العنوان: استراتيجية المحيط الأزرق. كيفية إيجاد أو إنشاء سوق خالٍ من اللاعبين الآخرين
الكاتب: كيم تشان ، رينيه موبورن
السنة: 2015
الناشر: Mann و Ivanov و Ferber (MIF)
الحد العمري: 12+
المجلد: 370 صفحة 40 رسم توضيحي
الأنواع: أدب الأعمال الأجنبية ، البحث عن وظيفة ، الوظيفة ، التسويق ، العلاقات العامة ، الإعلان
حول استراتيجية المحيط الأزرق. كيفية إيجاد أو إنشاء سوق خالٍ من اللاعبين الآخرين "Kim Chang، René Mauborgne
ما هي المنافسة؟ هذا تنافس في أي عمل. ولكن في نفس الوقت يمكن أن تكون صحية ، في أي دورا هاماالعاطفة والرغبة في العمل بشكل أفضل ، وبالتالي جذب انتباه المستهلكين. أو قد يكون الأمر قاسياً ، من أجل نجاحهم ، عندما يكون الناس مستعدين للتغلب على رؤوسهم والخداع ولعب لعبة غير شريفة.
يعتقد رينيه موبورن وكيم تشان أنه من الضروري اليوم الخروج عن القواعد المقبولة عمومًا لممارسة الأعمال والتصرف بشكل مختلف من أجل تحقيق أهداف وخطط معينة. يكتبون عن هذا الأمر بشكل مثير للغاية في كتابهم المسمى Blue Ocean Strategy. كيفية إيجاد أو إنشاء سوق خالٍ من اللاعبين الآخرين.
كما تعلم ، تتطور جميع مجالات حياة الإنسان ونشاطه تقريبًا بسرعة كبيرة اليوم. شيء ما يذهب بعيدًا في الخلفية ، تظهر استراتيجيات وأفكار جديدة. من أجل تحقيق نتائج عالية في الوقت الحالي ، عليك أن تدرس بعناية المعلومات حول كيفية إنشاء الأعمال التجارية اليوم ، وما الذي يؤدي إلى النجاح ، وما الذي يمكن أن يغرق نشاطًا تجاريًا في مرحلة مبكرة. في الوقت نفسه ، تم تصميم عمل Rene Mauborgne و Kim Chan لأولئك القراء الذين يرغبون في رفع أعمالهم بطريقة صادقة ، ولا يريدون السقوط في المياه القرمزية الدموية ، ولكن يجدون أفكارًا في محيط من اللون الأزرق النقي.
المؤلف في كتاب “Blue Ocean Strategy. كيف تجد أو تنشئ سوقًا خالٍ من اللاعبين الآخرين ”أكتب أنهم حللوا نجاح أي عمل لفترة طويلة وتوصلوا إلى إجماع على أنه من الضروري إنشاء مكان مناسب له لن تكون فيه منافسة. أي يمكنك إنشاء شيء جديد ، وليس عليك التنافس مع المنافسين. يعتقد موبورن وكيم تشان أننا اليوم بحاجة إلى الابتعاد عن التنافس.
في مجال الأعمال ، غالبًا ما يحدث أن يبدأ العرض في تجاوز الطلب. بالطبع ، أنت بحاجة للقتال من أجل مكانك تحت الشمس ، لكن في النهاية ستحصل على محيط قرمزي بسبب الصراع الدموي. تحتاج إلى إنشاء مجالات جديدة تمامًا لنفسك ، وبالتالي الترويج لعملك.
لا يقدم كل من Kim Chan و Rene Mauborgne فلسفتهما فحسب ، بل اكتشافاتهما المبتكرة حول مسألة ممارسة الأعمال التجارية في كتاب Blue Ocean Strategy. كيفية إيجاد أو إنشاء سوق خالٍ من اللاعبين الآخرين "، ولكن أيضًا توفير أساس للتعهدات في هذا المجال. عليك دراسة السوق بعناية فائقة ، والعثور على ما هو مفقود بالفعل والتحرك في هذا الاتجاه. يقدم المؤلفون أيضًا نصائح حول كيفية عدم تفويت الفرصة ، وكيفية عدم ارتكاب الأخطاء وعدم الإرهاق. الكتاب مليء بالأمثلة ، بما في ذلك تطوير ستاربكس وإيكيا والعديد من الشركات المعروفة الأخرى.
كتاب Kim Chan و Rene Mauborn سيكون موضع اهتمام كل من لديه أعماله التجارية الخاصة وشركته وقد سئم المنافسة بالفعل. وأيضًا لأولئك الذين يبحثون عن طرق جديدة وأفكار جديدة ومستعدون للتغييرات والمخاطر. لا توجد وصفة واحدة للنجاح ، لكن هناك الكثير منها معلومات مفيدةمما سيساعدك على تغيير حياتك بالكامل وإدارة الشركة مما سيؤدي على الفور إلى نتائج إيجابية.
على موقعنا الأدبي ، يمكنك تنزيل كتاب Kim Chan، Rene Mauborgne “The Blue Ocean Strategy. كيفية إيجاد أو إنشاء سوق خالٍ من اللاعبين الآخرين "مجانًا بتنسيقات مناسبة لأجهزة مختلفة - epub ، fb2 ، txt ، rtf. هل تحب قراءة الكتب وتتابع دائمًا إصدار المنتجات الجديدة؟ لدينا مجموعة كبيرة من الكتب من مختلف الأنواع: الكلاسيكية ، والخيال العلمي الحديث ، وأدب علم النفس وطبعات الأطفال. بالإضافة إلى ذلك ، نقدم مقالات شيقة وغنية بالمعلومات للكتاب المبتدئين وجميع أولئك الذين يرغبون في تعلم كيفية الكتابة بشكل جميل. سيتمكن كل زائر من العثور على شيء مفيد ومثير.
رينيه موبورن ، كيم تشان
استراتيجية المحيط الأزرق. كيفية إيجاد أو إنشاء سوق خالٍ من اللاعبين الآخرين
نُشر بإذن من Harvard Business Review Press و Alexander Korzhenevsky Literary Agency
حقوق النشر © 2005 Harvard Business School Publishing Corporation
© الترجمة إلى الروسية ، الطبعة الروسية ، التصميم. LLC "Mann، Ivanov and Ferber" ، 2014
كل الحقوق محفوظة. لا يجوز إعادة إنتاج أي جزء من النسخة الإلكترونية من هذا الكتاب بأي شكل أو بأي وسيلة ، بما في ذلك النشر على الإنترنت وشبكات الشركات ، للاستخدام الخاص والعام ، دون إذن كتابي من مالك حقوق النشر.
يتم توفير الدعم القانوني لدار النشر من قبل شركة محاماة"فيغاس ليكس"
© نسخة إلكترونيةكتاب من إعداد Liters (www.litres.ru)
يكمل هذا الكتاب بشكل جيد:
ابحث عن نموذج عمل. كيفية حفظ شركة ناشئة عن طريق تغيير الخطة في الوقت المناسب
جون مولينز وراندي كوميسار
الفضاء الثاني. فن الإدارة واستراتيجيات المستقبل
جيفري مور
تأثير الاندفاع. كيفية البقاء على قيد الحياة في "المحيط الأزرق"
جان كلود لاريش
للأصدقاء والأقارب ،
التي تملأ عوالمنا بالمعنى
مقدمة للطبعة باللغة الروسية
يسعدنا جدًا أن تُرجمت استراتيجية المحيط الأزرق إلى اللغة الروسية وأصبحت الأفكار المقدمة في هذا الكتاب متاحة للجمهور الناطق باللغة الروسية. بمجرد أن صادفنا زيارة روسيا. حدث هذا في نهاية الثمانينيات ، عندما وصلنا إلى لينينغراد ، كما كان يُطلق على سانت بطرسبرغ الحالية في تلك السنوات. لقد فوجئنا بروح ريادة الأعمال لأولئك الذين التقينا بهم آنذاك ، والطاقة الكامنة لدى الروس ورغبتهم في خلق فرص اقتصادية جديدة.
