Prezantimi

1. Bazat teorike për përmirësimin e sistemit të menaxhimit të ndërmarrjes

1.1 Karakteristikat e organizimit të menaxhimit në ndërmarrje

1.2 Struktura organizative e menaxhimit të firmave industriale

2. Organizative karakteristikë ekonomike ZAO Novokubanskoe

2.1. Kushtet organizative dhe ligjore të prodhimit

2.2. Karakteristikat e përgjithshme ekonomike të ndërmarrjes

2.3. Struktura organizative e menaxhimit

3. Analiza e veçorive të menaxhimit të CJSC Novokubanskoye

3.1. Analiza e strukturës organizative të prodhimit dhe menaxhimit

3.2. Analiza e punës dhe pagat CJSC "Novokubanskoe"

4. Mënyrat për të përmirësuar sistemin e menaxhimit organizativ të CJSC "Novokubanskoye"

4.2. Mundësitë e zbatimit të një shërbimi marketingu në një ndërmarrje

4.3. Efikasiteti ekonomik përmirësimi i strukturës organizative të menaxhimit në CJSC "Novokubanskoye"

konkluzioni

Lista e literaturës së përdorur

ESE

faqe, tabela, figura, burime

MENAXHIMI, SISTEMI MENAXHIMI, METODAT DHE PARIMET E MENAXHIMIT, STRUKTURA ORGANIZATIVE, STRUKTURA PRODHIMTARE, AKTIVITETET EKONOMIKE

Qëllimi i punimit është të studiojë problemin e menaxhimit të ndërmarrjeve në treg dhe të zhvillojë këshilla praktike për përmirësimin e saj.

Objekti i studimit është CJSC "Novokubanskoye". Në punim trajtohen çështjet teorike të menaxhimit të ndërmarrjes në kushtet e tregut, bëhet një analizë e menaxhimit të ndërmarrjes dhe treguesve të performancës për vitet 2001-2003. Janë zhvilluar rekomandime për të përmirësuar menaxhimin e ndërmarrjes së CJSC Novokubanskoye në kushte moderne.

Prezantimi

Kalimi në marrëdhëniet e tregut dhe ristrukturimi i të gjithë sistemit ekonomik imponojnë kërkesa të reja për specialistët që punojnë në shërbimet menaxheriale dhe ekonomike. Ata duhet të jenë organizatorë të aftë, pronarë të kujdesshëm të prodhimit, të jenë në gjendje të identifikojnë qartë mënyrat kryesore për të përmirësuar efikasitetin e kompanisë.

Një organizim më racional i shërbimeve ekonomike dhe njësive prodhuese, një qasje shkencore ndaj menaxhimit dhe përmirësimi dhe përmirësimi i vazhdueshëm i teknologjisë së prodhimit dhe menaxhimit të personelit do të japë një rezultat të prekshëm në përmirësimin e efikasitetit të ndërmarrjes dhe do të ndihmojë në përmirësimin e situatës së saj ekonomike.

Brenda kuadrit të strukturës së menaxhimit, zhvillohet një proces menaxhimi (lëvizja e informacionit dhe miratimi i vendimeve menaxheriale), midis pjesëmarrësve të të cilit shpërndahen detyrat dhe funksionet e menaxhimit, dhe, rrjedhimisht, të drejtat dhe përgjegjësitë për zbatimin e tyre. Nga këto pozicione, struktura e menaxhimit mund të shihet si një formë e ndarjes dhe bashkëpunimit. aktivitetet e menaxhimit brenda të cilit ekziston një proces menaxhimi që synon arritjen e qëllimeve të synuara të menaxhimit.

Kështu, struktura e menaxhimit përfshin të gjitha qëllimet e shpërndara midis hallkave të ndryshme, lidhjet midis të cilave sigurojnë koordinimin e veprimeve individuale për zbatimin e tyre. Prandaj, mund të konsiderohet si ana e kundërt e karakteristikave të mekanizmit funksional (si proces i zbatimit të lidhjeve strukturore të sistemit të kontrollit). Lidhja e strukturës me konceptet kryesore të menaxhimit - qëllimet, funksionet, procesi, mekanizmi i funksionimit, njerëzit dhe fuqitë e tyre - tregon ndikimin e saj të madh në të gjitha aspektet e punës së organizatës. Kjo është arsyeja pse menaxherët e të gjitha niveleve i kushtojnë vëmendje të madhe parimeve dhe metodave të formimit, zgjedhjes së llojit ose kombinimit të llojeve të strukturave, studimit të tendencave në ndërtimin e tyre dhe vlerësimit të përputhshmërisë së tyre me qëllimet dhe objektivat që duhen bërë. zgjidhur.

Në këtë drejtim, tema e projektit të diplomës "Përmirësimi i strukturës së menaxhimit të CJSC Novokubanskoye" është aktuale sot.

Qëllimi i projektit të diplomimit është të zhvillojë një sistem holistik të menaxhimit që është i orientuar drejt rezultateve dhe i bazuar në përdorimin Krijimtaria kolektivi i punës, metodat dhe teknikat e reja të menaxhimit.

Objektivat e kërkimit:

Merrni parasysh elementet dhe marrëdhëniet e strukturës së menaxhimit;

Përcaktoni marrëdhënien e strukturës me qëllimet, objektivat dhe funksionet e menaxhimit;

Tregoni parimet e ndërtimit të strukturës së menaxhimit të organizatës;

Lënda e hulumtimit është struktura organizative e menaxhimit të ndërmarrjeve industriale.

Objekti i studimit është CJSC Novokubanskoye.

Projekti i diplomës përbëhet nga një hyrje, katër kapituj dhe një përfundim.

Në kapitullin e parë jepen bazat teorike të strukturës organizative të menaxhmentit, shpalosen qëllimet, funksionet, metodat e menaxhimit dhe bazat e ndërtimit të strukturave organizative. Kapitulli i dytë jep karakteristikat organizative dhe ekonomike të ndërmarrjes. Kapitulli i tretë analizon strukturën organizative të menaxhimit të CJSC Novokubanskoye, organizimin e pagave, duke siguruar varësinë e saj nga sasia dhe cilësia e punës. Rekomandimet për përmirësimin e sistemit të menaxhimit të CJSC Novokubanskoye janë paraqitur në kapitullin e katërt.

1. BAZET teorike PËR PËRMIRËSIMIN E SISTEMIT TË MENAXHIMIT TË NDËRMARRJES

1.1. Karakteristikat e organizimit të menaxhimit në ndërmarrje

Aktiviteti i menaxhimit është një nga faktorët më të rëndësishëm të funksionimit dhe zhvillimit kallëpe industriale në një ekonomi tregu. Ky aktivitet po përmirësohet vazhdimisht në përputhje me kërkesat objektive të prodhimit dhe shitjes së mallrave, ndërlikimin e marrëdhënieve ekonomike, rritjen e rolit të konsumatorit në formimin e parametrave teknikë, ekonomikë dhe të tjerë të produktit. Rol i madh loja ndryshon edhe në format organizative dhe natyrën e firmave.

veçori ekonomi moderneështë fokusi i tij në sigurimin e menaxhimit racional të ekonomisë në nivel firme në kushtet e mungesës së burimeve, nevojës për të arritur rezultate të larta me kosto minimale, tejkalimin e efikasitetit të ulët të rregullimit të prodhimit me metoda administrative dhe përshpejtimin e kalimit në një mënyrë intensive. natyra e zhvillimit të prodhimit. Ndërmarrja në kushte moderne është vendosur në kushte të vështira ekonomike. Nga njëra anë, papërsosmëria e legjislacionit, taksat e larta dhe prishja e lidhjeve industriale si me furnitorët ashtu edhe me blerësit kanë destabilizuar situatën në treg. Nga ana tjetër, vjetërsimi i pajisjeve, konsumimi moral dhe material, mungesa e fondeve për riparime, zëvendësim dhe modernizim.

Ndryshimi i kushteve aktivitetet prodhuese Nevoja për përshtatjen adekuate të sistemit të menaxhimit me të ndikon jo vetëm në përmirësimin e organizimit të tij, por edhe në rishpërndarjen e funksioneve të menaxhimit sipas niveleve të përgjegjësisë, formave të ndërveprimit të tyre.

Para së gjithash, bëhet fjalë për një sistem të tillë menaxhimi (parimet, funksionet, metodat, struktura organizative), i cili krijohet nga një domosdoshmëri objektive dhe ligjet e një sistemi ekonomik tregu që lidhet me plotësimin, para së gjithash, nevojave individuale, duke siguruar interesi i punonjësve për rezultatet më të larta përfundimtare, të ardhurat në rritje të popullsisë, rregullimi i marrëdhënieve mall-para, përdorimi i gjerë i arritjeve të revolucionit shkencor dhe teknologjik. E gjithë kjo kërkon që firmat industriale të përshtaten me kushtet e reja të tregut, për të kapërcyer kontradiktat e reja në progresin ekonomik, shkencor dhe teknologjik.

Në këto kushte bëhen çështje aktuale duke studiuar ndërtimin e organizatave. Ekonomia e tregut kërkon një përgjigje të shpejtë ndaj ndryshimeve në kërkesë, përmirësimin dhe modifikimin e produkteve, teknologjive dhe mënyrave të menaxhimit dhe ndërtimit të organizatave. Nuk është sekret që çdo organizatë lind dhe jeton ndryshe, reagon ndryshe ndaj ndryshimeve të vazhdueshme. Përmirësimi i formave organizative të menaxhimit është një nga detyrat më të rëndësishme me të cilat përballet menaxhmenti.

Një funksion i rëndësishëm i menaxhimit është funksioni i organizatës, i cili konsiston në vendosjen e marrëdhënieve të përhershme dhe të përkohshme ndërmjet të gjitha departamenteve të kompanisë, përcaktimin e procedurës dhe kushteve për funksionimin e kompanisë.

Funksioni i organizatës realizohet në firmë duke hartuar rregullore për departamentet dhe shërbimet ekonomike të organizatës. Ky është një proces shumë i rëndësishëm që kërkon vëmendje të vazhdueshme nga menaxhmenti. Një organizim i mirëmenduar i shërbimeve ekonomike parandalon situatat e konfliktit dhe kontribuon në krijimin e një pune të frytshme dhe efikase. Nga ana tjetër, gabimet në organizatë krijojnë "forca" që tentojnë të thyejnë organizatën dhe të krijojnë pengesa për të punuar.

Funksioni i organizatës realizohet në dy mënyra: nëpërmjet menaxhimit administrativ dhe organizativ dhe nëpërmjet menaxhimit operacional.

Menaxhimi administrativ dhe organizativ përfshin përcaktimin e strukturës së kompanisë, vendosjen e marrëdhënieve dhe shpërndarjen e funksioneve midis të gjitha departamenteve, dhënien e të drejtave dhe vendosjen e përgjegjësive midis punonjësve të aparatit të menaxhimit.

Kjo nënkupton se po formohet struktura organizative e kompanisë, përcaktohen faktorët dhe metodat për ndërtimin e strukturës organizative. Domethënë ka një proces krijimi ose përmirësimi të strukturës organizative, ndërlidhja e shërbimeve ekonomike përbërëse të saj, integrimi dhe shpërbërja e tyre. Në këtë fazë vendoset edhe menaxhimi i shërbimeve dhe divizioneve ekonomike, ndahet procesi i formimit të përshkrimeve të vendeve të punës, si dhe përcaktimi i kompetencave dhe përgjegjësive, si dhe shërbimet ekonomike të linjës dhe personelit.

Menaxhimi operacional siguron funksionimin e kompanisë në përputhje me planin e miratuar. Ai konsiston në krahasimin periodik ose të vazhdueshëm të rezultateve aktuale të marra me rezultatet e planifikuara nga plani dhe rregullimin e tyre të mëvonshëm. Menaxhimi operacional është i lidhur ngushtë me planifikimin aktual.

Kjo mënyrë e zbatimit të funksioneve të organizatës sugjeron që organizata duhet të krijojë një sistem të reagimit të shpejtë ndaj ndryshimeve në një periudhë të shkurtër kohore. Ky sistem mund të përfshijë shërbime apo departamente të tilla ekonomike, si: shërbimi i dispeçimit, departamenti i planifikimit, departamenti ekonomik, kontabiliteti dhe të ngjashme. Një tipar dallues i këtij sistemi do të jetë se menaxheri do të ketë vazhdimisht informacion mbi gjendjen e punëve në njësi dhe, nëse është e nevojshme, një sërë masash të nevojshme që duhet të merren në një rast të veçantë.

Brenda kuadrit të strukturës së menaxhimit, zhvillohet një proces menaxhimi (lëvizja e informacionit dhe miratimi i vendimeve menaxheriale), midis pjesëmarrësve të të cilit shpërndahen detyrat dhe funksionet e menaxhimit, dhe, rrjedhimisht, të drejtat dhe përgjegjësitë për zbatimin e tyre. . Nga këto pozicione, struktura e menaxhimit mund të shihet si një formë e ndarjes dhe bashkëpunimit të aktiviteteve të menaxhimit, brenda të cilave zhvillohet procesi i menaxhimit, që synon arritjen e qëllimeve të synuara të menaxhimit.

Struktura e menaxhimit përfshin të gjitha qëllimet e shpërndara midis lidhjeve të ndryshme, lidhjet midis të cilave sigurojnë koordinimin e veprimeve individuale për zbatimin e tyre (Skema 1.1).

Skema 1.1. Faktorët që përcaktojnë strukturën organizative

Qëllimet janë një specifikim i misionit të organizatës në një formë të arritshme për të menaxhuar procesin e zbatimit të tyre. Ato karakterizohen nga karakteristikat dhe veçoritë e mëposhtme:

Një orientim i qartë në një interval kohor të caktuar;

specifika dhe matshmëria;

Konsistenca dhe përafrimi me qëllimet dhe burimet e tjera;

Synimi dhe kontrollueshmëria.

Si rregull, organizatat vendosin dhe zbatojnë jo një, por disa qëllime që janë të rëndësishme për funksionimin dhe zhvillimin e tyre. Së bashku me qëllimet dhe objektivat strategjike, ata duhet të zgjidhin një numër të madh të atyre aktuale dhe operacionale. Përveç atyre ekonomike, përballen me detyra sociale, organizative, shkencore dhe teknike. Së bashku me problemet tradicionale të përsëritura rregullisht, ata duhet të marrin vendime për situata të paparashikuara, etj. Klasifikimi i synuar (një nga opsione e cila është paraqitur në tabelën 1.1) ju lejon të specifikoni detyrën e përcaktimit të qëllimeve dhe të përdorni mekanizmat dhe metodat e duhura të zhvilluara për grupe të ndryshme qëllimet.

Tabela 1.1 Klasifikimi i qëllimeve

Kriteri i klasifikimit	Grupet e Qëllimeve
Periudha e themelimit	Strategjike Taktike	Operacionale
përmbajtja	Ekonomik Organizative Shkencore	Sociale teknike Politike
funksionale strukturën	Marketingu inovative Personeli	Financiare e prodhimit Administrative
e mërkurë	E brendshme	E jashtme
Prioriteti	Prioritet i lartë Prioriteti	Të tjera
matshmëria	sasiore	cilësisë
Përsëritshmëria	I perhershem (e përsëritur)
Hierarkia	Organizatat	Nëndarjet
fazat cikli i jetes	Projektimi dhe krijimi i një objekti Rritja e objektit	Pjekuria e objektit Përfundimi i ciklit jetësor të një objekti

Si shembull, procesi i përcaktimit të qëllimeve për nënsistemet funksionale të identifikuara më shpesh në organizata (marketing, inovacion, prodhim, personel, financa dhe menaxhimi i përgjithshëm) është konsideruar më poshtë, dhe tabela 1.2 ofron formulime të përafërta të qëllimeve për këto nënsisteme. Në kushte reale, këto qëllime duhet të specifikohen dhe të kuantifikohen duke përdorur tregues të përshtatshëm.

Tabela 1.2. Deklarata për qëllimet e nënsistemeve funksionale në organizatat tregtare

Nënsistem funksional	Qëllimi kryesor
Marketingu	Arrini vendin e parë në shitjen e produkteve (të një lloji të caktuar) në një treg specifik
Prodhimi	Arritja e nivelit më të lartë të produktivitetit të punës në prodhimin e të gjitha llojeve (ose të caktuara) të produkteve
Kërkim dhe zhvillim (novacion)	Fitoni pozicione drejtuese në prezantimin e llojeve të reja të produkteve (shërbimeve), duke përdorur një përqindje të caktuar të të ardhurave nga vëllimi i shitjeve (shitjeve) për kërkime dhe zhvillim.
Financa	Ruani dhe ruani në nivelin e kërkuar të gjitha llojet e burimet financiare
Stafi.	Sigurimi i kushteve të nevojshme për zhvillimin e potencialit krijues të punonjësve dhe rritja e nivelit të kënaqësisë dhe interesit në punë
Menaxhimi i përgjithshëm	Identifikoni fushat kritike të ndikimit menaxherial dhe detyrat prioritare që sigurojnë arritjen e rezultateve të planifikuara

Qëllimet dhe objektivat e menaxhmentit dhe menaxherëve janë pika fillestare për përcaktimin e fushës dhe llojeve punë menaxheriale që sigurojnë arritjen e tyre. Bëhet fjalë për funksione që janë pjesë përbërëse e çdo procesi menaxhimi, pavarësisht nga karakteristikat (madhësia, qëllimi, forma e pronësisë etj.) të një organizate. Prandaj, ato quhen të përgjithshme dhe përfshijnë planifikimin, organizimin, koordinimin, kontrollin dhe motivimin. Marrëdhënia ndërmjet tyre mund të përfaqësohet nga një grafik byrek që tregon përmbajtjen e çdo procesi menaxhimi (Figura 1.1). Shigjetat në diagram tregojnë se lëvizja nga faza e planifikimit drejt kontrollit është e mundur vetëm duke kryer punë që lidhen me organizimin e procesit dhe motivimin e punonjësve. Në qendër të diagramit është funksioni i koordinimit, i cili siguron që të gjithë të tjerët të koordinojnë dhe ndërveprojnë.

Figura 1.1. Marrëdhënia e funksioneve të kontrollit

Kryerja e funksioneve të kontrollit kërkon gjithmonë një sasi të caktuar kohe dhe përpjekjeje, si rezultat i së cilës objekti i kontrolluar sillet në një gjendje të caktuar ose të dëshiruar. Kjo është përmbajtja kryesore e konceptit të "procesit të menaxhimit". Ato kuptohen si një grup i caktuar veprimesh menaxheriale që lidhen logjikisht me njëri-tjetrin për të arritur qëllimet e përcaktuara duke shndërruar burimet në "input" në produkte ose shërbime në "output" të sistemit.

Ky përkufizim thekson natyrën e qëllimshme të procesit të kryer nga aparati drejtues i organizatës, si dhe lidhjen e tij me funksionet, qëllimet dhe burimet e nevojshme për zbatimin e tyre. Procesi i menaxhimit paraqitet si një grup veprimesh ciklike që lidhen me identifikimin e problemeve, kërkimin dhe organizimin e zbatimit të vendimeve të marra. Skematikisht, kjo qasje është paraqitur në figurën 1.2, ku procesi i prodhimit paraqitet si një "kuti e zezë" me "inpute" dhe "outpute", dhe procesi i menaxhimit konsiderohet si pjesë e tre blloqeve: M - modelimi i gjendjes së objekti i kontrollit bazuar në informacionin që vjen prej tij; P - zhvillimi dhe miratimi i vendimeve të menaxhmentit; B - organizimi i zbatimit të vendimeve të marra. Blloku i fundit lidhet nëpërmjet kanaleve të informacionit me "inputin" e procesit të prodhimit dhe në këtë mënyrë siguron ndryshimet e planifikuara nga sistemi i kontrollit.

Figura 1.2. Procesi i Vendimmarrjes së Menaxhmentit

Nuk ka kontradikta midis këtyre dy qasjeve për përcaktimin e thelbit të procesit të menaxhimit, ato plotësojnë njëra-tjetrën, duke formuar një vazhdimësi të proceseve të vendimmarrjes të përsëritura ciklike që lidhen me kryerjen e funksioneve të menaxhimit. Në procesin e kryerjes së funksioneve të menaxhimit, menaxherët duhet të marrin një numër të madh vendimesh, duke kryer planifikimin, organizimin e punës, motivimin e njerëzve të punësuar në organizatë, kontrollin dhe koordinimin e të gjitha proceseve që ndodhin në të.

Impulsi fillestar në procesin e vendimmarrjes përcaktohet nga informacioni për gjendjen e parametrave të kontrolluar të objektit të kontrolluar, dhe ndikimi kryhet pas zhvillimit dhe miratimit të vendimit të duhur, i cili në formën e këtij ose atij informacioni (komandë, urdhër, urdhër, plan, etj.) futet në objektin e menaxhuar "input". Procesi i marrjes së vendimeve menaxheriale ka natyrë ciklike, fillon me zbulimin e një mospërputhjeje midis parametrave të objektivave ose standardeve të planifikuara dhe përfundon me miratimin dhe zbatimin e vendimeve që duhet të eliminojnë këtë mospërputhje.

Një problem kuptohet si një mospërputhje midis gjendjes aktuale të një objekti të menaxhuar (për shembull, prodhimi) me atë të dëshiruar ose të specifikuar (të planifikuar). Pikërisht në lidhje me devijimin nga gjendjet e planifikuara (ose normative), e cila vihet re në një moment të caktuar kohor ose parashikohet për të ardhmen, më së shpeshti lindin probleme në organizata. Por burimi i tyre mund të jetë edhe një ndryshim në vetë qëllimet apo standardet.

Një përshkrim i një situate problemore, si rregull, përmban dy pjesë: një përshkrim të vetë problemit (vendi dhe koha e shfaqjes së tij, thelbi dhe përmbajtja, kufijtë e ndikimit të tij në punën e organizatës ose pjesëve të saj) dhe faktorët e situatës që çuan në shfaqjen e problemit (ata mund të jenë të jashtëm dhe të brendshëm për organizatën).

Faktorët e brendshëm që janë më të varur nga vetë ndërmarrja përfshijnë qëllimet dhe strategjinë e zhvillimit, gjendjen e portofolit të porosive, strukturën e prodhimit dhe menaxhimit, burimet financiare dhe të punës, vëllimin dhe cilësinë e punës, duke përfshirë R&D, etj.

Ata formojnë një ndërmarrje si një sistem, ndërlidhja dhe ndërveprimi i elementeve të së cilës siguron arritjen e qëllimeve të saj. Prandaj, një ndryshim në një ose më shumë faktorë në të njëjtën kohë shkakton nevojën për të marrë masa të ndikimit menaxherial që synojnë ruajtjen e vetive të sistemit si një entitet integral. Për shembull, nëse ka pasur një ndryshim në drejtimin strategjik në zhvillimin e një organizate, është e nevojshme të përcaktohet se si kjo do të ndikojë në aktivitetet e nënsistemeve të tilla si prodhimi, përparimi shkencor dhe teknologjik, personeli, etj. Me fjale te tjera, sistemi I kontrollit duhet të zhvillojë një plan për ndryshime organizative që synojnë arritjen e qëllimeve të strategjisë së re të zhvillimit.

Faktorët e jashtëm janë më pak të përshtatshëm ndaj ndikimit të menaxherëve të organizatës, pasi ato formojnë mjedisin në të cilin operon organizata. Në kushtet moderne, karakterizohet nga një kompleksitet i madh, dinamizëm dhe pasiguri, gjë që e ndërlikon ndjeshëm marrjen në konsideratë të faktorëve mjedisorë gjatë marrjes së vendimeve organizative. Dhe vetë faktorët kanë një ndikim të ndryshëm në punën e organizatës. Për shembull, furnitorët, klientët, konkurrentët, rregullatorët, kreditorët, organizatat dhe institucionet e tjera të shoqërisë që lidhen drejtpërdrejt me fushën e veprimtarisë në të cilën është e angazhuar organizata, kanë një ndikim të drejtpërdrejtë në punën e saj, natyrën e problemeve që lindin. dhe zgjidhjen e tyre.

Ndryshimi i shijeve dhe prioriteteve të konsumatorëve shkakton gjithashtu shumë probleme në një organizatë që e ka fokusuar më parë prodhimin e saj në plotësimin e nevojave të tyre.

Grupi i dytë i faktorëve të jashtëm është praktikisht i pakontrollueshëm nga drejtuesit e organizatës, por ka një ndikim indirekt (indirekt) në aktivitetet e saj, gjë që duhet të merret parasysh. Ai përfshin gjendjen e ekonomisë së vendit (ose rajonit), nivelin e zhvillimit shkencor, teknik dhe shoqëror, situatën sociokulturore dhe politike, ngjarje të rëndësishme për këtë organizatë në vende të tjera, etj. Për shembull, gjendja ekonomike e një vendi (rajoni) ndikon në punën e një organizate përmes parametrave të tillë mjedisorë si disponueshmëria e kapitalit dhe punës, nivelet e çmimeve dhe inflacioni, produktiviteti i punës, të ardhurat e blerësve, politikat financiare dhe tatimore të qeverisë, etj. Kështu, inflacioni çon në një ulje të fuqisë blerëse.aftësisë dhe redukton kërkesën për produktet e prodhuara nga organizata. Një rritje e nivelit të çmimeve për produktet e industrive të lidhura shkakton një rritje përkatëse të kostove të prodhimit në organizatë, e cila rezulton në një rritje të çmimeve për produktet e saj dhe mund të shkaktojë një "dalje" të një grupi të caktuar të konsumatorëve. Kur të ardhurat e tyre reduktohen, blerësit ndryshojnë përbërjen dhe strukturën e konsumit, gjë që mund të ndikojë edhe në kërkesë. Niveli i shkencës zhvillimin teknik në vend ka një ndikim të fortë në strukturën e ekonomisë, në proceset e automatizimit të prodhimit dhe menaxhimit, në teknologjinë me të cilën prodhohen produktet, në përbërjen dhe strukturën e personelit të organizatave dhe, më e rëndësishmja, në konkurrencën e produkteve dhe teknologjive. Kontabilizimi i faktorëve të shumtë dhe të ndryshëm mjedisorë, zgjedhja e atyre kryesore midis tyre dhe parashikimi i ndryshimeve të mundshme në ndikimin e tyre të ndërsjellë është detyra më e vështirë me të cilën përballen udhëheqësit dhe menaxherët.

Një vendim i menaxhimit është një shprehje e përqendruar e procesit të menaxhimit në fazën e tij përfundimtare.Ai vepron si një lloj formule për ndikimin e menaxhimit në objektin e menaxhuar dhe kështu paracakton veprimet e nevojshme për të bërë ndryshime në gjendjen e tij.

Zgjidhjet duhet të plotësojnë disa kërkesa. Ndër to kryesore janë vlefshmëria, qartësia e formulimit, fizibiliteti, afati kohor, ekonomia (përcaktuar nga madhësia e kostove), efikasiteti (si shkalla e arritjes së qëllimeve në krahasim me koston e burimeve). Si rregull, vendimet duhet të merren kur krijohet një situatë problematike; për këtë, menaxherët e nivelit të duhur duhet të fuqizohen dhe të bëhen përgjegjës për gjendjen e punëve në objektin e menaxhuar. Një kusht shumë i rëndësishëm për ndikimin pozitiv të vendimit në punën e organizatës është konsistenca e tij me të mëparshmen vendimet e marra si vertikalisht ashtu edhe horizontalisht (përveç nëse, sigurisht, vendimi i ardhshëm synon një ndryshim thelbësor në të gjithë politikën e zhvillimit).

Organizatat marrin një numër të madh të një shumëllojshmërie të gjerë vendimesh që ndryshojnë në përmbajtje, kohëzgjatje dhe zhvillim, drejtim dhe shkallë ndikimi, niveli i pranimit, siguria e informacionit, etj. Klasifikimi i tyre bën të mundur veçimin e klasave ose llojeve të vendimeve që kërkojnë një qasje të ndryshme ndaj organizimit të procesit të menaxhimit dhe metodave të vendimmarrjes, si dhe kohë të pabarabartë dhe burime të tjera.

1.2. Struktura organizative e menaxhimit të firmave industriale

Strukturat organizative të menaxhimit të firmave industriale janë shumë të ndryshme dhe përcaktohen nga shumë faktorë dhe kushte objektive. Këto mund të përfshijnë, në veçanti, madhësinë e aktiviteteve prodhuese të kompanisë:

Profili i prodhimit të kompanisë;

Natyra e produkteve dhe teknologjia e prodhimit të tij;

Fushëveprimi i kompanisë;

Shkalla e veprimtarisë dhe format e zbatimit të saj;

Natyra e një shoqate monopoliste.

