تخطيط الاتصالات وإدارة التكوين في المشروع. كيف تكتب خطة اتصالات مشروع جيدة

تعد خطة إدارة اتصالات المشروع ورقة ضرورية للغاية تنظم من وكيف ومتى وما هي المعلومات التي سيتم تعلمها عن مشروعك.

من المهم أن نفهم أن هذه الخطة ليست ضرورية في كل مكان وليس دائمًا. من وجهة نظري ، من المنطقي وضع خطة اتصال كاملة مع عدد المشاركين من 15 وما فوق. إذا كان هناك عدد أقل من المشاركين ، فلا يزال من الممكن وضع جميع الاتصالات في الاعتبار ، وإذا كان هناك المزيد ، فهناك خطر كبير في فقدان شيء ما.

ما الذي يجب أن ينعكس في خطة الاتصال:

1. قائمة بجميع المشاركين في المشروع (سواء أولئك الذين يعملون مباشرة في المشروع أو أولئك الذين يمكنهم التأثير عليه بطريقة ما) مع الإشارة إلى الاسم والوظيفة والدور وتفاصيل الاتصال. عندما يكون هناك أكثر من 80 شخصًا في المشروع ، فإن وجود جميع الهواتف ورسائل البريد الإلكتروني في مكان واحد لا يقدر بثمن. من المرغوب فيه للغاية أن تقوم بتحليل جميع المشاركين من حيث التأثير والقدرة على جعل مشروعك جيدًا جدًا أو سيئًا للغاية ، والاهتمام ، واستراتيجيات التفاعل ، وما إلى ذلك. (سنتحدث عن هذا لاحقًا) ، ولكن لا ينبغي بأي حال من الأحوال تضمين ذلك في خطة الاتصال.
2. المبادئ الأساسية للاتصال. إذا كانت مراعاة التبعية قيمة بالنسبة لك ، وهذا مهم في مشروع ما ، فإن الخطة هي المكان المناسب لكتابتها. تشمل المبادئ الأساسية للتواصل تلك القواعد وقواعد السلوك التي يجب على الفريق الامتثال لها من أجل عمل فعالحسب المشروع. على سبيل المثال ، تبدأ الاجتماعات بالضبط في الوقت المحدد (أو ، على العكس ، لا تبدأ حتى يجتمع جميع المشاركين). أو "نحن لا نتحدث على الهاتف في الاجتماعات." قم بتضمين هنا فقط العناصر التي يمكنك فرضها. على سبيل المثال ، جدا فكرة سيئة- ضع قاعدة "ممنوع الاتصال بالهاتف في الاجتماعات" ، ولكن لا يزال بإمكانك الحصول على هاتف ذكي عندما يتصل الراعي (أو الزوجة) ، موضحًا للجميع بعيون كبيرة "حسنًا ، هذا هو الراعي!".
3. طرق الاتصال المستخدمة. تحتاج هنا إلى سرد مجموعات أصحاب المصلحة الذين يستخدمون قنوات الاتصال ، وكذلك التأكد من أنهم يستخدمونها حقًا. على سبيل المثال ، من السهل جدًا كتابة "بريد إلكتروني" للعميل (وماذا ، لديه واحد) ، وبعد ستة أشهر اكتشف أن سكرتيره يفرز بريده ، ولم ير واحدًا من حروف. مجموعة نموذجية - الشركات و رقم الهاتف المحمولالهاتف ونظام المراسلة مثل Lync أو Skype ، البريد الإلكترونيوأنظمة مؤتمرات الفيديو والاجتماعات الشخصية وما إلى ذلك. في الآونة الأخيرة ، تظهر أشياء مثل WhatsApp أو Viber بشكل متزايد في الخطط.
4. لوحة قائمة الاتصالات المخطط لها ، بما في ذلك مجموعة أو قائمة الأشخاص المهتمين ، والشخص المسؤول ، والانتظام ، وطريقة الاتصال ، ومحتوى الاتصال ، ومتطلبات الاتصال. فمثلا:

№	أعضاء	مسؤول	نوع من	انتظام	محتوى	متطلبات	تعليق
17	مجموعة "رؤساء جميع الأقسام داخل قسم العقود"	مدير المشروع	دعوة سكايب	مرة واحدة في أسبوعين ، 30 دقيقة	1. التعرف على التقدم المحرز في المشروع 2. التعرف على قائمة العقود المخططة للمشروع في الشهر القادم 3. مناقشة التقدم المحرز في العقود المبرمة بالفعل	1. قبل يومين من المكالمة ، يتم إرسال تذكير إعادة الدعوة 2. بناءً على النتائج ، يقوم مدير المشروع بإعداد بروتوكول	بتروف ب.
18	جميع المشاركين في المشروع	مدير المشروع	النشرة الإخبارية عن طريق البريد الإلكتروني	مرة في الشهر	عرض تقدم المشروع	هذا النموذج مستخدم	–

يسرد المثال نوع اتصال "دفع" (نحن عمليًا "نفرض" نقل المعلومات) ، ولكن في نفس الجدول يمكنك الإشارة إلى نوع "سحب" من الاتصال (المشارك نفسه مسؤول عن تلقي المعلومات ، على سبيل المثال ، أدخل مرة واحدة في الأسبوع وشاهد تحديثات قائمة المهام على بوابة الشركة).

عملية الموافقة على الوثائق والقرارات بشأن المشروع ، والتي تشمل أكثر من صاحب مصلحة واحد ولا تنعكس في خطط محددة (التوقيت أو خطة إدارة الميزانية ، على سبيل المثال). على سبيل المثال ، إذا كنت بحاجة إلى اتخاذ قرار بشأن الشروط فقط ، فسوف نتفق مع العميل (نقوم فقط بإبلاغ الباقي) ، إذا كان المال - فقط مع الراعي ، إذا كنت بحاجة إلى اختيار "سريعًا وباهظ التكلفة" أو "ببطء وبتكلفة زهيدة" "- نقوم بجمع اجتماع مع كذا وكذا المشاركين. غالبًا ما يفعل الشيء نفسه في شكل طبق ، مشابه جدًا للوحة السابقة.

1. نمط التدرج. كيف "نشكو" ولمن وفي أية حالات؟
2. عملية متابعة ومراجعة الخطة. كم مرة وكيف سنقيم ما إذا كانت خطتنا تعمل؟ من سيفعل ذلك؟ ماذا سنفعل إذا لم تنجح؟ كيفية التحكم في استخدام خطة الاتصال والعائد عليها سنتحدث مرة أخرى.

هذه مجموعة دنيا من النقاط ، ولكن يمكن أن تنمو الخطة وتستكمل بناءً على مدى تعقيد الاتصال في مشروعك. إذا كانت تضم 5 فرق من بلدان مختلفة ، فإن الأشخاص يذهبون باستمرار في رحلات عمل أو هناك حاجة لتنظيم العمل المشترك بشكل واضح وثائق المشروع- تم تضمين كل هذا أيضًا في المستند. يمكنك هنا ، حيث تم بالفعل أخذ كل هذه الفروق الدقيقة في الاعتبار.

