DonNTU, DIM-12
Elmi məsləhətçi: ,
dosent, t.ü.f.d. n.
KÖMÜR SƏNAYƏSİNDƏ İŞÇİLƏRİN ƏMƏK MƏHSULLUĞUNA MOTİVASİYONUN TƏSİRİ
Həm işəgötürənlərin maraqlarına, həm də işçilərin ehtiyaclarına cavab verən səmərəli əməyin motivasiyası mexanizminin inkişafı müasir dövrün ən aktual problemlərindən biridir. Məqalədə motivasiya mexanizminin formalaşmasına metodoloji yanaşmalar nəzərdən keçirilir.
formalaşması bazar münasibətləri Ukraynanın daha yaxşı istifadə probleminə yeni metodoloji yanaşmalara ehtiyacı var insan amili işçilərin fəaliyyətini aktivləşdirməklə, idarəetmə mexanizmində səmərəli motivlər və stimullar yaratmaqla. Motivasiyanın olmaması müasir şəraitçox vaxt müəssisə və birliklərə öz potensiallarını reallaşdırmağa imkan verməyən məhdudlaşdırıcı amilə çevrilir, praktikada insanların kütləvi şəkildə nəticələrdən uzaqlaşmasına səbəb olur. əmək fəaliyyəti, ifaçıların ictimai fəallığının azalması, işçilərin əksəriyyətinin şəxsiyyətsizliyi, asılılığı, səviyyəliliyi, ətaləti.
Ukrayna müəssisələrinin bir çox problemlərinin səbəbləri həm köhnə sovet münasibətlər sxeminin, həm də motivasiya sisteminin, həm də Qərb modellərinin mexaniki surətdə surətini çıxarmasıdır. Buna görə də, müəssisələrin məhsuldarlığının və ümumilikdə Ukrayna iqtisadiyyatının daha da sürətlə artması üçün motivasiya sistemini mümkün qədər tez təkmilləşdirmək lazımdır.
İşçinin motivlərinin və ehtiyaclarının strukturunu bilməklə, ilk növbədə əmək haqqı sistemi vasitəsilə maraq və məqsədləri əlaqələndirməyə imkan verən əməyin həvəsləndirilməsi sistemlərinin təkmilləşdirilməsi yolu ilə işə həvəsini artırmaq mümkündür. işçilərin maraqları və məqsədləri ilə sahiblərin işdə nəticələrinə görə həvəsləndirmə yolu ilə, onların lider kimi tanınmasını ifadə etmək üçün müəyyən tədbirlər vasitəsilə. İşçilərin hərtərəfli inkişafı üçün stimul yaratmağa diqqət yetirən hər bir menecer, yüksək məhsuldarlıq, insana həvalə edilmiş işin keyfiyyəti və işinin nəticələrinə görə məsuliyyətlə nəticələnəcək bir insanı həvəsləndirmək üçün ən güclü təbii mexanizmi ehtiva edir. .
Yüksək məhsuldar əməyin və istehsalın artımının ən mühüm stimulu əmək haqqı, habelə motivasiyanın qeyri-maddi üsullarıdır.
Bir çox müəssisələrdə əmək haqqı sistemləri əmək məhsuldarlığını zəif stimullaşdıraraq motivasiya funksiyalarını itirmişdir. Bütün bunlar onu deməyə əsas verir ki, biznes sahibləri və müəssisə rəhbərləri öz məqsədlərinə çatmaqda əmək haqqının motivasiya imkanlarını lazımi səviyyədə qiymətləndirmirlər. Bu, əmək motivasiyasında mühüm amil kimi motivasiya amillərinin və əmək haqqının səmərəliliyinin artırılması problemini son dərəcə aktual edir.
Kömür sənayesi Donbass iqtisadiyyatının sənaye sektorunun ən böyük sahələrindən biridir. İnkişafın hazırkı mərhələsində Ukraynanın bütün milli iqtisadiyyatı və xüsusilə Donbassın kömür sənayesi üçün çətin iqtisadi vəziyyət yaranmışdır. Bu günə qədər işçilərlə hesablaşmalar məsələsində yaranmış vəziyyət seçilmiş mövzunun aktuallığını izah edir, çünki əmək haqqı və həvəsləndirmə işçilərin işlərinin nəticələrinə marağını artırmaq üçün motivasiya vasitələrindən biridir.
Bu məqsədə nail olmaq üçün bir sıra elmi tədqiqat vəzifələri tərtib edilə bilər, o cümlədən:
açıqlama iqtisadi mahiyyət və mürəkkəb idarəetmə funksiyası kimi əməyin motivasiyası prosesinin xüsusiyyətləri;
prosesin məzmununun və texnologiyasının müəyyən edilməsi strateji idarəetmə kadr;
· dağ-mədən müəssisələrinin kadrlarının həvəsləndirilməsi prinsiplərinin əlavə edilməsi;
· “əmək motivasiyası” və “əməyin stimullaşdırılması” kateqoriyalarının mahiyyətinin və qarşılıqlı əlaqəsinin öyrənilməsi;
· dağ-mədən sənayesi müəssisələrinin fəaliyyətinin təhlili və strateji idarə edilməsi üsullarının nəzəri ümumiləşdirilməsinin aparılması;
Əmək motivasiyasının mahiyyətinin və daxili məzmununun açılması; maddi həvəsləndirmələrin ölçülərinin müəyyən edilməsi üçün təkliflərin işlənib hazırlanması;
Motivasiyanın konsepsiyasının və effektivliyinin açıqlanması;
· motivasiyanın maddi və qeyri-maddi üsullarının səmərəliliyinin artırılması prosesinin idarə edilməsi elementlərinin müəyyən edilməsi.
Beləliklə, bu üsulların öyrənilməsi kömür sənayesində işçilərin əmək məhsuldarlığının motivasiya səviyyəsini yüksəldəcək ki, bu da kömür hasilatı müəssisələrinin inkişafına yönəldilə bilər.
