حاليا ، واحدة من أدوات التقييم المستخدمة على نطاق واسع النشاط الاقتصاديالتنظيم هو تحليل المحفظة. تم تطوير هذه الطريقة في الستينيات من القرن العشرين لحل مشاكل الإدارة الإستراتيجية في مستوى الشركات.

محفظة المؤسسة هي مجموعة من وحدات الأعمال المستقلة نسبيًا (وحدات الأعمال الاستراتيجية) التي تعمل في مؤسسة واحدة.

تحليل محفظة - هذه الأداة التي تدرس بها إدارة المؤسسة وتقيم نشاطها الاقتصادي من أجل زيادة كفاءتها (الاستثمار في أكثر المجالات الواعدة وتقليل الاستثمار في المشاريع غير الفعالة). في الوقت نفسه ، يتم تقييم الجاذبية النسبية للأسواق والقدرة التنافسية للمؤسسة في كل من هذه الأسواق.

يجب أن تكون محفظة الشركة متوازنة ، أي يجب أن يكون هناك مزيج صحيح من الوحدات التي تحتاج إلى رأس مال للنمو مع وحدات الأعمال التي لديها بعض رأس المال الزائد.

من أهم مجالات استخدام نتائج تحليل المحفظة اتخاذ القرارات بشأن إعادة هيكلة الشركة من أجل استغلال الفرص المتاحة داخل الشركة وخارجها. الطريقة الرئيسية لتحليل المحفظة هي بناء مصفوفات ثنائية الأبعاد ، حيث يحدد أحد المحاور تقييم آفاق تطور السوق ، ويحدد المحور الآخر القدرة التنافسية لوحدات الأعمال في المؤسسة. بمساعدة التمثيل الرسومي في المصفوفات ، يمكن مقارنة وحدات الأعمال أو المنتجات مع بعضها البعض وفقًا لمعايير مختلفة.

تتضمن عملية تحليل المحفظة الخطوات التالية:

1. يتم تقسيم جميع أنشطة المؤسسة (نطاق المنتجات) إلى وحدات عمل إستراتيجية. مهمة تحديد أو عزل وحدات العمل صعبة للغاية ، خاصة بالنسبة للشركات الكبيرة. من المعتقد أن وحدة الأعمال يجب أن تخدم السوق بمفردها ، وليس لأقسام أخرى ؛ لديهم عملائهم ومنافسيهم ؛ يجب أن تتحكم إدارة وحدة الأعمال في عوامل النجاح الرئيسية.

بناءً على هذه المعايير ، يُطلب من إدارة المؤسسة تحديد ماهية وحدة الأعمال:

شركة منفصلة

التقسيم الفرعي للمشروع ؛

خط الانتاج؛

منتج منفصل؟

تعتمد الإجابة على هيكل الإدارة الحالي في المؤسسة.

على سبيل المثال ، في المؤسسات ذات الهيكل الإداري الوظيفي ، يعمل نطاق المنتجات كوحدة أعمال ، بينما في الهيكل التقسيمي ، تكون وحدة الأعمال هي الوحدة الرئيسية للتحليل.

2. يتم تحديد القدرة التنافسية النسبية لوحدات الأعمال هذه وآفاق تطوير الأسواق المعنية. في الوقت نفسه ، تقدم شركات استشارية مختلفة معايير مختلفة لتقييم آفاق تطوير السوق وأنشطة وحدات الأعمال في هذه الأسواق.

3. يتم تطوير إستراتيجية لكل وحدة عمل (إستراتيجية عمل) ، ويتم دمج وحدات الأعمال ذات الإستراتيجيات المتشابهة في مجموعات متجانسة.

4. تقيم الإدارة استراتيجيات العمل لجميع أقسام المؤسسة من حيث امتثالها لاستراتيجية الشركة ، بما يتناسب مع الأرباح والموارد المطلوبة من قبل كل قسم. بناءً على هذا التحليل المقارن ، من الممكن اتخاذ قرارات بشأن تعديل استراتيجيات العمل. هذه أصعب مرحلة الإدارة الاستراتيجية، حيث يكون تأثير التجربة الذاتية للمديرين كبيرًا ، وقدرتهم على التنبؤ وتوقع تطور الأحداث في البيئة الخارجية ، وهو نوع من "الحدس للسوق" ولحظات غير رسمية أخرى.

مزايا تحليل المحفظة هي:

إمكانية هيكلة منطقية وانعكاس بصري للمشاكل الإستراتيجية للمنظمة ،

سهولة نسبية في عرض النتائج ،

التأكيد على الجوانب النوعية للتحليل.

عيوبتحليل محفظة:

يستخدم التحليل بيانات عن الوضع الحالي للأعمال ، والتي لا يمكن دائمًا استقراءها في المستقبل ؛

في أي مصفوفة محفظة ، يتم تقييم أنواع مختلفة من الأعمال وفقًا لمعيارين فقط ، بينما يتم ترك العديد من العوامل الأخرى (الجودة والاستثمارات وما إلى ذلك) دون اهتمام.

عند إجراء تحليل المحفظة ، يجب أن نتذكر أن هذه ليست سوى أداة تعمل بشكل جيد في أيدي ذوي الخبرة. إن البساطة الواضحة لمصفوفات المحفظة مخادعة ، لأنها تتطلب معلومات كاملة وموثوقة عن حالة السوق وتقسيمه ونقاط القوة والضعف في المؤسسة ومنافسيها الرئيسيين.

هناك ما يلي طُرق تحليل محفظة:

1. مصفوفة تحليل المحفظة لمجموعة بوسطن الاستشارية (مصفوفة BCG) ؛

2. McKincey - مصفوفة تحليل محفظة جنرال إلكتريك("شاشة الأعمال") ؛

3. مصفوفة آرثر د. ليتل لتحليل المحفظة (دورة حياة ADL / LC) ؛

4. مصفوفة تحليل حافظة أنسوف.

5. مخطط هابيل ثلاثي الأبعاد.

تكمن الاختلافات في طرق تحليل المحفظة في مناهج تقييم المواقف التنافسية للوحدات الإستراتيجية وجاذبية السوق.

وبالتالي ، من أجل إجراء تحليل المحفظة ، يجب وصف المؤسسة على أنها محفظة تتكون من وحدات أعمال وخطوط إنتاج معينة ، أي كمجملها (بالقياس مع محفظة الأوراق المالية). في هذه الحالة ، يجب أن تكون "المحفظة" متناسبة ، أي أن تكون مجموعة من وحدات الأعمال الاستراتيجية التي تكسب وتنفق الأموال ، مما يضمن باستمرار سيولة جيدة للمؤسسة.

تتيح لك طريقة تحليل المحفظة تحديد الفرص والمخاطر لمنتج معين أو خط إنتاج أو وحدة أعمال كاملة باستخدام نظام معايير معينة. إذا قمت بتجميع هذه المعايير في مجموعتين رئيسيتين (أو أبعاد) ، فيمكنك بناء مصفوفة ثنائية الأبعاد ووضع وحدات الأعمال الخاصة بالمؤسسة فيها. في الوقت نفسه ، على أحد محاور المصفوفة ، فإنها تشير عادةً إلى القيمة التي يمكن أن تؤثر عليها الشركة ، على سبيل المثال ، الحصة السوقية ، الميزة التنافسية النسبية ، بينما من ناحية أخرى - العوامل التي لا تستطيع الشركة التأثير بشكل مباشر ، السوق- العوامل الموجهة ، على سبيل المثال ، حجم السوق ، المرحلة دورة الحياة، نمو السوق.

وبالتالي ، يتم تحديد المعايير المهمة للمؤسسة أولاً ، ثم يتم تقييم وحدات الأعمال الخاصة بالمؤسسة من حيث هذه المعايير ووضعها في مصفوفة.

جنرال إلكتريك.