Çdo ndërmarrje ka strukturën e vet, domethënë marrëdhënien logjike të niveleve të menaxhimit dhe zonave funksionale, të ndërtuara në atë formë që ju lejon të arrini në mënyrë më efektive qëllimet e organizatës. Pothuajse në çdo ndërmarrje moderne ka një ndarje të punës. Një tipar karakteristik është ndarja e specializuar e punës - caktimi i kësaj pune tek specialistët, d.m.th. ata që janë në gjendje ta kryejnë atë më së miri nga pikëpamja e organizatës. Në të gjitha organizatat, përveç organizatave më të vogla, ekziston një ndarje horizontale e punës sipas linjave të specializuara. Nëse organizata është mjaft e madhe në madhësi, specialistët zakonisht grupohen të gjithë brenda zonës funksionale. Zgjedhja e zonave funksionale përcakton bazën e strukturës së ndërmarrjes dhe, në një masë të madhe, mundësinë e funksionimit të saj të suksesshëm. Efikasiteti dhe realizueshmëria e mënyrës se si ndahet puna midis njerëzve, nga lart poshtë, deri në nivelin e parë të organizimit, në shumë raste përcakton se sa produktive mund të krahasohet një ndërmarrje me konkurrentët e saj. Jo më pak e rëndësishme është se si kryhet ndarja vertikale e punës, d.m.th. ndarja e punës në koordinim nga ekzekutimi i drejtpërdrejtë i detyrave. Ndarja e qëllimshme vertikale e punës në ndërmarrje rezulton në një hierarki të niveleve menaxheriale, karakteristika qendrore e së cilës është vartësia formale e personave në çdo nivel. Një person në nivelin më të lartë të menaxhimit mund të ketë disa menaxherë të mesëm që përfaqësojnë fusha të ndryshme funksionale në vartësinë e tij. Këta menaxherë të mesëm mund të kenë gjithashtu disa vartës nga radhët e menaxherëve të linjës. Numri i personave të varur nga një udhëheqës është sfera e kontrollit të tij. Nëse një numër i madh njerëzish i raportojnë një drejtuesi, atëherë bëhet fjalë për një sferë të gjerë kontrolli, e cila rezulton në një strukturë të sheshtë menaxhimi. Nëse fushëveprimi i kontrollit është i ngushtë, atëherë struktura e menaxhimit është me shumë nivele ose e lartë.

Funksionet e menaxhimit të veprimtarive të një ndërmarrje zbatohen nga departamentet e aparatit të menaxhimit dhe punonjësit individualë, të cilët në të njëjtën kohë hyjnë në marrëdhënie ekonomike, organizative, sociale, psikologjike dhe të tjera me njëri-tjetrin. Marrëdhëniet organizative që zhvillohen midis departamenteve dhe punonjësve të aparatit të menaxhimit të ndërmarrjes përcaktojnë strukturën e saj organizative.

Shumëllojshmëria e lidhjeve funksionale dhe mënyrat e mundshme të shpërndarjes së tyre midis departamenteve dhe punonjësve përcakton shumëllojshmërinë e llojeve të mundshme të strukturave organizative për menaxhimin e prodhimit. Të gjitha këto lloje reduktohen kryesisht në katër lloje të strukturave organizative: lineare, funksionale, divizionale dhe adaptive.

Thelbi i strukturës lineare (hierarkike) të menaxhimit është se veprimet e kontrollit mbi objektin mund të transferohen vetëm nga një person dominues - udhëheqësi, i cili merr informacion zyrtar vetëm nga personat e tij direkt në vartësi, ai merr vendime për të gjitha çështjet që kanë të bëjnë me pjesën e objektit që ai menaxhon dhe i përgjigjet për punën e tij një drejtuesi më të lartë (Figura 1.3).

Figura 1.3 Struktura e kontrollit linear

R - koka, L - kontrolle lineare (lineare

menaxherët), I-ekzekutuesit

Ky lloj i strukturës së menaxhimit organizativ përdoret në kushtet e funksionimit të ndërmarrjeve të vogla me prodhim të thjeshtë në mungesë të lidhjeve të gjera bashkëpunuese me furnitorët, konsumatorët, shkencorë dhe. organizatat e projektimit etj. Aktualisht, një strukturë e tillë përdoret në sistemin e menaxhimit të vendeve të prodhimit, punëtorive të vogla individuale, si dhe firmat e vogla teknologji homogjene dhe të pakomplikuar.

Përparësitë e strukturës lineare shpjegohen me lehtësinë e aplikimit. Këtu janë të shpërndara qartë të gjitha detyrat dhe kompetencat, ndaj krijohen kushte për një proces vendimmarrjeje operacionale, për të ruajtur disiplinën e nevojshme në ekip.

Ndër të metat e ndërtimit linear të organizatës, ngurtësia, jofleksibiliteti, paaftësia për të rritje të mëtejshme dhe zhvillimin e ndërmarrjes. Struktura lineare fokusohet në një sasi të madhe informacioni të transmetuar nga një nivel i menaxhimit në tjetrin, duke kufizuar iniciativën e punonjësve në nivele më të ulëta të menaxhimit. Ai shtron kërkesa të larta për kualifikimet e menaxherëve dhe kompetencën e tyre në të gjitha çështjet e prodhimit dhe menaxhimit të vartësve.

Rritja e shkallës së prodhimit dhe kompleksiteti i tij shoqërohet me një ndarje të thelluar të punës, diferencim të funksioneve të sistemit të prodhimit. Në të njëjtën kohë, rritja e vëllimit të punës drejtuese shoqërohet me thellimin e ndarjes funksionale të punës menaxheriale, ndarjen e funksioneve dhe specializimin e njësive drejtuese. Kjo krijon një lloj strukture funksionale të kontrollit.

Struktura funksionale (figura 1.4) është zhvilluar si rezultat i pashmangshëm i ndërlikimit të procesit të menaxhimit. E veçanta e strukturës funksionale qëndron në faktin se megjithëse ruhet uniteti i komandës, formohen njësi speciale për funksione individuale drejtuese, punonjësit e të cilave kanë njohuri dhe aftësi në këtë fushë të menaxhimit.

Figura 1.4. struktura funksionale e menaxhimit

P - menaxher, F - organe funksionale të menaxhimit (menaxherët funksionalë), unë - interpretues

Në parim, krijimi i një strukture funksionale reduktohet në grupimin e personelit sipas detyrave të gjera që ata kryejnë.Karakteristikat dhe karakteristikat specifike të aktiviteteve të një njësie (blloku) të caktuar korrespondojnë me fushat më të rëndësishme të veprimtarisë së të gjithë ndërmarrjes. .

Tradicionale blloqe funksioni ndërmarrjet janë departamente të prodhimit, marketingut, financave. Këto janë fusha të gjera të veprimtarisë, ose funksioneve, që janë në dispozicion në çdo ndërmarrje për të siguruar arritjen e qëllimeve të saj.

Nëse madhësia e të gjithë organizatës ose e një departamenti të caktuar është e madhe, atëherë departamentet kryesore funksionale, nga ana tjetër, mund të ndahen në divizione funksionale më të vogla. Ato quhen dytësore, ose të prejardhura.Ideja kryesore këtu është të maksimizohen përfitimet e specializimit dhe të mos lejohet që lidershipi të mbingarkohet. Në të njëjtën kohë, duhet pasur kujdes që një departament (ose divizion) i tillë të mos i vendosë qëllimet e veta mbi qëllimet e përgjithshme të të gjithë ndërmarrjes.

Në praktikë, zakonisht përdoret një strukturë lineare-funksionale, ose seli, e cila parashikon krijimin e njësive funksionale në hallkat kryesore të strukturës lineare (Figura 1.5) Roli kryesor i këtyre njësive është përgatitja e projektvendimeve që hyjnë në fuqi pas miratimit nga drejtuesit përkatës të linjës

Figura 1.5 Struktura e presionit linear-funksional

P - menaxher, F - organet funksionale të menaxhimit (menaxherët funksionalë), L - organet e menaxhimit linear, I-ekzekutuesit

Krahas drejtuesve të linjës (drejtorët, drejtuesit e degëve dhe dyqaneve), janë edhe drejtues të departamenteve funksionale (planifikim, teknik, financë, kontabilitet), duke përgatitur projektplane, raporte, të cilat kthehen në dokumente zyrtare pas nënshkrimit nga drejtuesit e linjës.

Ky sistem ka dy lloj në seksione.

Avantazhi kryesor i kësaj strukture është se, duke ruajtur fokusin e strukturës lineare, bën të mundur specializimin e performancës së funksioneve individuale dhe në këtë mënyrë rritjen e kompetencës së menaxhimit në tërësi.

Përparësitë e një strukture funksionale përfshijnë faktin se ajo stimulon specializimin e biznesit dhe profesional, redukton dyfishimin e përpjekjeve dhe konsumin e burimeve materiale në fushat funksionale dhe përmirëson koordinimin e aktiviteteve.

Në të njëjtën kohë, specializimi i departamenteve funksionale është shpesh një pengesë për funksionimin e suksesshëm të një ndërmarrje, pasi e bën të vështirë koordinimin e ndikimeve menaxheriale.

Departamentet funksionale mund të jenë më të interesuar në arritjen e qëllimeve dhe objektivave të departamenteve të tyre sesa në qëllimet e përgjithshme të organizatës. Kjo rrit mundësinë e konflikteve ndërmjet departamenteve funksionale. Për më tepër, në një ndërmarrje të madhe, zinxhiri i komandave nga menaxheri tek ekzekutuesi i drejtpërdrejtë bëhet shumë i gjatë.

Përvoja tregon se është e përshtatshme të përdoret struktura funksionale në ato ndërmarrje që prodhojnë një gamë relativisht të kufizuar produktesh, operojnë në kushte të qëndrueshme të jashtme dhe kërkojnë zgjidhjen e detyrave standarde të menaxhimit për të siguruar funksionimin e tyre. Shembuj të këtij lloji janë ndërmarrjet që operojnë në industrinë metalurgjike, të gomës, në industritë që prodhojnë lëndë të parë.

Struktura funksionale nuk është e përshtatshme për ndërmarrjet me një gamë të gjerë produktesh ose që ndryshojnë shpesh, si dhe për ndërmarrjet që operojnë në një shkallë të gjerë ndërkombëtare, njëkohësisht në disa tregje në vende me sisteme dhe legjislacione të ndryshme socio-ekonomike.

Strukturat e ndarjes janë më të përshtatshme për ndërmarrjet e këtij lloji.

Zhvillimi i parë i konceptit dhe fillimi i prezantimit të strukturave të menaxhimit të divizionit datojnë në vitet 20, dhe kulmi i përdorimit të tyre industrial bie në vitet '60-70.

Nevoja për qasje të reja në organizimin e menaxhimit u shkaktua nga një rritje e mprehtë e madhësisë së ndërmarrjeve, diversifikimi i aktiviteteve të tyre dhe ndërlikimi proceset teknologjike në një mjedis të jashtëm në ndryshim dinamik organizatat më të mëdha të cilat në kuadër të ndërmarrjeve (korporatave) të tyre gjigante filluan të krijojnë departamente prodhimi, duke u dhënë atyre njëfarë pavarësie në zbatimin e aktiviteteve operative. Në të njëjtën kohë, administrata rezervoi të drejtën e kontrollit të rreptë mbi çështjet e përgjithshme të korporatës të strategjisë së zhvillimit, kërkimit dhe zhvillimit, investimeve, etj. Prandaj, kjo lloj strukture shpesh karakterizohet si një kombinim i koordinimit të centralizuar me menaxhimin e decentralizuar (decentralizimi duke ruajtur koordinimin dhe kontrollin).

Figurat kryesore në menaxhimin e organizatave me strukturë divizioni nuk janë drejtuesit e njësive funksionale, por menaxherët (menaxherët) që drejtojnë departamentet e prodhimit. Strukturimi i organizatës sipas departamenteve zakonisht kryhet sipas një prej tre kritereve: sipas produkteve, shërbimeve të ofruara (specializimi i produktit), nga orientimi i konsumatorit (specializimi i konsumatorit), sipas territoreve të shërbyera (specializimi rajonal). Organizimi i ndarjes së produktit (Figura 1.6) është një nga format e para të strukturës divizionare, dhe sot shumica e prodhuesve më të mëdhenj të mallrave të konsumit me produkte të larmishëm përdorin një strukturë organizimi produkti.

Divizionet e përgjithshme Divizionet e prodhimit

Figura 1.6. Struktura e menaxhimit të produktit

Kur përdorni një strukturë të menaxhimit të produktit të ndarjes, krijohen departamente për produktet kryesore. Menaxhimi i prodhimit dhe tregtimit të çdo produkti (shërbimi) i transferohet një personi i cili është përgjegjës për një lloj produkti të caktuar. Drejtuesit e shërbimeve ndihmëse i raportojnë atij.

Disa biznese prodhojnë një gamë të gjerë produktesh ose shërbimesh që plotësojnë nevojat e disa grupeve ose tregjeve të mëdha të klientëve.Çdo grup ose treg ka nevoja të mirëpërcaktuara ose specifike. Nëse dy ose më shumë nga këta elementë bëhen veçanërisht të rëndësishëm për një ndërmarrje, ajo mund të përdorë një strukturë organizative të orientuar nga klienti në të cilën të gjitha divizionet e saj janë të grupuara rreth grupeve të caktuara të klientëve (Figura 1.7).

Figura 1.7. Struktura organizative e orientuar drejt klientit

Kjo lloj strukture organizative gjen zbatim në fusha mjaft specifike, për shembull, në fushën e arsimit, ku kohët e fundit, krahas programeve tradicionale të arsimit të përgjithshëm, janë shfaqur departamente të veçanta për arsimin e të rriturve, formimin e avancuar etj. Një shembull i përdorimit aktiv të një strukture organizative të orientuar nga konsumatori janë bankat tregtare. Grupet kryesore të konsumatorëve që përdorin shërbimet e tyre janë klientë individualë (individë), fondet e pensioneve, firma besimi, nderkombetare institucionet financiare. Strukturat organizative të përqendruara te klientët janë po aq karakteristike forma tregtare shitësit me shumicë dhe pakicë.

Nëse veprimtaria e ndërmarrjes mbulon zona të mëdha gjeografike, veçanërisht në shkallë ndërkombëtare, atëherë mund të jetë e përshtatshme të organizohet struktura sipas parimit territorial, d.m.th. në vendndodhjen e të gjitha nënndarjeve (Figura 1.6). Struktura rajonale lehtëson zgjidhjen e problemeve që lidhen me legjislacionin vendas, doganat dhe nevojat e konsumatorëve. Kjo qasje thjeshton komunikimin e ndërmarrjes me klientët, si dhe komunikimin ndërmjet departamenteve të saj.

Një shembull i njohur i strukturave organizative rajonale janë divizionet e shitjeve të ndërmarrjeve të mëdha. Midis tyre, shpesh mund të gjesh njësi, aktivitetet e të cilave mbulojnë zona shumë të mëdha gjeografike, të cilat nga ana e tyre ndahen në njësi më të vogla, të ndara në blloqe edhe më të vogla.

Figura 1.8. Struktura organizative rajonale

Llojet e ndryshme të strukturës së ndarjes kanë të njëjtin qëllim - të sigurojnë një përgjigje më efektive të ndërmarrjes ndaj një faktori të veçantë mjedisor.

Struktura e produktit e bën të lehtë trajtimin e zhvillimit të produkteve të reja bazuar në konkurrencën, përmirësimin e teknologjisë ose kënaqësinë e klientit. Struktura rajonale lejon një konsiderim më efektiv të ligjeve lokale, sistemeve socio-ekonomike dhe tregjeve ndërsa zonat e tregut zgjerohen gjeografikisht. Sa i përket strukturës së orientuar nga konsumatori, ajo bën të mundur që në mënyrë më efektive të merren parasysh nevojat e atyre konsumatorëve nga të cilët ndërmarrja është më e varur. Kështu, zgjedhja e një strukture divizioni duhet të bazohet në atë se cili prej këtyre faktorëve është më i rëndësishëm në drejtim të sigurimit të zbatimit të planeve strategjike të kompanisë dhe arritjes së qëllimeve të saj.

Struktura e ndarjes përshpejton ndjeshëm reagimin e ndërmarrjes ndaj ndryshimeve në mjedisin e jashtëm. Si rezultat i zgjerimit të kufijve të pavarësisë operacionale dhe ekonomike, departamentet konsiderohen si qendra fitimi, duke përdorur në mënyrë aktive lirinë që u është dhënë për të rritur efikasitetin e punës.

Në të njëjtën kohë, strukturat e menaxhimit të divizionit çuan në një rritje të hierarkisë, d.m.th. vertikale e kontrollit. Ata kërkuan formimin e niveleve të ndërmjetme drejtuese për të bashkërenduar punën e departamenteve, grupeve etj. Dyfishimi i funksioneve të menaxhimit në nivele të ndryshme përfundimisht çoi në një rritje të kostos së mirëmbajtjes së aparatit administrativ.

Strukturat adaptive ose organike të menaxhimit ofrojnë një përgjigje të shpejtë të ndërmarrjes ndaj ndryshimeve në mjedisin e jashtëm, kontribuojnë në futjen e teknologjive të reja të prodhimit. Këto struktura janë të fokusuara në zbatimin e përshpejtuar të programeve dhe projekteve komplekse dhe mund të përdoren në ndërmarrje, në shoqata, në nivel industrish dhe tregjesh. Zakonisht ekzistojnë dy lloje të strukturave adaptive: projekti dhe matrica.

Struktura e projektit formohet kur organizata zhvillon projekte, të cilat kuptohen si çdo proces i ndryshimeve të qëllimshme në sistem, për shembull, modernizimi i prodhimit, zhvillimi i produkteve ose teknologjive të reja, ndërtimi i objekteve, etj. Menaxhimi i projektit përfshin përcaktimin e qëllimeve të tij, formimin e strukturës, planifikimin dhe organizimin e ekzekutimit të punës, koordinimin e veprimeve të interpretuesve.

Një nga format e menaxhimit të projektit është formimi i një njësie speciale - një ekip projekti që punon në baza të përkohshme. Zakonisht përfshin specialistët e nevojshëm, përfshirë ata në menaxhim. Menaxheri i projektit është i pajisur me të ashtuquajturin autoritet të projektit. Ndër to, përgjegjësia për planifikimin e projektit, për gjendjen e orarit dhe mbarëvajtjen e punës, për shpenzimin e burimeve të ndara, duke përfshirë edhe stimujt financiarë për punonjësit. Në këtë drejtim, një rëndësi e madhe i kushtohet aftësisë së menaxherit për të formuar një koncept të menaxhimit të projektit, për të shpërndarë detyrat midis anëtarëve të ekipit, për të përcaktuar qartë prioritetet dhe burimet dhe për t'iu qasur në mënyrë konstruktive zgjidhjes së konflikteve. Në fund të projektit, struktura shpërbëhet dhe punonjësit kalojnë në një të re. struktura e projektit ose kthehen në pozicionin e tyre të përhershëm (me punë me kontratë, ata u larguan). Një strukturë e tillë ka fleksibilitet të madh, por në prani të disa programeve ose projekteve të synuara, ajo çon në një fragmentim të burimeve dhe ndërlikon ndjeshëm mirëmbajtjen dhe zhvillimin e prodhimit dhe potencialit shkencor dhe teknik të organizatës në tërësi. Në të njëjtën kohë, menaxherit të projektit i kërkohet jo vetëm të menaxhojë të gjitha fazat e ciklit jetësor të projektit, por edhe të marrë parasysh vendin e projektit në rrjetin e projekteve të kësaj organizate.

Për të lehtësuar detyrat e koordinimit në organizata, njihen organet e menaxhimit të selisë nga menaxherët e projektit ose përdoren të ashtuquajturat struktura matricore.

Figura 1.9 Struktura e kontrollit të matricës

Struktura e matricës (Figura 1.9) është një organizatë grilë e ndërtuar mbi parimin e vartësisë së dyfishtë të interpretuesve: nga njëra anë, tek drejtuesi i drejtpërdrejtë i shërbimit funksional, i cili ofron staf dhe asistencë teknike për menaxherin e projektit, nga ana tjetër. , menaxherit të projektit (programit të synuar), i cili është i pajisur me kompetencat e nevojshme për të zbatuar procesin e menaxhimit në përputhje me kohën, burimet dhe cilësinë e planifikuar. Me një organizim të tillë, menaxheri i projektit bashkëpunon me dy grupe vartësish: me anëtarë të përhershëm të ekipit të projektit dhe me punonjës të tjerë të departamenteve funksionale, të cilët i raportojnë atij përkohësisht dhe për një gamë të kufizuar çështjesh. Në të njëjtën kohë, ruhet vartësia e tyre ndaj drejtuesve të drejtpërdrejtë të nënndarjeve, departamenteve dhe shërbimeve.

Autoriteti i menaxherit të projektit mund të variojë nga autoriteti i plotë mbi të gjitha detajet e projektit deri te zyrat e thjeshta të autoritetit. Menaxheri i projektit kontrollon punën e të gjitha departamenteve në këtë projekt, drejtuesit e departamenteve funksionale kontrollojnë punën e departamentit të tyre (dhe divizioneve të tij) për të gjitha projektet

Struktura e matricës është një përpjekje për të përfituar nga parimet funksionale dhe të projektimit të organizimit të një organizate dhe, nëse është e mundur, për të shmangur disavantazhet e tyre.

Struktura e menaxhimit të matricës ju lejon të arrini një fleksibilitet të caktuar që nuk është kurrë i pranishëm në strukturat funksionale, pasi në to të gjithë punonjësit janë caktuar në departamente të caktuara funksionale. Në strukturat e matricës, ju mund të rishpërndani në mënyrë fleksibël personelin në varësi të nevojave specifike të secilit projekt. Organizimi i matricës ofron një mundësi të madhe për koordinimin e punës, e cila është karakteristike për strukturat divizionare. Kjo arrihet përmes krijimit të një pozicioni të menaxherit të projektit, i cili koordinon të gjitha komunikimet ndërmjet pjesëmarrësve të projektit që punojnë në departamente të ndryshme funksionale.

Ndër mangësitë e organizimit të matricës, zakonisht theksohet kompleksiteti dhe nganjëherë pakuptueshmëria e strukturës së tij, imponimi i fuqive vertikale dhe horizontale që cenojnë parimin e menaxhimit të një njeriu, gjë që shpesh çon në konflikte dhe vështirësi në marrjen e vendimeve. Kur përdorni një strukturë matrice, ekziston një varësi më e fortë e suksesit nga marrëdhëniet personale midis punonjësve sesa në strukturat tradicionale.

Përkundër të gjitha këtyre vështirësive, organizimi i matricës përdoret në shumë industri, veçanërisht në industritë me njohuri intensive (për shembull, në prodhimin e pajisjeve elektronike), si dhe në disa organizata jo-prodhuese.

Kompetencat e një menaxheri në çdo nivel kufizohen jo vetëm nga faktorë të brendshëm, por edhe nga faktorë mjedisorë, niveli i kulturës dhe orientimet e vlerave shoqëria, traditat dhe normat e saj. Me fjalë të tjera, struktura e menaxhimit duhet të korrespondojë me mjedisin social-kulturor, dhe kur ajo ndërtohet, është e nevojshme të merren parasysh kushtet në të cilat duhet të funksionojë. Në praktikë, kjo do të thotë që përpjekjet për të kopjuar verbërisht strukturat e menaxhimit që funksionojnë me sukses në organizata të tjera janë të dënuara me dështim nëse kushtet e funksionimit janë të ndryshme. Një rëndësi jo e vogël është edhe zbatimi i parimit të korrespondencës së funksioneve dhe pushteteve, nga njëra anë, dhe kualifikimeve dhe nivelit të kulturës, nga ana tjetër.

Figura 1.10. Skema e strukturës së aparatit të menaxhimit të ndërmarrjes

Çdo ristrukturim i strukturës drejtuese duhet të vlerësohet kryesisht nga pikëpamja e arritjes së qëllimeve të punës, përshpejtimit të zhvillimit teknik, bashkëpunimit në marrjen dhe zbatimin e vendimeve menaxheriale, etj. Gjatë periudhës së krizës, ndryshimet në strukturat e menaxhimit synojnë krijimin e kushteve për mbijetesën e organizatës përmes përdorimit më racional të burimeve, uljes së kostos dhe përshtatjes më fleksibël ndaj kërkesave të mjedisit të jashtëm.

Në përgjithësi, një strukturë organizative racionale e menaxhimit të ndërmarrjes duhet të plotësojë kërkesat e mëposhtme:

Të jetë funksional, të sigurojë besueshmëri dhe të menaxhojë në të gjitha nivelet;

Të jetë operacional, të vazhdojë me ecurinë e procesit të prodhimit;

Të ketë një numër minimal nivelesh menaxheriale dhe komunikime racionale ndërmjet organeve drejtuese;

Të jetë ekonomik, të minimizojë kostot e kryerjes së funksioneve menaxheriale.

1.3. Drejtimet kryesore të ristrukturimit të strukturave organizative të menaxhimit

Aktualisht, janë identifikuar këto drejtime kryesore për ristrukturimin e strukturave organizative të menaxhimit në fazën aktuale:

1. Në parimet e menaxhimit: korrelacioni periodik midis centralizimit dhe decentralizimit në menaxhim për shkak të ndryshimeve në prioritetet strategjike, aktivizimi ose dobësimi i efektivitetit të ndërveprimit midis departamenteve, forcimi i menaxhimit të synuar nga programi për të konsoliduar burimet e kompanisë në fusha më të avancuara të shkencës dhe teknikës. kërkimore ose në zhvillimin dhe zbatimin e projekteve në shkallë të gjerë që kërkojnë bashkimin e specialistëve të të njëjtit profil në një njësi.

2. Në aparatin drejtues: rigrupimi i njësive; ndryshimi i marrëdhënieve ndërmjet tyre, natyrës së ndërveprimit, shpërndarjes së pushteteve dhe përgjegjësive; riorganizimi i strukturave të brendshme si rezultat i blerjes së firmave të tjera ose shitjes së ndërmarrjeve prodhuese që nuk përshtaten në të; ndarja në njësi të pavarura biznesi të grupeve të projektit të synuar të programit të natyrës sipërmarrëse ose krijimi i njësive të reja mbi bazën e tyre; ndryshimi i natyrës së marrëdhënieve ndërkompani nëpërmjet ndërdepërtimit të pjesshëm, pjesëmarrjes në kapitalin e vet; rritja e integrimit të formalisht të pavarur kompanitë e vogla në komplekset e kërkimit dhe prodhimit të korporatave të mëdha; Rritja e aktivitetit në riorganizimin e komplekseve të kërkimit dhe prodhimit në industritë e teknologjisë së lartë; krijimi në aparatin administrativ të një numri në rritje të njësive të ndërmjetme drejtuese të njësive të specializuara që mbikëqyrin njësitë prodhuese në të cilat vëllimet e shitjeve të produkteve dhe fitimet nuk rriten dhe që kanë probleme në ndërveprimin me njësitë e tjera të biznesit dhe shërbimet administrative.

3. Në funksionet e kontrollit: Gain Planifikim strategjik dhe parashikimi i bazuar në zhvillimin e politikave afatgjata ekonomike dhe teknike; forcimi i kontrollit mbi cilësinë e produktit në të gjitha fazat nga zhvillimi i produktit deri te prodhimi i tij serial; duke i dhënë përparësi informatikës dhe analiza ekonomike aktivitetet e kompanisë në bazë të përmirësimit të kontabilitetit dhe raportimit bazuar në përdorimin e gjithanshëm të elektronikës Shkenca Kompjuterike; duke i dhënë rëndësi më të madhe se më parë çështjeve të prodhimit dhe menaxhimit të personelit; tërheqja e punonjësve për të marrë pjesë në kapitalin aksionar të shoqërisë duke marrë aksione, duke marrë pjesë në zgjidhjen e çështjeve në mbledhjet e Bordit të Drejtorëve; inkurajimi i punonjësve për zhvillimin e ideve të reja në fushën e përmirësimit të teknologjisë së prodhimit, krijimit dhe prezantimit të produkteve të reja; vëmendje e shtuar ndaj aspekteve socio-psikologjike të menaxhimit; fokus i shtuar në aktivitetet e marketingut për zhvillimin e aktiviteteve, formave dhe metodave për të arritur rezultatet përfundimtare të përshkruara në programin e marketingut për produktin dhe për departamentin e prodhimit, për të forcuar marrëdhëniet ekonomike me divizionet e tjera të kompanisë dhe me shërbimet funksionale; rritjen e efektivitetit të kostos së aktiviteteve të marketingut.

4. Në aktivitet ekonomik: ndryshimi në procesin teknologjik; përdorimi i teknologjive të automatizuara fleksibël, përdorimi i gjerë i robotëve, makinerive me kontroll numerik; thellimi i bashkëpunimit ndërkompani në nivel ndërkombëtar në fushën e specializimit dhe bashkëpunimit në prodhim, zbatimi i programeve dhe marrëveshjeve kryesore të përbashkëta shkencore dhe prodhuese për bashkëpunimin ekonomik, shkencor dhe teknik; krijimi i ndërmarrjeve të përbashkëta prodhuese jo vetëm në fushën e zhvillimit të burimeve natyrore, por, veçanërisht, në industritë premtuese të teknologjisë së lartë në vendet e zhvilluara.

Sipas teorisë klasike të organizimit, struktura e një organizate duhet të dizajnohet nga lart poshtë. Nuk është për t'u habitur që sekuenca e zhvillimit të një strukture organizative është e ngjashme me sekuencën e elementeve të procesit të planifikimit. Udhëheqësit duhet së pari ta ndajnë organizatën në fusha të gjera, pastaj të vendosin qëllime specifike, ashtu si në planifikim, fillimisht të formulojnë qëllimet e përgjithshme dhe më pas të bëjnë rregulla specifike.