أحيانًا يتم "التغلب" على خطة الاتصال لعدة مرات مجموعات مختلفةأصحاب المصلحة لتسهيل الاتفاق عليهم ، من وجهة نظري ، يكون ذلك منطقيًا مع أكثر من 50 مشاركًا في المشروع. القاعدة الرئيسية هنا هي أن درجة التنظيم المفرط للخطة يجب أن تكون متناسبة مع مخاطر عدم تنفيذها وترتبط بطريقة ما مع عدد المشاركين وحجم المشروع. وذلك بسبب المواقف التي تكون فيها الخطة المكونة من 15 صفحة هو مكتوب لمشروع من 10 أشخاص ، ينظم عدد المرات التي يشربون فيها القهوة معًا في الأسبوع ، وهناك رأي مفاده أن "إدارة المشروع تدور حول قطع الورق التي لا معنى لها".

من المهم أيضًا أن تتذكر أن إعداد خطة إدارة الاتصالات يتضمن وصفًا لكيفية إدارة توقعات أصحاب المصلحة ، ولكن هذا غير مدرج في الخطة نفسها ، والتي ستوافق عليها. إدارة التوقعات موضوع كبير منفصل ، سنناقشه بشكل منفصل.

كما هو الحال دائمًا ، يوجد أدناه نموذج لخطة اتصال لمشروع تجديد المنزل لتوضيح الأمور.

نفترض أنني مدير المشروع.

1. قائمة المشاركين هي أنا وزوجي والأهل الذين ما زلنا نعيش معهم ومكتب الإسكان ورئيس العمال والجيران.
2. المبادئ: نحن نحترم بعضنا البعض ، لا نحلف ، نذهب إلى المواعيد في الوقت المحدد. يرجى ملاحظة أن عبارة "لا أقسم" تنطبق فقط على فريق المشروع ، من وكيف يقسم رئيس العمال أثناء العمل ، عندما لا نكون هناك ، لا نهتم.
3. طرق التواصل - أنا ، زوجي ، رئيس عمال - هاتف محمول، والبريد ، والاجتماعات الشخصية ، والآباء - الهاتف المحمول والاجتماعات الشخصية ، والجيران - الاجتماعات الشخصية (المشي لمسافات طويلة "الأرجل" لهم) ، ZhEK - الهاتف الأرضي والبريد.
4. قائمة الاتصالات:

№

أعضاء

مسؤول

نوع من

انتظام

محتوى

متطلبات

إدارة اتصالات المشروع – وظيفة إداريةتهدف إلى ضمان جمع معلومات التصميم الضرورية وتوليدها وتوزيعها وتخزينها في الوقت المناسب.

المستهلكون الرئيسيون للمعلومات:

• مدير المشروع؛
• عميل؛
• راعي (أمين) المشروع ؛
• رؤساء الأقسام الوظيفية.
• فناني الأعمال
• الموردين.

عمليات إدارة الاتصالات

تخطيط نظام الاتصالات -تحديد احتياجات المعلومات للمشاركين في المشروع (تكوين المعلومات وشروط وطرق التسليم).

جمع وتوزيع المعلومات -عمليات جمع المعلومات ومعالجتها وتسليمها بانتظام.

إعداد التقارير عن سير المشروع -معالجة النتائج الفعلية لحالة عمل المشروع ، والارتباط مع التحليل المخطط والاتجاه ، والتنبؤ.

توثيق سير العمل -جمع ومعالجة وتنظيم وتخزين وثائق المشروع.

تخطيط الاتصال

تتضمن خطة الاتصال ما يلي:

• خطة لجمع المعلومات (مصادر المعلومات وطرق الحصول عليها) ؛
• خطة توزيع المعلومات (مستهلكو المعلومات وطرق توصيلها) ؛
• وصف مفصل لكل وثيقة (الشكل والمحتوى ومستوى التفاصيل والتعريفات المستخدمة) ؛
• خطة لتكليف أنواع معينة من الاتصالات ؛
• طرق تحديث وتحسين خطة الاتصال.

الإبلاغ والتوثيق

يشمل الإبلاغ عن التقدم ما يلي:

• معلومات حول الوضع الحالي للمشروع ككل وفي سياق المؤشرات الفردية ؛
• معلومات حول الانحرافات عن الخطط الأساسية ؛
• التنبؤ بالحالة المستقبلية للمشروع.

التوثيق يشمل:

• جمع البيانات النهائية والتحقق منها ؛
• تحليل البيانات والاستنتاجات حول درجة تحقيق نتائج المشروع وفعالية العمل ؛
• أرشفة النتائج للاستخدام في المستقبل.

مهام EMS

أنظمة إدارة المشاريعتستخدم لحل المهام الرئيسية التالية:

• وضع جدول زمني لتنفيذ المشروع دون مراعاة / مراعاة الموارد المحدودة ؛
• تحديد المسار الحرج والاحتياطيات الزمنية لتنفيذ عمليات المشروع ؛
• تحديد حاجة المشروع للتمويل والمواد والمعدات ؛
• تحديد التوزيع في وقت تحميل الموارد المتجددة ؛
• تحليل المخاطر والجدولة القائمة على المخاطر ؛
• محاسبة تنفيذ المشروع
• تحليل الانحرافات في سير العمل عن المخطط والتنبؤ بالمعايير الرئيسية للمشروع.

أشهر أنواع الحساء

• مايكروسوفت أوفيسمشروع (مايكروسوفت كورب ، الولايات المتحدة الأمريكية) www.microsoft.com
• Open Plan (Welcom Software Technology ، المملكة المتحدة ، Deltek ، الولايات المتحدة الأمريكية) www.deltek.com
• Primavera (أنظمة Primavera ، أوراكل ، الولايات المتحدة الأمريكية) www.oracle.com
• مشروع العنكبوت (مشروع العنكبوت ، روسيا) www.spiderproject.ru
• خبير المشروع (Expert Systems ، روسيا) www.expert-systems.com
• 1C-Rarus: إدارة المشروع (1C-Rarus ، روسيا) www.rarus.ru
• مكتب المشروع وإدارة الخدمات (ألف للاستشارات والسوفت ، روسيا) ، www.alef.ru

أنواع الاتصالات

أنواع الاتصالات	شكل الاتصالات	وسائل الاتصال
عمودي- هذا هو تبادل المعلومات بين القائد والمرؤوسين ؛ أفقي- هي عملية نقل المعلومات بين الموظفين من نفس المستوى ؛ شفهي- عملية الاتصال من أجل نقل المعلومات باستخدام الكلمات ؛ غير اللفظية- التواصل بمساعدة تعابير الوجه والإيماءات والآراء ؛ رَسمِيّ غير رسمي شخصي ذهني	مكتوبة إلكتروني عاطفي	المستندات أنظمة الإشارات الاتصالات الإلكترونية الفيديو والاتصالات عناصر هيكل الجهاز الفسيولوجي للإنسان

هناك أربع وظائف للاتصال في مجموعة أو منظمة ككل:

• مراقبة(بمساعدة الاتصالات ، يتم التحكم في سلوك أعضاء المجموعة. عندما يُطلب من الموظف ، على سبيل المثال ، أن يجعل أفعاله تتماشى مع استراتيجية الشركة ، يؤدي الاتصال وظيفة تحكم.) ؛
• تحفيز(يزيد الحافز من خلال إبلاغ الموظفين بما يجب القيام به ، وكيفية تحسين الأداء ، وما إلى ذلك. بالنسبة لمعظم الناس ، فإن عملهم هو المصدر الأساسي للتفاعل الاجتماعي.) ؛
• التعبير العاطفي(التواصل هو آلية يعبر من خلالها أعضاء المجموعة عن موقفهم تجاه ما يحدث. وبالتالي ، فإن التواصل يساهم في التعبير العاطفي للموظفين ويسمح لهم بتحقيق الاحتياجات الاجتماعية) ؛
• نقل المعلومات(وظيفة الاتصال ضرورية أيضًا ، والتي ترتبط بدورها في عملية صنع القرار. فهي تتيح لك توفير البيانات التي يحتاجها الأفراد والجماعات لاتخاذ القرارات ، من خلال نقل المعلومات لتحديد وتقييم الحلول البديلة) .
• عناصر الاتصال.
• مصدر.في المنظمات ، عادة ما يكون مصدر الاتصال هو الموظفين بأفكارهم ونواياهم ومعلوماتهم والغرض من الاتصال.
• الترميز.إنها ترجمة أفكار مصدر الاتصال إلى مجموعة منهجية من الرموز ، إلى لغة تعبر عن أهدافها. تتمثل وظيفة الترميز في توفير شكل يمكن من خلاله التعبير عن الأفكار والأهداف على أنها إشارات.
• انتقال الإشارة.يتم التعبير عن الغرض من مصدر الاتصال كإشارة يعتمد شكلها إلى حد كبير على القناة المستخدمة.
• قناة.تشير القنوات إلى آليات الإرسال من مصدر الاتصال إلى متلقي المعلومات. في المنظمات ، قد يكون هذا نداء شفهيًا لبعضنا البعض ، محادثات هاتفية، اتصالات غير رسمية ، اجتماعات جماعية ، إلخ.
• استقبال فك التشفير.لكي تكتمل عملية الاتصال ، يجب فك تشفير الإشارة. يقوم كل متلقي للمعلومات بترجمة (فك تشفير) الإشارة باستخدام الخبرة والتوصيات المقترحة. كلما اقتربت الإشارة المشفرة من الهدف الذي حدده المصدر ، زادت فعالية الاتصال.
• استجابة.يعد الاتصال أحادي الاتجاه أكثر كفاءة من الاتصال ثنائي الاتجاه. ومع ذلك ، فإن الاتصال ثنائي الاتجاه أكثر دقة. آلية استجابةيوفر قناة لاستجابة جهاز الاستقبال ، مما يسمح لمصدر الاتصال بتحديد ما إذا كانت الإشارة قد تم استقبالها أم لا. بمساعدة التعليقات ، يمكن للمدير تقييم مدى فعالية تواصله ، وكذلك تحسين دقة الإشارات في المستقبل.
• التداخل والحواجز التي تضعف جودة الإشارة.وتشمل هذه:
• إلتهاء؛
• سوء التفسير من قبل المتلقي أو مصدر المعلومات ؛
• معاني مختلفة يعلقها أشخاص مختلفون على نفس الكلمات ؛
• اختلاف الحالة بين المديرين والمرؤوسين في إدراك المسافة التنظيمية ، مما يزيد من فجوة الاتصال بينهم ؛
• المتلقي يسمع فقط ما يريد أن يسمعه. يمكنك إضافة الحالات التي لا يتم فيها فهم التشفير ؛ عندما لا يربط المستلم المعلومات بموقف الشخص الذي يرسلها ؛ عندما يتم الكشف عن الضوضاء المزعومة أثناء الإرسال.

أنواع شبكات الاتصال

شبكة اتصال -هذا اتصال بأشخاص يشاركون في عملية الاتصال بطريقة معينة بمساعدة تدفق المعلومات. يتواصل أعضاء المجموعة عبر الشبكة. من كيفية بناء شبكات الاتصال ، قد تختلف أنشطة المجموعة في كفاءة أكبر أو أقل. الشبكات الرئيسية هي "star" ("wheel") و "spur" و "Circle" ("all-channel"). كل واحد منهم له مزاياه وعيوبه. يعتمد اختيار شبكة اتصال معينة على المهام التي تواجهها المجموعة والنتائج المرجوة والوقت والدافع ومؤهلات الموظفين وعوامل أخرى.

"نجمة".في مثل هذه الشبكة ، يتحكم القائد في أنشطة المرؤوسين. قد يختلف عدد القنوات ، ولكن يوجد دائمًا مركز تتلاقى معه.

مزايا "النجمة" هي كما يلي:

1. هناك قائد معروف مسؤول عن تشغيل الشبكة. هنا ، الروابط بين الرئيس والمرؤوس قوية ؛
2. Zvezda أكثر استقرارًا من الشبكات الأخرى ، كل شيء المعلومات الرسميةيأتي من المركز ويذهب إلى المركز ؛
3. يسمح لك بالبدء بسرعة في إكمال المهام ، حيث يمكن إرسال المعلومات والتعليمات من المركز في وقت واحد إلى جميع أعضاء المجموعة ؛
4. هناك المزيد من الترتيب والدقة في تنفيذ المهام ، حيث يتحكم المركز في الشبكة بالكامل. ولكن إذا كان هناك شخص غير كفء في المركز ، فإن "النجم" يصبح غير فعال. لذلك ، فإن اختيار القائد له أهمية قصوى في "النجم". العيب الرئيسي لـ "النجم" هو صلابته ، استحالة إظهار مبادرة المرؤوسين. لا يوجد في أي شبكة أخرى سلسلة القيادة التي يتم التعبير عنها بوضوح ، ولكي يسير العمل هنا بسلاسة ، يجب مراعاته بدقة. لذلك ، يتم تحديد جودة هذه الشبكة في المركز. لا يمكن أن يكون أعلى من مستوى عمل الرأس.

Zvezda هي شبكة مركزية وأكثر فاعلية لحل المهام البسيطة الحالية.

"دائرة"يمكن أن يطلق عليه عكس "النجمة" تمامًا. يتواصل أعضاء المجموعة بحرية مع بعضهم البعض ، ويعالجون المعلومات ويتخذون القرارات على قدم المساواة. هنا ، لا يوجد قائد رسمي يتحكم في أنشطة الشبكة. هذا لا يعني أنه لا توجد خطوط قوة أو تأثير هادف فيه.

تتمثل مزايا "الدائرة" في أنها:

1. يشكل مناخًا أخلاقيًا ونفسيًا أكثر ملاءمة في المجموعة ويوفر حافزًا ونشاطًا أعلى لأعضائها ؛
2. إنه يثقف القادة ، حيث أن قدرات كل شخص في الأفق ، وهو مهتم بإظهار نفسه من أفضل الجوانب ؛
3. يحد من "غربلة" المعلومات ؛
4. يفضل العمل الإبداعي ؛
5. يحتوي على المزيد من نقاط التحكم ، حيث أن المعلومات تأتي من جميع المشاركين في الشبكة.

مساوئ "الدائرة":

1. قد تظهر ظاهرة "التفكير الجماعي".
2. المكاسب المحتملة في المرونة قد تهدد الاستقرار والنظام ؛
3. يمكن تحقيق المكسب المحتمل من الفرز غير الكامل للمعلومات وعدد أكبر من نقاط التحكم عن طريق تقليل وظائف التحكم في القنوات.

"الدائرة" هي الأكثر فاعلية في حل المشكلات الإبداعية المعقدة.

"حافز"يشبه ظاهريًا "النجم" ، وهو أيضًا شبكة مركزية صلبة ، ولكن هناك اختلافات: بنية "الحافز" لها ثلاثة مستويات ، وليس مستويين ، كما في "النجم". لا يزال الرجل الموجود في المركز يشغل منصبًا قياديًا ، لكن لديه رئيسه الخاص. النقطة B هي مركز القوة الحقيقية في Spur. يمكن استخدام هذه القوة لصالح A ، أو لمصلحة B ، أو لمصلحة العمال العاديين في نهايات الأشعة. يحتفظ "ب" بمنصبه طالما يرضي "أ". المشكلة الرئيسية لمثل هذه الشبكة هي اختيار شخص للمنصب "ب".