إدارة حافظة الشركات

تطوير الأساليب تخطيط استراتيجي يرتبط تطوير أساليب تخطيط المحفظة لشركة متنوعة ارتباطًا وثيقًا جنرال إلكتريك.لا تزال الشركة مصدرًا رئيسيًا لاستراتيجية الشركة ومفاهيم الابتكار ورائدة في ممارسات إدارة الشركات ...
(التحليل الاستراتيجي الحديث)

تشكيل منهجية الشركة لإدارة المشاريع والبرامج والمحفظة

بالنسبة لمعظم الشركات الروسيةالذين يسعون جاهدين لاستخدام نهج موجه نحو المشروع في أنشطتهم ، فإن المهمة الأكثر أهمية هي تطوير منهجية إدارة المشاريع المؤسسية (CMPM) ، والتي تحدد المفاهيم والمبادئ والآليات والعمليات الأساسية لعمل الشركات ...
(دراسة منهجية التقييم وتحليل مدى نضج إدارة محافظ المشاريع في الشركات الروسية)

استراتيجيات استعادة الشركات والمدخرات وإعادة هيكلة المحافظ

تُستخدم استراتيجيات استرداد الحافظة والادخار وإعادة الهيكلة عندما تحتاج إدارة الشركة إلى تغيير الوضع في المؤسسات ذات الأداء المتدهور. ثقيل المركز الماليقد يكون ناتجًا عن عدم ربحية كبيرة لواحدة أو أكثر من الشركات التابعة ، مما يؤدي إلى انخفاض ...
(الإدارة الإستراتيجية. فن تطوير الإستراتيجية وتنفيذها)

مقدمة

اعتبر واحدة من أكثر المشاكل إلحاحًا في العصر الحديث الإدارة الاستراتيجيةوهي إدارة المحافظ. تحليل هذه المشكلة يهم في المقام الأول رؤساء الأقسام التحليلية للبنوك وشركات الاستثمار والمستثمرين من القطاع الخاص. المؤسسات الحديثةالتطوير في ظروف بيئية غير مستقرة ، من الضروري إجراء تحليل أولي لأنشطة المنظمة نفسها والقدرة على توقع التغييرات في البيئة الخارجية ، لأن هذا شرط لا غنى عنه لمزيد من تطوير سلسلة من الإجراءات لتحديد الأهداف وتنفيذها.

في أي نموذج للإدارة الإستراتيجية ، يتم تمييز ثلاث مراحل بالضرورة:

1) التحليل الاستراتيجي.

2) الاختيار الاستراتيجي.

3) تنفيذ الإستراتيجية.

في المرحلة الثانية من هذه المراحل ، تقوم الإدارة العليا بتشكيل وتقييم الخيارات البديلة لتطوير المنظمة ، واختيار البديل الاستراتيجي الأمثل للتنفيذ. في هذه الحالة ، يتم استخدام أدوات خاصة ، بما في ذلك طرق التنبؤ الكمي ، وتطوير السيناريوهات المستقبلية ، وتحليل المحفظة. هذه الأساليب لتوقع التغيير تزيد من مرونة المنظمة. علاوة على ذلك ، "يتجلى هذا التأثير حتى عندما لا يتم تنفيذ الخطة بسبب حقيقة أن بعض الفرضيات التي يقوم عليها السيناريو لم تتحقق".

تم انتقاد مصفوفات تحليل المحفظة (تسمى أيضًا مصفوفات الاختيار الاستراتيجي) ، والتي هي موضوع هذه المحاضرة ، في السنوات الأخيرة. ومع ذلك ، تظهر الممارسة أن شرطًا لا غنى عنه لنجاح منظمة متنوعة هو توازن محفظتها. تم تصميم تحليل المحفظة ، وهو أحد أكثر أدوات الإدارة الاستراتيجية والتسويق استخدامًا من قبل الشركات الغربية ، لحل هذه المشكلة.

أهمية الموضوع ورقة مصطلحيرجع ذلك إلى حقيقة أن تحليل المحفظة يمكّن الشركة من زيادة الإيرادات والأرباح وتحسين سيولة الشركة من خلال القضاء على وحدات الأعمال غير الواعدة وتطوير الوحدات المتبقية.

الغرض من عمل الدورة هو النظر في تحليل المحفظة الخاص بالمؤسسة وإنتاجه.

الهدف من عمل الدورة هو Electromaximum LLC.

موضوع عمل الدورة هو تحليل المحفظة.

في الفصل الأول من عمل الدورة ، الجوانب النظريةتحليل المحفظة: الأهداف والمراحل وطرق المصفوفة. أثناء الدراسة ، تم النظر في طرق تحليل المحفظة ، وهي طرق تحليل SWOT و STEP ومصفوفة مجموعة بوسطن الاستشارية (مصفوفة BCG).

في الفصل الثاني ، تم إجراء تحليل محفظة لشركة Electromaximum LLC.

الأسس النظرية لتحليل المحفظة

طرق تحليل المحفظة

حاليًا ، يعد تحليل المحفظة أحد الأدوات المستخدمة على نطاق واسع لتقييم النشاط الاقتصادي للمؤسسة. محفظة المؤسسة هي مجموعة من وحدات الأعمال المستقلة نسبيًا (وحدات الأعمال الاستراتيجية) التي يملكها مالك واحد.

تحليل المحفظة هو أداة تقوم بها إدارة الشركة بفحص وتقييم أنشطتها التجارية من أجل الاستثمار في المجالات الأكثر ربحية أو الواعدة ، وتقليل ووقف الاستثمارات في المشاريع غير الفعالة.

في الوقت نفسه ، يتم تقييم الجاذبية النسبية للأسواق والقدرة التنافسية للمؤسسة في كل من هذه الأسواق. من المفترض أن تكون محفظة الشركة متوازنة ، أي يجب أن تكون المزيج الصحيح من الوحدات أو المنتجات التي تحتاج إلى رأس مال للنمو ، مع وحدات الأعمال التي لديها بعض رأس المال الزائد.

الغرض من تقنيات تحليل المحفظة هو مساعدة المديرين على تكوين صورة واضحة عن كيفية توليد التكاليف والفوائد في شركة متنوعة. يوفر تحليل المحفظة للمديرين أداة لتحليل استراتيجيات المحفظة وتخطيطها لتحديد التنويع الحكيم في شركة متنوعة.

تم تطوير طرق تحليل المحفظة لأنشطة المؤسسة في الستينيات لحل مشاكل الإدارة الإستراتيجية على مستوى الشركة وهي إحدى الطرق المتخصصة القليلة للإدارة الإستراتيجية. الأساس النظري لتحليل المحفظة هو مفهوم دورة حياة المنتج ومنحنى الخبرة. في الوقت نفسه ، يوصي تحليل المحفظة ، لأغراض تطوير الإستراتيجية ، بأن يتم النظر في كل منتج من منتجات الشركة ووحدات أعمالها بشكل مستقل ، مما يسمح لك بمقارنتها مع بعضها البعض ومع المنافسين.

تلقت المصفوفة ثنائية الأبعاد التي طورتها مجموعة بوسطن الاستشارية تطبيقًا واسعًا في ممارسة الاختيار الاستراتيجي. لذلك ، تُعرف هذه المصفوفة بشكل أفضل بمصفوفة Boston Consulting Group ، أو مصفوفة BCG (BCG). تسمح هذه المصفوفة للأعمال التجارية بتصنيف المنتجات حسب حصتها في السوق بالنسبة إلى المنافسين الرئيسيين ومعدلات النمو السنوية في الصناعة. تتيح المصفوفة تحديد أي منتج للمؤسسة يحتل مكانة رائدة مقارنة بالمنافسين ، ما هي ديناميات أسواقها ، يسمح لك بإجراء توزيع أولي للإستراتيجية الموارد الماليةبين المنتجات. تم بناء المصفوفة على أساس معروف جيدًا - فكلما زادت حصة المنتج في السوق (زاد حجم الإنتاج) ، انخفضت تكاليف الوحدة لكل وحدة إنتاج وزاد الربح نتيجة وفورات نسبية من أحجام الإنتاج.

تستند مصفوفة بوسطن ، أو مصفوفة حصة السوق للنمو ، إلى نموذج دورة حياة المنتج ، والتي بموجبها يمر المنتج بأربع مراحل في تطوره: دخول السوق (منتج "مشكلة") ، والنمو (منتج "نجم") ، الاستحقاق. (سلعة "بقرة نقدية") والركود (سلعة "كلب"). في الوقت نفسه ، تتغير التدفقات النقدية وأرباح المؤسسة أيضًا: يتم استبدال الربح السالب بنموها ثم انخفاض تدريجي. تركز Boston Matrix على التدفقات النقدية الإيجابية والسلبية المرتبطة بوحدات الأعمال المختلفة للمؤسسة أو منتجاتها.

