Sinetova Ruzilya Ganievna, Kandidate për Shkenca Ekonomike, Profesor i Asociuar i Departamentit të Ekonomisë dhe Menaxhimit ZIMIT (dega) KNITUKAI

Studimi i motivimit të punës

Shënim. Në artikull studiohen modelet e motivimit të punës, zbulohet se përdorimi kompleks i tyre do të përmirësojë cilësinë e jetës së një individi. Problemi i motivimit të punës përfaqësohet nga dy koncepte. Theksohet roli i qasjeve novatore ndaj problemeve të motivimit Fjalët kyçe: motivim, cilësi jete, paga, aktivitet pune.

Modelet e motivimit për përmirësimin e cilësisë së jetës dhe aktivitetit të punës së punëtorëve, si në Rusi ashtu edhe në vende të tjera, janë ndërtuar në atë mënyrë që të inkurajojnë maksimalisht një individ ose një ekip për të punuar drejt arritjes së qëllimeve personale dhe kolektive. Praktika botërore është grumbulluar përvojë të konsiderueshme në përmirësimin e cilësisë së jetës së një individi. Për një kohë të gjatë, shumë ndërmarrje kanë testuar metoda të reja stimujsh që inkurajojnë punonjësit të punojnë në mënyrë më efikase, që është një nga faktorët më të rëndësishëm në krijimin e kushteve të favorshme për përmirësimin e cilësisë së jetës së tyre, duke përdorur metoda motivimi për këtë qëllim.Shkenca aktualisht na lejon të identifikojmë disa modele të motivimit të punës, të cilat mund të ndahen me kusht në: kuptimplotë, bazuar në përdorimin e stimujve të brendshëm që e bëjnë punonjësin të veprojë në një drejtim të caktuar; procedurale, duke marrë parasysh sjelljen e punëtorëve, duke marrë parasysh perceptimin dhe njohuritë e nevojave të tyre.Në modele kuptimplote, nevojat universale të njeriut ndahen në ushqim primar (fiziologjik), ujë, gjumë, strehim, pushim dhe dytësore (psikologjike, të lidhura). me vetëdije për përvojën e jetës) suksesin personal, njohjen në shoqëri, besimin në të ardhmen, respektin, etj. Sipas teorisë së A. Maslow, themeluesit të modelit të përmbajtjes së motivimit të punës, nevojat janë në një rend hierarkik: primare, dytësore dhe nevojave të një natyre më të lartë. .Një ndarje e tillë bën të nevojshme të merret parasysh, për të nxitur veprimtarinë efektive, e gjithë shumëllojshmëria e nevojave njerëzore që punonjësi i konsideron të vlefshme për veten e tij: madhësia. pagat, promovimi, mikroklima në ekip, pushimi shtesë, mundësia e zbatimit të ideve kreative, perspektiva e promovimit, etj. Studimi i nivelit të përmbushjes së nevojave njerëzore është me rëndësi praktike për të vërtetuar organizimin e pagave. Megjithëse, nuk duhet të harrojmë se motivimi i punës, i fokusuar vetëm në paga, nuk pasqyron plotësisht kompleksitetin e sjelljes motivuese të njerëzve. Prandaj, është e nevojshme të mos zëvendësohen disa stimuj me të tjerë, por të formohet një sistem në të cilin, krahas stimujve materiale, të ketë edhe stimuj. orientimi social, duke marrë parasysh karakteristikat individuale punonjësi, qëndrimi i tij në ndryshim ndaj punës dhe prodhimit, orientimet e tij të vlerave, në veçanti njohuritë, kreativiteti, inteligjenca, kompetenca, përvoja profesionale, aftësitë e komunikimit.Sa i përket teorive të procesit, ato analizojnë se si një person shpërndan përpjekjet për të arritur qëllime të ndryshme dhe se si ai zgjedh lloj specifik i sjelljes. Sjellja e një personi është rezultat i perceptimit të tij për realitetin dhe pritshmërive që lidhen me këtë situatë, si dhe pasojat e mundshme të veprimeve të ndërmarra.Thelbi i kësaj qasjeje pasqyrohet më plotësisht në teorinë e pritjeve dhe teorinë e drejtësisë. Kështu, teoria e pritjeve bazohet në supozimin se punonjësit presin një marrëdhënie të qartë midis kostove të punës, rezultateve të saj dhe shpërblimit të marrë. Motivimi efektiv i punës është kur njerëzit shohin se përpjekjet e tyre ndihmojnë në arritjen e qëllimeve të synuara të organizatës (të marrin rezultate të caktuara), dhe për këtë arsye ata do të shpërblehen në përputhje me rrethanat.Teza kryesore e teorisë së drejtësisë thotë se njerëzit vazhdimisht i krahasojnë shpërblimet me përpjekjet e bëra, duke e krahasuar me atë që marrin punonjësit e tjerë për përpjekje të ngjashme.Së bashku me qasjet përmbajtësore dhe procedurale ndaj motivimit të punës, sipas autorit, mund të veçohet një kompleks, i cili bazohet në faktin se është një funksion i cilësimeve, nevojave të synuara. Me fjalë të tjera, aktiviteti i punës i një punonjësi varet nga cilësia e qëllimeve, vlera e shpërblimit për arritjen e tyre, si dhe nga aftësia për të kënaqur nevojat e tyre dhe nevojat e ekipit.Kërkim teorik mbi problemet e motivimi i punës, natyrisht, nuk kufizohet në analizën e modeleve të mësipërme.Shkenca ekonomike dhe praktika ekonomike Problemi i motivimit të punës përfaqësohet nga dy koncepte kryesore - koncepti i sjelljes racionale dhe koncepti i sjelljes irracionale.Në të njëjtën kohë , koncepti i parë u përdor gjerësisht dhe u zhvillua për një kohë të gjatë, sipas të cilit një person "ekonomik" nga natyra kërkon të kënaqë interesin e tij, të shprehur në para ose të reduktuar në para. Sipas autores Sinetova R.G., një person bën përpjekje pune vetëm kur ato kushtëzohen nga dëshira për përfitime personale, pasurimi personal dhe rritja e mirëqenies së tij. Për shkak të perspektivës së shpërblimit material, ai e përshtat sjelljen e tij me kushtet e ndryshimit të mjedisit ekonomik, i udhëhequr nga parimet e racionalitetit: një sasi e kufizuar parash dhe përpjekja e shpenzuar për ta marrë atë e detyrojnë të kryejë llogaritjet e nevojshme për të krahasuar kostot e punës dhe sasinë e shpërblimit për punën, zgjedhjen e zgjidhjeve optimale dhe zbatimin e reagimeve të caktuara të sjelljes. Kështu, ideja kryesore e konceptit të forcës lëvizëse që e shtyn një person të intensifikojë aktivitetin e punës është një material, ose më saktë. rezultat monetar. Në praktikën ekonomike, kjo u shpreh në zhvillimin e një modeli për përdorimin e një personi në prodhim, ku rritja e produktivitetit të punës ishte e lidhur fort me një sistem stimujsh materialë. Në një fazë të caktuar, ky koncept, përfundimet e tij dhe këshilla praktike kontribuoi në rritjen e produktivitetit të punës, zhvillimin e shpejtë të sipërmarrjes dhe biznesit.Megjithatë, praktika ka treguar se përpjekjet e punës së njerëzve nuk shoqërohen gjithmonë me përfitime materiale. Shpesh ata manifestohen si "entuziazëm të painteresuar", ose shtyhen nga normat shoqërore që janë formuar në shoqëri (norma e punës, norma e bashkëpunimit, etj.), forca lëvizëse ka nevoja të tilla si njohja sociale, statusi shoqëror, kontaktet sociale, d.m.th. komponentët socialë. Kështu, u bë e nevojshme të kërkohej një qasje e re për natyrën e motivimit të punës, ideja qendrore e së cilës ishte njohja e diversitetit të interesave dhe nevojave të njerëzve, rëndësia për ta jo vetëm materiale, por edhe jo. -stimujt materialë. Siç vëren Sinetova R.G., në një shoqëri moderne të qytetëruar, një person jo gjithmonë i përmbahet skemës ideale të sjelljes racionale. Racionaliteti, si bazë e sjelljes njerëzore, po e humb gjithnjë e më shumë rëndësinë e tij teorike, duke i lënë vendin irracionalitetit. Formimi i sistemit nuk është stimuj financiarë funksionimi në bazë të nënsistemeve të stimulimit moral, socio-psikologjik dhe krijues do të plotësojë në mënyrë holistike çdo sistem të zhvilluar të stimujve materialë për punë, i cili mund të bëhet një nga mënyrat efektive për të përmirësuar sferën motivuese. Funksionet e rëndësishme dhe vazhdimisht në zgjerim të menaxhimit të burimeve njerëzore përfshijnë zhvillimin dhe aplikimin e qasjeve inovative për problemet e motivimit.

Lidhje me burimet 1. Bazarov R.T., Leasing si komponenti kryesor ekonomi moderne Konferenca Ndërkombëtare Shkencore dhe Praktike "Shkenca dhe Edukimi në Shekullin 21", Shtëpia Botuese TROO "BusinessScienceSociety", Moskë, 2013, f. 19212. Bazarov R.T., Përmirësimi i menaxhimit të cilësisë organizatat jofitimprurëse, Konferenca ndërkombëtare shkencore-praktike në internet "Kërkimet humanitare dhe socio-ekonomike: nga teoria në praktikë", Cheboksary, 05.08.2014.3. Bazarov R.T., Roli sherbime konsulence në kushte moderne Ekonomi, Konferencë Korrespondencë Ndërkombëtare Shkencore dhe Praktike " Tendenca moderne në shkencë dhe arsim”, 2014, Saratov, f. 8790.4. Bazarov R.T., Për çështjen e politikës së investimeve të sektorit jofitimprurës të Republikës së Tatarstanit, Sot dhe nesër ekonomia ruse, Moskë, S. 9093, 2014.5. Sinetova R.G. Orientimi social si bazë për zhvillimin ekonomik // Horizontet e ekonomisë, 2014, Nr. 4 (16) - F. 4547.6. Sinetova R.G. Rritja e ndërgjegjësimit shoqëror për biznesin si një faktor i suksesit të biznesit // Problemet aktuale të shkencave humane dhe natyrore., 2014. Nr. 9. C.187189.7. Tishkina T.V. Përmirësimi i mekanizmit për formimin e një sistemi të menaxhimit të ndërmarrjeve // ​​Publikimi elektronik shkencor dhe praktik "Ekonomia dhe Shoqëria", botimi nr. 1 (10). URL 2014: http:// www.iupr.ru8. Tishkina T.V. Perspektivat për zhvillimin e ndërveprimit midis shtetit dhe sektorit privat // Mbledhja e artikujve bazuar në materialet e konferencës ndërkombëtare shkencore dhe praktike "Menaxhimi zhvillim inovativ e shoqërisë moderne: prirjet, prioritetet: ligjet e përgjithshme shkencore ekonomike, sociale, filozofike, politike, juridike. -Saratov.: nga Qendra për Menaxhimin e Materialeve "Akademia e Biznesit", 2014.-S.110114s. 9. Basyrova E.I., Disa aspekte të menaxhimit të ndërmarrjeve industriale mbi bazën e rritjes së efikasitetit të përdorimit të potencialit të punës "Sot dhe nesër e ekonomisë ruse", 2009 Nr. 2910. Basyrova E.I., Vlerësimi dhe aktivizimi i përdorimit të potencialit të punës ndërmarrje industriale, Problemet aktuale të shkencave humane dhe natyrore. Moska. – 2014. -Nr.12 (71) pjesa 1 -C. 111115.11. Basyrova EI, Modeli me tre nivele i sistemit të menaxhimit të potencialit të punës së ndërmarrjes, Problemet aktuale të shkencave humane dhe natyrore. Moska. – 2014. – Nr 12 (71) pjesa 1. - NGA. 115118

Sot, shpesh mund të dëgjohen fjalët se menaxhimi i njerëzve është edhe shkencë edhe art. Folëm shumë për "shkencën", duke shqyrtuar nga këndvështrime të ndryshme problemin e motivimit të punës dhe mjetet për të ndikuar në motivimin e punonjësve të organizatës. Megjithatë, është e pamundur të ndikosh efektivisht në motivimin e një personi nëse nuk mund të vlerësosh gjendjen e tij aktuale. Është e vështirë të zgjedhësh një mjet efektiv për të ndikuar në motivimin e vartësve, duke u mbështetur vetëm në supozimet dhe hamendjet për atë që ata kanë nevojë, çfarë i "ngroh" ata, çfarë i bën ata të japin më të mirën në punë ose, anasjelltas, të punojnë pa kujdes.
Njohja e metodave të vlerësimit të motivimit dhe përdorimi i saktë i tyre jo vetëm që do të rrisë kthimin e vartësve, por do t'ju japë gjithashtu mundësinë për të kuptuar më mirë njerëzit me të cilët punoni. Ky është arti i menaxhimit të njerëzve: aftësia për të zgjedhur me saktësi metodën më efektive të ndikimit, njohja e pikave të forta dhe dobësitë vartësi, aftësia për të frymëzuar dhe ngarkuar njerëz të ndryshëm për punë vetëmohuese, aftësia për të gjetur një qasje ndaj të gjithëve.
Në këtë kapitull, ne do të shohim pesë nga metodat më të përdorura për studimin e motivimit:
- Intervistë
- Duke testuar
— Vlerësimet e ekspertëve
- Bisedë
- Mbikëqyrja

Një anketë ose pyetësor është një nga metodat më të përdorura për vlerësimin e motivimit të punonjësve. Ajo lejon për një kohë të shkurtër merrni informacione të rëndësishme për motivimin e një numri të konsiderueshëm punonjësish. Anketa mund të përfshijë punonjësit e një ose më shumë divizioneve të kompanisë ose disa kategori punonjësish, ose të gjithë punonjësit e kompanisë. Sondazhi ju lejon të identifikoni tiparet e motivimit të kategorive të ndryshme të personelit (profesionistë specifikë, grupe të vjetërsisë, grupe të moshave të ndryshme, gjini, nivele arsimore, etj.), Si dhe të vlerësoni faktorët që ndikojnë në motivimin e tyre të punës.
Për të kryer një anketë, është duke u zhvilluar një pyetësor që përmban pyetje të dizajnuara për të zbuluar se në çfarë mase organizata plotëson nevojat më të rëndësishme të punonjësve, deri në çfarë mase punonjësit janë të kënaqur me aspektet më të rëndësishme të punës së tyre.
Pyetja ka një sërë përparësish: informacioni merret shpejt, anketa nuk kërkon kosto të mëdha financiare. Megjithatë, kjo metodë është e hapur ndaj shtrembërimeve të mundshme të informacionit, si të vetëdijshme (përgjigje të dëshirueshme shoqërore) ashtu edhe të paqëllimshme. Gjithashtu mund të ketë gabime në hartimin e pyetësorit, llogaritje të gabuara në vetë procedurën e përgatitjes dhe kryerjes së anketës, duke çuar në besueshmëri të ulët të informacionit të marrë. Prandaj, është e dëshirueshme të kombinohen pyetësorët me metoda të tjera të mbledhjes së informacionit (analizë dokumentesh, vëzhgime, intervista me ekspertë), të cilat mund të konfirmojnë rezultatet e marra.
Për të marrë rezultatet më të besueshme dhe të besueshme, është e nevojshme të bëni shumë punë, duke përfshirë:
- Përgatitja për anketën.
- Vetë sondazhi.
— Aktivitetet pas anketës.

Përgatitja për Anketën

Përgatitja për një sondazh përfshin një sërë hapash:
1. Përgatitja e informacionit.
2. Përgatitja e mjeteve (pyetësorëve).
3. Planifikimi i procedurës për realizimin e anketës, pra përcaktimi se kush, si dhe në çfarë afati kohor do të organizojë plotësimin e pyetësorëve nga punonjësit dhe mbledhjen e tyre për përpunim të mëtejshëm.
4. Përcaktimi i procedurës për përpunimin e rezultateve dhe formës së paraqitjes së rezultateve përfundimtare.

përgatitjen e informacionit

Punonjësit e organizatës informohen paraprakisht për sondazhin e ardhshëm, objektivat e anketimit dhe procedurën e kryerjes së tij. Kjo është një fazë e rëndësishme në kryerjen e sondazheve, pasi besueshmëria e informacionit të marrë do të varet nga sa i përgatitur është stafi për anketën, sa i besojnë njerëzit administratës dhe menaxhmentit dhe sa janë të gatshëm për të bashkëpunuar. Nënvlerësimi i përgatitjes së informacionit të punonjësve për anketën është i mbushur me një qëndrim formal, i cili shprehet në cilësinë e ulët të plotësimit të pyetësorëve (mungesa e shumë pyetjeve, një numër i madh përgjigjesh "E kam të vështirë të përgjigjem", një nënvlerësim i qartë ose mbivlerësim i vlerësimeve, etj.), kthim i dobët i pyetësorëve apo edhe refuzime për të marrë pjesë në anketë.