Sekuenca e veprimeve të strukturës organizative është si më poshtë:

1. Të kryejë ndarjen e organizatës horizontalisht në blloqe të gjera që korrespondojnë me fushat më të rëndësishme të veprimtarisë për zbatimin e strategjisë.

2. Përcaktoni raportin e fuqive të posteve të ndryshme.

3. Përcaktoni përgjegjësitë e punës si një grup detyrash dhe funksionesh specifike dhe besoni zbatimin e tyre individëve të veçantë.

Struktura organizative që u shfaq si rezultat i zhvillimit nuk është një formë e ngrirë. Meqenëse strukturat organizative bazohen në plane, ndryshime të rëndësishme në plane mund të kërkojnë ndryshime përkatëse në strukturë.

Menaxhimi operacional i prodhimit karakterizohet nga miratimi nga personeli drejtues i vendimeve në një situatë reale të prodhimit. Në këto kushte, detyrat apo vendimet e hartuara të planit të drejtuesve të njësive prodhuese duhet të sigurojnë një rend të rreptë dhe të qartë në kohë për zbatimin e punës së planifikuar.

Në nivelin ndër-shop, menaxhimi operacional kryhet për të zgjidhur çështjet themelore të heqjes, zëvendësimit të produkteve të vendosura në prodhim, duke përfshirë produkte të reja në programin e prodhimit, duke siguruar furnizime të jashtme të komponentëve, duke përdorur materiale të brendshme, punë dhe burime financiare.

Procedurat janë aktualisht menaxhimin operacional ndërthuren gjithnjë e më shumë me teknologjinë dhe rregullimin (dispeçimin) e prodhimit.

Menaxhimi operacional i prodhimit kryhet në bazë të monitorimit të vazhdueshëm të ecurisë së prodhimit, duke siguruar një ndikim të synuar në ekipe.

Kjo arrihet:

Shpërndarja e rreptë e punës për periudha të shkurtra kohore;

Një organizim i qartë i mbledhjes dhe përpunimit të informacionit mbi ecurinë e prodhimit;

Përdorimi i integruar i teknologjisë kompjuterike për përgatitjen e opsioneve për vendimet e menaxhimit;

Analiza ditore dhe zotërimi i personelit drejtues të situatës së prodhimit në secilën hallkë të ndërmarrjes;

Vendimmarrja në kohë dhe organizimi i punës për të parandaluar shkeljet gjatë prodhimit ose për ta rikthyer shpejt atë në rast të devijimit nga trajektorja e planifikuar e kontrollit.

Struktura e menaxhimit ndikohet nga një numër i konsiderueshëm faktorësh, ndër të cilët më kryesorët janë: përkatësia në industri e ndërmarrjes, shkalla dhe diapazoni i prodhimit, veçoritë e proceseve teknologjike të aplikuara, niveli i specializimit, bashkëpunimi dhe kombinimi i ndërmarrjes. Shkalla e racionalitetit të strukturës së menaxhimit varet kryesisht nga niveli teknik treguesit ekonomikë prodhimit. Një strukturë e ndërtuar siç duhet e menaxhimit të ndërmarrjes krijon parakushtet për efikasitet të lartë të menaxhimit, punën e koordinuar të saj. ndarjet strukturore.

2. KARAKTERISTIKAT ORGANIZATIVE DHE EKONOMIKE të SHA "NOVOKUBANSKOE"

2.1 Kushtet organizative dhe ligjore të prodhimit

Shoqëria aksionare e mbyllur "Novokubanskoye" u formua nga kolektivi i punës i fermës shtetërore "Novokubansky" në rendin e riorganizimit të saj në përputhje me Dekretin e Qeverisë. Federata Ruse datë 4 shtator 1992 nr. 708, e regjistruar me Dekretin e Shefit të Administratës së Qarkut Novokubansky Nr. 243, datë 17 mars 1997.

CJSC Novokubanskoye ndodhet në periferi të qytetit të Novokubansk dhe 225 km nga qendra rajonale e qytetit të Krasnodar. Përdorimi i tokës i ZAO përbëhet nga tre seksione. Ferma ka tre njësi prodhimi. Komunikimi me stacionin hekurudhor të Armavirit, nënndarjen e dytë dhe qendrën rajonale kryhet nëpërmjet rrugëve të asfaltuara, dhe ndërmjet nënndarjeve të tjera dhe masave tokësore nëpërmjet rrugëve me zhavorr dhe të përmirësuara të dheut. Pikat e dorëzimit të produkteve bujqësore dhe bazat e furnizimit janë të vendosura në Novokubansk.

Territori i ekonomisë përfshihet në rajonin e dytë agro-klimatik, i cili karakterizohet nga një klimë e butë kontinentale. Sipas sasisë së reshjeve, territori i ekonomisë i përket zonës me lagështi të paqëndrueshme; për sa i përket furnizimit me nxehtësi - deri në mesatarisht të nxehtë.

CJSC Novokubanskoye funksionon në mënyrën e përcaktuar nga ligji federal"Për shoqëritë aksionare" të 25 dhjetorit 1995, Kodi Civil i Federatës Ruse, dokumente përbërëse.

Shoqëria funksionon mbi parimet e pavarësisë ekonomike, përgjigjet për detyrimet e saj me gjithë pasurinë e saj.

Shoqëria ushtron në mënyrë të pavarur të drejtat e posedimit, përdorimit dhe disponimit të pasurisë së saj, e cila përbëhet nga aktive fikse dhe kapital qarkullues, të prekshëm dhe jo. pasuri materiale dhe fondet e transferuara nga aksionarët, të ardhurat e marra dhe prona të tjera të fituara ligjërisht.

Aktivitetet kryesore të ZAO Novokubanskoye janë:

Prodhimi, përpunimi, vjelja dhe tregtimi i produkteve bujqësore;

Prodhimi i materialeve të verës, alkoolit, rakisë, konjakut dhe produkteve të tjera të verës nga mbeturinat e prodhimit të verës;

Shishja e konjakëve, pijeve, verërave në shishe të madhësive dhe formave të ndryshme;

Organizimi dhe funksionimi i dyqaneve të kompanisë, kafeneve, dhomave të degustimit.

Forma e pronësisë së CJSC Novokubanskoye është private (aksion i përbashkët). Toka i takon shoqërisë në bazë të së drejtës së pronësisë kolektive në përputhje me legjislacionin aktual.

Ndarja në natyrë e një pjese toke dhe e një pjese të pronës personave që janë larguar nga shoqëria nuk bëhet, por vlera e tyre paguhet në vlerë monetare. Kapitali i autorizuar formohet nga kontributet e themeluesve të tij dhe arrin në 273,378 mijë rubla dhe ndahet në 273,378 aksione me një vlerë nominale prej 1,000 rubla.

Të gjitha aksionet e shoqërisë janë nominale dhe shpërndahen midis themeluesve në përpjesëtim me kontributet e tyre në kapitalin e autorizuar.

Të ardhurat nga shitjet përcaktohen kur produktet dërgohen. Të ardhurat për qëllime tatimore - pasi bëhet pagesa.

Rivlerësimi i aktiveve fikse kryhet në përputhje me rregulloret, duke përdorur koeficientët dhe duke përfshirë specialistë profesionistë.

Kostot sipas korrentit, mesatar dhe remont aktivet fikse, të ekzekutuara me një metodë ekonomike, shlyhen në koston e prodhimit pa formimin e fondeve rezervë.

Për të siguruar besueshmërinë e të dhënave të kontabilitetit dhe raportimit, një inventar kryhet një herë në vit në CJSC Novokubanskoye, jo më vonë se dhjetori i vitit aktual.

Në depon e naftës dhe magazinat e karburanteve dhe lubrifikantëve, prodhimeve të verës, në ambalazhimin e produkteve të gatshme, bëhet inventarizimi çdo muaj.

Fshirja e artikujve të inventarit në prodhim kryhet sipas metodës së kostos mesatare.

CJSC Novokubanskoye po krijon një fond rezervë, një fond akumulimi dhe një fond konsumi.

Kulturat kryesore të prodhimit bimor: rrushi, drithërat, misri, perimet, paguri, luledielli. Blegtoria përfaqësohet nga dy kategori kryesore: blegtoria dhe blegtoria. Për më tepër, CJSC Novokubanskoye prodhon konjakë: Novokubansky, Big Prix, Rus Velikaya, etj.

Dy të tretat e produkteve furnizohen me kontrata direkte afatgjata. Konsumatorët kryesorë të produkteve janë: Kubarus-Moloko OJSC, Novokubanskoye OJSC, administrata e rrethit rural Kuban të Epërm, Fabrika e Përpunimit të Ushqimit Armavir LLC, KSP Druzhba CJSC, Vostok LLC, Khaos CJSC, etj.

Organi suprem drejtues i CJSC Novokubanskoye është Mbledhja e Përgjithshme e Aksionarëve, e cila ndryshon dhe plotëson Statutin e kompanisë, zgjedh anëtarët e Bordit të Aksionarëve dhe Komisionin e Auditimit, miraton raportet vjetore, bilancet.

Organi që ushtron menaxhimin e përgjithshëm të veprimtarive të shoqërisë është Bordi i Aksionarëve të shoqërisë, i cili përcakton drejtimet strategjike të veprimtarive të biznesit të shoqërisë, krijon ndarje strukturore, përcakton drejtimet dhe pjesëmarrësit specifikë në marrëdhëniet ekonomike afatgjata, përcakton rregullat për puna me personelin, duke përfshirë rregulloret e brendshme të punës.

Asambleja e përgjithshme zgjedh nga radhët e aksionarëve CEO. Drejtori i Përgjithshëm siguron zbatimin e vendimeve të Mbledhjes së Përgjithshme të Aksionarëve, kryen drejtimin operacional të shoqërisë.

2.2. Karakteristikat e përgjithshme ekonomike të ndërmarrjes

Treguesit kryesorë të performancës së ZAO Novokubanskoye janë paraqitur në tabelën 2.2.1.

Tabela 2.2.1 - Analiza e treguesve kryesorë të performancës së CJSC Novokubanskoye

Nr. p / fq		Treguesit				Norma e rritjes
Nr. p / fq		Treguesit				2002 në % deri në 2001	2003 në përqindje deri në vitin 2002
1		2	3	4	5	6	7
1		- Të ardhurat nga shitja e mallrave, produkteve, punëve, shërbimeve, mijëra rubla.	67477	81446	111478	120,7	136,9
2		Kostoja e mallrave të shitura, mijëra rubla	35742	42238	57301	118,2	135,7
3		Kostoja mesatare vjetore e aktiveve fikse, mijëra rubla	53076	56592	63211	106,6	111,7
4		Numri mesatar vjetor i punonjësve, për.	480	484	515	100,8	106,4
5		Fondi i pagave, mijëra rubla	15821	19612	23414	123,9	119,4
6		Produktiviteti i punës, mijëra rubla	140	168	216	120,0	128,6
7		Paga mesatare mujore e punonjësve, rubla.	2747	3377	3788	122,9	111,3
8		Kostot për 1 rubla të produkteve të shitura, fshij.	0,53	0,52	0,51	98,1	98,0
9		Produktiviteti i kapitalit, fshij.	1,27	1,44	1,76	113,3	122,2
Vazhdimi i tabelës 2.2.1
1	2		3	4	5	6	7
10	Intensiteti i kapitalit, fshij.		0,78	0,69	0,58	88,5	84,1
11	Raporti kapital-punë, mijëra rubla		110,6	116,9	122,7	105,7	104,9
12	Likuiditeti aktual dhe raporti i aftësisë paguese		6,9	15,2	26,0	220,3	171,0
13	Koeficienti i autonomisë		0,96	0,96	0,93	100,0	96,9
14	Raporti i varësisë financiare		0,08	0,04	0,03	60,0	75,0
15	Fitimi nga shitjet mijëra rubla.		31735	39192	54162	123,5	138,2
16	Fitimi para taksimit, mijëra rubla		30036	38419	56791	127,9	147,8
17	Rentabiliteti i aktivitetit të kryer, %		88,8	97,8	94,5	110,1	96,6
18	Kthimi nga shitjet, %		44,5	47,2	50,9	106,1	107,8

Duke analizuar të dhënat në tabelën 2.2.1, mund të konkludojmë se të ardhurat nga shitjet në vitin 2003 janë rritur krahasuar me vitin 2002, ritmi i rritjes së tyre është 136.9%. Treguesit e mëposhtëm ndikuan në rritjen e të ardhurave nga shitja e produkteve:

Në vitin 2003 janë shitur 19.950 centna drithë dimërore, kurse në vitin 2002 - 16.385 cent, pra janë shitur 1.2 herë më shumë në vitin 2003; rrushi i shitur në vitin 2003 14265 cent, në vitin 2002 - 12971 cent.

Në vitin 2003, produktet e verës u shitën për 64,952 mijë rubla.

SHA "Novokubanskoye" prodhon konjak "Rus Velikaya", "Novokubansky", "Big Prix", "Jubilee -25", raki "Prometheus".

Në vitin 2003 u prodhuan 11,150 konjakë më shumë se në 2002. Në vitin 2002, krahasuar me vitin 2001, janë rritur edhe të ardhurat nga shitjet. Norma e rritjes së saj ishte 120.7%. Si rezultat i thatësirës së tokës dhe ajrit në periudhën nga qershori deri në korrik 2002, pati një vdekje të pjesshme të kulturave bujqësore: misër për silazh, barëra vjetore dhe shumëvjeçare, pjepër foragjere, gjë që çoi në mungesë të të korrave dhe dështim në përmbushjen e plani për prodhimin e sanës (88.0%), silazhit (87.0%), bostanit foragjer (80%).

Përfitueshmëria në vitin 2002 krahasuar me vitin 2001 është ulur me 29%. Kjo ishte për shkak të një rënie të çmimit të shitjes së grurit me 59-92 rubla. për 1 cent. Nëse në vitin 2001 çmimi i shitjes së grurit ishte 162-73 rubla, atëherë në 2002 ishte vetëm 102-81 rubla. Në përgjithësi, humbja në shitjen e grurit arriti në 442 mijë rubla. Luledielli mbetet fitimprurës, fitimi nga shitja e tij arriti në 664 mijë rubla. rentabiliteti ishte 94.4%. Rrushi dha një fitim prej 221 mijë rubla, megjithë rënien e rendimentit në 2002 në krahasim me 2001 me 46.9 cent. 1 ha. Në përgjithësi, fitimi në prodhimin bimor në 2002 u ul kundrejt vitit 2001 me 3,176 mijë rubla.

Blegtoria mbetet veçanërisht me fitim të ulët. Për herë të parë në 10 vitet e fundit, në sektorin e blegtorisë u mor një humbje në shumën prej 1,407 mijë rubla për sa i përket shitjeve të produkteve. Përfshirë 403 mijë rubla për shitjen e qumështit. për shitjen e mishit të bagëtisë 649 mijë rubla, për shitjen e mishit të derrit 336 mijë rubla. Kostoja e mishit të bagëtisë në peshë të gjallë ishte 3008-45 rubla, dhe mishi i derrit 5685-60 rubla.

Fitimi kryesor ishte nga shitja e produkteve të verës. Fitimi nga shitja e konjakut është 37358 mijë rubla, nga shitja e rakisë 2798 mijë rubla.

Numri mesatar vjetor i të punësuarve në vitin 2003 është rritur me 31 punonjës kundrejt vitit 2002 dhe në vitin 2002 krahasuar me vitin 2001 është rritur me 4 punonjës.

Në vitin 2001, 15,821 mijë rubla u grumbulluan dhe u paguan paga, në 2002 - 19,612 mijë rubla, paga mesatare mujore për punonjës ishte 2,747 rubla në 2001, në 2002 - 3,377 rubla, një rritje prej 22,9%.

Fondi vjetor i pagave për të gjitha burimet në 2003 krahasuar me 2002 u rrit me 19.4%, ose me 3,802 mijë rubla. Prandaj, u rrit pagesa mesatare mujore punës. Në vitin 2003, paga mesatare mujore ishte 3,788 rubla kundrejt 3,377 rubla, domethënë u rrit me 411 rubla, ose 11.3%.

Produktiviteti i punës (prodhimi mesatar vjetor për punëtor) u rrit nga 140,000 rubla në 2001 në 216,000 rubla në 2003, ose 1.5 herë. Rritja e produktivitetit të punës është ndikuar nga rritja e prodhimit bujqësor.

Kthimi i aktiveve (raporti i të ardhurave nga shitjet me vlerën e aktiveve fikse) u rrit nga 1.27 rubla në 1.76 rubla. Në vitin 2003, makineri bujqësore dhe pajisje për prodhimin e verës u blenë në shumën prej 2388 mijë rubla.

Intensiteti i kapitalit (raporti i kostos mesatare vjetore të aktiveve fikse ndaj kostos së produkteve të prodhuara) u ul nga 0,78 rubla në 2001 në 0,58 rubla në 2003.

Treguesi i raportit total kapital-punë karakterizon nivelin e sigurimit të ndërmarrjes me mjete fikse në vitin 2002 krahasuar me vitin 2001 është rritur me 5,7%, dhe në vitin 2003 në krahasim me vitin 2002 me 4,9%.

Koeficienti i likuiditetit korent dhe aftësisë paguese karakterizon sigurinë e përgjithshme të ndërmarrjes me kapital qarkullues për të bërë biznes dhe për të shlyer detyrimet e saj urgjente. Në vitin 2001, në CJSC Novokubanskoye, ky koeficient ishte 6.9, në 2002 - 15.2, dhe në 2003 - 26.0.

Koeficienti i autonomisë tregon masën në të cilën aktivet e përdorura nga ndërmarrja formohen në kurriz të kapitali neto. Në 2001 dhe 2002, ajo arriti në 96%, dhe në 2003 - 93% e aktiveve të CJSC Novokubanskoye u formuan nga kapitali, gjë që tregon një pozicion të qëndrueshëm financiar të ndërmarrjes.

Raporti i varësisë financiare tregon shkallën në të cilën një ndërmarrje varet nga burimet e jashtme të financimit, d.m.th. sa fonde të huazuara tërhoqën kompaninë për një rubla të kapitalit të vet. Në vitin 2001, CJSC Novokubanskoye tërhoqi 0,08 rubla kapital të huazuar për një rubla kapitale, në 2002 - 0,04 rubla, në 2003 - 0,03 rubla, që tregon pavarësinë e kompanisë nga kreditorët.

Rentabiliteti i aktiviteteve prodhuese (raporti i fitimit nga shitjet me shumën e kostove për produktet e shitura) në vitin 2003 arriti në 94.5%, në 2001 - 88.8%. Ai tregon se sa fitim ka kompania nga çdo rubla e shpenzuar për prodhimin dhe shitjen e produkteve.

Kthimi nga shitjet (fitimi para tatimit në shumën e të ardhurave të marra) u rrit nga 44.5% në 2001 në 50.9% në 2003.

Si përfundim, mund të konkludojmë se gjendja financiare e CJSC Novokubanskoye në dinamikën e tre viteve karakterizohet nga e qëndrueshme. Kompania kërkon mundësi shtesë për të zgjeruar gamën e produkteve, gjen tregje të reja, i kushton vëmendjen e duhur cilësisë së produktit.

2.3. Struktura organizative e menaxhimit të CJSC Novokubanskoye

Struktura organizative e menaxhimit të ndërmarrjes është një grup i dyqaneve dhe divizioneve të prodhimit, departamenteve dhe shërbimeve funksionale dhe prodhuese me një sistem të rregulluar ndërlidhjeje dhe ndërvarësie. Qëllimi i sistemit të organizimit dhe menaxhimit është të zgjidhë probleme të ndryshme: organizative, teknike, financiare, ekonomike, marketing, motivuese dhe socio-psikologjike. Zgjidhja e këtyre problemeve është e nevojshme për të arritur misionin e organizatës, d.m.th. qëllimi i saj kryesor strategjik. Thelbi i këtij qëllimi është sigurimi i riprodhimit të zgjeruar duke realizuar fitim, duke përmbushur detyrimet ndaj shtetit për të paguar pagesat dhe taksat, si dhe plotësimin e nevojave sociale dhe jetësore të punonjësve të kompanisë.

Në mënyrë të veçantë, struktura organizative në CJSC Novokubanskoye është një sistem hierarkik me katër faza: ndërmarrje, punëtori, siti, ekip. Struktura e prodhimit dhe sistemi i menaxhimit është i organizuar në përputhje me teknologjinë bazë të shoqërisë, d.m.th. prodhimin dhe përpunimin e produkteve bujqësore. Struktura e organizatës administruese jep një ide për ndarjet, shërbimet, zyrtarët, vartësinë dhe marrëdhëniet ndërmjet tyre (horizontalisht dhe vertikalisht). Në total, struktura e prodhimit dhe menaxhimit përbëhet nga 48 divizione strukturore. Këto divizione përfshijnë: 14 departamente të nivelit të lartë, 3 prodhime kryesore dhe 11 punëtori ndihmëse, 3 vendet e prodhimit dhe departamente, 20 brigada dhe divizione e shërbime të tjera të aparatit administrativ dhe prodhimit të shërbimit. Punishtja e vjetërsimit, punishtja e shisheve dhe punishtja e materialit të verës janë ndër punishtet kryesore të prodhimit.

Dyqanet, departamentet dhe shërbimet ndihmëse përfshijnë: laboratorin e prodhimit; dyqan riparimi mekanik; dyqan riparimi dhe ndërtimi; dyqan transporti; dyqan elektrik; garazh; objektet e magazinimit.

Për të siguruar dhe kryer aktivitetet e "Kompanisë", janë krijuar organet e menaxhimit dhe kontrollit:

Bordi i Drejtoreve;

Organi i vetëm ekzekutiv është Drejtori i Përgjithshëm.

Bordi i Drejtorëve të shoqërisë zgjidhet në mbledhjen e aksionarëve. Bordi Drejtues përbëhet nga 7-10 anëtarë. Takimet mbahen sipas nevojës, por të paktën një herë në muaj. Një nga mbledhjet mbahet jo më vonë se tre muaj pas përfundimit të vitit financiar për të shqyrtuar draftin e llogarisë së fitimit dhe humbjes dhe raportin e auditorit.

Drejtori i Përgjithshëm kryen menaxhimin operacional dhe është i pajisur në përputhje me legjislacionin e Federatës Ruse me të gjitha kompetencat e nevojshme për të kryer këtë detyrë.

Drejtori i Përgjithshëm kryen veprime në emër të shoqërisë brenda kompetencës së përcaktuar nga Bordi i Aksionarëve. Në zgjidhjen e çështjeve operacionale të funksionimit të CJSC Novokubanskoye, Drejtori i Përgjithshëm vepron në bazë të unitetit të komandës. Drejtori i Përgjithshëm siguron zbatimin e vendimeve të Mbledhjes së Përgjithshme të Aksionarëve (Figura 2.1).

Divizionet e prodhimit të CJSC Novokubanskoye janë punëtori, vende, objekte shërbimi dhe shërbime (të përfshira direkt ose indirekt në procesi i prodhimit), lidhjet midis tyre përbëjnë një strukturë organizative që paracakton nivelin e produktivitetit të punës, efikasitetin e funksionimit të pajisjeve teknologjike.

Njësitë strukturore të prodhimit përfshijnë punishte, zona në të cilat prodhohet dhe kalon procesi teknologjik i konjakut. Operacionet e prodhimit të konjakut kryhen në punishtet kryesore. Seksioni i shisheve kryen mbushjen e konjakut. Seksione ndihmëse: dyqan riparimi mekanik, kantieri riparimi dhe ndërtimi, dyqani elektrik, departamenti teknik, departamenti i lëndës së parë, laboratori i prodhimit.

Një rol të paçmuar në strukturën e prodhimit të CJSC Novokubanskoye luhet nga laboratori i prodhimit. Në të po finalizohen proceset teknologjike, po kryhen punë eksperimentale, markat e konjakut po sillen në përputhje të plotë me kërkesat e tregut.

Në punëtoritë kryesore përdoret një strukturë lëndore: në çdo seminar zhvillohet një proces i caktuar teknologjik (Figura 2.2).

Struktura e lëndës ka përparësi të mëdha. Ai thjeshton dhe kufizon format e ndërlidhjes së prodhimit ndërmjet dyqaneve, shkurton rrugën e lëvizjes së lëndëve të para, thjeshton dhe zvogëlon koston e transportit ndërmjet dyqaneve dhe dyqaneve, rrit përgjegjësinë e punëtorëve për cilësinë e punës.

Struktura lëndore e punëtorive ju lejon të rregulloni pajisjet gjatë procesit teknologjik. E gjithë kjo siguron një rritje të prodhimit, një rritje të produktivitetit të punës dhe një ulje të kostos.

Struktura e menaxhimit ndikohet nga një numër i konsiderueshëm faktorësh. më të rëndësishmet prej të cilave përfshijnë: shkallën dhe nomenklaturën e prodhimit, veçoritë e proceseve teknologjike të aplikuara. Një strukturë menaxheriale e ndërtuar siç duhet krijon parakushtet për efikasitet të lartë të menaxhimit dhe punën e koordinuar të të gjitha divizioneve strukturore të saj.

Departamenti i kontabilitetit i CJSC Novokubanskoye siguron përpunimin e dokumenteve, mirëmbajtjen racionale të regjistrave të kontabilitetit në regjistrat e kontabilitetit. Në bazë të tyre përgatiten raporte. Marrja në kohë e informacionit të kontabilitetit për prodhimin dhe aktivitetet ekonomike të ndërmarrjes ju lejon të ndikoni shpejt në rrjedhën e prodhimit, të aplikoni masat e duhura për të përmirësuar performancën ekonomike të ndërmarrjes (produktiviteti i punës, fitimet).

Departamenti i kontabilitetit i CJSC Novokubanskoye ka:

Departamenti i kontabilitetit, punonjësit e të cilit, në bazë të dokumenteve parësore, kryejnë të gjitha llogaritjet mbi pagat dhe zbritjet prej tij, monitorojnë përdorimin e fondit të pagave dhe fondit të konsumit, mbajnë shënime për llogaritjet për kontributet e sigurimeve shoqërore dhe sigurimin për kontributet në pension. Fondi;

Kontabiliteti i materialeve, punonjësit e të cilit mbajnë shënime për blerjen e pasurive materiale, shlyerjet me furnizuesit e materialeve, pranimet dhe shpenzimet e materialeve, ruajtjen dhe përdorimin e tyre, etj.;

Departamenti i kontabilitetit të lëndëve të para, punonjësit e të cilit mbajnë shënime për kostot për të gjitha llojet e prodhimit, llogarisin koston aktuale të produkteve të prodhuara dhe hartojnë raporte, përcaktojnë përbërjen e kostove për punën në vazhdim;

Kontabiliteti i përgjithshëm, punonjësit e të cilit mbajnë shënime për operacionet e tjera, mbajnë Librin Kryesor dhe hartojnë pasqyrat financiare;

Kontabiliteti i shitjeve, punonjësit e të cilit mbajnë shënime për paratë dhe shlyerjet me ndërmarrje, organizata dhe individë.

Aparati i kontabilitetit është i lidhur drejtpërdrejt me të gjitha punëtoritë dhe departamentet e ndërmarrjes. Ai merr prej tyre të dhëna të caktuara të nevojshme për kontabilitet.

Një nga ndarjet më të rëndësishme strukturore të aparatit administrativ është shërbimi i menaxhimit operacional, funksionet e të cilit përfshijnë mbështetjen e informacionit dhe rregullimin e procesit të prodhimit.

Rregullorja operative, që nënkupton zhvillimin dhe zbatimin e vendimeve drejtuese, të zhvilluara dhe të miratuara nga subjektet e menaxhimit në përputhje me situatën specifike. Procesi i menaxhimit operacional të mbledhjes së informacionit kryhet me ndihmën e kontabilitetit të menaxhimit të centralizuar. Struktura e këtij departamenti përfshin 6 specialistë, përfshirë 3 programues specialistë që zbatojnë softuerin për procesin e menaxhimit dhe Mirëmbajtja teknologji kompjuterike. Për momentin janë zhvilluar dhe janë në zbatim 6 programe: “Programi i Menaxherit”, “Programi i Planifikimit”, “Lista e Pagave”, “Kontabiliteti i lëndëve të para”, “Kontabiliteti i shitjeve”, “Programet e peshës”. Specialistët e aparatit administrativ pajisen me kompjuterë për të zbatuar të gjitha këto programe. Numri i kompjuterëve në ndërmarrje është 14 njësi. Për të siguruar efektivitetin e kontrollit mbi zbatimin e programeve, një grup kompjuterik i është caktuar departamentit dhe raporton te llogaritari kryesor.

3. ANALIZA E TIPAREVE TË MENAXHIMIT TË CJSC NOVOKUBANSKOE

3.1. Analiza e strukturës organizative të prodhimit dhe menaxhimit

Duke analizuar strukturën organizative të prodhimit dhe menaxhimit, duhet theksuar se ai është një sistem i krijuar tradicionalisht, i rëndë, jo racional dhe i pa përshtatur me ndryshimin e kushteve të reja të tregut dhe vëllimeve të prodhimit.