Ədəbiyyat
1. Taylor Scientific Management. - M .: "Nəzarət", 1991. - 435 s.
2. Təhlükəsiz işin psixologiyası [Elektron resurs] - Giriş rejimi: http://www. dvkuot. ru/index. php/artikul/227-bestrud
3. Zavіnovska іka təcrübə: Navch. mümkün. - K .: KNEU, 2003. - 387 s.
4. Əmək davranışını aktivləşdirən məmur kimi motivasiya / V. Danyuk // Ukr: Təcrübənin aspektləri, 2007. - No 5. - S. 36-41.
5. Motivasiya amilləri / V. Kovalenko // Ukr: Kadrların idarə edilməsi, 2008 - No 2 - S. 41.
Motivasiya(yunan dilindən. motiv, latdan. hərəkət - hərəkət) - təşkilatın məqsədlərinə və şəxsi məqsədlərə çatmaq üçün özünüzü və digər insanları işləməyə həvəsləndirmə prosesi.
İşçiləri həvəsləndirmək üçün menecer onların ehtiyaclarını müəyyən etməlidir ki, bu da onların vasitəsilə təmin edilir Yaxşı iş.
İdarəetmə motivasiyasının üsulları bölmək olar:
üsulları iqtisadi motivasiya- əmək haqqı, mükafat, müavinət, faiz, mənfəətdə iştirak, səhm paketi, əlavə ödəniş və s.;
sosial motivasiya üsulları - ictimai tanınma, minnətdarlıq, heyranlıq, ilahiləşdirmə, nifrət və s.;
psixoloji motivasiya üsulları - özünə əhəmiyyət vermə hissi, laqeydlik, aşağılıq, faydasızlıq və s.;
güc motivasiya üsulları - irəli çəkilmə, əlavə səlahiyyətlərin verilməsi və s.;
sosial-psixoloji metodlar - sosial fəallığın artırılması, təcrübə mübadiləsi, tənqid, işgüzar, idarəetmə və peşə etikası və s.;
mənəvi motivasiya üsulları - şəxsi və ya ictimai tanınma, tərif və tənqid;
işlərin layihələndirilməsi və yenidən işlənməsi (zənginləşdirilməsi) üsulu;
işçinin idarəetməyə cəlb edilməsi üsulu;
motivasiya və motivlərin öyrənilməsi üsulları - eksperimental üsullar, davranışı və onun səbəblərini kənardan qiymətləndirmək üsulları, öyrənmə üsulları (söhbət, sorğu, sorğu) və s.
Motivasiyanın əsas vəzifələri: - əmək prosesində motivasiyanın mahiyyəti və əhəmiyyəti haqqında hər bir işçinin anlayışının formalaşdırılması; - kadr hazırlığı və idarəetmə komandasışirkətdaxili cəmiyyətin psixoloji əsasları; - hər bir menecer üçün müasir metodlardan istifadə etməklə kadrların idarə edilməsinə demokratik yanaşmaların formalaşdırılması.
Bu problemləri həll etmək üçün aşağıdakılar motivasiya nəzəriyyələri. Onların hamısı 2 böyük qrupa bölünür: motivasiyanın məzmun və proses nəzəriyyələri. Kimə 1-ci qrup ehtiyacların təhlilinə və insanı fəaliyyətə sövq edən motivlərin müəyyənləşdirilməsinə əsaslanan bunlara aşağıdakılar daxildir: 1. Ehtiyacların iyerarxik nəzəriyyəsi. Maslowa görə. Onun mahiyyəti insan ehtiyaclarının öyrənilməsinə endirilir. Davranış insanın ehtiyaclarına əsaslanır və onu 5 qrupa bölmək olar: - fizioloji ehtiyaclar; - təhlükəsizliyə ehtiyac və gələcəyə inam; - sosial ehtiyaclar; - hörmətə ehtiyac; - özünü ifadə etmək ehtiyacı. İlk 2 qrup ehtiyac ilkin, sonrakı 2 qrup isə ikinci dərəcəlidir. Maslowun nəzəriyyəsinə görə, bu ehtiyaclar iyerarxik ardıcıllıqla düzülə bilər. Ən yüksək tələbat - insanın özünü ifadə etmə və şəxsiyyət kimi böyüməsi ehtiyacı heç vaxt tam ödənilə bilməz, ona görə də insanı ehtiyaclar vasitəsilə həvəsləndirmə prosesi sonsuzdur. 2. Qazanılmış ehtiyaclar anlayışı Mac Clelland. Onun açıqlamalarına görə, ehtiyacların strukturu 3 amilə endirilir: uğur arzusu, güc istəyi, tanınma istəyi. Belə bir bəyanatla uğur həmkarlar tərəfindən tərif və ya tanınma kimi deyil, güclü fəaliyyət nəticəsində şəxsi nailiyyətlər, çətin qərarların qəbulunda iştirak etmək istəyi kimi qəbul edilir. 3. F.Hersberqin nəzəriyyəsi. O, iş məmnuniyyətinə səbəb olan amilləri göstərən 2 faktorlu bir model hazırladı. Bu modeldə o, 2 böyük kateqoriyanı ayırıb: gigiyena amilləri və motivasiya. Gigiyenik amillər: şirkət siyasəti, iş şəraiti, qazanc, şəxsiyyətlərarası münasibətlər, işə nəzarət dərəcəsi. Motivasiya: uğur, irəliləyiş, işin nəticələrinin tanınması və təsdiqi, yüksək məsuliyyət, biznes və yaradıcılıq üçün imkanlar. 2-ci qrup - insanların qavrayış və idrakını nəzərə alaraq davranışlarına əsaslanan motivasiyanın prosessual nəzəriyyələri: 1 .Gözləntilər nəzəriyyəsi. Bu nəzəriyyəyə əsasən, işçinin gözlənilən mükafatlar nəticəsində böyük ölçüdə ödənilə bilən ehtiyacları olmalıdır. Menecer isə işçinin gözlənilən ehtiyacını ödəyə biləcək həvəsləndirici olmalıdır. 2. Ədalət nəzəriyyəsi. Motivasiya işçi tərəfindən müəyyən amillər qrupu ilə deyil, əmək haqqının qiymətləndirilməsi nəzərə alınmaqla qiymətləndirilir. İşçi öz mükafatının ölçüsünü digər işçilərin mükafatları ilə müqayisədə qiymətləndirir. 3. Porter-Lawlerin Motivasiya Nəzəriyyəsi. Nəzəriyyə gözlənti nəzəriyyəsi və bərabərlik nəzəriyyəsi elementlərinin birləşməsinə əsaslanır. Onun mahiyyəti ondan ibarətdir ki, mükafatlar və əldə edilən nəticə arasında əlaqə təqdim olunur.
