Ministria e Arsimit dhe Shkencës e Federatës Ruse

Agjencia Federale për Arsimin GOU VPO

Instituti i Korrespondencës Gjith-Ruse i Financave dhe Ekonomisë

DEGA NË UFA

Opsioni 4 i testit të menaxhimit

Mësues

E kryer

Specialiteti

numri i librit të regjistrimit

Prezantimi

Menaxhimi shihet si procesi, sepse puna për të arritur qëllimet me ndihmën e të tjerëve nuk është një veprim i njëhershëm, por një sërë aktivitetesh të vazhdueshme të ndërlidhura. Këto aktivitete, secila prej të cilave është një proces më vete, janë thelbësore për suksesin e organizatës. Ata quhen funksionet menaxheriale. Secili funksioni menaxherialështë gjithashtu një proces sepse ai gjithashtu përbëhet nga një sërë veprimesh të ndërlidhura. Procesi i kontrollit është shuma totale e të gjitha funksioneve.

Henri Fayol, i cili vlerësohet me zhvillimin fillestar të konceptit, besonte se kishte pesë funksione origjinale. Sipas tij, "të menaxhosh do të thotë të parashikosh dhe planifikosh, organizosh, disponosh, koordinosh dhe kontrollosh". Autorë të tjerë kanë zhvilluar lista të tjera karakteristikash. Një rishikim i literaturës moderne zbulon funksionet e mëposhtme - planifikimin, organizimin, komandimin (ose komandimin), motivimin, drejtimin, koordinimin, kontrollin, komunikimin, kërkimin, vlerësimin, marrjen e vendimeve, rekrutimin, përfaqësimin dhe negocimin ose arritjen e marrëveshjeve, në fakt, në pothuajse çdo publikim i menaxhimit përmban një listë të funksioneve të menaxhimit që do të jenë të paktën paksa të ndryshme nga listat e tjera të ngjashme.

Oriz. një. Funksionet e kontrollit.

Ky dokument miraton një qasje të bazuar në grupimin e aktiviteteve të rëndësishme të menaxhimit në një numër të vogël kategorish që aktualisht janë përgjithësisht të pranuara si të zbatueshme për të gjitha organizatat. Ne besojmë se procesi i menaxhimit përbëhet nga funksione planifikimi, organizimi, motivimi dhe kontrolli. Këto katër funksione kryesore të menaxhimit janë të bashkuara nga proceset lidhëse të komunikimit dhe vendimmarrjes. Menaxhimi (udhëheqja) konsiderohet si një veprimtari e pavarur. Ai sugjeron mundësinë e ndikimit punëtorët individualë dhe grupet e punonjësve në mënyrë të tillë që ata të punojnë drejt arritjes së qëllimeve që janë thelbësore për suksesin e organizatës. Të gjitha këto kategori janë diskutuar në kapituj të ndryshëm të librit. Më poshtë është një përshkrim i shkurtër i secilit prej funksioneve në formën e një pasqyre të përgjithshme.

I. Funksionet e menaxhmentit në menaxhim dhe klasifikimi i tyre

Funksioni i kontrollit- ky është një lloj aktiviteti i veçantë që është objektivisht i nevojshëm për zbatimin e qëllimeve të funksionimit. Ky është një lloj aktiviteti i veçantë homogjen, i zbatuar duke marrë një vendim.

Klasifikimi i funksioneve të menaxhimit, i përcaktuar nga përmbajtja e procesit të menaxhimit, na lejon të dallojmë funksionet e mëposhtme: planifikimi, organizimi, motivimi dhe kontrolli(Fig. 1.).

Planifikimi .

Funksioni i planifikimit përfshin vendosjen se cilat duhet të jenë qëllimet e organizatës dhe çfarë duhet të bëjnë anëtarët e organizatës për të arritur ato qëllime. Në thelb, funksioni i planifikimit i përgjigjet tre pyetjeve kryesore:

1. Ku jemi aktualisht? Liderët duhet të vlerësojnë pikat e forta dhe anët e dobëta organizatat në fusha të rëndësishme si financat, marketingu, prodhimi, Kërkimi shkencor dhe zhvillimi, burimet e punës. E gjithë kjo bëhet për të përcaktuar atë që organizata mund të arrijë realisht.

2. Ku duam të shkojmë? Vlerësimi i mundësive dhe kërcënimeve në mjedisin e organizatës, si konkurrenca, klientët, ligjet, faktorët politikë, kushtet ekonomike, teknologjia, furnizimi, ndryshimi social dhe kulturor, lidershipi përcakton se cilat duhet të jenë qëllimet e organizatës dhe çfarë mund ta pengojë organizatën në arritjen e këtyre qëllimeve.

3. Si do ta bëjmë? Udhëheqësit duhet të vendosin, gjerësisht dhe konkretisht, se çfarë duhet të bëjnë anëtarët e organizatës për të arritur qëllimet e organizatës.

SHEMBULL. Menaxhimi: shkencë apo art?

Mendimi menaxherial i shekullit të 20-të vë theks të veçantë në shndërrimin e menaxhimit në shkencë. Dhe ndërsa ne shkuam drejt këtij qëllimi, pati një debat të vazhdueshëm nëse kjo është realisht e mundur. Luther Gyulik, një teoricien i menaxhimit, thotë se menaxhimi bëhet shkencë sepse studion në mënyrë sistematike fenomene që grupohen në teori të ndryshme dhe sepse “kërkon në një mënyrë sistematike të kuptojë pse dhe si njerëzit punojnë sistematikisht së bashku për të arritur qëllime të caktuara dhe për të i bëjnë këto sisteme bashkëpunimi më të dobishme për njerëzimin.” Nga ana tjetër, shumë ekspertë parashtrojnë idenë se menaxhimi është më tepër një art që mund të mësohet vetëm përmes përvojës dhe se vetëm njerëzit që kanë një talent për këtë mjeshtër të përsosur. Disa praktikues ekzekutivë, duke përfshirë një numër njerëzish që kanë qenë shumë të suksesshëm në këtë fushë, besojnë se teoritë e menaxhimit shkencor janë një lloj kullash akademike të fildishtë, dhe jo bota reale e përditshme e jetës organizative. Baza e çdo shkence është aftësia për të matur në mënyrë objektive fenomenet në studim. Vështirësia e kësaj detyre e ka përndjekur menaxhmentin që kur ai mori formë si një disiplinë e pavarur. Disa aspekte të organizatave mund të kuantifikohen, maten dhe analizohen me saktësi. Për shembull, nuk është e vështirë të përcaktohet më mënyra efektive kryerja e detyrave mekanike. Autorët e punimeve në fushën e menaxhimit shkencor ishin shumë të suksesshëm në analizimin e performancës së punëve të tilla. Kjo bëri që disa të besonin me vendosmëri se menaxhimi mund të bëhej shkencë. Megjithatë, ky optimizëm ishte i destinuar për një jetë të shkurtër. performanca më efikase e tij, por nuk është gjithmonë e mundur që punëtori të kryejë me saktësi dhe në mënyrë të qëndrueshme të gjitha të përshkruara. Njerëzit, siç doli, nuk janë aq të thjeshtë sa makinat. Ju nuk mund të ngulitni një numërues në mendjen e një personi kështu që se ai ose ajo mat në mënyrë objektive reagimin e tij ndaj metodës së propozuar të punës. Për më tepër, menaxherët duhet të merren jo vetëm me punonjës individualë, por me grupe të tëra. Ka kaq shumë faktorë socialë në punë në një grup të madh sa që është e vështirë edhe thjesht për t'i identifikuar ato, e lëre më për të matur me saktësi madhësinë dhe rëndësinë e tyre.