Përgatitja e mjeteve (pyetësorëve)

Struktura e pyetësorëve dhe përmbajtja e pyetjeve duhet të sigurojë informacion të besueshëm për shkallën e kënaqësisë së punonjësve me gjendjen e faktorëve kryesorë të mjedisit organizativ, për veçoritë e motivimit të tyre të punës.
Pyetësori zakonisht përbëhet nga tre pjesë:

1. Pjesa motivuese dhe udhëzimet për mbushje. Pyetësori fillon me një apel, pastaj të anketuarit (pjesëmarrësit në anketë) njihen me qëllimet dhe objektivat e anketës dhe përshkruajnë se si duhet t'u përgjigjen pyetjeve të propozuara.
Këtu është një fragment i një pyetësori që është përdorur në praktikën e një kompanie të madhe ndërkombëtare:

Ky pyetësor është zhvilluar për të studiuar kënaqësinë me aspekte të ndryshme të punës së punonjësve të kompanisë sonë. Studimi është selektiv, pra mbulon vetëm një pjesë të punonjësve të përzgjedhur në mënyrë të rastësishme.
Pyetësori është anonim, domethënë, menaxhmenti i kompanisë do të marrë vetëm informacione të përpunuara statistikisht (përqindjet e përgjigjeve të ndryshme dhe indekset e llogaritura të kënaqësisë në punë).

Udhëzime për plotësimin e pyetësorit

Pjesa 1 "Informacion i përgjithshëm" synon të marrë parasysh të dhënat demografike. Sillni ato. Nuk duhet të ketë mbiemra, iniciale apo nënshkrime të tjera.
Pjesa 2 "Pyetjet kryesore" përmban 50 pyetje. Ju duhet të zgjidhni një përgjigje nga pesë opsione dhe ta shënoni siç tregohet në foto:

Anketa e punonjësve të Gallup.

Te dashur kolege!
Për momentin, në departamentin e terrenit të kompanisë TNS MIC po kryhet një projekt për të përmirësuar motivimin e punonjësve.
Qëllimi i projektit është krijimi i një sistemi pagash për punonjësit e departamentit në terren, në përputhje me kontributin e punonjësit në punë, kompetencën e tij, rëndësinë e këtij kontributi për kompaninë dhe në përputhje me situatën aktuale në tregun e personelit. Ky sistem është një sistem gradimi (korridori i pagave), në përputhje me të cilin përcaktohet pjesa e pagës e të ardhurave të çdo punonjësi. Në të njëjtën kohë, po zhvillohet një sistem bonusesh. Ai do të bazohet në një sistem treguesish kyç të performancës (KPI) të punës së të gjithë njësisë dhe departamenteve dhe do të pasqyrojë kontributin specifik të punonjësit, departamentit dhe njësisë në suksesin e punës. Në bazë të kësaj do të përcaktohet mekanizmi i llogaritjes së primeve. Sot në kuadër të fazës së dytë po nisim një anketë, në të cilën marrin pjesë punonjësit e departamentit. Pyetësorët duhet të dërgohen jo më vonë se ora 16:00 e së premtes 11 gusht.

Si të plotësoni pyetësorin

Pyetësori i propozuar përmban dy pjesë. Në pjesën e parë, duhet të vlerësoni përqindjen e kohës së punës që shpenzoni në modulet e propozuara të punës.
- Nëse nuk plotësoni kurrë asnjë nga modulet e propozuara, vendosni zero në kolonën "përqindja e kohës së punës".
- Nëse ndonjë nga modulet e punës që kryeni nuk është renditur në tabelë, shtoni atë dhe vlerësoni përqindjen e kohës edhe për të.

2. Pyetje që vlerësojnë motivimin e të anketuarve
Pyetësorët mund të përdorin pyetje të hapura dhe të mbyllura.
Pyetjet e hapura janë pyetje pa opsione përgjigjeje. Supozohet se pyetjet e hapura lejojnë shmangien e çdo ndikimi mbi të anketuarit nga organizatorët e sondazhit, të anketuarit shprehin mendimin e tyre.

Një shembull i një pyetjeje të hapur:
Çfarë mendoni se e zvogëlon më shumë interesin e punonjësve për të arritur qëllimet e tyre?

Disavantazhet pyetje të hapura dy. Disavantazhi kryesor i pyetjeve të hapura është se opinionet e marra janë të vështira për t'u përpunuar statistikisht. Pyetjet e dyta të hapura më shpesh se pyetjet e mbyllura mbeten pa përgjigje nga të anketuarit.
Pyetjet e mbyllura janë pyetje me përgjigje të shumëfishta. I anketuari duhet të shënojë opsionin e përgjigjes nga lista e propozuar, e cila pasqyron më plotësisht mendimin e tij. Prania e një grupi të kufizuar opsionesh përgjigjesh thjeshton përpunimin statistikor të pyetësorëve. Kjo është arsyeja pse pyetjet e mbyllura përdoren më shpesh në pyetësorë, megjithëse disa informacione mund të humbasin.
Gjatë formulimit të pyetjeve të pyetësorit, duhet të shmanget formulimi i tillë që mund t'i provokojë të anketuarit të japin përgjigje të miratuara nga shoqëria ose të dëshirueshme shoqërore, domethënë të japin një përgjigje të tillë, e cila, sipas mendimit të tyre, do të jetë "e saktë", e cila, si. ata besojnë, duan të dëgjojnë prej tyre. Këtu janë disa formulime që mund t'i nxisin të anketuarit në përgjigje të dëshirueshme shoqërore: "Puna duhet bërë jo vetëm për hir të pagave", "Njerëzit duhet të ndihmojnë ata që janë në vështirësi", "Një person në punë duhet të mendojë jo vetëm për të tijën". interesat, por edhe kujdesuni për të mirën e organizatës suaj.
Më poshtë është një fragment i pyetësorit që synon të vlerësojë shkallën e kënaqësisë së stafit me punën e tyre.

Ju lutemi tregoni deri në çfarë mase jeni të kënaqur me aspektet e mëposhtme të punës suaj duke përdorur shkallën e mëposhtme:
5 - mjaft kënaq
4 - më e kënaqshme se jo
3 - nuk mund të dalloj nëse është e kënaqshme apo jo
2 - mjaft e pakënaqshme
1 - plotësisht e pakënaqshme

———————————————————————————————————
¦1. Paga ¦ 1 2 3 4 5 ¦

¦2. Procesi i punës që po kryhet ¦ 1 2 3 4 5 ¦
+———————————————————————————+——————+
¦3. Perspektivat për rritje profesionale dhe në karrierë ¦ 1 2 3 4 5 ¦
+———————————————————————————+——————+
¦4. Marrëdhënia me mbikëqyrësin e menjëhershëm ¦ 1 2 3 4 5 ¦
+———————————————————————————+——————+
¦5. Rëndësia dhe përgjegjësia e punës së kryer ¦ 1 2 3 4 5 ¦
+———————————————————————————+——————+
¦6. Kushtet e punës (zhurma, drita, temperatura, pastërtia, etj.) ¦ 1 2 3 4 5 ¦
+———————————————————————————+——————+
¦7. Siguria e punës, besimi në të ardhmen ¦ 1 2 3 4 5 ¦
+———————————————————————————+——————+
¦8. Sa efektivisht është organizuar puna në përgjithësi ¦ 1 2 3 4 5 ¦
+———————————————————————————+——————+
¦9. Marrëdhëniet me bashkëpunëtorët ¦ 1 2 3 4 5 ¦
+———————————————————————————+——————+
¦10. Mundësi për manifestimin e pavarësisë dhe iniciativës në punë ¦ 1 2 3 4 5 ¦
L—————————————————————————+———————

Vëllimi i pyetësorit nuk duhet të jetë shumë i madh. Pyetësorët tepër voluminoz, të cilët plotësojnë më shumë se gjysmë ore, shpesh shkaktojnë emocione negative tek të anketuarit, gjë që ndikon në cilësinë e plotësimit të pyetësorëve. Të anketuarit ose anashkalojnë një numër të madh pyetjesh ose japin përgjigje stereotipike (për shembull, për të gjitha pyetjet, vetëm "katër" ose "tre"). Cilësia e dobët e plotësimit të pyetësorëve është shpesh rezultat i mbingarkesës së tyre me informacion ose vëllimit të tepërt.

3. Pjesa demografike
Pjesa demografike e pyetësorit zakonisht përfshin gjininë, moshën, pozicionin e të anketuarit, kohëzgjatjen e shërbimit në organizatë dhe ndonjëherë pyetje të tjera që janë thelbësore për të arritur objektivat e anketës. Për të thjeshtuar përpunimin statistikor, të dhënat grupohen në një mënyrë të caktuar. Për shembull:
Ju lutemi tregoni moshën tuaj (shënoni sipas rastit):
- 18-25 vjeç
- 26-35 vjeç
- 36-45 vjeç
- 46 vjeç e lart

Pjesa demografike luan shumë rol i rendesishem, pasi ju lejon të identifikoni mendimet, vlerësimet, preferencat e kategorive të ndryshme të personelit: grupmosha të ndryshme, përfaqësues specialitete të ndryshme, me eksperience pune te ndryshme ne organizate etj., dhe jo te matet "temperatura mesatare ne spital". Kjo bën të mundur në të ardhmen zhvillimin e strategjive të synuara për të ndikuar efektivisht në motivimin e kategorive përkatëse të punonjësve.

Procedura e anketimit

Para së gjithash, është e rëndësishme të përcaktohet se kush do të përfshihet nga anketa. Një numër i mjaftueshëm punonjësish duhet të intervistohen në mënyrë që dikush të mund të flasë për besueshmërinë e informacionit të marrë dhe në të njëjtën kohë të ketë parasysh konsideratat ekonomike. Shpesh nuk ka nevojë të intervistohen të gjithë punonjësit; një anketë selektive mund të japë plotësinë e opinioneve për çështjet në studim.
Përfaqësueshmëria e kampionit është një përbërje e tillë cilësore dhe sasiore e të anketuarve, e cila lejon nxjerrjen e përfundimeve të arsyeshme bazuar në rezultatet e studimit. Nuk është e nevojshme që sondazhi të mbulojë të gjithë punonjësit, megjithatë, është e rëndësishme që kategoritë kryesore të punonjësve të organizatës të përfaqësohen mjaftueshëm plotësisht në mesin e të anketuarve. Kjo do të na lejojë të kapim si tendencat e përgjithshme ashtu edhe veçoritë e motivimit të punës së grupeve individuale të personelit.
Procedura e anketimit është krijuar për të siguruar jo vetëm cilësinë e lartë të informacionit të marrë nga punonjësit, por edhe reduktimin e humbjeve të kohës. Prandaj, të gjitha detajet duhet të merren parasysh me kujdes përpara se të kryeni sondazhin. Kur do të kryhet anketa: gjatë orarit të punës apo pas orarit? Kush dhe si do të mbledhë pyetësorët? Këto pyetje "të thjeshta" shpesh përcaktojnë qëndrimin e punonjësve ndaj sondazheve dhe, si rezultat, cilësinë e informacionit të marrë si rezultat.
Shpërndarja dhe mbledhja e pyetësorëve nuk duhet t'u besohet mbikëqyrësve të drejtpërdrejtë të të intervistuarve. Është më mirë nëse ky person është një punonjës i Burimeve Njerëzore ose një përfaqësues i organizatës së jashtme të ngarkuar me kryerjen e anketës.

Mbani mend, kjo është e rëndësishme!

Parimet e kryerjes së një sondazhi të personelit

Pjesëmarrja në anketë duhet të jetë vullnetare dhe anonime.
— Anketa nuk duhet të kryhet në fund të ditës së punës.
- Anketa nuk duhet të krijojë vështirësi për veprimtari profesionale punëtorët.
- Shpërndarja dhe mbledhja e pyetësorëve duhet të kryhet nga njerëz me të cilët të anketuarit nuk ndërveprojnë drejtpërdrejt në punë (nuk mund t'ia besoni këtë punë mbikëqyrësve të menjëhershëm të punonjësve).

Përpunimin e të dhënave

Kur analizohen rezultatet e marra, mund të merren parasysh të dy treguesit e kënaqësisë së punonjësve me aspekte të caktuara të punës, dhe indeksi i kënaqësisë totale të marrë duke shtuar të gjitha vlerësimet e kënaqësisë së tyre me aspekte të ndryshme të situatës së punës.
Nëse studimi kryhet në departamente të ndryshme të organizatës dhe mbulon punonjës të grupeve të ndryshme profesionale, kjo u siguron menaxherëve informacion jashtëzakonisht të rëndësishëm që u lejon atyre të ndërmarrin hapa në kohë bazuar në rezultatet e marra për të përmirësuar kënaqësinë në punë për punonjësit e departamenteve të veçanta dhe profesionale specifike. grupe.
Si rregull, analiza e rezultateve të sondazheve, e krijuar për të vlerësuar kënaqësinë e stafit me punën e tyre në organizatë, kufizohet në llogaritjen dhe krahasimin e vlerave mesatare të kënaqësisë së kategorive të ndryshme të stafit dhe përqindjeve. Përdorimi i analizës së faktorëve ose korrelacionit mund të japë një vlerësim më të saktë të motivimit të stafit dhe faktorëve që veprojnë mbi të.

Rezultatet e sondazhit

Rezultatet e sondazhit duhet t'i komunikohen jo vetëm menaxhmentit, por edhe atyre punonjësve të organizatës që morën pjesë në të. Në mënyrë që punonjësit të vazhdojnë të jenë të gatshëm për të marrë pjesë aktive në sondazhe, ata duhet të informohen për rezultatet e marra dhe të shohin vetë një përfitim real nga vetë fakti i pjesëmarrjes në anketë.
Kjo supozon se hapat e mëposhtëm do të ndërmerren pasi të kryhet sondazhi:
- komunikim i menjëhershëm me punonjësit e informacionit bazuar në rezultatet e anketës;
- komunikimin e punonjësve të opinionit të menaxhmentit për rezultatet e anketës;
— përgatitja e një plani pune bazuar në rezultatet e anketës dhe zbatimi i tij pasues.
Ja si e zgjidhi këtë problem British Petroleum:

Te dashur kolege,
Së fundmi kemi marrë rezultatet e Anketës sonë vjetore të Opinionit të Punonjësve, e cila u përfundua në fund të vitit 2002. Siç e dini, ky sondazh është pjesë e një përpjekjeje për të identifikuar çështjet që janë të rëndësishme për të gjithë ne dhe për të zhvilluar veprime të përbashkëta për të përmirësuar performancën e kompanisë.
Do të doja të falënderoja secilin prej jush për kohën që gjetët për të plotësuar këtë anketë. Edhe pse u deshën vetëm disa minuta, unë e di mirë se sa i zënë jeni në punët tuaja dhe e kuptoj që gjithmonë do të kishte një justifikim për ta "shtuar për më vonë".
Ne sapo kemi filluar të analizojmë rezultatet. Si pjesë e këtij procesi, ne planifikojmë të organizojmë grupe që synojnë identifikimin e detyrave kryesore për të kuptuar më mirë gjendjen shpirtërore të punonjësve dhe për të zhvilluar opsione përmirësimi i punës.
Në përgjigje të komenteve të marra gjatë kryerjes së anketave të ngjashme vitin e kaluar, ne bëmë rregullime në aktivitetet tona në vitin 2002, për shembull: hapësirë ​​zyre, ofroi trajnime për menaxherët e linjës të departamenteve, si dhe trajnime në menaxhimin e korporatave me qëllim të rezultateve.
Bazuar në një rishikim fillestar të rezultateve të anketës, jam i përgatitur të raportoj sa vijon:
Ne kemi përcaktuar koeficientin e kënaqësisë me punën e punonjësve të kompanisë, të llogaritur duke marrë parasysh numrin e përgjigjeve pozitive në 10 pyetjet e bëra. Sipas rezultateve të anketës, ky raport ishte 67%, që është më i lartë se mesatarja e BP Group, e cila është 62%. Megjithatë, kjo shifër ka shënuar rënie në krahasim me një vit më parë, kur arriti në 69%. Ne jemi të shqetësuar për këtë dhe do të punojmë intensivisht për të kuptuar faktorët që ndikojnë në këtë rënie.
— Jam shumë i kënaqur me rezultatet e marra në drejtim të rritjes së nivelit të të kuptuarit të rëndësisë së markës korporative të kompanisë. Mendoj se të gjithëve na la përshtypje të veçantë hapja e pompës së karburantit në Ochakovo, puna në të cilën na ndihmoi të kuptojmë më mirë të gjitha çështjet që lidhen me markën.
— Ka pasur gjithashtu një rritje prej 15% në nivelin e vëmendjes që i kushtohet çështjeve të shëndetit dhe sigurisë së punonjësve. Kjo është tema e krenarisë sime të veçantë dhe shpresoj se do të vazhdojmë të punojmë intensivisht në këtë drejtim.
Edhe një herë, më lejoni t'ju falënderoj për pjesëmarrjen tuaj. Departamenti i Burimeve Njerëzore në të ardhmen e afërt do të formohet Grupet e synuara, puna e të cilit do të na ndihmojë të kuptojmë më mirë gjendjen shpirtërore të punonjësve dhe objektivat e kompanisë.