Struktura organizative e menaxhimit të ndërmarrjes i referohet sistemit klasik të menaxhimit funksional linear. Thelbi i këtij sistemi është që menaxherët (drejtori i përgjithshëm, drejtuesit e punëtorive, punonjësit e lokacionit dhe brigadat) janë shefa të vetëm dhe janë plotësisht përgjegjës për të gjitha çështjet e organizimit dhe menaxhimit të një objekti vartës.

Zhvillimi dhe zgjidhja e çështjeve funksionale në përputhje me detyrat dhe përgjegjësitë e tyre të punës kryhen nga shërbimet funksionale, departamentet dhe divizionet e tjera së bashku me divizionet e prodhimit.

Shefat e departamenteve dhe shërbimeve, duke i raportuar Gjen. tek drejtori i ndërmarrjes: kryeinxhinieri i ndërmarrjes, zëvendësdrejtor (kryeteknolog), zëvendësdrejtor, kryeekonomist, drejtues i departamentit të personelit. Departamentet funksionale: departamenti i shitjeve, departamenti kryesor i kontabilitetit, art. kryepunëtor, shefat e departamenteve.

Shërbimet dhe departamentet në varësi të kryeinxhinierit: departamenti i prodhimit dhe teknikës, departamenti i shefit mekanik, magazina e karburanteve dhe lubrifikantëve, karburanti, dyqani i transportit.

Departamentet dhe punishtet në varësi të Zëvendësdrejtorit (Kryeteknologu): prodhimi i konjakut, punishtja e vjetërimit, punishtja e shisheve, punishtja e materialeve të verës, laboratori, departamenti i furnizimit.

Departamentet dhe punishtet në varësi të nëndrejtorit: magazina qendrore, kopshti, mensa.

Departamenti i Ekonomisë po zhvillohet planet financiare, të cilat janë parashikime të vëllimit të prodhimit dhe shitjeve të produkteve, zhvillimi i progresit shkencor dhe teknologjik, futja e vendimeve të reja drejtuese dhe burimeve financiare dhe sigurimi i tyre. Treguesit kryesorë në proces planifikimi financiar: fitimi, investimet kapitale.

Merr vendimet më të përshtatshme në procesin e investimit, përcakton normën optimale të rritjes së shitjeve, strukturën e fondeve të mbledhura, metodat e mobilizimit të tyre; mënyrat e investimit.

Koordinon aktivitetet financiare me të gjitha shërbimet.

Puna analitike e Departamentit të Ekonomisë të CJSC Novokubanskoye ka për qëllim identifikimin dhe mobilizimin e rezervave, kursimin e kostove dhe rritjen e efikasitetit të përdorimit të të gjitha burimeve të disponueshme.

Departamenti monitoron sistematikisht të ardhurat e ardhura, kostot dhe fitimet, gjë që është çelësi i qëndrueshmërisë pozicioni financiar, qarkullimi normal i burimeve të ndërmarrjes. Krahason bilancet aktuale të zërave të inventarit me vlerat e llogaritura të normave dhe standardeve në kontekstin e artikujve individualë të standardizuar, siguron menaxhimin e inventarit dhe likuiditetin e aktiveve korrente.

Kompania i kushton vëmendje të madhe kontrollit dhe punës analitike, pasi efektiviteti i saj përcakton kryesisht rezultatin. aktivitetet financiare. Departamenti i Ekonomisë dhe Financave i CJSC Novokubanskoye monitoron vazhdimisht përmbushjen e treguesve të planeve financiare, parave dhe kredive, planet për fitim dhe përfitim, monitoron përdorimin e kapitalit dhe kapitalit të huazuar për qëllimin e synuar, si dhe përdorimin e synuar të kredisë bankare.

Si rezultat i kontakteve të ngushta me departamentin e kontabilitetit, planet e prodhimit, listat e kreditorëve dhe debitorëve, dokumentet për pagesën e pagave për punonjësit i dorëzohen departamentit të ekonomisë dhe financave.

3.2. Analiza e punës dhe pagave të CJSC Novokubanskoye

Analiza e përdorimit të burimeve të punës duhet të konsiderohet në lidhje të ngushtë me pagat. Puna e personelit është objekt i menaxhimit, dhe pagat janë forma kryesore materiale e shpërblimit për punën dhe një mënyrë për të motivuar punonjësit.

Motivimi është një nga faktorët kryesorë që përcakton efektivitetin veprimtaria e punës. Në këtë drejtim, përmirësimi i organizimit të pagave, varësia e tij e drejtpërdrejtë nga sasia dhe cilësia e punës, rezultatet përfundimtare të prodhimit luan një rol të rëndësishëm. Në procesin e analizës, identifikohen rezerva për krijimin burimet e nevojshme sigurohet rritja e pagave, futja e formave progresive të shpërblimit të punëtorëve, kontrolli sistematik mbi masën e punës dhe konsumit.

Detyrat e analizës së përdorimit të fondit të pagave:

Vlerësimi i përdorimit të mjeteve për paga;

Përcaktimi i faktorëve që ndikojnë në përdorimin e fondit të pagave sipas kategorive të personelit dhe llojeve të pagave;

Vlerësimi i efektivitetit të formave të aplikuara të shpërblimit dhe llojeve të pagave, sistemeve të bonusit për punonjësit;

Identifikimi i rezervave për përdorimin racional të fondeve për pagat, duke siguruar rritje të jashtëzakonshme të produktivitetit të punës në krahasim me një rritje të pagesës së saj.

Analiza fillon me përcaktimin e shumës së tepricës (uljes) të kostos së pagave për personelin e ndërmarrjes së angazhuar në aktivitetin kryesor, të përfshirë në koston e shërbimeve të shitura në krahasim me vlerën e tyre të normalizuar. Në të njëjtën kohë, shuma e normalizuar e kostove të punës llogaritet në përputhje me Ligjin për tatimet mbi ndërmarrjet, shoqatat dhe organizatat, i cili parashikon një rritje ose ulje të fitimit të tatueshëm me shumën e tepërt ose ulje të kostove të punës në krahasim me vlera e normalizuar. Vlera e normalizuar e kostove të punës përcaktohet në bazë të kostove për këto qëllime në vitin e kaluar, duke marrë parasysh rritjen e vëllimit të shitjeve të shërbimeve dhe ritmin e rritjes së kostove të punës të vendosur nga qeveria.

Kostot e punës analizohen jo vetëm për ndërmarrjen në tërësi, por edhe për punëtori individuale. Në të njëjtën kohë, veçohen nënndarjet që kanë lejuar tejkalimin e vlerës së normalizuar të këtyre shpenzimeve, studiohen shkaqet dhe zhvillohen zgjidhje efektive për parandalimin e tyre.

Meqenëse objekti i taksimit është shuma e fondeve të tepërta të alokuara për konsum (kostot e punës të përfshira në koston e shërbimeve, pagesat e ndryshme nga fitimet, të ardhurat nga aksionet dhe fonde të tjera të rekomanduara për konsum), krahasuar me shumën e patatueshme të këtyre fondeve. , të përcaktuara në mënyrën e përcaktuar me ligj. Në këto kushte, objekt i analizës së përdorimit të fondit të pagave bëhet edhe përcaktimi i përputhshmërisë së masës së fondeve të akorduara për konsum me shumën e patatueshme të këtyre fondeve, identifikimi i arsyeve që kanë shkaktuar tejkalimin e Kjo shumë, hartimi i rekomandimeve për përmirësimin e sistemit dhe formave të shpërblimit. Për analizë, ata përdorin të dhënat e llogaritjeve për një taksë që rregullon shpenzimin e fondeve të alokuara për konsum.

Në procesin e analizës, devijimi i fondit aktual të pagave sipas kategorive të personelit nga viti i kaluar përcaktohet nën ndikimin e ndryshimeve në numrin e punonjësve dhe pagën mesatare të një punonjësi, dhe rezervat për kursimin e fondit të pagave që lidhen me zbardhet eliminimi i shkaqeve që shkaktojnë rritje të pajustifikuar të numrit dhe pagave të punonjësve.

CJSC Novokubanskoye përcakton devijimin e fondit raportues nga plani për lloje të caktuara pagat, përcaktoni shkaqet e devijimeve, identifikoni rezervat për kursimin e fondit të pagave si rezultat i eliminimit të pagesave joproduktive dhe rritjes së pajustifikuar të tij. Për analizë përdoren të dhënat nga fondi aktual i pagave.

Analiza e rezervave për kursimin e parave në paga arrihet kryesisht si rezultat i zvogëlimit të intensitetit të punës së prodhimit të shërbimeve dhe produkteve, futjes së një forme brigade organizimi dhe pagash, rishikimi i standardeve dhe çmimeve të vjetruara të prodhimit, standardeve të shërbimit. , eliminimin e tepricave të personelit dhe masat e tjera që sigurojnë një rritje të produktivitetit të punës, si dhe për shkak të eliminimit të pagesave joproduktive dhe eliminimit të rritjeve të pajustifikuara të pagave të punëtorëve individualë. Prandaj, llogaritja e shumave të kursimeve të mundshme të fondeve bazohet në rezultatet e një analize të rezervave për rritjen e produktivitetit të punës.

Duke analizuar raportin midis rritjes së produktivitetit të punës dhe pagesës së saj, paga mesatare e një punonjësi përcaktohet në bazë të fondit të pagave të punëtorëve të përfshirë në prodhimin e mallrave dhe shërbimeve, dhe numrin e tyre. Raporti midis rritjes së produktivitetit të punës dhe pagesës së saj gjykohet nga koeficienti kryesor.

Në procesin e analizës, jo vetëm të përcaktohet raporti midis ritmeve të rritjes së produktivitetit të punës dhe paga mesatare, por edhe të vendosin përmbushjen e raportit të planifikuar mes tyre.

Tabela 3.2.1. Analiza e punës dhe pagave në CJSC Novokubanskoye

2001	2002	2003	Devijimi, ±
2001	2002	2003	2002 nga viti 2001		2003 nga viti 2002
1	2	3	4	5		6
1. Numri mesatar vjetor i punonjësve, për. Përfshirë punëtorët, pers.
2. Fondi vjetor i pagave, mijë rubla. duke përfshirë punëtorë, mijëra rubla nga të cilat janë të përhershme, mijëra rubla. sezonale dhe të përkohshme, mijëra rubla
Paga mesatare mujore e punonjësve, rubla.	2747	3377	3788	+630	+411
Paga mesatare mujore e punëtorëve, rubla.	2711	3229	3621	+518	+392

Tabela 3.2.1 tregon se në vitin 2003 fatura totale e pagave është rritur. Në vitin 2003 ajo arriti në 23414 mijë rubla, u rrit me 3802 mijë rubla, në 2002 rritja ishte 376.4 mijë rubla kundrejt vitit 2001, shuma e së cilës ishte 15821 mijë rubla. rubla.

Paga mesatare mujore e punëtorëve në 2003 u rrit me 411 rubla dhe arriti në 3788 rubla, dhe në vitin 2001 paga ishte 2747 rubla.

Pagat e punëtorëve u rritën nga 2,711 rubla në 2001 në 3,621 rubla në 2003.

Në kuadrin e kalimit në sistemin e ekonomisë së tregut, në përputhje me ndryshimet në zhvillimin ekonomik dhe social të vendit, ndryshon ndjeshëm edhe politika në fushën e pagave, mbështetjes sociale dhe mbrojtjes së punëtorëve. Shumë funksione të shtetit për zbatimin e kësaj politike u janë transferuar drejtpërdrejt ndërmarrjeve që vendosin në mënyrë të pavarur format, sistemet dhe shumat e pagave. stimuj financiarë rezultatet e tij. Koncepti i "rrogës" është mbushur me përmbajtje të re dhe mbulon të gjitha llojet e fitimeve (si dhe shpërblimet, pagesat shtesë, shtesat dhe përfitimet sociale) të grumbulluara në para dhe në natyrë (pavarësisht nga burimet e financimit), duke përfshirë shumat e parave të grumbulluara. te punonjesit ne perputhje me legjislacionin per kohen e papunuar ( pushim vjetor, pushime etj.).

Kështu, të ardhurat nga puna e çdo punonjësi përcaktohen nga kontributet personale, duke marrë parasysh rezultatet përfundimtare të ndërmarrjes, rregullohen nga taksat dhe nuk kufizohen në shumat maksimale (tabela 3.2.2).

Duke analizuar të dhënat në Tabelën 3.2.2 për CJSC Novokubanskoye, mund të konkludojmë se në vitin 2003, punëtorët e punësuar në të gjithë sektorët e ekonomisë punuan 3,000 ditë pune dhe 48,000 orë punë më shumë se në vitin 2001.

Tabela 3.2.2 Analiza e shumës totale të listës së pagave të CJSC Novokubanskoye

2001	2002	2003	Devijimi, ±
2001	2002	2003	2002 nga viti 2001	2003 nga viti 2002
1. Punuar nga punëtorë të punësuar në të gjithë sektorët e ekonomisë, gjithsej: mijë ditët e mashkullit mijë orë pune
2. Përbëhet nga lista e punonjësve në fund të vitit - gjithsej, persona. Prej tyre gra, njerëz
3. Nga shuma totale e fondit të pagave janë grumbulluar në para dhe në natyrë: Pagesa me tarifa, paga, tarifa copë (pa pagesë pushimi, shtesa dhe shtesa) Shpërblimi (ndihmat) për kohëzgjatjen e shërbimit, kohëzgjatjen e shërbimit Bonuset nga të gjitha burimet, duke përfshirë shpërblimin në bazë të performancës për vitin Pagesa për pushime Pagesa për koston e ushqimit për punëtorët Ndihma financiare, duke përfshirë shuma shtesë për pushime

Nga shuma totale e fondit të pagave, pagesa me tarifa, paga, tarifa copë u rrit nga 10442.8 mijë rubla. në 2001 në 14237 mijë rubla. në vitin 2003.

Shpërblimi (shpërblimet) për kohëzgjatjen e shërbimit, kohëzgjatja e shërbimit u rrit në 2003 në krahasim me 2002 me 920 mijë rubla, dhe në 2002 në krahasim me 2001 - me 3044.4 mijë rubla.

Në vitin 2003, shpërblimet u rritën nga të gjitha burimet, përfshirë shpërblimin bazuar në rezultatet e punës për vitin me 251 mijë rubla, dhe në 2002 në krahasim me 2001 me 662.7 mijë rubla. Paga e pushimeve në 2001 arriti në 1,762.4 mijë rubla, në 2002 - 1,862 mijë rubla, në 2003 - 2,680 mijë rubla.

Në 2003, ndihma materiale, përfshirë shumat shtesë për pushime, u rrit me 285 mijë rubla në krahasim me vitin 2002, dhe me 434.2 mijë rubla në 2002 krahasuar me 2001.

Për të vlerësuar nivelin e produktivitetit të punës, përdoret një sistem treguesish përgjithësues, të pjesshëm dhe ndihmës.

Treguesit përgjithësues përfshijnë prodhimin mesatar vjetor, mesatar ditor dhe orar mesatar për punëtor në terma të vlerës. Treguesit e pjesshëm janë koha e shpenzuar për prodhimin e një njësie të një lloji të caktuar produkti në terma fizikë për një ditë pune ose orë pune. Treguesit ndihmës karakterizojnë kohën e shpenzuar për kryerjen e një njësie të një lloji të caktuar pune ose sasinë e punës së kryer për njësi të kohës.

Treguesi më i përgjithshëm i produktivitetit të punës është prodhimi mesatar vjetor i produkteve nga një punëtor. Vlera e tij varet jo vetëm nga prodhimi i punëtorëve, por edhe nga pjesa e këtyre të fundit në numrin total të personelit, si dhe nga numri i ditëve të punuara prej tyre dhe kohëzgjatja e ditës së punës.

Ky tregues më objektiv do të na ndihmojë të vlerësojmë tabelën 3.2.3

Tabela 3.2.3 Analiza e produktivitetit të punës së CJSC Novokubanskoye

Prodhimi mesatar vjetor për punëtor në vitin 2001 arriti në 140 mijë rubla për person, në vitin 2002 u rrit në 168 mijë rubla për person, në 2003 u rrit mjaft seriozisht dhe arriti në 216 mijë rubla për person.

4. MËNYRA PËR PËRMIRËSIMIN E SISTEMIT TË MENAXHIMIT ORGANIZATIV TË CJSC Novokubanskoye

4.1. Masat e propozuara për përmirësimin e strukturës organizative të menaxhimit

Një nga faktorët më të rëndësishëm për funksionimin e suksesshëm të një ndërmarrje në kushtet e tregut është një strukturë organizative e vendosur mirë, e përshtatur lirshëm e menaxhimit ndaj ndryshimeve të ndryshme.

Në kushtet e tregut të funksionimit të ndërmarrjes, struktura drejtuese duhet:

Të plotësojë kërkesat e strukturës së prodhimit dhe të kontribuojë në zhvillimin e saj në përputhje me kushtet e ndryshimit të prodhimit;

Sigurohuni që të kryhen të gjitha funksionet e nevojshme objektive të menaxhimit;

Të përmbushë standardet e menaxhimit dhe kërkesat e komunikimit racional të informacionit;

Keni një numër minimal, por të mjaftueshëm hapash kontrolli;

Forcimi i të gjitha funksioneve të aparatit administrativ;

Garanton përshtatshmëri të lartë, besueshmëri, efikasitet, cilësi, kosto-efektivitet dhe efikasitet të menaxhimit.

Aktualisht, ekzistojnë lloje të ndryshme të strukturave të menaxhimit organizativ, megjithatë, ende nuk ka një strukturë racionale që do të ishte njëlloj e përshtatshme për të gjitha llojet e organizatave. Struktura organizative racionale e ndërmarrjes nuk duhet të lejojë dyfishimin e funksioneve të njëjta në nivele të ndryshme të marrjes së një vendimi të caktuar.

Mes të gjithëve blloqe ndërtimi sistemet e menaxhimit duhet të përcaktojnë qartë kompetencat dhe përgjegjësitë. Megjithatë, këto dallime nuk duhet të jenë bazë për iniciativën e lidhjeve të menaxhimit. Kriteret kryesore për një strukturë racionale të menaxhimit janë:

Ndërveprimi i lidhjeve të menaxhimit;

Përqendrimi i njësive funksionale në njësi funksionale, por në kushtet e pavarësisë së tyre të pjesshme, d.m.th. mundësi reale për pjesëmarrjen e secilës hallkë në një proces të vetëm menaxhimi;

Numri më i vogël i burimeve të "pritjes" dhe "daljes" së komandave për çdo lidhje kontrolli;

Aftësia e strukturës së menaxhimit për t'u përshtatur me ndryshimin e kushteve të jashtme dhe të brendshme të ndërmarrjes.

Qëllimi i çdo strukture organizative është të sigurojë që objektivat e organizatës janë arritur. Meqenëse me kalimin e kohës, qëllimet e ndërmarrjes ndryshojnë, është e nevojshme të kryhen ndryshime të përshtatshme në strukturën organizative të menaxhimit të ndërmarrjes:

Njësitë duhet të fokusohen në sistemin dominues (për shembull, tregu, një organizatë më e lartë);

Blloqet bazë të ndërtimit duhet të jenë grupet e specialistëve dhe ekipet e drejtuesve të vetëm;

Ne duhet të përpiqemi për një numër minimal të niveleve të menaxhimit;

Çdo punonjës duhet të jetë përgjegjës dhe të ketë mundësinë të marrë iniciativën.

Një analizë e strukturës ekzistuese organizative të menaxhimit të CJSC Novokubanskoye tregoi se ajo ka një sërë mangësish, siç janë:

Dualiteti i vartësisë dhe mundësia e marrjes së udhëzimeve të kundërta për vartësit;

Pamundësia për t'u përshtatur me ndryshimet e shpejta në mjedisin e jashtëm dhe të brendshëm;

Vështirësi në kalimin e informacionit ndërmjet departamenteve, shërbimeve.

Sipas standardit optimal të menaxhimit të argumentuar shkencërisht, numri i nënndarjeve strukturore ose drejtuesve vartës të të dy niveleve të menaxhimit për menaxher ose specialist nuk duhet të kalojë 5-7 njësi.

Në sistemin ekzistues të menaxhimit, ka një dyfishim të funksioneve dhe një ngarkesë të pabarabartë në ekzekutimin e detyrave dhe përgjegjësive menaxheriale dhe organizative nga specialistë kryesorë. Pra, 5 divizione strukturore janë në varësi të kryeinxhinierit zv. 7 nënndarje janë në varësi të drejtorit për çështje të përgjithshme, 10 nënndarje janë në varësi të drejtorit të përgjithshëm. Një nga disavantazhet, përveç atyre të listuara, është dyfishimi i përgjegjësisë nga specialistë kryesorë.

Mungesa e një shërbimi marketingu është një nga mangësitë kryesore të strukturës organizative të menaxhimit, sepse Menaxhimi në kushtet e tregut nuk mund të zgjidhë me sukses çështjet e furnizimit të lëndëve të para dhe shitjeve. Nga sa më sipër, mund të konkludojmë se problemi i optimizimit dhe përmirësimit të strukturës organizative të prodhimit të ndërmarrjes është i rëndësishëm dhe kërkon zgjidhje të menjëhershme.

Për të eliminuar këto mangësi në strukturën e menaxhimit të CJSC Novokubanskoye, është e nevojshme të merren një sërë masash për ta përmirësuar atë. Sipas mendimit tonë, kur përmirësohet struktura e menaxhimit, është e nevojshme të ndiqni parimet e mëposhtme:

Parimi i unitetit të komandës dhe përgjegjësisë personale. Ai përjashton dualitetin e dorëzimit dhe mundësinë e marrjes së udhëzimeve kontradiktore;

Parimi i mbizotërimit të kontrollit. Është e nevojshme të përcaktohet saktë numri i vartësve që një person mund të menaxhojë në mënyrë efektive, d.m.th. norma e kontrollit;

Parimi i diferencimit të qartë funksional. Çdo lidhje prodhuese dhe funksionale duhet të ketë funksione të kufizuara që nuk prekin funksionet e departamenteve të tjera në të njëjtin nivel menaxherial;

Parimi i konformitetit të të drejtave, detyrave dhe përgjegjësive të çdo hallke drejtuese dhe zyrtari. Kjo korrespondencë krijon kushte reale për miratimin dhe zbatimin e vendimeve optimale;

Parimi i fleksibilitetit dhe ekonomisë. Struktura organizative e menaxhmentit duhet t'i përgjigjet ndryshimeve në mjedisin e brendshëm dhe të jashtëm me koston më të ulët, d.m.th. zotërojnë vetinë e vetë-përshtatjes racionale.

Përveç këtyre parimeve, kur përmirësohet struktura e menaxhimit, është e nevojshme të merret parasysh ndikimi i faktorëve të brendshëm dhe të jashtëm.

Për të përmirësuar efikasitetin e funksionimit të strukturës organizative të menaxhimit të CJSC Novokubanskoye, propozohet të kryhen aktivitetet e mëposhtme:

2. Krijoni një departament informacioni dhe analitik.

3. Prezantoni një shërbim sociologjik.

4. Reduktimi i personelit të aparatit administrativ dhe numrit total të personelit administrativ.

5. Krijimi i një sistemi përshtatjeje në impiant që do të ndihmonte në përmirësimin e efikasitetit të aparatit të menaxhimit në kushtet e brendshme dhe të jashtme që ndryshojnë vazhdimisht për funksionimin e ndërmarrjes.

Le të shqyrtojmë më në detaje masat e propozuara për të përmirësuar sistemin e menaxhimit të ZAO Novokubanskoye.

Në masën më të madhe, efektiviteti i aparatit të menaxhimit varet nga puna e shërbimeve lineare dhe funksionale të ndërmarrjes. Gjatë analizimit të punës së shërbimeve dhe departamenteve të ndryshme të strukturës menaxheriale, u zbulua se lidhje të tilla funksionale si shërbimi i dispeçimit dhe departamenti i shitjeve dhe furnizimit nuk përmbushin në mënyrë adekuate detyrat që u janë caktuar. Shpesh, për fajin e tyre, uzina ka vështirësi në shitjen e produkteve, si dhe ndërprerje të pajisjeve për shkak të veprimeve të pakoordinuara të shërbimit të dispeçimit të uzinës. Duke analizuar aktivitetet e shërbimit dispeçer të ndërmarrjes, u identifikuan një numër mangësish të rëndësishme:

Drejtues i këtij shërbimi është një person që nuk ka kualifikimet dhe përvojën e duhur në këtë fushë;

Nuk ka ruajtje informacioni;

Informacioni analizohet me dorë, gjë që ngadalëson shpejtësinë dhe saktësinë e përpunimit të tij;

Informacioni i ofruar nga shërbimi është shpesh i vjetëruar;

Nuk ka asnjë ndërveprim me departamente, shërbime dhe njësi të ndryshme prodhuese të uzinës.

Për të eliminuar këto mangësi, propozohet krijimi i një departamenti informacioni dhe analitik në vend të shërbimit të dispeçimit. Ajo do të jetë një njësi strukturore e pavarur dhe është në varësi të drejtorit të përgjithshëm të uzinës.

Përgjegjësitë e këtij departamenti do të jenë si më poshtë:

Merr informacion nga të gjitha njësitë prodhuese dhe ekonomike për ecurinë dhe gjendjen aktuale të punës, gjithashtu nxjerr informacione në çdo kohë të ditës;

Realizoni kontrollin operacional gjatë rrjedhës së prodhimit, sigurimi i përdorimit maksimal të kapaciteteve prodhuese, dërgimi i produkteve të gatshme, ritmi dhe dërgimi në kohë i produkteve të gatshme, koordinimi i veprimeve për pranimin dhe shitjen e lëndëve të para;

Kontrolloni furnizimin e lëndëve të para për prodhimin kryesor,

Materialet e nevojshme, mjetet e ngarkim-shkarkimit;

Përpiloni raporte raportuese dhe informacione të tjera për ecurinë e prodhimit, merrni pjesë në analizën dhe vlerësimin e aktiviteteve të divizioneve të uzinës, identifikoni rezervat brenda prodhimit.

Përparësitë kryesore të departamentit të informacionit dhe analitik në krahasim me shërbimin e dispeçimit do të jenë si më poshtë:

Shpejtësia dhe saktësia e lartë e përpunimit të informacionit;

Kërkim i shpejtë për informacionin e nevojshëm;

Qasje falas në informacion direkt nga departamentet, shërbimet;

Reduktimi i humbjes së kohës së punës;

Shkurtimet e vendeve të punës, të cilat do të ulin kostot e punës.

Futja e një departamenti informacioni dhe analitik në fabrikë do të çojë në një reduktim të një numri të konsiderueshëm punonjësish në aparatin drejtues.

Në çdo departament, shërbim të aparatit të menaxhimit të ndërmarrjes, ka një sërë funksionesh të kryera nga punëtorët me dorë, kjo çon në faktin se këto punë kryhen ngadalë, shpesh të pakualifikuar, me një numër i madh gabime të rënda.

Dokumentacioni që kalon nëpër të gjitha këto departamente shumë shpesh nuk arrin në kohë te adresuesi i duhur. Për shkak të kësaj, ka humbje të mëdha të kohës së punës për një numër të punonjësve të ndërmarrjes. Me prezantimin e departamentit të informacionit dhe analitikës, nuk ka nevojë të kryhen një sërë funksionesh. Të gjitha këto funksione do të kryhen në departament, gjë që do të sjellë në mënyrë të pashmangshme reduktimin e një numri punonjësish në aparatin administrativ. Unë propozoj shkurtesat e mëposhtme:

1. Në departamentin e prodhimit dhe teknikës, prerë një inxhinier projektues.

2. Në departamentin e inxhinierit kryesor të energjisë, prerë kokën e instrumenteve dhe automatizimit.

3. Në punishten e materialit të verës: mjeshtër operator dhe inxhinier mekanik.

4. Në departamentin e kontabilitetit është e nevojshme të zvogëlohet llogaritari i vogël dhe llogaritari-llogaritës, pasi funksionet e tyre do të zëvendësohen nga një kompjuter.

5. Departamenti i furnizimit: shefi i departamentit dhe katër transportues.

6. Likuidohet tërësisht shërbimi dispeçer, ndërsa po pakësohen 4 persona.

7. Në departamentin e personelit: kohëmatës.

8. Në departamentin ekonomik nuk ka nevojë për inxhinier për organizimin dhe rregullimin e punës.

Pra, numri total i të reduktuarve do të jetë 17 persona. Këto reduktime nuk do të sjellin ulje të efikasitetit të menaxhimit të impiantit, përkundrazi, ato do të kontribuojnë në:

Reduktimi i barrierave burokratike;

Ulja e kostos së aparatit të kontrollit;

Rritja e shpejtësisë së kalimit të informacionit;

Ulja e humbjes së kohës së punës, për shkak të ngarkesës së madhe të punonjësve.

Funksionimi efektiv i çdo ndërmarrje, veçanërisht struktura e saj organizative, varet nga gjendja dhe zhvillimi i burimeve të punës. Efektiviteti i punës së punonjësve varet nga gjendja e klimës socio-psikologjike në ekip. Duke pasur parasysh rëndësinë e zhvillimit social të ekipit në kushtet moderne, propozohet të futet në uzinë një shërbim psikolog, funksionet e të cilit do të përfshijnë të gjitha çështjet që lidhen me përzgjedhjen e personelit, zgjidhjen e konflikteve që lindin së bashku me drejtuesit e departamenteve; duke marrë pjesë në formimin e ekipeve dhe kolektivet e punës, duke këshilluar menaxherët e kompanive për problemet socio-psikologjike të menaxhimit të prodhimit.