E njëjta gjë mund të thuhet për faktorët e panumërt mjedisor që ndikojnë në organizatë, dhe për ndërveprimin kompleks të mundshëm midis mjedisit dhe organizatës, aq kompleks sa ndonjëherë nuk është as e mundur të përcaktohet qartë ekzistenca e këtyre marrëdhënieve. Prandaj, për mendimin tonë, menaxhimi, të paktën pjesërisht, është një art. Menaxherët duhet të mësojnë nga përvoja dhe të modifikojnë praktikën e mëvonshme në përputhje me rrethanat, duke marrë parasysh përfundimet e teorisë. Megjithatë, kjo nuk do të thotë se teoria e menaxhimit është e padobishme. Përkundrazi, kjo do të thotë që menaxheri duhet të njohë disa nga kufizimet e teorisë dhe kërkimit shkencor dhe t'i përdorë ato vetëm kur është e përshtatshme.

Teoria e menaxhimit dhe rezultatet e kërkimit shkencor nuk duhet të shihen si një e vërtetë absolute, por ndoshta si mjete që na ndihmojnë të kuptojmë botën tepër të vështirë të organizimit. Kur përdoren si duhet, teoria dhe rezultatet e kërkimit shkencor ndihmojnë menaxherin të parashikojë se çfarë, sipas të gjitha gjasave, mund të ndodhë, duke ndihmuar kështu menaxherin të marrë vendime në mënyrë më të përshtatshme dhe të shmangë gabimet e panevojshme.

Burimi: Luther Gulick, "Menaxhimi është një shkencë" Journal Academy of Management, vëll. 8, nr. 1 (1965), fq. 7-13.

Nëpërmjet planifikimit, menaxhmenti kërkon të vendosë linjat kryesore të përpjekjeve dhe vendimmarrjes që do të sigurojnë unitetin e qëllimit për të gjithë anëtarët e organizatës. Me fjalë të tjera, planifikimi është një nga mënyrat në të cilat menaxhmenti siguron që përpjekjet e të gjithë anëtarëve të organizatës të drejtohen drejt arritjes së qëllimeve të saj të përgjithshme.

Planifikimi në një organizatë nuk është një ngjarje e vetme, një herë për dy arsye të rëndësishme. Së pari, ndërsa disa organizata pushojnë së ekzistuari pas arritjes së qëllimit për të cilin u krijuan fillimisht, shumë prej tyre kërkojnë të vazhdojnë të ekzistojnë për aq kohë sa të jetë e mundur. Prandaj, ata ripërcaktojnë ose ndryshojnë qëllimet e tyre nëse arritja e plotë e qëllimeve origjinale është pothuajse e përfunduar. Një shembull i kësaj është Lëvizja Dime. Fillimisht u shfaq për të luftuar poliomielitin. Kur vaksina Salk praktikisht eliminoi kërcënimin e infeksioneve të reja të poliomielitit tek fëmijët, lëvizja ra në rrëmujë dhe rifokusoi qëllimet e saj kryesore në ndihmën e fëmijëve me aftësi të kufizuara në përgjithësi.

Arsyeja e dytë pse planifikimi duhet të kryhet vazhdimisht është pasiguri e vazhdueshme për të ardhmen. Për shkak të ndryshimeve në mjedis ose gabimeve në gjykim, ngjarjet mund të mos shpalosen siç parashikoi menaxhmenti kur bën plane. Prandaj, planet duhet të rishikohen në mënyrë që ato të jenë në përputhje me realitetin. Për shembull, një firmë kishte planifikuar më parë të ndërtonte një seli të re në pesë vjet, duke përdorur të ardhurat nga rritja e pritshme e fitimeve për të paguar për ndërtimin. Nëse fitimet nuk rriten në të vërtetë siç është parashikuar, ose nëse këto fonde do të përdoren për detyra më urgjente, firmës do t'i duhet të rimendojë planet e saj për ndërtimin dhe funksionimin e ardhshëm.

Organizimi.

Të organizosh do të thotë të krijosh një strukturë të caktuar. Ka shumë elementë që duhet të strukturohen në mënyrë që një organizatë të mund të zbatojë planet e saj dhe në këtë mënyrë të arrijë qëllimin e saj. Një nga këta elementë është puna, detyrat specifike të organizatës, si ndërtimi i shtëpive ose montimi i një radioje ose sigurimi i jetës. Revolucioni industrial filloi me realizimin se organizimi i punës në një mënyrë të caktuar i lejon një grupi punëtorësh të arrijnë shumë më tepër sesa mund të bënin pa organizimin e duhur. Organizimi i punës ishte fokusi i lëvizjes së menaxhimit shkencor.

Meqenëse njerëzit bëjnë punën në një organizatë, një aspekt tjetër i rëndësishëm i funksionit të organizatës është të përcaktojë se kush duhet të bëjë çdo detyrë specifike nga numri i madh i detyrave të tilla që ekzistojnë brenda organizatës, duke përfshirë punën e menaxhimit. Menaxheri zgjedh njerëzit për një punë specifike, duke i deleguar individëve detyra dhe autoritet ose të drejta për të përdorur burimet e organizatës. Këta delegatë marrin përgjegjësinë për përfundimin me sukses të detyrave të tyre. Duke vepruar kështu, ata bien dakord ta konsiderojnë veten si vartës të liderit. Siç do të shohim, delegimi është mjeti me të cilin menaxhmenti kryen punën me ndihmën e të tjerëve. Koncepti i futjes së një parimi sistematik në organizimin e punës dhe aktiviteteve të njerëzve mund të zgjerohet (siç do të diskutohet më vonë) për të krijuar strukturën e organizatës në tërësi.

Motivimi .

Lideri duhet të kujtojë gjithmonë se edhe planet më të mira dhe struktura organizative më e përsosur janë të padobishme nëse dikush nuk po bën punën aktuale të organizatës. Dhe detyra funksionet e motivimitështë që anëtarët e organizatës të kryejnë punën në përputhje me detyrat që u janë deleguar dhe në përputhje me planin.

Menaxherët kanë kryer gjithmonë funksionin e motivimit të punonjësve të tyre, pavarësisht nëse ata e kanë kuptuar apo jo. Në kohët e lashta, kamxhiku dhe kërcënimet shërbenin për këtë, për të zgjedhurit e paktë - shpërblime. Nga fundi i shekullit të 18-të deri në shekullin e 20-të, besohej gjerësisht se njerëzit gjithmonë do të punojnë më shumë nëse kanë mundësi të fitojnë më shumë. Kështu mendohej se motivimi ishte një çështje e thjeshtë e ofrimit të shpërblimeve të përshtatshme monetare në këmbim të përpjekjes. Kjo ishte baza e qasjes ndaj motivimit të shkollës së menaxhimit shkencor.

