خدمات تبادل المعرفة المتخصصة. تقاسم المعرفة داخل الشركة

لماذا يجب على الموظفين تثقيف بعضهم البعض؟ لماذا هو مفيد لكل من الشركة والموظفين؟ ما هي أفضل طريقة لتنظيم التدريب؟ ما النتائج المتوقعة؟ قصة عن برنامج "المعلم الداخلي" العامل بشركة "هليببروم".

عن المؤلف

إيكاترينا كوزلوفا، مدير تقييم واختيار الموظفين في Khlebprom JSC. تخرج من تشيليابينسك جامعة الدولة(تخصص - "إدارة المنظمة"). في مجال إدارة شؤون الموظفين منذ عام 2010. في Khlebprom OJSC ، تشارك في التوظيف ، ودعم سياسة الشركة الداخلية ، وتكييف الموظفين ، وبرامج التحفيز والتقييم ، فضلاً عن الترويج لعلامة الموارد البشرية في الشبكات الاجتماعية.

إذا كانت لديك معرفة ، فامنح الآخرين
أشعل المصابيح الخاصة بك منه.

توماس فولر

منذ عشرين عامًا حتى الآن ، تعمل الشركات بنشاط على تشجيع تبادل المعرفة بين الموظفين (مشاركة المعرفة) ، ولكن لا يزال من الصعب اعتبار هذه العملية فعالة.

لماذا تشارك المعرفة

بعض الموظفين لا يشاركون خبراتهم: لا يوجد وقت ولا رغبة. يخاف المرء من فقدان مكانته من خلال أن يصبح صبي مهمات دائرية. مخاوف أخرى بشأن تسريح العمال: "إذا شاركت معرفتي ، فلماذا أحتاج إلى واحدة بنفسي؟"

ما الذي تجلبه معرفة الموظفين الفرديين للشركة؟ نجاحات حقيقية للغاية: تحسين جذب عملاء جدد مؤشرات الإنتاج، أنواع جديدة من المنتجات والخدمات. لفهم ذلك ، أنشأنا برنامجًا خاصًا في Khlebprom JSC - "المعلم الداخلي". الهدف هو مساعدة الموظفين على تبادل المعرفة مع بعضهم البعض ، مما يجعل هذه العملية مريحة.

لذا ، فإن مهمة الشركة هي تشجيع الموظفين على مشاركة المعرفة بنشاط وبكل سرور لصالح حياتهم المهنية والمنظمة ككل. ثم الشركة حتى لو قرر بعض الموظفين المغادرة.

كيف يتم تنظيمها

تعتبر المشاركة في برنامج Inner Teacher أمرًا بسيطًا - أربع خطوات فقط. سأخبرك عن كل مثال على التدريب "الاختيار والتقييم الفعال للموظفين". لكن أولاً ، بضع كلمات عن التدريب نفسه.

لقد أردنا تدريب الموظفين على التوظيف لفترة طويلة. هذا يرجع إلى خصائص هيكل OAO Khlebprom. على الرغم من أنها شركة كبيرة بها أربعة مواقع إنتاج و 16 قسم مبيعات ، إلا أن موظفي خدمة إدارة شؤون الموظفين (HMS) ليسوا في كل مكان. لذلك ، فإن المديرين مسؤولون عن تعيين الموظفين وتقييمهم. حتى وقت قريب ، لم يكن هذا النشاط معممًا: قام موظفو نظام إدارة المحتوى فقط بتقييم المرشحين وفقًا لنموذج الكفاءة المعتمد في الشركة ، وكان المديرون المحليون يتصرفون بشكل حدسي مسترشدين بخبراتهم الخاصة. لهذا السبب قرر رئيس نظام الإدارة البيئية ورئيس قسم التوظيف والتكيف والتقييم تطوير تدريب خاص (بحيث يتم تقييم الموظفين وفقًا لـ المعايير المشتركةعلى جميع المستويات).

إذن أربع خطوات.

طلب.نحن في انتظار مقترحات لموضوعات التدريب من موظفينا. كيف تعرف ما إذا كان الموضوع وثيق الصلة؟ بادئ ذي بدء ، ينطبق هذا على أولئك الذين يواجه الموظفون الآخرون صعوبات معهم (على سبيل المثال ، السرعة المنخفضة في Excel ، وما إلى ذلك). من السهل تتبع ذلك بمجرد مشاهدة العمل.

إنشاء البرنامج.يأخذ الموظفون دورة تمهيدية قبل بدء أنشطتهم التعليمية - حيث يتعلمون أفضل السبل لتعليم الكبار. بعد ذلك ، يشاركون في تدريب خاص "مدرس داخلي". هنا يتم تعليمهم كيفية إجراء ورش عمل وبرامج تدريبية تفاعلية.

علاوة على ذلك ، جنبًا إلى جنب مع قائد مشروع "المعلم الداخلي" ، يقوم المشارك بإعداد برنامج تدريبي (يحدد الجمهور المستهدف، والمحتوى ، وعدد الطلاب المحتملين ، وما إلى ذلك) ، وبعد ذلك يتم تشكيل مجموعة دراسة تجريبية.

كان الجمهور المستهدف من التدريب "التوظيف الفعال وتقييم الموظفين" هم المديرين من كبار المديرين والمتوسطين ، وكذلك الموظفين من المتقدمين لشغل مناصب قيادية. كان على المشاركين في البرنامج إتقان أدوات مثل مقابلات تقييم الكفاءة ، ومقابلات الحالة ، والأساليب الإسقاطية.

اختبار المدى.تحت إشراف مدير المشروع ، يقوم الوافد الجديد بإجراء ورشة العمل الأولى. في نهاية هذا الدرس ، يتم تحليله ، ويشارك الطلاب بآرائهم ويتم إجراء التعديلات. إذا كان التدريب ناجحًا ، فسيتم تشغيله.

تطبيق.في هذه المرحلة ، يقوم الموظف بإجراء التدريب بشكل مستقل وتقييم نتائجه ، والتشاور مع المدربين المحترفين إذا لزم الأمر.

حتى الآن ، أكمل أكثر من 40 شخصًا تدريب التوظيف.

فوائد برنامج المعلم الداخلي

لنبدأ بالمزايا التي تعود على الشركة:

لا تنفق الشركة الأموال على المدربين الخارجيين.

يتم توفير وقت المدربين المتفرغين لمشاريع أخرى.

تستقبل الشركة متخصصين مؤهلين تأهيلا عاليا ومتنوعين.

فوائد للموظفين:

المستوى المهني ينمو.

يتعلم الموظفون التحدث في الأماكن العامة ، وهو أمر مطلوب ليس فقط في العمل.

كثير من الناس مهتمون فقط بتعلم تخصص جديد - مدرس ، مدرب.

هدايا الشركات امتنانًا للتدريب الجيد. علاوة على ذلك ، يختار الموظف بنفسه هدية: يمكن أن تكون جهاز iPad ، أو تدريب مثير للاهتمامعلى حساب الشركة.

يعمل البرنامج في الشركة منذ عامين. خلال هذا الوقت ، لدينا أكثر من ثماني دورات. من بينها: "أساسيات إدارة المشروع" ، "العمل في Excel وقاعدة بيانات المحاسبة" ، "التوظيف الفعال وتقييم الموظفين" ، "الأساسيات محو الأمية المالية"،" التسويق لغير المسوقين "وغيرهم). في المجموع ، تمكن ثمانية مدربين داخليين من بين الموظفين من تدريب أكثر من 330 زميلًا.

بالإضافة إلى الإنجازات الداخلية ، يتمتع المشروع أيضًا باعتراف خارجي. قبل أيام فقط ، حصل "المعلم الداخلي" على المركز الثالث في الترشيح "الفعال" لـ جميع المنافسة الروسية أفضل المشاريعجوائز الترشيح لعام 2014 عن التحفيز غير المادي للأفراد ، وقد أخذ هذا المكان الشرف كل من وضع طاقته وجهوده في تدريب الزملاء. نحن ممتنون بصدق لجميع المعلمين الداخليين لدينا على هذا العمل المهم!

تعليق خبير ITeam:في ظل ظروف الأعمال التجارية الروسية ، ليس هناك الكثير من الشركات على استعداد لتوظيف متخصص في إدارة المعرفة وتوظيف شخص جديد. في معظم الحالات ، سيصبح أحد موظفي الشركة محرك التغيير. أوافق على أن مهام إدارة المعرفة قريبة من مجال إدارة شؤون الموظفين ، ومع ذلك ، في رأيي ، يجب أن يكون المعيار الرئيسي لاختيار قائد مشروع إدارة المعرفة هو رغبة الشخص في القيام بهذا المشروع ، وشغفه بالفكرة. سم. يلعب التخصص في هذه الحالة دورًا ثانويًا ، لأنه على الأرجح يجب إنشاء الابتكارات.

مستشار شركة استشارية ITeam
ألينا سيمونوفا

من الصعب الآن تصديق أنه مؤخرًا ، أثناء عملي في شركة استشارية Big Four ، كان عليّ أن أجادل مدير الموارد البشرية الذي كان متأكدًا في ذلك الوقت من أن الموارد البشرية لا يمكن أن تشارك في عملية إدارة المعرفة (KM).

على مدى السنوات الـ 1.5 الماضية ، تغير الموقف تجاه KM في بلدنا. يعرف الكثير من الناس أن نظرية وممارسة إدارة المعارف التي تتبعها في الغرب قد تطورت منذ أكثر من 35 عامًا. نحن نعلم أيضًا أن مفهوم CM قد تغير على طول الطريق (من متفائل متحمس إلى كئيب ومتشائم). كما تغير فهم جوهر التدابير المتخذة ونُهُج تنفيذها.