Əmək haqqı və yüksəliş.Əlavə üstünlüklər və işçilərin həyat keyfiyyəti məhsuldarlığın artması üçün əlverişli iqlimin yaradılmasında mühüm rol oynayır. Eyni zamanda, təşkilatlarda əmək motivasiyasının ənənəvi amilləri - əmək haqqı və yüksəlişlər hələ də məhsuldarlığa dominant təsir göstərir. Davamlı məhsuldarlığın artımını təmin etmək üçün rəhbərlik aydın şəkildə əlaqə saxlamalıdır əmək haqqı və birdəfəlik nəticələrdən daha çox performans ölçüləri ilə irəliləmələr.
Davranış xətti məhsuldarlığı artıran şeyi təşviq etməlidir. İstehsal qapıdan qənaətbəxş bir sürətlə çıxırsa, lakin maddi xərclər qorxulu dərəcədə yüksəkdirsə, material istehlakını azaltmağa diqqət yetirmək dahi tələb etmir. Lakin çevik olmayan, sərt təşviq proqramları hələ də yalnız daha yüksək məhsulu mükafatlandıra bilər.
Mükafatlar yaxşı başa düşülən hərəkətlərlə əlaqələndirilməlidir. Buna nail olsanız, hər şey olacaq.
İşçilərin maarifləndirilməsində vaxtlılıq həlledici amildir.
İstənilən hadisə baş verdikdən sonra mükafat mümkün qədər tez verilməlidir. Marağı qorumaq üçün mükafatlar kifayət qədər tez-tez olmalıdır. Reaksiyanın sürətli olması vacibdir.
Böhrandan sonrakı şəraitdə əməyin motivasiyası prosesinin təşkili. Əmək haqqının forma və sisteminin təhlili. Təşkilatda işçilərin effektiv və səmərəsiz davranışının xüsusiyyətləri. İşçilərin motivasiyası və stimullaşdırılmasının iş səmərəliliyinə təsiri.
Bilik bazasında yaxşı işinizi göndərin sadədir. Aşağıdakı formadan istifadə edin
Tədris və işlərində bilik bazasından istifadə edən tələbələr, aspirantlar, gənc alimlər Sizə çox minnətdar olacaqlar.
Oxşar Sənədlər
Həvəsləndirmə və mükafatlandırma kadr idarəetmə sisteminin elementləri kimi. Böhrandan sonrakı şəraitdə əməyin motivasiyası prosesinin təşkilinin xüsusiyyətləri. "Vebgirs" MMC-nin işçilərinin əmək motivasiyası sisteminin təhlili, onun müəssisənin səmərəliliyinə təsiri.
dissertasiya, 02/16/2015 əlavə edildi
kurs işi, 24/03/2015 əlavə edildi
Həvəsləndirmə anlayışı və formaları. Təşkilati strukturu və Sibirtelekom ASC-nin kadr potensialı. Əmək motivasiyasının təşkilinin qiymətləndirilməsi və təhlili və maddi stimullar kadr. Əmək fəaliyyəti üçün motivasiya sisteminin təkmilləşdirilməsi üçün tövsiyələr.
kurs işi, 01/20/2016 əlavə edildi
Motivasiya sisteminin işləməsi üçün təşkilati dəstək. Məhsuldarlığı artırmaq üçün işçilərin vərdişlərinə təsir üsulları. İşçilərin əmək davranışının formalaşması aspektləri. Əməyin optimal stimullaşdırılması mexanizminin prinsipləri.
test, 05/06/2012 əlavə edildi
Əmək bazarı və onun subyektləri işçilərin motivasiya forması kimi. "Stroymexanizatsiya" MMC-nin işçilərinin əməyinin həvəsləndirilməsi və stimullaşdırılması sisteminin təhlili. Məhsuldar iş üçün şəraitin yaradılması: əməyin stimullaşdırılması və motivasiya prosesinin təşkili.
dissertasiya, 05/15/2008 əlavə edildi
İşçilərin motivasiyası və stimullaşdırılmasının mahiyyəti, əmək bazarı və onun subyektləri işçilərin motivasiya forması kimi. Gözəllik salonunda işçi heyəti və işçilərin vəzifələri. Əmək haqqı sisteminin yenidən təşkili və fiziki əmək şəraitinin yaxşılaşdırılması ilə bağlı təkliflər.
dissertasiya, 05/16/2011 əlavə edildi
Təşkilatda işçilərin həvəsləndirilməsinin mahiyyəti, məqsəd və vəzifələri. Stimullaşdırmanın məzmun və proses nəzəriyyələri. Təhlil xarici təcrübə təşkilatın işçilərinin motivasiyası. Təşkilatda işçilərin motivasiyasını yaxşılaşdırmağın əsas yolları.
kurs işi, 12/13/2014 əlavə edildi
Motivasiya(yunan dilindən. motiv, latdan. hərəkət - hərəkət) - təşkilatın məqsədlərinə və şəxsi məqsədlərə çatmaq üçün özünüzü və digər insanları işləməyə həvəsləndirmə prosesi.
İşçiləri həvəsləndirmək üçün menecer onların yaxşı işlə təmin olunan ehtiyaclarını müəyyən etməlidir.