Përmirësimi i strukturës organizative të menaxhimit të personelit të një ndërmarrje vetëm nga elementët e saj individualë nuk do të çojë në arritjen e rezultatit të dëshiruar, d.m.th. aftësia e strukturës për t'u përshtatur me lloje të ndryshme ndryshimesh dhe për të kontribuar në përmirësimin e efikasitetit të prodhimit. Në mënyrë që struktura e menaxhimit të personelit të një ndërmarrje të jetë në gjendje të përshtatet lirshëm me kushtet e jashtme dhe të brendshme vazhdimisht në ndryshim të funksionimit të organizatës, është i nevojshëm përmirësimi gjithëpërfshirës i saj.

Për ta bërë këtë, është planifikuar të futet një sistem adaptiv për të përmirësuar efikasitetin e menaxhimit të ndërmarrjes.

Thelbi i sistemit të përshtatjes është rritja e efikasitetit të ndërmarrjes, përmes përshtatjes së strukturës së menaxhimit me kushtet e reja të tregut. Ky sistem do të mbulojë të gjitha nivelet e ndërmarrjes: njësitë e prodhimit, departamentet, vendet, vendet e punës.

Qëllimi kryesor i sistemit është të zhvillojë aftësinë për të përshtatur strukturën organizative të menaxhimit me kushtet vazhdimisht në ndryshim të ndërmarrjes. Ky qëllim mund të arrihet përmes detyrave kryesore të mëposhtme:

Decentralizimi i menaxhimit;

Rritja e përgjegjësisë personale të punonjësve të ndërmarrjes;

Organizimi i komisioneve për vendimmarrje kolegjiale, bashkimi i departamenteve, shërbimeve të ndërmarrjes në përputhje me përkatësinë e tyre funksionale.

Sipas mendimit tim, komitetet e mëposhtme mund të dallohen në fabrikë:

Komiteti Drejtues burimet e punës;

Komiteti për menaxhimin e zhvillimit shkencor dhe teknik të prodhimit;

Komiteti i Menaxhimit të Cilësisë së Produktit;

Komisioni për menaxhimin e kapitalit qarkullues, burimeve materiale dhe financiare;

Komisioni për menaxhimin e aseteve fikse dhe investimeve kapitale;

Komiteti Drejtues zhvillim social ekipi.

Detyra kryesore e këtyre komiteteve është koordinimi ndërfunksional, d.m.th. shqyrtimi sistematik i çështjeve që lidhen me funksionin përkatës dhe përfshirja e atyre drejtuesve nga të cilët varet në masën më të madhe miratimi dhe zbatimi i vendimeve të caktuara.

Komisionet duhet të punojnë në baza vullnetare. Përbërja e komisionit përcaktohet nga detyrat që kanë, por jo më pak se 5 persona. Ata punojnë vazhdimisht, por takohen për të diskutuar problemet një herë në javë. Çdo komision do të ketë një koordinator. Efektiviteti i këtyre komiteteve do të vlerësohet nga efekti i marrë si rezultat i zbatimit të aktiviteteve të propozuara prej tyre. Për formimin dhe kontrollin e funksionimit të këtyre komiteteve është e nevojshme të caktohet një person përgjegjës në personin e kryeinxhinierit të ndërmarrjes.

Një nga faktorët e rëndësishëm në funksionimin e sistemit të përshtatjes është mbështetja e tij informative. Në procesin e funksionimit të sistemit të përshtatjes, është e nevojshme të sigurohet uniteti i burimeve të informacionit dhe formimi i kanaleve praktikisht më të shkurtra, nëse është e mundur, të drejtpërdrejta për lëvizjen e flukseve të informacionit. Kjo do të lejojë koordinimin më të madh të mundshëm të ndërveprimit midis sistemit të përshtatjes, aparatit të menaxhimit dhe procesit të prodhimit në tërësi, dhe kjo, nga ana tjetër, do të çojë në një rritje të efikasitetit të prodhimit.

4.2. Mundësitë e zbatimit të një shërbimi marketingu në një ndërmarrje

Përmirësimi i strukturës organizative të menaxhimit të CJSC Novokubanskoye do të jetë futja e një shërbimi marketingu në vend të një departamenti shitjesh.

Përgjegjësitë e menaxherit të shitjeve përfshijnë:

Kontrolli i përgatitjes në kohë dhe cilësore të punishtes së lëndëve të para dhe pranimi i pandërprerë i lëndëve të para, nënpunimi me cilësi të lartë dhe siguria e lëndëve të para në hyrje;

Zgjidh çështjet e furnizimit material dhe teknik, shitjes së produkteve;

Zgjidh çështjet e funksionimit të pandërprerë të transportit, përfshirë. përdorim efektiv vagonët hekurudhor, duke parandaluar ndërprerjen e tepërt të tyre;

Ofron kushte të sigurta puna e punonjësve në njësitë vartëse;

Menaxhon operacionet e magazinës.

Siç shihet nga përshkrimi i punës së drejtuesit të shitjeve, shumica e detyrave të tij nuk lidhen me aktivitetet e tij, gjë që sjell vështirësi në shitjen e produkteve të kompanisë. Për shkak të ngarkesës së lartë të punës, si dhe nivelit të ulët të kualifikimit profesional, mungesa e përvojës në punë bëri që uzina të ndalonte monitorimin e gjendjes së konsumatorëve të saj. Që nga viti 2000 departamenti i shitjeve nuk ka kryer ndonjë hulumtim tregu për produktet e tij. Për këtë arsye, uzina ka pasur vështirësi të mëdha me shitjet, gjë që ka ndikuar në performancën. Në këtë drejtim, situata për formimin e një shërbimi marketingu është pjekur natyrshëm në CJSC Novokubanskoye.

Detyrat e shërbimit të marketingut në fabrikë do të jenë:

Studimi i konsumatorit dhe sjelljes së tij në treg; – analiza e mundësive të tregut;

Studimi i mallrave;

Analiza e formave dhe kanaleve të shitjes;

Hulumtimi dhe përzgjedhja e aktiviteteve promovuese;

Studimi i konkurrentëve.

Në fund të fundit, i gjithë shërbimi i marketingut do të fokusohet në zgjerimin e aktiviteteve të tij. Menaxheri duhet të jetë një person me arsim të përshtatshëm dhe përvojë pune të paktën 3 vjet në këtë fushë. Duke përdorur metodën e ekspertit, u zbulua se me prezantimin e shërbimit të marketingut, pjesa e tregut e CJSC Novokubanskoye do të rritet me 16% dhe do të arrijë në 32%, dhe kështu norma e fitimit do të rritet gjithashtu.

Merrni parasysh varësinë e normës së kthimit nga pjesa e tregut të CJSC Novokubanskoye në grafikun e mëposhtëm (Fig. 3.1).

fitimi, % 40

10 20 30 Pjesa e tregut, %

A - situata aktuale, B - situata pas prezantimit të shërbimit të marketingut.

Figura 4.1. Varësia e normës së kthimit nga pjesa e tregut

ZAO Novokubanskoe

Shifra tregon se norma e kthimit për një rritje të pjesës së tregut me 16% do të jetë 28%.

Në kushtet e konkurrencës intensive, fabrika do ta ketë të vështirë të rrisë pjesën e saj në treg. Për të siguruar këtë detyrë, ne propozojmë të përdorim një qasje diferenciale ndaj tregut, duke marrë parasysh konsumatorët e tij specifik.

Një pengesë serioze për funksionimin efektiv të CJSC Novokubanskoye është mungesa e një shërbimi marketingu në strukturën organizative. Prandaj, disa funksione marketingu kryhen nga departamenti i shitjeve dhe departamenti i furnizimit.

Funksionet kryesore të departamentit të furnizimit në CJSC Novokubanskoye janë:

1. Në planifikim - parashikimin dhe përcaktimin e nevojave të ndërmarrjes në burime materiale; studimi i tregut të mallrave individuale dhe përcaktimi i burimeve të mbulimit të kësaj nevoje; vendosja e marrëdhënieve të biznesit me furnitorët.

2. Në punën operative të prokurimit - kontrolli dhe koordinimi i kushteve të dërgesës së produkteve nga furnitorët në adresën e ndërmarrjes; pranimi dhe organizimi i fabrikës së produkteve hyrëse nga stacioni hekurudhor.

3. Në sigurimin e punëtorive me materiale - nevojat e planifikimit dhe vendosjen e një kufiri për lëshimin e materialeve në punishte; organizimi i dorëzimit të tyre në punëtori dhe vendet e punës; kontrolli i kostos në prodhim.

4. Në organizimin e magazinimit - kontrolli hyrës mbi cilësinë e materialeve hyrëse, pranimi dhe ruajtja e duhur e tyre, përgatitja e materialeve për konsum prodhimi, lëshimi i tyre në punishte.

Funksionet kryesore të departamentit të shitjeve të ZAO Novokubanskoye janë:

1. Planifikon, vendos qëllime, parashikon, zhvillon një strategji dhe taktika për të marrë rezultatet më të mira në treg;

2. Përcakton objektivat e shitjeve, punëson, zgjedh punonjës të përshtatshëm për nevojat aktuale dhe të ardhshme të ndërmarrjes;

3. Inspekton, kontrollon dhe vlerëson rezultatet e aktiviteteve të marketingut;

4. Organizon informacion efektiv të menaxhimit dhe sisteme të tjera mbështetëse të shitjeve;

5. Merr marrëveshje të mira

Dallimi midis marketingut dhe aktiviteteve të zakonshme të prodhimit dhe marketingut:

Marketingu	Shitjet
Vëmendja kryesore i kushtohet
Të merren parasysh shijet, kërkesat e konsumatorëve potencialë realë;	Për një ulje të mundshme të kostos së prodhimit;
Kërkimi shkencor ka për qëllim:
Analiza e tregut (konsumatorët, konkurrentët);	Për zbatimin e produkteve sipas planit;
Politika e çmimeve është formuar duke marrë parasysh:
Kushtet e tregut	Listat aktuale të çmimeve dhe kostot e prodhimit
Zhvillimi i produkteve të reja bazohet në analizën e:
Produktet e konsumit dhe aftësitë prodhuese, faktorë të tjerë të tregut.
Procesi i prodhimit:
Fleksibilitet maksimal	Zakonisht e vështirë
Paketimi konsiderohet si një mjet:
Gjenerimi i kërkesës	Ruajtja e mallrave
Konkurrueshmëria e një produkti shihet përmes prizmit të:
çmimet e konsumit; shitja luan një rol vartës	Çmimi i shitjes
Filozofia e prodhimit dhe e gjithë ekipi
Prodhoni atë që shitet, jo shisni atë që prodhohet	Shisni atë që prodhohet pa i kushtuar vëmendje konsumatorit

Analiza krahasuese në këtë formë na lejon të themi me siguri se këto dallime janë domethënëse për të gjitha pjesët e listuara. Gjëja kryesore në marketing është theksi mbi analizën dhe kënaqësinë e kërkesës së konsumatorit për mallra dhe shërbime; është përshtatur për të ndryshuar. Sipas filozofisë së marketingut, shitja është një mjet për të komunikuar dhe eksploruar kërkesën e konsumatorit. Marketingu kërkon një ndryshim të vërtetë në shijet e konsumatorëve dhe zhvillon propozime që synojnë t'i kënaqin ata. Ai është i fokusuar në afat të gjatë, qëllimet e tij pasqyrojnë objektivat e përgjithshme të ndërmarrjes, dhe së fundi, marketingu merr në konsideratë nevojat e konsumatorit në një kuptim të gjerë dhe jo të ngushtë.

Njerëzit konsumojnë mallra dhe shërbime të caktuara. Marketingu i lejon ata të bëhen më të informuar, selektivë, duke ndikuar nga ana tjetër në kulturën e përgjithshme të prodhimit dhe stilin e jetës. Në këtë drejtim, tregtarët besojnë se ata thjesht u përgjigjen dëshirave të njerëzve dhe prodhojnë më të mirën me çmime që njerëzit janë të gatshëm të paguajnë.

Shtrirja e marketingut është jashtëzakonisht e gjerë. Merret me çmimet, magazinimin, paketimin, marketingun, transportin dhe më shumë.

Në bazë të analizës së prodhimit, mund të themi se kalimi i aktiviteteve prodhuese dhe marketingu mbi parimet e marketingut ka dy pasoja të ndërlidhura.

Së pari, me një orientim marketingu, planifikimi dhe menaxhimi i operacioneve të shitjeve bëhet elementi më i rëndësishëm i menaxhimit të shitjeve në mënyrë që të sigurohet që objektivat e programuara të shitjeve janë arritur, si dhe fitimet. Këto përfshijnë: parashikimin e vëllimeve të shitjeve për produktet përkatëse, zhvillimin e vlerësimeve financiare për shitjet, segmentimin e tregut, hartimin dhe zbatimin e planeve dhe detyrave të shitjeve për shitësit dhe dyqanet e kompanive, organizimin e lidhjeve të informacionit me ta, prezantimin e operacioneve statistikore të shitjeve dhe analizën statistikore të shitjeve të produkte për konsumatorët fundorë, vlerësimi i performancës së personelit të shitjeve.

Së dyti, funksionet e departamentit të shitjeve janë modifikuar ndjeshëm. Nga një ekzekutues i thjeshtë porosie, ky departament në thelb shndërrohet në një koordinator dhe konsulent përgjegjës për prodhimin dhe shërbimet teknike, nga njëra anë dhe rishitës, nga ana tjetër. Në këtë rast, detyrat e tij përfshijnë, në veçanti, këshillimin e këtij të fundit për konformitetin e produkteve të prodhuara për sa i përket nevojave të tregut dhe kërkesës së popullatës, përmirësimin e produkteve në aspektin e parametrave estetikë dhe funksionalë, paketimit, niveleve të çmimeve dhe një gamë. të shërbimeve. Kjo është veçanërisht e rëndësishme kur bëhet fjalë për hyrjen në një treg të huaj, ku kërkesat e blerësve janë shumë të larta, dhe konkurrenca nuk lë shpresë për shitjen e produkteve "të dobëta". Në këtë drejtim, ndërmarrja duhet të marrë parasysh çështjen që lidhet me krijimin e një organizate racionale të menaxhimit të marketingut.

Krijimi i një shërbimi marketingu në CJSC Novokubanskoye, i cili do të kryejë funksionet e mëposhtme:

Organizimi i aktiviteteve për studimin e tregjeve (blerësit, konkurrentët, mallrat) dhe mjedisin e jashtëm në tërësi;

Sigurimi i një ndikimi aktiv në aktivitetet e prodhimit dhe marketingut të ndërmarrjes, veçanërisht në zhvillimin, zhvillimin dhe shitjet provë të produkteve të reja;

Parashikimi i zhvillimit të tregut dhe përcaktimi i vëllimit të prodhimit të mallrave në varësi të situatës së pritur në treg;

Zhvillimi i një strategjie tregu, duke përfshirë zgjedhjen e kanaleve të shpërndarjes së produkteve dhe organizimin e lëvizjes së mallrave.

4.3. Efikasiteti ekonomik i përmirësimit të strukturës organizative të menaxhimit në CJSC Novokubanskoye

Një aspekt i rëndësishëm i vlerësimit të efektivitetit të menaxhimit është përcaktimi i efektivitetit të masave që synojnë përmirësimin e strukturës së menaxhimit. Masat e propozuara më sipër për përmirësimin e strukturës drejtuese synojnë përmirësimin e parametrave ekonomikë të prodhimit dhe aktiviteteve ekonomike të uzinës. Le të llogarisim efektin ekonomik të masave për uljen e numrit të punonjësve në aparatin administrativ. Të dhënat e nevojshme për llogaritjen janë paraqitur në tabelën 3.1.

Tabela 4.1. Të dhënat fillestare për numrin e personelit të masave për të reduktuar CJSC Novokubanskoye

Llogaritja e efektit ekonomik kryhet në disa faza:

1. Kursimet në fondin e pagave do të jenë

Efot \u003d 3400 x 17 \u003d 51,000 rubla.

Për një muaj, kursimet në fondin e pagave do të arrijnë në 51,000 rubla, për vitin - 612 mijë rubla.

2. Kursime në koston e kontributeve në fondet jashtë buxhetit

Evn.fondet \u003d 965,6 x 17 \u003d 16415,2 rubla, për vitin - 196,9 mijë rubla.

3. Efekti ekonomik vjetor në kostot e punës dhe kontributet në fondet jashtë buxhetit

P.sh. \u003d 612 mijë rubla. + 196,9 t. fshij. = 808,9 mijë rubla

4. Rritja e produktivitetit për ndërmarrjen në% llogaritet me formulën:

(3.1)

ku Chs - numri i punonjësve të liruar si rezultat i masës së propozuar,

Chppp - numri i vlerësuar i personelit industrial dhe prodhues të ndërmarrjes.

Llogaritja tregon se efekti ekonomik vjetor nga lirimi i punonjësve të menaxhimit do të jetë 808.9 mijë rubla, megjithatë, me futjen e shërbimeve që ne ofrojmë, do të ulet me shumën e kostove që lidhen me adoptimin e punonjësve të rinj në shumën prej 6 persona me një pagë prej 3800 rubla. në muaj, e cila do të arrijë në 273.6 mijë rubla në vit. Kështu, paga e punonjësve do të jetë:

Z.p. \u003d Z p (f) - Eeff. + Z,

ku Z p (f) - pagat aktuale të punonjësve të menaxhimit,

Eef. - efekti i lirimit të punonjësve të aparatit administrativ,

Z - kostot që lidhen me adoptimin e punonjësve të rinj.

5. Siguria e ndërmarrjes me burimet e punës dhe efikasiteti i përdorimit të tyre:

VP \u003d CR × GV (3.2)

RP = CR × HV × DV (3.3)

ku CHR - numri mesatar i punonjësve të ndërmarrjes;

GV - prodhimi mesatar vjetor i produkteve nga një punëtor;

DV është pjesa e produkteve të shitura në prodhimin bruto.

Përpara zbatimit të masave të propozuara:

VP \u003d 515 × 216 \u003d 111478 (t. Fërkim.)

Pas zbatimit:

VP \u003d 504 × 241 \u003d 121464 (ton rubla)

6. Rritja e shpejtësisë së kalimit të informacionit do të çojë në një përshpejtim të qarkullimit të kapitalit qarkullues:

ku VP janë të ardhurat nga shitja;

Lëng - kosto mesatare vjetore kapital qarkullues.

Raporti i qarkullimit të drejtpërdrejtë tregon vlerën e shitjeve për një rubla të kapitalit qarkullues. Një rritje në këtë raport nënkupton një rritje të numrit të qarkullimit dhe çon në faktin se vëllimi i shitjeve për çdo rubla të investuar të kapitalit qarkullues po rritet.

Futja e këtyre masave do të lejojë CJSC "Novokubanskoye" të marrë fitim shtesë, të paraqitur në tabelën 4.2.

Tabela 4.2. Efekti ekonomik nga aktivitetet e propozuara të CJSC Novokubanskoye

Duke analizuar të dhënat në tabelë, mund të shihet se për shkak të një rritje të produktivitetit të punës, të ardhurat nga shitjet u rritën me 9986 mijë rubla, për shkak të një uljeje të numrit të punonjësve me 11 persona, fondi i pagave u ul me 338.4 mijë rubla, për shkak të rritjes së shpejtësisë së kalimit të informacionit, raporti i qarkullimit u rrit me 0.13, fitimi para tatimit do të rritet në 75.0 mijë rubla.

Struktura organizative e menaxhmentit pas zbatimit të rekomandimeve të propozuara është paraqitur në Figurën 4.2.

konkluzioni

Tranzicioni i ekonomisë kombëtare në ekonomi tregu, privatizimi ndërmarrjet shtetërore, veprimtari sipërmarrëse strukturat e prodhimit forma të ndryshme pronësia, zhvillimi i lidhjeve shumëpalëshe mes tyre, refuzimi i rregullimit të rreptë të çmimeve kërkon një përmirësim të ndjeshëm në të gjithë sistemin organizativ të menaxhimit të ndërmarrjes.

Kjo është kryesisht për shkak të nevojës për të rritur nivelin dhe orientimin e synuar të trajnimit të avancuar të personelit në fushën inxhinierike dhe ekonomike (në drejtim të zotërimit të teknikave dhe metodave moderne të organizimit të menaxhimit të prodhimit).

Trajnimi i avancuar i specialistëve në fushën e organizimit është i lidhur ngushtë me aktivitetet e ndërmarrjeve në pavarësinë e tyre në zgjedhjen dhe marrjen e vendimeve organizative dhe ekonomike.

Ai synon të aktivizohet faktori njeri, fokusohet në futjen e masave të rëndësishme shoqërore dhe përfshirjen racionale të mundshme dhe të nevojshme të punonjësve në menaxhimin e prodhimit.

Struktura e menaxhimit të një organizate është një grup i renditur elementësh të ndërlidhur që janë në marrëdhënie të qëndrueshme me njëri-tjetrin, duke siguruar funksionimin dhe zhvillimin e tyre në tërësi. Elementet e strukturës janë punonjës individualë, shërbime dhe pjesë të tjera të aparatit drejtues, dhe marrëdhënia ndërmjet tyre ruhet përmes lidhjeve, të cilat zakonisht ndahen në horizontale dhe vertikale. Lidhjet horizontale janë të natyrës së koordinimit dhe, si rregull, janë të një niveli. Lidhjet vertikale janë lidhje vartësie dhe nevoja për to lind kur menaxhimi është hierarkik, d.m.th. me nivele të shumta kontrolli. Për më tepër, lidhjet në strukturën e menaxhimit mund të jenë lineare dhe funksionale. Lidhjet lineare pasqyrojnë lëvizjen e vendimeve të menaxhmentit dhe informacionit ndërmjet të ashtuquajturve menaxherët e linjës, d.m.th. personat që janë plotësisht përgjegjës për veprimtaritë e organizatës ose të ndarjeve strukturore të saj. Lidhjet funksionale zhvillohen përgjatë vijës së lëvizjes së informacionit dhe vendimeve të menaxhimit për funksione të ndryshme të menaxhimit.

Shkathtësia e përmbajtjes së strukturave drejtuese paracakton shumësinë e parimeve për formimin e tyre. Para së gjithash, struktura duhet të pasqyrojë qëllimet dhe objektivat e organizatës, dhe për këtë arsye, të jetë në varësi të prodhimit dhe ndryshimit së bashku me ndryshimet që ndodhin në të. Ai duhet të pasqyrojë ndarjen funksionale të punës dhe fushëveprimin e autoritetit të punonjësve të menaxhimit; këto të fundit përcaktohen nga politika, procedura, rregulla dhe përshkrime të punës dhe zgjerohen, si rregull, drejt niveleve më të larta të menaxhimit. Në të njëjtën kohë, kompetencat e një drejtuesi në çdo nivel kufizohen jo vetëm nga faktorë të brendshëm, por edhe nga faktorë mjedisorë, niveli i kulturës dhe orientimet e vlerave të shoqërisë, traditat dhe normat e miratuara në të. Me fjalë të tjera, struktura e menaxhimit duhet të korrespondojë me mjedisin social-kulturor, dhe kur ajo ndërtohet, është e nevojshme të merren parasysh kushtet në të cilat duhet të funksionojë. Në praktikë, kjo do të thotë që përpjekjet për të kopjuar verbërisht strukturat e menaxhimit që funksionojnë me sukses në organizata të tjera janë të dënuara me dështim nëse kushtet e funksionimit janë të ndryshme. Një rëndësi jo e vogël është edhe zbatimi i parimit të korrespondencës së funksioneve dhe pushteteve, nga njëra anë, dhe kualifikimeve dhe nivelit të kulturës, nga ana tjetër.

Në punimin e tezës, u bë një analizë e strukturës organizative ekzistuese të menaxhimit të ZAO Novokubanskoye. Aktivitetet kryesore të CJSC Novokubanskoye janë prodhimi, përpunimi, prokurimi dhe shitja e produkteve bujqësore, prodhimi i konjakëve, pijeve, etj.

Paga mesatare mujore u rrit nga 2,711 rubla në 2001 në 3,621 rubla në 2003, dhe produktiviteti i punës gjithashtu u rrit me 48,000 rubla.

Një analizë e strukturës organizative të menaxhimit tregoi një sërë mangësish, si:

Hapat dhe lidhjet e panevojshme në sistemin e kontrollit;

Dualiteti i vartësve dhe mundësia e marrjes së udhëzimeve të kundërta për vartësit;

Shkallë e lartë e centralizimit të menaxhimit;

Efikasiteti i ulët i aparatit të menaxhimit për shkak të numrit të madh të punonjësve të tij;

Pamundësia për t'u përshtatur me ndryshimet e shpejta në mjedisin e brendshëm dhe të jashtëm;

Vështirësi në kalimin e informacionit ndërmjet departamenteve, shërbimeve.

Për të eliminuar këto mangësi në strukturën drejtuese, janë planifikuar një sërë masash për përmirësimin e saj.

Për të përmirësuar efikasitetin e funksionimit të strukturës organizative të menaxhimit të CJSC Novokubanskoye, u propozua të kryheshin aktivitetet e mëposhtme:

1. Vendosni një shërbim marketingu në fabrikë.

2. Prezantoni një shërbim sociologjik.

3. Reduktimi i stafit të aparatit drejtues.

4. Krijimi i një sistemi përshtatjeje në impiant që do të ndihmonte në përmirësimin e efikasitetit të aparatit të menaxhimit në kushtet e brendshme dhe të jashtme që ndryshojnë vazhdimisht për funksionimin e ndërmarrjes.

Për shkak të rritjes së produktivitetit të punës, të ardhurat nga shitjet do të rriten me 9986 mijë rubla, për shkak të zvogëlimit të numrit të punonjësve me 11 persona, fondi i pagave do të ulet me 338.4 mijë rubla, për shkak të rritjes së shpejtësisë së kalimit të informacionit , raporti i qarkullimit do të rritet me 0.13, fitimi para tatimit do të rritet me 75.0 mijë rubla.

Lista e literaturës së përdorur:

1. Antoshev V.A., Uvarova G.V. - Këshilltar ekonomik i menaxherit. - Minsk, 2003

2. Balabanov I.T. Bazat e menaxhimit financiar. M.: Financa dhe statistika, 2000.

3. Vendelin A.G. Përgatitja dhe miratimi i vendimeve të menaxhmentit. – M.: UNITI, 2001.

4. Wissema H. Menaxhimi në divizionet e shoqërisë: TRANS. nga anglishtja. – M.: Infra-M, 2003.

5. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menaxhimi. - M .: Firma Gardarika, 2002.

6. Gerchikova I.P. Menaxhimi. - M .: Bankat dhe bursat, 2002.

7. Gruzinov V.P. Ekonomia e ndërmarrjes. - M .: Bankat dhe bursat, 2003.

8. Goncharov V.V. Në kërkim të përsosmërisë së menaxhimit. – M.: MNIIIPU, 2001.

9. Dumaçev A.P. Sistemi efikas i organizimit të prodhimit. - M.: Ekonomi, 2001.

10. Zaitsev N.L. Ekonomia e një ndërmarrje industriale. Teksti mësimor, botimi 2, i rishikuar. dhe shtesë - M.: Infra-M, 2000.

11. Zavyalov P.S., Demidov V.E. Formula për sukses: marketing. - M.: Marrëdhëniet ndërkombëtare, 2001.

12. Kibanov A.Ya. Organizimi i menaxhimit të personelit në ndërmarrje. – M.: Delo, 2003.

13. Kotler F. Bazat e marketingut. - M.: Përparimi, 2002.

14. Kerashev M.A. Ekonomia e prodhimit industrial. - K., 2001.

15. Kovalev V.V. Analiza financiare: Menaxhimi i Kapitalit. Zgjedhja e investimeve. Analiza e raportimit. - Botimi i 2-të, i rishikuar dhe shtesë. - M.: Financa dhe statistika, 2002.

16. Kovalev V.V. Menaxhimi financiar: tekst shkollor. - M.: FBK-PRESS 2001. - 160 f.

17. Kovalev A.I., Privalov V.P. Analiza gjendjen financiare ndërmarrjeve. - M.: Qendra për Ekonomi dhe Marketing, 2003. -192 f.

18. Lvov Yu.A. Bazat e ekonomisë dhe organizimit të biznesit. - Shën Petersburg: GMP "Formix", 2003.

19. Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Bazat e menaxhimit. – M.: Delo, 2001.