Hulumtimet në shkencat e sjelljes kanë treguar dështimin e një qasjeje thjesht ekonomike. Menaxherët kanë mësuar se motivimi, d.m.th. krijimi i një motivimi të brendshëm për veprim është rezultat i një grupi kompleks nevojash që ndryshojnë vazhdimisht. Ne tani e kuptojmë këtë në mënyrë që të motivojnë e punonjësve të tyre në mënyrë efektive, menaxheri duhet të identifikojë se cilat janë ato nevoja në të vërtetë dhe të sigurojë një mënyrë që punonjësit t'i plotësojnë ato nevoja përmes performancës së mirë.

Kontrolli .

Pothuajse gjithçka që bën një lider është e drejtuar drejt së ardhmes. Udhëheqësi planifikon të arrijë qëllimin në një kohë, të caktuar si një ditë, javë ose muaj, vit ose pikë më e largët në të ardhmen. Gjatë kësaj periudhe mund të ndodhin shumë, duke përfshirë edhe shumë ndryshime të pafavorshme. Punonjësit mund të refuzojnë të kryejnë detyrat e tyre në përputhje me planin. Mund të miratohen ligje për të ndaluar qasjen që ka marrë drejtimi. Një konkurrent i ri i fuqishëm mund të hyjë në treg, duke e bërë shumë më të vështirë për organizatën arritjen e qëllimeve të saj. Ose thjesht njerëzit mund të bëjnë një gabim në kryerjen e detyrave të tyre.

Rrethana të tilla të paparashikuara mund të bëjnë që organizata të devijojë nga kursi kryesor i përcaktuar fillimisht nga menaxhmenti. Dhe nëse menaxhmenti nuk arrin t'i gjejë dhe korrigjojë këto devijime nga planet origjinale përpara se t'i shkaktohet dëme serioze organizatës, arritja e qëllimeve, ndoshta edhe vetë mbijetesa, do të rrezikohet.

Kontrolli -është procesi i sigurimit që organizata të arrijë qëllimet e saj. Prandaj në fig. 1. shigjetat që vijnë nga kontrolli shkojnë në planifikim. Ekzistojnë tre aspekte të kontrollit menaxherial. Vendosja e standardeve -është një përkufizim i saktë i qëllimeve që duhet të arrihen në një periudhë të caktuar kohore. Ai bazohet në planet e zhvilluara gjatë procesit të planifikimit. Aspekti i dytë është dimensionçfarë është arritur në të vërtetë në një periudhë të caktuar, dhe krahasimi arritur me rezultatet e pritura. Nëse të dyja këto faza janë kryer në mënyrë korrekte, atëherë menaxhmenti i organizatës jo vetëm që e di se ka një problem në organizatë, por e di edhe burimin e këtij problemi. Kjo njohuri është e nevojshme për zbatimin e suksesshëm të fazës së tretë, përkatësisht fazës në të cilën po ndërmerren veprime nëse është e nevojshme, për të korrigjuar devijimet serioze nga plani origjinal. Një veprim i mundshëm është rishikimi i objektivave për t'i bërë ato më realiste dhe të përshtatshme për situatën. Mësuesi juaj, për shembull, përmes një sistemi testesh, i cili është një mënyrë për të monitoruar përparimin tuaj në të nxënit në krahasim me normat e vendosura, pa që grupi juaj mund të thithte më shumë material sesa ishte përcaktuar fillimisht. Si rezultat, ai mund të rishikojë planet arsimore për të lejuar kalimin e më shumë materialeve.

Nëse shikoni sistem modern ekonomia, biznesi dhe ekonomia në tërësi, atëherë mund të themi me besim se është ndërtuar mbi bazën e menaxhimit, mbi bazën e menaxhimit. Disa njerëz menaxhojnë të tjerët - ky parim ishte, është dhe do të jetë në të ardhmen, sepse është e pamundur të organizohet puna e njerëzve pa menaxherë. Më pas do të flasim për funksionet e menaxhmentit në menaxhim dhe zbatimin e tyre praktik. Lexoni për stilet e menaxhimit në menaxhim në artikull:

Menaxhimi si bazë e menaxhimit!

Një shkencë e tillë si menaxhimi, në fakt, studion sistemin e menaxhimit dhe ndihmon një person të kuptojë se si, pse dhe me çfarë metodash njerëzit duhet të menaxhohen për punën e tyre efektive. Kështu, mund të themi se menaxhimi është baza e menaxhimit, dhe funksionet e menaxhimit janë funksionet e vetë menaxhimit.

Cilat janë funksionet e menaxhmentit në menaxhim?

AT burime të ndryshme ju mund të gjeni karakteristika krejtësisht të ndryshme. Por pavarësisht se si ato ndahen, thelbi mbetet i njëjtë: menaxhimi është i nevojshëm për të organizim efektiv të njerëzve. Më poshtë janë funksionet më themelore që janë të natyrshme në një fenomen të tillë si menaxhimi:

Planifikimi

Ky funksion qëndron në faktin se janë menaxherët, d.m.th. ata njerëz që menaxhojnë njerëz të tjerë planifikojnë punën e ardhshme të organizatës. Varet vetëm nga shefat dhe aftësitë e tyre se sa shpejt do të zhvillohet kompania dhe, në përputhje me rrethanat, sa të ardhura do t'u sjellë aksionerëve ose pronarit. Sigurisht që propozimet racionale vijnë nga punëtorët e zakonshëm, por pa drejtues do të mbeten të parealizuara.

Sapo shefi të kuptojë se do të ishte e përshtatshme të prezantohej një propozim ose risi e veçantë, ai fillon të planifikojë sistemin e këtij zbatimi. Sa para nevojiten, kujt çfarë pune mund t'i besohet, sa kohë do të zgjasë dhe çfarë do të sjellë si rezultat - është menaxheri përgjegjës ai që u përgjigjet të gjitha këtyre pyetjeve.

Organizimi

Pasi të jetë hartuar plani, fillon pjesa më e rëndësishme e punës, e cila bie tërësisht mbi menaxherët. Menaxherët duhet të organizojnë punën e stafit, t'i bëjnë të gjithë të kryejnë detyrat e tyre. Për më tepër, shpesh ndodh që vetë punonjësit nuk e kuptojnë se çfarë kërkon menaxhimi prej tyre. Në këtë rast, është e nevojshme t'u shpjegohet njerëzve në një nivel të arritshëm: çfarë, si dhe pse duhet ta bëjnë atë. Përndryshe, nuk do të ketë punë efektive dhe organizata do të pësojë humbje.

Është e nevojshme të organizohen vazhdimisht aktivitetet e punonjësve, në ndryshim nga i njëjti planifikim. Kur sistemi është ngritur dhe të gjithë e dinë se për çfarë janë përgjegjës, menaxheri e ka më të lehtë të menaxhojë, por detyrat e tij ende nuk do të dështojnë. Gjithmonë ka kuadro dhe punëtorë të rinj që kërkojnë shumë kohë për të kuptuar se çfarë duan prej tyre. Kështu, për sa kohë ka punë për punonjësit, do të ketë punë edhe për menaxherët.