Bill Zusher

Mbani mend, kjo është e rëndësishme!

Gabimet e zakonshme gjatë kryerjes së sondazheve

- Anketa e punonjësve kryhet pa përgatitje paraprake informacioni. Njerëzit nuk e kuptojnë qëllimin e sondazhit dhe mënyrën se si menaxhmenti do t'i përdorë rezultatet e tij.
— Koha e dobët e sondazhit. Për shembull, fundi i ditës së punës, para pushimit të drekës, kur njerëzit nuk kanë kohë të mjaftueshme për të plotësuar pyetësorin në mënyrë cilësore.
- Ekipi nuk është i informuar për rezultatet e marra gjatë anketës. Njerëzit presin informacion se mendimi i tyre, të cilin ata shprehën në pyetësor, u dëgjua dhe u kuptua saktë.
- Raportim jo i plotë i rezultateve të sondazhit, dëshira për të fshehur informacione që tregojnë tendencat më të pafavorshme. Një “kujdes” i tillë është i kuptueshëm, por i rrezikshëm, pasi jo vetëm diskrediton rezultatet e sondazhit, por edhe dëmton besueshmërinë e lidershipit. Është më mirë të dozoni një informacion të tillë ose ta shoqëroni me një koment të krijuar për të zbutur efektin e tij tek stafi. Por fshehja e informacionit negativ është e rrezikshme.
- Rezultatet e sondazhit u bënë publike shumë vonë, kur interesi për rezultatet e tij në ekip praktikisht u zhduk.
- Shkelje e parimit të anonimitetit, kur të anketuarve u kërkohet të tregojnë emrin dhe mbiemrin e tyre, ose bëhen përpjekje për të identifikuar autorin e një pyetësori të caktuar, i cili për disa arsye shkaktoi pakënaqësi me menaxhmentin.
- Mungesa e ndonjë veprimi për rezultatet e anketës. Punonjësit e konsiderojnë pjesëmarrjen e tyre në anketë si një formë bashkëpunimi me menaxhmentin në zgjidhjen e problemeve të kompanisë. Nëse nuk ka përgjigje nga administrata, atëherë kjo përkeqëson klimën në organizatë. Nëse nuk keni ndërmend të ndërmerrni ndonjë veprim specifik bazuar në rezultatet e një sondazhi të punonjësve, atëherë është më mirë të mos kryeni fare një anketë. Kjo do ta bëjë më të lehtë për të gjithë.

Duke testuar

Sipas testeve në psikologji kuptojnë testet e standardizuara për të identifikuar ose vlerësuar disa karakteristika psikologjike të një personi.
Janë zhvilluar teste për të përcaktuar karakteristikat e motivimit të një personi të caktuar dhe shkallën e ashpërsisë së disa prej karakteristikave të tij.
Materialet e testimit zakonisht përfshijnë fletëpalosje pyetjesh dhe fletë të veçanta përgjigjesh. Kur përdorni metoda projektuese, domethënë metoda të vlerësimit indirekt të motivimit, mund të paraqiten fjali të papërfunduara, grupe fotografish, vizatimesh ose fotografish. Duke interpretuar, sipas rregullave të caktuara, vlerësimin e materialit stimulues të paraqitur, i cili nënkupton interpretime të shumëfishta, psikologët japin një përfundim për karakteristikat e motivimit të personit testues. Përdorimi i formularëve standardë i lejon kandidatët të shënojnë përgjigjet e tyre me laps ose stilolaps, dhe fletët e përgjigjeve mund të përpunohen duke përdorur një skaner. Testimi mund të bëhet në një kompjuter.
Përdorimi i teknologjisë kompjuterike në testim hap mundësi të reja, duke lehtësuar jo vetëm vetë procedurën e testimit, por edhe duke reduktuar në mënyrë dramatike kohën e përpunimit të rezultateve. Megjithatë, për të interpretuar dhe marrë vendime bazuar në rezultatet e testimit të kompjuterizuar psikologjik pa pjesëmarrjen e psikolog profesionist gabimisht. Kjo është njësoj si përdorimi i rezultateve të kompjuterizuara të analizës së disa funksioneve fiziologjike të trupit të njeriut për të konkluduar mbi gjendjen shëndetësore ose për të zhvilluar një strategji trajtimi pa pjesëmarrjen e një mjeku profesionist.
Është e mundur të flitet për testimin si një metodë e studimit të motivimit që ofron informacion të arsyeshëm dhe të besueshëm vetëm me kushtin që psikologët të përfshihen në testim, dhe të gjitha testet plotësojnë kërkesat e besueshmërisë dhe vlefshmërisë.
Për të nxjerrë përfundime të arsyeshme bazuar në rezultatet e testimit është e mundur vetëm me pjesëmarrjen e psikologëve të kualifikuar.
Është e rëndësishme të theksohet se testimi psikologjik është vetëm një mjet ndihmës që jep Informacion shtese mbi motivimin e punonjësve. Vendimet administrative apo vendime të tjera nuk duhet të merren vetëm në bazë të testimit psikologjik.

Vlerësimet e ekspertëve

Metoda e vlerësimeve të ekspertëve rrjedh nga fakti se vetëm njerëzit që i njohin mirë mund të vlerësojnë me saktësi motivimin e punonjësve. Para së gjithash, këta janë udhëheqës dhe kolegë. Ndonjëherë partnerët e biznesit ose klientët përfshihen si ekspertë. Si rregull, një vlerësim ekspert i motivimit është një nga elementët e një vlerësimi gjithëpërfshirës të një punonjësi.
Mjeti kryesor i një eksperti në vlerësimin e motivimit të punonjësve është një pyetësor i përgatitur posaçërisht. Saktësia e vlerësimit të motivimit të punonjësit nga eksperti varet kryesisht nga cilësia e këtij pyetësori.
Për të përdorur metodën e vlerësimeve të ekspertëve, së pari është e nevojshme të zgjidhen një sërë çështjesh. Së pari, është e nevojshme të përcaktohet qartë se çfarë kërkesash duhet të plotësojnë personat e përfshirë në përbërjen e ekspertëve. Në çdo rast, duhet të mbështetemi jo vetëm në njohuritë dhe aftësinë e tyre për të bërë vlerësime të arsyeshme, por edhe në paanshmërinë dhe ndershmërinë e mjaftueshme. Përpara se ekspertëve t'u kërkohet të japin mendimin e tyre, është e dëshirueshme që ata të marrin të paktën një trajnim të shkurtër për të përmirësuar aftësinë e tyre për të bërë vlerësime të sakta dhe të paanshme të motivimit të punonjësve.

Mbani mend, kjo është e rëndësishme!

Kërkesat për ekspertët

- Ndërgjegjësimi. Vlerësuesi duhet të jetë i vetëdijshëm për aspektet më të rëndësishme të veprimtarisë profesionale dhe sjelljes së punës të punonjësit që vlerësohet.
- Objektiviteti. Eksperti nuk duhet të interesohet për rezultatet e vlerësimit të një punonjësi të caktuar.
- Cilësitë morale dhe etike. Kur zgjedh një ekspert për të vlerësuar punonjësit, duhet të udhëhiqet jo vetëm nga njohuritë e tij, por edhe nga ndershmëria dhe orientimi i tij ndaj interesave të kompanisë.
- Përgatitja paraprake. Vlerësuesi duhet të ketë marrë trajnim paraprak për metodat dhe procedurat e vlerësimit në mënyrë që të eliminohen gabimet që mund të ndikojnë në saktësinë e konkluzioneve.

Përveç përzgjedhjes së ekspertëve, është e nevojshme të zgjidhet çështja me mjetin me të cilin ekspertët do të vlerësojnë disa veçori të motivimit të stafit. Më poshtë është një shembull i një pyetësori përkatës.

Shembull i rishikimit nga kolegët
Udhëzim për ekspertin. Ju duhet të jepni një mendim për motivimin e punës së punonjësit të vlerësuar. Tregoni në çfarë mase manifestohen karakteristikat e mëposhtme në sjelljen e tij të punës dhe qëndrimin ndaj punës. Jini të saktë dhe objektiv në vlerësimet tuaja. Ju lutemi përdorni shkallën e mëposhtme:
5 - kjo cilësi është zhvilluar plotësisht;
4 - në një masë të mjaftueshme;
3 - mesatarisht;
2 - i dobët;
1 - kjo cilësi mungon.

———————————————————————————————————————————
¦1. Dëshira për të arritur arritje pune që nuk janë inferiore ndaj arritjeve të kolegëve në punë¦ 5 4 3 2 1 ¦

¦2. Dëshira për të marrë njohje dhe respekt nga menaxhmenti ¦ 5 4 3 2 1 ¦
+————————————————————————————-+————+
¦3. Dëshira për të punuar në mënyrë të tillë që të fitojë autoritet dhe respekt të lartë nga jashtë ¦ 5 4 3 2 1 ¦
kolegët në punë
+————————————————————————————-+————+
¦4. Dëshira për të fituar më shumë pavarësi në punë ¦ 5 4 3 2 1 ¦
+————————————————————————————-+————+
¦5. Dëshira për të krijuar marrëdhënie të mira me kolegët në punë ¦ 5 4 3 2 1 ¦
+————————————————————————————-+————+
¦6. Dëshira për të kontribuar në rezultatet e punës së organizatës ¦ 5 4 3 2 1 ¦
+————————————————————————————-+————+
¦7. Dëshira për të provuar veten më mirë në punë ¦ 5 4 3 2 1 ¦
+————————————————————————————-+————+
¦8. Dëshira për promovim ¦ 5 4 3 2 1 ¦
+————————————————————————————-+————+
¦9. Dëshira për të treguar iniciativë dhe kreativitet në punë ¦ 5 4 3 2 1 ¦
L——————————————————————————-+—————-

Ndonjëherë, kur studiohen karakteristikat e motivimit të punonjësve, është e rëndësishme të identifikohen demotivuesit më të rëndësishëm, domethënë faktorët që kanë një efekt negativ në gjendjen shpirtërore të punës së stafit. Nëse ka nevojë për të marrë shpejt këtë lloj të dhënash, atëherë gjykimi i ekspertëve në këtë rast është veçanërisht i dobishëm.
Menaxherët, duke i njohur vartësit e tyre në mënyrë të përsosur, mund të bëhen një burim informacioni të vlefshëm në lidhje me karakteristikat e motivimit të punonjësve në një organizatë. Pra, kur zhvillojmë seminare me menaxherët për çështje të menaxhimit motivues, ne i ftojmë ata të veprojnë si ekspertë dhe t'i përgjigjen pyetjes: "Cilët faktorë, sipas jush, kanë një ndikim veçanërisht negativ në motivimin e punonjësve të kompanisë për të marrë iniciativën në punë?" Këtu është një listë tipike e përgjigjeve:
- mungesa e interesit material;
- mosbesimi ndaj menaxhmentit;
- nuk shoh perspektivë rritje profesionale;
- mungesa e besimit në të ardhmen;
- Kontroll i tepruar i menaxhimit
- kushte të këqija pune;
- vetëdije e dobët;
- mosgatishmëria e menaxhmentit për të marrë parasysh mendimin e punonjësve;
— risitë në organizatë nuk janë të mirëseardhura;
— mungesa e vëmendjes ndaj nevojave të punonjësve;
- pamundësia e marrjes së vendimeve të pavarura.
Mund të shihet se fusha e problemit shihet mjaft qartë. Dhe nëse menaxhmenti i organizatës ka dëshirë të merret me disa nga problemet e identifikuara në mënyrë më të detajuar, atëherë kjo mund të bëhet.

Bisedë (intervistë)

Biseda është një nga mjetet më të thjeshta dhe më të besueshme për vlerësimin e karakteristikave të motivimit të vartësve. Pasi të flisni me një person, pothuajse gjithmonë mund të merrni një ide për qëndrimin e tij ndaj çështjes, për atë që përcakton forcën e motivimit të tij.
Gjatë një bisede me një vartës, menaxheri merr të gjithë informacionin e nevojshëm me ndihmën e pyetjeve. Ekzistojnë llojet e mëposhtme të pyetjeve:
- mbyllur
- hapur
- indirekte
- sugjestionues
- refleksiv

Pyetje të mbyllura

Pyetjet e mbyllura janë pyetje që kërkojnë një përgjigje të vetme.

Shembuj të pyetjeve të mbyllura:
- Jeni të kënaqur me rrogën tuaj?
- Të pëlqen puna?
Cili nivel rroge do t'ju përshtatej?

Me pyetje të mbyllura, vartësi detyrohet të kufizohet në informacione specifike (mosha, kohëzgjatja e shërbimit, numri i propozimeve) ose përgjigjet "po" - "jo", "pëlqim" - "nuk i pëlqen", "kënaq" - "nuk e bën kënaq”, etj. Prandaj, pas një pyetjeje të mbyllur, shpesh bëhet një pyetje e hapur, duke sugjeruar një përgjigje të detajuar.

Pyetje të hapura

Pyetjet e hapura janë pyetje, përgjigjet e të cilave nuk kufizohen në një kornizë të caktuar. Zakonisht përgjigjet e pyetjeve të tilla përmbajnë informacion të detajuar.

Shembuj të pyetjeve të hapura:
- Çfarë ju pëlqen më shumë në punën tuaj?
Çfarë do të dëshironit të ndryshonit në punën tuaj?
— Cilat projekte kanë qenë më interesante për ju?

Pyetje indirekte (projektive).

Ju mund të kuptoni më mirë karakteristikat e motivimit të një punonjësi duke i bërë atij jo pyetje të drejtpërdrejta, por duke sqaruar vlerësimet që një vartës u jep mendimeve dhe veprimeve të njerëzve të tjerë. Kur diskuton motivet ose veprimet e njerëzve të tjerë, një person zakonisht e bën këtë në bazë të sistemin e vet vlerat, nga këndvështrimi i tyre për jetën. Prandaj, duke iu përgjigjur pyetjeve indirekte, një person zbulon pa dashje tiparet e motivimit të tij.

Shembuj të pyetjeve indirekte (projektive):
- Pse mendoni se disa njerëz nuk përpiqen veçanërisht të japin maksimumin në punë dhe punojnë pa kujdes?
- Kur njerëzit punojnë si ekip, çfarë, sipas jush, mund të ndikojë veçanërisht negativisht në disponimin e tyre të punës?
- Nëse do të ishit drejtor, si do të ndiheshit për shkeljet e lehta të disiplinës?
Çfarë i motivon njerëzit të punë efektive?
Çfarë pëlqejnë njerëzit në punën?

Interpretimi i përgjigjeve ndaj pyetjeve indirekte bazohet në shpeshtësinë me të cilën i anketuari përmend disa motivues në përgjigjet e tyre. Zakonisht njerëzit përmendin motivuesit e mëposhtëm:
— stimuj financiarë, një paketë e mirë sociale;
- vlerësimi, lavdërimi;
- statusi, nderi;
- profesionale dhe karrierës, zhvillimi;
- kuptimi dhe pranimi i qëllimeve;
- eksitim, konkurrencë, dëshirë për të qenë më i miri;
- interesi për çështjen;
- përgjegjësia, pavarësia në punë;
- një udhëheqës i mirë;
— një marrëdhënie të mirë në një kolektiv;
- vetë-realizimi.

Pyetje sugjestive

Pyetjet kryesore supozojnë se personi të cilit i bëhet një pyetje e tillë do të japë një përgjigje të paqartë, në fakt të para-programuar, të dëshirueshme. Duke përdorur pyetje kryesore, ju në fakt po i tregoni personit tjetër se çfarë përgjigje prisni të dëgjoni prej tij.

Shembuj të pyetjeve kryesore:
- A mund të mbështetem në mirësjelljen tuaj?
"Shpresoj se nuk do të vonohesh më?"
— Kompania jonë mirëpret një qëndrim të përgjegjshëm ndaj biznesit. A jeni një person përgjegjës?