السؤال هو: كيف يمكن لأولئك الذين يمارسون الأعمال التجارية في روسيا اليوم أن يضعوا كل طاقتهم وذكائهم في كسر المنافسة وخلق محيطات زرقاء لسوق ليس له مكان للمنافسة؟ كيف يمكن للأعمال التجارية الروسية أن تبتكر منتجات وخدمات توفر للشركات نموًا مربحًا سريعًا ومتاحة للمشتري الشامل ليس فقط في روسيا ، ولكن أيضًا في دول أخرى من العالم؟
مع اشتداد المنافسة العالمية وانهيار الحواجز التجارية ، أصبحت الإجابة على هذه الأسئلة أكثر أهمية من أي وقت مضى. لا يقدم كتاب استراتيجية المحيط الأزرق المفهوم نفسه فحسب ، بل يوفر أيضًا أدوات وتقنيات تحليلية لكل منها شركة روسيةيمكن تطبيقها في أي مجال من مجالات النشاط - من إنتاج المنتجات الصناعية ، وإنشاء السلع الاستهلاكية ، وتوفير الخدمات ، بيع بالتجزئةوتقديم الطعام وعروض السيرك - من أجل حل هذه المهمة الشاقة. من خلال بحثنا على مدار الخمسة عشر عامًا الماضية ، حددنا أنماطًا إستراتيجية واضحة لإنشاء محيطات زرقاء لكسر الحلقة المفرغة للحرب التنافسية.
ندعوك لقراءة هذا الكتاب وتطبيق أفكاره ومفاهيمه عمليًا: في شركتك ، في مؤسستك. محيطات الفرص الزرقاء تكمن في كل مكان حولنا. ليست هناك حاجة للمنافسة عندما يمكنك تحويل طاقتك إلى قضية الخلق.
استخدم استراتيجية المحيط الأزرق لتمهيد الطريق لأسواق جديدة عالية القيمة يستفيد منها الجميع: الشركات والمستهلكون والمجتمع ككل. نأمل أن يساعد هذا الكتاب في خلق اقتصاد روسي مزدهر.
مقدمة
هذا الكتاب مخصص للصداقة والتفاني والإيمان ببعضنا البعض. من خلال الصداقة والإيمان شرعنا في رحلة لاستكشاف الأفكار الموجودة في هذا الكتاب ، ثم كتابة الكتاب نفسه.
حدث معرفتنا قبل عشرين عامًا في الفصل - كان أحدنا أستاذًا والآخر طالبًا. ومنذ ذلك الحين ونحن نعمل معًا ونلهم بعضنا البعض وندعم بعضنا البعض. هذا الكتاب ليس انتصارًا لفكرة ، بل انتصارًا لصداقة تعني لنا أكثر من أي فكرة في عالم الأعمال. جعلت الصداقة حياتنا أغنى وعوالمنا أكثر جمالا. لم يكن أحد منا بمفرده.
لا توجد رحلات سهلة. لا توجد صداقة مليئة بالضحك فقط. لكننا كنا نلتقي كل يوم في رحلتنا بفرح لأننا سعينا جاهدين للمعرفة والتحسين. كنا نؤمن بشدة بالأفكار المقدمة في الكتاب. هذه الأفكار ليست لمن يحلم فقط بالبقاء على قيد الحياة. لم نكن أبدًا مهتمين بالبقاء على قيد الحياة. إذا كانت أفكارك مقيدة بها فقط ، فلا تقرأ المزيد. ومع ذلك ، إذا كنت تريد أن تمضي في الاتجاه الآخر ، فقم ببناء شركة واستخدمها لبناء مستقبل يستفيد منه جميع العملاء والموظفين والمساهمين والمجتمع ، اقرأ المزيد.
نحن لا نعدك بأن الأمر سيكون سهلاً ، لكن هذا الطريق يستحق الاهتمام.
أكدت نتائج بحثنا أنه لا توجد شركات لا تعرف الفشل ، تمامًا كما لا توجد صناعة ناجحة إلى الأبد. لقد تعلمنا من التجربة أن الناس ، مثل الشركات ، يكونون في بعض الأحيان أذكياء وأحيانًا ليسوا كذلك. لكي نكون أكثر نجاحًا ، نحتاج إلى فهم كيف حصلنا على النتيجة الإيجابية وكيف يمكننا تكرارها بشكل منهجي. هذا ما نسميه التحركات الإستراتيجية الذكية ، وكما أرسينا ، فإن التحرك الاستراتيجي لإنشاء محيطات زرقاء له أهمية قصوى. استراتيجية المحيط الأزرقيهدف إلى تشجيع الشركات على الخروج من محيط المنافسة القرمزي من خلال خلق سوق مناسبة لأنفسهم حيث لا يمكن أن يخافوا من المنافسين. تقترح استراتيجية المحيط الأزرق الابتعاد عن مشاركة الطلب الحالي - والذي غالبًا ما يتراجع - مع الآخرين ، مع البحث باستمرار عن المنافسين. بدلاً من ذلك ، تقترح تكريس أنفسنا لخلق طلب جديد ومتزايد والابتعاد عن المنافسة. لا يشجع الكتاب الشركات على اتخاذ هذه الخطوة فحسب ، بل يشرح أيضًا ما يجب القيام به. أولاً ، نقدم لك مجموعة من الأدوات والمنظورات التحليلية التي توضح لك الإجراءات المنهجية التي يجب اتخاذها على طول المسار المقترح ، ثم ننظر إلى المبادئ التي تحدد استراتيجية المحيط الأزرق وتميزها عن الأساليب الاستراتيجية القائمة على المنافسة.
هدفنا هو صياغة وتنفيذ استراتيجية للمحيط الأزرق تكون منهجية وفعالة مثل المنافسة في المياه الحمراء للسوق التي نعلم بالفعل أنها منهجية وفعالة. عندها فقط يمكن للشركات اتباع نهج مدروس ومسؤول لإنشاء محيطات زرقاء ، وتعظيم فرصها وتقليل المخاطر إلى الحد الأدنى. لا يمكن لأي شركة - بغض النظر عن الحجم أو العمر - أن تتحول إلى مقامر من زورق نهري. لا يمكن ولا ينبغي.
الصفحة الحالية: 1 (يحتوي الكتاب الإجمالي على 19 صفحة) [مقتطف قراءة يمكن الوصول إليه: 4 صفحات]
رينيه موبورن ، كيم تشان
استراتيجية المحيط الأزرق. كيفية إيجاد أو إنشاء سوق خالٍ من اللاعبين الآخرين
دبليو تشان كيم ، رينيه موبورن
استراتيجية المحيط الأزرق
كيفية إنشاء مساحة سوق غير متنازع عليها وجعل المنافسة غير ذات صلة
نُشر بإذن من Harvard Business Review Press و Alexander Korzhenevsky Literary Agency
يتم توفير الدعم القانوني لدار النشر من قبل شركة المحاماة "Vegas-Lex"
حقوق النشر © 2005 Harvard Business School Publishing Corporation
© الترجمة إلى الروسية ، الطبعة الروسية ، التصميم. LLC "Mann، Ivanov and Ferber" ، 2014
* * *
يكمل هذا الكتاب بشكل جيد:
البحث في نموذج الأعمال
كيفية حفظ شركة ناشئة عن طريق تغيير الخطة في الوقت المناسب
جون مولينز وراندي كوميسار
الفضاء الثاني
فن الإدارة واستراتيجيات المستقبل
جيفري مور
تأثير الزخم
كيفية البقاء على قيد الحياة في "المحيط الأزرق"
جان كلود لاريش
للأصدقاء والعائلة الذين يملئون عوالمنا بالمعنى
مقدمة للطبعة باللغة الروسية
يسعدنا جدًا أن تُرجمت استراتيجية المحيط الأزرق إلى اللغة الروسية وأصبحت الأفكار المقدمة في هذا الكتاب متاحة للجمهور الناطق باللغة الروسية. بمجرد أن صادفنا زيارة روسيا. حدث هذا في نهاية الثمانينيات ، عندما وصلنا إلى لينينغراد ، كما كان يُطلق على سانت بطرسبرغ الحالية في تلك السنوات. لقد فوجئنا بروح ريادة الأعمال لأولئك الذين التقينا بهم آنذاك ، والطاقة الكامنة لدى الروس ورغبتهم في خلق فرص اقتصادية جديدة.