تستند مصفوفة BCG إلى فرضيتين:

تستند الفرضية الأولى إلى تأثير التجربة وتفترض أن حصة السوق الكبيرة تعني الوجود ميزة تنافسيةالمرتبطة بمستوى تكاليف الإنتاج. من هذه الفرضية ، يترتب على ذلك أن أكبر منافس لديه أعلى ربحية عند البيع بأسعار السوق وأن التدفقات المالية بالنسبة له هي الحد الأقصى ؛

تستند الفرضية الثانية إلى نموذج دورة حياة المنتج وتقترح أن التواجد في سوق متنام يعني زيادة الحاجة إلى ذلك الموارد الماليةلتحديث وتوسيع الإنتاج وإجراء إعلانات مكثفة ، إلخ. إذا كان معدل نمو السوق منخفضًا (سوق ناضجة أو تحت الاختبار) ، فإن المنتج لا يحتاج إلى تمويل كبير.

في حالة استيفاء الفرضيتين (وهذا ليس هو الحال دائمًا) ، يمكن تمييز أربع مجموعات من الأسواق بمختلف الأهداف الاستراتيجيةوالاحتياجات المالية. تقع كل وحدة أعمال لمؤسسة أو منتجها في أحد أرباع المصفوفة وفقًا لمعدل نمو الصناعة التي تعمل فيها المؤسسة وحصة السوق النسبية. في هذه الطريقة ، من المهم تحديد الصناعة التي تعمل فيها الشركة بوضوح.

تمثل مصفوفة مجموعة بوسطن الاستشارية شركة في شكل عدد من التقسيمات الفرعية ، مستقلة عمليًا عن بعضها البعض من حيث خطة الإنتاج والمبيعات (وحدات الأعمال) ، والتي يتم وضعها في السوق اعتمادًا على قيم اثنين معايير.

يتمثل جوهر تحليل المحفظة في تحديد الإدارات التي تسحب الموارد منها (سحب من "البقرة النقدية") وإلى من يتم تحويلها (أعطها إلى "النجم" أو "المشكلة"). تم تلخيص التوصيات الرئيسية لمحفظة مجموعة بوسطن الاستشارية في الجدول 1.

يجب التأكيد على أن هذه الاستراتيجيات لها ما يبررها فقط إلى الحد الذي تتحقق فيه الفرضيات التي تستند إليها ، لذلك فإن التحليل القائم على مصفوفة BCG يسمح لنا باستخلاص الاستنتاجات التالية:

تحديد استراتيجية ممكنة لوحدات الأعمال أو المنتجات ؛

تقييم احتياجات التمويل والربحية المحتملة ؛

تقييم رصيد محفظة الشركة.

قد تكون المحفظة المربحة للغاية للمؤسسة غير متوازنة من حيث إعادة توزيع التدفقات النقدية داخل الشركة ، وعلى العكس من ذلك ، قد تتحول المحفظة المتوازنة تمامًا إلى ربح منخفض أو حتى غير مربحة.

قامت مجموعة بوسطن الاستشارية بتعديل مصفوفتها باستخدام معيارين:

أبعاد المزايا التنافسية التي تحدد هيكل المنافسة في الصناعة (المنافسة المجزأة أو المركزة) ؛

عدد الطرق لتحقيق المزايا التنافسية يساوي عدد الأساليب الإستراتيجية المستخدمة في الصناعة.

يتم تحديد حجم المزايا التنافسية من خلال إمكانية استخدام وفورات الحجم ، ويحدد عدد الطرق لتحقيق المزايا التنافسية تأثير تمايز المنتج: التأثير أقوى ، وكلما زاد عدد الطرق لتحقيق المزايا التنافسية.

في مصفوفة BCG المعدلة ، يتم تقسيم جميع الأنشطة إلى أربعة أنواع:

1) الحجم (النشاط المركّز) - لدى المؤسسة عدة مصادر مهمة جدًا محتملة للمزايا التنافسية ، لكن تمايز المنتجات ليس مستقرًا وفعالًا من حيث التكلفة ؛

2) الجمود (نشاط تنافسي غير واعد) - لدى المؤسسة عدة طرق للمنافسة ، لكنها لا توفر مزايا تنافسية كبيرة ، أي أنه لا يمكن تطبيق تأثير حجم الإنتاج (منحنى تجريبي) ولا تأثير تمايز المنتج. جميع المنتجين (بغض النظر عن حجمهم) راضون عن ربحية منخفضة. السعر هو السمة الرئيسية للمشترين. في ظل هذه الظروف ، من المهم ممارسة رقابة صارمة على التكاليف والبحث عن مصادر خارجية للتمويل. قد تكون الصناعة بأكملها في وضع صعب (على سبيل المثال ، الحديد والصلب ، صناعة الفحم) ، السبيل الوحيد للخروج منه هو تغيير طبيعة النشاط ؛

3) التجزئة - تشمل هذه الفئة الأنشطة التي لا توجد لها علاقات واضحة بين حصة السوق والربحية (على سبيل المثال ، خدمات المطاعم ، إنتاج الملابس ، تجارة المجوهرات). يمكن أن يكون لديهم العديد من مصادر الميزة التنافسية (الموقع ، جودة المنتج ، مستوى الخدمة ، إلخ). تكمن الاختلافات بين الشركات في الطرق المحددة لتحقيق المزايا التنافسية من البدائل العديدة المتاحة التي تختارها ؛

4) التخصص - يتجلى كلا التأثيرين بشكل كامل هنا: مقياس الإنتاج وتمايز المنتج. تحاول الشركات استخدام وفورات الحجم في جميع المراحل دورة الإنتاجمع تحقيق أكبر قدر ممكن من تمايز المنتجات في نفس الوقت في مراحلها النهائية (التصميم ، الملحقات ، التغليف ، إلخ).

لذا ، فإن مصفوفة BCG تساعد على أداء وظيفتين مهمتين: اتخاذ قرار بشأن المواقف المقصودة في السوق وتخصيص أموال استراتيجية بين المنتجات في المستقبل. ومع ذلك ، فإن مصفوفة BCG قابلة للتطبيق إذا كان النمو في حجم النشاط يمكن أن يكون مقياسًا موثوقًا للآفاق (على سبيل المثال ، لن تتغير مرحلة دورة الحياة ، ومستوى عدم الاستقرار منخفض). يمكن تحديد المركز النسبي للشركة في المنافسة من خلال حصتها في السوق. بالإضافة إلى ذلك ، من الضروري مراعاة عوامل الخطر ، ومعرفة الاستراتيجيات السابقة وفعاليتها ، وتأثيرها على مالكي الشركة من المستثمرين والمستهلكين ، وعامل الوقت.

مصفوفة "جاذبية الصناعة (السوق) - نقاط القوة (القدرة التنافسية) SEB" GE / Mc Kinsey - تم تطوير هذا النموذج من مصفوفة المحفظة بواسطة شركة جنرال إلكتريك بالاشتراك مع شركة استشارية"McKinsey and Co" في أوائل السبعينيات من القرن العشرين.

يتم تنفيذ مواقع SEBs المختلفة في نظام إحداثيات ، والمحور الرأسي له هو الجاذبية طويلة الأجل للصناعة التي يعمل فيها SEB ، والمحور الأفقي هو نقاط القوة (القدرة التنافسية) لـ SEB في صناعته. يلتقط كل محور من هذه المحاور تقييمًا متكاملًا متعدد العوامل ومتعدد الأبعاد لهذه المعلمات.

توصي منهجية إنشاء مصفوفة GEB McKinsey بالقيام بما يلي:

1) تقييم درجة جاذبية الصناعة على المدى الطويل ، والتي من أجلها:

أ) لإنشاء واختيار العوامل الرئيسية التي تفي بخصائص سوق الصناعة هذا (معايير لتحديد جاذبية الصناعة على المدى الطويل) 11 ، ص. 297.