Ekspertët në përgjithësi rekomandojnë shmangien e pyetjeve kryesore, pasi i detyrojnë njerëzit të cilëve u bëhen këto pyetje të japin përgjigje të dëshirueshme nga këndvështrimi i atyre që i bëjnë pyetje, të cilat i bëjnë ata të duken mirë në sytë e njerëzve të tjerë dhe mund të mos pasqyrojnë mendimin e tyre të vërtetë. . Megjithatë, përdorimi i pyetjeve kryesore mund të justifikohet nëse ju duhet të merrni pëlqimin e personit për çështje të caktuara ose ta detyroni atë të marrë përsipër detyrime të caktuara.

Pyetje reflektuese

Kur përdorni pyetje reflektuese, ju përsëritni atë që keni dëgjuar ose me fjalët tuaja ose afër asaj që është thënë nga bashkëbiseduesi juaj. Këto pyetje janë për

Për menaxhim efektiv motivimi i stafit, ai duhet të hetohet dhe vlerësohet. Në të njëjtën kohë, matja e motivimit është një problem kompleks metodologjik. Artikulli diskuton metodat e studimit të tij, si dhe propozon modelin e autorit për studimin e motivimit, në të cilin dallohen tre nivele të manifestimit të tij. Parametrat janë vlerësime të punonjësve dhe rezultate specifike të matshme që lidhen me sjelljen e punës dhe efikasitetin e punës.

Rezultatet e arritura nga njerëzit në procesin e punës varen jo vetëm nga njohuritë, aftësitë dhe aftësitë e këtyre njerëzve, aktiviteti efektiv është i mundur vetëm nëse punonjësit kanë motivimin e duhur, domethënë dëshirën për të punuar.

Një proces i organizuar dhe i kontrolluar i inkurajimit të një punonjësi për të punuar përcakton sjelljen e tij të punës dhe përdorimin produktiv të burimet njerëzore përcakton në masë të madhe avantazhet konkurruese kompanitë.

Çështjet e formimit të motivimit për punë trajtohen nga specialistë të fushës së ekonomisë, sociologjisë, psikologjisë etj., siç dëshmohet në radhë të parë nga shfaqja e shumë teorive. Megjithatë, përpjekjet e përbashkëta të studiuesve na bëjnë të kujtojmë shëmbëlltyrën e tre të verbërve, të cilët nuk arritën në një mendim të përbashkët se çfarë lloj kafshe ishte para tyre. Në të njëjtën kohë, ata e përshkruanin absolutisht saktë elefantin, duke ndjerë pjesët e tij të ndryshme.

Në të njëjtën kohë, secila prej qasjeve sugjeron që për të menaxhuar motivimin, ai duhet të hetohet dhe vlerësohet. Pavarësisht nga hulumtimet teorike, matja e motivimit është një problem kompleks metodologjik. Praktikuesit detyrohen të pranojnë se po matin "të pamatshmen". . Në strukturën e personalitetit, teoricienët kanë identifikuar "motive të përgjithësuara" të qëndrueshme, janë këto variabla - se si tendencat diagnostikohen dhe merren parasysh gjatë zhvillimit të aktiviteteve motivuese. Në realitet, nuk ka motive. “Së pari, motivet nuk janë drejtpërdrejt të vëzhgueshme dhe në këtë kuptim nuk mund të paraqiten si fakte të realitetit. Së dyti, ato nuk janë fakte në kuptimin e objekteve reale të arritshme për vëzhgimin tonë të drejtpërdrejtë. Ato janë të kushtëzuara, lehtësuese të të kuptuarit, konstrukte ndihmëse të të menduarit tonë, ose, në gjuhën e empirizmit, konstrukte hipotetike.

Motivimi është lidhja kryesore në sferën motivuese të personalitetit. Të gjitha përkufizimet e motivimit mund t'i atribuohen dy fushave. E para e konsideron motivimin nga pozicionet strukturore, si një grup faktorësh ose motivesh. Për shembull, sipas skemës së V. D. Shadrikov (1982), motivimi kushtëzohet nga nevojat dhe qëllimet e individit, niveli i pretendimeve dhe idealeve, kushtet e veprimtarisë (si objektive, të jashtme, ashtu edhe subjektive, të brendshme - njohuri, aftësitë, aftësitë, karakteri) dhe botëkuptimi, bindjet dhe orientimi i individit, etj. Duke marrë parasysh këta faktorë, merret një vendim, formohet një qëllim. Drejtimi i dytë e konsideron motivimin jo si një statik, por si një formim dinamik, si një proces, një mekanizëm. V. A. Ivannikov beson se procesi i motivimit fillon me aktualizimin e motivit. Një interpretim i tillë i motivimit është për faktin se motivi kuptohet si një objekt i plotësimit të një nevoje, domethënë, motivi i jepet një personi sikur të ishte gati. Nuk ka nevojë të formohet, por thjesht duhet ta përditësoni (të shkaktojë imazhin e tij në mendjen e një personi).

Procesi motivues fillon me një nevojë fiziologjike ose psikologjike që aktivizon sjelljen ose krijon një impuls (motiv) që synon arritjen e një qëllimi ose shpërblimi specifik (nevoja e pakënaqur). Gjithçka përfundon në një përkufizim më konciz: nevoja është një motivues i brendshëm i aktivitetit.

Motivet në fakt formohen në bazë të nevojave. Meqenëse nevojat kanë një strukturë komplekse, ndryshojnë në shumëllojshmëri dhe shkallë të ndryshme ashpërsie, motivet e formuara në bazë të tyre janë gjithashtu komplekse në strukturë. Çdo veprim bazohet në jo një, por në disa motive. Prandaj, vetë sjellja nganjëherë quhet e polimotivuar.

Nevojat lindin dëshira, aspirata, emocione, ndjenja, e nxisin subjektin për aktivitet. Ekzistojnë disa klasifikime të nevojave sipas baza të ndryshme. U propozua që nevojat të ndahen në materiale (në ushqim, veshje, riprodhim etj.) dhe shpirtërore (në muzikë, miqësi, punë, lexim librash etj.). Struktura e mekanizmit të motivimit është paraqitur në Figurën 1.

A. Maslow zhvilloi konceptin e hierarkisë së motiveve, në të cilën të gjitha nevojat ndahen në 5 klasa (5 nivele hierarkike). V. McDuggal propozoi të sillte grupin e nevojave në 18, dhe psikologu polak K. Obukhovsky - në 120. Disa psikologë reduktojnë të gjitha nevojat në 7 lloje kryesore: 1) fiziologjike (ushqim, gjumë, frymëmarrje, etj.), 2) riprodhimi (lindja, edukimi, mbrojtja), 3) fitimi i mjeteve të jetesës (strehimi, ushqimi, veshmbathja), 4) nevojat shpirtërore (kërkesat), 5) komunikimi (detyrat, të drejtat, simpatitë, etj.), 6) vetë-shprehja ( në fe, sport, art, shkencë etj.), 7) vetëpohimi (respekti, vokacioni, pushteti etj.).

Motivet e konsideruara si dispozita mund të ndahen në lloje, emrat e të cilëve janë të ngjashëm me emrat e nevojave: organike, materiale, sociale dhe shpirtërore (Figura 2).

Në gjendjen e situatës, stimujt veprojnë si motivues të jashtëm. Në aktivitetet e menaxhimit, kjo është fusha e motivimit dhe stimulimit. Në procesin e motivimit, interpretuesit formojnë motivime të brendshme, psikologjike për punë: interes për punë, kënaqësi me të. Interesi për punë arrihet me një sërë masash administrative ( kompensim financiar, sisteme të ndryshme përfitimesh, bonuse).

Kënaqësia me punën mund të sigurohet vetëm në bazë të rezultateve të arritura të punës. Kjo do të thotë se përpjekjet e menaxherit për të krijuar kënaqësi në punë mes punonjësve nuk duhet të synojnë edukimin e tyre në këtë tipar të personalitetit, por krijimin e kushteve që punonjësit të arrijnë efikasitet dhe rezultate të larta të performancës.

Kur ndërtohet një sistem motivimi për punonjësit e një ndërmarrje, dallohen faktorë motivues, të cilët mund të gjenerohen vetë (të brendshëm) dhe të krijohen nga menaxhmenti (i jashtëm). Në nivel strategjik, duke marrë parasysh këta faktorë, është e mundur të dallohen tre lloje të politikave motivuese për menaxhimin e personelit:

1) mbizotërimi i ndikimeve të jashtme (stimuluese) në personel. Në këtë rast, menaxhimi i ndërmarrjes përqendrohet në përdorimin e stimujve të ndryshëm (stimuj materialë dhe moralë) për të rritur interesin e punonjësve të organizatës për rezultatet përfundimtare të punës së tyre (duke vendosur një marrëdhënie midis rezultateve të punës me rritjen e pagave, bonuse, shpërblime, promovime, lëvdata (inkurajimi psikologjik social i punonjësve);

2) mbizotërimi i ndikimeve të brendshme (motivuese) në personel. Në këtë rast, menaxhimi i ndërmarrjes fokusohet në përdorimin e motiveve të ndryshme të menaxhimit (përgjegjësia, liria e veprimit, aftësia për të përdorur dhe zhvilluar aftësitë dhe aftësitë e nevojshme, zhvillimi personal, punë interesante). Në praktikë, kjo qasje shpesh mbizotëron në organizatat në zhvillim (formim) për shkak të mungesës së një baze materiale si bazë për stimuj;

3) një kombinim harmonik i një kompleksi ndikimesh stimuluese dhe menaxhimit të personelit motivues (me një bazë të brendshme (motivuese)). Kjo qasje mund të konsiderohet më optimale, duke hequr ekstremet e dy qasjeve të para. Si rregull, një politikë e tillë motivuese zbatohet nga organizata të zhvilluara në të gjitha aspektet, në të cilat tashmë është formuar një sistem vlerash. Kulturë korporative nëse ka mbështetje për këtë kulturë, një mekanizëm efektiv për shpërndarjen e stimujve materialë për punonjësit e organizatës;

Gjatë zhvillimit dhe ndërtimit të një programi të balancuar motivues të një organizate, është jashtëzakonisht e rëndësishme të merret parasysh faza e ciklit jetësor të organizatës (formimi, funksionimi, zhvillimi) dhe tipologjia e orientimit motivues të punonjësve (nevojat, motivet, sistemet e pritjeve , sistemet e vlerave, kushtet e jashtme dhe stimujt, etj.).

Thekset kryesore të motivimit:

- me orientimin individual-subjekt të punonjësve - qëndrueshmëria e stimujve materiale; perspektivat për paga më të larta dhe Statusi social;

- me orientimin subjektiv të punonjësve - garancia e stabilitetit; mbështetje organizative; vendosja e qëllimeve specifike; miratimi i rezultateve pozitive në prani të ekipit; hapja e komunikimit dhe besimi;

- me orientimin personal të punonjësve - stimulimi i veprimtarisë krijuese; delegimi i përgjegjësisë në zgjidhjen e problemeve; mbështetje për iniciativat; caktimi i një fronti të ri të panjohur të punës; shfaqja e besimit në profesionalizëm; vendimmarrje kolegjiale; mbështetje në përcjelljen e ideve efektive dhe mënyrave për t'i zbatuar ato në ekip.

Është e mundur të veçohen udhëzime të përgjithshme strategjike në ndërtimin e një programi motivues në faza të ndryshme të ekzistencës së një organizate:

1) në fazën e formimit të organizatës, udhëzimet e mëposhtme strategjike motivuese janë të natyrshme:

– cilësitë drejtuese, shembulli personal dhe “infeksioni” i punonjësve me optimizëm, shpirt ekipor;

- aktiviteti i drejtuesit në zgjidhjen e konflikteve dhe kontradiktave në ekip;

– nxitja e pozicionit aktiv personal të punonjësve të organizatës;

- ndërtimi dhe transmetimi nga drejtuesi i figurës "Perspektivat e Zhvillimit" të organizatës;

- stimulimi moral (nëse është e mundur, material) i efikasitetit, etj.;

- shpërndarja e detyrave, funksioneve, duke marrë parasysh predispozitat e njerëzve (për t'u dhënë punonjësve punë interesante për ta).

2) në fazën e funksionimit, mund të dallohen udhëzimet e mëposhtme motivuese:

- stimulimi i një korrespondence të qartë me detyrat e tyre funksionale dhe normat e ndërveprimit pozicional (për orientim subjektiv);

- stimuj të qëndrueshëm material dhe rritje pagash në përputhje me rezultatet e punës dhe nivelin e kualifikimit (për të gjithë punonjësit, veçanërisht për orientimin individual ndaj subjektit);

- Inkurajimi i përmirësimit të aftësive të punonjësve (një nxitje për një orientim individual është rritja e pagave, për një subjekt - rritja e profesionalizmit, për një theksim personal - mundësia e vetë-zhvillimit dhe një kontribut më i madh në aktivitetet e organizimi);

- ofrimi i iniciativës në përmirësimin e mënyrave të zgjidhjes së problemeve komplekse (për lëndën) dhe problemeve (për orientimin personal);

- futja e një sistemi stimujsh që i lejojnë punonjësit të "menaxhojnë" të tyren paga me një rritje të vëllimit dhe cilësisë së punës së tyre, merrni më shumë (për një orientim individual).

3) në fazën e zhvillimit të organizatës, një pikë referimi e rëndësishme motivuese është:

- stimuj moralë dhe materialë për punonjësit që të kërkojnë të reja, premtuese, ide origjinale për të përmirësuar aktivitetet e tyre dhe të organizatës në tërësi (kryesisht për orientim personal);

- krijimi i një sistemi stimujsh për drejtuesit informalë, të cilët kanë kuptuar nevojën për ndryshime organizative dhe ua shpjegojnë këtë nevojë të tjerëve (kryesisht për orientim personal);

- punë shpjeguese midis stafit, që synon konfirmimin e qëndrueshmërisë së aktiviteteve të organizatës (për orientim subjektiv).

Në organizata, duhet të ketë një marrëdhënie të drejtpërdrejtë midis kënaqësisë së punonjësve dhe sistemit për arritjen e marrëveshjes për qëllimet. Sa më e qëndrueshme kjo marrëdhënie, aq më pozitive është dinamika e kënaqësisë së punonjësve. Njohja e rezultateve individuale reflektohet në shpërblimin e punonjësit, në varësi të nivelit të përgjegjësisë së tij përmes nivelit të arritjes së qëllimeve.

Përmirësimi i sistemit të motivimit është një nga fushat më të rëndësishme puna e personelit. Nëse marrim parasysh raportin e kostove me rezultatin e marrë, atëherë kthimi i investimit në projekte për të përmirësuar motivimin është një nga më të lartat.

Studimi i motivimit ndihmon për të kursyer shumë para. Pra, profesionistët e rinj dhe ambiciozë shpesh janë të gatshëm të punojnë me një pagë të vogël, vetëm për të fituar përvojën e nevojshme, dhe ndryshimi i sistemit të stimujve financiarë për stafin e shitjeve ofron një mundësi për të bërë një fitim të dukshëm.

Pavarësisht nga të gjitha avantazhet e studimit të motivimit të personelit, në Rusi vetëm kompanitë e huaja e bëjnë këtë rregullisht. Vërtetë, organizatat e mëdha ruse u janë bashkuar kohët e fundit, duke adoptuar stilin perëndimor të punës.

Një drejtues për të cilin rritja e karrierës dhe paga janë të rëndësishme zakonisht është i sigurt se këta faktorë janë gjithashtu një nxitje për vartësit e tij. Për më tepër, shpesh vetë punonjësi nuk mund t'i përgjigjet me saktësi pyetjes se çfarë e motivon në mënyrë specifike. Prandaj, është më mirë që menaxhmenti t'i besojë jo intuitës së tij, por metodave të zhvilluara dhe të testuara nga praktika. Ato ju lejojnë të kuptoni se çfarë realisht presin punonjësit nga organizata.

Metodat për studimin e motivimit janë përdorur në Perëndim për më shumë se një dekadë. Sipas ekspertëve, me ardhjen e kompjuterit dhe internetit, kostoja e zhvillimit të tyre është ulur, dhe është bërë e lehtë dhe e shpejtë. Sidoqoftë, teknologjitë thelbësisht të reja nuk janë shfaqur për një kohë të gjatë.

Konsideroni metodat për studimin e motivimit që u ofrohen menaxherëve për analizën e këtyre atributeve të qëndrueshme të personalitetit, "motive të përgjithësuara":

Sondazhet— përdoren për të vlerësuar shkallën e kënaqësisë së stafit. Format e anketave mund të jenë të ndryshme: intervistë, pyetësor. Si rregull, subjektit i kërkohet të zgjedhë (dhe vlerësojë) nga lista e propozuar e motiveve, interesave, nevojave ato që e përshkruajnë më saktë, bëhen pyetje relativisht të drejtpërdrejta se sa punonjësit i pëlqen vetë puna, kushtet e saj, marrëdhëniet. në ekip, stili i udhëheqjes etj. .P.