السؤال هو: كيف يمكن لأولئك الذين يمارسون الأعمال التجارية في روسيا اليوم أن يضعوا كل طاقتهم وذكائهم في كسر المنافسة وخلق محيطات زرقاء لسوق ليس له مكان للمنافسة؟ كيف يمكن للأعمال التجارية الروسية أن تبتكر منتجات وخدمات توفر للشركات نموًا مربحًا سريعًا ومتاحة للمشتري الشامل ليس فقط في روسيا ، ولكن أيضًا في دول أخرى من العالم؟
مع اشتداد المنافسة العالمية وانهيار الحواجز التجارية ، أصبحت الإجابة على هذه الأسئلة أكثر أهمية من أي وقت مضى. بالإضافة إلى تقديم المفهوم ، توفر Blue Ocean Strategy أدوات ومنهجيات تحليلية يمكن لكل شركة روسية تطبيقها في كل صناعة ، بدءًا من التصنيع والسلع الاستهلاكية والخدمات وتجارة التجزئة والمطاعم وأداء السيرك من أجل حل هذه المهمة الأكثر صعوبة. من خلال بحثنا على مدار الخمسة عشر عامًا الماضية ، حددنا أنماطًا إستراتيجية واضحة لإنشاء محيطات زرقاء لكسر الحلقة المفرغة للحرب التنافسية.
ندعوك لقراءة هذا الكتاب وتطبيق أفكاره ومفاهيمه عمليًا: في شركتك ، في مؤسستك. محيطات الفرص الزرقاء تكمن في كل مكان حولنا. ليست هناك حاجة للمنافسة عندما يمكنك تحويل طاقتك إلى قضية الخلق.
استخدم استراتيجية المحيط الأزرق لتمهيد الطريق لأسواق جديدة عالية القيمة يستفيد منها الجميع: الشركات والمستهلكون والمجتمع ككل. نأمل أن يساعد هذا الكتاب في خلق اقتصاد روسي مزدهر.
مقدمة
هذا الكتاب مخصص للصداقة والتفاني والإيمان ببعضنا البعض. من خلال الصداقة والإيمان شرعنا في رحلة لاستكشاف الأفكار الموجودة في هذا الكتاب ، ثم كتابة الكتاب نفسه.
حدث معرفتنا قبل عشرين عامًا في الفصل - كان أحدنا أستاذًا والآخر طالبًا. ومنذ ذلك الحين ونحن نعمل معًا ونلهم بعضنا البعض وندعم بعضنا البعض. هذا الكتاب ليس انتصارًا لفكرة ، بل انتصارًا لصداقة تعني لنا أكثر من أي فكرة في عالم الأعمال. جعلت الصداقة حياتنا أغنى وعوالمنا أكثر جمالا. لم يكن أحد منا بمفرده.
لا توجد رحلات سهلة. لا توجد صداقة مليئة بالضحك فقط. لكننا كنا نلتقي كل يوم في رحلتنا بفرح لأننا سعينا جاهدين للمعرفة والتحسين. كنا نؤمن بشدة بالأفكار المقدمة في الكتاب. هذه الأفكار ليست لمن يحلم فقط بالبقاء على قيد الحياة. لم نكن أبدًا مهتمين بالبقاء على قيد الحياة. إذا كانت أفكارك مقيدة بها فقط ، فلا تقرأ المزيد. ومع ذلك ، إذا كنت تريد أن تمضي في الاتجاه الآخر ، فقم ببناء شركة واستخدمها لبناء مستقبل يستفيد منه جميع العملاء والموظفين والمساهمين والمجتمع ، اقرأ المزيد.
نحن لا نعدك بأن الأمر سيكون سهلاً ، لكن هذا الطريق يستحق الاهتمام.
أكدت نتائج بحثنا أنه لا توجد شركات لا تعرف الفشل ، تمامًا كما لا توجد صناعة ناجحة إلى الأبد. لقد تعلمنا من التجربة أن الناس ، مثل الشركات ، يكونون في بعض الأحيان أذكياء وأحيانًا ليسوا كذلك. لكي نكون أكثر نجاحًا ، نحتاج إلى فهم كيف حصلنا على النتيجة الإيجابية وكيف يمكننا تكرارها بشكل منهجي. هذا ما نسميه التحركات الإستراتيجية الذكية ، وكما أرسينا ، فإن التحرك الاستراتيجي لإنشاء محيطات زرقاء له أهمية قصوى. استراتيجية المحيط الأزرقيهدف إلى تشجيع الشركات على الخروج من محيط المنافسة القرمزي من خلال خلق سوق مناسبة لأنفسهم حيث لا يمكن أن يخافوا من المنافسين. تقترح استراتيجية المحيط الأزرق الابتعاد عن مشاركة الطلب الحالي - والذي غالبًا ما يتراجع - مع الآخرين ، مع البحث باستمرار عن المنافسين. بدلاً من ذلك ، تقترح تكريس أنفسنا لخلق طلب جديد ومتزايد والابتعاد عن المنافسة. لا يشجع الكتاب الشركات على اتخاذ هذه الخطوة فحسب ، بل يشرح أيضًا ما يجب القيام به. أولاً ، نقدم لك مجموعة من الأدوات والمنظورات التحليلية التي توضح لك الإجراءات المنهجية التي يجب اتخاذها على طول المسار المقترح ، ثم ننظر إلى المبادئ التي تحدد استراتيجية المحيط الأزرق وتميزها عن الأساليب الاستراتيجية القائمة على المنافسة.
هدفنا هو صياغة وتنفيذ استراتيجية للمحيط الأزرق تكون منهجية وفعالة مثل المنافسة في المياه الحمراء للسوق التي نعلم بالفعل أنها منهجية وفعالة. عندها فقط يمكن للشركات اتباع نهج مدروس ومسؤول لإنشاء محيطات زرقاء ، وتعظيم فرصها وتقليل المخاطر إلى الحد الأدنى. لا يمكن لأي شركة - بغض النظر عن الحجم أو العمر - أن تتحول إلى مقامر من زورق نهري. لا يمكن ولا ينبغي.
هذا الكتاب هو تتويج لخمسة عشر عامًا من البحث ودراسة البيانات من المائة عام الماضية. وسبقه سلسلة من المقالات المنشورة في Harvard Business Review ومنشورات أكاديمية حول جوانب مختلفة من هذا الموضوع. تم اختبار الأفكار والنماذج والأدوات المقدمة في الكتاب وصقلها عمليًا لسنوات عديدة في العديد من الشركات في أوروبا والولايات المتحدة وآسيا. يبني الكتاب على هذا العمل ويطوره ، ويجمع كل هذه الأفكار معًا الهيكل العام. لا يغطي فقط الجوانب التحليلية التي تكمن وراء استراتيجية المحيط الأزرق ، ولكن أيضًا النقاط المهمة بنفس القدر المتعلقة بالأشخاص ، وكيفية إرسال منظمة وأفرادها على طول هذا المسار ، وكيفية خلق رغبة فيهم لإحياء هذه الأفكار. نؤكد بشكل خاص على أهمية فهم كيفية تحقيق الثقة والولاء ، وكذلك الاعتراف الفكري والعاطفي. علاوة على ذلك ، فإن هذا الفهم يكمن وراء الاستراتيجية نفسها.