ب) تعيين وزناً لكل عامل يعكس أهميته من حيث أهداف الشركة (يُعطى العامل الأكثر أهمية وزناً أكبر ، والعكس صحيح ؛ مجموع الأوزان يساوي واحدًا) ؛

ج) تحديد تصنيف الصناعة لكل عامل (معيار) للعنصر على مقياس من خمس نقاط (أو مقياس من عشر نقاط) من 1 - العامل الأقل جاذبية إلى 5 - جذاب للغاية. على سبيل المثال ، إذا كانت إحدى الشركات تتطلع إلى التوسع ، ولكن الصناعة لا تنمو على الإطلاق ، فسيتم تصنيف عامل نمو الصناعة 1. وهذا يعني أنها تشكل تهديدًا للشركة.

د) بضرب الوزن (البند ب) في التصنيف (البند ج) ، احصل على تقييم جاذبية مرجح. يميز مجموع التصنيفات الموزونة لجميع عوامل الجاذبية التقييم المتكامل لجاذبية الصناعة. يمكن أن يكون الحد الأقصى لتصنيف جاذبية الصناعة 5 (باستخدام مقياس من خمس نقاط) ، والحد الأدنى هو 1.

يتم احتساب تصنيفات الجاذبية لكل صناعة ممثلة في محفظة الشركة. يحدد مؤشر الجاذبية موقعه على مقياس عمودي ، والذي ينقسم إلى ثلاثة أجزاء متساوية تميز مستويات الجاذبية: عالية ، متوسطة ، منخفضة.

2) باستخدام إجراء مماثل ، قم بتقييم المقياس الكمي لنقاط القوة (القدرة التنافسية) لـ SEB. يحدد التقييم المتكامل للوضع التنافسي لـ SEB في صناعته موقعه على المحور الأفقي للمصفوفة ، والذي يوضح ما إذا كانت القدرة التنافسية لـ SEB تستحق التصنيف على أنها ضعيفة أو متوسطة أو قوية. يمكن أن تكون عوامل النجاح الرئيسية التي تعكس نقاط القوة (القدرة التنافسية) لـ SEB هي: حصة السوق النسبية ، والقدرة على مطابقة أو التفوق على المنافسين من حيث جودة المنتج والخدمة ، ومعرفة العملاء والأسواق ، والحالة النسبية لتكاليف الوحدة ، والكفاءة في المجالات الرئيسية ، والربح هوامش مقارنة بالمنافسين ، والقدرات التكنولوجية ، وجودة الإدارة (المؤهلات القيادية) ، إلخ.

لذا فإن المصفوفة تبلغ أبعاد GEB McKinsey 3x3 وتتكون من 9 خلايا (مربعات).

يتم وضع جميع SEBs لمحفظة الشركة ، ويتم إدخال معلماتها في المصفوفة في شكل دوائر أو "فقاعات". في هذه الحالة ، تتطابق إحداثيات مراكز كل دائرة مع التقديرات المتكاملة لـ SEB المقابلة المحسوبة في المرحلتين 1 و 2 ، وتتناسب مساحة الدوائر مع حجم الصناعة ، والأسهم في الدائرة تعكس حصة SEB في السوق (في الصناعة). المصفوفة التي تم إنشاؤها بهذه الطريقة تميز الحالة الحالية لمحفظة الشركة.

وفقًا للجدول 2 ، يتم تمييز ثلاثة مجالات للمواقف الاستراتيجية بوضوح في المصفوفة:

منطقة الفائزين (ثلاث خلايا في الزاوية اليسرى العليا) ؛

المنطقة الوسطى (ثلاث خلايا تقع قطريًا من الزاوية اليسرى السفلية إلى الزاوية اليمنى العليا) ؛

منطقة الخاسرين (ثلاث خلايا في الركن الأيمن السفلي من المصفوفة).

وفقًا لهذه المجالات الثلاثة ، يتم تحديد أولويات الاستثمار المخصصة لكل SEB ، من أعلى "للفائزين" إلى منخفض "للخاسرين".

الجدول 2 - نقاط القوةوالقدرة التنافسية لـ SEB

وبالتالي ، فإن نموذج GEB McKinsey يعطي تصنيفًا معينًا لجميع أعمال الشركات (SEB) كمرشحين للاستثمار وفقًا لمعيار الربح المستقبلي في منظور استراتيجي معين. بالإضافة إلى التقييم المتباين لـ SEB ، فإن مزايا نموذج مصفوفة المحفظة هذه هي نطاق أوسع (على عكس مصفوفة BCG ، لا تنطلق هذه الطريقة من أي فرضية معينة) ، وعمق أكبر وكمال (مقارنة بمصفوفة BCG ، عامل متعدد العوامل يتم تقديم تقييم متكامل لمعايير النموذج هنا) ، والمرونة (نظرًا لأن هذه العوامل ، يتم اختيار المؤشرات بناءً على الموقف المحدد).

مصفوفة دورة حياة ADL / LC - يعتمد نهج تحليل المحفظة لشركة الاستشارات Arthur D. Little (ADL هو اختصار لاسم الشركة ArturD. Little) على مفهوم دورة حياة وحدة الصناعة أو الأعمال (LC هو باختصار دورة الحياة - دورة الحياة) ، والتي بموجبها يمكن أن تكون كل صناعة ونوع واحد من الأعمال لأي شركة في واحدة من أربع مراحل من دورة الحياة: الولادة والنمو (التطور) والنضج والشيخوخة (التدهور). بالإضافة إلى التغييرات المتتالية في مراحل دورة حياة الصناعة ، يمكن أيضًا تغيير الوضع التنافسي لبعض أنواع الأعمال مقارنة بالآخرين. يمكن أن يحتل نوع العمل (SEB) واحدًا من 5 مناصب تنافسية: رائد (مهيمن) ، قوي ، ملحوظ (مفضل) ، قوي أو ضعيف ، يتم تحديد مركز آخر - غير قابل للتطبيق ، ومع ذلك ، لا يُنظر إليه في أغلب الأحيان.

وبالتالي ، فإن مصفوفة ADL / LC لها أبعاد 5x4. في ذلك ، توجد جميع SEBs الفردية لشركة متنوعة في واحدة من 20 خلية - وفقًا لخمس قيم موقف تنافسي وأربع مراحل لدورة الحياة (الشكل 1). تتطابق طرق حساب هذه المعلمات مع تلك التي أخذناها في الاعتبار في تحليل نموذج GE / McKinsey. تكمن الاختلافات في اختيار عوامل محددة ومجموعها. في نموذج ADL / LC ، يتم استخدام ما يصل إلى 6 متغيرات (عوامل) في حساب المركز التنافسي ، وما يصل إلى 10 في دورة الحياة.

الشكل 1 - مصفوفة دورة حياة ADL / LC

وفقًا للتقديرات المتكاملة التي تم الحصول عليها لمعلمات كل منظمة SEB تنافسية ، يتم إدخال جميع الشركات الفردية في خلايا ونقاط محددة في المصفوفة. تميز كل خلية في مصفوفة ADL / LC العمل من زوايا مختلفة ، ولكن هناك 4 جوانب رائدة:

لكل عمل موقعه التنافسي في مساحة الأعمال العامة للشركة في إحداثيات نموذج ADL / LC ؛

كل خلية لها درجة ربحيتها الخاصة وتدفقها النقدي الخاص بها ؛

لكل خلية مجموعتها الخاصة من القرارات الإستراتيجية النموذجية بشأن ثلاث قضايا على الأقل: تغيير الحصة السوقية ، والحصول على الاستثمارات ، وتغيير الوضع الاستراتيجي ؛

تتميز كل خلية بمساراتها الإستراتيجية الممكنة على طول خط التطور الطبيعي وخط التطوير الانتقائي ، بالإضافة إلى مجموعتها الخاصة من "التحسينات الإستراتيجية النموذجية".

بالنسبة إلى SEBs الموجودة في مثل هذه الخلايا ، يتم تحديد مسار استراتيجي محدد أولاً ، ثم يتم تحديد استراتيجية نموذجية محتملة ضمن هذا المسار ، والتي يتم تحديدها لاحقًا عن طريق التحديد من مجموعة من التحسينات الاستراتيجية النموذجية. آرثر د. يقدم القليل من 24 استراتيجية من هذا القبيل.

