusai lehetővé teszik a menedzsment különböző szintjein bekövetkező változások elemzését ipari vállalkozás.

A cég 200 darab A terméket és 400 darab B terméket gyártott.

Készítsen költségbecslést a gyártáshoz és az egyes terméktípusokhoz tartozó költségekről. A kezdeti adatokat a táblázat tartalmazza:

Asztal 1

Mutató, ezer rubel.ÖsszesenA termékekhezА1. A fő termelési dolgozók bére200120802. Alapanyagok 140 80 6014080603. Vezetők, szakemberek, alkalmazottak bére 100--4. Segédmunkások bére50--5. Épület amortizációja 60--6. Villamos energia technológiai célokra10040607. Villamos energia világításhoz40--8. Berendezések értékcsökkenése 160--9. Egyéb költségek 200

A termelési költségek becsléséhez a költségbecslés cikkelyeinek megfelelően össze kell foglalni a gazdaságossági tartalmilag homogén költségeket.

Az "anyagköltségek" cikkben az alapanyagok költségét és a költségeket tükrözzük elektromos energia:

MZ = 200 + 100 + 40 \u003d 340 ezer rubel.

A „munkaerőköltség” tétel a termelési dolgozók, valamint az adminisztratív és vezetői személyzet bérét jelenti:

ZP \u003d 200 + 50 + 100 \u003d 350 ezer rubel.

Az "amortizáció" tétel az épület és a berendezések költségének teljes értékcsökkenését tükrözi:

A \u003d 60 + 160 \u003d 220 ezer rubel.

Az egyéb költségek összege változtatás nélkül átkerül:

PZ = 200 ezer rubel.

A teljes költségbecslés a következő lesz:

350 + 220 + 200 \u003d 1110 ezer rubel.

A költségbecslés összege megadja az egység összköltségét, de nem teszi lehetővé az egyes terméktípusok költségének meghatározását. Ehhez számítást kell végezni. A kiindulási adatokat tartalmazó táblázat 3-5., 7-9. sorai a közvetett költségeket tükrözik, amelyeket két terméktípus között kell felosztani. Ezeket az 1., 2., 6. sorban megjelenő közvetlen költségek arányában osztjuk fel. Ehhez terméktípusonként a közvetett költségeket megszorozzuk a következő együtthatókkal:

a) az A termékhez

KA = (120 + 80 + 40) / (200 + 140 + 100) = 0,55;

b) a B termékre

KB = (80 + 60 + 60) / (200 + 140 + 100) = 0,45

Az olajfinomító vezetése úgy döntött, hogy két darab egyenként 3 millió tonnás primer olajlepárlót egy 6 millió tonnás kapacitású blokkra cserél, műszakonként 30 főt foglalkoztatnak. óradíj munkás 180 rubel óránként Határozza meg, milyen bérmegtakarítás érhető el 6 órás műszak esetén egy új telepítés bevezetése következtében, ha egy évben 360 munkanap van, és évente 5 napot szánnak a javításra.

Két létesítményben 60, egyben 30 ember dolgozott.

A két egység bérszámfejtése a következő lesz:

*6*360*60 =23328000 rubel

A béralap egy telepítésnél a következő lesz:

*6*360*30=11664000 rubel

A vállalkozás 11 664 000 rubel összegű bérmegtakarítást ér el, ami 50% lesz.

menedzsment életciklus gazdasági

Következtetés

Szervezetek születnek, fejlődnek, sikeresek, gyengülnek és végül megszűnnek létezni. Kevés közülük a végtelenségig létezik, egyik sem él változás nélkül. Naponta alakulnak új szervezetek. Ugyanakkor naponta több száz szervezetet számolnak fel örökre. Az alkalmazkodni tudók boldogulnak, a rugalmatlanok eltűnnek. Egyes szervezetek gyorsabban fejlődnek, mint mások, és jobban végzik munkájukat, mint mások. A vezetőnek tudnia kell, hogy a szervezet fejlődésének mely szakaszában van, és fel kell mérnie, hogy az elfogadott vezetési stílus miként felel meg ennek a szakasznak. Ezért elterjedt a szervezetek életciklusának fogalma, mint előre látható változások, bizonyos állapotok időbeli sorrendjével. Az életciklus fogalmát alkalmazva látható, hogy a szervezetek különböző szakaszokon mennek keresztül, és az egyik szakaszból a másikba való átmenet előre látható, nem véletlenszerű.

Bibliográfia

1. Magazin "Marketing Oroszországban és külföldön" 2007, 3. sz

A cég gazdaságtana: tankönyv egyetemek számára / Szerk. V.Ya. Gorfinkel. - M.: Yurayt Kiadó; Yurayt azonosító, 2011

A cég gazdasága: tankönyv egyetemeknek / szerk. V.Ya. Gorfinkel. - M.: Yurayt, 2011.

Bazilevich A.I. Innovációs menedzsment vállalkozások: oktatóanyag. - M.: EGYSÉG DANA, 2010.

Innovációmenedzsment: tankönyv / szerk. V.Ya. Gorfinkel, B.N. Csernisev. - M.: Vuzovszkij tankönyv, 2009.

Kisvállalkozás: szervezés, vezetés, közgazdaságtan: tankönyv / szerk. V.Ya. Gorfinkel, T.G. Popadyuk. - M.: Vuzovszkij tankönyv: INFRA M, 2010.

Innovatív kisvállalkozás: tankönyv / szerk. V.Ya. Gorfinkel, T.G. Popadyuk. - M.: Vuzovszkij tankönyv: INFRA M, 2012.

Szervezet vállalkozói tevékenység: tankönyv / szerk. V.Ya. Gorfinkel, T.G. Popadyuk. - M.: Prospect, 2010.

Korszerű gazdálkodás: tankönyv / szerk. MM. Maksimcova, V.Ya. Gorfinkel. - M.: Vuzovszkij tankönyv: INFRA M, 2012.

Korrepetálás

Segítségre van szüksége egy téma tanulásához?

Szakértőink tanácsot adnak vagy oktatói szolgáltatásokat nyújtanak az Önt érdeklő témákban.
Jelentkezés benyújtása a téma megjelölésével, hogy tájékozódjon a konzultáció lehetőségéről.