بسبب ال لفترة طويلةتم اعتبار KM حصريًا العملية التكنولوجية، مجموعة من حلول تكنولوجيا المعلومات ، عندئذٍ فقط يمكن لمدير تكنولوجيا المعلومات أو CIO (رئيس قسم المعلومات) أن يصبح قائدًا في إدارة المعارف ، ومنشئًا ومنفذًا. عندما أصبح من الواضح أن عنصرًا آخر ، تنظيميًا ، كان مفقودًا لنجاح CM ، تغيرت متطلبات الصفات المهنية والشخصية لقائد CM وفقًا لذلك. في وصف وظيفي واحد لـ CKO (كبير مسؤولي المعرفة) ، صادفت الخصائص التالية: "CKO ... يجب أن يكون منظمًا ممتازًا ، ولديه صفات قيادية واضحة ، ومهارات في علم النفس والعلاقات الشخصية ، وخبرة العرض ومهارات الاتصال ولديها أيضًا بعض المعرفة في المجال تقنيات المعلومات". أي من المناصب المشهورة يناسب هذا الوصف بشكل أفضل؟ أتذكر مدير الموارد البشرية. مهارات الاتصال ومهارات علم النفس العملي والقدرة على تطبيق هذه المعرفة في حالات الصراع جنبًا إلى جنب مع الاحتراف في مجال معرفتهم - أليست هذه هي الصفات التي نراها في مدير الموارد البشرية لدينا (أو ترغب في رؤيتها)؟ ومع ذلك ، نادرًا ما يصبح مديرو الموارد البشرية في الغرب قادة CM ومبادرين لبرامج CM. عادةً ما يكون CKO هو منصب منفصل تمامًا ، على الرغم من أن منصبه مرتفع وعادة ما يكون CKO هو الشخص الثاني أو الثالث في الشركة.

كل شيء مختلف في بلدنا. بدأ تطبيق حلول التصنيع المستمر في الممارسة العملية منذ بضع سنوات فقط ، لذلك مررنا بسرعة (بتعبير أدق ، نحن نجتاز) مرحلة النهج التكنولوجي للتصميم المستمر. على الأرجح ، لهذا السبب ، غالبًا ما يصبح مديرو الموارد البشرية المبادرين وقادة برامج إدارة المعارف في بلدنا. في أكثر من 15 حدثًا عامًا وعميلًا ، استضفتها خلال العام الماضي ، كان حوالي 60٪ من الحاضرين من مديري ومديري الموارد البشرية.

في الواقع ، يمكن ويجب أن يكون دور مدير الموارد البشرية في التنفيذ الناجح لبرنامج إدارة التغيير مهمًا.

تعد مشاركة المعرفة عنصرًا إلزاميًا في إدارة التغيير ، لأنه إذا بقيت المعرفة مع مالكيها (الموظفين) ، فلن نتمكن من إدارتها (حفظها وتنظيمها وتخصيصها وتنفيذها العمليات الأخرى التي ستسمح لنا باستخدامها بفعالية من أجل لصالح الشركة). يمكن لأعضاء المجتمع (موظفو الشركة) مشاركة معارفهم بعدة طرق: تقليديًا (باستخدام البريد الإلكتروني ، أو الدلائل ، أو قواعد البيانات ، أو خزانات ملفات الإدارات) ، أو شفهياً (في الاجتماعات ، وأثناء برامج التدريب ، وفي المجتمعات المنشأة خصيصًا ، وفي الغداء وفي "التدخين غرفة "، عند التواصل مع مرشد ، أثناء أحداث الشركة ، وما إلى ذلك) ، وكذلك مع الاستخدام النشط للشركة الحلول التكنولوجية(قواعد البيانات ، الدلائل ، البوابات ، الشبكة الداخلية للشركة ، إلخ).

اعتمادًا على الأهداف ، تفضل الشركات طريقة أو أخرى لمشاركة المعرفة ، على الرغم من أن لكل منها مزاياها وعيوبها (وهذا هو السبب في أنني أوصي دائمًا بمجموعة معقولة طرق مختلفةمشاركة المعرفة). في الوقت نفسه ، لا يمكن تبادل المعرفة وتخزينها باستخدام الحلول التكنولوجية (قواعد البيانات ، وما إلى ذلك) إلا إذا كانت المعرفة رسمية: تنعكس في الرسائل والتقارير والوثائق الأخرى. الاتصال في الاجتماعات ، في المجتمعات ، في الاجتماعات ، في العشاء ، وما إلى ذلك يسمح بتبادل المعرفة بشكل غير رسمي.

الاستثناء هو التواصل في المنتديات والمناقشات ، حيث يتبادل الموظفون المعرفة غير الرسمية ، ولكن في نفس الوقت تظل هذه المعرفة ثابتة (محفوظة).

إذا احتاجت الشركة إلى تخزين المعرفة في شكل مستندات باستخدام الحلول التكنولوجية ، فإن هذا النهج يسمى "التدوين" (التدوين أو الأشخاص - المحتوى - الأشخاص). عندما يكون من المهم مشاركة المعرفة غير الرسمية ، فإن هذا النهج يسمى "التجسيد" (تجسيد أو بين الناس).

لذلك ، بدون دعم ومشاركة مدير الموارد البشرية في تنفيذ برنامج إدارة المعارف ، فإن العديد من عناصره الإلزامية قد تكون "في الخارج" ، وإذا تم استبعاد التفاصيل ، فإن تشغيل الآلية بأكملها سوف يخطئ.

تشكيل ثقافة مؤسسية تأخذ في الاعتبار CM.يقال أن أصعب التغييرات هي التغييرات الثقافية. حتى ليو تولستوي كتب أن "الجميع يحلم بتغيير العالم ، لكن لا أحد يسعى لتغيير نفسه". قرأت أيضًا من بعض المؤلفين عن "افتقارنا السلوكي للثقافة" ، فهم يقولون إنه على وجه التحديد لا يحبنا المواطنون الأجانب دائمًا. في الواقع ، في الغالبية العظمى من الشركات الروسية ، بالنسبة لي كثيرا ما يؤسفني، لا يزال هناك عمل يتعين القيام به في هذا الصدد!

من الممكن ألا ينتشر مناخ الثقة في كل مكان قريبًا الشركات الروسية. هذا أيضًا بسبب بعض ميزات اقتصاد بلدنا. لكن إنشاء ثقافة مؤسسية لشركة تأخذ في الاعتبار CM ، والتغلب على "الافتقار السلوكي للثقافة" هو تمامًا من اختصاص مديري الموارد البشرية! لقد لاحظت مثل هذه الميزة: في تلك الشركات الروسية حيث يوجد خاص ثقافة الشركة("رويان" أو مدرسة المديرين "أرسنال") ، المعرفة تعمل حقًا للشركة!

تحديد الخبراء.نحن نعلم أنه ليس في جميع الشركات الروسية يتم إضفاء الطابع الرسمي على المسؤوليات الوظيفية للموظفين ووصفها. متطور وصف الوظيفةأم لا ، من الناحية النظرية ، يعرف مدير الموارد البشرية ومديرو خدمات الموارد البشرية بشكل أفضل من أي شخص أي من الموظفين وفي أي مجالات المعرفة أعظم تجربة. يتضمن CM تحديد الخبراء وخلق "أفضل الظروف" لهم لمشاركة خبراتهم ، خاصة إذا كانت الشركة تستخدم نهج "التجسيد". من الطرق المعروفة والمستخدمة منذ زمن طويل لتقاسم المعرفة التوجيه. الموجه (المدرب) - نفس الخبير الذي تتشكل حوله مجموعة من الموظفين الأقل خبرة.

لذلك ، فإن خدمة الموارد البشرية هي التي ستساعد في تحديد هؤلاء الخبراء الذين تعتبر معرفتهم وخبرتهم مهمة بشكل خاص للشركة في مراحل مختلفة ولحل المشكلات المختلفة.

التوصيف الوظيفي لموظفي الشركة ، الذين ستشمل واجباتهم أيضًا بعض وظائف إدارة المعارف.عندما نتحدث عن التطبيق الناجح لأفكار CM ، فإننا نفترض مشاركة جميع الموظفين. على الرغم من ذلك ، كما كتبت ، الممارسة الروسيةليس من الضروري على الإطلاق. ومع ذلك ، كقاعدة عامة ، يشارك معظم موظفي الشركة في عمليات إدارة المعارف. ويعتقد السيد هانتر (نائب رئيس مجموعة Gartner Group) أنه "في معظم الحالات ، عندما كان من الممكن تنفيذ CM بنجاح ، تم إعطاء الزخم الحقيقي لتطوير المشروع من قبل الموظفين أنفسهم ، الذين أعلنوا أنهم مستعدون دعم هذا المشروع ، لأن الشركة حينئذٍ ستعمل بشكل أفضل ". ويمكن الوثوق برأي نائب رئيس مجموعة Gartner! لذلك ، يتحمل معظم الموظفين مسؤوليات وظيفية جديدة تمامًا تتعلق بأنشطة إدارة التغيير الخاصة بهم. سيتم إنفاق بعض وقت عملهم على CM. إن وصف المسؤوليات الجديدة وإضافتها إلى المسؤوليات الموجودة ، أي "إضفاء الشرعية" عليها ، هي مهمة خدمة الموارد البشرية.