İdarəetmə motivasiyasının üsulları bölmək olar:
iqtisadi həvəsləndirmə üsulları - əmək haqqı, mükafat, müavinətlər, faizlər, mənfəətdə iştirak, səhmdarlıq, əlavə ödəniş və s.;
sosial motivasiya üsulları - ictimai tanınma, minnətdarlıq, heyranlıq, ilahiləşdirmə, nifrət və s.;
psixoloji motivasiya üsulları - özünə əhəmiyyət vermə hissi, laqeydlik, aşağılıq, faydasızlıq və s.;
güc motivasiya üsulları - irəli çəkilmə, əlavə səlahiyyətlərin verilməsi və s.;
sosial-psixoloji metodlar - sosial fəallığın artırılması, təcrübə mübadiləsi, tənqid, işgüzar, idarəetmə və peşə etikası və s.;
mənəvi motivasiya üsulları - şəxsi və ya ictimai tanınma, tərif və tənqid;
işlərin layihələndirilməsi və yenidən işlənməsi (zənginləşdirilməsi) üsulu;
işçinin idarəetməyə cəlb edilməsi üsulu;
motivasiya və motivlərin öyrənilməsi üsulları - eksperimental üsullar, davranışı və onun səbəblərini kənardan qiymətləndirmək üsulları, öyrənmə üsulları (söhbət, sorğu, sorğu) və s.
Motivasiyanın əsas vəzifələri: - əmək prosesində motivasiyanın mahiyyəti və əhəmiyyəti haqqında hər bir işçinin anlayışının formalaşdırılması; - şirkətdaxili cəmiyyətin psixoloji əsasları üzrə kadrların və menecmentin təlimi; - hər bir menecer üçün müasir metodlardan istifadə etməklə kadrların idarə edilməsinə demokratik yanaşmaların formalaşdırılması.
Bu problemləri həll etmək üçün aşağıdakılar motivasiya nəzəriyyələri. Onların hamısı 2 böyük qrupa bölünür: motivasiyanın məzmun və proses nəzəriyyələri. Kimə 1-ci qrup ehtiyacların təhlilinə və insanı fəaliyyətə sövq edən motivlərin müəyyənləşdirilməsinə əsaslanan bunlara aşağıdakılar daxildir: 1. Ehtiyacların iyerarxik nəzəriyyəsi. Maslowa görə. Onun mahiyyəti insan ehtiyaclarının öyrənilməsinə endirilir. Davranış insanın ehtiyaclarına əsaslanır və onu 5 qrupa bölmək olar: - fizioloji ehtiyaclar; - təhlükəsizliyə ehtiyac və gələcəyə inam; - sosial ehtiyaclar; - hörmətə ehtiyac; - özünü ifadə etmək ehtiyacı. İlk 2 qrup ehtiyac ilkin, sonrakı 2 qrup isə ikinci dərəcəlidir. Maslowun nəzəriyyəsinə görə, bu ehtiyaclar iyerarxik ardıcıllıqla düzülə bilər. Ən yüksək tələbat - insanın özünü ifadə etmə və şəxsiyyət kimi böyüməsi ehtiyacı heç vaxt tam ödənilə bilməz, ona görə də insanı ehtiyaclar vasitəsilə həvəsləndirmə prosesi sonsuzdur. 2. Qazanılmış ehtiyaclar anlayışı Mac Clelland. Onun açıqlamalarına görə, ehtiyacların strukturu 3 amilə endirilir: uğur arzusu, güc istəyi, tanınma istəyi. Belə bir bəyanatla uğur həmkarlar tərəfindən tərif və ya tanınma kimi deyil, güclü fəaliyyət nəticəsində şəxsi nailiyyətlər, çətin qərarların qəbulunda iştirak etmək istəyi kimi qəbul edilir. 3. F.Hersberqin nəzəriyyəsi. O, iş məmnuniyyətinə səbəb olan amilləri göstərən 2 faktorlu bir model hazırladı. Bu modeldə o, 2 böyük kateqoriyanı ayırıb: gigiyena amilləri və motivasiya. Gigiyenik amillər: şirkət siyasəti, iş şəraiti, qazanc, şəxsiyyətlərarası münasibətlər, işə nəzarət dərəcəsi. Motivasiya: uğur, irəliləyiş, işin nəticələrinin tanınması və təsdiqi, yüksək məsuliyyət, biznes və yaradıcılıq üçün imkanlar. 2-ci qrup - insanların qavrayış və idrakını nəzərə alaraq davranışlarına əsaslanan motivasiyanın prosessual nəzəriyyələri: 1 .Gözləntilər nəzəriyyəsi. Bu nəzəriyyəyə əsasən, işçinin gözlənilən mükafatlar nəticəsində böyük ölçüdə ödənilə bilən ehtiyacları olmalıdır. Menecer isə işçinin gözlənilən ehtiyacını ödəyə biləcək həvəsləndirici olmalıdır. 2. Ədalət nəzəriyyəsi. Motivasiya işçi tərəfindən müəyyən amillər qrupu ilə deyil, əmək haqqının qiymətləndirilməsi nəzərə alınmaqla qiymətləndirilir. İşçi öz mükafatının ölçüsünü digər işçilərin mükafatları ilə müqayisədə qiymətləndirir. 3. Porter-Lawlerin Motivasiya Nəzəriyyəsi. Nəzəriyyə gözlənti nəzəriyyəsi və bərabərlik nəzəriyyəsi elementlərinin birləşməsinə əsaslanır. Onun mahiyyəti ondan ibarətdir ki, mükafatlar və əldə edilən nəticə arasında əlaqə təqdim olunur.
Əmək haqqı və yüksəliş.Əlavə üstünlüklər və işçilərin həyat keyfiyyəti məhsuldarlığın artması üçün əlverişli iqlimin yaradılmasında mühüm rol oynayır. Eyni zamanda, təşkilatlarda əmək motivasiyasının ənənəvi amilləri - əmək haqqı və yüksəlişlər hələ də məhsuldarlığa dominant təsir göstərir. Davamlı məhsuldarlığın artımını təmin etmək üçün rəhbərlik əmək haqqı və yüksəlişləri birdəfəlik məhsul istehsalı ilə deyil, performans göstəriciləri ilə aydın şəkildə əlaqələndirməlidir.
Davranış xətti məhsuldarlığı artıran şeyi təşviq etməlidir. İstehsal qapıdan qənaətbəxş bir sürətlə çıxırsa, lakin maddi xərclər qorxulu dərəcədə yüksəkdirsə, material istehlakını azaltmağa diqqət yetirmək dahi tələb etmir. Lakin çevik olmayan, sərt təşviq proqramları hələ də yalnız daha yüksək məhsulu mükafatlandıra bilər.