لطالما كانت احتمالات المحيطات الزرقاء موجودة - فقط تواصل معنا. مع افتتاحهم ، توسع عالم السوق. نعتقد أن هذا التوسع هو مفتاح النمو. ومع ذلك ، من الناحية النظرية والعملية ، لا يفهم الناس في بعض الأحيان كيف يمكن إنشاء المحيطات الزرقاء والسيطرة عليها بشكل منهجي. ندعوك لقراءة هذا الكتاب ومعرفة كيف يمكنك أن تصبح القوة الدافعةفي عملية توسيع مساحة السوق.
الجزء الأول
استراتيجية المحيط الأزرق
خلق المحيطات الزرقاء
عازف الأكورديون والأكروبات وآكل النار السابق غاي لاليبرتي هو الآن رئيس Cirque du Soleil ، أحد أكبر المصدرين الثقافيين في كندا. تأسست في عام 1984 من قبل مجموعة من الممثلين في الشوارع ، وقد قدمت الشركة بالفعل منتجاتها إلى ما يقرب من أربعين مليون شخص في تسعين مدينة حول العالم. في أقل من عشرين عامًا من وجودها ، بدأت Cirque du Soleil في جني الأرباح التي حققتها شركة Ringling Bros. و Barnum & Bailey - أبطال العالم في صناعة السيرك - تمكنوا من تحقيق أكثر من مائة عام بعد ظهورهم.
هذا النمو السريع ملحوظ أيضًا لأنه لم يحدث في صناعة جذابة ، ولكن في صناعة باهتة ، حيث التحليل الاستراتيجيإلى فرص نمو محدودة. كانت قوة الموردين في شكل نجوم الأداء قوية مثل قوة المستهلكين. أشكال بديلة من الترفيه - من مجموعة متنوعة من عروض المدينة والأحداث الرياضية إلى الترفيه المحلي - قادت صناعة السيرك أكثر فأكثر إلى الظل. توسل الأطفال لوالديهم للحصول على المال لشراء أجهزة الألعاب ، وليس لشراء تذكرة سفر إلى سيرك متنقل. وهذا جزئيًا هو السبب في أن صناعة السيرك كانت تفقد العملاء باستمرار ، ونتيجة لذلك ، انخفضت الإيرادات والدخل. بالإضافة إلى ذلك ، عارضت جماعات حقوق الحيوان بشكل متزايد مشاركة الحيوانات في عروض السيرك. Ringling Bros. و Barnum & Bailey حددا النغمة ، وقلدهم السيرك الصغير المتنافس ، وخلقوا نسخًا من الطبقة الدنيا خاصة بهم. بشكل عام ، من وجهة نظر الإستراتيجية التنافسية ، بدت صناعة السيرك غير جذابة.
جانب آخر مثير للاهتمام في نجاح Cirque du Soleil هو أن الشركة لم تربح من خلال اصطياد العملاء من صناعة سيرك باهتة وصديقة للأطفال تاريخيًا. لم ينافس Cirque du Soleil Ringling Bros. وبارنوم وبيلي. بدلاً من ذلك ، أنشأت الشركة مساحة سوق جديدة غير مشغولة وخالية من المنافسين. كان يستهدف مجموعة جديدة تمامًا من المستهلكين: الكبار وعملاء الشركات الذين هم على استعداد لدفع عدة مرات أكثر من تذكرة إلى سيرك عادي لمشاهدة أداء جديد لا مثيل له. تحدث اسم أحد المشاريع الأولى لـ Cirque du Soleil عن نفسه: "نحن نعيد اختراع السيرك".
مساحة سوق جديدة
نجح Cirque du Soleil لأنه أدرك أنه من أجل الفوز في المستقبل ، تحتاج الشركات إلى التوقف عن التنافس مع بعضها البعض. الطريقة الوحيدة للتغلب على المنافسة هي التوقف محاولةفوز.
لفهم ما حققه Cirque du Soleil ، تخيل عالم سوق مكون من محيطين: الأحمر والأزرق. ترمز المحيطات القرمزية إلى كل ما هو موجود هذه اللحظةالصناعات. هذا هو الجزء الذي نعرفه من السوق. تمثل المحيطات الزرقاء جميع الصناعات التي لم توجد بعد اليوم. هذه مناطق غير معروفة من السوق.
في المحيطات الحمراء ، يتم تحديد حدود الصناعة والاتفاق عليها ، وقواعد لعبة المنافسة معروفة للجميع (1). هنا ، تحاول الشركات التفوق على منافسيها من أجل كسب معظم الطلب الحالي. مع تضيق السوق ، تقل فرص النمو والربح. تتحول المنتجات إلى سلع استهلاكية ، ويقطع المنافسون الذين لا يرحمون حناجر بعضهم البعض ، ويغرقون المحيط القرمزي بالدم. المحيطات الزرقاء ، من ناحية أخرى ، تشير إلى أجزاء لم تمس من السوق ، تتطلب إِبداعوإتاحة الفرصة للنمو وكسب أرباح عالية. بينما يتم إنشاء بعض المحيطات الزرقاء خارج الحدود المحددة للصناعة ، يتم إنشاء معظمها داخل المحيطات الحمراء ، مما دفع حدود الصناعة القائمة بالفعل - كما فعل Cirque du Soleil. في المحيطات الزرقاء ، المنافسة لا تهدد أحداً ، لأن قواعد اللعبة لم توضع بعد.
في المحيطات الحمراء ، أهم شيء دائمًا هو القدرة على السباحة ، والتغلب على منافسيك. لن تفقد المحيطات الحمراء أهميتها أبدًا وستظل حقيقة من حقائق الحياة التجارية. ومع ذلك ، عندما يبدأ العرض في تجاوز الطلب في مجموعة متنوعة من الصناعات ، فإن القتال من أجل الحصول على حصة في السوق ، رغم أنه ضروري ، لم يعد كافياً للحفاظ على النمو (2). تحتاج الشركات إلى تجاوز المنافسة. لتوليد أرباح وفرص جديدة لمزيد من التطوير ، يحتاجون إلى إنشاء محيطات زرقاء.
للأسف ، خرائط المحيطات الزرقاء غير موجودة عمليًا. ركزت جميع المناهج الإستراتيجية خلال الخمسة وعشرين عامًا الماضية في الغالب على المنافسة في المحيطات الحمراء (3). نتيجة لذلك ، نحن على دراية جيدة بكيفية التعامل مع المنافسين في المياه الحمراء ، بدءًا من تحليل الهيكل الاقتصادي الأساسي للصناعة ، والاختيار وضع استراتيجي- انخفاض التكاليف أو التمايز أو التركيز - وحتى المعايير التنافسية. النقاش حول المحيطات الزرقاء مستمر (4). لكن أدلة عمليةهناك القليل جدا لخلق مثل هذه المحيطات. بدون أدوات تحليلية مناسبة ومبادئ مطورة للإدارة الفعالة للمخاطر ، يظل إنشاء المحيطات الزرقاء بمثابة حلم ويبدو أنه محفوف بالمخاطر بالنسبة للمديرين. يقدم لك هذا الكتاب مثل هذه المخططات العملية والأدوات التحليلية للبحث المنهجي عن المحيطات الزرقاء وغزوها.