تحليل محفظة (تحليل محفظة) هو تحليل استراتيجي مقارن لوحدات الأعمال (وحدات الأعمال) للشركة ، وهي إحدى مراحل التطور استراتيجية التسويق، المصممة للحصول ، كتقدير تقريبي أول ، على توصيات بشأن أولوية توزيع الموارد الاستثمارية في الشركة.

مصطلح تحليل المحفظةهو مصطلح تسويقي استراتيجي. يقيم هذا التحليل الجاذبية النسبية للأسواق والقدرة التنافسية للمؤسسة ووحدات أعمالها في كل من هذه الأسواق.

محفظة المؤسسة (محفظة الشركات) - مجموعة من وحدات الأعمال المستقلة نسبيًا والتي تعد جزءًا من هيكل أعمال واحد ويملكها مالك واحد.

الغرض من تحليل المحفظة- تنسيق الاستراتيجيات وأكثرها استخدام فعالالموارد الاستثمارية المتاحة بين الأقسام الفردية للشركة من حيث النمو النتائج الماليةفي جميع أنحاء الشركة وتحقيق موقع تسويقي مستدام للشركة. تعمل إجراءات تحليل المحفظة على تبسيط عملية التحليل واختيار خيار استراتيجية التسويق بشكل كبير.

وفقًا لمؤسس الإدارة الإستراتيجية إيغور أنسوف، "الغرض من تحليل المحفظة هو تقييم منتج الشركة وفرص السوق بما يتجاوز أنشطتها الحالية واتخاذ قرار نهائي: ما إذا كان يجب على الشركة تغيير حدود محفظتها من خلال التنويع أو التدويل أو كليهما" ("استراتيجية الشركة الجديدة" وأنسوف ISBN 5-314-00105-5)

مهام تحليل المحفظة:

• مواءمة استراتيجيات العمل لأقسام الشركة لضمان التوازن بين الأقسام التي توفر عوائد سريعة والأقسام التي تعد المستقبل ؛
• تحليل محفظة لميزان الأقسام ؛
• تشكيل المهام التنفيذية للإدارات.
• توزيع الموارد البشرية والمالية بين وحدات الأعمال ؛
• القيام بإعادة هيكلة المؤسسة أو الأقسام المنفصلة.

الأساس النظري لتحليل المحفظةهو مفهوم دورة حياة المنتج ومنحنى الخبرة وقاعدة بيانات PIMS. في الوقت نفسه ، يوصي تحليل المحفظة بأنه لأغراض تطوير الإستراتيجية ، يتم اعتبار كل خط إنتاج لشركة ما ، وحدة أعمالها بشكل مستقل - وحدة منفصلة ، مركز ربح ، مما يسمح لك بمقارنتها مع بعضها البعض ومع المنافسين.

يسمح بحث الحافظة باستخدام طرق مختلفة. تتمثل التقنية الرئيسية لتحليل المحفظة في بناء مصفوفات ثنائية الأبعاد ، بمساعدة وحدات الأعمال أو المنتجات التي يمكن مقارنتها مع بعضها البعض وفقًا لمعايير مثل معدل نمو المبيعات ، والمركز التنافسي النسبي ، ومرحلة دورة الحياة ، والحصة السوقية ، جاذبية الصناعة ، إلخ. مصفوفة المحفظة - عبارة عن رسم بياني ثنائي الأبعاد يوضح المواقف الإستراتيجية لكل نشاط لشركة متنوعة.

من أشهر طرق تحليل البوابةهي مصفوفة "جزء النمو من السوق" (مصفوفة BCG) ، التي طورتها مجموعة بوسطن الاستشارية في الستينيات من القرن الماضي. تستند هذه المصفوفة إلى مؤشرين لا يقدمان دائمًا نتيجة مرضية.

McKincey - مصفوفة تحليل محفظة جنرال إلكتريكأكثر مرونة ، هي نسخة موسعة من مصفوفة BCG ، حيث يتم اختيار المؤشرات بناءً على حالة معينة. ومع ذلك ، على عكس مصفوفة BCG ، فإنها تفتقر إلى علاقة منطقية بين مؤشرات التنافسية و تدفقات نقدية. يتضمن نموذج المصفوفة هذا بيانات أكثر بكثير من Boston Matrix. تم تحويل مؤشر نمو السوق في هذا النموذج إلى مفهوم متعدد العوامل لـ "جاذبية السوق" ، وتم تحويل مؤشر حصة السوق إلى موقع استراتيجي. تتمثل إحدى ميزات النموذج المطور في أنه يمكن تطبيقه في جميع مراحل دورة حياة الطلب في ظل ظروف تنافسية مختلفة.

"مصفوفة السياسة الموجهة"تم تطويره بواسطة شل بسبب التغيرات السريعة في السوق التي حالت دون استخدام الأساليب المعروفة للتنبؤ بوضع وحدات الأعمال في المؤسسة. يسمح لك هذا النموذج باختيار استراتيجية محددة بناءً على الأولويات المختارة: التركيز على دورة حياة نوع معين من المنتجات أو التدفق النقدي. يسمح لك نموذج "شل" بالحفاظ على التوازن بين فائض ونقص الأموال من خلال التنمية الأنواع الواعدةوحدات الأعمال الاستراتيجية. ومع ذلك ، فإن نموذج شل له عدد من القيود: نطاق النموذج يقتصر على الصناعات كثيفة رأس المال.

مصفوفة تحليل البوابة بواسطة إيغور أنسوفهي المجموعة الأكثر عضوية لمصفوفات المحفظة. الغرض منه هو وصف الاستراتيجيات الممكنة للمؤسسة في سوق متنامٍ. مزايا مصفوفة أنسوف هي بساطة ووضوح عرض الإستراتيجيات الممكنة ، وعيوبها هي التوجه أحادي الجانب نحو النمو ، مع الأخذ بعين الاعتبار مؤشرين فقط ، وإن كانا الأهم ، (المنتج - السوق).

طور D. Abel نهج I. Ansoff ، حيث قدم مؤشرًا ثالثًا إضافيًا لتعريف الأعمال التجارية - التكنولوجيا.

سمة مهمة لتحليل المحفظةليس فقط نهجًا منهجيًا لتحليل موقف ومشاكل المؤسسة ، ولكنه أيضًا مجموعة من الاستراتيجيات النموذجية الممكنة. العيوب الشائعة لجميع طرق المصفوفة لتحليل البوابةالجدير بالذكر: عدم دقة نتائج مقارنة وحدات الأعمال الاستراتيجية التي تنتمي إلى صناعات مختلفة ، وعدم الموضوعية في التعريف. تحديد الكميات

عدد مرات الظهور: 30627

تحليل محفظة

محفظة المؤسسة أو محفظة الشركة عبارة عن مجموعة من وحدات إدارة الأعمال المستقلة نسبيًا التي لها نفس المالك. تحليل المحفظة هو أكثر أدوات التحليل الإستراتيجي شيوعًا.

أشهر الأساليب والنماذج المستخدمة في تحليل المحفظة هي:

نهج M. Porter لتحليل المنافسة

العديد من المصفوفات ثنائية الأبعاد (BCG ، McKinsey ، I. Ansoff matrix ، Arthur D. Little)

طريقة PIMS (تأثير الربح لاستراتيجيات السوق).

تحليل المحفظة هو أداة تقوم من خلالها إدارة الشركة بتحديد وتقييم نتائج أنشطتها التجارية من أجل الاستثمار في المجالات الأكثر ربحية أو الواعدة والتوقف عن الاستثمار في المشاريع غير الفعالة. في الوقت نفسه ، يتم تقييم الجاذبية النسبية للسوق والقدرة التنافسية للمؤسسة في كل من هذه الأسواق. من المفترض أن إحدى نتائج تحليل المحفظة هي تحقيق حالة التوازن ، أي المجموعة الصحيحة من الوحدات أو المنتجات التي تحتاج إلى رأس مال لدعم نموها ، مع وحدات الأعمال التي لديها بعض رأس المال الزائد.