الدعم النفسي لمهنيي KM.كما يقولون ، تعتبر إدارة المعرفة مسألة حساسة ، كما أن خدمة متخصص إدارة المعرفة أمر خطير وصعب في نفس الوقت. لن يعجبك أيضًا إذا كانت لديك مسؤوليات جديدة فجأة ، واضطر موظفوك إلى تخصيص جزء من وقتهم لعملية لم تتضح الحاجة إليها بعد. من الناحية العملية ، هذا هو الحال بالضبط: لم أقابل رئيسًا واحدًا لشركة أو قسم ينكر أهمية CM ، ولكن في نفس الوقت سيوافق على التغييرات الفورية. دائمًا ما يقاوم رؤساء الأقسام والمدراء المتوسطون الحلول المقترحة ويخربونها لفترة من الوقت. في نفس الوقت ، صعب حالات الصراعالتي يصعب التعامل معها في بعض الأحيان. في مثل هذه الحالات تكون هناك حاجة إلى مساعدة "طرف ثالث" ، الذي يتمتع بسلطات وسلطة واسعة بما فيه الكفاية ، ولديه معرفة وخبرة في الدعم النفسي ومطلعين جيدًا الواجبات الرسمية"الأطراف المتصارعة". من الناحية المثالية ، ينبغي الحصول على هذه المساعدة من مدير الموارد البشرية. صحيح ، في عملي ، تم تقديم هذه المساعدة في شركة واحدة فقط.

تدريب المبتدئين.إذا كانت الشركة لديها بالفعل خبرة KM ، فإن "الوافدين الجدد" القادمين إلى الشركة سوف ينظرون إلى هذه التجربة على أنها "قاعدة ثابتة" إذا أخبرتهم عنها في عرض تقديمي خاص. بعد كل شيء ، عندما ننضم إلى شركة ويقال لنا ، على سبيل المثال ، أنه ليس من المعتاد شرب الشاي في مكان العمل ، فإننا سنشرب الشاي في أماكن مخصصة لذلك (ما لم تقنعنا تجربتنا اللاحقة بخلاف ذلك). لذلك ، تتمثل مهمة خدمة الموارد البشرية في هذه الحالة في تضمين دورة التوجيه KM في برنامج "توجيه الموظفين الجدد" وتشكيل مجموعات من الوافدين الجدد.

عندما انضمت شركة جديدة إلى نفس الشركة الاستشارية الأربعة الكبار في عام 2000 قسم قانوني، ثم عقد برنامج تعليمي خاص بهم. نتيجة لذلك ، في المستقبل ، أبدى الموظفون القانونيون ، جنبًا إلى جنب مع رئيسهم ، اهتمامًا كبيرًا بجميع أحداث CM ودعوا دائمًا مبادرات CM المقترحة.

خلق الظروف للتبادل الشفوي "التلقائي" للمعرفة.في بعض الأحيان نشارك المعرفة عن طريق الاجتماع عن طريق الخطأ أو عن عمد مع الزملاء أو الشركاء في غرفة للمدخنين أو في الردهة أو في أحداث الشركة. سنفعل ذلك عن طيب خاطر إذا كانت البيئة مريحة. نعلم أيضًا أن عطلات الشركات المنظمة جيدًا والأحداث الأخرى غالبًا ما تكون أكثر فاعلية في تطوير وتقوية العلاقات في الشركة من القواعد والإجراءات المكتوبة.

ابحث عن مهنيي KM.نحن نعلم بالفعل أن CKO - قائد برنامج CM يجب أن يكون شخصية مشرقة ، بالإضافة إلى أن يكون محددًا للغاية صفات محترفوالمهارات ، تمتلك أيضًا كاريزما خاصة. إن العثور على مثل هذا المحترف ليس بالأمر السهل ، ومن أجل إكمال هذه المهمة ، يجب أن يكون لدى مدير الموارد البشرية فهم جيد للمهام التي سيؤديها مدير عمليات حفظ السلام بالضبط.

بالطبع ، لا ينبغي لنا ولن نكون قادرين على تحويل مسؤوليات متخصصي CM إلى أقسام الموارد البشرية. أنا أتحدث فقط عن التعاون والدعم. لن يتمكن أي شخص ، باستثناء متخصصي CM ، من القيام بعملهم ، ولن يقوم أحد بتطوير وتنفيذ استراتيجية وتكتيكات CM ، ولن يقدم دعمًا احترافيًا للمعلومات للأعمال. لكن دور مدير الموارد البشرية مهم جدًا لنجاح عملية إدارة التغيير لدرجة أنني سأضيف هذا العامل إلى عوامل نجاح مدير الموارد التي كتبت عنها على نطاق واسع. لذلك ، إذا أردنا أن تعمل معرفة شركتنا حقًا ، فيجب علينا ذلك احصل على دعم إدارة الشركة ، وتحديد أهداف CM ، والعثور على محترف CM ، وقائد ، وفهم المعرفة المهمة لأعمال شركتنا واختيار سيناريو CM ، والمشاركة في عمليات CM وتحفيز الموظفين ، وتأكد من التسجيل دعم مدير الموارد البشرية لشركتنا.

ماريا مارينيتشيفا

يعمل المشغلون والإدارات على التنفيذ الفني لقانون تحديد الهوية في السعاة

في يناير ، أنشأت Roskomnadzor ، على أساس FSUE TsNIIS ، مجموعة عمل تستعد لتنفيذ متطلبات القانون بشأن تحديد مستخدمي برامج المراسلة الفورية ( القانون الاتحاديبتاريخ 29 يوليو 2017 برقم 241-FZ). بالإضافة إلى موظفي RKN ومعهد الاتصالات ، فقد ضمت أيضًا ممثلين عن الشركات الخلوية والمراسلين الفوريين. يواجه الخبراء مهمة إنشاء مركز لتبادل المعلومات بين المشغلين وخدمات المراسلة الفورية ، بالإضافة إلى النظر في الطرق البديلة الممكنة لتحديد هوية المستخدم.

مركز التفاعل

كما أصبح معروفًا لـ RSpectr ، في الاجتماع فريق العمليقترح ممثلو مجتمع الأعمال إنشاء مركز تشغيلي واحد لتحديد هوية المستخدم على أساس FSUE TsNIIS. كما أوضح دينيس بالتسين ، رئيس قسم الرقابة والإشراف في مجال الاتصالات في Roskomnadzor ، من المفترض أن يبرم المعهد اتفاقيات مع رسل نيابة عن المشغلين بموجب مخطط الوكالة. الاتصال الخلويوأن تكون نقطة واحدة لتبادل المعلومات بين المشغلين والمراسلين الفوريين. تم اقتراح هذا النهج لتسهيل التفاعل بين عدد كبير من برامج المراسلة (وفقًا للتقديرات الأولية ، أكثر من 100 خدمة) ومشغلي الهاتف المحمول (أكثر من 60 مشغل تشغيل ، بما في ذلك المشغل الافتراضي).
تذكر أنه منذ عام 2013 ، يحتفظ ZNIIS بقاعدة بيانات لأرقام المشتركين المنقولين (خدمة MNP). وافق الفريق العامل على الاقتراح. يعمل المشغلون الآن على مسألة تمويل إنشاء مثل هذا المركز. التكاليف المخطط لها ستصل إلى 30 مليون روبل. في المستقبل ، قد يتم تعديل هذا المبلغ. يقوم المشغلون أيضًا بإعداد اتفاقية عرض عام موحد مع منظمي خدمة الرسائل الفورية.
بدأت Roskomnadzor و Rossvyaz في إعداد مقترحات لتعديل المرسوم الحكومي رقم 904 بتاريخ 11 أكتوبر 2013. وتتعلق التعديلات بمسألة تمويل FSUE TsNIIS من حيث تغطية تكاليف التشغيل لنظام تبادل المعلومات ويجب إرسالها إلى وزارة الاتصالات والاتصالات الجماهيرية في فبراير.

سيكون ZNIIS نقطة واحدة لتبادل المعلومات بين المشغلين والمراسلين

في الاجتماع التالي لمجموعة العمل (23 يناير) ، ناقش المشاركون الجوانب الفنية لإنشاء مركز عمليات واحد. تم اتخاذ قرار لوضع مسودة اختصاصات لإنشاء خدمة تبادل المعلومات ، بالإضافة إلى مسودة مواصفات لواجهتين للتفاعل مع هذا النظام: للمشغلين والمراسلين.

طرق بديلة

المهمة الثانية التي تواجه الخبراء هي تطوير طريقة بديلة لتحديد هوية المستخدم. الحقيقة هي أنه ليس كل الرسل يربطون الحسابات برقم هاتف. من بين الخدمات الشائعة في روسيا والتي تقوم بإجراء تحديد الهوية باستخدام تسجيل الدخول / كلمة المرور Facebook Messenger و Skype. ويلزم القانون جميع السعاة بإجراء تحديد الهوية عن طريق رقم المشترك.

لحل هذه المشكلة ، عرض المشغلون اختبار منصة Mobile Connect التي طورتها GSMA. تتيح الخدمة للمشترك الخلوي عدم إدخال اسم المستخدم وكلمة المرور على المواقع ، ولكن التعريف عن نفسه برقم الهاتف. مبدأ التشغيل على النحو التالي: يقوم مستخدم الموقع بالتسجيل عبر Mobile Connect ، أو تلقي رسالة حول طلب المصادقة على جهازه المحمول ، أو تأكيده أو رفضه. لا يحتاج المشترك إلى تسجيلات دخول وكلمات مرور ولا يرسل بياناته الشخصية إلى الموقع. يقول موقع GSMA الإلكتروني أن الخدمة تولي اهتمامًا خاصًا للأمن.