لطالما تم إنشاء المحيطات الزرقاء
على الرغم من أن المصطلح المحيطات الزرقاءجديد إلى حد ما ، لا يمكنك قول الشيء نفسه عن المحيطات نفسها. هم جزء لا يتجزأ من عالم الأعمال في الماضي والحاضر. انظر إلى عالم مائة عام واسأل نفسك: كم صناعات اليوم كانت غير معروفة لأي شخص؟ الجواب هو: حول الصناعات الأساسية مثل صناعة السيارات ، والتسجيل الصوتي ، والطيران ، وتكرير النفط ، والرعاية الصحية و الاستشارات الإدارية، ثم لم يتم سماعهم ، في أحسن الأحوال ، كانت هذه المناطق قد بدأت للتو في الظهور. الآن دعنا نعيد السهم ثلاثين عامًا فقط. مرة أخرى ، هناك عدد لا يحصى من الصناعات التي تقدر بمليارات الدولارات مثل صناديق الاستثمار ، والهواتف المحمولة ، ومحطات الطاقة التي تعمل بالغاز ، والتكنولوجيا الحيوية ، والتجزئة المخفضة ، وتوصيل البريد السريع. العناصر البريديةوالحافلات الصغيرة وألواح التزلج على الجليد والمقاهي وأجهزة تسجيل الفيديو المنزلية على سبيل المثال لا الحصر. قبل ثلاثة عقود فقط ، لم يكن أي من هذه الصناعات موجودًا حقًا.
الآن دعنا ندفع عقارب الساعة إلى الأمام عشرين أو خمسين عامًا ونسأل أنفسنا: كم عدد الصناعات غير المعروفة اليوم ستظهر بعد ذلك؟ إذا كان من الممكن ، بناءً على التجربة التاريخية ، التنبؤ بالمستقبل ، فإن الإجابة لا لبس فيها - سيكون هناك الكثير منها.
الحقيقة هي أن الصناعات لا تقف مكتوفة الأيدي. إنها تتطور باستمرار. عملهم يتحسن ، والأسواق تنمو ، واللاعبون يأتون ويذهبون. من دروس التاريخ ، يتضح أن لدينا فرصة تم التقليل من شأنها بشكل خطير لإنشاء صناعات جديدة وإعادة إنشاء الصناعات الموجودة. حتى التصنيف الصناعي القياسي (SIC) الذي اقترحه تعداد الولايات المتحدة أفسح المجال في عام 1997 لمعيار تصنيف الصناعة في أمريكا الشمالية (NAICS). في ظل النظام الجديد ، تم تحويل القطاعات الصناعية العشرة التي اقترحتها SIC إلى عشرين تمثل الصناعات الناشئة (5). على سبيل المثال ، تم الآن تحويل قطاع الخدمات الذي كان موجودًا في النظام القديم إلى سبعة قطاعات أعمال ، من المعلومات إلى الصحة ، وهناك أيضًا قطاع ضمان اجتماعي(6). بالنظر إلى أن هذه الأنظمة مصممة لتوحيد والحفاظ على الاستمرارية ، فإن هذه التغييرات تدل على مدى أهمية توسع المحيطات الزرقاء.
حتى الآن ، ومع ذلك ، كان تركيز التفكير الاستراتيجي على استراتيجيات المحيط الأحمر التنافسية. ويرجع ذلك جزئيًا إلى أن إستراتيجية الشركة تتأثر بشدة بسلفها ، الإستراتيجية العسكرية. إن لغة الإستراتيجية ذاتها مشبعة بشدة بالمصطلحات العسكرية: كبار الضباط التنفيذيين موجودون في المقر ، وقوات الموظفين في الخط الأمامي. وبهذا الوصف ، تهدف الاستراتيجية إلى مواجهة العدو والقتال من أجل قطعة أرض محدودة بحجم محدد بدقة (7). ومع ذلك ، على عكس الحرب ، يظهر تاريخ الصناعة أن عالم السوق لم يكن مقيدًا بشكل صارم ؛ على العكس من ذلك ، تم إنشاء المحيطات الزرقاء باستمرار. وبالتالي ، فإن التركيز على المحيط الأحمر يعني الاستسلام للعوامل الأساسية للحرب (الحد من المساحة والحاجة إلى هزيمة العدو من أجل البقاء) وإنكار الميزة الواضحة لعالم الأعمال: إمكانية إنشاء مساحة سوق فريدة حيث لن يكون هناك منافسين.
تأثير المحيطات الزرقاء
في دراسة عن بدء الأعمال التجارية لـ 108 منظمة ، حاولنا أن نعطي تحديد الكمياتتأثير المحيطات الزرقاء على الأرباح والعائدات (الشكل 1.1). اتضح أن 86 ٪ من المبادرات كانت توسعًا خطيًا ، أي أنها تضمنت تحسينات تدريجية في مساحة السوق الحالية - داخل المحيطات الحمراء. كانت تمثل 62٪ فقط من إجمالي الإيرادات و 39٪ من إجمالي الأرباح. كانت نسبة 14٪ المتبقية من المبادرات تهدف إلى خلق محيطات زرقاء. لقد ولدوا 38٪ و 61٪ على التوالي. بالنظر إلى أن المشاريع التجارية تضمنت جميع الاستثمارات في إنشاء المحيطات الحمراء والزرقاء (بغض النظر عن حجم دخلها وأرباحها ، بما في ذلك المشاريع غير الناجحة تمامًا) ، فإن فوائد إنشاء محيط أزرق واضحة. على الرغم من عدم توفر بيانات حول معدلات نجاح مبادرات المحيطين الأحمر والأزرق ، فإن الاختلافات العالمية في الأداء المذكورة أعلاه تتحدث عن نفسها.
أرز. 1.1تأثير إنشاء المحيط الأزرق على النمو والأرباح
تزايد الحاجة للمحيطات الزرقاء
هناك العديد من القوى الدافعة وراء الحاجة المتزايدة للمحيطات الزرقاء. أدى التقدم التكنولوجي إلى زيادة الإنتاجية بشكل كبير ومكن الموردين من إنتاج كميات غير مسبوقة من المنتجات والخدمات. نتيجة لذلك ، اتضح أنه في الصناعات المختلفة ، يتجاوز العرض الطلب بشكل متزايد (8). تفاقم الوضع بسبب اتجاهات العولمة. مع ضبابية الحدود بين البلدان والمناطق ، وانتشار معلومات المنتجات والأسعار على الفور حول العالم ، تستمر الأسواق المتخصصة ومناطق الاحتكار في الاختفاء (9). يتزايد العرض بسبب المنافسة العالمية ، ولكن لا يوجد دليل على نمو الطلب في جميع أنحاء العالم ، وتشير الإحصائيات إلى تراجع المشاركة في العديد من الأسواق المتقدمة (10).
وكانت النتيجة تحولًا متزايدًا للسلع والخدمات إلى سلع ، واشتداد حروب الأسعار وتراجع الأرباح. أكدت الدراسات الحديثة للعلامات التجارية الأمريكية الكبرى في نفس الصناعة هذا الاتجاه (11). وفقًا للأبحاث ، أصبحت العلامات التجارية في الفئات الرئيسية للسلع والخدمات أكثر تشابهًا مع بعضها البعض ، ومع نمو التشابه بينهما ، يتخذ الناس اختيارهم بشكل متزايد بناءً على السعر (12). على عكس الماضي ، لم يعد المستهلك ينوي الغسل حصريًا باستخدام Tide. ولن يتشبث بشركة Colgate إذا أعلنوا عن بيع المعكرونة المتقاطعة بأسعار مخفضة ، والعكس صحيح. في المناطق المليئة بالمصنعين ، أصبح التمييز بين العلامات التجارية أمرًا صعبًا بشكل متزايد في كل من الصعود والهبوط الاقتصادي.