Motivimi

Menaxheri që nuk di të motivojë dhe stimulojë vartësit e tij është një specialist i keq. Ju mund të vendosni dhe organizoni punën e njerëzve, mund të ndërtoni një plan të zgjuar për zhvillimin e kompanisë, por nëse punonjësit nuk kanë motivim, atëherë të gjitha këto ide do të shemben, sepse askush nuk dëshiron t'i marrë përsipër.

Një punonjës i pamotivuar është i angazhuar në një rutinë, duke bërë vetëm atë që i kërkohet nga detyrat e tij të menjëhershme, dhe madje jo gjithmonë. Nga një person i tillë nuk do të prisni një qasje novatore, kreativitet, përkushtim dhe kthim të plotë. Një punonjës i motivuar, nga ana tjetër, punon shumë, përpiqet të sjellë diçka të re dhe, si rregull, ai punon më shumë, dhe, çuditërisht, i pëlqen. Ai është i kënaqur me punën e tij, merr kënaqësi dhe kënaqësi prej saj. Një kornizë e tillë vlerësohet shumë herë më e lartë se një e pamotivuar.

Pra, udhëheqësi duhet të kuptojë se si ta bëjë një person të dashurohet me punën e tij, si ta stimulojë dhe t'i bëjë atij një goditje vërtet të vlefshme. Dhe mos mendoni se mjeti më i mirë dhe i vetëm i motivimit janë paratë. Jo dhe jo përsëri! Shumë njerëz kanë nevojë për njohje, shumë kanë nevojë për pushtet, madje edhe më të voglin, dhe disa duan të ndihmojnë njerëzit dhe të ndiejnë rëndësinë e tyre shoqërore. Rezulton se menaxhimi është edhe psikologji. Nëse udhëheqësi mund të kuptojë se çfarë dëshiron secili prej vartësve të tij, atëherë ai do të ndërtojë një sistem pune vërtet efektiv dhe produktiv.

Kontrolli

Shumë liderë, veçanërisht të moshuarit, punojnë me parimin "jep një urdhër - harroje". Si rezultat, rezulton se nuk ka kontroll mbi respektimin e urdhrave nga shefi. Kjo tashmë po bëhet nga organe të tjera brenda organizatës ose jashtë saj (për shembull, zbatimi i ligjit). Por është drejtuesi ai që duhet të kryejë kontrollin parësor, sepse, së pari, ai e kupton më mirë përmbajtjen e urdhrit (ai e ka dhënë vetë), dhe së dyti, ai merr mundësinë për të përjashtuar një gabim ose ekzekutim të pandershëm në fazat e hershme. , ndërsa askush nuk u lëndua. Për shembull, në ndërmarrjet shtetërore, në pjesën më të madhe, faktet e mosrespektimit të urdhrave në lidhje me mbrojtjen e punës sqarohen vetëm kur një person ka vuajtur për shkak të kësaj. Por nëse drejtuesi do të ndiqte zbatimin, atëherë aksidenti mund të ishte shmangur.

Sanksionet

Nëse ka kontroll, atëherë duhet të ketë dënim. Çdo shef duhet të jetë në gjendje të ndëshkojë siç duhet vartësit e tij. Është “e saktë”, sepse ndëshkimi nuk është një punë aq e lehtë sa mund të duket në shikim të parë. Nëse sanksionet janë shumë të buta, atëherë personi do të vazhdojë të thyejë rregullat, dhe nëse ato janë shumë të rrepta, ato do ta dekurajojnë punonjësin nga çdo motivim dhe do ta bëjnë punën e tij më pak efektive.

Rezulton se menaxheri duhet të jetë në gjendje të gjejë atë mesatare shumë të artë, në të cilën një person e kupton se nuk ia vlen ta bëjë këtë më, por nuk e humb nxitjen për të punuar. Në disa raste, ndëshkimi jo vetëm që mund të mos mposht motivimin, por ta shtojë atë, por kjo, siç thonë ata, është aerobatika më e lartë në menaxhim.

Çfarë është një menaxher i mirë?

Pra, ne kuptuam funksionet e menaxhimit në menaxhim, dhe tani unë do të rendis cilësitë kryesore që duhet të ketë një udhëheqës profesionist:

Së pari, udhëheqësi do të jetë një vend bosh për vartësit derisa të ketë autoritet. Për më tepër, i njëjti autoritet mund të fitohet që në fillim duke mbajtur një fjalim hapës të suksesshëm, ose nuk mund ta fitoni fare. Si rregull, menaxherët pa respekt nga punonjësit nuk kanë fuqi reale mbi ta dhe shpejt humbasin punën e tyre.

Oratoria është një element i rëndësishëm i çdo lideri, sepse ai shpesh duhet të flasë në takime, konferenca, të japë intervista në kanale televizive, etj. Është e dëshirueshme që shefi të zotërojë në mënyrë të përsosur artin e fjalës, por, të paktën, ai duhet të jetë në gjendje të shprehet qartë dhe kuptueshëm në mënyrë që urdhrat e tij të arrijnë te adresuesi.

Shumë besojnë se një udhëheqës duhet të jetë në gjendje të bëjë absolutisht të gjithë punën që bëjnë vartësit e tij. Kjo është larg nga e vërteta. Natyrisht, shefi duhet të dijë bazat e zonës në të cilën ai punon, por megjithatë detyra e tij kryesore është të menaxhojë njerëzit, dhe jo të bëjë punën e tyre përkatësisht për ta, dhe ai nuk ka nevojë të jetë në gjendje ta bëjë këtë. Menaxheri duhet të kuptojë se çfarë mund të bëjë secili nga punonjësit e tij dhe çfarë pune kujt mund t'i besohet.

Siç u përmend më lart, menaxheri duhet të jetë edhe psikolog. Kështu ai do të jetë në gjendje të kuptojë se me çfarë janë të pakënaqur njerëzit e tij, si mund të motivohen dhe cilat metoda të menaxhojnë. Pa këtë njohuri, punoni pozicioni drejtues Ju mundeni, por nuk do të jetë aq efikas.

Lideri nuk është një person që di të "përkulë" këdo me një turp shumëkatëshe, por një person i ekuilibruar që kontrollon emocionet e tij. Dhe nuk them se duhet të jetë një intelektual klasik. Jo, për të menaxhuar disa njerëz, duhet të shkoni në dyshek, të ngrini zërin dhe të poshtëroni kë të duhet, por menaxheri duhet t'i kryejë të gjitha këto veprime me një mendje të matur. Si rregull, janë këta njerëz që respektohen më shumë në çdo ekip.

Motivimi i liderit është një komponent i rëndësishëm i të gjithë sistemit të menaxhimit të organizatës. Nëse shefi nuk stimulohet, atëherë çfarë punë efektive dhe a mund të flasim për motivimin e punonjësve? Ky paragraf i referohet drejtuesve të lartë që komandojnë eprorët e një rangu më të ulët. Nëse nuk i motivoni vartësit tuaj, atëherë nuk do të shihni kthime nga ata ose nga punëtorët e zakonshëm. Por nëse stimuloni shefat, atëherë ky stimulim do të transmetohet përgjatë zinxhirit deri te portieri i fundit.