Mükafatlar yaxşı başa düşülən hərəkətlərlə əlaqələndirilməlidir. Buna nail olsanız, hər şey olacaq.
İşçilərin maarifləndirilməsində vaxtlılıq həlledici amildir.
İstənilən hadisə baş verdikdən sonra mükafat mümkün qədər tez verilməlidir. Marağı qorumaq üçün mükafatlar kifayət qədər tez-tez olmalıdır. Reaksiyanın sürətli olması vacibdir.
Ulyanovsk Dövlət Texniki Universiteti.
İqtisadiyyat və İnformatika Kolleci.
İxtisas 0602.
KURS İŞİ
İntizam: İdarəetmə.
İş mövzusu: Motivasiya və onun əmək məhsuldarlığına təsiri.
tələbə. Şmigirin Pavel Nikolaevich 238-04 M 138 D.
____________ ___________ (Komoltsev S.V.)
(tarix) (imza)
Qorunma tarixi _____________ Dərəcə ____________
Novospasskoe 2005.
Giriş…………………………………………………………………………….2.
1.Motivasiya sisteminin inkişafı
1.1 Motiv anlayışı, motivasiya strukturu, stimullar. Motivasiya və stimullaşdırma arasındakı fundamental fərq .........................................................................
1.2 Motivasiyanın ilkin nəzəriyyələri……………………………………………………..4.
2.Motivasiyanın müasir nəzəriyyələri…………………………………………………..5.
2.2 Motivasiyanın proses nəzəriyyələri…………………………………………………………..8.
3. Əməyin iqtisadi stimullaşdırılmasının forma və üsulları
Yapon müəssisələrində ................................................................
4.1 Əmək haqqı və “bonuslar”………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………
4.2 Birdəfəlik müavinətlər……………………………………………………………….12.
4.3 İşdən çıxma müavinəti……………………………………………………………………….12.
4.4 Mənfəətin bölüşdürülməsi…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………13.
4. Qərbdə əmək motivasiyası nəzəriyyəsi…………………………………………….13.
5. “Metropol” mehmanxanasının təsərrüfat fəaliyyətinin təhlili…………………..15.
6. Metropol otelində işçilər üçün mövcud həvəsləndirmə və həvəsləndirmə sisteminin təhlili…………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………….
7. Motivasiyanın artırılması sisteminin təkmilləşdirilməsi üzrə təkliflər
kadrlar və onların effektivliyi………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………21.
8. Motivasiyanın iqtisadi və sosial səmərəliliyi………………………….24.
Proqramlar ...........................................................................
Nəticə…………………………………………………………………………28.
İstinadlar………………………………………………………………..28.
Giriş.
Əmr-nəzarət sistemindən bazar iqtisadiyyatına keçidin indiki mərhələsi iqtisadi fəaliyyətin bütün sahələrində dəyişiklikləri, əsasən yeni, daha səmərəli idarəetmə üsullarına keçidi tələb edir. Bu, təbii ki, istehsalın xüsusi formada təşkili problemini qoyur, kadrların idarə olunması prosesinə keyfiyyətcə yeni tələblər qoyur.
Aydındır ki, idarəetmənin bütün səviyyələrində menecerin vəzifəsi təşkilatın məqsədlərinə çatmaqdır. İnsanı müəyyən bir işin həllinə bağlamaq üçün insanı nəyin motivasiya etdiyini, onu hərəkətə keçirməyə nə sövq etdiyini və müəyyən işi görərkən nəyə can atdığını yaxşı bilməli və başa düşmək lazımdır.
Bütün insanlar bir şey üçün çalışırlar. Kimisi pul, kimisi şöhrət, kimisi hakimiyyət, kimisi isə sadəcə olaraq öz işini sevir. İnsanı fəal olmağa sövq edən bu və bir çox başqa hallar motivlər, onların tətbiqi isə motivasiya adlanır.
İnsanı işləmək üçün maksimum səy göstərməyə vadar edən səbəbləri müəyyən etmək çətindir, onlar çox müxtəlif və mürəkkəbdir. Müxtəlif daxili və xarici qüvvələr müxtəlif insanlarda eyni reaksiyadan çox uzaqda olur. Kimisi asan iş görüb narazıdır, kimisi ağır iş görüb qane olur. İnsanların daha yaxşı və daha məhsuldar işləməsini təmin etmək üçün nə etmək lazımdır? İşi necə daha cəlbedici edə bilərsiniz? İnsanı işləmək istəyən nədir? Bu və buna bənzər suallar istənilən biznes sahəsində həmişə aktualdır. Təşkilatın rəhbərliyi mükəmməl planlar və strategiyalar hazırlaya, ən müasir avadanlıq quraşdıra, ən yaxşı texnologiyalardan istifadə edə bilər. Lakin təşkilat üzvləri düzgün işləməsə, öz vəzifələrini layiqincə yerinə yetirməsələr, kollektivdə özlərini layiqincə aparmasalar, öz işi ilə təşkilatın məqsədlərinə çatmağa töhfə verməyə çalışsalar, bütün bunlar ləğv oluna bilər. İşə mexaniki məcburetmə müsbət nəticə verə bilməz, lakin bundan belə nəticə çıxmır ki, insan effektiv şəkildə idarə oluna bilməz. Əgər insanı nəyin motivasiya etdiyini, hansı işi görməyə sövq etdiyini və müəyyən bir işi görərkən nəyə can atdığını yaxşı başa düşsəniz, bir insanın idarəçiliyini elə qura bilərsiniz ki, o, öz vəzifələrini ən yaxşı və səmərəli şəkildə yerinə yetirməyə çalışsın. yol.
İnsanın işdə iştirakını şərtləndirən səbəblər onun istəyi, imkanları və ixtisasları, lakin xüsusilə motivasiyadır (motivasiya). Motivasiya prosesində ehtiyaclar və motivlər iştirak edir. Ehtiyaclar fəaliyyət üçün daxili motivasiyalardır. Motivasiya prosesinin özü fərdin əmək prosesini bu və ya digər səmərəliliklə həyata keçirməyə hazırlığını müəyyən edən motivin inkişafı ilə başa çatır. Motivasiyanın özü çərçivəsində ehtiyaclardan əlavə dəyər yönümlülük, inanclar və baxışlar da iştirak edir. Motivasiya həqiqətən müşahidə edilə bilən bir fakt deyil, qurulmuş bir anlayışdır, yəni. motivasiya birbaşa müşahidə edilə və ya empirik olaraq müəyyən edilə bilməz. Bunu yalnız müşahidə edilən insanların davranışlarından və ya ifadələrindən çıxarmaq olar.