شبكات الاتصال الثانوية هي: "الخيمة" و "الخيمة" و "المنزل" (الشكل 1)

أرز. 1. شبكات الاتصال الثانوية

"خيمة" -شبكة اتصالات واسعة الانتشار وقوية ومستقرة مثل شبكة اتصالات "نجمية". لديه حد أدنى من تفاعلات الموظفين غير الرسمية.

"خيمة"تنشأ من "الخيمة" عندما يتم إنشاء القناة B-C رسميًا (يمكن أن توجد بشكل غير رسمي بمعرفة A). تتشكل "الخيمة" عندما يقرر المدير "أ" أن كبار مرؤوسيه بحاجة إلى تنسيق أعمالهم والمسائل ذات الاهتمام المشترك قبل تمريرها إليه. يمكن أن تكون هذه الشبكة هيكلًا فعالًا وفعالًا للغاية إذا تم تحديد حقوق والتزامات B و C بوضوح.

عندما تظهر قناة رسمية جديدة ب - ج في "الخيمة" ، يتم الحصول على "منزل". هذا نظام مغلق تمامًا ، حيث يمكن لأي شخص التواصل مع أي نقطة أخرى من خلال عدة قنوات ، دون الحاجة إلى اتباع سلسلة القيادة المعتادة.

توجد هنا ثلاث دوائر اتصالات: دائرة كبيرة توحد جميع أعضاء الشبكة ، ودائرتان صغيرتان.

من وجهة نظر تنظيمية ، يمكن أن يكون "المنزل" أخطر شبكات المعلومات بسبب كثرة القنوات الرسمية التي يتم من خلالها نقل المعلومات من واحدة إلى أخرى.

يمكن أن يحدث الحمل الزائد للمعلومات. تنشأ الصعوبات بفكرة خاطئة مفادها أنه كلما زاد الحجم المعلومات المنقولةوكلما كانت المعالجة المباشرة أسهل ، كان ذلك أفضل.

إن التبادل الحر للمعلومات بين الأشخاص الذين يمكنهم الاستفادة منها أمر جيد ، ولكن عندما يؤدي التبادل المباشر إلى "ماس كهربائى" للتدفق أو لا تصل المعلومات إلى أولئك الذين ينبغي أن يتلقوها ، فهذا أمر سيء.

تحفيز

الموارد البشريةهو مجموع كل الأشخاص العاملين في الشركة. جميع موظفي الشركة هم أشخاص يعملون ، باستثناء الإدارة. الكوادر هم موظفون مسجلون رسميًا في الدولة. من أجل التبسيط ، يتم دمج هذه المفاهيم في طاقم واحد ، يتميز بالعدد والبنية.

تعداد السكانهو عدد الموظفين الذين أو ينبغي توظيفهم هذه المؤسسة. يمكن التخطيط للرقم (معياري) وقائمة (فعلية). فئات كشف رواتبالموظفين:

1) دائم: موظف من قبل المؤسسة دون تحديد مدة العمل أو بموجب عقد لمدة تزيد عن عام واحد ؛

2) مؤقت: تقبله المؤسسة لمدة تصل إلى شهرين أو لتحل محل موظف غائب لمدة تصل إلى أربعة أشهر ؛

3) موسمي: يرتب للعمل الموسمي لمدة تصل إلى ستة أشهر.

يتضمن هيكل الموظفين تصنيفًا حسب المهنة والعمر وأشكال وأنظمة المكافآت ومدة الخدمة.

بناءً على المهام التي يتم تنفيذها ، يتم تقسيم الموظفين إلى فئتين.

إدارة الموارد البشرية هي نظام معقد يتضمن أنظمة فرعية مترابطة ومترابطة للإنشاء والاستخدام والتطوير موارد العمل.

أهداف النظام الفرعي لمراقبة التشكيل الموارد البشرية .

1) توفير الشركة في الوقت المناسب وبجودة عالية مع الموظفين المناسبين ؛

2) تهيئة الظروف لتحقيق أقصى قدر من قدرات الموظفين وتحقيق أهداف المنظمة.

مهام النظام الفرعي لإدارة تكوين الموارد البشرية

1) التنبؤ والتخطيط للحاجة إلى الموظفين ؛

2) تحليل العرض والطلب في سوق العمل.

3) جذب واختيار واختيار الموظفين ؛

4) تكييف العمال الوافدين حديثاً ؛

5) رفع كفاءة العمل المنجز.

6) تحسين جودة أنشطة الموظفين ؛

7) تحسين جودة المنظمة ككل ؛

8) رفع مستوى معيشة العمال.

9) تحسين أنظمة التحفيز ؛

10) تنمية المبادرة والابتكار.

يتمثل جوهر النظام الفرعي لإدارة تكوين موارد العمل في تزويد الموظفين بفرصة تلقي التعليم وتحسينه ، وتناوب الموظفين وتفويض السلطة ، والتخطيط والتطوير الوظيفي ، وغير ذلك الكثير. يوسع هذا النظام الفرعي وظائف قسم شؤون الموظفين ، الأمر الذي يتطلب أن يكون لدى موظفيه نطاق واسع من المعرفة في مجالات الإنتاج ، والاقتصاد ، وعلم النفس ، والفقه ، وما إلى ذلك. أصبح النظام الفرعي لإدارة تنمية الموارد البشرية ذا أهمية متزايدة.

يتم تحديد كفاءة المؤسسة ليس فقط بمقدار الموارد البشرية ، ولكن أيضًا من خلال تطابق مؤهلات وقدرات الموظفين مع مناصبهم.

يجب أن يتم تشكيل الموظفين وفقًا للمؤشرات التالية:

1) العدد الفعلي للموظفين ، بما في ذلك العمال الدائمون والمؤقتون ، وكذلك العمال بدوام جزئي ؛

2) تكوين الموظفين حسب طبيعة الأنشطة المؤداة (رئيسي ، مساعد ، إداري) ؛

3) تكوين الموظفين وفقًا للخصائص الاجتماعية والديموغرافية (الجنس ، والعمر ، والمذهب الديني ، والجنسية ، وما إلى ذلك) ؛

4) مستوى التأهيلالموارد البشرية.

يتم تقييم فعالية استخدام الموارد البشرية من خلال المؤشرات التالية:

1) حجم الإنتاج ، الربح) لكل موظف ؛ 2) إنتاجية العمل لكل وحدة زمنية من الناحية المادية والقيمة ؛ 3) الوقت الذي يقضيه في إنتاج وحدة الإنتاج. يستخدم هذا المؤشر في حالة توجيه الإنتاج إلى نوع واحد من المنتجات وتنظيم قطاع الخدمات ؛ 4) معدل دوران الموظفين. 5) مؤشر الغياب (نسبة وقت العمل الضائع من قبل الموظفين إلى إجمالي عدد ساعات العمل لفترة معينة) ؛ 6) الإنتاجية المفقودة (ناتج القيمة المضافة لكل ساعة بعدد الساعات الضائعة ، من غياب الموظفين عن العمل) ؛ 7) معامل التنقل الداخلي (نسبة عدد الموظفين الذين تم تناوبهم لفترة معينة إلى متوسط ​​عدد الموظفين لنفس الفترة) ؛ 8) إجمالي تكاليف المنشأة لدفع تكاليف أنشطة الموظفين ، بما في ذلك التخفيضات الضريبية ؛ 9) حصص التكاليف القوى العاملةفي التكلفة الإجمالية ؛ 10) التكاليف لكل موظف (نسبة الحصة من تكاليف العمالة إلى عدد الموظفين في المؤسسة لفترة معينة) ؛ 11) تكاليف العمالة لساعة إنتاجية واحدة (نسبة إجمالي تكاليف العمالة إلى إجمالي عدد ساعات العمل).