Pasthënia…

Kështu, funksionet e menaxhimit në menaxhim sigurojnë të gjithë sistemin e organizimit të personelit në çdo ndërmarrje, pavarësisht nga fusha e veprimtarisë dhe lloji i pronësisë. Për më tepër, të ardhurat e një kompanie të caktuar varen jo aq nga aksionarët dhe pronari, por nga çdo menaxher në këtë kompani. Në fund të fundit, punëtorët janë ata që bëjnë punën mekanike, pronarët janë ata që investojnë dhe marrin para dhe menaxherët i organizojnë të parët dhe u japin të ardhura të dyve.

Funksionet e menaxhimit

Funksionet e menaxhimit janë llojet aktivitetet e menaxhimit, të cilat sigurojnë formimin e mënyrave për të ndikuar në aktivitetet e organizatës.

Proceset e menaxhimit në ndërmarrje ndodhin në bazë të shpërndarjes funksionale. Thelbi i veprimtarisë së menaxhimit në të gjitha nivelet e menaxhimit sigurohet nga funksionet e menaxhimit.

Sot, funksionet e menaxhimit përfshijnë:

planifikimi,
organizimi,
motivimi,
kontrolli,
rregullore.

Në Bashkimin Sovjetik, funksionet e mëposhtme të menaxhimit u dalluan:

planifikimi,
organizimi,
koordinimi,
stimulim,
rregullore,
kontrollin.

Shkencëtarët amerikanë Mescona, Alberta dhe Hedouri dallojnë katër funksione të menaxhimit:

planifikimi,
organizimi,
motivimi,
kontrollin.

Këto funksione menaxheriale janë të lidhura nga proceset e vendimmarrjes dhe komunikimit.

Funksioni i planifikimitështë numër një në menaxhim. Duke e zbatuar atë, një sipërmarrës ose menaxher, në bazë të një analize të thellë dhe gjithëpërfshirëse të situatës në të cilën ky moment kompania është e vendosur, formulon qëllimet dhe objektivat me të cilat përballet, zhvillon një strategji veprimi, harton planet e nevojshme dhe programeve. Vetë procesi i planifikimit bën të mundur formulimin më të qartë të qëllimeve të organizatës dhe përdorimin e sistemit të treguesve të performancës të nevojshme për monitorimin e mëvonshëm të rezultateve. Përveç kësaj, planifikimi siguron koordinim më të mirë të përpjekjeve ndarjet strukturore dhe kështu forcon ndërveprimin e drejtuesve të departamenteve të ndryshme të organizatës. Dhe kjo do të thotë se planifikimi është një proces i vazhdueshëm i studimit të mënyrave dhe metodave të reja për të përmirësuar aktivitetet e organizatës për shkak të mundësive, kushteve dhe faktorëve të identifikuar. Prandaj, planet nuk duhet të jenë urdhëruese, por duhet të modifikohen sipas situatës specifike.

Në thelbin e tij, funksioni i planifikimit i përgjigjet tre pyetjeve kryesore:

Ku jemi kohë të dhënë? Menaxherët duhet të vlerësojnë pikat e forta dhe të dobëta të organizatës në fusha të rëndësishme si financat, marketingu, prodhimi, kërkimi dhe zhvillimi dhe burimet njerëzore. E gjithë kjo bëhet me qëllim të përcaktimit se çfarë mund të arrijë organizata realisht.
Ku duam të shkojmë? Duke vlerësuar mundësitë dhe kërcënimet në mjedis, si konkurrenca, klientët, ligjet, faktorët politikë, kushtet ekonomike, teknologjia, zinxhiri i furnizimit dhe ndryshimet sociale dhe kulturore, menaxhmenti përcakton se çfarë mund ta pengojë organizatën në arritjen e këtyre qëllimeve.
Si do ta bëjmë? Udhëheqësit duhet të vendosin se si në terma të përgjithshëm dhe konkretisht çfarë duhet të bëjnë anëtarët e organizatës për të arritur qëllimet e organizatës.

Planifikimi është një nga mjetet me të cilat menaxhmenti ofron drejtimin e vetëm për përpjekjet e të gjithë anëtarëve të organizatës për të arritur qëllimin e saj të përbashkët.

Funksioni i organizimit- ky është formimi i strukturës së organizatës, si dhe sigurimi i gjithçkaje të nevojshme për punën e saj - personeli, materialet, pajisjet, ndërtesat, fondet. Në çdo plan të hartuar në një organizatë ka një krijim kushte reale për të arritur qëllimet e planifikuara, kjo shpesh kërkon ristrukturimin e prodhimit dhe menaxhimit në mënyrë që të rritet fleksibiliteti dhe përshtatshmëria e tyre ndaj kërkesave të një ekonomie tregu. Gjatë planifikimit dhe organizimit të punës, menaxheri përcakton se çfarë saktësisht duhet të bëjë kjo organizatë, kur dhe kush, sipas tij, duhet ta bëjë atë. Nëse zgjedhja e këtyre vendimeve bëhet në mënyrë efektive, menaxheri merr mundësinë për të përkthyer vendimet e tij në realitet, duke përdorur një funksion të rëndësishëm të menaxhimit si motivim.

Funksioni i motivimit- ky është një aktivitet që synon të aktivizojë njerëzit që punojnë në organizatë dhe t'i inkurajojë ata të punojnë në mënyrë efektive për të arritur qëllimet e përcaktuara në plane. Për ta bërë këtë, kryhet stimulimi i tyre ekonomik dhe moral, pasurohet vetë përmbajtja e punës dhe krijohen kushte për shfaqjen. Krijimtaria punonjësit dhe vetë-zhvillimi i tyre. Nga fundi i shekullit të 18-të deri në shekullin e 20-të, besohej gjerësisht se njerëzit do të punonin gjithmonë më mirë nëse do të kishin mundësi të fitonin më shumë. Kështu mendohej se motivimi ishte një çështje e thjeshtë, e cila zbret në ofrimin e shpërblimeve të përshtatshme monetare në këmbim të mundit. Menaxherët kanë mësuar se motivimi është rezultat i një grupi kompleks nevojash që ndryshojnë vazhdimisht.

Funksioni i kontrollitështë një proces që siguron arritjen e qëllimeve të organizatës. Ka tre aspekte kontrolli menaxherial. Aspekti i parë - vendosja e standardeve - është përcaktimi i saktë i qëllimit që duhet arritur kohë të caktuar. Ai bazohet në planet e zhvilluara gjatë procesit të planifikimit. Aspekti i dytë është matja e asaj që është arritur në të vërtetë në një periudhë të caktuar, dhe krahasimi i asaj që është arritur me rezultatet e pritura. Nëse këto dy faza janë bërë në mënyrë korrekte, atëherë menaxhmenti i organizatës jo vetëm që e di se ka një problem në organizatë, por e di edhe burimin e këtij problemi. Aspekti i tretë është faza në të cilën ndërmerren veprime, nëse është e nevojshme, për të korrigjuar devijimet serioze nga plani origjinal. Një nga veprimet e mundshme është rishikimi i qëllimeve në mënyrë që ato të bëhen më realiste dhe të korrespondojnë me situatën. Kontrolli është një funksion menaxhimi kritik dhe kompleks. Nje nga karakteristikat kryesore kontrolli, i cili duhet të merret parasysh në radhë të parë, është se kontrolli duhet të jetë gjithëpërfshirës.