21. Omarov A.A. Ekonomia shoqata e prodhimit, - M.: Ekonomi, 2001.

22. Strukturat organizative të menaxhimit të prodhimit. / Nën totalin. ed. B.Z. Milner. – M.: Infra-M, 2002.

23. Rumyantseva Z.P., Solomatina N.A., Akberdin R.Z. etj Menaxhimi i organizatës. Tutorial. – M.: INFRA-M, 2003.

24. Rumyantseva Z.P., Solomatina N.A., Menaxhimi i organizatës - M .: INFRA-M, 2003.

25. Savitskaya G.V. Analiza e aktivitetit ekonomik të ndërmarrjes. - Minsk: LLC "Njohuri e Re", 2003.

26. Solovyov B.A. Marketingu. - M .: Shtëpia botuese Ros. ekonomisë Akademia, 2003.

27. Solomatin N.A. Menaxhimi operacional i prodhimit. M.: GAU, Rotaprint, 2001.

28. Utkin E.A. Menaxhimi i kompanisë. - M.Yu: "Apalis", 2003.

29. Menaxhimi i organizatës / Ed. A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Solomatina. - M.: Infra-M, 2000.

30. Fatkhuddinov R.A. Menaxhimi strategjik. – M.: Delo, 2001.

31. Franchuk V.I. Bazat e teorisë moderne të organizimit. - M.: Akademia e Shkencave Organizative, 2002.

32. Menaxhimi financiar: teori dhe praktikë: tekst shkollor. / Ed. E.S. Stojanovës. – Botimi i 4-të, i rishikuar dhe plotësues. - M .: Shtëpia botuese "Perspektiva", 2003.

33. Financat e ndërmarrjeve. / Ed. E.I. Borodina. - M .: Bankat dhe shkëmbimet, UNITI, 2002.

34. Heddervik K. Analiza financiare dhe ekonomike e ndërmarrjes. – M.: INFRA-M, 2001.

35. Sheremet A.D., Saifulin R.S. Financat e ndërmarrjes. – M.: INFRA-M, 2002

36. Ekonomia e ndërmarrjes. / Ed. V.Ya. Gorfinkel. – M.: UNITI-DANA, 2000.

Një parakusht objektiv për intensifikimin e aktiviteteve të organeve të punëve të brendshme në fazën e tanishme të zhvillimit të shoqërisë është një zbulim më i plotë dhe i detajuar i rezervave të menaxhimit dhe elementit të tij qendror - aktivitetet e menaxhimit të bazuara në futjen e teknologjisë kompjuterike.

Aktiviteti i menaxhimit përmes funksioneve të tij vepron si baza kryesore e informacionit të aktiviteteve ndër-organizative të çdo organizate, strategjisë dhe taktikave të saj. Qëllimi kryesor është përgatitja e informacionit për marrjen e vendimeve menaxheriale.

Aktivitetet e menaxhimit mbulojnë të gjitha llojet e informacionit kontabël të nevojshëm për menaxhimin brenda vetë njësisë, prandaj është një proces jashtëzakonisht kompleks dhe intensiv i punës, nga organizimi racional i të cilit varet efektiviteti i aktiviteteve thelbësore.

Çështjeve të organizimit racional të punës në departamentin e punëve të brendshme kanë kohë që i është kushtuar shumë vëmendje. Në të njëjtën kohë, theksohet vazhdimisht nevoja për një qasje të integruar, e cila nënkupton zbatimin e një kompleksi të tërë. masat organizative në fushat e mëposhtme: përmirësimi i kushteve të punës, pajisja e vendeve të punës, përmirësimi i orarit të punës, rehabilitimi fizik dhe psiko-fiziologjik gjatë ditës së punës, racionalizimi i operacioneve të punës, bashkëpunimi dhe ndarja e punës, rregullimi, stimulimi i punës, përmirësimi kulturor dhe nivel profesional 2 .

Aktiviteti i menaxhimit i bazuar në futjen e teknologjive kompjuterike është aktualisht një nga fushat e rëndësishme të llojeve të ndryshme të veprimtarisë njerëzore, pasi përfshin futjen e arritjeve të shkencës dhe praktikës në procesin e punës, rregullimin e tij, si dhe mbrojtjen e të drejtat dhe interesat legjitime të individit. Vendi i punës i shumicës së specialistëve modernë është tashmë i paimagjinueshëm pa një asistent të besueshëm - një kompjuter.

Aktualisht, në Federatën Ruse ekziston një ndërgjegjësim për nevojën e përhapjes së proceseve të inovacionit në të gjitha aspektet e jetës së shoqërisë, përfshirë zbatimin e ligjit. Organizimi shkencor i këtyre proceseve, si dhe puna e punonjësve të organeve të punëve të brendshme, shprehet pjesërisht në sekuencën dhe ritmin e reformës ligjore, në përmirësimin e strukturës së organeve të punëve të brendshme dhe funksioneve të tyre, në sigurimin e mbrojtjes sociale dhe kushtet e punës, në modernizimin e pajisjeve teknike dhe fusha të tjera. Vlera kryesore dhe përcaktuese e organizimit shkencor të punës është përshtatja e një sistemi të veçantë ndaj ndryshimit të marrëdhënieve përmes përdorimit të arritjeve në fushën e përparimit shkencor dhe teknologjik.

Cilësia e aktiviteteve të zbatimit të ligjit të organeve të punëve të brendshme shprehet duke përdorur konceptin e "efikasitetit". Ky koncept përfshin shumë elementë, duke përfshirë kursimin e kohës së punës, thjeshtimin e punës me dokumente, përdorimin e mjeteve të ndryshme teknike, organizimin shkencor të vendeve të punës, përdorimin e metodave më të avancuara të aktiviteteve operacionale, etj. Organizimi shkencor i punës në organet e punëve të brendshme siguron efektivitetin e zgjidhjes së detyrave të listuara në bazë të arritjeve moderne në shkencë dhe praktikë.

Në këtë mënyrë, aktivitetet e menaxhimit të bazuara në futjen e teknologjive kompjuterike në organet e punëve të brendshme-Ky është një aktivitet i krijuar për të siguruar zgjidhjen efektive të detyrave të vendosura mbi bazën e zbatimit të arritjeve shkencore dhe praktikave më të mira në respektim të rreptë të normave ligjore.

Në aktivitetet e organeve të punëve të brendshme, futja e teknologjive kompjuterike kontribuon në përmirësimin e metodave të aktiviteteve operative dhe prezantimin e arritjeve të teknologjisë moderne. Aspekte të tilla si krijimi i kushteve moderne të punës, përmirësimi i stilit dhe metodave të menaxhimit, përzgjedhja e organizuar shkencërisht e personelit dhe stimulimi i aktiviteteve të tyre kanë një ndikim të rëndësishëm në përmirësimin e efikasitetit të aktiviteteve. Në përgjithësi, futja e teknologjive kompjuterike krijon kushte për formimin e formave dhe metodave të veprimtarisë së organeve të punëve të brendshme që plotësojnë kërkesat moderne.

Procesi i futjes së teknologjive kompjuterike bazohet në faktin se aktivitetet, përfshirë ato në organet e punëve të brendshme, përbëhen nga operacione dhe procese të punës në të cilat punësohen si punonjës individualë ashtu edhe ekipet e tyre. Futja e teknologjisë kompjuterike çon në një qasje të diferencuar të optimizimit për kategori të ndryshme, si për punonjësit e zakonshëm ashtu edhe për menaxhmentin. Kompjuterizimi i proceseve të punës lejon zgjidhjen e një sërë problemesh për përmirësimin e veprimtarive të organeve të punëve të brendshme.

Detyrat kryesore të futjes së teknologjive kompjuterike në aktivitetet e zbatimit të ligjit janë:

detyrat ekonomike;

detyra psikofiziologjike;

detyra sociale;

detyrat ligjore.

Detyrat ekonomike përfshin kursimin e burimeve materiale dhe financiare, si dhe kursimin e kohës së punës, burimeve psikofiziologjike të një personi dhe kostove të tij të punës në fusha specifike të veprimtarisë.

Detyrat psikofiziologjike shoqërohen me krijimin e kushteve të favorshme të punës, ruajtjen e parametrave optimale të mjedisit të punës, si dhe sigurimin e shëndetit dhe performancës së lartë.

Detyrat sociale janë për të krijuar kushte për rritje profesionale edukimin, zhvillimin e gjithanshëm dhe harmonik të individit, rritjen e përmbajtjes dhe atraktivitetit të punës, për rritjen e karrierës, si dhe kultivimin e një qëndrimi të ndërgjegjshëm ndaj detyrave zyrtare.

Detyrat ligjore kanë rëndësi të veçantë dhe përmbajtje specifike. Nga njëra anë, organizata shkencore e punës në zbatimin e ligjit duhet të jetë plotësisht në përputhje me ligjin. Nga ana tjetër, proceset e inovacionit kushtëzohen nga ligjet e zhvillimit të shoqërisë, gjë që nënkupton në mënyrë objektive nevojën e përmirësimit të legjislacionit, duke marrë parasysh përmbajtjen e tyre të veprimtarisë praktike.

Në organet e punëve të brendshme, futja e teknologjive kompjuterike i nënshtrohet qëllimeve dhe objektivave të zbatimit të ligjit. Prandaj, parimet e futjes së teknologjive kompjuterike në organet e punëve të brendshme mund të konsiderohen në lidhje me parimet e zbatimit të ligjit (ligjshmëria, transparenca, respektimi i të drejtave të njeriut dhe të tjera). Parimet kryesore të futjes së teknologjive kompjuterike në organet e punëve të brendshme përfshijnë si më poshtë:

Prioriteti i të drejtave të njeriut ndaj qëllimeve të tjera përmirësimi i organeve të punëve të brendshme, d.m.th. në këtë aktivitet është e mundur vetëm ajo risi, që korrespondon me normat e pranuara përgjithësisht, mbrojtjen e të drejtave të njeriut dhe qytetarit.

Sundimi i ligjit mbi prodhueshmërinë e inovacionit, ato. për zbatimin e ligjit nuk është më i rëndësishëm përfitimi material i marrë nga risia, por përputhja e tij me kërkesat e ligjit që rregullon këtë lloj veprimtarie.

Uniteti i mjeteve dhe metodave të zbatimit të ligjit në të gjithë sistemin. Kjo do të thotë se inovacioni nuk mund të jetë prerogativë e një lidhjeje strukturore në sistemin e Ministrisë së Punëve të Brendshme të Rusisë.

Ndarja e kompetencave midis zhvilluesit të inovacionit dhe klientit të produkteve shkencore (për shembull, midis një organizate shkencore dhe Ministrisë së Punëve të Brendshme të Rusisë), e cila bazohet në një formë kontraktuale marrëdhëniet juridike në përputhje me legjislacionin e Federatës Ruse.

Përgjegjësia për pasojat e aplikimit të inovacionitështë një komponent i detyrueshëm. Në këtë drejtim, si rregull, risitë në organet e punëve të brendshme duhet t'i nënshtrohen testimit paraprak.

Publiciteti i formave dhe mjeteve të futjes së teknologjive kompjuterike. Ky parim qëndron në faktin se, nga njëra anë, zbatimi i ligjit është i hapur për kontroll dhe diskutim publik, dhe nga ana tjetër, publiciteti ndihmon në eliminimin e çdo lloj mospërputhjeje, risi të rastësishme.

Vazhdimësia e formave dhe metodave të futjes së teknologjive kompjuterike përfshin përmirësimin e vazhdueshëm të aktiviteteve të zbatimit të ligjit, duke marrë parasysh risitë e prezantuara më parë.

Detyrat e futjes së teknologjive kompjuterike janë shpalosur më plotësisht në fushat përkatëse të këtij aktiviteti:

ndarja dhe bashkëpunimi i punës;

racionalizimi i proceseve të punës;

prezantimi i teknikave dhe metodave të avancuara të punës;

përmirësimi i racionimit të punës;

optimizimi i metodave nxitëse;

sigurimi i kushteve të punës;

përdorimi racional i kohës së punës;

zhvillimi i veprimtarisë krijuese të pjesëmarrësve të saj.

Ndarja e punës lidhet me funksionet e njësive strukturore, punonjësve individualë dhe është për shkak të detyrave të ndryshme të organeve të punëve të brendshme. Koncepti i bashkëpunimit përdoret më shpesh në kuptimin e ndërveprimit, pasi bashkëpunimi i punës përdoret kur nevojiten njohuri dhe përvojë të specialistëve të ndryshëm për të kryer një punë. Shembujt tregojnë se zgjedhja e formave të ndarjes së punës dhe bashkëpunimit, si dhe kufijtë e tyre të arsyeshëm, nuk janë gjithmonë të dukshme. Përveç kësaj, është e nevojshme të merren parasysh aspektet menaxheriale, ligjore, sociale, teknologjike, psikologjike, fiziologjike dhe të tjera të veprimtarisë. Dihet se specializimi i tepruar i elementeve individuale të sistemit mund të çojë në një ndërlikim të pajustifikuar të procesit të menaxhimit dhe në uljen e efektivitetit të tij. Nga ana tjetër, bashkëpunimi i tepruar i punës mund të shkaktojë inercinë e pjesëmarrësve individualë në ndërveprim, si dhe "zhvendosje" të përgjegjësisë mbi njëri-tjetrin.

Racionalizimi i proceseve të punës, futja e metodave dhe metodave të avancuara të punës është një nga drejtimet kryesore në futjen e teknologjisë kompjuterike për shumë lloje të veprimtarisë njerëzore, sepse përmirësimi i metodave të punës kontribuon në përparimin teknik. Racionalizimi i zbatimit të ligjit dhe metodave të tij ka drejtimet e veta. Së pari, po zhvillohen format organizative dhe ligjore të veprimtarive operacionale dhe shërbyese, të cilat shoqërohen me përmirësimin e legjislacionit dhe futjen e praktikave më të mira. Së dyti, progresi shkencor dhe teknologjik ofron modele dhe modele gjithnjë e më të avancuara të mjeteve teknike për veprimtaritë operacionale dhe shërbyese, të cilat bëjnë të mundur zgjidhjen më efektive të detyrave që u janë caktuar organeve të punëve të brendshme.

Racionimi i punës së punonjësve të organeve të punëve të brendshme ka disa aspekte: racionimin e orarit të punës; racionimi numri i personave, si dhe armët; rregullimi i pagës së punonjësit; racionimi i shtesave të veshjeve dhe racioneve ushqimore; racionimi detyrat zyrtare; racionimi i ditës së punës etj. Parametrat kryesorë të standardeve përcaktohen me akte ligjore për autoritetet e rretheve të qytetit, për ndarjet strukturore, për kategoritë e pozicioneve dhe gradat e veçanta. Norma të tilla janë të përshtatshme për aparatin e menaxhimit, por jo gjithmonë i plotësojnë nevojat e punonjësit. Pra, puna e një punonjësi praktik ndonjëherë rezulton të jetë e pa standardizuar sipas kohëzgjatjes së ditës së punës, jo në të gjitha rastet ai pajiset me mjete komunikimi dhe transporti, jo në të gjitha shërbimet gjendja e ambienteve të zyrës dhe akomodimi i punonjësve në to korrespondon me standardet. Gjithashtu nuk ka standarde për shumë operacione të punës në zbatimin e ligjit. Edhe standardet e kualifikimit nuk janë zhvilluar për kategori të caktuara pozicionesh. Këto dhe disa probleme të tjera dihen. Ata tregojnë për ekzistencën e çështjeve të pazgjidhura të racionimit të punës.

Në organet e punëve të brendshme ekziston një sistem masash për stimulimin e punës, ndër to - stimuj disiplinor, material dhe moral. Megjithatë, praktika tregon një nënvlerësim të rolit të stimujve në aktivitetet organizative dhe menaxheriale. Stimujt shpesh identifikohen me motivim, ose efektiviteti i stimujve konsiderohet në përpjesëtim me termat monetarë. Ndërkohë, mekanizmat nxitës për secilin lloj të tij janë të shumëllojshëm. Duhet të kihet parasysh se parimi kryesor i përdorimit të tyre është një qasje e integruar.

Efikasiteti i punës varet kryesisht nga kushtet në të cilat kryhet puna. Për të siguruar siç duhet kushtet e punës, është e nevojshme të merren parasysh shumë rrethana: zona e ambienteve të punës, kushtet e temperaturës, ndriçimi, nivelet e zhurmës; rehati shtëpiake dhe psikologjike, si dhe disa komponentë të tjerë. Kushtet e punës së një punonjësi krijojnë parakushtet për punë me cilësi të lartë, kursejnë burimet psiko-fiziologjike të një personi, sigurojnë shëndetin dhe aftësinë afatgjatë të punës. Zgjidhja e detyrave për sigurimin e duhur të kushteve të punës në organet e punëve të brendshme shoqërohet kryesisht me nevojën për të zhvilluar modele standarde për ndërtesat dhe hapësirat e zyrave, si dhe pajisjen e tyre bazuar në kërkesat moderne.

Në shkencë, përdorimi racional i kohës së punës veçohet si një drejtim i pavarur i organizimit shkencor të punës. Duket se kjo nuk është plotësisht e vërtetë, pasi ky drejtim i nënshtrohet racionimit të punës dhe operacioneve të punës. Në të njëjtën kohë, organizimi i kohës së punës për kategori të caktuara punonjësish mund të jetë një akt individual i menaxhimit, i cili shoqërohet me konceptin e "vetë-menaxhimit". Me këtë qasje, vetëmenaxhimi duhet të konsiderohet si një aftësi e organizimit të punës, e cila bazohet në standarde të caktuara. Ata vendosin kornizën e përgjithshme për buxhetin e kohës së punës, dhe përdorimi i tij racional ju lejon të minimizoni humbjen e kohës dhe të përfundoni plotësisht sasinë e caktuar të punës. Metodat kryesore të vetëmenaxhimit janë: analiza e përgjegjësive sipas shkallës së përparësisë, planifikimi personal (individual) i kohës së punës, si dhe vetëkontrolli. Në veprimtaritë e stafit drejtues, si dhe kategorive të tjera të punonjësve të organeve të punëve të brendshme, vetëqeverisja shërben si një mjet i besueshëm për të pohuar cilësitë e biznesit dhe rritjen e karrierës. Përveç vetëmenaxhimit, një rol të rëndësishëm luajnë edhe masat organizative që synojnë shfrytëzimin racional të kohës së punës së punonjësve.

Një kusht i domosdoshëm për rritjen e efikasitetit të departamentit të policisë është futja e teknologjisë kompjuterike. Zhvillimi dhe zbatimi i formave shkencore të organizimit të punës kryhet në një proces inovativ - një përmirësim i qëllimshëm i veprimtarive të organeve të punëve të brendshme. Në të njëjtën kohë, veçantia e procesit qëndron në faktin se në lidhje me qëllimet dhe objektivat e zbatimit të ligjit procesi i inovacionit gjithmonë dytësore. Prandaj, futja e teknologjisë kompjuterike duhet të jetë plotësisht në përputhje me legjislacionin që rregullon aktivitetet e organeve të punëve të brendshme.

Aktiviteti i menaxhimit pasqyron sistemin e komunikimeve brenda njësisë. Qëllimi i tij është të ofrojë informacion përkatës për menaxherët përgjegjës për arritjen e rezultateve specifike dhe treguesve të performancës. Aktiviteti i menaxhimit nënkupton llogaritjen, mbledhjen dhe përpunimin e informacionit për qëllime të planifikimit, menaxhimit dhe kontrollit brenda një organizate të caktuar.

Për më shumë se gjysmë shekulli, të ashtuquajturat sisteme të automatizuara të kontrollit për objekte komplekse kanë ekzistuar dhe zhvilluar: ndërmarrje, sisteme energjetike, industri, zona komplekse prodhimi, organizata të ndryshme dhe ndarjet.

Sistemi i automatizuar i kontrollit (ACS) është një kompleks teknikash dhe mjete softuerike, së bashku me strukturat organizative (individë ose një ekip) që ofrojnë menaxhimin e një objekti (kompleksi) në një mjedis industrial, shkencor ose social.

Qëllimi i zhvillimit dhe zbatimit të sistemeve të automatizuara të kontrollit është përmirësimi i cilësisë së menaxhimit të sistemeve të llojeve të ndryshme, i cili arrihet në dy fusha kryesore:

sigurimi në kohë me ndihmën e ACS të informacionit të plotë dhe të besueshëm për personelin drejtues për vendimmarrje;

aplikimi i metodave dhe modeleve matematikore për marrjen e vendimeve optimale.

Aktualisht, në literaturën shkencore, në vend të termit ACS, përdoret më shpesh termi sisteme informacioni të menaxhimit (MIS).

Prezantimi i IMS zakonisht çon në përmirësimin e strukturave organizative dhe metodave të menaxhimit, rregullimin më fleksibël të rrjedhës së dokumenteve dhe procedurave të menaxhimit, thjeshtimin e përdorimit dhe krijimin e standardeve dhe përmirësimin e organizimit të prodhimit. IMS dallohen nga funksionet e kryera dhe aftësitë e shërbimit të informacionit. IMS përdoren në mënyrë më aktive në prodhim, megjithatë, në departamentin e punëve të brendshme, është e mundur të futet IMS për të zgjidhur problemet menaxheriale.

Sistemet e informacionit të menaxhimit janë komplekse njeri-makinë, të cilat përfshijnë, përveç specialistëve, një grup softuerësh dhe pajisjesh, sisteme për transmetimin e informacionit, përpunimin dhe përdorimin e tij, me ndihmën e të cilave kryhet procesi i menaxhimit me kontrollin e tij. fazat individuale dhe rezultatet përfundimtare.

Aktualisht, IMS ka aplikimin më të gjerë në fusha të ndryshme të menaxhimit. Automatizimi i menaxhimit të organeve të punëve të brendshme është një lloj IMS për qëllime të veçanta. Në organet e punëve të brendshme, si dhe në sisteme të tjera të ngjashme, lidhja kryesore e SIM është një person, d.m.th. çdo detyrë e kryer duke përdorur mjete automatizimi kontrollohet në faza nga një person i autorizuar.

Ndër detyrat urgjente të menaxhimit që IMS mund të zgjidhë me sukses duke përdorur teknologjitë moderne të informacionit në njësitë mjekoligjore të organeve të punëve të brendshme përfshijnë si në vijim:

analiza dhe vlerësimi i situatës operative;

kryerjen e përllogaritjeve për përdorimin optimal të forcave dhe mjeteve në kryerjen e detyrave operative dhe shërbyese;

mirëmbajtja dhe përdorimi i bankave të centralizuara të informacionit dhe të dhënave referuese;

rregullimi i fluksit të informacionit të menaxhimit në kanalet e veçanta të komunikimit dhe sigurimi i qasjes në informacion;

* organizimi i ruajtjes arkivore dhe disa detyra të tjera.

Futja e MIS në praktikë është e mundur me vendim në sistemin e organeve

çështjet e punëve të brendshme të përpunimit kompleks të informacionit operacional. Përpunimi i Integruar i Informacionit (ICP) është një proces racional, i koordinuar dhe i vazhdueshëm. KOI ofron një bazë logjike për mbledhjen, sistemimin dhe përpunimin e informacionit të menaxhimit, kërkon një strukturim të qartë të informacionit në përputhje me nivelet e menaxhimit. Çdo lidhje duhet të korrespondojë me një grup të caktuar të dhënash të nevojshme dhe të mjaftueshme për menaxhim.

Përdorimi kompjuterët personalë për përpunimin e argumentuar shkencërisht të informacionit menaxherial, bën të mundur futjen e një forme të tillë të organizimit shkencor të punës menaxheriale (NUT) si stacione pune të automatizuara në nënndarjet e mjekësisë ligjore të organeve të punëve të brendshme.

i automatizuar vendin e punës(AWP) është një kompleks i pajisjeve teknike që pajisin një vend pune individual të një punonjësi të departamentit të mjekësisë ligjore, i cili i lejon atij të kryejë plotësisht punën e tij. përgjegjësitë funksionale. Një sistem i tillë i organizimit të punës rrit efikasitetin e aktiviteteve operative kuptimplote, d.m.th. kontribuon në zgjidhjen e suksesshme të një sërë problemesh thelbësore.

Drejtimet teknologjike dhe sociale të futjes së NUT në aktivitetet e njësive mjeko-ligjore (EKP) të organeve të punëve të brendshme shoqërojnë kryesisht njëra-tjetrën dhe zgjidhin problemet e përbashkëta. Kompjuterizimi i vendeve të punës, kushtet e punës në ambientet e zyrave, lëvizshmëria në aktivitetet e punonjësve, reduktimi i fluksit të punës, siguria e funksionimit të njësisë, reagimi i shpejtë ndaj informacionit për incidentet dhe disa aspekte të tjera të prezantimit të zhvillimeve shkencore përmirësojnë performancën.

Thelbi i NUT është përmirësimi gradual i procesit të menaxhimit, secila fazë zgjidh detyrat e veta dhe ka format e veta organizative dhe ligjore të veprimtarisë. Zgjidhja e qëndrueshme e të gjitha detyrave është baza për zbatimin e suksesshëm të NUT në ECP ATC.

LOUT në ECP ATS për shkak të informatizimit të menaxhimit ju lejon të arrini qëllimet e mëposhtme:

rritjen e vlefshmërisë dhe cilësisë shkencore të vendimeve të marra nëpërmjet përdorimit të metodave dhe modeleve matematikore;

rritja e fleksibilitetit të menaxhimit, aftësia e tij për t'iu përgjigjur ndryshimeve në kushtet e veprimtarisë së organeve të punëve të brendshme;

rritja e efikasitetit të menaxhimit përmes përgatitjes në kohë dhe të synuar të informacionit për marrjen e vendimeve të menaxhimit;

rritjen e produktivitetit të punëtorëve që marrin vendimet e menaxhmentit;

uljen e kostove për aktivitetet e menaxhimit 3 .

Në lidhje me zhvillimin e shkencës së menaxhimit dhe zbatimin e parimeve të organizimit shkencor të punës, aktualisht dallohen dy fusha përmirësimi në organet e punëve të brendshme: organizative dhe taktike, e cila mbulon një sërë masash që kontribuojnë në përmirësimin e efikasiteti i punës së punonjësve të organeve të punëve të brendshme përmes organizimit dhe taktikave më të mira të zbatimit të operacioneve të punës, dhe teknike, e cila konsiston në përdorimin e mjeteve të ndryshme teknike për të zvogëluar kohën e kryerjes së punës, për të eliminuar lëvizjen e panevojshme të punëtorëve.

Faktori më i rëndësishëm në përmirësimin e menaxhimit të ndërmarrjes është aftësia e kompanisë për t'u përshtatur me një mjedis të jashtëm në ndryshim. Si ta arrini këtë, do të mësoni në artikull.

Ti do të mësosh:

Pse është e nevojshme të fillohet përmirësimi i sistemit të menaxhimit të ndërmarrjes me ndërtimin e një modeli të strukturës organizative.
Cilat janë detyrat e dizajnit organizativ.
Cilat lloje të strukturës organizative të ndërmarrjes ekzistojnë.
Cilat janë parimet për zgjedhjen e një sistemi organizativ.
Cilat janë pikat kryesore që duhet t'i kushtoni vëmendje kur përmirësoni menaxhimin e ndërmarrjes.
Si të përmirësoni menaxhimin e një ndërmarrje prodhuese.

Përmirësimi i sistemit të menaxhimit të ndërmarrjes duke ndërtuar një model të strukturës organizative

Kushtet moderne të një ekonomie tregu diktojnë rregullat e tyre, sipas të cilave çelësi i suksesit të çdo organizate është përmirësimi i rregullt i menaxhimit të ndërmarrjes. Një përmirësim i tillë duhet të bëhet duke marrë parasysh kërkesat objektive të prodhimit dhe kërkesat për procesin e shitjes së mallrave, shoqërohet me një ndërlikim të marrëdhënieve ekonomike, një rritje të rolit të konsumatorit në formimin e parametrave teknikë, ekonomikë dhe të tjerë të produktit.

Stabiliteti i kompanisë për sa i përket faktorëve ekonomikë, aftësia për të mbijetuar dhe përmirësuar procesin e menaxhimit të ndërmarrjes varen drejtpërdrejt nga përshtatja ndaj faktorëve mjedisorë. Në kontekstin e një dëshire të vazhdueshme për të ruajtur një përputhje të caktuar të kompanisë me faktorë të tillë të jashtëm, qëndron vetë parimi i menaxhimit adaptiv. Vektorët kryesorë të kësaj qasjeje ndaj menaxhimit të ndërmarrjes janë si më poshtë:

zhvillim dinamik i produkteve të reja;
përdorimi i pajisjeve dhe teknologjive moderne;
aplikimi i formave progresive të organizimit, prodhimit dhe menaxhimit të punës;
përmirësimin e vazhdueshëm të burimeve njerëzore dhe të procesit të menaxhimit të stafit të saj.

Zhvillimi i një modeli specifik të menaxhimit dhe përmirësimi i mëvonshëm i strukturës së menaxhimit të ndërmarrjes janë elementët kryesorë të menaxhimit me cilësi të lartë të proceseve të prodhimit.

Forma e ndarjes së punës për miratimin dhe zbatimin e vendimeve menaxheriale është një strukturë për menaxhimin e proceseve të prodhimit. Ai në fakt përbëhet nga marrëdhënie të caktuara që pasqyrojnë vartësinë e njësive të personelit brenda një ndërmarrje të caktuar, si dhe vartësinë e divizioneve të saj që kryejnë funksione të caktuara, përfshirë ato që synojnë përmirësimin e menaxhimit të ndërmarrjes. Në të njëjtën kohë, vetë struktura organizative përbëhet nga ndarje, lidhje dhe qeliza kontrolli të ndryshme (të pavarura).

Nëse nuk po flasim për përmirësimin e menaxhimit të ndërmarrjes, por për vetë strukturën e menaxhimit, atëherë ai përbëhet nga disa elementë, përkatësisht:

lidhjet (departamentet);
nivelet (hapat) e menaxhimit;
lidhjet (horizontale dhe vertikale).