وذلك لزيادة كفاءة استخدام الموارد البشرية وخاصة في. الشركات الكبيرة، يتم إنشاء قسم شؤون الموظفين لتطوير الاحتياجات الناشئة للموظفين والمجندين واختيارهم ، والطريقة الأكثر شيوعًا لتقييم فعالية الموارد البشرية هي تحليل التكلفة. في هذا النهج ، يتم استخدام مفاهيم التكاليف الأولية والاسترداد.

تشمل التكاليف الأولية تكاليف العثور على موظفين جدد واجتذابهم وتكييفهم. تكاليف الاسترداد- هذه هي التكاليف الحالية لتحسين مستوى التأهيل والكفاءة وتحفيز الموظفين واستبدال بعض الموظفين بآخرين. التطوير الدوري للموظفين هو عامل أساسي عمل ناجحالشركات. يتم تحديد فعالية استخدام الموارد البشرية من خلال توافر قاعدة معلومات عالية الجودة وكفاءة الموظفين والوعي بأهمية هذه المسألةإدارة المشاريع. من الضروري التحسين المستمر لمعارف ومهارات الموظفين.

شروط إدارة ناجحةعن طريق الموارد البشرية: 1) وضوح الأهداف وإمكانية تحقيقها ؛ 2) عمق وموضوعية وتعقيد تحليل التأثير على نظام إدارة الموارد البشرية والمنظمة ككل ؛ "3) وضوح خطط عمل المنظمة وترابطها ، فضلاً عن توفيرها لجميع أنواع الموارد ؛ 4) امتثال مستوى تأهيل الموظفين للعمل المنجز ؛ 5) المشاركة المشتركةعدد كبير للغاية من الموظفين في تطوير وتنفيذ الخطط الاستراتيجية ؛ 6) جودة عاليةمتابعة تنفيذ الخطة الاستراتيجية ومتطلبات تقييم كفاءتها الاجتماعية والاقتصادية. 7) التنفيذ والاستخدام الوسائل الحديثةالعمل والتكنولوجيا؛ 8) تفويض السلطة ، وخلق ظروف عمل مرنة. من الضروري إثراء العمل ، خاصة لخلق مناخ اجتماعي نفسي يساهم غيابه في التكوين درجة عاليةالصراع بين الموظفين.

عوامل تقييم الكفاءة المهنية لإدارة الموارد البشرية: 1) تدريب احترافيعمال؛ 2) الكفاءة والتحفيز النشاط المهني؛ 3) البيئة التنظيمية لتنفيذ الاحتراف.

فيما يتعلق بتوسيع وتعقيد نظام إدارة الموارد البشرية في روسيا ، هناك حاجة لتحسين نظام تدريب القادة ، وتهيئة الظروف للتعبير عن الاحتراف. تنتهج الحكومة سياسة نشطة لهذا الغرض.

1. يشترك العمال في الخلق الأصول الماديةأو الخدمات الصناعية.

وهي بدورها مقسمة إلى: رئيسية ، تشارك بشكل مباشر في إنشاء السلع (الخدمات) ، ومساعدة ، يعملون في الخدمةالوظائف والمعدات.

2. الموظفون هم عمال يعملون بشكل رئيسي في العمل العقلي.

تصنيف الموظفين: 1) يشكل المديرون الإدارة وينقسمون إلى: مديرو المؤسسة بأكملها (المستوى الأعلى) ، ورؤساء الأقسام (المستوى المتوسط) ، والمديرون الذين يعملون مع التنفيذيين المباشرين (المستوى الأدنى) ؛ 2) يشارك المتخصصون في تطوير التعليمات التي يقدمها المديرون (الاقتصاديون والمحاسبون والمهندسون والمحامون ، إلخ) ؛ 3) يشارك الموظفون الآخرون في إعداد ومعالجة ومحاسبة ومراقبة وأرشفة الوثائق (السكرتارية ، المساعدون ، الصرافون ، الفنيون ، إلخ).

يتميز هيكل الموظفين بالمهنية و تأهيل الموظفينوالكفاءة. المهنة (التخصص) هي مجموعة من المعارف والمهارات المكتسبة في عملية التدريب الخاص والسماح لأداء الأنشطة ذات الصلة.

المؤهل هو مجموعة معرفية تسمح لك بأداء مستوى معين من العمل. الكفاءة هي درجة الصفات المهنية التي يكتسبها الشخص.

أنواع الاختصاص:

1) وظيفية (المعرفة المهنية والقدرة على تنفيذها) ؛

2) الفكر (التفكير التحليلي)؛

3) الظرفية (القدرة على التصرف حسب الظروف) ؛

4) الاجتماعية (المهارات الاجتماعية والقدرة على تحقيق الأهداف).

تشمل المهام الرئيسية لإدارة شؤون الموظفين ما يلي:

1. مساعدة الشركة على تحقيق الهدف.

2. تزويد الشركة بالموظفين المؤهلين والمهتمين.

3. الاستخدام الفعال لمهارات وقدرات الموظفين.

4. تحسين أنظمة التحفيز.

5. رفع مستوى الرضا الوظيفي.

6. تطوير أنظمة التدريب والتعليم المهني المتقدمة.

7. المحافظة على المناخ الملائم.

8. التخطيط الوظيفي ، أي الترقية ، الرأسي والأفقي.

9. زيادة النشاط الإبداعي للموظفين.

10. تحسين طرق تقييم أداء العاملين.

11. الأمن مستوى عالظروف العمل ونوعية الحياة بشكل عام.

المهام الثلاث الأكثر شيوعًا لإدارة شؤون الموظفين: التوظيف ؛ استخدام فعالشؤون الموظفين؛ المهنية و التنمية الاجتماعيةالإطارات.

الأنواع الرئيسية للإدارة التي تنعكس فيها المبادئ الأساسية المفهوم الحديثادارة الموارد البشرية. يمكن تعريف الإدارة القائمة على النتائج على أنها عملية تهدف إلى تحقيق الأهداف والنتائج المحددة ، حيث: باستخدام عملية التخطيط ، يتم تحديد تطلعات المنظمة وأعضائها على فترات زمنية مختلفة (بمعنى آخر ، متطلبات النتائج والنتائج المتوقعة) ؛ يتم دعم التنفيذ المستمر للخطط من خلال إدارة يومية واعية للشؤون والأشخاص والبيئة ؛ يتم تقييم النتائج لاتخاذ قرارات تؤدي إلى أنشطة المتابعة.

الإدارة من خلال التحفيز.يعتمد هذا النموذج على دراسة الاحتياجات والاهتمامات والحالات المزاجية والأهداف الشخصية للموظفين ، فضلاً عن القدرة على دمج الدافع مع متطلبات الإنتاج وأهداف المؤسسة. سياسة شؤون الموظفينمع هذا النموذج ، فإنه يركز على تنمية الموارد البشرية ، وتعزيز المناخ الأخلاقي والنفسي ، وتنفيذ البرامج الاجتماعية. الإدارة التحفيزيةهو بناء نظام إدارة على أساس أولويات الدافع ، على أساس اختيار نموذج تحفيزي فعال.