هناك حاجة إلى تحليل المحفظة المنتظم حتى يكون لدى المديرين من جميع الرتب فهم أعمق لمشاكل أعمال مؤسستهم ، ولديهم صورة واضحة لتشكيل التكاليف والأرباح في شركة متنوعة. وهذا بدوره يتطلب تحليلًا دقيقًا للفرص والتهديدات لكل وحدة عمل. تم استخدام نتائج تحليل المحفظة ، على وجه الخصوص ، عند اتخاذ قرار بشأن إعادة هيكلة الشركة من أجل تحقيق أقصى استفادة من الفرص المفتوحة حديثًا داخل الشركة وخارجها.

تم تطوير طرق تحليل المحفظة منذ 30-40 عامًا وهي عبارة عن عدد قليل من الأساليب المتخصصة للإدارة الإستراتيجية. معظم أساليب الإدارة الإستراتيجية عالمية.

الأساس النظري لتحليل المحفظة هو مفهوم دورة حياة المنتج ومنحنى الخبرة وقاعدة بيانات PIMS. في الوقت نفسه ، يوصى ، لأغراض تطوير الإستراتيجية ، بأن يتم النظر في كل منتج من منتجات الشركة ووحدات أعمالها بشكل مستقل ، مما يتيح مقارنتها فيما بينها ومع المنافسين.

تتمثل التقنية المنهجية الرئيسية لتحليل المحفظة في بناء مصفوفات ثنائية الأبعاد ، يمكن من خلالها مقارنة وحدات الأعمال أو منتجاتها مع بعضها البعض وفقًا لمعايير مهمة مثل حصة السوق ، ومعدل نمو المبيعات ، والمواقف التنافسية النسبية ، والحياة مرحلة الدورة وجاذبية الصناعة. في الوقت نفسه ، يتم تنفيذ مبادئ تجزئة السوق (اختيار أهم المعايير بناءً على تحليل البيئة الخارجية) وتحليل أنشطة المؤسسة عند الاتفاق على المعايير (على سبيل المثال ، بطريقة المقارنة الزوجية ).

تم تصميم تحليل المحفظة لحل المهام المحددة التالية:

تنسيق استراتيجيات العمل واستراتيجيات وحدات الأعمال

توزيع الموارد المالية والبشرية بين الإدارات

تحليل رصيد المحفظة

تحديد أهداف الأداء

إجراء إعادة هيكلة مختصة للمؤسسة.

في جميع المصفوفات المستخدمة في تحليل المحفظة ، يتم تأجيل تقييم آفاق تطور السوق على أحد المحاور ، ومن ناحية أخرى - تقييم القدرة التنافسية للوحدة الاقتصادية للمؤسسة.

تم إعداد عملية تحليل المحفظة ويتم استكمالها وفقًا للمخطط المبسط التالي:

تنقسم جميع أنشطة المؤسسة (مجموعة المنتجات) إلى وحدة إدارة الأعمال. من المعتقد أن وحدات إدارة الأعمال يجب أن:

تخدم السوق بدلاً من العمل في الأقسام الأخرى للمؤسسة

لديهم عملائهم ومنافسيهم

يجب أن تتحكم إدارة SBU في CFU في السوق

في المنظمات ذات هيكل وظيفىالإدارة كوحدة أعمال هي نطاق المنتجات ، ومع الهيكل التقسيمي ، فإن الوحدة الرئيسية للتحليل هي وحدة الأعمال.

يتم تحديد القدرة التنافسية النسبية لوحدات الأعمال هذه وآفاق تطوير الأسواق المعنية.

تم تطوير إستراتيجية لكل وحدة إدارة أعمال ، وبعد ذلك يتم دمج وحدات الأعمال ذات الاستراتيجيات المماثلة في مجموعات متجانسة من وحدات الأعمال.

تقوم الإدارة العليا بتقييم استراتيجيات العمل لجميع وحدات الأعمال من حيث توافقها مع استراتيجية الشركة ، بما يتناسب مع الأرباح والموارد التي تتطلبها كل وحدة.

بناءً على هذا التحليل المقارن ، من الممكن اتخاذ قرارات بشأن تعديل استراتيجيات العمل. هذه هي أصعب مرحلة في التحليل الاستراتيجي ، حيث يكون تأثير الخبرة الذاتية للمديرين ، وقدرتهم على توقع تطور الأحداث في البيئة الخارجية (نوع من الإحساس بالسوق) ولحظات أخرى غير رسمية أمرًا عظيمًا.

يتمثل العيب الرئيسي لتحليل المحفظة في استخدام البيانات المتعلقة بالحالة الحالية للأعمال ، والتي لا يمكن دائمًا استقراءها في المستقبل. أفضل الأساليب المعروفة هي تلك التي اقترحتها BCG وشركة الاستشارات McKinsey. في أي مصفوفة أنواع مختلفةيتم تقييم الأعمال التجارية بناءً على معيارين فقط ، في حين يتم ترك العديد من العوامل (على سبيل المثال ، جودة المنتج والاستثمارات) دون اهتمام.

مصفوفة بى سى جى

تستند مصفوفة BCG إلى نموذج دورة حياة المنتج ، والذي يمر بموجبها المنتج بأربع مراحل في تطوره: دخول السوق (منتج مشكلة) ، والنمو (منتج نجم) ، والنضج (منتج بقرة نقدية)) والركود (منتج "الكلب"). في الوقت نفسه ، تتغير التدفقات النقدية وأرباح المؤسسة أيضًا: يتم استبدال الربح السالب بنموها ثم انخفاض تدريجي.

يتم تحليل مجموعة المنتجات التي تصنعها المؤسسة على أساس هذه المصفوفة ، أي يتم تحديد موقع المصفوفة المحددة الذي يمكن أن ينسب إليه كل نوع من منتجات المؤسسة. للقيام بذلك ، يتم تصنيف وحدات الأعمال الخاصة بالمؤسسة من حيث حصة السوق النسبية (RMO) ومعدلات نمو سوق الصناعة. يتم تعريف نسبة ODR على أنها الحصة السوقية لوحدة الأعمال مقسومة على الحصة السوقية لأكبر منافس. من الواضح أن ODR لرائد السوق سيكون أكبر من واحد ، بما في ذلك ODR = 2 يعني أن الحصة السوقية لزعيم السوق هي ضعف حصة أقرب منافس. من ناحية أخرى ، فإن ODR< 1 соответствует ситуации, когда доля рынка бизнес-единицы меньше, чем у рыночного лидера. حصة عاليةيُنظر إلى السوق على أنه مؤشر على نشاط تجاري يولد تدفقات نقدية إيجابية ، كمؤشر لتدفق الدخل المتوقع. يعتمد هذا الموقف على منحنى ذي خبرة.

المتغير الثاني ، معدل نمو سوق الصناعة (ITG) ، يعتمد على توقعات المبيعات لمنتجات الصناعة ويرتبط بتحليل دورة حياة الصناعة. يمكن لإدارة المؤسسة تقييم مرحلة دورة حياة الصناعة التي تعمل فيها بخبرة من أجل تحديد (التنبؤ) بالحاجة إلى التمويل. تتطلب الصناعات عالية النمو استثمارات كبيرة في البحث والتطوير منتجات جديدة، في الإعلان ، لمحاولة تحقيق مركز مهيمن في السوق ، وبالتالي التدفقات النقدية الإيجابية.

لإنشاء مصفوفة BCG ، يتم تثبيت قيم ODR على طول المحور الأفقي وقيم TRR على طول المحور الرأسي. بتقسيم هذا المستوى إلى أربعة أجزاء ، يتم الحصول على المصفوفة المرغوبة. تفصل قيمة متغير ODR ، التي تساوي واحدًا ، المنتجات - رواد السوق - عن المتابعين. عادة ما تعتبر معدلات نمو الصناعة البالغة 10٪ أو أكثر مرتفعة. من المعتقد أن كل ربع من المصفوفة يصف مواقف مختلفة بشكل كبير تتطلب نهجًا مختلفًا من حيث التمويل والتسويق.

تستند مصفوفة BCG على فرضيتين.