Një intervistë diagnostikuese kërkon një investim të konsiderueshëm të kohës dhe përpjekjes, prandaj përdoret për të vlerësuar nivelin e motivimit të menaxherëve. Për më tepër, bazuar në mendimin e drejtuesve të departamenteve, është e mundur të hartohet një përshkrim i përgjithshëm i situatës sipas departamenteve, duke vlerësuar nivelin e përgjithshëm të motivimit të punonjësve.

Me aksesueshmërinë e dukshme të kësaj metode, ajo ka disavantazhe: jo të gjitha motivet janë të vetëdijshme, pasi të kuptuarit e formacioneve komplekse të thella motivuese kërkon reflektim të zhvilluar; Përgjigjet janë shpesh të pasinqerta për shkak të faktorit të "dëshirueshmërisë sociale" (dëshira për t'u dukur anën më të mirë përputhen me disa “norma” dhe “standarde” shoqërore). Sidoqoftë, sondazhet ju lejojnë të mbledhni shpejt material masiv, të zbuloni se si një person i percepton veprimet dhe veprimet e tij, çfarë i deklaron "botës".

Testet psikologjike. Pyetësori i testit përmban një sërë pyetjesh, përgjigjet e të cilave përdoren për të gjykuar cilësitë psikologjike të subjektit. Një detyrë testimi është një lloj i veçantë testi, rezultatet e të cilit përcaktojnë praninë ose mungesën dhe shkallën e zhvillimit të tipareve të karakterit (vetitë e personalitetit), për shembull, një orientim drejt arritjes së suksesit.

Me ndihmën e testeve të standardizuara, merren vlerësime sasiore, me anë të të cilave është e mundur të krahasohet ashpërsia e vetive psikologjike të një individi me ashpërsinë e tyre në popullarizimin.

Disavantazhi i testeve të standardizuara është një mundësi e caktuar e ndikimit të subjektit në rezultatet e testit në përputhje me tiparet e aprovuara të personalitetit. Këto mundësi rriten nëse testuesit e dinë përmbajtjen e testit, ose kriteret për vlerësimin e sjelljes dhe tipareve të personalitetit që studiohen.

Metodat projektuese. Theksi kryesor është në diagnostikimin e motivimit të fshehur të një punonjësi, dhe të fshehur, duke përfshirë edhe vetë punonjësin. Shpesh, metodat projektuese përfshijnë kombinime të të gjitha llojeve të metodave - raste (situata), detyra specifike, intervista që përfshijnë pyetje që në shikim të parë nuk kanë asnjë lidhje me të anketuarin (për shembull, "Pse, sipas jush, njerëzit punojnë mirë në një kompani dhe jo aq mirë në një tjetër?” duke u përpjekur?”) Supozohet se subjekti identifikon treguesit kryesorë për të.

Informacioni i marrë duke përdorur metoda të tilla është më pak i strukturuar dhe i standardizuar, është më i vështirë për t'u përpunuar. Këto metoda kërkojnë interpretim të aftë të të dhënave të mbledhura.

Njohja e komponentëve motivues i lejon menaxherit të krijojë një "hartë motivuese" të punonjësit. Informacioni në lidhje me motivet dhe nevojat e identifikuara drejtuese të punonjësit përdoret në zhvillimin e një sërë masash për të motivuar punonjësit.

Megjithatë, shpesh, programet motivuese në organizata çojnë vetëm në ndryshime afatshkurtra dhe nuk kanë pothuajse asnjë efekt në prodhim dhe treguesit financiarë. Arsyeja është se "motivet e përgjithësuara" i nënshtrohen diagnostikimit - formacione dinamike që përditësohen nën ndikimin e përcaktuesve të situatës, dhe "përcaktuesit e situatës" potencialisht mund të jenë një numër i madh variablash në një situatë reale, kështu që është e pamundur të merren parasysh. llogarisni dhe matni të gjitha.

Menaxherët, duke theksuar vlerësimin subjektiv të punonjësve për motivet e tyre dhe "motivet e përgjithësuara" (pa marrë parasysh "përcaktuesit e situatës"), përdorin një sërë ndikimesh stimuluese, të cilat, pavarësisht nga atraktiviteti i tyre, praktikisht nuk kanë asnjë efekt në suksesin e biznesit.

Aktivitetet në fjalë kryhen shpesh si pjesë e zhvillimit të një sistemi shpërblimi, ose kënaqësisë së faktorëve motivues të identifikuar. Disa nga këto programe fokusohen në analizën e asaj që është arritur: krahasimi i kënaqësisë së punonjësve para dhe pas zbatimit të një projekti motivues.

Udhëheqësit mirëpresin iniciativa të tilla në kompanitë e tyre, duke besuar se zbatimi i tyre "korrekt" me siguri do t'i lejojë ata të arrijnë efikasitet. Të gjitha këto programe bazohen në një logjikë thelbësisht të gabuar të bazuar në besimin e menaxherëve se nëse krahasoni vlerësimin subjektiv të punonjësve para dhe pas prezantimit të programit motivues, atëherë në rastin e ndryshimeve pozitive, mund të jeni i sigurt se shitjet do të rritet dhe cilësia e produktit do të përmirësohet.

Konsulentët dhe profesionistët e burimeve njerëzore mbështesin në mënyrë aktive mitin se në këtë rast nuk duhet të shqetësoheni për rritjen e treguesve, pasi rezultatet janë optimizuar "vetëvete". Si rezultat, menaxherët e lartë janë të bindur plotësisht se pas njëfarë kohe këto programe do të paguajnë dhe se ata kanë bërë zgjedhjen e duhur.

Megjithatë, meqenëse nuk ka një lidhje të qartë ndërmjet vlerësime subjektive punonjësit dhe efikasiteti i punës - përmirësimet janë të rralla.

Gjithashtu, deklaratat për ndryshimin e nivelit të motivimit, bazuar vetëm në vetëvlerësimin e punonjësve, nuk janë të vërtetuara. Për të marrë një pamje adekuate, është e nevojshme të merret parasysh sjellja e punës në të cilën reflektohet. Duhet të theksohet se në literaturën vendase dhe të huaj ka të dhëna të shumta shkencore që tregojnë faktin e një ndikimi të rëndësishëm të motivimit në suksesin dhe efikasitetin e një aktiviteti të caktuar, prandaj është e rëndësishme të merren parasysh rezultatet për kompaninë, për të cilat në fakt nisin masa stimuluese.

Në kompanitë e mëdha me dhjetëra mijëra punonjës, një sërë fokus grupesh mbahen përveç koprove. Për ta bërë këtë, formohen grupe prej disa personash, që përfaqësojnë nivele të ndryshme të menaxhimit të organizatës (menaxhimi i lartë, menaxhmenti, punonjësit e zakonshëm, etj.) dhe interesa të ndryshme profesionale. Atyre u jepen të njëjtat tema për diskutim si në pyetësorët. Me aplikim të aftë, kjo metodë ju lejon të sqaroni të gjitha hollësitë e motivimit të stafit.

Një metodë tjetër, një intervistë diagnostike, kërkon një investim të konsiderueshëm të kohës dhe përpjekjes, dhe për këtë arsye përdoret për të vlerësuar nivelin e motivimit të menaxherëve. Gjithashtu në këtë rast përdoren qendrat e vlerësimit.

Për të vlerësuar nivelin e përgjithshëm të motivimit të punonjësve, nuk është e nevojshme të bisedoni me secilin prej tyre. Ju mund të zgjidhni ekspertë, për shembull, drejtues departamentesh, të cilët janë në gjendje të bëjnë një përshkrim të përgjithshëm të situatës për departamentet e tyre. Gjithashtu, për të studiuar motivimin, mund të drejtoheni në diagnostikimin organizativ, kur konkluzionet për shkallën e interesit të stafit bëhen sipas treguesve të tillë si qarkullimi i stafit, kohëzgjatja mesatare e shërbimit në kompani, frekuentimi në ngjarje të korporatave, ardhjet me vonesë, etj.

Ekzistojnë teste psikologjike që ju lejojnë të studioni nevojat themelore të një personi. - Të gjithë punonjësit mund të ndahen me kusht në "profesionistë", "neutralë" dhe "organizatorë". Secili grup kërkon një qasje të veçantë. Pra, për "profesionistët" është e rëndësishme të delegojnë autoritetin. "Organizatorët" duhet të pajisen me mundësinë për të ruajtur traditat e kompanisë, të ndjehen si të vjetër dhe mentorë dhe të marrin pjesë aktive në ngjarjet publike. "Neutralët" vlerësojnë veçanërisht komoditetin e punës. Për ta, një faktor motivues mund të jetë, për shembull, mundësia e një dite pushimi pas shkollës ose përfundimi në kohë i një turni pune.

Aktualisht, shumë specialistë preferojnë metoda inovative projektuese, të cilat zbatohen përmes intervistave me punonjës të të gjitha niveleve.

Teknikat projektuese janë provuar të jenë më të mirat mjet efektiv për të marrë rezultate të besueshme, sistematizimin kompetent dhe përshtatjen e ndryshimeve në kompani. Besueshmëria e lartë arrihet përmes një kombinimi të metodave të ndryshme intervistimi - situata rasti, detyra specifike dhe pyetje të tilla që në shikim të parë nuk janë të rëndësishme për të anketuarin (për shembull, "Pse mendoni se njerëzit punojnë mirë në një kompani, por jo në një tjetër ?” duke u përpjekur shumë?”) Një person jep në mënyrë të pavullnetshme përgjigje me treguesit kryesorë për të, në mënyrë që një "falsifikim" praktikisht të përjashtohet. Për më tepër, teknika të tilla janë të thjeshta për sa i përket zhvillimit dhe aplikimit, ato mund të përdoren edhe nga drejtuesi i departamentit.

Përdorimi i metodave shpesh varet nga qëllimet e vendosura nga menaxhmenti, dhe në praktikë përcaktohet kryesisht nga raporti çmim-cilësi.

Nëse duam të zhvillojmë motivim për menaxherët e lartë, atëherë është më mirë të mos mbështetemi vetëm në një pyetësor apo anketë, por të bëjmë një intervistë diagnostikuese ose një vlerësim individual për të kuptuar se çfarë i shtyn këta njerëz. Nëse bëhet fjalë për një shtresë më të gjerë punëtorësh, atëherë më efektive do të jenë sondazhet apo fokus grupet, të cilat japin informacion më pak të saktë, por në një kohë më të shkurtër.

Pas kryerjes së një sondazhi dhe marrjes së një pamje pak a shumë të besueshme të kënaqësisë së stafit, është e nevojshme të analizohen saktë të dhënat e marra. Kjo kërkon njohuri të rezultateve të sondazhit nga kompani të tjera.

Një pakënaqësi e caktuar është gjithmonë karakteristike për një person, dhe kjo manifestohet në rezultatet e sondazhit, kështu që duhet të merren parasysh disa tipare të përgjithshme psikologjike universale. Për shembull, pyetjet në lidhje me shkallën e kënaqësisë me nivelin e pagës kanë gjithmonë një vlerësim më të ulët se artikujt e tjerë. Ka statistika sipas të cilave, edhe në kompanitë e njohura perëndimore, pothuajse gjysma e punonjësve nuk janë mjaftueshëm të kënaqur me këtë tregues, megjithëse sistemi i pagave atje është i balancuar mirë. Nëse nuk i njihni këto statistika, atëherë, bazuar në rezultatet e sondazhit, mund të filloni të ndryshoni diçka në sistemin e pagesave, ndërsa ky është vetëm një reflektim trend i përgjithshëm. Por nëse ndryshimi në këtë tregues në krahasim me kompanitë e tjera është i rëndësishëm, atëherë ia vlen të merret parasysh.

Në të njëjtën kohë, të dhënat e marra nuk mund të interpretohen fjalë për fjalë. Sondazhet janë më të dobishme në vlerësimin e kënaqësisë së punonjësve dhe studimet tregojnë se nuk ka një lidhje të qartë lineare midis kënaqësisë së punonjësve dhe performancës së punonjësve. Kjo do të thotë, marrja në pyetje bën të mundur zgjidhjen e problemit të mbajtjes së një punonjësi, por jo rritjen e aftësisë së tij për të punuar. Ekspertët pranojnë se programet e trajnimit që përmbajnë informacion mbi metodat e vlerësimit dhe motivimit të stafit janë në kërkesën më të madhe sot. Kjo sugjeron që menaxherët e burimeve njerëzore duan të jenë më kompetent në këto çështje dhe të përdorin metodologjitë ekzistuese më vete. Gjëja kryesore është që aplikimi i këtyre metodave të jetë kompetent dhe në kohë.

2 Pjesa praktike

Zhvilloni një program dhe mjete, bëni kërkime dhe nxirrni përfundime mbi këtë temë.

Metoda e vlerësimit të ekspertëve

Në rrjedhën e zhvillimit prodhimi social rritet jo vetëm kompleksiteti i menaxhimit, por edhe kërkesat për cilësinë dhe efikasitetin e vendimeve të marra. Për të rritur vlefshmërinë e vendimeve dhe për të marrë parasysh faktorë të shumtë, nevojitet një analizë gjithëpërfshirëse, e bazuar si në llogaritjet ashtu edhe në gjykimet e arsyetuara të specialistëve të njohur me gjendjen e punëve dhe perspektivat e zhvillimit në fusha të ndryshme të veprimtarisë praktike.

Një rritje e konsiderueshme në nivelin e efikasitetit të menaxhimit është përdorimi i metodave dhe modeleve matematikore në përgatitjen e zgjidhjeve. Megjithatë, një formalizimi i plotë matematikor i problemeve teknike, ekonomike dhe sociale shpesh nuk është i realizueshëm për shkak të risive dhe kompleksitetit të tyre cilësor. Në këtë drejtim, metodat e ekspertëve po përdoren gjithnjë e më shumë.

Përdorimi i programimit matematik dhe Shkenca Kompjuterike ju lejon të merrni vendime bazuar në informacione më të plota dhe të besueshme. Megjithatë, zgjedhja e një zgjidhjeje racionale (optimale) kërkon më shumë se një model të mirë matematikor.

Objektet moderne ekonomike po zhvillohen me shpejtësi. Planifikimi dhe menaxhimi i objekteve të tilla kryhet gjithmonë në kushtet e informacionit të pamjaftueshëm për të ardhmen. Përveç ndikimeve të parashikuara në plan, objektet ekonomike ndikohen nga faktorë të ndryshëm të rastësishëm. Si rezultat, modelet ekonomike të zhvillimit të objekteve të tilla janë kryesisht të një natyre të rastësishme, stokastike.

Kur marrim vendime, ne zakonisht supozojmë se informacioni i përdorur për t'i mbështetur ato është i vërtetë dhe i besueshëm. Megjithatë, për shumë probleme ekonomike, shkencore dhe teknike, të cilat janë cilësisht të reja dhe të papërsëritshme në natyrë, kjo është larg të qenit rasti.

Vështirësitë kryesore të "informacionit":

Së pari, informacioni fillestar statistikor shpesh nuk është mjaftueshëm i besueshëm. Megjithatë, edhe nëse ka të dhëna të besueshme për të kaluarën, ato nuk mund të shërbejnë gjithmonë si bazë e besueshme për marrjen e vendimeve që synojnë të ardhmen, pasi kushtet dhe rrethanat ekzistuese mund të ndryshojnë në të ardhmen.

Së dyti, disa nga informacionet janë të natyrës cilësore dhe nuk mund të jenë kuantifikimi. Kështu, është e pamundur të llogaritet me saktësi shkalla e ndikimit të faktorëve socialë dhe politikë në zbatimin e planeve, të zhvillohen formula për vlerësimin e sjelljes së njerëzve në ekipet e prodhimit. Por, duke qenë se të gjithë këta faktorë dhe dukuri kanë një ndikim të rëndësishëm në rezultatet e vendimeve, ato nuk mund të anashkalohen.

Së treti, në praktikën e përgatitjes së vendimeve, shpesh lindin situata kur, në parim, mund të merret informacioni i nevojshëm, por në momentin e marrjes së një vendimi ai nuk është i disponueshëm, pasi kjo shoqërohet me një investim të madh kohe ose para.

Së katërti, ekziston një grup i madh faktorësh që mund të ndikojnë në zbatimin e vendimit në të ardhmen; por ato nuk mund të parashikohen saktë.