في علم الإدارة ، تم تطوير نماذج تحفيزية مختلفة ، والتي وجدت تطبيقًا عمليًا واسعًا في الشركات الناجحة في البلدان المتقدمة. من بينها ، الأكثر تقليدية: نموذج تحفيزي عقلاني ، يقوم على استخدام الحوافز المادية ، أي من خلال المكافآت أو العقوبات على أساس الأداء ؛ النموذج التحفيزي لإدراك الذات ، والذي يتمثل جوهره في تنشيط الدوافع الداخلية للشخص ، وإمكانية التعبير عن الذات ، والإبداع في العمل ، والاعتراف بالجدارة ، وتوسيع الاستقلال والمسؤولية ، والآفاق المهنية و النمو المهني؛ نموذج تحفيزي للمشاركة (التواطؤ) من خلال تطوير التعاون والشراكة والمشاركة في الإدارة والملكية وتفويض السلطة.

إدارة اتصالات المشروع- وظيفة إدارية تهدف إلى ضمان جمع معلومات المشروع الضرورية وتوليدها وتوزيعها وتخزينها في الوقت المناسب.

تُفهم المعلومات على أنها بيانات تم جمعها ومعالجتها وتوزيعها. لتكون مفيدة في صنع القرار ، يجب تقديم المعلومات في الوقت المناسب ، على النحو المنشود ، وفي شكل مناسب.

المستهلكون الرئيسيون لمعلومات المشروع هم: مدير مشروع لتحليل التناقضات بين مؤشرات الأداء الفعلية والمؤشرات المخطط لها واتخاذ القرارات بشأن المشروع ؛ أن يكون العميل على علم بالتقدم المحرز في المشروع ؛ الموردين عندما تكون هناك حاجة للمواد ، والمعدات ، وما إلى ذلك ، اللازمة لأداء العمل ؛ المصممين عند الحاجة إلى إجراء تغييرات وثائق المشروع؛ المنفذون المباشرون للعمل على أرض الواقع.

توفر إدارة الاتصالات الدعم لنظام الاتصال بين المشاركين في المشروع ، ونقل المعلومات الإدارية وإعداد التقارير التي تهدف إلى ضمان تحقيق أهداف المشروع. يجب أن يكون كل مشارك في المشروع على استعداد للتفاعل في إطار المشروع وفقًا له المسؤوليات الوظيفية. تتضمن وظيفة إدارة روابط المعلومات العمليات التالية: تخطيط نظام اتصالات - تحديد احتياجات المعلومات للمشاركين في المشروع ؛ جمع المعلومات وتوزيعها - عمليات الجمع المنتظم وتقديم المعلومات الضرورية في الوقت المناسب للمشاركين في المشروع ؛ الإبلاغ عن تقدم المشروع - معالجة النتائج الفعلية لحالة المشروع ، والنسبة مع التحليل المخطط والاتجاه ، والتنبؤ ؛ توثيق تقدم العمل - جمع ومعالجة وتنظيم تخزين وثائق المشروع.

خطة الاتصالات جزء لا يتجزأخطة المشروع. وتتضمن: خطة لجمع المعلومات تحدد مصادر المعلومات وطرق الحصول عليها. خطة توزيع المعلومات ، التي تحدد مستهلكي المعلومات وطرق توصيلها ؛ وصف مفصل لكل وثيقة يتم استلامها أو إرسالها ، بما في ذلك الشكل والمحتوى ومستوى التفاصيل والتعاريف المستخدمة ؛ خطة لتكليف أنواع معينة من الاتصالات ؛ طرق تحديث وتحسين خطة الاتصال. يتم إضفاء الطابع الرسمي على خطة الاتصال وتفصيلها اعتمادًا على احتياجات المشروع. في إطار المشروع ، هناك حاجة لأنواع مختلفة من الاتصالات: الداخلية والخارجية ؛ رسمي و غير رسمي؛ مكتوبة وشفوية الرأسي والأفقي. يجب أن تلبي أنظمة جمع المعلومات وتوزيعها احتياجات أنواع الاتصالات المختلفة. لهذه الأغراض ، يمكن استخدام الطرق الآلية وغير الآلية لجمع المعلومات ومعالجتها ونقلها.

مشروع ميكروسفت هو إلى حد بعيد نظام تخطيط المشاريع الأكثر استخدامًا في العالم. الميزة المميزة للبرنامج هي بساطته وواجهته ، المستعارة من منتجات سلسلة Microsoft Office 2000. لا يسعى المطورون إلى استثمار خوارزميات معقدة من التقويم والشبكة وتخطيط الموارد في الحزمة. يضمن منتج البرنامج تبادل معلومات المشروع بين المشاركين في المشروع. يتم توفير الفرص لتخطيط جدول العمل ، وتتبع تنفيذها وتحليل المعلومات حول مجموعة من المشاريع والمشاريع الفردية. بشكل عام ، يمكن التوصية بـ Microsoft Project كأداة للتخطيط والتحكم في المشاريع الصغيرة لمستخدمي إدارة المشاريع غير المحترفين والمبتدئين.

الجدول الزمني 6.5، الشركة المصنعة - شركة Timeline Solutions Corporation.

يوفر منتج برنامج TimeLine 6.5 الميزات التالية: تنفيذ مفهوم التخطيط متعدد المشاريع ، والذي يسمح لك بتعيين التبعيات بين أنشطة المشروع ؛ تخزين المعلومات عن المشاريع في قاعدة بيانات واحدة ؛ خوارزميات قوية بما فيه الكفاية للعمل مع الموارد ، بما في ذلك إعادة توزيعها والمواءمة بين المشاريع ، ووصف تقويمات الموارد.

مشروع العنكبوت، الشركة المصنعة - Spider Technologies Group.

مشروع العنكبوت هو تطور روسي. في الوقت نفسه ، لديها العديد من الميزات المميزة التي تسمح لها بمنافسة الأنظمة الغربية. هذه خوارزميات قوية لجدولة استخدام الموارد المحدودة. تنفذ الحزمة إمكانية استخدام الموارد القابلة للتبديل عند جدولة العمل. يؤدي استخدام مجموعات الموارد إلى إعفاء المدير من الحاجة إلى تعيين منفذين بشكل صارم لعمل المشروع. يكفي أن يشير إلى العدد الإجمالي للموارد اللازمة لإنتاج العمل ومن أي الموارد يختار هذا المبلغ.

ميزة أخرى للحزمة هي القدرة على استخدام المعلومات التنظيمية والمرجعية - حول إنتاجية الموارد لأنواع معينة من العمل ، واستهلاك المواد ، وتكلفة العمل والموارد. يتيح لك Spider Project إنشاء واستخدام أي مستندات جداول بيانات وقواعد بيانات إضافية في العمليات الحسابية ، وإدخال صيغ الحساب. عدد المؤشرات التي تؤخذ في الاعتبار في المشاريع ليست محدودة. متجاوزًا العديد من الحزم الغربية من حيث القوة والمرونة في الوظائف الفردية ، يعد Spider Project ، بشكل عام ، أدنى في مجال تنفيذ البرامج من منتجات البرامج الاحترافية من WST Corporation.