Koordinimi i funksionitështë funksioni qendror i menaxhmentit. Siguron arritjen e konsistencës në punën e të gjitha pjesëve të organizatës duke vendosur lidhje (komunikime) racionale ndërmjet tyre. Raportet më të përdorura, intervistat, takimet, komunikimet kompjuterike, transmetimet radiotelevizive, dokumentet. Me ndihmën e këtyre dhe formave të tjera të lidhjeve, vendoset ndërveprimi midis nënsistemeve të organizatës, kryhet manovrimi i burimeve, uniteti dhe koordinimi i të gjitha fazave të procesit të menaxhimit (planifikimi, organizimi, motivimi dhe kontrolli), si dhe veprimet e menaxherëve, sigurohen.

Burimet

Planifikimi i ndërmarrjes: Tutorial. / Për redaktorin Moskalyuk V Po. - K.: KNEU, 2002. - 252f.
Porter M. Strategjia e konkurrencës. - K .: Bazat, 1997. - 336 f.
Ru D., Soulier. Menaxhmenti / Ter. nga francezët - K .: Bazat, 1995. - 442s
Ermoshenko M. Menaxhimi: Teksti mësimor / Nikolay Ermoshenko, Sergey Erokhin, Oleg Storozhenko; Akademia Kombëtare e Menaxhimit. -K.: Akademia Kombëtare e Menaxhimit, 2006. -655 f.
Lyubimova N. Menaxhimi - rruga drejt suksesit / Natalia Lyubimova. -M.: Agropromizdat, 2002. −59 f.
Menaxhimi: bazë teorike dhe punëtori: Udhëzues studimi për studentët institucionet e larta arsimi / Oleg Girnyak, Petr Lazanovsky. -K.: Magnolia plus; Lvov: Novy Mir-2000, 2003. −334 f.

Fondacioni Wikimedia. 2010 .

Shihni se çfarë janë "Funksionet e menaxhimit" në fjalorë të tjerë:

Kryerja e aktiviteteve për operacionet e prodhimit dhe këmbimit ndërmjet sipërmarrësit dhe elementëve të tjerë të sferës ekonomike të tregut (konsumatorëve) dhe administrimi i procesit të shkëmbimit ndërmjet ndërmarrjes dhe palës tjetër. Tek funksionet e listuara ... ... Fjalor i termave të biznesit

Funksionet e menaxhimit mjedisor- drejtimet kryesore të veprimtarive drejtuese në fushën e mbrojtjes së mjedisit për arritjen e qëllimeve dhe objektivave; dalloni F.e.u. e mëposhtme: auditimi i sistemeve të menaxhimit mjedisor (auditimi mjedisor), duke siguruar ... ... Ligji Mjedisor Rus: Fjalor i termave juridikë

Informacioni për praninë e strukturave organizative në praktikën e menaxhimit u gjet në pllaka balte të datuara në mijëvjeçarin e tretë para Krishtit. Megjithatë, megjithëse vetë menaxhimi është mjaft i vjetër, ideja e menaxhimit si një disiplinë shkencore, profesion ... Wikipedia

GOST R ISO 24511-2009: Aktivitete në lidhje me furnizimin me ujë të pijshëm dhe shërbimet e ujërave të zeza. Udhëzues për Menaxhimin e Shërbimeve Komunale dhe Vlerësimin e Shërbimeve të Ujërave të Zeza- Terminologjia GOST R ISO 24511 2009: Aktivitete në lidhje me furnizimin me ujë të pijshëm dhe shërbimet e largimit Ujërat e zeza. Udhëzime për menaxhimin shërbimet komunale dhe vlerësimi i shërbimeve të largimit të ujërave të zeza dokumenti origjinal: 2.4… …

GOST R ISO 24512-2009: Aktivitete në lidhje me furnizimin me ujë të pijshëm dhe shërbimet e ujërave të zeza. Udhëzime për menaxhimin e sistemeve të ujit të pijshëm dhe vlerësimin e shërbimeve të ujit të pijshëm- Terminologjia GOST R ISO 24512 2009: Aktivitete në lidhje me furnizimin me ujë të pijshëm dhe shërbimet e ujërave të zeza. Udhëzime për menaxhimin e sistemeve të ujit të pijshëm dhe vlerësimin e shërbimeve të ujit të pijshëm dokumenti origjinal: ... ... Fjalor-libër referues i termave të dokumentacionit normativ dhe teknik

Ky artikull duhet të wikified. Ju lutemi formatoni atë sipas rregullave për formatimin e artikujve ... Wikipedia

GOST R 54337-2011: Sistemet e menaxhimit të sigurisë në punë në organizatat që prodhojnë nanoprodukte. Kërkesat- Terminologjia GOST R 54337 2011: Sistemet e menaxhimit të sigurisë në punë në organizatat që prodhojnë nanoprodukte. Kërkesat dokumenti origjinal: 3.2 auditimi (verifikimi) (auditimi): Një proces sistematik, i pavarur dhe i dokumentuar për marrjen e ... ... Fjalor-libër referues i termave të dokumentacionit normativ dhe teknik

GOST R 53661-2009: Sistemi i menaxhimit të sigurisë së zinxhirit të furnizimit. Udhëzues Zbatimi- Terminologjia GOST R 53661 2009: Sistemi i menaxhimit të sigurisë së zinxhirit të furnizimit. Dokumenti origjinal i Udhëzuesit të Zbatimit: 3.2 siguria: Rezistenca ndaj një akti të qëllimshëm të ndërhyrjes së paligjshme të llogaritur për të shkaktuar… … Fjalor-libër referues i termave të dokumentacionit normativ dhe teknik

GOST R 53662-2009: Sistemi i menaxhimit të sigurisë së zinxhirit të furnizimit. Praktikat më të mira të sigurisë së zinxhirit të furnizimit. Vlerësimet dhe planet- Terminologjia GOST R 53662 2009: Sistemi i menaxhimit të sigurisë së zinxhirit të furnizimit. Praktikat më të mira të sigurisë së zinxhirit të furnizimit. Vlerësime dhe plane dokumenti origjinal: 3.21 akti i ndërhyrjes së paligjshme (incidenti i sigurisë): Çdo veprim ose ... Fjalor-libër referues i termave të dokumentacionit normativ dhe teknik

- (OGIM) Emri ndërkombëtar i Orenburg Stat ... Wikipedia

librat

Funksionet e liderit. Fuqia, stimujt dhe vlerat në organizatë. Seria: Klasikët aktualë të menaxhimit / Funksionet e ekzekutivit, Chester Barnard / Chester I. Barnard. Libri i Chester Barnard ka qenë një klasik aktual i menaxhimit për 70 vjet. Libri pasqyron përvojën dyzetvjeçare të menaxhimit të autorit, i cili përfundoi karrierën e tij si drejtues i një korporate të madhe.…

Është e rëndësishme të kuptohet se si funksionet ndryshojnë nga detyrat. Një detyrë është një aktivitet që synon të arrijë rezultatet e kërkuara në një kohë të caktuar. Një funksion është një aktivitet i përsëritur i një organizate. Kompleksi i detyrave të menaxhimit është një funksion menaxhimi.