Së pesti, një nga vështirësitë më të rëndësishme në zgjedhjen e zgjidhjeve është se çdo ide shkencore ose teknike përmban një mundësi potenciale skema të ndryshme zbatimi i tij dhe çdo veprim ekonomik mund të çojë në rezultate të shumëfishta. Problemi i zgjedhjes opsioni më i mirë Vendimet mund të lindin gjithashtu sepse zakonisht ka kufizime në burime, dhe për këtë arsye, miratimi i një opsioni shoqërohet gjithmonë me refuzimin e zgjidhjeve të tjera (shpesh mjaft efektive).

Dhe së fundi, kur zgjedhim zgjidhjen më të mirë, shpesh hasim paqartësi të një kriteri të përgjithësuar, në bazë të të cilit është e mundur të krahasohen rezultatet e mundshme. Paqartësia, shumëdimensionaliteti dhe ndryshimi cilësor i treguesve janë një pengesë serioze për marrjen e një vlerësimi të përgjithësuar të efektivitetit, rëndësisë, vlerës ose dobisë relative të secilës prej zgjidhjeve të mundshme.

Në këtë drejtim, një nga veçoritë kryesore të zgjidhjes së problemeve komplekse shkencore, teknike dhe ekonomike dhe sociale është se zbatimi i llogaritjeve këtu është gjithmonë i ndërthurur me përdorimin e gjykimeve të menaxherëve, shkencëtarëve dhe specialistëve. Këto gjykime bëjnë të mundur që të paktën pjesërisht të kompensohet mungesa e informacionit, të përdoret më plotësisht përvoja individuale dhe kolektive dhe të merren parasysh supozimet e specialistëve për gjendjen e ardhshme të objekteve.

Modeli i zhvillimit të shkencës dhe teknologjisë është që njohuritë e reja, informacionet shkencore dhe teknike të grumbullohen gjatë një periudhe të gjatë kohore. Shpesh në një formë të fshehur, "në mënyrë të fshehtë", në mendjet e shkencëtarëve dhe zhvilluesve. Ata, si askush tjetër, janë në gjendje të vlerësojnë perspektivat e zonës në të cilën punojnë dhe të parashikojnë karakteristikat e atyre sistemeve në krijimin e të cilave ata janë të përfshirë drejtpërdrejt.

Është e qartë se sa më e thjeshtë dhe e formalizuar procedura për përdorimin e gjykimeve të ekspertëve, aq më i besueshëm është informacioni i marrë.

Kështu, qasja ndaj vendimmarrjes varet si nga sasia e informacionit në dispozicion dhe nga sa informacion në dispozicion të zyrtarizuar.

Pamundësia e formalizimit të plotë nuk përjashton, megjithatë, mundësinë dhe domosdoshmërinë e përdorimit të aparatit matematiko-statistikor dhe analizës logjike të proceseve racionale të vendimmarrjes.

Në zgjidhjen e shumë problemeve të kontrollit, thjeshtësia e aparatit matematik është shpesh më e rëndësishme se sa saktësia e pritur e rezultateve. Meqenëse struktura dhe procesi i zgjidhjes së problemeve të tilla në shumë raste nuk mund të përcaktohet në mënyrë të besueshme, saktësia e rezultateve të zgjidhjes nuk mund të jetë më e madhe se ajo që përmban vetë problemi, dhe për këtë arsye, përdorimi i një aparati matematikor më kompleks nuk garanton një rezultat i saktë.

Përdorimi racional i informacionit të marrë nga ekspertët është i mundur nëse shndërrohet në një formë të përshtatshme për analiza të mëtejshme që synojnë përgatitjen dhe marrjen e vendimeve.

Mundësitë e formalizimit të informacionit varen nga veçoritë specifike të objektit në studim, besueshmëria dhe plotësia e të dhënave të disponueshme dhe niveli i vendimmarrjes.

Kur objektet në studim mund të vendosen në një sekuencë të caktuar si rezultat i krahasimit, duke marrë parasysh çdo faktor (faktor) domethënës, përdoren shkallët rendore për të përcaktuar ekuivalencën ose dominimin e objekteve.

Përdorimi i shkallëve rendore bën të mundur dallimin e objekteve edhe në rastet kur faktori (kriteri) nuk përcaktohet shprehimisht, d.m.th., kur nuk e dimë shenjën e krahasimit, por mund të renditim pjesërisht ose plotësisht objektet. bazuar në sistemin e preferencave që zotëron eksperti (ekspertët).

Në zgjidhjen e shumë problemeve praktike, shpesh rezulton se faktorët që përcaktojnë rezultatet përfundimtare nuk mund të maten drejtpërdrejt. Rregullimi i këtyre faktorëve në rendin rritës (ose zbritës) të disa pronave të qenësishme në to quhet renditje. Renditja ju lejon të zgjidhni më të rëndësishmet prej tyre nga grupi i faktorëve të studiuar.

Ndodh që dukuritë të kenë natyrë të ndryshme dhe si rrjedhojë janë të pakrahasueshme, pra nuk kanë një standard të përbashkët krahasimi. Dhe në këto raste vendosja e një rëndësie relative me ndihmën e ekspertëve lehtëson zgjedhjen e zgjidhjes më të preferuar.

Saktësia dhe besueshmëria e procedurës së renditjes varet kryesisht nga numri i objekteve. Në parim, sa më pak objekte të tilla, aq më e lartë është "dallueshmëria" e tyre nga pikëpamja e një eksperti dhe, për rrjedhojë, aq më e besueshme mund të përcaktohet grada e një objekti. Në çdo rast, numri i objekteve të renditura P nuk duhet të jetë më shumë se 20, dhe kjo procedurë është më e besueshme kur P< 10.

Programi dhe përshkrimi i studimit

Numri i zonave problematike (yi) - 6;

Numri i ekspertëve (k) - 19.

Numri i faktorëve që ndikojnë në zonën e problemit (n) - 6.

Detyra kryesore. Analizoni gjendjen e një problemi (të dhënë) në një ndërmarrje, industri, etj.

Fusha e diagnostikimit është tiparet e motivimit të veprimtarisë së punës së personelit në kushte moderne

Diagnostifikimi i problemit konsiston në caktimin e gjendjes reale të sistemit, të përshkruar nga vektori i vlerave të variablave karakteristikë Y = (y 1 y 2 , y 3 ... y m) në një nga klasat e njohura të gjendjeve S m duke përdorur një rregull të caktuar R.

1. Futet hapësira e gjendjes së problemit në të cilën do të kryhet diagnostikimi:

S+ është një sistem në zhvillim që zgjeron fushën e veprimtarisë së tij;

S 0 - gjendje e qëndrueshme;

S- është gjendja në të cilën sistemi është në fazën e kalbjes.

Për detyrën tonë, me m = 6, fushat e diagnostikimit të problemit "Veçoritë e motivimit të punës së personelit në kushte moderne" mund të duken kështu

Tabela 1a Fushat diagnostike "Veçoritë e motivimit të veprimtarisë së punës së personelit në kushte moderne"

	Zonat	Emërtimi
	Produktiviteti i punës	1
	Rehati psikologjike	në 2
	kënaqësi materiale	3
	Kushtet e punës	në 4
	Fluiditeti	në 5
	niveli krijues	në 6

Kështu, përmes grupit të paraqitur të gjendjeve, është e mundur të përcaktohet gjendja reale e sistemit.

2. Vlerësimi i gjendjes së sistemit kryhet duke përdorur metodën e vlerësimeve të ekspertëve. Numri i ekspertëve (k) është 19. Punonjësit me kualifikim të lartë të ndërmarrjes me të paktën 5 vjet përvojë pune mund të veprojnë si ekspertë. Për qëllime arsimore, studentët që zotërojnë problemin mund të përfshihen si ekspertë.

Mendimi i ekspertëve (vlerësimi i gjendjes së sistemit) realizohet duke renditur elementët në një shkallë me pikë m. Rezultatet janë futur në tabelën 2.

Tabela 2a - Matrica e gradave

Ekspertët	1	në 2	3	në 4	në 5	në 6		R
∑ Ri
Rendit

3. Për matricën e gradave llogaritet koeficienti i marrëveshjes së ekspertëve:

,

ku: te– numri i ekspertëve;

mështë numri i elementeve.

,

ku: t– numri i rajoneve që kanë marrë të njëjtën gradë;

Rështë numri i rasteve të tilla.

T- llogaritet për ato raste kur ka disa elementë që kanë marrë të njëjtën gradë.

.

Koeficienti i marrëveshjes së ekspertit duhet të kalojë vlerën 0.7. Në këtë rast, mendimi i ekspertëve konsiderohet të jetë konsistent dhe mund t'u besohet të dhënave të anketës. Për qëllime edukative, kur g > 0.7, është e nevojshme të nxirret një përfundim dhe mund të vazhdoni llogaritjen e mëtejshme.

S = (35-19*(6+1)/2) 2 + (31-19*(6+1)/2) 2 +(52 – 19*(6+1)/2) 2 + (91– 19*(6+1)/2) 2 + =

+ (93-19*(6+1)/2) 2 + (97-19*(6+1)/2) 2 = 306,25 + 462,25+0,25+110,25+1482,25+1640,25+1980,25 = =5981,75,

T \u003d 1/12 * ((2 3 - 2) + (2 3 - 2) + (2 3 - 2) + (2 3 - 2) + (2 3 - 2) + (2 3 - 2) + ( 2 3 – 2)+

+(2 3 – 2)+ (2 3 – 2)+ (2 3 – 2)) =5,0.

Koeficienti i marrëveshjes së ekspertit është i barabartë me

g \u003d 12 * 5981,75 / (19 2 * (6 3 - 6) - 12 * 19 * 5) \u003d 71781 / (75810 - 1140) \u003d 0,961.

Në këtë rast, mendimi i ekspertëve konsiderohet të jetë konsistent, koeficienti i përftuar i marrëveshjes (g = 0,961), pasi tejkalon minimumin e kërkuar (g = 0,7).

4. Pas analizimit të të dhënave të vlerësimeve të ekspertëve të gjendjes së aspekteve kryesore të sistemit, ndërtohet profili diagnostik i tij (për qartësi). Gjendja S 0 (boshti zero) përcaktohet nga shprehja:

S 0 = ∑∑Ri /m.

Për shembullin tonë, llogaritja e S 0 tregohet më poshtë, siç është profili diagnostikues në Fig. 1.

∑∑R i = 35+31+52+91+93+97= 150

S 0 \u003d 399 / 6 \u003d 66,5

Bazuar në profilin e ndërtuar diagnostikues, bëhet një përfundim për praninë e zonave të favorshme dhe zonave problematike të sistemit.

5. Bëhet një përshkrim i zgjeruar i mangësive në fushat problematike, d.m.th. janë identifikuar faktorë, ndryshimi i të cilëve do të zvogëlojë problemin (Tabela 3). Numri i faktorëve (n=6).

Në shembullin tonë, siç përcaktohet si rezultat i analizës së mësipërme, fusha më problematike e "Veçoritë e motivimit për punën e personelit në kushte moderne" është "Rehatia psikologjike". Le të shqyrtojmë faktorët që ndikojnë në sigurimin e komoditetit psikologjik të personelit për t'i motivuar ata për të punuar (Tabela 3).

Tabela 3 - Faktorët që ndikojnë në zonën e problemit

Zona e problemit	Faktorët
Rehati psikologjike	1. Rritja e pagave 2. Rritja e interesit për rezultatin përfundimtar 3. Kënaqësia me stimujt e përdorur në organizatë 4. Niveli i vetëdijes së punëtorëve 5. Kënaqësia e punonjësve në punë 6. Ndërveprimi i punonjësve në organizatë

6. Po kryhet një studim i ndikimit të faktorëve të përzgjedhur në zonën e problemit, duke përdorur metodën e krahasimeve në çift, duke përdorur një shkallë me rëndësi relative, do të evidentojmë problemet kryesore. Për të vlerësuar ndikimin e faktorëve, paraqitet një shkallë me rëndësi relative:

Tabela 4 Shkalla e Rëndësisë Relative

Rëndësia relative	Përkufizimi
	Rëndësi e vogël
	epërsi e moderuar
	Epërsi substanciale
	Epërsi e konsiderueshme
	Dominim shumë i fortë
2, 4, 6, 8	e ndërmjetme

Krahasimi i ndikimit të faktorëve në zonën e problemit kryhet në matricën e krahasimeve të çiftëzuara (Tabela 5).

Tabela.5 Matrica e Krahasimit në çift

					5		∑ Ni
							24,0
							12,07
							3,13
							5,97

Për të përcaktuar rëndësinë relative të problemave, ne llogarisim koeficientët e peshës

wi = dсрi / ∑dсрi,

dсрi = ∑Ni / n.

ku ∑Ni — është shuma mbi rreshtat e tabelës 5.

nështë numri i faktorëve të krahasuar.

Rezultatet e llogaritjes së faktorëve të peshës janë paraqitur në tabelë. 6.
0,469

0,667

0,078

2,012

0,236

0,522

0,061

0,333

0,039

0,995

0,117

8,529

dav1 = 24 / 6 = 4

w1 = 4 / 5,29 = 0,11.

Rezultate të tjera në tabelë. 6.

7.Përfundime. Kështu, punonjësit e një prej ndërmarrjeve Krasnodar me më shumë se 5 vjet përvojë u zgjodhën si ekspertë. Eksperienca maksimale ishte 7 vite e 6 muaj në këtë ndërmarrje në vazhdimësi. Gjatë diagnostikimit, u studiuan tiparet e motivimit të veprimtarisë së punës në kushte moderne në fushat e produktivitetit të punës, rehatisë psikologjike, kënaqësisë materiale dhe kushteve të punës. Gjatë vlerësimit të opinioneve të ekspertëve, u konstatua se koeficienti i pajtimit është më i madh se 0.7, prandaj mendimet e ekspertëve nuk ndryshojnë shumë. Fusha më problematike është problemi i sigurimit të komfortit psikologjik dhe problemi i kënaqësisë materiale të punëtorëve. Në një masë më të madhe, sistemi problematik është të sigurojë rehati psikologjike, menaxhmenti duhet të sigurojë një klimë të favorshme psikologjike, të ndikojë në rritjen e vetëdijes së punonjësve, të rrisë kënaqësinë e tyre psikologjike në punë, të prezantojë një mekanizëm për ndërveprimin e punonjësve në organizatë, të prezantojë "parimi i pjesëmarrjes" së punonjësve në aktivitetet e ndërmarrjes, zbatohen masat më gjerësisht jo vetëm stimujt materialë, por mënyrat e stimulimit psikologjik të punonjësve.

Bibliografi

Dundar M. Metodat psikodiagnostike për studimin e motivimit njerëzor // Menaxheri i personelit. 2008. Nr.6,7.


Klochkov A. K. KPI dhe motivimi i stafit. Një koleksion i plotë i mjeteve praktike. - Eksmo, 2010. - 160 f.


Motivimi dhe pagesa. - 2007. - Nr. 4. - P. 276-286 Metodologjia për diagnostikimin e motivimit të punës së personelit të organizatës Ozernikova TG Doktor i Ekonomisë. shkencat


Hekhauzen H. Motivimi dhe aktiviteti. v. 1. M., Pedagogji, 1986.


1. Inventari i burimeve të motivimit: Zhvillimi dhe vërtetimi i shkallëve të reja për të matur një taksonomi integruese të motivimit / John E. Barbuto, Richard W. Scholl // Raporte Psikologjike.
   Kontrolli i personelit si një element funksional i menaxhimit të organizatës Çfarë është përshtatja e personelit? Organizimi i intervistave për rekrutim

   2014-02-06

Teoritë e përmbajtjes së motivimit bazohen në identifikimin e motiveve të brendshme, të quajtura nevoja, të përshkruara në veprat e A. Maslow, D. McClend, F. Herzberg. Teoritë moderne të motivimit bazohen në mënyrën se si njerëzit sillen, duke marrë parasysh perceptimin dhe njohjen e tyre. Ndërsa këto teori ndryshojnë në një numër çështjesh, ato nuk janë reciprokisht ekskluzive. Zhvillimi i teorive të motivimit ishte qartësisht evolucionar, jo revolucionar. Megjithatë, këto teori mund të përdoren në mënyrë efektive në zgjidhjen e problemeve të menaxhimit të personelit të ndërmarrjes.