İnsanın effektiv idarə olunmasının yolu onun motivasiyasını başa düşməkdən keçir. Yalnız bir insanı nəyin hərəkətə gətirdiyini, onu hərəkətə təşviq edən şeyləri, hərəkətlərinin əsasında hansı motivlərin dayandığını bilməklə, onu idarə etməyin təsirli forma və üsulları sistemini inkişaf etdirməyə cəhd edə bilərsiniz. Bunun üçün insan hərəkətlərinin əsasında hansı motivlərin dayandığını, müəyyən motivlərin necə yarandığını və ya səbəb olduğunu, motivlərin necə həyata keçirilə biləcəyini, insanların necə motivasiya olunduğunu bilməlisiniz və işimin sonunda motivasiyanın əmək məhsuldarlığına necə təsir etdiyinə cavab verəcəyəm. . Bu suallar bu işin mövzusudur.
1. Motivasiya sisteminin inkişafı.
1.1.Motiv anlayışı, motivasiya strukturu, stimullar. Motivasiya və stimullaşdırma arasındakı əsas fərq.
İnsanın əməyə həvəsləndirici vasitələrdən düzgün istifadə etmək üçün motivlərini və ehtiyaclarını dərk etmədən səmərəli idarəetmə mümkün deyil.
Motivlər (“motif” – fr. Motivasiya edən səbəb, bu və ya digər hərəkətin səbəbi) insanların davranışını, hərəkətlərini və fəaliyyətini müəyyən edən psixi hərəkətverici səbəblər məcmusudur. Motivlər ehtiyaclara, maraqlara, meyllərə və inanclara əsaslanır. Motiv təkcə insanı hərəkətə sövq etmir, həm də bu hərəkətin necə həyata keçiriləcəyini müəyyən edir. Motivləri başa düşmək menecerə insanı öz fəaliyyətində istiqamətləndirən subyektiv hərəkətverici səbəbləri dərk etməyə imkan verir.
İnsan davranışı bir motivlə deyil, onların birləşməsi ilə müəyyən edilir, burada motivlər insan davranışına təsir dərəcəsinə görə bir-biri ilə müəyyən əlaqədə ola bilər. İnsanların davranışını müəyyən edən müxtəlif motivlərin vəziyyəti onun motivasiya strukturunu təşkil edir. Hər bir insan üçün bu fərdidir və bir çox amillərlə müəyyən edilir: rifah səviyyəsi, sosial status, ixtisas, mövqe, dəyər istiqamətləri və s. Şəxsin motivasiya strukturu müəyyən sabitliyə malikdir. Lakin o, xüsusən də insanın tərbiyəsi, onun təhsili prosesində şüurlu şəkildə dəyişə bilər.
Menecer, tabeliyində olanların hərəkətlərinin əsasında hansı motivlərin dayandığını bilərək, insanı idarə etməyin səmərəli forma və üsulları sistemini inkişaf etdirməyə cəhd edə bilər.
Motivasiya insan idarəçiliyinin əsasını və əsasını təşkil edir.
motivasiya- bu, insanda müəyyən motivləri oyatmaqla onu müəyyən hərəkətlərə sövq etmək məqsədi ilə ona təsir etmək prosesidir.
Diqqət altında motivlərin qıcıqlanması baş verir stimullar(stimul - lat. Romada heyvanları sürmək üçün istifadə edilən sivri çubuq). Həvəslər müəyyən motivlərin hərəkətinə səbəb olan təsir rıçaqları və ya “qıcıqlanma” daşıyıcıları kimi çıxış edir. Həvəslər insanın müəyyən hərəkətlər nəticəsində almaq istədiyi şeydir. Həvəsləndirmənin 4 əsas növü var: məcburetmə, maddi, mənəvi həvəsləndirmə və özünü təsdiqləmə.
İnsanları həvəsləndirmək üçün müxtəlif stimullardan istifadə prosesi deyilir stimullaşdırılması.
Stimulyasiya motivasiyadan əsaslı şəkildə fərqlənir, lakin, bir qayda olaraq, bütün iqtisadçılar bu fərqi qeyd etmirlər. Bu fərqin mahiyyəti ondan ibarətdir ki, stimullaşdırma motivasiya üsullarından biridir. Həvəsləndirmə anlayışı onun fəaliyyətini əlaqələndirmək üçün insana xarici təsir kimi stimullardan istifadə edilməsinə əsaslanır (məsələn, cəzanın tətbiqi, həvəsləndirmə, yüksəliş və s.). Stimullaşdırmaya əlavə olaraq, motivasiya menecerin işçinin müəyyən motivasiya strukturunu formalaşdırmağa yönəlmiş səylərini əhatə edir. Menecer işçilərin müsbət motivlərini inkişaf etdirir və gücləndirir, arzuolunmazlarını isə zəiflədir. Tərbiyə və ümumi tərbiyə işinin köməyi ilə o, gələcəkdə əlavə stimullaşdırma tələb etməyən işçilərin elə motivasiya strukturunu təşkil edir.
Beləliklə, insanları həvəsləndirmək üsullarından biri kimi təhsil və təlimdən istifadə, müvafiq stimullaşdırıcı təsir almadan üzvlərin özləri təşkilatın işlərinə maraq göstərmələrinə səbəb olur. Eyni zamanda, təşkilatda münasibətlərin inkişaf səviyyəsi nə qədər yüksəkdirsə, insanları idarə etmək vasitəsi kimi stimullardan bir o qədər az istifadə olunur.
1.2. Orijinal motivasiya nəzəriyyələri.
Motivasiya nəzəriyyəsi 20-ci əsrdə fəal şəkildə inkişaf etdirilməyə başladı, baxmayaraq ki, bir çox motivlər, stimullar və ehtiyaclar qədim zamanlardan məlumdur. Hal-hazırda motivasiyanın bir neçə nəzəriyyəsi var:
İlkin;
Prosessual.