كل هذا يعني أن بيئة الأعمال التي ولدت معظم الأساليب الإستراتيجية والإدارية في القرن العشرين تختفي تدريجياً. هناك المزيد من الدماء في المحيطات الحمراء ، وعلى القادة أن يولوا اهتمامًا أكبر بالمحيطات الزرقاء أكثر من تلك التي اعتاد عليها جميع المديرين الحاليين.
من الشركة والصناعة إلى التحرك الاستراتيجي
كيف يمكن لشركة أن تفلت من محيط المنافسة الشرسة القرمزي؟ كيف يمكنها إنشاء محيط أزرق؟ هل هناك نهج منظم يضمن تحقيق الشركة لهذا الهدف وبالتالي الحفاظ على الأداء العالي؟
عندما بدأنا في البحث عن إجابة ، كانت خطوتنا الأولى هي تحديد الوحدة الأساسية لتحليل بحثنا. لفهم مصدر الأداء العالي ، تستخدم الأدبيات التجارية عادةً الشركة كوحدة أساسية للتحليل. لا يتوقف الناس أبدًا عن الإعجاب بكيفية تحقيق الشركات للنمو الكبير والربحية من خلال مجموعة رائعة من الاستراتيجيات والتشغيل و الخصائص التنظيمية. ومع ذلك ، سألنا أنفسنا سؤالًا آخر: هل هناك شركات "استثنائية" أو "ذات رؤية" طويلة العمر تتغلب باستمرار على السوق وتخلق محيطات زرقاء مرارًا وتكرارًا؟
خذ ، على سبيل المثال ، الكتب التي تبحث عن الكمال والمصممة لتدوم. تم نشر الكتاب الأكثر مبيعًا "بحثًا عن التميز" منذ عشرين عامًا. ومع ذلك ، بعد عامين من نشره ، غرقت بعض الشركات التي درسها المؤلف - أتاري ، تشيزيبورو بوندز ، داتا جنرال ، فلور ، ناشيونال أشباه الموصلات - في غياهب النسيان. وفقًا لـ Managingonthe Edge ، فقد ثلثا الشركات النموذجية المدرجة في الكتاب موقعها الريادي في الصناعة في غضون خمس سنوات من نشره (13).
استمر "بني حتى آخر مرة" في نفس الموضوع. في ذلك ، سعى المؤلف إلى تحديد "العادات الناجحة للشركات ذات الرؤية" وسجل حافل من الأداء العالي. ومع ذلك ، لتجنب الأخطاء التي ارتكبت في البحث عن الكمال ، تم تمديد فترة الدراسة في Build to Last دورة الحياةالشركات والشركات فقط التي كانت موجودة بالفعل لمدة أربعين عامًا على الأقل خضعت للتحليل. كانت لعبة Build to Last أيضًا من أكثر الكتب مبيعًا.
مرة أخرى ، ومع ذلك ، كشف الفحص الدقيق عن بعض عيوب الشركات ذات الرؤية التي نوقشت في الكتاب. كما هو موضح في Creative Destruction ، فإن الكثير من النجاح الذي نسبه مؤلف كتاب Build to Last إلى شركات مثالية كان نتيجة الصناعة ككل وليس منتجات الشركات نفسها (14). على سبيل المثال ، استوفت Hewlett-Packard (HP) المعايير في Built to Last لأنها كانت متقدمة على السوق لفترة طويلة. من الناحية العملية ، كانت صناعة مكونات الكمبيوتر بأكملها متقدمة على السوق في نفس الوقت الذي كانت فيه HP. علاوة على ذلك ، لم تتفوق HP على جميع منافسيها في الصناعة. بالنظر إلى هذا وغيره من الأمثلة ، تساءل مؤلفو Creative Destruction عما إذا كانت هناك أي شركات "ذات رؤية" كانت متقدمة على السوق لفترة طويلة؟ بالإضافة إلى ذلك ، أتيحت لنا جميعًا الفرصة لملاحظة الركود أو الانخفاض في النشاط الشركات اليابانيةالذين كانوا ، في أوج ازدهارهم ، في أواخر السبعينيات وأوائل الثمانينيات ، يُعرفون بالاستراتيجيين "الثوريين".
من ناحية أخرى ، إذا لم تكن هناك شركات ذات أداء عالٍ على الدوام ، وإذا حققت نفس الشركة بالتناوب نجاحًا وانحدارًا غير مسبوق ، فقد اتضح أن الشركة لا يمكن اعتبارها وحدة تحليل مناسبة في دراسة المصادر عالية الأداء. الكفاءة والمحيطات الزرقاء.
كما نوقش أعلاه ، يُظهر التاريخ أيضًا أن الصناعات لم تتوقف أبدًا عن الظهور والتوسع ، وأن ظروف وحدود الصناعة متغيرة ؛ تم تعيينها من قبل الكيانات الفردية. لا تحتاج الشركات إلى صراع الجبين في فضاء صناعة أو أخرى ؛ أنشأ Cirque du Soleil مساحة سوق جديدة في قطاع الترفيه وحقق نموًا قويًا في الأرباح نتيجة لذلك. اتضح أنه لا يمكن اعتبار الشركة ولا الصناعة الوحدة المثلى لتحليل مصادر النمو المربح.
تماشياً مع هذا ، أظهر بحثنا أنه "خطوة إستراتيجية" - وليس "شركة" أو "صناعة" - هي الوحدة المناسبة لشرح إنشاء المحيطات الزرقاء والأداء العالي الدائم للشركات. الخطوة الإستراتيجية هي مجموعة من الإجراءات والقرارات الإدارية المتعلقة بتطوير اقتراح عمل رئيسي يتم إنشاؤه سوق جديد. على سبيل المثال ، استحوذت شركة Hewlett-Packard على Compaq في عام 2001 وفقدت استقلالها. نتيجة لذلك ، وصف الكثيرون الشركة بأنها خاسرة. ومع ذلك ، فإن هذا لم يفعل شيئًا لتقليل خطوة Compaq الإستراتيجية للمحيط الأزرق لتشكيل صناعة الخوادم. لم تكن هذه التحركات الإستراتيجية جزءًا من إعادة دخول الشركة القوية إلى السوق في منتصف التسعينيات ، ولكنها مهدت أيضًا الطريق لسوق جديد بمليارات الدولارات في صناعة أجهزة الكمبيوتر.
الملحق أ ، الرسم التاريخي لنموذج إنشاء المحيط الأزرق ، يقدم لمحة موجزة عن تاريخ ثلاث صناعات أمريكية رمزية بناءً على قاعدة بياناتنا: السيارات ، الطريقة التي نبدأ بها العمل ؛ الكمبيوتر - ما نستخدمه في العمل ؛ صناعة السينما - أين نذهب لقضاء وقت ممتع بعد العمل. كما هو مبين في الملحق أ ، على الدوام الشركات الناجحةأو الصناعات غير موجودة. ومع ذلك ، فإن التحركات الاستراتيجية التي أدت إلى إنشاء محيطات زرقاء ومسارات جديدة لنمو أرباح قوي متشابهة بشكل لافت للنظر.
التحركات الإستراتيجية التي نتحدث عنها - خطوات إنشاء المنتجات والخدمات التي تفتح وتغزو مساحات جديدة في السوق مع ارتفاع الطلب - هي حكايات مثيرة للنمو المربح ، قصص تجعلك تفكر في الفرص الضائعة من قبل تلك الشركات العالقة في المحيطات القرمزية. قمنا ببناء بحثنا حول هذه الخطوات الإستراتيجية لفهم كيفية إنشاء المحيطات الزرقاء وكيف يتم تحقيق الأداء العالي. لقد درسنا أكثر من 150 خطوة إستراتيجية تم إجراؤها بين عامي 1880 و 2000 في أكثر من 30 صناعة ، وقمنا ببحث دقيق عن اللاعبين التجاريين المشاركين في كل من هذه الأحداث. تراوحت الصناعات من الفنادق والأفلام والتجزئة والسفر الجوي والطاقة وأجهزة الكمبيوتر والبث وصناعات البناء إلى صناعات السيارات والصلب. لم نقم بتحليل الفائزين الذين تمكنوا من إنشاء محيطات زرقاء فحسب ، بل قمنا أيضًا بتحليل منافسيهم الأقل نجاحًا.