من بين الخدمات الشائعة في روسيا والتي تقوم بإجراء تحديد الهوية باستخدام تسجيل الدخول / كلمة المرور Facebook Messenger و Skype

Mobile Connect قيد الاستخدام بالفعل في الهند والصين وفنلندا وفرنسا وإسبانيا وأستراليا ومعظم البلدان أمريكا اللاتينية. ومن بين المشغلين الخلويين الذين يدعمون هذه التقنية Telefonica و Orange و Vodafone.
ظهرت التقارير التي تفيد بأن المشغلين الروس يختبرون Mobile Connect في نهاية شهر يناير. ومع ذلك ، اتضح أن الشركات ستستخدم هذه الخدمة على الأرجح ليس فقط من أجل الحصول على إذن مبسط للمشتركين ، ولكن أيضًا للامتثال لمتطلبات القانون بشأن تحديد هوية مستخدمي المراسلة. كما أوضحت RKN لـ RSpectr ، هذه الخدمة الآن في مرحلة الاختبار ومن السابق لأوانه التحدث عن استخدامها.

التأخير في التنفيذ

دخل قانون تعريف مستخدم Messenger حيز التنفيذ في 1 يناير 2018. حول القواعد الجديدة لتشغيل خدمات Rspectr في نهاية شهر ديسمبر. ومع ذلك ، لتنفيذ متطلبات القانون الاتحادي رقم 241 إضافية الإطار القانوني. اللوائح الداخلية التي وضعتها وزارة الاتصالات والإعلام الجماهيري في أكتوبر 2017 (إجراءات تعريف المستخدم وإجراءات منع الوصول إلى الخدمات) هي في المرحلة النشطة للتنسيق بين الإدارات.
وتجدر الإشارة أيضًا إلى أن القانون ينطبق فقط على الرسل الفوريين المسجلين في سجل منظمي نشر المعلومات. تتضمن هذه القائمة ، على سبيل المثال ، خدمات Mail.ru Group و Yandex و Telegram و WeChat. لكن خدمات المراسلة الشائعة الأخرى لم يتم تسجيلها بعد في التسجيل.

تجربة تحكم عالمية

في مختلف دول العالم ، هناك خبرة في تنظيم الرسل. في الصين ، يُطلب من مستخدمي الشبكات الاجتماعية والمدونات الصغيرة تقديم أرقام التعريف الخاصة بهم. لهذا السبب ، يتم حظر العديد من الخدمات الغربية (WhatsApp و Facebook) في البلاد. ينص القانون الصيني على أنه "عند التسجيل للوصول إلى الإنترنت ، أو التسجيل في شبكة اجتماعية ، أو توصيل هاتف أرضي ، أو الاتصالات المتنقلةتقديم خدمات نشر المعلومات أو نقلها للعميل ، عند توقيع الاتفاقية (بشأن توفير الخدمات) ، يجب على العميل تقديم إثبات حقيقي للهوية. إذا لم يتم توفيرها ، فلن يكون لمشغل الخدمة الحق في خدمة العميل ".

في الصين ، يُطلب من مستخدمي الشبكات الاجتماعية والمدونات الصغيرة الإشارة إلى أرقام التعريف الخاصة بهم

تعاني السويد أيضًا من عدم الكشف عن هويتها على الإنترنت. تم اعتماد القواعد التي يجب أن تسجل على الويب في عام 2011 بعد الهجوم الإرهابي من قبل A.Breivik. صحيح أنها تنطبق إلى حد كبير على التعليقات على الإنترنت.
في يونيو 2017 ، أيد نائب البلدية الفرنسي ، رئيس فرع المركز الوطني لحزب المستقلين والفلاحين ، هوبرت فايار ، تقييد إخفاء الهوية في رسل الإنترنت: "لقد تأثرت بلادنا بشكل خطير بالإرهاب في السنوات الأخيرة ، ونحن فهم تمامًا خطوات السلطات الروسية الهادفة إلى تقييد إخفاء الهوية في الرسل. لقد تم بالفعل فرض قيود خطيرة في ولايتنا في هذا الصدد ، وستستمر الحركة في هذا الاتجاه ".
يثير التشفير في برامج المراسلة الفورية تساؤلات من السلطات. على سبيل المثال ، واجه WhatsApp ، الذي يستخدم التشفير من طرف إلى طرف ، هذه المشكلة في المملكة المتحدة. يتطلب قانون سلطات التحقيق لعام 2016 لعام 2016 من شركات التكنولوجيا توفيرها الخدمات العامةالقدرة على الوصول إلى محتوى مراسلات مستخدمي برامج المراسلة الفورية. ينص القانون أيضًا على إمكانية مطالبة المطورين بتنفيذ أبواب خلفية في نظام الأمان الخاص بالمراسلين الفوريين.
أثار عجز أجهزة المخابرات عن قراءة المراسلات غضب الرئيس الفرنسي إيمانويل ماكرون: "رفضت شركات الإنترنت الكبيرة توفير الوصول إلى البيانات ... هذا الوضع غير مقبول". وأدلى رئيس الوزراء الأسترالي مالكولم تورنبول بتصريح مماثل: "خصوصية الإرهابي ليست أكثر أهمية من السلامة العامة".
في إيران ، فيما يتعلق بتنظيم الاضطرابات السياسية من خلال الشبكات الاجتماعيةوالرسل الفوري ، تحاول الدولة الوصول إلى المراسلات بل وحتى حجب هذه الخدمات تمامًا. واجهت السلطات الإيرانية أكبر صعوبة مع Telegram messenger ، المعروف بتقنية التشفير القوية.

الصورة: lori.ru

إذا حاولت تجميع قائمة بالمجالات التي أثبتت إدارة المعرفة فعاليتها فيها ، فلن تنتهي هذه القائمة. مشكلة تبادل المعرفة ، وتشجيع الموظفين على المشاركة في عملية تراكم واستخدام المعرفة الجماعية وتنفيذ نظم إدارة المعرفة هي ذات صلة في جميع قطاعات الاقتصاد. حتى إذا كانت الشركة تعمل في منطقة لا تلعب فيها المزايا التنافسية دورًا حاسمًا في تطوير الأعمال ، ولا يكون الابتكار هو المعيار الرئيسي للنجاح ، فإن إدارة المعرفة لا تزال ضرورية. بعد كل شيء ، نحن نعيش في عصر العولمة المتزايدة والتغيير والتفاعل الدراماتيكي. اليوم ، إدارة المعرفة ليست مجرد أداة لتراكم الثروة. إنها وسيلة للبقاء.

إدارة المعرفة هي عملية منهجية للبحث عن المعلومات والمعرفة واستخدامها ونقلها. هذه هي العملية التي تقوم من خلالها المنظمة بإعادة إنتاج المعرفة وتجميعها واستخدامها من أجل الحصول على مزايا تنافسية.

الغرض من إدارة المعرفة هو تجميع رأس المال الفكري ، وتحديد ونشر المعلومات والخبرات ، وخلق الظروف لنشر ونقل المعرفة. في الممارسة العملية ، هذا هو التكوين المنهجي والهادف وتحديث وتطبيق المعرفة لتعزيز كفاءة الشركة.

إدارة المعرفة كوظيفة للإدارة تحل مشاكل مثل:

يمكن أن يضمن إعطاء قيمة للمعرفة وجودًا أكثر كفاءة للشركة ؛

تشخيص وتحليل المعرفة التي تمتلكها الشركة (ما هي المعرفة المتاحة - كيفية الانتقال من المعرفة الضمنية إلى المعرفة الواضحة ، وما هي المعرفة المطلوبة) ؛

اكتساب المعرفة (على سبيل المثال ، الشراء أو الاحتياطيات الداخلية) ؛

تجسيد المعرفة في المنتجات والخدمات والوثائق وقواعد البيانات ، البرمجيات(تحسين الكفاءة وزيادة الإنتاجية من خلال خفض التكاليف) ؛

إنشاء نظام إدارة المعرفة (الدافع لتبادل المعرفة والخبرة ، وإنشاء هيكل تنظيمي يسهل تبادل المعرفة) ؛

وظائف إدارة المعرفة

تحليلي - في هذه المرحلة ، يتم نقل المعلومات إلى المعرفة (الطرق: المقارنات ، النتائج ، الروابط) ؛

التوزيع - ترتيب المعرفة ، وتقييم فائدتها ، وتصنيف المعرفة ، والخبرة وفقًا للمعايير ، وإدخال المعرفة في ذاكرة الشركة. يتيح لك إنشاء ذاكرة مؤسسية تحديد المعرفة القيمة للمؤسسة وهيكلها وفقًا لمعايير القيمة والقضية والنطاق. قد تشمل معرفة الشركة المنعكسة في ذاكرة الشركة الأقسام التالية:

معرفة العميل

معرفة المنافسين - آلية للنجاح والاستراتيجيات ؛

المعرفة بالمنتج - مكانه في السوق ، القيمة التي يخلقها هذا المنتج للمستهلك ، من يشتريه ولماذا ؛

معرفة العمليات طرق الإدارة، الابتكار التكنولوجي؛

معرفة بالتمويل ؛

المعرفة عن الناس - الدافع ، والمعرفة التي لديهم ، والتدريب المتقدم.

تساهم الهيكلة وفقًا لمعايير القيمة والنطاق في النشر السريع للمعرفة اللازمة. بفضل توفر قاعدة المعرفة لجميع الموظفين ، يصبح من الواضح ما هي القضايا التي يتعامل معها هذا الموظف أو ذاك وما هي المعرفة التي يمتلكها ، كما أنه يسرع من نقل المعرفة من موظف إلى آخر.

الأمن - بناء حواجز لتسرب المعرفة والمعلومات. ينتشر على عمليات الانتاج، معرفة العملاء ، المستندات المالية ، الخبرة ، الخطط الإستراتيجية ؛

التكامل - استخلاص المعرفة من ذاكرة الشركة (من خلال تبادل المعرفة بين الأقسام ، ومستويات الإدارة المختلفة ، وتبادل الخبرات بين الموظفين). أحد أنواع التكامل هو بيع المعرفة.