تستند الفرضية الأولى إلى تأثير التجربة وتفترض أن الحصة السوقية الحالية تعني وجود ميزة تنافسية مرتبطة بمستوى تكاليف الإنتاج. من هذه الفرضية ، يترتب على ذلك أن أكبر منافس لديه أعلى ربحية عند البيع بأسعار السوق ، وبالنسبة له فإن التدفقات المالية هي القصوى.

تستند الفرضية الثانية على نموذج LCT وتفترض أن التواجد في سوق متنام يعني الحاجة المتزايدة للموارد المالية لتحديث وتوسيع الإنتاج والإعلان وما إلى ذلك. إذا كان معدل نمو السوق منخفضًا ، فلن يحتاج المنتج إلى تمويل كبير.

إذا تم استيفاء كلا الفرضيتين ، يمكن تمييز 4 مجموعات من الأسواق بأهداف إستراتيجية واحتياجات مالية مختلفة.

1 - مبتكر

2 - المتابع

3 - الفشل

4 - الرداءة

تقع كل وحدة إدارة أعمال أو منتجها في أحد أرباع المصفوفة وفقًا لمعدل نمو الصناعة التي تعمل فيها المؤسسة وحصة السوق النسبية. عند استخدام هذه المصفوفة ، من المهم جدًا عدم ارتكاب خطأ في تحديد الصناعة التي تعمل فيها المؤسسة.

بيانياً ، يتم تصوير موضع وحدة إدارة الأعمال أو المنتج كدائرة ، تتوافق مساحتها مع الأهمية النسبية لهذا المنتج للمؤسسة ، المقدرة بمقدار الربح أو الأصول المستخدمة.

تظهر المنتجات الجديدة في كثير من الأحيان في الصناعات النامية ولها حالة منتج "مشكلة" ("الأطفال الصعبون"). لديهم آفاق ، لكنهم بحاجة إلى استثمارات مالية كبيرة. السؤال الذي يطرح نفسه في كثير من الأحيان لوقف تمويل هذه الوحدات SBU ، وإذا كان الأمر كذلك ، فمتى؟ إذا تم ذلك في وقت مبكر جدًا ، فقد تفقد المنتج "النجم". يمكن لـ "النجوم" الحصول على منتجات جديدة تمامًا وجديدة العلامات التجاريةمنتجات المؤسسة.

النجوم هم رواد السوق في ذروة دورة حياتهم. لديهم جاذبية استراتيجية ، ولكن العائد منها ضئيل ، لأن الاستثمارات مطلوبة لضمان معدلات نمو عالية ، وبعد ذلك يمكن استخدام منحنى الخبرة.

عندما ينخفض ​​معدل نمو السوق ، تتحول "النجوم" إلى "أبقار نقدية" ، لها مكانة رائدة في السوق بمعدل نمو منخفض. إنها جذابة لأنها لا تتطلب استثمارات كبيرة وتوفر تدفقات نقدية كبيرة بناءً على منحنى الخبرة. لا تدفع وحدات إدارة الأعمال هذه عن نفسها فحسب ، بل توفر أيضًا الأموال للاستثمار في المنتجات الجديدة التي يعتمد عليها النمو المستقبلي.

"الكلاب" هي المنتجات التي لها حصة سوقية منخفضة وليس لديها فرصة للنمو ، لأن في صناعة غير جذابة (منافسة عالية). صافي التدفقات النقدية منها صفرية أو سلبية. إذا لم تكن هناك ظروف خاصة ، فيجب التخلص من وحدات الأعمال هذه. في الصناعة "الناضجة" ، يمكن ترك "الكلاب" ، لأن. فهي محمية من التقلبات المفاجئة في الطلب والابتكارات الكبرى التي تغير بشكل جذري تفضيلات المستهلك ، مما يجعل من الممكن الحفاظ على القدرة التنافسية للمنتجات حتى في ظروف الحصة السوقية الصغيرة.

وبالتالي ، يمكن تمثيل تسلسل تطوير المنتج على النحو التالي:

"المشكلة" "النجمة" "البقرة النقدية" [وإذا كان لا مفر منها] "الكلب"

يجب أن تتضمن محفظة المنتجات المتوازنة للمؤسسة بشكل مثالي 2-3 "أبقار نقدية" ، و 1-2 "نجوم" ، والعديد من "المشاكل" كاحتياطي للمستقبل وأقل عدد ممكن من "الكلاب" ، ومحفظة نموذجية غير متوازنة ، كقاعدة عامة ، لديها "بقرة نقدية" واحدة ، والعديد من "الكلاب" ، وعدد قليل من "المشاكل" ، ولكن لا يوجد "نجوم" يمكن أن تحل محل "الكلاب". يؤدي وجود فائض من السلع القديمة ("الكلاب") إلى خطر حدوث ركود ، حتى لو كانت النتائج الحالية للمشروع إيجابية. يمكن أن يؤدي وجود فائض من المنتجات الجديدة إلى ضائقة مالية. في محفظة الشركة الديناميكية ، على سبيل المثال ، قد يكون هناك مثل هذه المسارات:

"مسار المبتكر". من خلال الاستثمار في أموال البحث والتطوير المتلقاة من بيع "الأبقار النقدية" ، تدخل الشركة السوق بمنتج جديد في الأساس ، يحل محل "النجم" ؛

"مسار التابع". حصيلة البيع حليب البقر»يتم استثمارها في منتج" مشكلة "، ويهيمن زعيم واحد على سوقه. في هذه الحالة ، تختار الشركة إستراتيجية صارمة لزيادة حصتها في السوق ، ويتحول المنتج "المشكلة" إلى "نجم" ؛

"مسار الفشل". بسبب انخفاض الاستثمار تفقد "النجمة" مكانتها الرائدة في السوق وتتحول إلى "مشكلة".

"مسار الرداءة الدائمة". المنتج "المشكلة" يفشل في زيادة حصته في السوق ، ويدخل في المرحلة التالية من التطور ، ليصبح "كلبًا".

تمثل مصفوفة BCG أي شركة في شكل أقسام تكون مستقلة عمليًا عن بعضها البعض من حيث الإنتاج والمبيعات (وحدات الأعمال) ، والتي يتم وضعها في السوق اعتمادًا على معيارين.

يتمثل جوهر تحليل المحفظة في تحديد الإدارات التي تسحب الموارد منها وإلى من يتم تحويلها. وعادة ما يأخذونه من "البقرة النقدية" ويعطونه إلى "النجم" أو "المشكلة".

وبالتالي ، فإن التحليل القائم على مصفوفة BCG يسمح لنا باستخلاص الاستنتاجات التالية:

تحديد استراتيجية ممكنة لوحدات العمل أو المنتجات ؛

تقييم احتياجات التمويل والربحية المحتملة ؛

تقييم رصيد محفظة الشركة.

تحليل المحفظة له تأثير إيجابي في المجالات التالية:

يشجع كبار المديرين على تقييم كل نوع من أنواع الأعمال بشكل منفصل ، وتحديد الأهداف له وإعادة توزيع الموارد ؛

يعطي صورة بسيطة ومرئية عن "القوة" النسبية لكل وحدة إدارة أعمال في محفظة الشركة ؛

يُظهر قدرة كل وحدة عمل على توليد تيار من الدخل ، وحاجتها إلى التمويل ؛

يشجع على استخدام البيانات البيئية.

يعالج مشكلة مطابقة التدفقات المالية مع احتياجات التوسع في الأعمال التجارية والنمو.

النقد الرئيسي لمصفوفة BCG هو كما يلي:

يوفر بعدين فقط - نمو السوق وحصة السوق النسبية ، ولا يأخذ في الاعتبار العديد من عوامل النمو الأخرى ؛

يعتمد موقف SBU بشكل أساسي على التعريف الدقيق لحدود ونطاق هذا السوق ؛

ليس من الممكن دائمًا تحديد كيفية تأثير نمو السوق / الحصة السوقية على ربحية الشركة. لا تنطبق فرضية العلاقة بين حصة السوق النسبية وإمكانات الربحية إلا إذا كان هناك منحنى تجريبي ، أي بشكل رئيسي في صناعات الإنتاج الضخم ؛

يتم تجاهل الترابط بين الوحدات الاقتصادية ؛

كما يتم تجاهل تطور دوري معين لأسواق السلع.