Motivasiyanın ilkin nəzəriyyələri insanların tarixi keçmişinin təhlili və məcburiyyət, maddi və mənəvi həvəsləndirmə üçün sadə stimullardan istifadə əsasında formalaşır.
1.2.1. Bu günə qədər ən məşhur və geniş istifadə olunan siyasətdir " qamçı və zəncəfil çörək". "qamçı"əvvəllər çox vaxt padşahın, şahın və ya şahzadənin göstərişlərinə əməl etmədiyinə görə ölüm hökmü və ya ölkədən qovulmaq qorxusu var idi. "zəncəfil çörək" sərvət (“səltənətin yarısı”) və ya hökmdarla qohumluq (“şahzadə”) hərəkət edirdi.
Bu motivasiya nəzəriyyəsi nağıl və əfsanələrdə geniş istifadə edilmişdir. Yalnız bəzi hallarda üstünlük verilir, baxmayaraq ki, onun bəzi elementləri təşkilatların idarə edilməsində uyğundur.
İqtisadi fəaliyyətin idarə olunması ilə bağlı ilk dəfə olaraq motivlər və həvəsləndirmələr problemi qoyulmuşdur Adam Smit, insanların eqoist motivlər, insanların maddi vəziyyətini yaxşılaşdırmaq üçün daimi və sarsılmaz istəyi ilə idarə olunduğuna inanan. Amma A.Smit, ilk növbədə, sahibkarın motivasiyasını nəzərdə tuturdu, işçilərin, istehsal prosesinin iştirakçılarının motivasiyasına gəldikdə isə, A.Smit bu heç də maraqlı deyildi.
Bu boşluğu amerikalı nəzəriyyəçi doldurdu F.W.Taylor. O, iddia edirdi: “İdarəçinin məcburiyyət gücü istehsalın əsas mühərriki və iş üçün əsas motivasiyadır”. Hamı çalışır ki, az işləyib daha çox olsun, buna sahibkar “az ödə, çox tələb et” siyasəti ilə cavab verməlidir.
İctimai şüurun inkişafı bu metodun uyğunsuzluğunu göstərsə də, onun bəzi müddəaları “X”, “Y”, “Z” motivasiya modelində öz əksini tapmışdır.
1.2.2. “X” nəzəriyyəsi əvvəlcə F.Taylor tərəfindən işlənib hazırlanmış, sonra isə ona “Y” nəzəriyyəsini əlavə edən D.Makqreqor tərəfindən işlənib hazırlanmış və əlavə edilmişdir.
“Z” nəzəriyyəsi çox sonralar, 80-ci illərdə təklif edilmişdir. V.Ouçi (insan davranışı və motivasiya modeli).
Nəzəriyyələrin hər biri müəssisədə müəyyən işçi qruplarını təsvir edir.
“X” nəzəriyyəsi işi sevməyən geridə qalmış, yoxsul işçiləri təsvir edir. Ona görə də məcburiyyətdən əsas, maddi həvəsləndirmələrdən isə köməkçi vasitə kimi istifadə olunması təbiidir.
Y-nəzəriyyə modeli cəmiyyətin mütərəqqi, yaradıcı fəal hissəsini əks etdirir. Əməyə həvəsləndirmələr aşağıdakı ardıcıllıqla əks olunur: tanınma, mənəvi, maddi həvəsləndirmə, məcbur etmə. Aydındır ki, bu işçilərin nisbəti azdır.
“Z” nəzəriyyəsi qrupda işləməyə üstünlük verən və uzunmüddətli performans məqsədləri olan yaxşı işçini təsvir edir. Belə işçiləri əməyə həvəsləndirmək üçün stimullar aşağıdakı ardıcıllıqla təsirli olur: maddi həvəsləndirmə, mənəvi həvəsləndirmə, tanınma, məcbur etmə.
Beləliklə, "X", "Y", "Z" nəzəriyyələri ilə təsvir olunan işçilər müxtəlif davranış motivləri ilə idarə olunan müxtəlif insanlar qruplarını təşkil edirlər. Müəssisədə bütün növ insanlar təmsil olunur və bu və ya digər motivasiya konsepsiyasının tətbiqi qrupda müəyyən bir növ işçilərin nisbəti ilə müəyyən edilir.
Motivasiyanın ilkin nəzəriyyələri motivasiya nəzəriyyələrinin gələcək inkişaf istiqamətlərini müəyyən etdi.
2. Motivasiyanın müasir nəzəriyyələri.
Bu gün motivasiya nəzəriyyələri geniş çeşiddə təqdim olunur. İqtisadçılar onları 2 növə bölürlər:
Motivasiyanın proses nəzəriyyələri.
Nəzəriyyənin adı bir sıra məsələlərdə fərqli olsa da, bir-birini istisna etmir. Bir insanı motivasiya etməyin ən yaxşı yolu yoxdur. Bu və ya digər konsepsiyanın tətbiqi situasiya xarakteri daşıyır. Bəzi insanları həvəsləndirmək üçün ən yaxşı işləyən şey digərləri üçün tamamilə yararsız olur.
Bu nəzəriyyələr motivasiyaya təsir edən amilləri təhlil edir. Onlar ehtiyacların strukturunu, məzmununu və bu ehtiyacların insan motivasiyası ilə necə əlaqəli olduğunu təsvir edirlər. Bu qrupun ən məşhur motivasiya nəzəriyyələri bunlardır: Maslow piramidası, McClellandın qazanılmış ehtiyaclar nəzəriyyəsi, Alderferin ERG nəzəriyyəsi, Herzberqin faktor nəzəriyyəsi.
2.1.1. Maslounun ehtiyaclar iyerarxiyası nəzəriyyəsinə görə, insanlar bir-biri ilə iyerarxik əlaqədə olan qruplarda birləşdirilə bilən müxtəlif ehtiyacları daim yaşayırlar. Maslow bu ehtiyac qruplarını bir piramida şəklində təqdim etdi (bax. Əlavə Şəkil 1).