خلق معرفة جديدة - على سبيل المثال ، الشراء والتأجير.

من خلال إدارة المعرفة ، تسعى المنظمة إلى إنشاء وتعزيز مزاياها التنافسية ، لتعظيم الصفات المهنية والشخصية للموظفين. تشمل إدارة المعرفة وظائف تزويد الأفراد بالمعرفة اللازمة ، وتطبيقها في الممارسة العملية ، والتحكم في استخدامها ، وتنظيم التخزين والتوزيع. تعتمد القدرة التنافسية للمنظمة على فعالية تنفيذ كل وظيفة من وظائف إدارة المعرفة.

تتنافس المنظمات باستخدام استراتيجيات مختلفة. تتحقق أفضل نتيجة عندما تقوم الشركة ، عند تطوير وتنفيذ استراتيجية إدارة المعرفة ، بربطها بأهدافها الاستراتيجية والجوانب الرئيسية لاستراتيجية الشركة الشاملة ، وكذلك مع التسويق والابتكار والإدارة المالية وإدارة شؤون الموظفين وغيرها من الاستراتيجيات المنفذة في الشركة. وهذا يعني أن جهود إدارة المعرفة يجب أن تركز على المجالات التي تساهم في تحقيق الأهداف الاستراتيجية.

ضع في اعتبارك بعض استراتيجيات إدارة المعرفة التي تسمح لك بتكوين رأس مال فكري واستخدامه لتحسين كفاءة المنظمة وقدرتها التنافسية.

هناك سبع استراتيجيات أساسية لتشكيل واستخدام المعرفة في المنظمة. ثلاثة منهم من أجل تشكيل واستخدام المعرفة بشكل فعال ضمن أحد أنواع رأس المال الفكري. تتضمن ثلاث استراتيجيات أخرى تحقيق تأثير إيجابي من تفاعل نوعين مختلفين من رأس المال الفكري (رأس المال البشري والتنظيمي ، ورأس المال البشري والعلاقات ، ورأس المال التنظيمي والعلاقات). الاستراتيجية السابعة تقوم على التفاعل المتزامن لجميع العناصر الثلاثة لرأس المال الفكري. وبالتالي ، فإن استراتيجيات إدارة المعرفة الأساسية تهدف إما إلى تبادل المعرفة ضمن نوع واحد من رأس المال الفكري من أجل زيادته ، أو إلى النقل الفعال للمعرفة من نوع واحد من رأس المال الفكري إلى نوع آخر.

الاستراتيجية الأولى ، القائمة على تكوين المعرفة واستخدامها في إطار رأس المال البشري ، تجيب على الأسئلة: "كيف يتم تبادل المعرفة بين موظفي المنظمة؟" ، "كيف يتم زيادة كفاءتهم وكيف يتم استخدامها لزيادة القدرة التنافسية للمنظمة؟ " تهدف هذه الاستراتيجية إلى تطوير الكفاءة الفردية للموظفين من خلال التدريب.

وتهدف الاستراتيجية الثانية إلى تكوين واستخدام المعرفة داخل رأس المال التنظيمي (نظام المعلومات ، قواعد البيانات ، الهياكل التنظيمية ، حقوق النشر ، براءات الاختراع ، التراخيص).

الاستراتيجية الثالثة هي تكوين واستخدام المعرفة في العلاقات الخارجية للمنظمة. تعتمد الاستراتيجية على تقنيات التسويق.

تهدف الاستراتيجية الرابعة إلى تفاعل رأس المال البشري ورأس المال للعلاقات. تتضمن الإستراتيجية تقنيات وأساليب التفاعل مع المستهلكين التي تزيد من الكفاءة الفردية لموظفي المنظمة. على سبيل المثال ، يمكن استخدام أي شكل من أشكال التعليقات الواردة من خلال البحث الاجتماعي لتحسين مهارات الموظفين. في بعض الأحيان ، في إطار الاستراتيجية الرابعة ، يمكن للمرء أن يميز الإجراءات التي تهدف إلى نقل الكفاءة الفردية من موظفي المنظمة إلى الهياكل الخارجية (كتب قصص نجاح الشركة).

الاستراتيجية الخامسة تهدف إلى تفاعل رأس المال البشري والتنظيمي. يجيب على السؤال: "كيف تساهم الكفاءة الفردية للموظفين في بناء عناصر الهيكل الداخلي للمنظمة ، وكيف يمكن زيادة الكفاءة الفردية بمساعدة عناصر الهيكل الداخلي؟" تتعامل الإستراتيجية مع نقل المعرفة الفردية إلى أنظمة الشركات الداخلية ، حيث يتم إصلاحها وتصبح متاحة لجميع الموظفين (أفضل قرار إداري ، موارد المعلومات).

تهدف الاستراتيجية السادسة إلى التفاعل المثمر بين رأس مال العلاقة ورأس المال التنظيمي. على سبيل المثال ، المسوحات المنهجية للمستهلكين ، والخطوط الهاتفية الساخنة ، على أساسها ، على سبيل المثال ، يتم تحسين السلع. أو يتم جمع شكاوى العملاء حول عيوب المعدات ، ويتم إنشاء قاعدة بيانات تعمل كأساس للمساعدة السريعة للعملاء الذين يمكنهم استخدام "الخط الساخن" والحصول على إجابة مؤهلة.

لضمان القدرة التنافسية ، تقوم بعض المنظمات في عملية خدمة العملاء بمنحهم معلومات إضافية تعمل كعامل في الاستخدام الفعال للبضائع المباعة. على سبيل المثال ، تبيع إحدى الشركات الأسمدة والبذور للمزارعين. من خلال مندوبي المبيعات ، لا تزودهم بالسلع فحسب ، بل أيضًا بتقارير الطقس ، وتوقعات المحاصيل ، وتساعد في اختيار الحلول الزراعية التقنية اللازمة ، مع مراعاة ظروف التربة الخاصة بكل مزرعة.

تجمع الإستراتيجية السادسة بيانات المبيعات لتبسيط عملية الإنتاج.

تهدف الاستراتيجية السابعة إلى انتقال المعرفة في آن واحد بين جميع أنواع رأس المال الفكري.

الهدف الرئيسي لجميع الاستراتيجيات هو زيادة كفاءة استخدام جميع الموارد المتاحة للمنظمة.

يمكن النظر إلى إدارة المعرفة على أنها العملية التي تدير المنظمة من خلالها الاستفادة من مقدار المعرفة الموجودة تحت تصرفها. تتميز العمليات التالية في أنشطة إدارة المعرفة: 1) التكوين. 2) التوزيع والنطاق ؛ 3) استخدام المعرفة.

الغرض من المرحلة الأولى هو تحديد المعرفة التي تحتاجها المنظمة ، ومن المصادر والطرق التي سيتم اكتسابها بها ، ومقدار التكلفة ، ومن سيفعلها ، ومتى. تنقسم هذه العملية إلى ما يلي:

1.1 تعريف المعرفة ؛

1.2 اكتساب المعرفة؛

1.3 تراكم المعرفة.

1.4 تنمية المعرفة.

1.1 في مرحلة التعريف ، من الضروري تحديد المعرفة الأساسية الضرورية لتنفيذ الاستراتيجية ونجاح الشركة. المعرفة الأساسية الأساسية هي مجموعة من المعرفة المتخصصة والأدوات والأساليب اللازمة لتنفيذ الفرص الاستراتيجية ذات الصلة. يتم تقسيم هذه المعرفة الأساسية على الفور إلى مجالات موضوعية:

السوق - الإنتاج ، المنافسة ، التسعير ، الموردين ، الشركاء ؛

المستهلك - الطلبات والأسعار والتوقعات والمتطلبات والتعليقات ؛

المنتج - الخصائص والوظائف والتكلفة والجودة ؛

الخدمة - الشراء والصيانة والإصلاح ؛

الإدارة - إستراتيجية العمل ، الهياكل ، القوى العاملة ، التحديث ؛

الموظفون - المهارات والمعرفة والأهداف المهنية والاهتمامات والمزايا والأجور.

بعد توزيع المعرفة حسب المجالات الموضوعية ، من الضروري تقييم المستوى الحالي لكفاءة الموظفين في كل مجال من مجالات المعرفة. من الضروري تحديد ما إذا كان الموظفون لديهم المعرفة والخبرة الكافية لتحقيق نتيجة عالية. يجب إجراء تقييم خبير للمهارات المهنية (المعرفة والخبرة). هناك نوعان من التقييم: التشغيلي - الذي يأخذ في الاعتبار المهارات الحالية والأداء المطلوب للحفاظ على المعرفة الأساسية الحالية والاستراتيجية - والتي تحدد المعرفة الحالية التي يمكن نقلها لتوفير المعرفة الأساسية في المستقبل.

عندما يتم تحديد الفرق بين مستويات الكفاءة الحالية والمطلوبة ، يقوم المتخصصون في مجالات المعرفة المعنية بإنشاء برامج تدريبية.

1.2 مهام الإدارة في مرحلة اكتساب المعرفة:

اختيار مصادر المعرفة ؛

اختيار وتركيز المعلومات الهامة ؛

اكتساب معرفة جديدة.