Si rregull, një funksion kryhet nga një divizion, megjithatë, disa funksione mund të kryhen së bashku nga divizione të ndryshme ose një divizion mund të kryejë disa funksione.

Figura 1 tregon faktorët nga të cilët varet përbërja e funksioneve.

Figura 1 - Faktorët që ndikojnë në përbërjen e funksioneve të menaxhimit

Funksionet e menaxhimit janë të nevojshme për të siguruar udhëheqjen, menaxhimin dhe mirëmbajtjen e aktiviteteve prodhuese në organizatë.

Të gjitha funksionet kanë karakteristikat kryesore të mëposhtme:

emërimi;
përsëritshmëria;
homogjeniteti i përmbajtjes;
specifikat e ekzekutimit.

Funksionet e menaxhimit dallohen nga prania e një natyre objektive, e cila përcaktohet nga nevoja për vetë procesin e menaxhimit në një mënyrë të përbashkët. veprimtaria e punës.

Funksionet kryesore të menaxhimit të organizatës janë:

organizimi - një grup metodash dhe teknikash për kombinimin e të gjitha pjesëve të sistemit të menaxhimit;
racionimi - procesi i zhvillimit të vlerave të llogaritura të bazuara shkencërisht që përcaktojnë sasinë dhe cilësinë e vlerësimit të elementeve të zhvilluara të përdorura në procesin e prodhimit dhe menaxhimit;
planifikimi është një funksion që zë një vend qendror në strukturën organizative dhe ka për qëllim rregullimin e sjelljes së objektit të kontrollit;
koordinim - ndikimi në një ekip njerëzish për të menaxhuar njësi të ndryshme, por të ndërlidhura;
motivimi është një funksion që stimulon aktivitetin e punës;
kontroll – analizë dhe kontabilitet gabimet e mundshme dhe devijimet nga planet e planifikuara;
rregullimi është një funksion i lidhur ngushtë me funksionet e kontrollit dhe koordinimit.

Funksionet e menaxhimit janë baza e aparatit administrativ, duke përcaktuar madhësinë dhe strukturën e tij. Detyra kryesore e aparatit administrativ është të kombinojë funksione të ndryshme, por të ndërlidhura.

Ekzistojnë disa opsione për klasifikimin e funksionit të menaxhimit, por më e thjeshta dhe më e kuptueshmet i ndan ato në dy grupe:

i përgjithshëm;
e veçantë.

Funksionet e përgjithshme të kontrollit

Funksionet e përgjithshme u formuluan nga Ani Fayol në fillim të shekullit të 20-të. Ato ekzistojnë në menaxhimin e çdo organizate në çdo fushë biznesi.

Ndër të gjitha funksionet e përgjithshme të menaxhimit, titrimi konsiderohet kryesori - një metodë e analizës masive sasiore dhe cilësore. Në kryerjen e këtij funksioni, një menaxher, zakonisht një menaxher i lartë, kryen sa vijon:

formulon qëllimet dhe objektivat për të ardhmen;
realizon planifikimin strategjik;
harton plane operacionale.

Zbatimi i të gjitha planeve varet nga funksioni organizativ. Ai synon krijimin e një organizate, formimin e strukturës së saj, shpërndarjen e detyrave midis stafit dhe koordinimin e punës së tyre.

Funksioni motivues është përgjegjës për stimulimin e aktivitetit të punës së stafit. Ai bazohet në analizën dhe identifikimin e nevojave të njerëzve, në zgjedhjen e mënyrës së plotësimit të tyre, në mënyrë që të stimulohet sa më shumë produktiviteti i punëtorëve.

Funksioni i kontrollit ka për qëllim identifikimin e rreziqeve, rreziqeve, gabimeve dhe devijimeve të mundshme dhe në këtë mënyrë ndihmon në përmirësimin e punës.

Karakteristika të veçanta

Funksionet për menaxhimin e objekteve individuale zënë një vend të veçantë në organizatë. Si mund të dallohen objektet e kontrollit:

aktivitetet prodhuese;
logjistikë;
risi;
aktivitetet e marketingut dhe shitjes;
rekrutimi;
aktivitetet financiare;
kontabilitetit dhe analizës.

Menaxhimi i këtyre objekteve është përmbajtja e funksioneve të veçanta të menaxhimit. Tabela 1 tregon shembuj të përmbajtjes së disa funksioneve.

Tabela 1 - Përmbajtja e funksioneve speciale të kontrollit

Funksionet e kontrollit janë lloje të ndryshme të punës që duhet të kryhen në procesin e menaxhimit të një objekti.

Kryerja e funksioneve mund të konsiderohet në lidhje me pozicionin (funksionet e punonjësit, zyrtarit), nënndarjes (funksionet e një dikasteri, shërbimi etj.), organin drejtues (funksionet e një ministrie, komiteti shtetëror etj.). Funksionet e menaxhimit pasqyrojnë ndarjen, specializimin dhe bashkëpunimin e punës menaxheriale si horizontalisht ashtu edhe vertikalisht.

Korrelacioni i koncepteve "qëllim", "detyrë", "funksionet e menaxhimit". Qëllimi dhe objektivat, si rregull, kërkojnë një sërë funksionesh për t'u zbatuar. Kjo do të thotë, arritja e qëllimit, detyra konsiston në përcaktimin e funksioneve që duhet të kryhen, dhe zbatimin e tyre praktik (kush i kryen ato dhe si).

Llojet e funksioneve. Funksionet ndahen në dy lloje - të përgjithshme (themelore) dhe specifike (të specializuara, të veçanta).

Për herë të parë funksionet e përgjithshme u veçuan nga A. Fayol (1841-1925). Duke përmbledhur përvojën praktike të aktiviteteve të menaxherëve, ai iu referua funksioneve të përgjithshme të largpamësisë, organizimit, udhëheqjes, koordinimit dhe kontrollit. A. Fayol shkroi: “Të menaxhosh do të thotë të parashikosh, organizosh, drejtosh, koordinosh dhe kontrollosh. Të parashikosh do të thotë të eksplorosh të ardhmen dhe të skicosh një program veprimi. Të organizosh do të thotë të krijosh një organizëm të dyfishtë të ndërmarrjes, material dhe social. Të drejtosh do të thotë ta bësh personelin të funksionojë. Të koordinosh do të thotë të lidhësh, bashkosh, harmonizosh të gjitha veprimet dhe të gjitha përpjekjet. Të kontrollosh do të thotë të shohësh që gjithçka ndodh sipas saj rregullat e vendosura dhe urdhëron."