توضح مصفوفات المحفظة أن كل وحدة فردية داخل المؤسسة ملزمة ليس فقط بالاحتفاظ بسجلات لأرباحها وعدم مشاركتها مع الوحدات الأخرى. يتغير الوضع بمرور الوقت ، والوحدة التي كانت ، على سبيل المثال ، "نجمة" تصبح "بقرة نقدية" ، والتي ستتحول عاجلاً أم آجلاً إلى "كلب". يمكن التذكير أنه في إطار هذا النهج ، يُفترض وجود منحنى خبرة في الصناعة ، ويتم تقليل استراتيجية التطوير لكل عمل فردي إلى بديل مبسط: التوسع - الصيانة - تقليل النشاط (الحركة من خلال مراحل دورة حياة المنتج) ، وفي الحياه الحقيقيهالعلاقات المتبادلة بين العوامل واستراتيجيات التنمية الممكنة أكثر تعقيدا بكثير.

مصفوفة ماكينزي

تم تطوير نوع آخر من مصفوفة المحفظة ، يسمى "شاشة الأعمال" ، من قبل مجموعة ماكينزي الاستشارية بالاشتراك مع شركة جنرال إلكتريك. وهي مصممة لتقييم جاذبية الصناعة على المدى الطويل والموقف التنافسي لوحدة إدارة الأعمال.

يتطلب نموذج McKinsey بيانات أكثر بكثير من مصفوفة BCG. تم تحويل عامل نمو السوق إلى مفهوم متعدد العوامل "جاذبية السوق (الصناعة)" ، وتم تحويل عامل الحصة السوقية إلى موقع استراتيجي (مركز تنافسي) لوحدات الأعمال.

مصفوفة تحليل محفظة ماكينزي - جنرال إلكتريك

يعتقد خبراء ماكنزي أن العوامل التي تحدد جاذبية الصناعة ومكانة الشركات في الأسواق الفردية مختلفة. لذلك ، عند تحليل كل سوق ، يجب عليك أولاً إبراز العوامل التي تلبي مواصفات هذا السوق على أفضل وجه ، ثم محاولة تقييمها بموضوعية باستخدام ثلاثة مستويات: منخفض ، متوسط ​​، مرتفع. لان دائمًا ما يكون سوق معين لغزًا ، يمكنك التمسك بقوائم العوامل المقبولة بالفعل.

عوامل جاذبية السوق والموقع الاستراتيجي للأعمال

جاذبية السوق	وضع استراتيجي
خصائص السوق (الصناعات)
حجم السوق (محلي ، عالمي) معدلات نمو السوق (لآخر 5-10 سنوات) المزايا الجغرافية للسوق ديناميكيات الأسعار ، حساسية السوق للأسعار أحجام قطاعات السوق الرئيسية دورية السوق (التقلبات السنوية في المبيعات)	حصة السوق التي تسيطر عليها الشركة معدل نمو SBE التنافسية الراسخة خصائص مجموعة المنتجات فاعلية استراتيجية التسويق
عوامل المنافسة
مستوى المنافسة في السوق الاتجاهات في عدد المنافسين فوائد قادة الصناعة الحساسية تجاه المنتجات البديلة	حصة السوق النسبية (عادةً ما تُقدر حصة السوق المحلية وحصتها مقارنةً بالمنافسين الثلاثة الأوائل) إمكانات الشركة ومزاياها التنافسية
العوامل المالية والاقتصادية
حواجز الدخول والخروج من الصناعة مستوى استخدام القدرات مستوى الربحية على مستوى الصناعة هيكل تكلفة الصناعة	معدل استغلال قدرة الشركة مستوى الربحية التطور التكنولوجي هيكل التكاليف
العوامل الاجتماعية والنفسية
البيئة الاجتماعية قيود العمل القانونية	ثقافة الشركة كفاءة العامل صورة الشركة

المواقف الأكثر تميزًا هي في الأرباع الركنية للمصفوفة. غالبًا ما يصعب تفسير المواقف الوسيطة قد يتم الجمع بين درجة عالية لمعامل واحد ودرجة منخفضة لمعامل آخر ، أو لا يوجد سوى متوسط ​​الدرجات لجميع المعايير.

البدائل الاستراتيجية الرئيسية لهذه المصفوفة هي:

الاستثمار من أجل الحفاظ على مركز ومتابعة تطور السوق ؛

استثمار التحسينات المستهدفة في المنصب الذي تشغله ، والانتقال على طول المصفوفة إلى اليمين ، نحو تنافسية عالية ؛

استثمر لاستعادة الأرض المفقودة. يصعب تنفيذ مثل هذه الإستراتيجية إذا كانت جاذبية السوق ضعيفة أو متوسطة ؛

تقليل مستوى الاستثمار بقصد "الحصاد" ، على سبيل المثال ، عن طريق بيع شركة ؛

قم بإلغاء الاستثمار واترك السوق (أو على الأقل جزء من السوق) بجاذبية منخفضة ، حيث لا تستطيع الشركة تحقيق ميزة تنافسية كبيرة.

قم بتقييم جاذبية الصناعة باتباع الإجراءات التالية:

اختيار معايير التقييم الأساسية (جامعة الملك فيصل لهذا السوق الصناعي) ؛

تعيين وزن لكل عامل يعكس أهميته في ضوء أهداف الشركة (مجموع الأوزان يساوي واحدًا) ؛

تقييم السوق لكل معيار من المعايير المختارة من واحد (غير جذاب) إلى خمسة (جذاب للغاية) ؛

بضرب الوزن بالتقييم وجمع القيم التي تم الحصول عليها لجميع العوامل ، نحصل على تقييم / تصنيف مرجح لجاذبية السوق لوحدة إدارة الأعمال هذه.

مثال على تقييم جاذبية الصناعة

قم بتقييم قوة العمل / المركز التنافسي باستخدام إجراء مشابه للإجراء الموضح في الخطوة السابقة. ستكون النتيجة تقييمًا مرجحًا أو تصنيفًا للموقف التنافسي لوحدة إدارة الأعمال التي تم تحليلها.

يتم وضع جميع أقسام المحفظة ، مرتبة في المراحل السابقة ، ويتم إدخال معلماتها في المصفوفة. في هذه الحالة ، تتطابق إحداثيات مراكز كل دائرة مع معلمات وحدات إدارة الأعمال المقابلة المحسوبة في المرحلتين 1 و 2. المصفوفة التي تم إنشاؤها بهذه الطريقة تميز الحالة الحالية لمحفظة الشركة.

يمكن اعتبار تحليل المحفظة مكتملاً عندما يتم توقع حالته الحالية في المستقبل. للقيام بذلك ، من الضروري تقييم تأثير التغييرات المتوقعة في البيئة الخارجية على الجاذبية المستقبلية للصناعة والموقع التنافسي لوحدة الأعمال الاستراتيجية. يحتاج المديرون إلى فهم ما إذا كانت المحفظة ستتحسن أو تتدهور في المستقبل؟ وهل هناك فجوة بين حالته المتوقعة والمرغوبة؟ يجب أن تحفز الفجوة على مراجعة المهمة والغرض والاستراتيجية.

هذه المصفوفة أكثر كمالا ، لأن يأخذ في الاعتبار الكثير أكثرعوامل. إنه أكثر مرونة ، لأن يتم اختيار المؤشرات وفقًا للحالة المحددة. ولكن على عكس مصفوفة BCG ، لا توجد علاقة منطقية بين مؤشرات التنافسية والتدفقات النقدية. نطاق هذه المصفوفة أوسع ، لكن النتائج التي تم الحصول عليها تستند إلى تقييمات ذاتية. لزيادة موضوعية التقييمات ، يوصى بإشراك مجموعة من الخبراء المستقلين.

طريقة تحليل المحفظة لها عيوب عامة متأصلة في مصفوفة ماكينزي:

الصعوبات في مراعاة العوامل علاقات السوق(حدود وحجم السوق) ، معايير كثيرة جدًا. مع تزايد عدد العوامل ، يصبح قياسها أكثر صعوبة ؛

الطبيعة الثابتة للنماذج ؛

موضوعية تقييمات مواقف ادارة امن الدولة.