Kombinimi i elementeve të mësipërm, si dhe marrëdhënia ndërmjet tyre, janë të drejtpërdrejta formë organizative ndarja e punës për miratimin dhe zbatimin e vendimeve drejtuese.

Përmirësimi i menaxhimit të prodhimit në ndërmarrje është i nevojshëm për kompetent dhe formim efektiv të gjitha lidhjet. Kontrollet në këtë rast janë njësi strukturore dhe specialistë individualë që kryejnë funksione të caktuara.

Lidhjet e menaxhimit janë menaxherët e mesëm dhe të ulët, të cilët koordinojnë aktivitetet e disa divizioneve strukturore. Në të njëjtën kohë, mund të ketë lidhje të ndryshme midis njësive të tilla dhe menaxherëve të drejtpërdrejtë për sa i përket natyrës së marrëdhënies:

koordinimi;
konsultimi;
inspektimi dhe kontrolli i komunikimeve;
metodike;
lidhje të tjera menaxheriale.

Vetë lidhjet bazohen në parimin e koordinimit të veprimeve të një punonjësi (përfshirë nivelin e menaxhimit) me punonjësit e tjerë dhe nivelet e menaxhimit përpara se të merrni një vendim për një çështje të veçantë.

Shërbimet funksionale (për shembull, ekonomike, kontabiliteti, etj.) më së shpeshti përdorin lidhje metodologjike (procedurën, kushtet dhe formën për sigurimin e të dhënave përkatëse statistikore, etj.).

Strukturat e menaxhimit organizativ janë të dizajnuara duke marrë parasysh nevojën për përmirësim të vazhdueshëm të menaxhimit të ndërmarrjes. Një dizajn i tillë lejon organizimin e formave të reja efektive të menaxhimit, i cili ka modele vertikale dhe horizontale. Në të njëjtën kohë, skema e kontrollit përbëhet nga elementë të ndryshëm dhe vendime të shumta menaxheriale, si dhe lidhje komunikimi.

Sistemi i menaxhimit të ndërmarrjes karakterizohet nga prania e qëllimeve që ndryshojnë vazhdimisht me kalimin e kohës. Sidoqoftë, është mjaft konservatore. Ky fakt përcakton nevojën për fleksibilitet dhe përshtatshmëri, e cila në mënyrë të pashmangshme lind kur hartohet një strukturë e menaxhimit të ndërmarrjes.

Dizajni i sistemeve të kontrollit është faza përfundimtare e studimit, pasi e gjithë diapazoni i punës është fokusuar përfundimisht në përmirësimin e një sistemi ekzistues ose në krijimin e një sistemi të ri. Sistemi i menaxhimit të ndërmarrjes formohet në bazë të përbërjes, përmbajtjes dhe kompleksitetit të kryerjes së funksioneve të përgjithshme dhe të veçanta të menaxhimit.

Detyrat kryesore të dizajnit organizativ janë:

përcaktimin e përbërjes cilësore dhe sasiore të elementeve të sistemit të menaxhimit;
zgjedhja e konfigurimit të elementeve të sistemit në hapësirë;
duke projektuar strukturën e përgjithshme në sistemin e kontrollit;
zhvillimi i proceseve që rregullojnë aktivitetet e sistemit të menaxhimit;
përcaktimi i marrëdhënieve të informacionit ndërmjet elementeve të sistemit;
projektimi i teknologjisë së proceseve të menaxhimit.

Përmirësimi i Menaxhimit burimet e ndërmarrjes, me nga pikëpamja e personelit, dhe modelimi i strukturës së menaxhimit në tërësi bazohet në ndërtimin e një zinxhiri të caktuar, i cili pasqyron sekuencën e detyrave për formimin e potencialit të burimeve njerëzore në ndërmarrje. Hartimi i një modeli të menaxhimit të organizatës duhet të bazohet në marrjen parasysh të objektivave strategjikë që përcaktohen nga kompania për të kryer menaxhim efektiv dhe për të përmirësuar menaxhimin e ndërmarrjes në tërësi.

Fazat kryesore të hartimit të një sistemi menaxhimi duke përdorur modelimin organizativ

Zgjedhja e një skeme tipike kontrolli. Në këtë fazë, përcaktohet modeli që do të shqyrtohet me kujdes. Kjo skemë kërkohet për hapat e ardhshëm.
Shpërndarja e vendimeve sipas niveleve brenda strukturës matricë-staf.
Llogaritja e ngarkesës së nivelit të kontrollit. Kjo fazë është dizajnimi i drejtpërdrejtë i strukturës së menaxhimit. Ai bazohet në studimin e vetë mundësisë së krijimit të një ose një versioni tjetër të strukturës së menaxhimit të ndërmarrjes.
Përzgjedhja e versionit përfundimtar të strukturës së menaxhimit të ndërmarrjes, mbi të cilat bëhen llogaritjet e mëtejshme.
Formimi i një skeme menaxhimi dhe përbërja e departamenteve brenda strukturës së përzgjedhur. Në këtë proces merret vendim për zbatimin e kësaj strukture.
Korrigjimi dhe miratimi i skemës së menaxhimit.
Hartimi i procedurave për marrjen e vendimeve menaxheriale.
Zhvillimi i dokumentacionit, i cili do të rregullojë aktivitetet e departamenteve dhe interpretuesve individualë, si dhe sistemin e menaxhimit të ndërmarrjeve në tërësi.
Në fund të të gjithë procesit të projektimit, zhvillimi i rregulloreve për organizatën.

Mendimi i ekspertit

Problemet e menaxhimit të ndërmarrjeve ruse

Dmitry Baturin,

Bazuar në vëzhgimet e mia, mund të them se proceset e prodhimit rus, për sa i përket menaxhimit, karakterizohen qartë nga tre probleme, përkatësisht:

Mungesa e planifikimit kulturor. Në Perëndim, pronarët e bizneseve kërkojnë të zgjerojnë rregullisht mjetet e tyre të planifikimit dhe të përmirësojnë menaxhimin e ndërmarrjes përmes përdorimit të misionit, analiza strategjike, ndërtimi i matricave dhe parashikimeve të ndryshme, duke përdorur segmentimin e audiencës konsumatore, etj. Mendoni se sa metoda planifikimi që synojnë përmirësimin e menaxhimit të ndërmarrjes përdoren në kompaninë tuaj (duke mos llogaritur mjete të tilla primitive si planet tremujore dhe vjetore).
Prapambetja teknike dhe mungesa e punës për të përmirësuar menaxhimin e ndërmarrjes. Deri më sot, shumë fabrika funksionojnë pa përdorimin e bazave të të dhënave elementare dhe arkivat elektronike, ndërkohë që shumica dërrmuese e menaxherëve të mesëm janë tashmë mbi 50 vjeç dhe thjesht nuk kanë njohuri kompjuterike. Në rrethana të tilla nuk ka njeri që t'i zëvendësojë inxhinierët në pension.
Besimi i pozicioneve kyçe te miqtë dhe të afërmit. Shumë shpesh, prodhimi nuk menaxhohet nga menaxher profesionist, i cili kërkon të drejtojë forcat për përmirësimin e menaxhimit të sipërmarrjes, si njohje “të besueshme” të pronarëve të këtyre kompanive. Në të njëjtën kohë, njohës të tillë nuk i kuptojnë specifikat e biznesit dhe nuk mund të kuptojnë shumë probleme, prandaj, ata gjithashtu nuk janë në gjendje t'i zgjidhin ato.

Pasi aksionerët e kuptojnë efikasitetin e ulët të të gjithë biznesit, ata përpiqen të tërheqin konsulentë për të kompensuar disi boshllëqet në trajnime që kanë lindur. Në të njëjtën kohë, njerëzit punësohen sipas parimit "premton një rezultat të shpejtë", por kjo tezë nuk garanton aspak një përmirësim real në menaxhimin e ndërmarrjes në tërësi.

Parimet themelore të dizajnit organizativ

Përmirësimi i menaxhimit të ndërmarrjes varet drejtpërdrejt nga pajtueshmëria me rregullat dhe mekanizmat e vetë ndërtimit. sistem menaxhimi. Strukturat organizative dhe drejtuese janë të ndërlidhura ngushtë, pasi e para pasqyron ndarjen e punës së miratuar në të midis departamenteve, grupeve dhe njerëzve, dhe e dyta krijon mekanizma koordinimi që ofrojnë aftësinë për të arritur në mënyrë efektive qëllimet dhe objektivat e përgjithshme të ndërmarrjes.

Një komponent i rëndësishëm i menaxhimit të ndërmarrjes është hartimi i strukturës së saj të menaxhimit, i cili duhet të bëhet në përputhje me parimet e mëposhtme:

Një numër i përshtatshëm i njësive të menaxhimit.
Komponentët e veçantë të strukturës organizative të ndërmarrjes, ndarjet e saj dhe rrjedhat e informacionit.
Përgjigje e shpejtë ndaj ndryshimeve brenda sistemit të menaxhuar.
Dhënia e autoritetit për zgjidhjen e çështjeve për njësinë që ka më shumë informacion për çështjen që ka lindur.
Përshtatja e ndarjeve individuale të aparatit të menaxhimit me të gjithë sistemin e menaxhimit të organizatës në tërësi dhe me mjedisin e jashtëm në veçanti.

Si pjesë e menaxhimit të organizatës, menaxheri duhet të kërkojë gjithmonë mënyrat më të mira për të përmirësuar menaxhimin e ndërmarrjes, duke u përpjekur të minimizojë koston e burimeve të kompanisë duke arritur qëllime specifike. Për më tepër, një faktor i rëndësishëm efikasiteti është koha e shpenzuar për arritjen e një qëllimi të caktuar. Elementë të pavarur, të pavarur brenda organizatës:

departamenti financiar dhe kontabiliteti;
shërbimi i personelit;
departamenti i shitjeve;
njësitë e planit të prodhimit.

Procesi i planifikimit përfshin disa faza, secila prej të cilave zgjidh probleme të caktuara. Në fazën përgatitore:

përcaktohet rrethi i interpretuesve (përfshin punonjës me kualifikimet më të larta; nëse kërkohet një plan në shkallë të gjerë, atëherë me ndihmën e një urdhri miratohet një komision i veçantë, klientët përfshihen në punë dhe organizatat publike, si dhe specialistë të ndryshëm institucionet arsimore);
përcaktohen afatet brenda të cilave është e nevojshme të kryhet zhvillimi (planifikimi për vitin e ardhshëm duhet të fillojë jo më vonë se nëntori i vitit aktual);
janë krijuar kushte për të plotë mbështetje informacioni(të dhënat mblidhen, sistemohen dhe analizohen për vendimmarrje të mëvonshme).

Për të mbledhur të gjithë informacionin e nevojshëm, është e rëndësishme t'i kushtohet vëmendje të dhënave të kontabilitetit dhe raportimit, materialeve të auditimit, direktivave dhe materialet normative, botime shkencore, materialet mësimore. Ju mund të mbledhni informacione:

nga telefoni;
personalisht;
gjatë negociatave;
gjatë ngjarjeve dhe bisedave publike.

Duhet të zhvillohen takime, seminare, lojëra biznesi, pasi ngjarje të tilla ndihmojnë zhvilluesit e sistemit të kuptojnë më qartë detyrat e tyre dhe vetë teknologjinë për zhvillimin e planit të kërkuar, i cili gjithashtu përbëhet nga disa faza. Ju duhet të bëni sa më poshtë:

Përcaktoni qëllimet dhe objektivat për periudhën e planifikuar.

Qëllimet mund të përmbahen në dokumente të ndryshme, si p.sh.

organizative (statuti, rregulloret, udhëzimet);
administrative (urdhra);
normat dhe rregulloret individuale.

Për të justifikuar plotësisht planin, është e nevojshme të formulohet qartë jo vetëm qëllimi, por edhe detyra specifike.

Përshkruani treguesit sasiorë të veprimtarisë së institucioneve(të dhëna për ngjarjet, vizitorët, shuma e fondeve të kërkuara).

Treguesit cilësorë përcaktojnë nivelin artistik të veprës dhe efektivitetin e saj. Sipas metodës së përcaktimit, treguesit ndahen në:

miratuar (në plane financimi buxhetor);
normative (e përcaktuar në bazë të normave dhe standardeve);
zgjidhje (të përcaktuara nga vetë ata).

Për sa i përket vlerësimit, treguesit mund të jenë pozitivë dhe negativë.

Gjithashtu, treguesit mund të jenë absolut dhe relativ. Treguesit absolutë, nga ana tjetër, ndahen në:

natyrale (copa, komplet etj.);
kosto (e shprehur në një njësi financiare, për shembull, në rubla).

Treguesit relativë shprehen në përqindje, pjesë, indekse, etj.

Për të justifikuar zbatimin e planit, zakonisht përdoret metoda e përpilimit të bilanceve (material, kosto dhe punë). Pasi plani të jetë i justifikuar, ai mund të hartohet (transferohet në letër).

Të miratojë me të gjithë zyrtarët dhe autoritetet që kanë lidhje me zbatimin e tij dhe miratojnë.
Ekzekutimi i kontrollit. Plani duhet t'u komunikohet personave specifikë që do ta zbatojnë atë. Si pjesë e komunikimit, puna shpjeguese duhet të kryhet me ndihmën e takimeve, seminareve dhe materialeve vizuale.

Përmirësimi i strukturës organizative të menaxhimit të ndërmarrjes që ju nevojitet

Për të kuptuar dhe zotëruar bazat e përmirësimit të menaxhimit të ndërmarrjes, është e nevojshme të njihni tipologjinë e strukturave të menaxhimit.

Le të shqyrtojmë më të zakonshmet prej tyre.

Linear struktura e menaxhimit të ndërmarrjes përfshin nënshtrimin e drejtpërdrejtë të personelit të nivelit më të ulët ndaj menaxherëve më të lartë.

Ky lloj përdoret më shpesh në forma të thjeshta të organizatave. Elementet në të janë rregulluar në një vijë të drejtë, domethënë, niveli i poshtëm është në varësi të atij të sipërm. Përparësitë e një strukture të tillë:

uniteti i kontrollit;
lehtësia e paraqitjes (një kanal);
përgjegjësia e linjës.

Disavantazhet e një strukture të tillë janë:

nuk ka elemente që sigurojnë planifikimin dhe përgatitjen e vendimeve;
kërkesa të larta për cilësitë profesionale të një drejtuesi;
lidhje komplekse komunikimi ndërmjet interpretuesve;
niveli i ulët i specializimit të menaxherëve;
stil autoritar udhërrëfyes;
Udhëheqësi shpesh është i mbingarkuar.

funksionale struktura e menaxhimit është një skemë e vartësisë së një njësie vartëse ndaj një numri njësish funksionale që zgjidhin çështje individuale të menaxhimit të një natyre të ndryshme (teknike, planifikuese, financiare).

Brenda këtij lloji të strukturës organizative, ekzistojnë disa departamente që kryejnë lloje të caktuara të punës dhe zgjidhin detyra specifike. Në të njëjtën kohë, specialistët e një departamenti specifik, për shembull, marketingu ose planifikimi, janë përgjegjës për menaxhimin. Falë koordinimit dhe ndërlidhjes së tyre, rritet efikasiteti i të gjithë organizatës. Në të njëjtën kohë, një njësi funksionale e veçantë mund të largohet nga zbatimi i një qëllimi të përbashkët dhe të përqendrohet në kryerjen e një detyre brenda një seminari specifik. Divizionet funksionale nuk janë përgjegjëse për rezultatin e përgjithshëm të ndërmarrjes. Kjo strukturë është e përshtatshme për ndërmarrjet e vogla dhe të mesme.

Stafi linear struktura e menaxhimit karakterizohet nga një kombinim i vetive të strukturave lineare dhe lineare-funksionale.

Strukturat e linjës dhe të selisë kanë qëllime dhe objektiva të ndryshme, ndaj dhe kompetencat e tyre janë të ndara. Për shembull, një menaxher i linjës është përgjegjës për arritjen e qëllimit kryesor të kompanisë, dhe një anëtar i stafit duhet të zgjidhë detyra dytësore.

Linear-funksionale struktura përfshin ndërveprimin e menaxherit të linjës me aparatin e strukturës funksionale (departamentin, byronë) në procesin e zgjidhjes së problemeve të ndryshme. Një aparat i tillë funksional është në varësi të menaxherit kryesor të linjës.

Strukturat e menaxhimit linear janë projektuar me qëllim të:

menaxherët e linjave të shkarkimit;
përmirësimi i cilësisë së vendimmarrjes;
përmirësimi i lidhjeve horizontale;
të sigurojë shkëmbimin e njohurive ndërmjet punonjësve.

matricë struktura është ndërtuar mbi parimin e nënshtrimit të dyfishtë të interpretuesve.

Me këtë lloj strukture organizative, çdo punonjës kryen një grup të caktuar funksionesh. Fuqia e strukturës së matricës qëndron në aftësinë për të përshtatur në mënyrë dinamike menaxhimin me ndryshimin e kushteve të jashtme dhe të brendshme të ndërmarrjes, si dhe në përdorim racional burimet e punës.

Ana negative e kësaj strukture organizative është se ajo është e rëndë, duke e bërë të vështirë përvetësimin e aftësive të nevojshme për të ndërmarrë projekte të reja.

Nuk ekziston strukturë optimale për të gjitha situatat e mundshme në ndërmarrje. Faktorët e jashtëm dhe të brendshëm përcaktojnë efektivitetin relativ të një strukture.

Qëllimet e prodhimit duhet të sigurojnë potencialin organizativ të ndërmarrjes, i cili përbëhet nga:

burimet e personelit drejtues (aftësia për të vendosur operacionale dhe synimet strategjike dhe formojnë vendime optimale të menaxhimit që sigurojnë arritjen e këtyre qëllimeve);
burimet për pajisjet teknike të punës menaxheriale (një grup i besueshëm i mjeteve teknike që siguron funksionimin e qetë të sistemit të menaxhimit dhe një përgjigje të shpejtë ndaj ndryshimeve në qëllimet e prodhimit);
burimet e mbështetjes së informacionit (ofrimi i personelit drejtues me informacion të plotë të besueshëm në kohën dhe vendin e kërkuar për të zhvilluar vendime optimale të menaxhimit).

Për të siguruar udhëheqje kompetente, është e nevojshme të kontaktoni punonjësit tuaj për 2/3 e kohës së punës. Pjesa tjetër e ditës menaxheri mund të kalojë në kryerjen e funksioneve ndihmëse të menaxhimit (planifikimi, analizimi i financave, etj.).

Stafi ekzekutiv duhet të kuptojë qartë termat e tyre të referencës dhe të angazhohet vazhdimisht në zgjidhjen e problemeve, pa humbur kohë dhe përpjekje për të bërë disa gjëra në të njëjtën kohë.

Departamentet nuk duhet të dyfishojnë funksionet e njëri-tjetrit, pasi kjo është shumë e kushtueshme. Çdo vendim për çështjen e përmirësimit të menaxhimit të ndërmarrjes duhet të merret duke përdorur një qasje sistematike, duke marrë parasysh pasojat ekonomike, teknike, sociale dhe faktorë të tjerë të rëndësishëm.

Përmirësimi efektiv i menaxhimit të ndërmarrjes është i mundur vetëm me pjesëmarrjen aktive të të gjithë ekipit në këtë proces. Për ta bërë këtë, është e nevojshme të informohet stafi në kohën e duhur dhe të promovohet fizibiliteti i ndryshimeve që po bëhen.

Është e zakonshme të veçohen parimet themelore të mëposhtme të strukturës organizative dhe menaxheriale të kompleksit dhe njësive të biznesit:

aftësia e organizatës për t'iu përgjigjur shpejt dhe fleksibël ndaj jashtme kushtet e tregut dhe ndryshimet e tyre, që nënkupton aftësitë adaptive si të njësive individuale të biznesit ashtu edhe të kompleksit në tërësi;
aftësia për të siguruar nivelin më optimal të decentralizimit të vendimeve të menaxhimit;
kryerja e të gjitha funksioneve të kompleksit (njësia e biznesit) dhe organizimi i procesit të zbatimit të tyre duhet t'i caktohet një shërbimi specifik, njësie biznesi, duke përjashtuar dyfishimin;
përgjegjësia për organizimin dhe kryerjen e funksionit duhet të personalizohet.

Në varësi të asaj që ekziston kushte specifike dhe nivelit të pavarësisë së njësive të biznesit, mund të merret një vendim për centralizimin / decentralizimin e funksioneve të menaxhimit në kompleks.

Për shembull, mund të ketë nevojë për të centralizuar plotësisht funksionet e kontabilitetit ose një regjimi sigurie, ose mund të ketë nevojë për centralizim të pjesshëm, për shembull, vetëm kontroll mbikëqyrës dhe udhëzime metodologjike. Gjithashtu, lejohet që këto funksione të kryhen nga vetë njësitë e biznesit.

Gjatë ndryshimeve organizative është e nevojshme të përfshihet i gjithë personeli në këtë proces. Sa më shumë njerëz të marrin pjesë në të, aq më mirë. Megjithatë, me mungesë kohe dhe parash, ia vlen të jesh më pragmatik dhe selektiv në këtë çështje.

Mendimi i ekspertit

Si të gjeni menaxherët e duhur

Dmitry Baturin,

Drejtori Ekzekutiv i Uzinës së Riparimit të Lokomotivave në Moskë

Me sistemin arsimor rus, ka shumë të ngjarë, nuk duhet të mbështetet në punëtorë të trajnuar të prodhimit. Thjesht nuk ka arsye për një shpresë të tillë. Prandaj, për të përmirësuar sistemin e menaxhimit të personelit në ndërmarrje, duhet:

Për të zhvilluar një rezervë të denjë personeli. Për ta bërë këtë, ia vlen të përdorni njohuritë dhe përvojën e mjeshtrave që dalin në pension. Shembull i mirë një sistem i vendosur për përgatitjen e një ndërrimi të denjë - Byroja e Dizajnit të Prodhimit të Instrumenteve Ramenskoye.
Përfshirja e specialistëve me përvojë në ndërmarrjet e huaja për bashkëpunim. Për shembull, në Kinë përpiqen të ftojnë menaxherë nga Shtetet e Bashkuara në fabrika, duke ruajtur pagat amerikane për ta, të cilat janë shumë më të larta se ato lokale.
Detyroni menaxherët të mësojnë specialitete të reja. Në organizatën tonë, të gjithë menaxherët, duke përfshirë edhe mua, shkojnë në punë një herë në muaj si punonjës i zakonshëm i prodhimit. Kjo qasje na ndihmon të identifikojmë dhe rregullojmë shumë probleme.

Udhëzime për përmirësimin e menaxhimit të ndërmarrjes

Përmirësimi i menaxhimit të ndërmarrjes dhe drejtimi i këtij aktiviteti ka të vetën anët e dobëta në Rusi. Këtu janë vendet më problematike për kompanitë ruse:

1. Logjistika.

72% e kompanive ruse përballen me vështirësi të tilla, vetëm 2% e organizatave tona nuk kanë vështirësi me bazën materiale dhe teknike. Problemet kryesore në këtë fushë:

ndërprerje të furnizimit për shkak të mosbërjes së porosive nga menaxherët me furnitorët paraprakisht;
edhe nëse furnizuesi nuk i përshtatet kompanisë, ai nuk mund ta ndryshojë shpejt atë;
organizata nuk ka rregulla për lidhjen e kontratave me furnitorët;
kompania nuk ka një reputacion të mirë që do të lejonte zgjedhjen e furnitorëve më të mirë;
organizata nuk përdor tendera dhe konkurse për të zgjedhur një furnizues.

Rekomandime për të përmirësuar menaxhimin e ndërmarrjes në këtë rast, si në vijim: është e nevojshme të zhvillohen rregulla që duhen ndjekur gjatë punës me furnitorët. Për shembull, kompania "Windows of Petersburg" zgjedh palët në përputhje me disa kritere, si garancitë nga furnizuesi, disponueshmëria e materialeve promocionale, etj. Për secilin kriter, furnizuesi vlerësohet në një sistem 10 pikësh dhe bazuar në sipas rezultateve, zgjidhet një partner i ardhshëm. Vlen gjithashtu të zhvillohen KPI për blerësit.

2. Zhvillimi i veprimeve të koordinuara.

Pothuajse 70% e firmave zhvillojnë veprime të bashkërenduara shumë vështirë, dhe vetëm 3% e kompanive mund ta bëjnë atë shpejt dhe me efikasitet. Ka disa arsye për cilësinë e dobët të procesit të ndërtimit të konsensusit:

nuk ka analizë të mjedisit konkurrues;
kompania nuk mund të zërë një vend fitimprurës për shkak të mungesës së ndjekjes së tendencave të tregut;
menaxherët nuk e njohin legjislacionin aktual (mos ndjekin ndryshimet);
kosto të larta për shkak të mungesës së analizës së ofruesve dhe shërbimeve të tyre.

Rekomandime dhe propozimet për përmirësimin e menaxhimit të ndërmarrjes në këtë rast janë si më poshtë: specialistët e shërbimeve të marketingut duhet të udhëzohen të studiojnë me kujdes faqet, reklamat dhe ofertat e konkurrentëve të kompanisë. Në baza javore, ata duhet t'ju ofrojnë një raport për të gjitha ndryshimet e identifikuara. Ju gjithashtu duhet të vendosni një tabelë informacioni në zyrën tuaj në mënyrë që çdo punonjës të mund të ndajë informacionin që gjen për konkurrentët. Një bord i tillë do t'ju lejojë të keni një ide të mirë të gjendjes së punëve për të gjithë stafin dhe do të jeni në gjendje të merrni vendime shpejt. Kryekontabilisti duhet të udhëzohet që të përgatisë për ju një përzgjedhje të ndryshimeve të legjislacionit dhe t'jua ofrojë atë në baza mujore, në mënyrë që të keni gjithmonë njohuri të përditësuara për ligjet dhe dokumentet e tjera rregullatore.

3. Promovimi dhe shitja e mallrave

Në 64% të kompanive, drejtuesit i konsiderojnë proceset e tyre të marketingut si të dobëta, 31% e drejtuesve i quajnë ato jooptimale dhe vetëm 5% e pronarëve të bizneseve janë të kënaqur me promovimin dhe shitjen e produkteve. Arsyet për efikasitet të ulët:

mungesa e fondeve të mjaftueshme për të mbrojtur një pozicion konkurrues;
grumbullimi i parregullt i informacionit mbi nivelin e kënaqësisë së klientit;
para përfundimit të një marrëveshjeje, punonjësit e kompanisë nuk vlerësojnë besueshmërinë dhe aftësinë paguese të klientit;
rritja e shitjeve nuk është meritë ekskluzive e menaxherëve;
kriteret sasiore për matjen e shkallës së kënaqësisë së klientit nuk janë dhënë.

Rekomandime: duhet të zhvillohen standarde për mënyrën se si menaxherët komunikojnë me klientët e tyre dhe fillojnë të përdorin sistemin NPS për të matur kënaqësinë e klientit. Një sistem i tillë ekziston në shtëpinë e pushimit të ANM Group. Falë standardit të zhvilluar të komunikimit, drejtuesit e kësaj kompanie filluan t'u tregojnë klientëve në detaje të gjitha shërbimet e hotelit dhe indeksi i kënaqësisë së vizitorëve dhe numri i vizitave të përsëritura u dyfishuan.

Për ta bërë procesin e promovimit edhe më produktiv, takoheni me tregtarët çdo javë dhe diskutoni rezultatet e javës së përfunduar dhe më pas vendosni disa detyra të reja për javën e ardhshme. Në të njëjtën kohë, planet duhet të vendosen në vende të dukshme në mënyrë që ato të jenë të arritshme për të gjithë. Për idetë e marketingut pa buxhet, mendoni rregullisht.

4. Riprodhimi i burimeve të punës.

Puna me personelin në 64% të kompanive është e ndërtuar keq, në 30% ky proces nuk është optimal. Arsyet e kësaj situate janë:

prania e shkeljeve të ligjit gjatë punësimit (regjistrimit) të punonjësve të rinj, gjë që çon në konflikte gjatë pushimeve nga puna dhe madje edhe në procese gjyqësore;
mungesa e procedurës së përshtatjes për punonjësit e rinj;
mospërputhja e personelit me kërkesat e organizatës për sa i përket nivelit të kompetencës, në lidhje me të cilën një numër i madh i të ardhurve nuk e kalojnë periudhën e provës.

Rekomandime: vijon në pa dështuar zyrtarizoj kontrata e punës jo më vonë se tre ditë nga momenti kur punëmarrësi shkon në punë. AT këtë dokument duhet të përcaktohen të gjitha kushtet e bashkëpunimit, duke filluar nga kohëzgjatja Periudha provuese dhe duke përfunduar me pagat. Është e nevojshme të formulohen saktë kushtet për kalimin e periudhës së provës, në mënyrë që më vonë të keni mundësinë të pushoni nga puna një punonjës të papërshtatshëm.