كما هو الحال في كل خطوة إستراتيجية فردية ، كما في المجموعة الكاملة من التحركات الإستراتيجية ، بحثنا عن أوجه التشابه داخل المجموعة التي خلقت المحيطات الزرقاء وبين اللاعبين الأقل حظًا العالقين في المحيط الأحمر. بحثنا أيضًا عن الاختلافات الموجودة في هاتين المجموعتين. في بحثنا ، حاولنا تحديد العوامل المشتركة التي أدت إلى إنشاء المحيطات الزرقاء ، بالإضافة إلى الخصائص الرئيسية التي تميز الفائزين عن "الناجين" البسطاء والخاسرين الذين ينجرفون في المحيط الأحمر.
نتيجة لذلك ، بعد فحص أكثر من ثلاثين صناعة ، وجدنا أنه لا خصائص الصناعة ولا خصائص المنظمة يمكن أن تفسر الاختلافات الموجودة بين هاتين المجموعتين. في تقييم متغيرات الصناعة والتنظيم والاستراتيجية ، وجدنا أن الشركات الصغيرة والكبيرة على حد سواء نجحت في إنشاء وقهر المحيطات الزرقاء ، سواء المديرين الشباب أو كبار السن ، الشركات من الصناعات الجذابة وغير الجذابة ، الوافدين الجدد وأصحاب الصنائع الحقيقية ، الخاصة والخاصة شركات الدولة، وممثلي الصناعات ذات التقنية المنخفضة والتكنولوجيا العالية ، وكذلك الشركات من مجموعة واسعة من الأصول الوطنية.
في تحليلنا ، لم نجد شركة أو صناعة واحدة خالية من العيوب بشكل دائم. ومع ذلك ، وراء التنوع الواضح لقصص النجاح ، كان لا يزال من الممكن العثور على مجموعة متسقة ومتأصلة من الخطوات الاستراتيجية لإنشاء وقهر المحيطات الزرقاء. هل كانت فورد عام 1908 بطرازها تي؟ جنرال موتورز ، التي أنتجت سيارات أنيقة ذات جاذبية عاطفية في عام 1924 ؛ CNN ، التي كانت تقدم أخبارًا في الوقت الفعلي على مدار 24 ساعة في اليوم وسبعة أيام في الأسبوع في عام 1980 ؛ أو Compaq أو Starbucks أو Southwest Airlines أو Cirque du Soleil أو أي إدخال آخر للمحيط الأزرق قمنا بدراسته في بحثنا - بغض النظر عن الصناعة ، فإن نهج استراتيجية المحيط الأزرق كان دائمًا هو نفسه. غطى بحثنا أيضًا التحركات الإستراتيجية الشهيرة التي أدت إلى تغييرات جذرية في القطاع العام. وهنا وجدنا نمط عمل مشابه بشكل مذهل.
(تقييمات: 1
، معدل: 1,00
من 5) 
العنوان: استراتيجية المحيط الأزرق. كيفية إيجاد أو إنشاء سوق خالٍ من اللاعبين الآخرين
المؤلف: رينيه موبورن ، كيم تشان
السنة: 2005
النوع: البحث عن وظيفة ، مهنة ، تسويق ، علاقات عامة ، إعلان ، أدب الأعمال الأجنبية
حول استراتيجية المحيط الأزرق. كيفية إيجاد أو إنشاء سوق خالٍ من اللاعبين الآخرين Rene Mauborgne و Kim Chang
استراتيجية المحيط الأزرق. كيفية البحث عن أو إنشاء سوق خالٍ من اللاعبين الآخرين من تأليف رينيه موبورن وكيم تشان هو كتاب شائع عن قواعد العمل. يقدم نموذجًا فريدًا لإنشاء الشركات الناشئة وتطويرها.
كُتب هذا الكتاب بلغة بسيطة وحيوية ، وقد تُرجم إلى 40 لغة ونُشر في أكثر من مليوني نسخة. ما هو أكثر من ذلك ، كان مرتين في أفضل عشرة كتب أعمال في العقد. في السنوات التي تلت نشرها ، كانت هذه القطعة من بين أفضل 10 عناوين أعمال على Amazon.com.
استراتيجية المحيط الأزرق ليست مجرد دليل أعمال. هذا نوع من الفلسفة يقدم نهجًا مختلفًا تمامًا لعملية ممارسة الأعمال التجارية.
اليوم ، العديد من الأعمال تقول ذلك من أجل الإبداع مشروع ناجحبحاجة إلى الخروج من السوق. ومع ذلك ، فإن Blue Ocean Strategy هي الوحيدة التي تشرح كيفية تحقيق هذا الاختراق.
لذلك ، كتاب "استراتيجية المحيط الأزرق. كيفية إيجاد أو إنشاء سوق خالٍ من لاعبين آخرين بواسطة René Mauborn و Kim Chan مقسمة إلى جزأين. الأول يعرّف القارئ على مفاهيم المحيطات "الزرقاء" و "القرمزية". يعتقد المؤلفون ذلك الأعمال الحديثةتم بناؤه في "المحيط الأحمر" ، أي في بيئة تفيض بالمنافسة. هنا ، يحاول كل مشارك جديد "إفساد" زميله المنافس.
بينما "المحيط الأزرق" مكان لا توجد فيه منافسة. في الواقع ، يجب على كل رائد أعمال لا يرغب في محاربة المنافسين أن يفتح "المحيط الأزرق" الخاص به. بالإضافة إلى ذلك ، سيخبرك هذا النصف من العمل بكيفية إنشاء إستراتيجيتك الفريدة ، والتي ستؤدي إلى النجاح في المستقبل.
الجزء الثاني من الكتاب سيناقش كيفية تجنب الفشل. الحقيقة هي أن التنفيذ المتواضع للمهام في كثير من الأحيان يؤدي إلى مشاكل خطيرة. هذا النصف من الكتاب مخصص ل حكم جيدالعاملين.
كتاب استراتيجية المحيط الأزرق. كيف تجد أو تنشئ سوقًا خالٍ من اللاعبين الآخرين "بقلم رينيه موبورن وكيم تشان يختلفان عنها بعدة طرق. نقاط مهمة: لغة حية ، منهجية لتجربة شركات مختلفة وغير متشابهة ، دافع إبداعي لرواد الأعمال ، يتم وصف الجانب التجاري للقضية بالتفصيل.
على موقعنا عن الكتب يمكنك تنزيلها مجانًا أو قراءتها كتاب على الإنترنتاستراتيجية المحيط الأزرق. كيفية إيجاد أو إنشاء سوق خالٍ من اللاعبين الآخرين "بواسطة Rene Mauborn و Kim Chan بتنسيقات epub و fb2 و txt و rtf و pdf لأجهزة iPad و iPhone و Android و Kindle. يمنحك الكتاب الكثير من اللحظات الممتعة والمتعة الحقيقية في القراءة. يشتري النسخة الكاملةيمكنك الحصول على شريكنا. أيضا ، ستجد هنا آخر الأخبارمن العالم الأدبي ، تعرف على سيرة المؤلفين المفضلين لديك. للكتاب المبتدئين يوجد قسم منفصل به نصائح مفيدةوالتوصيات والمقالات الشيقة التي بفضلها يمكنك أن تجرب يدك في الكتابة.