لكي تصبح قابلة للاستخدام ، يجب تبسيط وصقل المعرفة والخبرة والكفاءات. بالإضافة إلى ذلك ، تحتاج إلى معرفة مكان وكيفية الحصول على المعرفة والخبرة اللازمتين. يمكن الحصول على المعرفة من مصادر خارجية وداخلية. خارجي: أنظمة التصنيف العامة (وسائل الإعلام ، عامة الجمهور ، المطبوعات) ؛ القوى السياسية (السلطات) ؛ معرفة التقييم والتكنولوجيا (دورات ، ندوات ، أبحاث ، أفضل الممارسات ، مراقبة البيئة) ، الهياكل والاتجاهات الاقتصادية (العملاء ، الموردين ، المنافسين). كلما زادت فعالية المنظمة في جمع المعلومات الخارجية ذات الصلة ومعالجتها ودمجها في عمليات صنع القرار الداخلية ، ارتفع مستوى قدرتها التنافسية. بالإضافة إلى المصادر الخارجية ، يمكن للشركة استخلاص المعرفة من المصادر الداخلية: التدريب والتعليم الداخلي ، واستراتيجية العمل ، وكبار المتخصصين في الشركة ، والتخطيط التنظيمي ، والهيكل التنظيمي ، ومقترحات الموظفين ، ومنشورات معلومات الشركة.

1.3 عملية التراكم.

الهدف الرئيسي لإدارة المعرفة هو خلق ذاكرة مؤسسية. مهام إدارة عملية تراكم المعرفة هي:

تصنيف المعرفة؛

تدوين المعرفة؛

ضمان توافر المعرفة.

توجد ذاكرة الشركة في ثلاثة أشكال مختلفة: في الذاكرة البشرية ، على الورق ، وفي في شكل إلكتروني. هناك عدة طرق لطلب المعرفة لتخزينها في ذاكرة الشركة. يمكن تعميم الخبرة المتراكمة وتقديمها في تصنيف معين: المعرفة الخارجية والداخلية ، والمهنة ، والمعرفة النظرية والعملية. يتطلب إنشاء ذاكرة الشركة حلاً لمسألة أنواع المعرفة ، أي ما هي أنواع الموارد الفكرية التي يجب تقديمها في شكل منظم واضح ، وكيفية استخراج المعرفة التي يمتلكها بعض موظفي الشركة ، وكيفية جعلها مفهومة ويمكن للآخرين الوصول إليها. وبالتالي ، يجب تخزين أي معرفة أو أي معلومات تساهم في نجاح المنظمة في هذه الذاكرة. وهذا يشمل المعرفة حول المنتجات وعمليات الإنتاج والعملاء واحتياجات السوق التسويقية والنتائج المالية والخبرة المكتسبة والخطط والأهداف الإستراتيجية وما إلى ذلك. يجب أن تكون المعرفة المهنية للمؤسسة جزءًا من ذاكرة الشركة. تشمل المعرفة المهنية:

المعرفة المعرفية ("اعرف ذلك"): معرفة جيدة جدًا بالأنضباط الأساسي ، يتم تحقيقها من قبل المتخصصين من خلال التدريب المكثف والشهادات ؛

الحرفية ("اعرف كيف"): تترجم "تعلم الكتاب" إلى أداء فعال ؛ القدرة على تطبيق قواعد خاصة بالانضباط لحل مشاكل العالم الحقيقي المعقدة ؛

الفهم المنهجي ("أنا أعرف السبب"): معرفة عميقة بنظام العلاقات والأسباب والتأثيرات التي تكمن وراء تخصص معين ؛

الدافع الشخصي للإبداع ("أريد أن أعرف لماذا"): يغطي الإرادة والدافع والموقف تجاه النجاح.

يمكن للمؤسسة التي تغذي الرغبة في المعرفة ("أريد أن أعرف السبب") في موظفيها أن تزدهر في مواجهة التغيير السريع وترقية قدراتها المعرفية ومهارات التطبيق وفهم الأنظمة للمنافسة في أسواق المنتجات والخدمات. من خلال تطوير ذاكرة الشركة داخل المنظمة ، يمكن تسهيل مشاركة المعرفة ، حيث تصبح الابتكارات المنفذة في أحد أقسام المؤسسة متاحة للإدارات الأخرى إذا تم تخزينها في ذاكرة المنظمة.

تنقسم ذاكرة الشركة إلى 4 أنواع رئيسية: أ) "أعلى" ؛ ب) "الإسفنج". ج) "الناشر" ؛ د) المضخة.

يُستخدم "الجزء العلوي" - وهو أبسط شكل من أشكال تنظيم ذاكرة الشركة - كأرشيف يمكن الوصول إليه حسب الحاجة.

"الإسفنج" - يوفر مجموعة أكثر نشاطًا من المعلومات مقارنة بـ "الأعلى". يتم إنشاء ذاكرة مؤسسية كاملة إلى حد ما ، يعتمد استخدامها لتحسين جودة العمليات التنظيمية على كل موظف على حدة.

"الناشر" - تتمثل وظيفة منسقي ذاكرة الشركة في تحليل الخبرة المكتسبة ودمجها مع المعرفة في ذاكرة الشركة وإرسال المعرفة المجمعة إلى الموظفين الذين قد تكون الخبرة المكتسبة مناسبة لهم.

"مضخة" - تشمل عناصر كل من الجمع النشط والنشر الفعال للمعرفة.

يمكن للشركة أيضًا استخدام نهج جديد إلى حد ما لجمع ونشر المعلومات الداخلية ، يسمى "كتاب الإدارة المفتوحة". يتطلب تنفيذ هذا النظام تنفيذ ثلاثة إجراءات رئيسية. أولاً ، بالنسبة لكل موظف في الشركة ، يتم جمع البيانات اليومية التي تعكس نتائج العمل المنجز. ثانيًا ، يتم نقل المعلومات التي يتم جمعها مرة واحدة في الأسبوع إلى جميع موظفي الشركة ، من السكرتير إلى المدير. ثالثًا ، يتم تدريب الموظفين ، مما يسمح لهم بفهم العمليات التي تتم في الشركة بشكل صحيح. كلما زاد فهم الموظفين للعمليات التي تجري فعليًا في الشركة بشكل كافٍ ، زادت مساعدتهم في حل المشكلات القائمة.

1.4 تتضمن عملية تطوير المعرفة تحديد المعرفة الجديدة وتجديد ذاكرة الشركة. تتمثل إحدى المهام في الحصول على معرفة غير لفظية ومعبر عنها ضمنيًا من الخبراء وتحويلها إلى معرفة واضحة وموثقة. طرق تطوير المعرفة: تدريب الموظفين خارج المنظمة ؛ عقد الدورات التدريبية. دعوة المدربين من الخارج للتدريب ؛ توزيع المعرفة الموجودة بالفعل داخل المنظمة. يعتبر تطوير المعرفة أمرًا جذابًا عندما يتوافق مع القدرات الحالية أو المستقبلية للشركة.

لا يتطلب الوقت الكافي خلق المعرفة فحسب ، بل نشرها أيضًا. تشكل بعض الشركات منشئي المعرفة - وحدات البحث والتطوير. مع تزايد الوعي بأهمية المعرفة ، تدرك العديد من المنظمات أن إنشاء المعرفة لا ينبغي أن يكون نشاطًا منفردًا. إنهم يعتقدون أن كونك منشئ المعرفة هو مسؤولية كل موظف في الشركة.

يهدف نشر وتبادل المعرفة إلى حل مشاكل مثل:

البحث عن المعرفة اللازمة ، وتزويد الموظفين بوصول سريع إلى المعرفة ، واسترجاع سريع للمعرفة من ذاكرة الشركة ؛

نقل المعرفة من خلال استخدام تقنيات المعلومات الجديدة ؛

تهيئة الظروف لتبادل الخبرات نتيجة للتفاعل الجماعي والتواصل غير الرسمي لموظفي الشركة ؛

استيعاب المعرفة وخلق فرص التدريب والتدريب المتقدم لموظفي الشركة.

تعد مشاركة المعلومات الداخلية مهمة ، ولكن إذا تعذر الوصول إلى المنظمة من بيئتها الخارجية ، فإن استراتيجيتها ستفشل. لذلك ، في إدارة المعرفة ، تعتبر مشاركة المعرفة ذات أهمية كبيرة ليس فقط داخل الشركة ، ولكن أيضًا مع البيئة الخارجية: المستهلكين والعملاء والموردين والشركاء.

استخدام المعرفة - التطبيق الفعال في تنفيذ المهام وحل المشكلات واتخاذ القرارات والبحث عن الأفكار والتعلم. مهام إدارة المعرفة في عملية استخدام المعرفة:

تهيئة الظروف لاستخدام المعرفة في العمليات التجارية ، واتخاذ القرار (إمكانية الوصول إلى المعرفة) ؛

تدريب الموظفين

بيع المعرفة.

بناءً على رأس المال الفكري ، يتم إنشاء منتجات جديدة يمكن بيعها خارج الشركة. هذا ينطبق في المقام الأول على رأس المال التنظيمي: الاختراعات والتقنيات وبرامج الكمبيوتر وقواعد البيانات. إنها ، إلى حد أكبر من الأنواع الأخرى لرأس المال الفكري ، ملكية للشركة ويمكن أن تكون موضوعًا مستقلًا للبيع والشراء.

تشمل إدارة المعرفة كعملية مراحل ؛ تكوين - نشر - استخدام المعرفة. في سياق الإدارة ، يتم استخدام طرق مختلفة لاستخراج المعرفة: التواصلية والنصية.