Tabela 1 Dispozitat kryesore të teorive të motivimit

	Dispozitat themelore të teorisë së motivimit
Teoria e A. Smith për njeriun ekonomik	Roli dominues i kushteve socio-ekonomike që ndikojnë në efikasitetin e punës dhe përcaktojnë metodat e motivimit
Teoria e menaxhimit të sjelljes E. Mayo	Metodat e motivimit shoqërohen me rezultatet e hulumtimit psikologjik, duke nxitur stimuj për punën njerëzore
Teoria e nevojave e Maslow	Ekzistojnë pesë lloje të nevojave (fiziologjike, të sigurisë, sociale, të suksesit, të vetë-shprehjes), të cilat formojnë një strukturë hierarkike dhe përcaktojnë sjelljen e njeriut.
Teoria e McClendit	Përdoren nevojat: fuqia, suksesi dhe përkatësia që mund të kënaqen me shpërblime
Teoria e Herzbergut	Identifikohen faktorët që veprojnë në punë dhe ndikojnë në plotësimin e nevojave: ndjenja e suksesit, promovimi, njohja nga të tjerët, përgjegjësia, rritja e mundësive.
Teoria e pritshmërisë	Ai bazohet në supozimin se një person drejton përpjekjet e tij për të arritur një qëllim dhe plotëson nevojat e tij duke arritur qëllimin.
Teoria e drejtësisë	Supozohet se njerëzit vlerësojnë subjektivisht raportin e shpërblimit për përpjekjen e shpenzuar dhe e krahasojnë atë me atë që punonjësit e tjerë kanë marrë për punë të ngjashme.
Modeli Porter-Lawler	Ai bazohet në faktin se motivimi është një funksion i nevojave, pritshmërive dhe perceptimit të punonjësve për shpërblimin e marrë. Produktiviteti i punës gjeneron kënaqësi me shumën e shpërblimit

Në mekanizmin e motivimit të punës, mund të dallohen disa faza të njëpasnjëshme. Faza e parë dhe forca shtytëse e procesit të motivimit të punës është shfaqja e nevojave. Nevojat janë ato që janë brenda një personi. Kjo është diçka e zakonshme për njerëz të ndryshëm, por në të njëjtën kohë ka një manifestim individual tek çdo person. Kjo është diçka nga e cila një person dëshiron gjithmonë të çlirohet. Meqenëse, meqë ka nevojë, ai vazhdimisht kujton veten dhe kërkon kënaqësi. Njerëzit i eliminojnë nevojat e tyre në mënyra të ndryshme: i kënaqin, i shtypin ose nuk u përgjigjen atyre. Nevojat lindin me vetëdije dhe pa vetëdije, por jo të gjitha nevojat njihen dhe eliminohen me vetëdije. Shumica e nevojave rinovohen periodikisht, megjithëse në të njëjtën kohë ato janë në gjendje të ndryshojnë formën e manifestimit të tyre, nivelin e këmbënguljes dhe ndikimit te një person. Një aspekt i rëndësishëm i analizës së nevojave është hierarkia e tyre. Kushti për shfaqjen e nevojave intelektuale dhe shpirtërore është funksionimi i sistemeve fiziologjike të trupit të njeriut. Përvoja tregon se hierarkia e nevojave është kryesisht individuale ose grupore. Gjatë klasifikimit të nevojave duhet të merren parasysh jo vetëm llojet e tyre, por edhe nivelet e kënaqësisë.

Oriz. 1- Hierarkia e nevojave

Momenti i identifikimit të nevojës në vetëdije, i përcaktuar me termin "aktualizimi i nevojës", mund të jetë faza fillestare e motivimit. Forma e realizimit të nevojës është interesi, pra forma specifike në të cilën mund të shprehet nevoja. Kjo fazë e procesit të motivimit përkon me fazën e shpjegimit psikologjik të procesit të përmbushjes së nevojave. D. Uznadze konsideron praninë e një situate që korrespondon me nevojën si kusht të domosdoshëm për shfaqjen e një qëndrimi. Vendi i situatës në formimin e një qëndrimi është analog me rolin e interesit në formimin e një motivi. Ashtu si prania e një situate në të cilën një nevojë merr një karakter shumë të caktuar, konkret është e nevojshme për shfaqjen e një qëndrimi, ashtu edhe prania e interesit është një lidhje midis formimit të një nevoje dhe një motivi. Interesi mund të jetë material ose moral. Interesi mund të kombinojë elemente të vetive morale dhe materiale. Për shembull, një çmim mund të jetë i parëndësishëm në aspektin monetar, por pritja e paraqitjes së tij në një atmosferë solemne, nga duart e një personi të respektuar dhe autoritar, me fjalë mirënjohjeje etj., mund të bëhet kryesisht një interes moral. Raporti nevojë-interes është identik me raportin qenie-ndërgjegje. Ashtu si qenia, nevoja ekziston a priori; raporti i ndërgjegjes dhe interesit është i ngjashëm - një nevojë kuptimplote, një shprehje e anës cilësore të nevojës. Faza tjetër më komplekse dhe e rëndësishme e procesit të motivimit është formimi i një motivi për çdo aktivitet. Interesi në vetvete nuk mund të jetë një forcë e aftë për ta bërë një person të punojë nëse nuk ka asnjë mënyrë për ta realizuar atë. Një motiv është një faktor që mund ta detyrojë një person të bëjë një punë të caktuar. Një rol i rëndësishëm, dhe ndonjëherë kyç, në procesin e motivimit është nxitja. Volgin N.A. vëren se stimuli është një impuls për veprim, shkaku i të cilit është interesi. Dhe në këtë rast, nxitja është një koncept më i ngushtë se një motiv, i cili mund të bazohet jo vetëm në interes, por edhe në një vendim administrativ apo një arsye tjetër personale.

Në përgjithësi, sjellja njerëzore formohet nga një bashkëveprim i mirë-koordinuar i qëndrueshëm i stimujve dhe motiveve. Stimujt janë ndikime të jashtme që e shtyjnë subjektin të veprojë në një mënyrë të caktuar. Mund të ofrohen stimuj të lartë, por nëse nuk janë në përputhje me motivet e brendshme të personit, ato do të jenë joefektive, ose, në rastin më të mirë, rezultatet e tyre do të jenë shumë më të ulëta se sa pritej. Duke kaluar nëpër vetëdije, stimujt shndërrohen në motive të brendshme, me fjalë të tjera, në motive të sjelljes njerëzore. Për më tepër, midis motiveve dhe stimujve - një gamë e tërë lidhjesh të ndërmjetësuara - këto janë interesa, orientime vlerash, pritshmëri sociale, mundësi dhe aftësi për t'i zbatuar ato, etj. Në kushte të caktuara, ato bëhen motive për veprime. Fjalori i fjalëve të huaja e interpreton këtë koncept si më poshtë: "stimulus (lat. stimul, lit. Shkop me majë, që i shtynte kafshët, goad) - një nxitje për veprim, një arsye motivuese". Kështu, stimuli është një nxitje e jashtme për çdo aktivitet që nuk varet nga punonjësi. Detyra e menaxherit është të krijojë kushte të tilla pune në mënyrë që nxitja të drejtohet në shfaqjen e një motivi, d.m.th. e brendshme, subjektivisht e rëndësishme dhe që plotëson nevojat e subjektit të stimulimit të veprimtarisë së punës. Në këtë rast do të ketë interesim maksimal të stafit për kryerjen cilësore, efikase dhe efektive të punës.

Vetëm dy format e fundit të stimujve mund të marrin pjesë në procesin e motivimit, pasi shtrëngimi nuk mund të bëhet motiv për veprimtarinë e punës. Në mënyrë indirekte, censura mund të ketë një efekt motivues, pasi censura mund të shkaktojë, nga njëra anë, bezdi, pakënaqësi me veten, konfuzion, por nga ana tjetër, dëshirë për të vepruar. Që censura të japë një rezultat pozitiv, është e nevojshme njohja e punëtorëve, karakteristikat e tyre morale dhe psikologjike. Në këtë rast, censura do të jetë motivi i veprimtarisë së punës. Zhvillimi i mëtejshëm i kësaj varësie është sjellja psikologjike e një personi, rezultati specifik i një veprimtarie të kryer për të realizuar një nevojë të caktuar. Ne jemi të interesuar për sjelljen psikologjike të një personi, pasi përcaktimi i shkallës së ndikimit të motiveve në një rezultat specifik të veprimtarisë, sjellja e vetëdijshme e një punonjësi mund t'i japë një rezultat pozitiv ndërmarrjes dhe të kontribuojë në menaxhimin e motivimit. Është në fazën e formimit të motivit që sjellja e punonjësit bëhet e vullnetshme, d.m.th. përcakton nëse një punë ia vlen të bëhet; nëse është, atëherë si; vlerëson të gjitha "pluset" dhe "minuset" e aktiviteteve të synuara. Për të interesuar punonjësin të punojë me përkushtim të plotë, është e nevojshme që në fazën e procesit të të menduarit t'i jepet një impuls aktivitetit në formën e një stimuli që është i rëndësishëm për punonjësin në këtë situatë të veçantë, i cili do të bëhet motiv. të veprimtarisë për punonjësin.

Kështu, motivimi është një nxitje për të vepruar për të kënaqur disa nevoja. Motivimi kryhet në disa faza: shfaqja e nevojave, identifikimi i nevojave në mendje, formimi i një motivi për aktivitete për të kënaqur nevojat.

Natyrisht, modelet e mësipërme motivuese nuk janë perfekte dhe ato mund të kritikohen për mangësitë e tyre në teorinë dhe aspekte praktike. Pra, J. O "Shaughnessy, duke iu referuar L. Porter, vjen në përfundimin dhe pretendon se, për shembull, modeli i Maslow ka disavantazhet e mëposhtme:

Kategoritë e Maslow janë të papërshtatshme për zgjidhjen e problemeve praktike. Ne nuk mund ta shpjegojmë pa kushte sjelljen e vëzhguar nga një motiv ose një tjetër. Prandaj, duke e konsideruar hierarkinë e Maslow si një hipotezë, është e vështirë të kuptohet se çfarë vëzhgimesh duhen bërë për ta hedhur poshtë atë. Kjo kritikë vlen për të gjitha llojet e motiveve. Motivi nuk mund të rrjedhë gjithmonë logjikisht nga sjellja, pasi nuk ka korrespondencë një-me-një midis tyre: një motiv mund të kënaqet me veprime të ndryshme. Kështu, sjellja konsensuale dhe sjellja konkurruese mund të shkaktohen nga i njëjti motiv.

Ju mund të tregoni sjellje që nuk është në përputhje me teorinë e Maslow. Kështu, duke supozuar se detyra i përket një prej niveleve më të larta, hierarkia injoron faktin që njerëzit janë të gatshëm të vdesin në krye të detyrës dhe shpesh i jep përparësi krenarisë mbi sigurinë ose nevojën fiziologjike.

Megjithëse kjo hierarki ka formën e një modeli procesi, mekanizmi i kalimit nga një nivel në tjetrin nuk zbulohet.

Teoria e hierarkisë shihet ndoshta më së miri si një koncept organizues dhe në një farë kuptimi paqartësia e saj ka kontribuar në pranimin e saj të gjerë.

1.2. Metodat për studimin e motivimit të personelit drejtues

Njohja e metodave të studimit të motivimit dhe përdorimi i tyre kompetent jo vetëm që do të rrisë kthimin e personelit drejtues, por gjithashtu do të ofrojë një mundësi për të kuptuar më mirë njerëzit që menaxhojnë ndërmarrjen. Pesë metodat më të përdorura për studimin e motivimit janë:

Duke testuar;

Vlerësimet e ekspertëve;

vrojtim. 9

Le të shqyrtojmë më në detaje thelbin e këtyre metodave.

Një anketë ose pyetësor është një nga metodat më të përdorura për vlerësimin e motivimit të punonjësve. Kjo ju lejon të merrni informacione të rëndësishme për motivimin e një numri të konsiderueshëm punonjësish në një kohë të shkurtër. Anketa mund të përfshijë punonjësit e një ose më shumë divizioneve të kompanisë ose disa kategori punonjësish, ose të gjithë punonjësit e kompanisë. Sondazhi ju lejon të identifikoni tiparet e motivimit të kategorive të ndryshme të personelit (profesionistë specifikë, grupe të vjetërsisë, grupe të moshave të ndryshme, gjini, nivele arsimore, etj.), Si dhe të vlerësoni faktorët që ndikojnë në motivimin e tyre të punës.

Për të kryer një anketë, është duke u zhvilluar një pyetësor që përmban pyetje të dizajnuara për të zbuluar se në çfarë mase organizata plotëson nevojat më të rëndësishme të punonjësve, deri në çfarë mase punonjësit janë të kënaqur me aspektet më të rëndësishme të punës së tyre.

Pyetja ka një sërë përparësish: informacioni merret shpejt, anketa nuk kërkon kosto të mëdha financiare. Megjithatë, kjo metodë është e hapur ndaj shtrembërimeve të mundshme të informacionit, si të vetëdijshme (përgjigje të dëshirueshme shoqërore) ashtu edhe të paqëllimshme. Gjithashtu mund të ketë gabime në hartimin e pyetësorit, llogaritje të gabuara në vetë procedurën e përgatitjes dhe kryerjes së anketës, duke çuar në besueshmëri të ulët të informacionit të marrë. Prandaj, këshillohet që pyetësorët të kombinohen me metoda të tjera të mbledhjes së informacionit (analiza e dokumenteve, vëzhgimi, intervistimi i ekspertëve), të cilat mund të konfirmojnë rezultatet e marra.

Kur analizohen rezultatet e marra, mund të merren parasysh të dy treguesit e kënaqësisë së punonjësve me aspekte të caktuara të punës, dhe indeksi i kënaqësisë totale të marrë duke shtuar të gjitha vlerësimet e kënaqësisë së tyre me aspekte të ndryshme të situatës së punës.

Nëse studimi kryhet në departamente të ndryshme të organizatës dhe mbulon punonjës të grupeve të ndryshme profesionale, kjo u siguron menaxherëve informacion jashtëzakonisht të rëndësishëm që u lejon atyre të ndërmarrin hapa në kohë bazuar në rezultatet e marra për të përmirësuar kënaqësinë në punë për punonjësit e departamenteve të veçanta dhe profesionale specifike. grupe. dhjetë

Si rregull, analiza e rezultateve të sondazheve, e krijuar për të vlerësuar kënaqësinë e stafit me punën e tyre në organizatë, kufizohet në llogaritjen dhe krahasimin e vlerave mesatare të kënaqësisë së kategorive të ndryshme të stafit dhe përqindjeve. Përdorimi i analizës së faktorëve ose korrelacionit mund të japë një vlerësim më të saktë të motivimit të stafit dhe faktorëve që veprojnë mbi të.

Rezultatet e sondazhit duhet t'i komunikohen jo vetëm menaxhmentit, por edhe atyre punonjësve të organizatës që morën pjesë në të. Në mënyrë që punonjësit të vazhdojnë të jenë të gatshëm për të marrë pjesë aktive në sondazhe, ata duhet të informohen për rezultatet e marra dhe të shohin vetë një përfitim real nga vetë fakti i pjesëmarrjes në anketë. Kjo supozon se hapat e mëposhtëm do të ndërmerren pasi të kryhet sondazhi:

Komunikimi i shpejtë me punonjësit e informacionit bazuar në rezultatet e anketës;

Komunikimi i punonjësve të opinionit të menaxhmentit për rezultatet e anketës;

Përgatitja e një plani pune bazuar në rezultatet e anketës dhe zbatimi i tij pasues.

Konsideroni një metodë të tillë të studimit të motivimit si testimi. Sipas testeve kuptojmë teste të standardizuara për të identifikuar ose vlerësuar disa karakteristika psikologjike të një personi. Testet janë duke u zhvilluar për të përcaktuar karakteristikat e motivimit të një personi të caktuar dhe shkallën e ashpërsisë së disa prej karakteristikave të tij. njëmbëdhjetë

Materialet e testimit zakonisht përfshijnë fletëpalosje pyetjesh dhe fletë të veçanta përgjigjesh. Kur përdorni metoda projektuese, domethënë metoda të vlerësimit indirekt të motivimit, mund të paraqiten fjali të papërfunduara, grupe fotografish, vizatimesh ose fotografish. Duke interpretuar sipas rregullave të caktuara për vlerësimin e materialit të paraqitur, i cili nënkupton interpretime të shumëfishta, bëhet një përfundim për karakteristikat e motivimit të të testuarit. Përdorimi i formularëve standardë i lejon kandidatët të shënojnë përgjigjet e tyre me laps ose stilolaps, dhe fletët e përgjigjeve mund të përpunohen duke përdorur një skaner. Testimi mund të bëhet në një kompjuter. Për të nxjerrë përfundime të arsyeshme bazuar në rezultatet e testimit është e mundur vetëm me pjesëmarrjen e psikologëve të kualifikuar.