اقتباسات من كتاب Blue Ocean Strategy. كيفية إيجاد أو إنشاء سوق خالٍ من اللاعبين الآخرين Rene Mauborgne و Kim Chang
لا يجب على الشركة أبدًا الاستعانة بمصادر خارجية لأعينها.
مفتاح هزيمة الخصوم ، أو الشياطين ، هو معرفة جميع الاتجاهات المحتملة للهجوم والقدرة على بناء حجج مضادة ، مدعومة ببيانات ومنطق قوي.
لويس باستور "القدر يفضل فقط العقول الجاهزة"
ومع ذلك ، عند التأكيد على العوامل المحركة المبكرة ، يجب أن تدرك الإدارة العليا أن المتبنين الأوائل ، على الرغم من إمكانات النمو المنخفضة ، غالبًا ما يكونون هم المولدات النقدية الرئيسية للشركة في الوقت الحالي. الرواد ، على العكس من ذلك ، لديهم أقصى إمكانات للنمو ، ولكن المرحلة الأوليةيتطلب النمو والتوسع استثمارات نقدية كبيرة.
من خلال تطبيق نموذج الإجراءات الأربعة على لوحة إستراتيجية الصناعة الخاصة بك ، فإنك تكتسب منظورًا جديدًا تمامًا للحكمة التقليدية القديمة.
لا يرسم الفنانون العظماء صورهم من كلمات الآخرين وحتى من الصور ، معتبرين أنه من الضروري رؤية الطبيعة بأعينهم. وينطبق الشيء نفسه على الاستراتيجيين العظماء.
كان السوق العالمي مشبعًا بالنبيذ ، لكن المنتجين لم يتمكنوا من مواكبة الطلب.
تم إنشاء محيط أزرق ، بدلاً من تقديم النبيذ كنبيذ ، ابتكر Casella Wines مشروبًا احتفاليًا يلبي احتياجات الجميع - من يشربون البيرة ، يشربون الكوكتيلات ، والذين لا يشربون النبيذ.
من الواضح أن المهمة الرئيسية للإدارة العليا هي إدارة محفظة أعمالها بطريقة تحقق توازنًا معقولًا بين النمو المربح والتدفق النقدي في أي وقت.
لا أحد يستطيع أن "يرى بنفسك" أي شيء من أجلك.
تنزيل مجاني لكتاب Blue Ocean Strategy. كيفية إيجاد أو إنشاء سوق خالٍ من اللاعبين الآخرين Rene Mauborgne و Kim Chang
(شظية)
في الشكل fb2: تحميل
في الشكل rtf: تحميل
في الشكل epub: تحميل
في الشكل رسالة قصيرة:
أنت تحمل كتاب Blue Ocean Strategy ، أشهر كتاب إستراتيجي في العالم ، مترجم إلى 40 لغة. تعتمد على فكرة بسيطة. من الأفضل أن تجد المحيط الأزرق الخاص بك بدلاً من البقاء في المحيط القرمزي مع المنافسة الشرسة التي تستنفد جميع اللاعبين في هذه الصناعة. ستساعدك العشرات من الأمثلة والمنهجية المقترحة في العثور على محيطك الأزرق.
ما هي استراتيجية المحيط الأزرق؟
اعتدنا أن نعتقد أن المنافسة هي رمز للعمل الصحي. ومع ذلك ، في كل عام تزداد حدة المنافسة ، ويصبح الصراع من أجل تعاطف المستهلك (ومحفظة) أكثر وأكثر دموية. لقد تحول محيط الأعمال إلى اللون الأحمر ، وأصبح من الصعب بشكل متزايد البقاء فيه.
مؤلفو "الإستراتيجية" على يقين من أنك بحاجة إلى التنحي والتوصل إلى شيء جديد تمامًا. وبعد ذلك في مياه المحيط الأزرق الهادئة ، سيحقق عملك النمو المطلوب. جانغ كيم وماوبورن يقترحان تعليمات مفصلةلإخراج الشركة من ضغوط المنافسة وإنشاء نموذج عمل جديد تمامًا.
تحميل
استراتيجية المحيط الأزرق. كيفية إيجاد أو إنشاء سوق خالٍ من اللاعبين الآخرين
رينيه موبورن ، كيم تشان
PDF ، Epub ، FB2 ، TXT
لماذا قررنا نشر هذا الكتاب
تمت ترجمة هذا الكتاب إلى 40 لغة وتم نشره في أكثر من مليوني نسخة ، وكان مرتين في أفضل عشرة كتب أعمال في العقد ، وكان أفضل كتاب أعمال لعام 2005 في فرانكفورت معرض الكتابوحصل على العديد من الجوائز الأخرى من منشورات تجارية مرموقة. في السنوات السبع التي مرت منذ نشره ، لم يترك الكتاب أفضل 10 كتب أعمال على Amazon.com وقد جمع أكثر من 250 تقييمًا إيجابيًا هناك. حان الوقت لتعريف القارئ المحلي بواحد من أفضل كتب الأعمال في عصرنا.
لمن هذا الكتاب؟
بالنسبة لأولئك الذين لا يرغبون في الصيد في المياه القرمزية الموحلة ، أولئك الذين يبحثون عن محيط من الفرص الجديدة (على سبيل المثال ، تركيبات STO CKTI 462.05-2009). هذا كتاب لقادة الأعمال الحقيقيين في المستقبل.
رقاقة الكتاب
استراتيجية المحيط الأزرق ليست مجرد كتاب ، ولكنها فلسفة كاملة للنجاح. يوجد حتى معهد تجاري يحمل نفس الاسم.
من المؤلفين
لقد تعلمنا من التجربة أن الناس ، مثل الشركات ، يقومون أحيانًا بأشياء ذكية وأحيانًا لا يفعلون ذلك. لكي نكون أكثر نجاحًا ، نحتاج إلى فهم كيف حصلنا على النتيجة الإيجابية وكيف يمكننا تكرارها بشكل منهجي. هذا ما نسميه التحركات الإستراتيجية الذكية ، وكما أرسينا ، فإن التحرك الاستراتيجي لإنشاء محيطات زرقاء له أهمية قصوى.
تهدف إستراتيجية المحيط الأزرق إلى تشجيع الشركات على الخروج من محيط المنافسة القرمزي من خلال خلق سوق مناسبة لأنفسهم حيث لا يمكن أن يخافوا من المنافسين. تقترح استراتيجية المحيط الأزرق الابتعاد عن مشاركة الطلب الحالي - والذي غالبًا ما يتناقص - مع الآخرين ، مع البحث باستمرار عن المنافسين. بدلاً من ذلك ، تقترح تكريس أنفسنا لخلق طلب جديد ومتزايد والابتعاد عن المنافسة.
لا يشجع الكتاب الشركات على اتخاذ هذه الخطوة فحسب ، بل يشرح أيضًا ما يجب القيام به. أولاً ، نقدم لك مجموعة من الأدوات والمنظورات التحليلية التي توضح لك الإجراءات المنهجية التي يجب اتخاذها على طول المسار المقترح ، ثم ننظر إلى المبادئ التي تحدد استراتيجية المحيط الأزرق وتميزها عن الأساليب الاستراتيجية القائمة على المنافسة.
عن المؤلفين
رينيه موبورن- أستاذة الإستراتيجية بكلية إنسياد ، مدير معهد إنسياد لاستراتيجية المحيط الأزرق ، احتلت المرتبة الثانية على قائمة Thinkers50 في عام 2011 (المرأة الوحيدة التي صعدت إلى هذه القائمة).
تشان كيم- مدير معهد إنسياد لاستراتيجية المحيط الأزرق ، مؤلف منشورات حول نظرية واستراتيجية الإدارة ، احتل المرتبة الثانية في قائمة Thinkers50 في عام 2011.
المشاهدات: 12561