طرق التواصل - اتصال المحلل بمصادر المعرفة: موظفين أو خبراء. طرق الاتصال هي: المبني للمجهول والنشط. سلبي - يتم نقل الدور الرائد في إجراء استخلاص المعرفة إلى الخبير ، ولا يسجل المحلل سوى استدلال الخبير أثناء عمله في اتخاذ القرارات أو عرض منصبه. الأساليب السلبية: الملاحظة ، "التفكير بصوت عال" ، المحاضرات. في الأساليب النشطة ، تنتقل المبادرة إلى المحلل ، الذي يتواصل بنشاط مع الخبير - في الألعاب والحوارات ومناقشات المائدة المستديرة. يمكن أن تكون الأساليب النشطة فردية وجماعية. المجموعة - مجموعة من الخبراء أو الموظفين. الأساليب النصية - طرق استخراج المعرفة من الوثائق (دليل الخدمة ، اللوائح ، المقالات ، الدراسات ، الكتب المدرسية).

تقليد – محاولة لتعلم الإستراتيجية والتكنولوجيا والأنشطة الوظيفية للشركات الأخرى وتطبيق خبرة شخص آخر. Benchmarketing هي طريقة للدراسة واستخدام تجربة شخص آخر. يساعد نظام Benchmarketing على تقليل التكاليف بشكل كبير وزيادة إنتاجية العمل. بدأ يُنظر إلى نظام Benchmarketing على أنه طريقة رخيصة نسبيًا ويمكن الوصول إليها للحصول على معرفة جديدة. يمكن تعريف Benchmarketing بأنه عملية منهجية لتحديد أفضل المنظمات وتقييم منتجاتها وتقنياتها وطرقها من أجل استخدام أفضل الممارسات لهذه الشركات. المراحل الرئيسية للمقارنة المعيارية:

1. اختيار المنتجات والخدمات والتقنيات وطرق المقارنة.

2. اختيار شركة للمقارنة.

3. جمع المعلومات اللازمة عن الخبرة المتراكمة.

4. تحليل المعلومات.

5. تكييف وتطبيق أفضل تجربة.

اكتساب – تشتري الشركات شركات أخرى ليس فقط بسبب قدراتها الإنتاجية أو قاعدة عملائها ، ولكن أيضًا لاكتساب المعرفة. بعض المعرفة موجودة في العمليات والعمل العادي ، ولكن معظم المعرفة موجودة في الناس. إذا غادر الموظفون الأكفاء المنظمة ، فإن خبرتهم ستذهب معهم. من أجل الاحتفاظ بالمعرفة ، يجب على الشركة المقتناة تحديد الموظفين الذين يتمتعون بأهم قاعدة معرفية والتأكد من بقائهم في الشركة باستخدام جميع طرق التحفيز الممكنة.

شراء المعرفة - طرق الشراء: تعيين موظفين جدد.

تأجير المعرفة - تعيين مستشارين ، وجذب المنظمات العلمية وغيرها لتطوير منتج جديد.

في جميع الحالات ، فإن المهمة الرئيسية لاكتساب المعرفة التنظيمية هي تطوير الكفاءات الأساسية التي تولد منتجات جديدة. المعرفة الجديدة تثري الميزة التنافسية.

شروط المشاركة الفعالة للمعرفة

إن أصعب مهمة عند تنفيذ نظام إدارة المعرفة هي خلق ثقافة تنظيمية مناسبة. في عالم الأعمال المثالي ، يتمتع كل عضو في أي منظمة بسهولة الوصول إلى معرفة زملائه. الموظفون على استعداد لمشاركة معرفتهم وتنمو المنظمة بسرعة بفضل التدفق المستمر للمعرفة الجديدة.

لسوء الحظ ، عالم الأعمال الحديث بعيد كل البعد عن المثالية. هذا عالم لا يتم فيه تبادل المعرفة ، ولكن يتم تخزينها وحمايتها بشكل آمن. ظهرت فئة جديدة من الموظفين "أصحاب المهن المهنية". غالبًا ما تتغير الوظائف ، لا يأخذ الناس معهم الخبرة والمعرفة فحسب ، ولكن الروابط الداخلية والخارجية.

تعد سرعة نشر المعرفة الجديدة وتطبيقها أمرًا مهمًا بشكل خاص - فهذا يزيد من تنقل الشركة وقدرتها على التغيير: النقل السريع من أجل التطبيق السريع. الشركة التي يتمتع موظفوها بحرية الوصول إلى المعرفة الجماعية ، واتخاذ قرارات عالية الجودة بنفس القدر والاستجابة بسرعة وفعالية لجميع التغييرات في البيئة ، تحصل على فرص غير محدودة للنمو والتنمية. إذا لم يتم إنشاء العمل الفعال مع المعرفة والمعلومات ، فقد تنشأ مشاكل في المنظمة:

زيادة المعلومات - الموارد غير ذات صلة ، وغير معروفة للموظفين ، ويتم البحث عن نفس المعلومات عدة مرات ؛

إهدار الخبرة - الفردية والجماعية (الإجراءات غير المهنية ، يتم إعادة اختراع العجلة) ؛

يتم تعطيل الاتصال بين الإدارات - اتخاذ قرارات خاطئة ، وتكرار الإجراءات.

من الصعب غرس الحاجة إلى مشاركة معارفهم في نفوس الموظفين. بالنسبة لمعظم الناس ، تتعارض هذه الحاجة مع كل شيء تم تدريسه منذ اليوم الأول من المدرسة. في المدرسة والمعهد يعلمون أن الشخص يختلف عن من حوله فيما يعرفه. يعتقد Jeffrey Pfeffer أن المنافسة الداخلية الموجودة في الشركة تعيق التبادل الناجح للمعرفة. يلفت الانتباه إلى حقيقة أن المنافسة الداخلية قد تبدو عادلة للموظفين ، لكنها تأتي على حساب المؤسسات. كقاعدة عامة ، فإن ترتيب الأشخاص والإدارات والأقسام ، وكذلك المنافسة الداخلية التي تؤدي إليها ، تبرره حقيقة أنها عادلة ويتم تشجيع السلوكيات المرغوبة. تستخدم العديد من المؤسسات شكلاً من أشكال المقارنة المعيارية والأداء ، خاصةً عندما يتعلق الأمر بتقييم فعالية الإدارة و / أو أنظمة الدفع. للوهلة الأولى يلاحظ د. فايفر أن عدالة التقييم المقارن لا تثير أي شكوك إذا تخيلنا أن أداء البائع يتم تقييمه من خلال الحجم الإجمالي للمبيعات التي قام بها. ولكن ، هل يعتمد حجم المبيعات فقط على حسن نيته ورغبته في أداء وظيفته بشكل جيد ، أم يمكن أن تؤثر عليه عوامل خارجة عن إرادته ، مثل الجودة الرديئة أو ضآلة مجموعة المنتجات التي تبيعها؟ الجواب واضح. وبالتالي ، حتى لو لم يشارك في حدوث هذه المشاكل وغيرها في شركته ، فلا يزال من الممكن أن يكون لها تأثير سلبي على تقييم أدائه.

من ناحية أخرى ، يتأثر جميع البائعين بالتساوي بعوامل خارج نطاق تأثيرهم ، وبالتالي يبدو من المناسب تقييم أدائهم مقابل بعضهم البعض. إذا حصل جميع البائعين العشرة الأوائل على نفس المكافأة بغض النظر عن كمية المعدات المباعة ، فلن يعاني أي منهم من عوامل خارجة عن إرادتهم. طالما أن أداء الموظف الفردي أعلى من أداء زملائه ، فإنه سيكسب نقاطه ويتلقى المكافآت المقابلة. وبالتالي ، فإن التقييم المقارن للفعالية يبدو منطقيًا.

ومع ذلك ، فإن ميزة تقييم الأداء المقارن - إنصافه الواضح في مواجهة العوامل الخارجية خارج مجال تأثير الموظفين - هي أيضًا عيبها. يهتم جميع الأشخاص في المقام الأول بوضعهم ، لذلك ، في أحسن الأحوال ، يرفضون ببساطة مساعدة زملائهم ، مما قد يزيد من كفاءتهم ، وفي أسوأ الأحوال ، يتدخلون عن عمد في عملهم. .

وفقًا لـ D. Pfeffer ، هناك منافسة داخلية في الشركة إذا:

لدى الناس حافز لرفض مساعدة زملائهم أو حتى التدخل في عملهم عن قصد ؛

يتصرف القادة كما لو أن الأداء هو مجموع تصرفات الموظفين الأفراد ، وليس نتيجة السلوكيات المترابطة مثل التعاون ومشاركة المعرفة والمساعدة المتبادلة ؛

تعامل الإدارة الموظفين كمشاركين في مسابقة أو لعبة يوجد فيها عدد محدود من الفائزين والعديد من الخاسرين ؛

يشعر الموظفون أن هناك من يراقبهم عن كثب ويقارنهم باستمرار بزملائهم ؛ ونتيجة لذلك ، بدأوا في مراقبة ما يفعله منافسوهم الداخليون ؛

يتم استخدام تقييم مقارن بدلاً من التقييم المطلق للفعالية ؛

يقدر القادة المنافسة ولديهم خبرة واسعة في اللعب (والفوز) بألعاب محصلتها صفر ؛

طرق التغلب على المنافسة الداخلية المدمرة:

تعيين الموظفين ومكافأتهم (جزئيًا على الأقل) والاحتفاظ بهم بناءً على قدرتهم واستعدادهم للعمل مع زملائهم من أجل مصلحة الشركة ؛

فصل الموظفين الذين يسعون إلى تحقيق أهدافهم الشخصية في المقام الأول وخفض رتبتهم ومعاقبتهم ؛

تركيز انتباه وطاقة الموظفين على مكافحة المنافسين الخارجيين. في الوقت نفسه ، أوقف جميع مظاهر المنافسة الداخلية ؛

التخلي عن معايير الأداء وأنظمة الدفع التي تشجع المنافسة الداخلية ؛

استخدام المعايير التي تقيم التعاون بين الموظفين ؛

خلق ثقافة تنظيمية يكون فيها النجاح الشخصي للموظفين لا ينفصل عن نجاح زملائهم ؛

تأكد من أن قادة الشركة هم المثال الصحيح - التعاون مع الزملاء ومساعدتهم وتبادل المعلومات ؛

يعين ل المناصب القياديةهؤلاء الموظفين الذين لديهم خبرة في العمل الجماعي الناجح ؛

تشجيع التعاون والمساعدة المتبادلة وتبادل المعلومات والخبرات بين الموظفين بكل طريقة ممكنة.