خطة مفتوحة- نظام إدارة المشاريع داخل المؤسسة ، وهو أداة احترافية للتخطيط والتحكم في مشاريع متعددة. يوفر مجموعة كاملة من المعلمات لوصف الخصائص المختلفة لعمل المشروع. يتم توفير هيكلة بيانات المشروع باستخدام: هيكل تقسيم العمل (WBS) ؛ هياكل الترميز الوظيفي ؛ الهيكل الهرميالموارد (RBS) ؛ الهيكل التنظيمي للمؤسسة (OBS). يتضمن نظام OpenPlan ثلاثة أنواع رئيسية منتج البرنامج: OpenPlan Professional و OpenPlan Desktop و OpenPlan Enterprise ، كل منها مصمم لحل مشاكل بعض المشاركين في المشروع: مدير المشروع ، فريق المشروع ، المسؤول عن تنفيذ العمل ، المقاولون من الباطن ، إلخ. OpenPlan Professional هي أداة عمل للمديرين الذين يديرون المشاريع الكبيرة ، و: يوفر أدوات فعالة لتخطيط الموارد في وضع متعدد المشاريع ، بما في ذلك دعم الموارد الهرمية وتقويمات الموارد. من الممكن التخطيط والتحكم في الموارد البديلة والمستهلكة. تنفيذ منهجية القيمة المكتسبة ؛ يسمح بتعيين التبعيات من جميع الأنواع مع تأخيرات زمنية داخل نفس المشروع وبين المشاريع المختلفة ؛ يوفر أداة مرنة لإنشاء تقارير جدولية ورسومية. OpenPlan Desktop هو نسخة مبسطة من OpenPlan Professional ويستخدم كأداة للعمل في المشاريع الصغيرة أو جزء من مشروع كبير. يتيح لك التكامل مع OpenPlan Professional: استخدام قوالب المشروع المُعدّة في OpenPlan Professional مع رموز CPP و CCO وأكواد الوظائف وقواميس الموارد المحددة وما إلى ذلك ؛ توفير العمل الموزع مع المشاريع. كلا منتجي البرمجيات ، OpenPian Desktop و OpenPlan Professional: يسمحان بدراسة المخاطر ؛ توفير تقييد الوصول إلى معلومات المشروع ؛ العمل في بنية العميل / الخادم استنادًا إلى DBMS العلائقية Oracle و Sybase و MSSQL Server ؛ توفير تخزين البيانات بتنسيقات مختلفة ؛ نشر هذه المشاريع على مواقع الويب الخارجية (الإنترنت) والداخلية (الإنترانت). يتضمن OpenPlan Enterprise الميزات الأساسية لبرنامج OpenPlan Professional ويتكامل مع تطبيقات ERP (إدارة موارد المؤسسة). يسمح ذلك بتوزيع بيانات المشروع بين أنظمة معلومات المؤسسة الأخرى.

مقتطف من فصل "اتصالات المشروع" لـ A.V. Polkovnikov من كتاب "إدارة الاستثمار" / إد. إد. في. شيريميت. - م: المدرسة العليا 1998.

عمليات إدارة الاتصالات.

إدارة الاتصالاتيوفر الدعم لنظام الاتصال (التفاعلات) بين المشاركين في المشروع ، ونقل المعلومات الإدارية وإعداد التقارير التي تهدف إلى ضمان تحقيق أهداف المشروع. يجب أن يكون كل مشارك في المشروع مستعدًا للتفاعل داخل المشروع وفقًا لمسؤولياته الوظيفية. تتضمن وظيفة إدارة ارتباط المعلومات العمليات التالية:

تخطيط نظام الاتصالات- تحديد الاحتياجات من المعلومات للمشاركين في المشروع (تكوين المعلومات ، شروط وطرق التسليم).

جمع وتوزيع المعلومات- عمليات الجمع المنتظم والتسليم في الوقت المناسب للمعلومات الضرورية للمشاركين في المشروع.

تقييم وعرض التقدم- معالجة النتائج الفعلية لحالة عمل المشروع ، الارتباط مع التحليل المخطط والاتجاه ، والتنبؤ.

توثيق سير العمل- جمع ومعالجة وتنظيم تخزين وثائق المشروع الرسمية.

تخطيط نظام الاتصالات.

لدراسة الاحتياجات ووصف هيكل نظام الاتصال ، عادة ما تكون المعلومات التالية مطلوبة:

الهيكل المنطقي لتنظيم المشروع ومصفوفة المسؤولية.

احتياجات المعلومات للمشاركين في المشروع.

الهيكل المادي لتوزيع المشاركين في المشروع.

احتياجات المعلومات الخارجية للمشروع.

يمكن أن تختلف تقنيات أو طرق توزيع المعلومات بين المشاركين في المشروع بشكل كبير اعتمادًا على معايير المشروع ومتطلبات نظام التحكم. يتم تحديد اختيار تقنيات التفاعل من خلال:

درجة اعتماد نجاح المشروع على أهمية البيانات أو تفاصيل الوصف

توافر التكنولوجيا.

تأهيل واستعداد الموظفين.

خطة إدارة الاتصالاتيشمل:

خطة لجمع المعلومات تحدد مصادر المعلومات وطرق الحصول عليها.

خطة توزيع المعلومات التي تحدد مستهلكي المعلومات وطرق التسليم.

وصف مفصل لكل وثيقة يتم استلامها أو إرسالها ، بما في ذلك الشكل والمحتوى ومستوى التفاصيل والتعاريف المستخدمة.

جدول وتواتر التفاعلات.

طريقة لإجراء تغييرات على خطة الاتصالات.

اعتمادًا على احتياجات المشروع ، يمكن أن تكون خطة الاتصال رسمية إلى حد ما أو مفصلة أو موصوفة بشكل عام فقط. تعد خطة الاتصالات جزءًا لا يتجزأ من خطة المشروع.

تقييم وعرض التقدم.

توفر عمليات جمع ومعالجة البيانات المتعلقة بالنتائج المحققة والتكاليف الفعلية وعرض المعلومات عن حالة العمل في التقارير أساسًا لتنسيق العمل ، التخطيط العمليوالإدارة.

تتضمن معظم طرق الجدولة والجدولة التي تمت مناقشتها في الفصل 19 استخدام الكمبيوتر. أثناء تنفيذ المشروع ، يتعين على المديرين التعامل مع كميات كبيرة من البيانات التي يمكن جمعها وتنظيمها باستخدام الكمبيوتر. بالإضافة إلى ذلك ، تشير العديد من الأدوات التحليلية ، على سبيل المثال ، حساب الرسم البياني باستخدام طريقة المسار الحرج ، وتحليل الموارد والتكلفة ، إلى خوارزميات معقدة جدًا للحسابات غير الآلية.

يوجد حاليًا عدد كبير من حزم البرامج في السوق التي تعمل على أتمتة وظائف التخطيط والتحكم. جدول التقويماداء العمل. تستند هذه الحزم إلى تخطيط الشبكة وأساليب تحليل المسار الحرج. بالإضافة إلى ذلك ، هناك حزم متخصصة للتخطيط والتحكم في تكاليف المشروع. حزم الجدولة هي أساس الإنشاء نظام معلوماتادارة مشروع. تمت مناقشة هذا البرنامج ، بالإضافة إلى مهام اختيار واستخدام الحزم ضمن نظام معلومات المشروع ، بمزيد من التفصيل في القسم 20.5.

جمع وتوزيع المعلومات.

في إطار المشروع هناك حاجة لأنواع مختلفة من الاتصالات:

داخلي(داخل فريق المشروع) وفي خارجي(مع إدارة الشركة ، العملاء ، المنظمات الخارجية ، إلخ) ؛

رَسمِيّ(التقارير والطلبات والاجتماعات) و غير رسمي(تذكير ، مناقشات) ؛

مكتوبةو عن طريق الفم ;

عموديو عرضي .