Metoda e vlerësimeve të ekspertëve rrjedh nga fakti se vetëm njerëzit që i njohin mirë mund të vlerësojnë me saktësi motivimin e punonjësve. Para së gjithash, këta janë udhëheqës dhe kolegë. Ndonjëherë partnerët e biznesit ose klientët përfshihen si ekspertë. Si rregull, një vlerësim ekspert i motivimit është një nga elementët e një vlerësimi gjithëpërfshirës të një punonjësi.

Mjeti kryesor i një eksperti në vlerësimin e motivimit të punonjësve është një pyetësor i përgatitur posaçërisht. Saktësia e vlerësimit të motivimit të punonjësve varet kryesisht nga cilësia e këtij pyetësori. 12

Për të përdorur metodën e vlerësimit të ekspertëve, është e nevojshme të përcaktohet qartë se cilat kërkesa duhet të plotësojnë personat e përfshirë në përbërjen e ekspertëve. Në çdo rast, ekspertëve u vendosen kërkesat e mëposhtme:

Ndërgjegjësimi. Vlerësuesi duhet të jetë i vetëdijshëm për aspektet më të rëndësishme të veprimtarisë profesionale dhe sjelljes së punës të punonjësit që vlerësohet.

Objektiviteti. Eksperti nuk duhet të interesohet për rezultatet e vlerësimit të një punonjësi të caktuar.

Cilësitë morale dhe etike. Kur zgjedh një ekspert, duhet të udhëhiqet jo vetëm nga njohuritë e tij, por edhe nga ndershmëria dhe orientimi i tij drejt interesave të kompanisë.

Përgatitja paraprake. Vlerësuesi duhet të ketë marrë trajnim paraprak për metodat dhe procedurat e vlerësimit në mënyrë që të eliminohen gabimet që mund të ndikojnë në saktësinë e konkluzioneve.

Përveç përzgjedhjes së ekspertëve, është e nevojshme të zgjidhet çështja me mjetin me të cilin ekspertët do të vlerësojnë disa veçori të motivimit të stafit. Pyetësorët më të përdorur.

Biseda është një nga mjetet më të thjeshta dhe më të besueshme për vlerësimin e karakteristikave të motivimit të vartësve. Pasi të flisni me një person, pothuajse gjithmonë mund të merrni një ide për qëndrimin e tij ndaj çështjes, për atë që përcakton forcën e motivimit të tij.

Gjatë një bisede me një vartës, menaxheri merr të gjithë informacionin e nevojshëm me ndihmën e pyetjeve. Dallohen këto lloje të pyetjeve: - të mbyllura, të hapura, të tërthorta, sugjestive, refleksive

Vëzhgimi është metoda më e arritshme për vlerësimin e motivimit të vartësve, të cilën mund ta përdorë një drejtues. Për të marrë një ide të saktë të karakteristikave të motivimit të punonjësve përmes vëzhgimit, është e nevojshme të kuptohet qartë se çfarë saktësisht duhet të merret parasysh si shenja të vëzhgueshme të motivimit. Për të zhvilluar aftësitë tuaja të vëzhgimit dhe aftësinë tuaj për të bërë gjykime të shëndosha, ju duhet të dalloni shenjat e dukshme të motivimit nga opinionet dhe gjykimet.

Shembuj të shenjave të dukshme të motivimit mund të jenë:

numri i propozimeve të punonjësve për vitin për të bërë përmirësime në punë.

sjellja e punonjësve në situata emergjente.

numri i njerëzve të vonuar në punë gjatë muajit të kaluar.

Shembuj të karakteristikave të vlerësimit mund të jenë:

interesimi i punonjësit për punën e kryer.

niveli i lartë i autonomisë së punëtorëve.

qëndrimi i përgjegjshëm i punonjësit ndaj punës. 13

Duhet të kihet parasysh se sipas treguesve të tillë objektivë si mungesa për arsye të ndryshme dhe qarkullimi i stafit, është e vështirë të nxirren përfundime të paqarta në lidhje me gjendjen e motivimit të punës, pasi shpesh është e pamundur të veçohet mungesa nga puna ose qarkullimi i shkaktuar nga shkaqet e jashtme, nga ato që shkaktohen nga qëndrimi ndaj punës së vetë punonjësit.

Duke përdorur vëzhgimin për të vlerësuar motivimin e punonjësve, ju mund të zgjidhni metodat më efektive për të ndikuar në motivimin e tyre. Në praktikë, është e pamundur të kufizojmë veten në përdorimin e vetëm një prej metodave të konsideruara. Përdorimi i disa metodave njëkohësisht rrit besueshmërinë e informacionit të marrë dhe përmirëson cilësinë e vendimeve të bazuara në të. katërmbëdhjetë

Si rezultat i sa më sipër, mund të konkludojmë se studimi i motivimit ju lejon të përcaktoni nevojat e punonjësve të kompanisë dhe ndikimin e tyre në efektivitetin e aktiviteteve të përditshme, gjë që përcakton në masë të madhe gjendjen e punëve në ndërmarrje.

1.3. Metodologjia për menaxhimin e sistemit të motivimit të personelit

Për shkak se motivimi është dinamik, duhet bërë më shumë përpjekje në menaxhimin e motivimit. Përvoja tregon se kjo strategji është më e frytshme. Vitet e fundit janë publikuar një numër i madh studimesh, të cilat tregojnë se motivimi i punonjësve mund të menaxhohet me sukses, duke arritur përmirësime të dukshme në punën e tyre.

Qëllimi i menaxhimit të motivimit është të përfitojë sa më shumë nga përdorimi i disponueshëm burimet e punës gjë që përmirëson performancën e përgjithshme dhe rentabilitetin e ndërmarrjes. pesëmbëdhjetë

Detyrat kryesore të menaxhimit të motivimit të punonjësve janë:

inkurajimi i stafit për të arritur rezultatet më të mira në arritjen e qëllimeve në përputhje me strategjinë e kompanisë;

përmirësimi i performancës personale dhe ekipore të punonjësve;

vendosja e një varësie të drejtpërdrejtë të shpërblimit dhe përfitimeve të tjera të punonjësve nga arritja e rezultateve specifike prej tyre në përputhje me planet e miratuara të punës;

tërheqjen dhe mbajtjen e punonjësve të nevojshëm për kompaninë;

duke e pozicionuar kompaninë si "punëdhënësi më i mirë".

Për të kuptuar sjelljen e punës së vartësve dhe për të ndërtuar një sistem efektiv të ndikimit në motivimin e tyre, është e nevojshme të merren parasysh parimet kryesore që përcaktojnë marrëdhënien midis motivimit të punës dhe sjelljes së punës së një personi. Këto janë parimet e mëposhtme:

Polimotivimi i sjelljes së punës;

Organizimi hierarkik i motiveve;

Marrëdhëniet kompensuese ndërmjet motiveve;

Parimi i drejtësisë;

Parimi i përforcimit;

Dinamizmi i motivimit. 16

Sondazhe të shumta të punonjësve të ndryshëm Organizatat ruse bëri të mundur përpilimin e një liste të nevojave të përmendura më shpesh, dëshira për të përmbushur e cila jo vetëm përcakton zgjedhjen e një vendi pune, por gjithashtu formon një gatishmëri për të punuar me fitime të larta. Këto janë nevojat e mëposhtme:

Paga të përshtatshme;

Kushtet e mira të punës;

Perspektiva tërheqëse për karrierë;

Klima e mirë në ekipin e punës;

Marrëdhënie të mira me menaxhmentin;

Punë interesante;

Mundësitë për të treguar iniciativë dhe pavarësi;

Mundësitë për mësim dhe zhvillim profesional;

Besimi në të ardhmen / siguria e punës;

Niveli i mirë i mbrojtjes sociale.

Një qasje e integruar për menaxhimin e motivimit të stafit përfshin përdorimin e gamës më të gjerë të mundshme të mjeteve për të ndikuar në motivimin e stafit. Në tabelë. 1.5 ofron një përmbledhje të shkurtër të mjeteve kryesore për të ndikuar në motivimin e stafit, të cilat mund të përdoren duke marrë parasysh situatën specifike në kompani të ndryshme.

Tabela 1.5

Mjetet e ndikimit në motivimin e stafit

Mjetet e ndikimit në motivim	Komponentët kryesorë
Organizimi i punës	Shumëllojshmëri aftësish të nevojshme për të kryer punën; përfundimi i detyrave të kryera; rëndësinë dhe përgjegjësinë e punës; dhënien e pavarësisë punonjësit; reagime në kohë për përputhjen e punës me kërkesat e vendosura

Fundi i tryezës. 1.5

Lloji më i rëndësishëm i stimujve të punës është paga - një nga mjetet për të ndikuar në efikasitetin e punëtorit. Ky është kulmi i sistemit të stimulimit të personelit të kompanisë. Shpërblimi në një kuptim të gjerë është një formë ose një tjetër e shpërblimit për një sasi dhe cilësi të caktuar të punës së kryer.

Aktualisht, dallohen parimet e mëposhtme motivuese të shpërblimit:

Shuma e fitimeve të secilit punëtor duhet të përcaktohet, para së gjithash, nga kontributi personal i punës në rezultatin përfundimtar të punës kolektive;

Rritja e diferencimit të pagave në varësi të kompleksitetit dhe cilësisë së saj, pronat e konsumatorit produkte të prodhuara;

Zgjerimi i zonës stimuluese të pagave duke vendosur raporte optimale të pagës minimale të garantuar nga shoqëria, e cila siguron riprodhimin e një të kualifikuar. fuqi punëtore, dhe fitimet maksimale të mundshme;

Ndryshimi i funksionit dhe rolit të sistemeve nxitëse, të cilat aktualisht po stimulojnë dobët aktivitetin e punës, pasi ato përdoren kryesisht për të zbatuar funksionet e pushtetit të administratës, dhe jo si nxitje. 17

Kohët e fundit, në praktikën e menaxhimit të personelit në Kompanitë ruse Janë formuar disa tendenca drejt motivimit jomaterial të personelit, të cilat mund të quhen novatore, apo edhe novatore. Ndër to dallohen katër tendenca:

Qasja gjinore ndaj motivimit të stafit;

Kultivimi i punës së mirë si dinjitet i veçantë njerëzor;

Studimi i gjenezës së motivimit;

Menaxhimi i vlerës si një element i menaxhimit të burimeve njerëzore.

Kur krijoni një sistem të menaxhimit të motivimit në një organizatë ose rindërtoni atë, është e nevojshme të merret parasysh shkalla e ndryshme e ndjeshmërisë së kategorive të ndryshme të personelit ndaj të njëjtave stimuj. Një sistem efektiv motivimi duhet të vendosë në mënyrë selektive parimet e stimulimit të punës së kategorive të ndryshme të personelit.

Çdo drejtues përballet me ndryshueshmërinë e motivimit: ajo që i përshtatej punonjësit dje pushon së motivuari. Njerëzit po rriten, po bëhen më me përvojë, statusi i tyre martesor po ndryshon, ata po arsimohen - e gjithë kjo ka një pasojë dhe ndryshime në sferën e kërkuar motivuese. Ka kërkesa të reja, kërkesa të reja, pritshmëri të reja; zgjidhja e problemeve të vjetra bëhet jo interesante. tetëmbëdhjetë

Rëndësia e një motivi të caktuar dhe vendi i tij në hierarki mund të ndryshojë jo vetëm me kalimin e kohës, por edhe nga situata në situatë. Vetë grupi i nevojave që njerëzit përpiqen të kënaqin në punë mund të ndryshojnë në varësi të tyre grup profesional, kushtet e jashtme (kushtet e tregut, konkurrenca, rregullore shtetërore), faza e karrierës dhe faktorë të tjerë. Situata në vend, në tregun e punës është gjithashtu e një rëndësie të madhe. Nëse kohët e fundit, besimi në të ardhmen dhe mbrojtjes sociale zënë pozicionet më të larta në hierarkinë e motivimit të punës së popullsisë ruse, sot përmbajtja e punës dhe mundësia e rritjes profesionale dhe të karrierës tashmë kanë filluar të dalin në pah.

Siç tregojnë rezultatet e sondazheve të kryera në kompani të ndryshme ruse, hierarkia e nevojave më të rëndësishme (dhe motivet përkatëse të punës) për punonjësit e zakonshëm ndryshon dukshëm nga hierarkia e ngjashme për menaxherët e mesëm, megjithëse ka disa ngjashmëri (Tabela 1.6). 19

Tabela 1.6

Hierarkia e nevojave për kategori të ndryshme punëtorësh

Punëtorët e zakonshëm	Menaxherët e mesëm
1. Paga e mirë	1. Paga e mirë
2. Kushte te mira pune

Grupi i nevojave që njerëzit përpiqen të plotësojnë në punë mund të ndryshojnë jo vetëm në varësi të grupit profesional, kushteve të jashtme, por edhe nga mosha e punonjësit, statusi i tij martesor, faza e karrierës. Nëse në fazën e parë të punës në organizatë për punonjësin mund të dalin në pah motivet që lidhen me orientimin në punë, me vendosjen e kontakteve personale me kolegët, atëherë më vonë, kur i sapoardhuri ta ketë zotëruar plotësisht atë, rëndësia e motive që lidhen me nevojën për një rritje zyrtare dhe profesionale. Në të njëjtën mënyrë, rritja e pagave dhe përmirësimi i kushteve sociale mund të ndikojnë ndjeshëm në hierarkinë e motiveve të punës së punëtorëve. Krahasimi i nevojave të punëtorëve në fillim dhe në mes të karrierës jepet në tabelë. 1.7. njëzet

Tabela 1.7

Nevojat e punonjësve në fillim dhe në mes të një karriere

Çfarë i intereson një punonjësi në fillim të karrierës	Çfarë i intereson një punonjësi në mes të karrierës

Watson-Wyatt, një firmë lidere këshilluese kompensimi, u anketua grupe të ndryshme punonjësit në lidhje me përfitimet që ata preferojnë. Rezultatet janë paraqitur në tabelë. 1.8. 21

Tabela 1.8

Rezultatet e Anketës së Përfitimeve të Preferuara të Watson-Wyatt

	Përfitimet e preferuara (pesë vendet kryesore)
	Të ardhurat totale mbi mesataren	Paga mbi mesataren	Zhvillimi i Mjeshtërisë	Mundësi për rritje profesionale	Përfitimet e grupit

Siç shihet edhe nga të dhënat e mësipërme, për ata që janë mbi 50 vjeç, në vend të parë janë të ardhurat totale (paga plus bonus), të cilat e kalojnë nivelin mesatar. Ata nën 30 vjeç vlerësojnë mbi të gjitha mundësitë e rritjes profesionale, zhvillimin e aftësive dhe orarin fleksibël të punës. Mund të shihet se këto preferenca ndryshojnë me kalimin e kohës, si dhe në varësi të rrethanave ekonomike dhe personale të punëtorëve.

Duke përmbledhur sa më sipër, menaxhimi i motivimit të personelit bazohet në një konsideratë gjithëpërfshirëse të parimeve psikologjike të procesit motivues të aktiviteteve individuale dhe grupore, si dhe në metodat efektive të motivimit të tërheqjes, mbajtjes dhe punës efektive. Një qasje sistematike përfshin menaxhimin e motivimit të punonjësve në të gjitha nivelet duke përdorur të gjitha llojet e motivimit: material dhe jomaterial, monetar dhe jomonetar.

Përfundime për Kapitullin 1

Motivimi si një mjet për menaxhimin e personelit është procesi i krijimit të një sistemi kushtesh ose motivesh që ndikojnë në sjelljen e njeriut, duke e drejtuar atë në drejtimin e nevojshëm për organizatën, duke rregulluar intensitetin e tij, kufijtë, duke inkurajuar ndërgjegjshmërinë, këmbënguljen, zellin në arritjen e qëllimeve.

Është e nevojshme të ndikohet me qëllim dhe me vetëdije në motivimin e të gjitha kategorive të personelit, duke paraqitur qartë specifikat e motivimit në secilin rast individual dhe duke arritur kështu rezultatet e nevojshme ose qëndrimin e nevojshëm ndaj çështjes.

Aktualisht, në Rusi, baza e motivimit është niveli i pagave dhe plotësimi i nevojave sociale. Më shumë nivele të larta motivimi janë njohja e hapur dhe publike e arritjeve të punonjësve të veçantë, duke ofruar mundësi për vetë-shprehjen e tyre.

Metodat e stimujve efektivë varen nga kategoritë e punëtorëve. Faktorët më të rëndësishëm motivues për menaxherët janë promovimi, lloji i punës së kryer, mundësia për të qenë krenarë për kompaninë e tyre. Faktorë të tillë si paga, përfitimet dhe kushtet e punës u jepen vlerësime mjaft të ulëta nga drejtuesit. Për rrjedhojë, në fund të fundit, paratë nuk janë stimuli kryesor motivues për drejtuesit.