لا يكمن رفض الموظفين لمشاركة المعرفة في المنافسة الداخلية الموجودة في الشركة فحسب ، بل يقترح م. المهنيين.

متلازمة "الميموزا المخزية"

لا أعتقد أنني أعرف أي شيء مميز ؛

لن يهتم أي شخص بما أعرفه وأفعله ؛

هناك العديد من المهنيين الحقيقيين في العالم.

2. متلازمة مرض النجمة

لا يكاد أحد يفهم ما أفعله ؛

لن أتسامح مع الاختبار ؛

لا أستطيع أن أضيع الوقت مع أسئلتك.

3. متلازمة "لم نخترع من قبلنا"

كل شيء مختلف معنا هنا.

ماعدا انفسنا لا احد يفهمنا.

مشاكلنا فريدة من نوعها.

4. متلازمة المهنيين الحقيقيين

النجاح يعتمد كليا على الاستقلال المهني

لا يحتاج المحترفون الحقيقيون إلى نصيحة

لو تشاورت مع آخرين لما وصلت إلى ما وصلت إليه الآن

لكي يشارك موظفو المؤسسة المعرفة ، يجب استيفاء ثلاثة شروط:

1. يجب أن يثق الموظفون ببعضهم البعض وبصاحب العمل (جو من الثقة) ؛

2. يجب تحفيز الموظفين لمشاركة الخبرة والمعرفة

3. في المنظمة ، من الضروري تهيئة الظروف للحفاظ على المعرفة الرسمية ، وكذلك لتبادل الخبرات.

ضع في اعتبارك جوًا من الثقة. على سبيل المثال ، الخوف يعيق تبادل المعرفة. يخشى الموظفون إخبار رئيسهم بالأخبار السيئة ، حتى لو لم يكن ذلك خطأهم. هذه هي الرغبة في إبعاد أنفسهم عن المعلومات السلبية قدر الإمكان ، ويخشى الناس من أنهم إذا أخبروا شخصًا ما بأخبار سيئة ، فسيتم اتهامهم بالتورط. ثم يتوقف الموظفون عن تقديم مقترحات جديدة لتحسين سير العمل ، حتى لا يخبروا عن الخطأ.

كيفية القضاء على الخوف والتقاعس عن العمل:

1. مدح الموظفين الذين لديهم الشجاعة لعدم إخفاء الأخبار السيئة عن الإدارة ؛

3. تشجيع الموظفين على الحديث عن إخفاقاتهم والدروس المستفادة.

4. تشجيع التواصل المفتوح.

5. إعطاء فرصة ثانية للناس.

6. لا تعاقب الأشخاص الذين يرغبون في جلب شيء جديد للمنظمة.

إدخال برنامج إدارة المعرفة هو تغيير تنظيمي كبير. السبب الرئيسي للمشاركة غير النشطة للموظفين في العمليات الجديدة أو المواقف السلبية هو مقاومة التغيير وعدم فهم الفرص المواتية التي تجلبها هذه التغييرات. للتكرار ، من الصعب أن نتوقع من الناس أن يشاركوا طواعية ما يحدد قيمتهم المهنية. لذلك ، من الضروري خلق مثل هذه الظروف عندما تصبح مربحة. أو العكس ، لخلق مثل هذه الظروف عندما يكون من غير المربح للناس عدم مشاركة المعرفة.

بادئ ذي بدء ، يحتاج الناس إلى معرفة ما يمكن اعتباره مساهمة في نظام المعرفة الجماعية. هناك ثلاث طرق رئيسية (الأكثر شيوعًا) لحل هذه المشكلة.

إدخال المعلومات - إذا كان لدى الشركة بالفعل مستودع رسمي للمعرفة الجماعية ، فقد يكون المقياس هو حساب عدد المرات التي يساهم فيها كل موظف في قاعدة المعرفة. ومع ذلك ، سيوافق المدير الجيد على أن نظام القياس هذا أبعد ما يكون عن الكمال ، لأنه لا يأخذ في الاعتبار دورة كاملةمشاركة المعرفة. مع نظام القياس هذا ، يظل مستخدم المعرفة خارج مجال رؤية المقياس. من خلال تقديم مثل هذا المقياس ، تخاطر إدارة الشركة بإعطاء حافز للموظفين لاستثمار المعرفة غير المفيدة في قاعدة البيانات. بعد كل شيء ، يمكن لمزود المعرفة ، من أجل كسب مكافأة ، المساهمة بمعلومات غير ضرورية على الإطلاق في قاعدة المعرفة الجماعية. هناك حالة معروفة عندما يكون أحد موظفي الشركة آي بي إم حصل على وثيقة من زميله من ذاكرة الكمبيوتر ومررها على أنها وثيقة خاصة به ، في محاولة لكسب مكافأة للمساهمة في قاعدة المعرفة الجماعية. سيولي المدير مزيدًا من الاهتمام ليس للكمية ولكن بجودة المعرفة.

بصمة - يمكن للمؤسسة أن تركز ليس فقط على تجديد قاعدة المعرفة ، ولكن أيضًا على المشاركة النشطة للموظفين في عملية التبادل كمستخدمين للمعرفة. يتضمن هذا النهج مكافأة هؤلاء الموظفين الذين يستخدمون المعرفة المتاحة في القاعدة الجماعية للتقدم افكار جديدةوالعمليات و (أو) المنتجات. على الرغم من حقيقة أن هذا النهج له مزاياه مقارنة بالطريقة السابقة ، إلا أنه لا يمكن أن يحفز الموظفين بشكل فعال على مشاركة معارفهم ، بل يشجعهم على استخدام معارف شخص آخر.

معلومات الإدخال / الإخراج - عظم طريقة فعالةتقييم تبادل المعلومات وخلق جو من التعاون والتفاعل لتقييم الدورة الكاملة لتبادل المعرفة. تكافئ الشركة الموظفين ليس فقط لمساهمتهم في قاعدة المعرفة ، ولكن أيضًا على قيمة المعرفة التي يساهمون بها ، وبفضل ذلك سيتمكن الزملاء من تحسين عملهم. من خلال تطبيق نظام المقاييس هذا ، ترسل الإدارة رسالة واضحة للموظفين: لا تقدر الشركة فقط أولئك الذين يشاركون معارفهم ، ولكن أيضًا أولئك الذين يستخدمونها بفعالية. طريقة جيدةالتصور المرئي لمثل هذا النظام هو تصوير دائرة ، ستكون نقاط محيطها هي جميع المستخدمين ومقدمي المعرفة. ترتبط هذه النقاط بخطوط يتوافق عددها مع تواتر التفاعلات (يمكنك تحليل تدفقات المعلومات على الإنترانت أو حجم البريد الإلكتروني). ستكون نتيجة هذا التصور رسمًا تخطيطيًا لتفاعل موظفي الشركة ، مما يوضح رغبة المجتمع في التعاون وعملية مشاركة المعرفة. يمكنك الذهاب إلى أبعد من ذلك وتحديد المجتمعات داخل المنظمة التي كانت الأكثر ابتكارًا ونجاحًا من حيث مشاركة المعرفة في أوقات معينة.

ضع في اعتبارك الأفكار الجيدة للمشاركة الناجحة للموظفين في العمليات الجديدة ، بما في ذلك عمليات إدارة المعرفة:

وجود عناصر اللعبة. على سبيل المثال ، في إحدى الشركات المحلية ، نتيجة لجهود معينة ، تم إنشاء بوابة الشركة ، حيث تم وضع المعلومات اللازمة للعمل. كيف تجذب انتباه الموظفين؟ تم إعلان 1 سبتمبر يوم المعرفة في الشركة. نظم مطورو بوابة الشركة اختبارًا للموظفين ، ويمكن العثور على الإجابات في البوابة. حصل الفائز على جهاز كمبيوتر جديد ، وحصل الباقون على أكواب عليها نقش "معرفة جديدة - فرص جديدة". صورة أفضل المشاركيننشرت في جريدة الشركة.

إنشاء آلية لتقييم مزايا كل من الزملاء. مثال. في إحدى الشركات ، عند مناقشة القضايا على الإنترانت ، شكر المشاركون بعضهم البعض على المساعدة ورأي الخبراء والمشورة. في نهاية الشهر ، حصل كل من حصل على مكافأة من زملائه على مكافأة صغيرة.

نحن نشجع التأليف أفضل الأفكار، نحتفل بقصص النجاح ، ليس فقط من الناحية المالية ، ولكن أيضًا علنًا ، أو يمكنك تعيين ألقاب فخرية ، على سبيل المثال ، "Quick mind" ، نجمع نقاطًا للوثائق المنشورة وقراءة المستندات في البيئة الداخلية ، ثم نقوم بتحويل النقاط إلى مكافآت (t- قمصان ذات شعارات الشركة، لوحة المفاتيح، الأجهزة). على سبيل المثال ، قد يكون هناك تدرج مختلف للنقاط: نكتب فكرة في بنك الأفكار ، إذا تم تنفيذها ، ثم عدد كبير من النقاط ، أو المشاركة في ندوات للمبتدئين ، حيث يوجد تبادل للخبرات ، أو من الزملاء الذين تبادلوا معهم الخبرة.