أنظمة الجمع والتوزيعيجب أن تلبي المعلومات احتياجات مختلف أنواع الاتصالات. لهذه الأغراض ، يمكن استخدام الطرق الآلية وغير الآلية لجمع المعلومات ومعالجتها ونقلها.

تشمل الطرق اليدوية جمع ونقل البيانات على الورق وعقد الاجتماعات.

تتضمن الأساليب الآلية استخدام تكنولوجيا الكمبيوتر ووسائل الاتصال الحديثة لتحسين كفاءة التفاعل.

يعتمد دعم اتصالات الكمبيوتر على استخدام البرامج مجموعة عمل- برامج المجموعة (البرامج الجماعية) وإدارة المستندات الإلكترونية. في السنوات الأخيرة ، هذا الاتجاه تقنيات المعلوماتسريع التطور ، والذي يرتبط بزيادة كفاءة الاتصالات. تتم مناقشة المزيد من التفاصيل حول أدوات العمل الجماعي في القسم 20.6.

توثيق سير العمل.

يجب توثيق النتائج الوسيطة الرئيسية لتقدم العمل بشكل رسمي.

يشمل توثيق نتائج التقدم ما يلي:

جمع البيانات النهائية والتحقق منها ؛

التحليل والاستنتاجات حول درجة تحقيق نتائج المشروع وفعالية العمل المنجز ؛

أرشفة النتائج للاستخدام في المستقبل.

أنظمة مرجعية حاسوبية المحفوظات الإلكترونيةتسمح لك بأتمتة عمليات التخزين والفهرسة للنصوص والمستندات الرسومية ، مما يسهل بشكل كبير الوصول إلى المعلومات الأرشيفية.

إدارة الاتصالات وتكنولوجيا المعلومات.

لذلك ، فإن معظم عمليات الاتصال داخل المشروع تنطوي على استخدام أجهزة الكمبيوتر والاتصالات. علاوة على ذلك ، يمكن القول أنه منذ لحظة إنشائها وحتى يومنا هذا ، تم تحديد تطوير أساليب إدارة المشروع وتطبيقها العملي إلى حد كبير من خلال تطوير تكنولوجيا المعلومات.

الخلق والحساب النماذج الرياضية، التي شكلت أساس أساليب إدارة المشروع ، أصبحت ممكنة فقط مع ظهور أجهزة الكمبيوتر. تم تطوير طريقة المسار الحرج المعروفة ، والتي شكلت جزءًا من منهجية "تخطيط الشبكة" ، في عام 1956 كنتيجة لبحث يهدف إلى تحسين كفاءة استخدام الحاسوبيونيفاك لتخطيط البناء.

عصر أجهزة الكمبيوتر المركزية ، وبرامج إدارة المشاريع المتخصصة باهظة الثمن ، والخبراء الباهظين الذين يعرفون كيفية استخدامها البرمجياتاستمرت حتى منتصف الثمانينيات. إستعمال أنظمة مؤتمتةاقتصرت إدارة المشروع على المنظمات والمشاريع التي سمحت ميزانيتها بدفع ما بين 500،000 دولار إلى 1،000،000 دولار لتركيب الأنظمة المناسبة وإشراك المتخصصين.

بفضل التطور حواسيب شخصيةوزيادة قوتها وتقليل التكاليف ، بالإضافة إلى ظهور حزم جدولة غير مكلفة ، أصبحت أتمتة إجراءات إدارة المشروع متاحة لمجموعة واسعة من المنظمات.

كما مر تطوير أنظمة إدارة المشاريع لأجهزة الكمبيوتر الشخصية بعدة مراحل. مع زيادة قوة الكمبيوتر الشخصي ، تحسنت وظائف الأنظمة ، وزادت قدراتها. مع ظهور Windows ، وإدخال معايير تبادل البيانات بين الأنظمة ، وانتشار تقنيات الشبكة ، وفتحت فرص جديدة لمزيد من تطوير أنظمة الدعم لعمليات إدارة المشاريع واستخدامها بشكل أكثر كفاءة.

أصبح تنفيذ مفهوم نظام إدارة المشاريع المتكاملة الموزعة (أو مجموعة من المشاريع) ، وجمع المعلومات ذات الصلة ونشرها في الوقت الفعلي ممكنًا بفضل التقنيات الحديثة، والذي يوفر التواصل بين المشاركين في المشروع في الشبكات المحلية والعالمية. من الناحية النظرية ، يمكن لمديري المشاريع اليوم تلقي تقارير مفصلة عن المشروع وإصدار مهام دون مغادرة المكتب ودون واحد مكالمة هاتفية. وبالتالي ، فإن أنظمة إدارة المشاريع التقليدية لديها فرصة للتحول من أنظمة نمذجة المشاريع إلى أنظمة تدعم عمليات الإدارة فعليًا.

إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه

عمل جيدإلى الموقع ">

سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.

وثائق مماثلة

توفير المعلومات اللازمة لأصحاب المصلحة في المشروع وفق الخطة. طريقة الاتصال. أدوات إدارة المشاريع الإلكترونية. توزيع المعلومات وفقًا لمعيار PMBoK. تقارير الأداء وتحديثات الأصول.

الملخص ، تمت الإضافة في 02/25/2013


عمل بالطبع، تمت الإضافة في 11/11/2014


التعرف على السمات الرئيسية لتخطيط وقت المشروع. الخصائص العامةمخططات غانت. بناء مخططات الشبكة وتقييم المسار الحرج للمشروع على أنه الأكثر أداة مهمةتخطيط الوقت. تحليل طريقة المسار الحرج.

عرض تقديمي ، تمت الإضافة في 08/07/2013


التواصل كعملية اتصال ونقل معلومات لضمان الفعالية التنظيمية. إدارة الاتصالات الخارجية والداخلية. اتجاهات نشاط الاتصال. تحليل الاتصالات JSC " شركة نفطلوك أويل.

ورقة المصطلح ، تمت الإضافة 03/26/2011


الجوانب النظريةتنظيم عمل فريق المشروع. حل المشكلات المتعلقة بالدوافع العمالية والصراعات والوفاء بالواجبات والرقابة والمسؤولية والاتصالات والقيادة من قبل الرئيس. إدارة عمل فريق المشروع.

الملخص ، تمت الإضافة في 01/23/2016


الإدارة الحديثةالمشاريع: المفهوم ، الخصائص ، التصنيف ، الهيكل. بيئةكمجموعة من العوامل التي تؤثر على المشروع. نظم المنظمات لتفاعل الإدارات. تحليل المشاركين في مشروع مجمع النفط والغاز.

ورقة المصطلح ، تمت إضافة 01/26/2014


تطوير مشروع تنظيمي لخفض أسعار فئات معينة من السلع بنسبة 10٪ عن طريق خفض تكاليف الإنتاج بنسبة 5٪ وأتمتة العمليات. مصادر تمويل العمل. متطلبات النظام المصمم وقبوله.

اختبار ، تمت إضافة 05/25/2015


التواصل بين المنظمة وبيئتها ، بين المستويات والإدارات. رسمي و غير رسمي الاتصالات الشخصية؛ شبكات الاتصالات. أنواع المعلومات في المؤسسة ، وإدارة الأجهزة ، وتحليل نظام المعلومات الداخلي.

ورقة مصطلح ، تمت الإضافة في 12/03/2009