Lëreni ekipin e Burimeve Njerëzore të organizatës suaj të përpunojë një proces të hyrjes për të sapoardhurit. Për shembull, në rrjeti tregtar"Hyni" një ditë para se të largohet një punonjës i ri, një punonjës me përvojë kontakton me të dhe paralajmëron se do ta takojë në punë ditën e parë. Pastaj ai vepron si mentor, prezanton vlerat e kompanisë, u përgjigjet të gjitha pyetjeve. Pas ditës hyrëse, fillestari ka të drejtë të vazhdojë t'i drejtohet mentorit për ndihmë, dhe ai, nga ana tjetër, merr disa pikë që do të merren parasysh në lojën e korporatave të Olimpiadës.

5. Riprodhimi i infrastrukturës IT.

Procesi i zhvillimit dhe mbështetjes së infrastrukturës së IT-së konsiderohet i dobët nga 61% e kompanive, nënoptimal me 34% dhe i fortë me 5%. Arsyet për efikasitet të ulët:

mospërputhje software të gjitha nevojat e punonjësve, në lidhje me të cilat ka një numër të madh ankesash nga punonjësit në lidhje me funksionalitetin dhe shpejtësinë e programeve;
vështirësi në përdorim sistemet e informacionit, gjë që çon në nevojën për të bërë përpjekje për të mirëmbajtur softuerin;
shkelje e rekomandimeve nga prodhuesit nga mirëmbajtësit e softuerit.

Rekomandime: Kur një sistem IT është duke u implementuar, është shumë e rëndësishme të kërkoni mbështetjen e punonjësve tuaj. Për shembull, në kompaninë e prodhimit Ekookna, ekipi i zbatimit u takua me përfaqësues të të gjitha departamenteve që ishin të përfshirë në projekt. Grupi i punës foli për të gjitha problemet në optimizimin e faqes. Të gjitha dëshirat iu kaluan kontraktorëve, të cilët bënë pyetje sqaruese. Pastaj ekipi i zbatimit, së bashku me përfaqësuesit e departamentit, zhvilluan konceptin: projektuan proceset e biznesit, përpiluan një listë detyrash që programi duhet të zgjidhte dhe formuan kërkesat për ndërfaqen. Kur projekti ishte gati, shefi i departamentit i prezantoi vartësit e tij, më pas u zhvilluan diskutime kolektive. Shefi i departamentit prezantoi projektin e përfunduar para vartësve të tij, ata e diskutuan atë dhe shkruajtën vetë termat e referencës. Nga ana tjetër, termat e referencës së të gjitha departamenteve u analizuan në një mbledhje të përgjithshme të menaxherëve, duke identifikuar funksionet e dyfishta dhe duke vendosur se cili departament do të ishte përgjegjës për një detyrë specifike.

6. Riprodhimi i pajisjeve teknologjike.

109 kompani nga të gjitha të anketuara përdorin pajisje teknologjike. Në të njëjtën kohë, 60% e tyre vërejnë se ka probleme të caktuara me blerjen, mirëmbajtjen dhe riparimin e pajisjeve. Ka disa arsye për probleme të tilla:

gjatë blerjes së pajisjeve, tenderët nuk janë organizuar nga kompania, kështu që nuk ka qenë e mundur të gjendet furnizuesi më i mirë;
masat për parandalimin e situatave emergjente nuk janë zhvilluar, riparimet e planifikuara të pajisjeve nuk janë kryer;

vënia në punë e pajisjeve nuk bëhet gjithmonë pasi të kenë përfunduar procedurat e nevojshme të rregullimit dhe testimit, kërkesat e dokumentacionit nuk merren parasysh.

Rekomandime:është e nevojshme të hartohet një rregullore në përputhje me të cilën do të blihen pajisjet. Për shembull, kompania Rockwool krijoi një algoritëm të përbërë nga tre faza: drejtori analizon nevojën për të blerë pajisje të reja, më pas aplikacioni konsiderohet nga punonjësit e shërbimeve financiare dhe inxhinierike dhe në fund aplikacioni vjen në komitetin e kontrollit, i cili bën vendimin përfundimtar.

7. Financimi dhe llogaritjet.

57% e kompanive e quajtën procesin e financimit të dobët, 4% - të fortë, dhe pjesa tjetër nuk është optimale. Arsyet për këtë situatë:

niveli i besueshmërisë së pasqyrave financiare është i ulët;
paratë shpenzohen dhe fitohen të pabalancuara, në lidhje me të cilat ka boshllëqe në para;
treguesit e ekzekutimit (mosekzekutimit) të buxhetit të organizatës nuk janë "të lidhur" në sistemin e motivimit të personelit.

Rekomandime për të përmirësuar Menaxhimi Financiar ndërmarrje : krijoni dhe zbatoni një sistem KPI për të kursyer buxhetin e kompanisë. Në të njëjtën kohë, sigurohuni që të mbani mend rregullin: qëllimet e udhëheqësve nuk duhet të bien ndesh. Ndodh që bonusi i një drejtuesi të lartë varet nga rritja e fitimeve dhe minimizimi i kostove, dhe bonusi i një tjetri varet nga efikasiteti i procesit, vendosja e të cilit kërkon investime të caktuara financiare. Për të shmangur situata të tilla, ia vlen të zhvillohet një sistem treguesish në mënyrë të ekuilibruar.

8. Prodhimi i produkteve.

Vetëm 35 kompani të anketuara vlerësuan procesin e prodhimit. 51% e konsiderojnë këtë proces të dobët, dhe 46% - jo optimal. Arsyet:

plani i prodhimit nuk merr parasysh orarin e riparimit të pajisjeve;
ndarjet e prodhimit janë të ngarkuara në mënyrë të pabarabartë;
nxitimet ndodhin mjaft shpesh;
departamenti i prodhimit dhe departamenti i shitjeve nuk bashkërendojnë veprimet ndërmjet tyre.

Rekomandime: përpiquni të identifikoni hallkën e dobët në zinxhirin e prodhimit. Analizoni arsyet e vonesës. Nëse këto janë operacione joteknologjike (ngarkimi i komponentëve, pastrimi i makinës, etj.), zvogëloni kohëzgjatjen e tyre. Kjo është pikërisht ajo që ata bënë në një ndërmarrje ushqimore, ku humbja e kohës ndodhi gjatë një ndërrimi. Rregulli i futur ndihmoi në zgjidhjen e problemit: ndërrimi filloi të transferohej gjatë kohës që pajisja punonte, pa ndërprerë prodhimin dhe jo në momentet e pritjes së ngarkimit.

Përmirësimi i menaxhimit të një ndërmarrje industriale

Në botën e sotme, çdo ndërmarrje industriale vetë duhet të përcaktojë dhe parashikojë parametrat e mjedisit të jashtëm, gamën e produkteve dhe shërbimeve të saj, çmimet e tyre, si dhe furnitorët. Në të njëjtën kohë, detyra kryesore është t'i përgjigjeni me kompetencë dhe shpejtësi ndryshimeve të faktorëve të jashtëm, si dhe ndryshimeve në mjedisin e brendshëm, domethënë është e rëndësishme të rregulloni në mënyrë efektive veprimet tuaja duke marrë parasysh ndryshimet që kanë ndodhur. Për ta bërë këtë, gjithmonë duhet të kërkoni lëvizje të reja në kuadrin e aktiviteteve të menaxhimit dhe t'i kushtoni vëmendje përmirësimit të menaxhimit të ndërmarrjes.

Një nga qasjet më të rëndësishme dhe të reja të menaxhimit për ndërmarrjet që operojnë në territorin e Federatës Ruse është sigurimi i efektivitetit të sistemit të menaxhimit të procesit të prodhimit. Drejtimet kryesore për përmirësimin e menaxhimit të një ndërmarrje të tipit industrial janë:

Përmirësimi i vetë prodhimit. Pa një organizim kompetent të sistemit të prodhimit, është e pamundur të arrihet performanca e lartë në menaxhim.
Përmirësimi i organizimit të punës menaxheriale. Veprimtaria e specialistëve të prodhimit ka specifikat e veta dhe imponon përgjegjësi të madhe mbi stafin. Detyra kryesore e çdo punonjësi individual brenda sistemit të prodhimit është miratimi i vendimeve efektive të menaxhimit që lidhen me efikasitetin e të gjithë prodhimit.

Kjo është ajo që është e rëndësishme në kuadrin e përmirësimit të menaxhimit të ndërmarrjes.

Formimi i një strukture organizative racionale të menaxhimit të prodhimit.

Një kriter i rëndësishëm për përcaktimin e efektivitetit të sistemit të menaxhimit të prodhimit është racionaliteti i ndërtimit të një strukture organizative që përcakton numrin dhe përbërjen e niveleve të menaxhimit. Në kushtet moderne të futjes së një strukture të menaxhimit të orientuar nga procesi në ndërmarrje, kryhen procese globale të transformimit të strukturave organizative.

Drejtimet kryesore të ndryshimeve në strukturën e menaxhimit janë:

decentralizimi;
ulje e niveleve të menaxhimit;
kalimi nga lidhjet vertikale në ato kryesisht horizontale;
demokratizimi.

Zbatimi i sistemeve të informacionit- drejtimi kryesor i përmirësimit të sistemit të menaxhimit operacional të prodhimit, i cili shoqërohet me futjen e sistemeve të informacionit.

Proceset e prodhimit shoqërohen nga flukse të mëdha informacioni, të cilat janë baza për marrjen e një ose një tjetër vendimi të menaxhimit. Sot, informacioni nuk vlerësohet vetëm në të njëjtën mënyrë si burimet materiale por është edhe një nga prioritetet më të larta.

Prania e teknologjisë së informacionit është një avantazh i padiskutueshëm konkurrues i çdo ndërmarrje. Është informacioni që është lënda kryesore e punës së punëtorëve të prodhimit, sepse pa informacion të përditësuar dhe të saktë, punonjësit e prodhimit nuk do të mund të marrin vendime korrekte dhe efektive.

Krijimi i sistemeve të informacionit të korporatës bën të mundur sigurimin e menaxherëve me të dhëna të plota dhe të besueshme, ofrimin e ekzekutuesve përfundimtarë me udhëzime të sakta dhe specifike dhe mbështetjen e vendimmarrjes në të gjitha nivelet menaxheriale.

Përmirësimi i menaxhimit të ndërmarrjes shoqërohet kryesisht me prezantimin e formave progresive të menaxhimit, të cilat përfshijnë sa vijon:

prodhimi fokusohet në plotësimin e nevojave të shoqërisë, si dhe në dëshirat prioritare të konsumatorëve dhe ndërveprimin efektiv me mjedisin e jashtëm;
përmirësimi i menaxhimit të kostos në ndërmarrje në drejtim të kostot financiare në prodhim (reduktimi i tyre), përdorimi i arritjeve më të fundit të progresit teknologjik;
krijimi i kushteve optimale për iniciativë dhe aktivitet nga ana e punonjësve në kuadër të vendimmarrjes për çështjet e prodhimit.

Si pjesë e përmirësimit të menaxhimit të një ndërmarrje të tipit industrial, ekzistojnë dy mënyra kryesore:

Organizative dhe ekonomike.

Kjo rrugë përfshin arritjen e rregullimit më të qartë të të gjitha funksioneve dhe shpërndarjen e përgjegjësisë ndërmjet punonjësve. Për më tepër, supozohet të krijohen të gjitha kushtet e nevojshme për formimin e një qëndrimi të interesuar ndaj punës (përfshirë funksionimin cilësor të prodhimit) nga ana e punonjësve.

Automatizimi i kontrollit.

Automatizimi bazohet në përdorimin e integruar të metodave ekonomike dhe matematikore dhe teknologjisë kompjuterike në proceset e menaxhimit. Përmirësimi i menaxhimit të ndërmarrjes përmes automatizimit të procesit bën të mundur përdorimin në mënyrë efektive informacion menaxherial, shkarkojnë një punonjës nga puna monotone dhe eliminojnë gabimet që janë bërë në rrjedhat e informacionit për shkak të faktorit njerëzor.

Kriteret kryesore për vlerësimin e shkallës së cilësisë së menaxhimit janë:

Efikasiteti, i cili përcaktohet nga ritmi i menaxhimit (nënkupton kohën që është shpenzuar për përpunimin e informacionit për të marrë një vendim të caktuar dhe për ta zbatuar atë).
Optimaliteti vlerësohet në bazë të cilësisë së vendimeve të marra.
Efikasiteti, i cili përcaktohet nga rezultatet përfundimtare për sa i përket madhësisë së fitimit përfundimtar. Vëmendje e veçantë i kushtohet uljes së nivelit të luhatjeve në fitimin total të ndërmarrjes. Prandaj dëshira për të barazuar luhatjet e fitimeve për lloje të ndryshme të produkteve të prodhuara.

te ndërmarrje e madhe funksionuar në mënyrë efektive, është jashtëzakonisht e rëndësishme të ketë harmoni të brendshme dhe përshtatje të mirë me kushtet e mjedisit të jashtëm.

Duhet të ketë gjithashtu një kuptim të detyrave të tyre nga secili punonjës, një dëshirë për ta bërë punën mirë dhe në kohë.

Njeriu duhet të jetë në gjendje të kombinojë disiplinën me lirinë relative të sjelljes dhe iniciativës, nënshtrimin me pavarësinë relative. Menaxhmenti duhet ta mbajë organizatën në një gjendje ekuilibri të lëvizshëm, prandaj, menaxhimi duhet të jetë gjithashtu i lëvizshëm dhe fleksibël, sepse lidershipi i ngurtë përjashton lëvizshmërinë krejtësisht.

Informacion rreth ekspertit

Dmitry Baturin, Drejtori Ekzekutiv i Uzinës së Riparimit të Lokomotivave në Moskë. Dmitry Baturin u diplomua me nderime në Akademinë Ruse shërbim publik nën Presidentin e Federatës Ruse. Anëtar korrespondent i Akademisë Ndërkombëtare të Menaxhimit. Fitues i konkursit të Moskës "Menaxheri i Vitit - 2012" në nominimin "Prodhimi". Për më shumë se 12 vjet ka menaxhuar prodhime të ndryshme në SHBA: American Sugar Rafinery, Domino Sugar, Wonder Bread etj.

Prezantimi

Rëndësia e problemit në studim. Planifikimi në sistemin e menaxhimit të organizatës luan një rol udhëheqës. Kjo është një aksiomë që është vërtetuar prej kohësh në praktikë në vendet e zhvilluara. Sidoqoftë, si rezultat i transformimeve të tregut në ekonominë ruse, planifikimi si institucion praktikisht u eliminua në të gjitha nivelet e qeverisjes. Por jeta ka treguar se ky është një nga gabimet strategjike të reformave. Dhe sot çështja e planifikimit është ngritur ndjeshëm në të gjitha nivelet e qeverisjes. Përmirësimi i sistemit të menaxhimit të një organizate moderne është një nga drejtimet kryesore për rritjen e efikasitetit prodhimi social.

Kështu, përmirësimi i menaxhimit të organizatave moderne në industri të ndryshme është një problem urgjent, zgjidhja e të cilit kërkon krijimin e një cilësie të re. sisteme efikase menaxhimi: këto duhet të jenë sisteme në kohë reale, sisteme të "përgjigjes së shpejtë", sisteme për menaxhimin operacional të organizatave dhe së fundi, sisteme për menaxhimin operacional të inovacionit.

Qëllimi i kësaj pune është të analizojë dhe përmirësojë menaxhimin në ndërmarrje.

Eksploroni aspektet teorike të aktiviteteve të menaxhimit të ndërmarrjes; - vlerësojnë aktivitetet e menaxhimit të ndërmarrjes; - të zhvillojë vendime menaxheriale për të përmirësuar aktivitetet e ndërmarrjes.

Objekti i hulumtimit është zhvillimi i masave për përmirësimin e efikasitetit të menaxhimit të ndërmarrjes. Objekti i studimit ishte ndërmarrja SH.PK "Virtek"

Bazat teorike për përmirësimin e sistemit të menaxhimit

Veprimtaria e menaxhimit si fenomen social-ekonomik

Veprimtaria e menaxhimit është një fenomen socio-ekonomik kompleks dhe i larmishëm dhe ka një sërë veçorish që e dallojnë atë si një objekt specifik të kërkimit ekonomik. Puna menaxheriale, nga njëra anë, vepron si një mjet i prodhimit shoqëror dhe varet nga niveli i zhvillimit të forcave prodhuese, dhe nga ana tjetër, ajo shpreh marrëdhëniet shoqërore të njerëzve në kushtet e bashkëpunimit të punës, duke reflektuar kështu natyrën specifike të marrëdhënieve prodhuese të këtij formacioni. AT literaturë ekonomike Deri vonë, nuk ka asnjë qasje të vetme për të përcaktuar thelbin e punës menaxheriale. Pra, N.P. Belyatsky thekson se "puna e menaxhimit është një proces i konsumit të cilësive të një menaxheri, një aktivitet krijues pozitiv dhe përmbajtja e tij "mund të përfaqësohet si struktura e kostove të energjisë mendore dhe fiziologjike të punëtorëve në kryerjen e funksionit të punës. Puna menaxheriale e Naumova përkufizohet si procesi i zbatimit të një lloji të caktuar veprimesh të ndërlidhura për të formuar dhe përdorur burimet e organizatës për të arritur qëllimet e saj. Ai përfshin ato funksione dhe veprime që lidhen me koordinimin dhe vendosjen e ndërveprimit brenda organizatës, me motivimi për të kryer aktivitete prodhuese, me orientimin e synuar të kësaj B. Milner në përmbajtjen e punës menaxheriale përfshin aftësinë dhe aftësinë për të zhvilluar qëllime, për të përcaktuar vlerat, për të koordinuar zbatimin e detyrave dhe funksioneve, për të trajnuar punonjësit dhe për të arritur rezultate efektive të tyre. aktivitetet.

“Përmbajtja e punës menaxheriale është të japë udhëzime të përgjithshme për procesin e funksionimit dhe zhvillimit të sistemit të menaxhimit dhe të kryejë funksionet e tij në lidhje me objektin e menaxhimit – prodhimit”, shkruan G.Kh. Popov. Aktiviteti i menaxhimit, sipas Fayolit, përmban largpamësi, organizim, menaxhim, koordinim dhe kontroll, është zbatimi i funksioneve të menaxhimit që, nga këndvështrimi i tij, është burimi i efektivitetit të sistemit të menaxhimit. Studiues të tjerë japin një përkufizim të ngjashëm, i cili përfshin "procesin e planifikimit, organizimit, motivimit dhe kontrollit të nevojshëm për të formuar dhe arritur qëllimet e organizatës". Përkufizimi i përmbajtjes së punës së menaxherit po kalon gradualisht në përkufizimin e vetë menaxhimit, në veçanti, Drucker P. beson: "Menaxhimi është një lloj aktiviteti i veçantë që e kthen një turmë të paorganizuar në një grup efektiv, të qëllimshëm dhe produktiv".

Menaxhimi është aftësia për të gjetur zgjidhjen më të mirë në çdo situatë specifike, duke përdorur një sistem multivariant ndikimi tek të tjerët.

Ende ka mendime të ndryshme për kjo çështje dëshmon se puna menaxheriale është një lloj aktiviteti i punës, i cili karakterizohet kryesisht nga vështirësia e përcaktimit të rezultateve të menjëhershme, pasi shoqërohet me organizimin dhe menaxhimin e punëtorëve që krijojnë drejtpërdrejt vlera materiale.

Puna menaxheriale përfshin aktivitete të përbashkëta personeli drejtues, shpreh nevojën për të vendosur lidhje të caktuara midis tyre dhe punëtorëve të përfshirë drejtpërdrejt në procesin e prodhimit, si dhe marrëdhëniet midis vetë personelit drejtues, të punësuar në fushën e menaxhimit nën drejtimin e një qendre të vetme organizative, e cila jo vetëm lidh të gjithë punëtorët e përfshirë në këtë punë në një tërësi të vetme, por gjithashtu koordinon aktivitetet e tyre. Puna menaxheriale është një lloj specifik i aktivitetit mendor (pjesërisht fizik), që synon udhëheqjen e njerëzve me ndihmën e metodave të caktuara, dhe përmes tyre - në rrjedhën e procesit të prodhimit.

Puna prodhuese dhe menaxheriale ka të njëjtin qëllim dhe rezultat. Megjithatë, puna menaxheriale ka specifikat e veta. Funksionet dhe operacionet që përbëjnë përmbajtjen e punës menaxheriale, pavarësisht nga niveli hierarkik i menaxhimit, mund të përfaqësohen si një skemë ciklike që përfshin tre faza.

Në faza fillestare Puna menaxheriale shoqërohet me zhvillimin e një strategjie, arritjen e qëllimeve, mënyrat për t'i justifikuar ato. Këtu, aftësia e drejtuesve për të përfshirë ekipin në këtë proces është e një rëndësie të veçantë. Në fazën e dytë, ekziston një proces sistematik i organizimit të përmbushjes së qëllimit (ndarja e qëllimit në faza, elemente dhe sjellja e tyre në çdo njësi dhe ekzekutues, motivimi i tyre). Në fazën e tretë, vëmendja kryesore i kushtohet rregullimit, koordinimit të punës dhe kontrollit të tyre. Në këtë fazë, rëndësi e madhe i kushtohet rregullimit dhe qartësimit në kohë të qëllimeve, etj. Sot transformimi i punës menaxheriale po bëhet jo vetëm nën ndikimin e progresit shkencor dhe teknologjik dhe ndryshimeve rrënjësore në ekonomi, si kalimi në marrëdhënie tregu, shkombëtarizimi etj. E gjithë kjo sjell ndryshime të rëndësishme në përmbajtjen e punës menaxheriale:

Procesi i ndërlikimit të punës menaxheriale, rritja e orientimit të tij krijues, i shkaktuar kryesisht nga futja e teknologjisë kompjuterike;

Zbatim pa dokumentacion teknologjia e informacionit mundësia e së cilës ofron teknologjia kompjuterike;

Rritja e vlerës së informacionit;

Një reduktim i mprehtë i kohëzgjatjes së ciklit të menaxhimit të shkaktuar nga përhapja e llojeve të softuerit të pajisjeve dhe teknologjisë.

Në kushtet moderne, është formuar një sistem i ri i ndarjes së punës në menaxhim, i cili po merr një fokus kolektiv:

Prodhuesit e drejtpërdrejtë fitojnë statusin e subjektit të punës menaxheriale, marrin pjesë në të gjitha fazat e ciklit menaxherial;

Po krijohet baza materiale e bashkëpunimit të vetëm të punës menaxheriale, sepse ekziston një ndërvarësi e ngushtë e menaxherëve dhe prodhuesve të drejtpërdrejtë. Është kjo formë socio-ekonomike e punës menaxheriale që mund të konsiderohet si e përshtatshme për natyrën e marrëdhënieve të tregut, pasi është në gjendje të sigurojë një zbatim efektiv funksionet e menaxhimit të veprimeve të përbashkëta, kolektive në arritjen e qëllimeve.

Udhëzime për përmirësimin e aktiviteteve të menaxhimit (stili i menaxhimit) të drejtuesit të OLIMPIS LLC

Zhvillimi modern i shoqërisë tregon se funksionimi i suksesshëm i një organizate varet kryesisht nga një drejtues i aftë dhe kompetent. Nga ana tjetër, duhet të mbahet mend se çdo organizatë është një entitet i vetëm dhe nëse puna e vetë udhëheqësit nuk është e organizuar siç duhet, atëherë udhëheqësi nuk do të jetë në gjendje të punojë në mënyrë efektive, gjë që padyshim do të ndikojë në punën e të gjithë organizatës.

Nëse menaxheri nuk planifikon dhe organizon siç duhet punën e tij, kjo do të çojë në humbje të kohës së punës, mbisforcim të panevojshëm dhe përfundimisht do të ndikojë në cilësinë e menaxhimit. Kreu ka një fond të caktuar të kohës së punës gjatë ditës. Kohëzgjatja e ditës së punës së menaxherit nuk është e kufizuar, por është e nevojshme të planifikoni punën tuaj në atë mënyrë që dita e punës të mos zgjatet për 14-15 orë.

Para së gjithash, duhet të theksohet se performanca e kokës gjatë ditës së punës është e ndryshme. Pra performanca maksimale bie ndërmjet orës 10 dhe 11. Pastaj performanca bie. Pas drekës (midis 12 dhe 13 orësh), produktiviteti rritet pak, por pas 14 orësh zvogëlohet dukshëm. Në përputhje me këtë, është e nevojshme të merren vendime të rëndësishme gjatë periudhës së performancës maksimale.

Menaxheri duhet të planifikojë me kujdes ditën e tij të punës. Oraret e punës funksionojnë më së miri për këtë. Në orare të tilla, një kohë e caktuar gjatë ditës caktohet menjëherë për të kryer çdo veprim të përsëritur.

Shembull i orarit të punës:


	Njohja me listën e detyrave të ditës, të përpiluar nga sekretari
	Analiza e raporteve të marra nga menaxherët e departamenteve
	Kryerja e takimeve me menaxherët
	Nisja drejt objektit/magazinës së furnitorit/
	Punojnë me korrespondencë biznesi, korrespondencë biznesi
	Kryerja e takimeve me drejtues të tjerë departamentesh
	Krijimi i kontakteve të biznesit në drejtim të kanaleve të reja të shpërndarjes /shitje me shumicë/
	Ndjekja e gjendjes aktuale të industrisë, rregullimi i veprimeve
	Koha e pushimit, pushimi i drekës
	Nënshkrimi i kontratave të lidhura, dokumentacioni administrativ, punë të tjera me dokumente
	Pritja e klientëve, punonjësve për çështje personale
	Shkrimi i një raporti mbi gjendjen aktuale të aktiviteteve të kompanisë për menaxhmentin e lartë

Mbajtja e një orari nuk kërkohet rreptësisht, por ndihmon për të planifikuar në mënyrë inteligjente Koha e punes. Menaxheri duhet të monitorojë vazhdimisht se si përmbushen detyrat e planifikuara, si dhe të analizojë përdorimin e kohës së punës dhe të zbulojë nëse humbet për të njëjtat arsye. Si rezultat, menaxheri e njeh veten më mirë, në të ardhmen ai do të jetë në gjendje të fokusohet në zgjidhjen e detyrave më të rëndësishme dhe do të jetë në gjendje jo vetëm të punojë, por të arrijë rezultate të larta.

Gjithashtu, lideri duhet të përmirësojë aftësitë dhe aftësitë e tij duke marrë pjesë në konferenca, seminare të ndryshme për të përmirësuar aktivitetet e menaxhimit.

Meqenëse Nikolai Vasilyevich, kreu i OLISPIS LLC, është i natyrshëm stil demokratik menaxhimi, për mendimin tim, nuk kërkohen përmirësime të konsiderueshme në stil, ai di të gjejë një gjuhë të përbashkët me vartësit, dëgjon mendimin e tyre, ndonjëherë u beson punë të përgjegjshme vartësve pa ndërhyrë në proces, gjë që rrit vetëvlerësimin e vartësve , dhe ata fillojnë të respektojnë liderin. Nikolai Vasilyevich nuk thellohet në detajet e shkëlqyera të punës së një vartësi, nuk i imponon atij kujdes dhe kontroll të vogël, por formulon vazhdimisht qëllime, thekson interesin e tij për punën e një vartësi, jep këshilla, nëse është e nevojshme, ofron zgjidhje, kontrollon sistematikisht.

Nga pikëpamja e nevojës për të përmirësuar menaxhimin, një ndërmarrje është e detyruar të përmirësojë vazhdimisht strukturën e saj, duke arritur uljen maksimale të kostove të menaxhimit të procesit tregtar dhe teknologjik përmes përdorimit të skemave më të avancuara të menaxhimit, futjes së mjeteve moderne. teknologjia kompjuterike, mekanizimi dhe automatizimi i punës inxhinierike dhe menaxhuese, e gjithë kjo varet sigurisht nga organizimi cilësor i punës së drejtuesit. Liderët e sotëm, më shumë se kurrë, duhet të kujdesen për performancën dhe të sigurojnë që organizata e tyre të funksionojë sa më efikase dhe produktive të jetë e mundur sesa konkurrenti i saj.

Bazat teorike për përmirësimin e sistemit të menaxhimit. Aspekte teorike të studimit të aktiviteteve të menaxhimit të një organizate

Përmirësimi i sistemit të menaxhimit të ndërmarrjes duke ndërtuar një model të strukturës organizative

Fazat kryesore të hartimit të një sistemi menaxhimi duke përdorur modelimin organizativ

Problemet e menaxhimit të ndërmarrjeve ruse

Parimet themelore të dizajnit organizativ

Përmirësimi i strukturës organizative të menaxhimit të ndërmarrjes që ju nevojitet

Si të gjeni menaxherët e duhur

Udhëzime për përmirësimin e menaxhimit të ndërmarrjes

Përmirësimi i menaxhimit të një ndërmarrje industriale

Informacion rreth ekspertit

Prezantimi

Bazat teorike për përmirësimin e sistemit të menaxhimit

Veprimtaria e menaxhimit si fenomen social-ekonomik

Udhëzime për përmirësimin e aktiviteteve të menaxhimit (stili i menaxhimit) të drejtuesit të OLIMPIS LLC

Lexoni gjithashtu

Skenari i festës "takimi i pranverës"

Regjistrimi i grupit të pritjes "Yjet

Skenari "histori të lezetshme" për konkursin "klasa e vitit" Stenda e shkollës dykatëshe

KOMBANA