Aktualisht, funksionet e përgjithshme janë si më poshtë: parashikimi (shkencor-teknik dhe socio-ekonomik), planifikimi (shkencor-teknik, socio-ekonomik dhe organizativ), organizimi (ka disa kuptime semantike), aktivizimi (stimulimi, motivimi), koordinimi. , kontabilitetit dhe kontrollit.

Kuptimi praktik i funksioneve të përgjithshme është se ato mbulojnë të gjithë ciklin e menaxhimit (nga vendosja e qëllimeve, detyrave deri te planifikimi dhe kontabiliteti pasues, monitorimi i rezultateve aktuale) dhe shumëllojshmëria e funksioneve specifike shoqërohet me zbatimin e atyre të përgjithshme.

Funksione specifike me shkallë të ndryshme detajesh (që pasqyrohen në formulimin e tyre) pasqyrojnë nevojat (aktuale dhe të ardhshme) të procesit të menaxhimit të një objekti të caktuar, pjesës ose elementit të tij.

Problemet kryesore në fushën e funksioneve specifike janë si më poshtë:
1) përcaktimi i përbërjes së funksioneve që duhet të kryhen gjatë menaxhimit (menaxhimit) të këtij objekti. Për këtë, përdoret një qasje analoge, grupe të rekomanduara (lista), një parim modular (karakteristika sasiore dhe cilësore të objekteve dhe subjekteve të menaxhimit);
2) lidhjen e funksioneve dhe strukturës organizative ose përcaktimin e formave organizative me të cilat do të kryhen funksionet;
3) konsolidimi i funksioneve me ndihmën e rregulloreve - rregulloreve për ndarjet dhe përshkrimet e vendeve të punës.

Ekziston një mekanizëm organizativ për shpërndarjen dhe konsolidimin e funksioneve. Një mekanizëm i tillë konsiderohet të jetë sistemi organizativ dhe ekzekutiv (OIS). Qëllimi i tij është të krijojë siguri në punë: kush duhet të bëjë çfarë dhe deri në çfarë kohe. Elementet e OIS janë:
- qëllimet, objektivat (çfarë duhet të arrihet, të përmbushet);
- pjesëmarrësit (që bën punën);
- funksionet, përgjegjësitë (çfarë duhet bërë);
- të drejtat (çfarë mund të bëhet);
- përgjegjësia (vlerësimi i veprimeve dhe mosveprimeve, garantimi i kryerjes së punës);
- koha (në çfarë kohe kryhet puna).

OIS përdoret si në formimin, përsosjen e strukturës organizative, ashtu edhe në aktivitetet e përditshme gjatë organizimit të zbatimit të detyrave të caktuara.

IPO krijohet përmes mjeteve të tilla rregullatore si rregulloret për nënndarjet dhe përshkrimet e punës.

Rregullorja është një dokument organizativ dhe ligjor që rregullon veprimtarinë e divizioneve. Si rregull, ai përbëhet nga seksione:
pjesa e përgjithshme - përcaktimi i statusit të njësisë në sistemin e menaxhimit; të dhëna se nga kush drejtohet, kujt i nënshtrohet; shkalla e pavarësisë; pjesëmarrja (nëse është e nevojshme) në zbatimin e programit të synuar;
detyrat kryesore - përcaktohen aktivitetet e njësisë, për zbatimin e të cilave është përgjegjëse;
funksionet (detyrat) - përmban një listë të funksioneve të njësisë me një specifikim të punës për secilin funksion;
të drejtat - tregohen të drejtat e njësisë, si dhe (ekziston një opsion i tillë) i kreut të saj;
organizimi menaxhues - i përshkruar Struktura organizative ndarjet;
marrëdhëniet me departamentet e tjera - zhvillohet në bazë të dokumentacionit hyrës dhe dalës me përcaktimin e marrëdhënieve kryesore;
Përgjegjësia - vendoset përgjegjësia e njësisë dhe drejtuesit të saj për kryerjen e detyrave dhe zbatimin e funksioneve. Ky seksion është më i vështiri për t'u zhvilluar, pasi duhet të tregojë zbatimin e sanksioneve për moskryerjen ose kryerjen e dobët të detyrave, funksioneve, si dhe të përcaktojë kushtet në të cilat ndodh kjo ose ajo përgjegjësi. Në të njëjtën kohë, më shpesh bëhet shënimi: "Njësia është përgjegjëse për zbatimin e funksioneve dhe detyrave që i janë caktuar".

Gjatë zhvillimit të rregulloreve për nënndarjet, dispozitat model ku bëhen ndryshime dhe sqarime sipas nevojës.

Një rregullore tjetër e zakonshme me të cilën përcaktohet vendi dhe aktivitetet e punonjësve janë përshkrimet e vendeve të punës. Dalloni midis përshkrimeve standarde dhe individuale të punës.

Përshkrime tipike të punës zhvillohen në lidhje me pozicionet e punonjësve, kanë një strukturë të vetme dhe ofrojnë mundësinë e individualizimit të përmbajtjes. Prania e tyre zvogëlon kohën e nevojshme për përpilimin e udhëzimeve që marrin parasysh veçantinë e këtij sistemi dhe postimet e disponueshme.

Përshkrimet e punës individuale zhvillohen në lidhje me një pozicion specifik (dhe madje edhe një person specifik që mban një pozicion të caktuar), duke marrë parasysh karakteristikat e një organi, njësie dhe punonjësi të caktuar.

përshkrimet e punës si dokumentet juridike vihen në fuqi ose me vendim të titullarit (miratimi i udhëzimeve me nënshkrim; urdhër për futjen e udhëzimeve), ose me vendim të organit drejtues.

Udhëzimet përfshijnë seksione, përbërja e të cilave varet nga një prezantim i detajuar ose më i përgjithshëm i përmbajtjes së tyre. Seksionet më karakteristike janë:
hyrje - regjistrohet emri i pozicionit dhe njësisë;
pjesa e përgjithshme - tregohen detyrat kryesore të punonjësit; procedurën e zëvendësimit të një punonjësi gjatë mungesës së tij, kë dhe për çfarë detyrash zëvendëson ky punonjës; vartësia sipas pozicionit; procedura për emërim dhe shkarkim; përbërja e vartësve (për menaxherët).
përgjegjësitë - renditja kryesore dhe përgjegjësi shtesë; kërkesat për njohuri të veçanta; niveli i trajnimit special dhe tregimi i përvojës punë praktike; kushtet kryesore për marrëdhëniet me punonjësit e tjerë - pasqyrohet lista, sasia, kushtet e marrjes, përgatitjes dhe transferimit të dokumenteve; përgatitja e përbashkët e informacionit, etj.;
të drejtat - liston të drejtat në lidhje me këtë pozitë;
përgjegjësia - shënohen detyrat ose funksionet për të cilat punonjësi është personalisht përgjegjës;
kriteret e vlerësimit të performancës - pavarësisht kompleksitetit të këtij seksioni, gjatë zhvillimit të tij, është e dëshirueshme të formulohet qartë se çfarë dhe si vlerësohet në lidhje me këtë pozicion.

Menaxhimi dhe funksionet e tij kryesore. Funksionet e përgjithshme (themelore) të kontrollit