Ehtiyacların birinci səviyyəsini Malou fizioloji hesab edirdi ki, onun məmnuniyyəti insanın elementar sağ qalmasını təmin edir - yeməkdə, mənzildə, istirahətdə və s. Bunun üçün minimum əmək haqqı və dözümlü iş şəraiti tələb olunur.
İkinci səviyyə, sığorta polisi almağa, pensiya fonduna töhfələr verməyə, habelə etibarlı bir işdə işləməyə imkan verən minimum səviyyəni aşan əmək haqqının köməyi ilə qane olunan təhlükəsizlik və gələcəyə inam ehtiyacını əhatə edirdi. işçilərə müəyyən sosial təminatlar verən təşkilat. ibtidai sayıla bilən birinci və ikinci səviyyələri qane etmədən normal insan həyatı mümkün deyil.
Üçüncü səviyyədə Maslou sosial ehtiyacları başqalarının dəstəyinə, insanın ləyaqətlərinin tanınmasına, müəyyən bir cəmiyyətə aid olmasına yerləşdirdi. Onları qane etmək üçün qrup işində, kollektiv yaradıcılıqda iştirak etmək, liderin diqqəti, yoldaşların hörməti lazımdır.
Dördüncü səviyyə özünü təsdiq etmə, başqaları tərəfindən tanınma ehtiyacı ilə formalaşır. Onlar səriştə qazanmaq, nüfuz qazanmaq, liderlik, şöhrət qazanmaq, ictimai tanınma qazanmaqla kifayətlənirlər.
Nəhayət, iyerarxiyanın beşinci pilləsində Maslou özünü ifadə etmə, öz potensialını həyata keçirmə ehtiyacını və sizin tanınmağınızdan nisbətən müstəqil olaraq ortaya çıxdı. Belə ehtiyacları ödəmək üçün insan maksimum yaradıcılıq azadlığına, qarşısında duran problemlərin həlli üçün vasitə və üsullara malik olmalıdır.
Maslowun konsepsiyasında bir sıra var zəif yerlər. Situasiya amillərinin tələbata təsirini nəzərə almadı; ehtiyacların bir səviyyəsindən digərinə keçiddə yalnız aşağıdan yuxarıya doğru ciddi ardıcıllıqla israr edirdi; hesab edirdilər ki, yuxarı qrupun ehtiyaclarının ödənilməsi onların motivasiyaya təsirinin zəifləməsinə səbəb olur.
Bir sıra hallarda, Maslou nəzəriyyəsinin müddəaları məzmun yanaşmasının digər tərəfdarları tərəfindən mübahisələndirilir, bunlar arasında: D. McKelland. O, Maslowun ehtiyaclarının xarici səviyyələrinin təqdim edildiyi və artıq iyerarxiya olmadan bir nəzəriyyə irəli sürdü.
2.1.2. McKellandın öyrənilmiş ehtiyaclar nəzəriyyəsi əldə edilən, öyrənilən, öyrənmə və həyat təcrübəsi vasitəsilə inkişaf edən və insan davranışına nəzərəçarpacaq təsir göstərən ehtiyacları təsvir edir. Müəllif ehtiyacların 3 növünü ayırıb: nailiyyət, iştirakçılıq və hökmranlıq.
Nail olmaq ehtiyacı insanın məqsədlərə əvvəlkindən daha səmərəli çatmaq istəyi kimi təzahür edir. Üstəlik, insanlar o zaman səmərəli işləyəcəklər ki, məqsədlərə real şəkildə nail olmaq mümkün olsun və nəticələrə zəmanət verilir. Bundan əlavə, menecer nəzərə almalıdır ki, işçinin təkbaşına qarşıya qoyduğu məqsədlərə daha çox fəallıqla nail olur.
İştirak ehtiyacı başqaları ilə mehriban münasibət qurmaq istəyi şəklində özünü göstərir. Bu dərəcəsi yüksək olan insanlar başqalarından razılıq və dəstək almaq istəyir, başqalarının onlar haqqında necə düşündüyündən narahat olurlar. Bu cür komanda üzvlərinin işini uğurla təşkil etmək üçün onların öz hərəkətlərinə başqalarının reaksiyası haqqında mütəmadi olaraq məlumat almağa imkan verən şərait yaratmaq və onlara geniş insanlarla fəal ünsiyyət qurmaq imkanı yaratmaq lazımdır.
Dominantlıq ehtiyacı resurslara və proseslərə nəzarət etmək istəyində özünü göstərir. Bu ehtiyac yüksək səviyyədə olan şəxsləri 2 qrupa bölmək olar. Birinci qrup iqtidarın özü naminə hakimiyyətə can atanlardan ibarətdir. Onları başqalarına əmr etmək imkanı cəlb edir və onlar üçün təşkilatın maraqları çox vaxt arxa plana keçir və mənasını itirir. İkinci qrupa təşkilati problemlərin həlli və məsuliyyətli rəhbərlik işlərini yerinə yetirmək üçün hakimiyyətə can atan şəxslər daxildir. Bu vəziyyətdə hökmranlıq təşkilatın məqsədlərinə çatmaq üçün bir vasitədir.
McKelland hesab edir ki, onun konsepsiyasında nəzərdə tutulan üç ehtiyacdan (nailiyyət, iştirakçılıq və hökmranlıq) ikinci növ hökmranlıq ehtiyacı menecerin uğuru üçün ən böyük əhəmiyyət kəsb edir. Ümumiyyətlə, menecerdə bu ehtiyacın olması bütün təşkilatın uğuruna səbəb olacaqdır.
McKelland tərəfindən nəzərdən keçirilən nailiyyət, şəriklik, hökmranlıq ehtiyacları insanın motivasiyasına fərqli dərəcədə təsir göstərir. İnsanın motivasiya strukturunda bu ehtiyacların nisbətindən asılı olaraq menecer bu və ya digər motivasiya konsepsiyasını seçir.
2.1.3. Motivasiyaya mənalı yanaşma çərçivəsində nisbətən yeni bir konsepsiya nəzəriyyədir ERG Alderfer. Maslounun ehtiyaclar iyerarxiyasından fərqli olaraq, müəllif ehtiyacların 3 qrupunu müəyyən edir:
varlıq,
Birincisi, bunlar, təxminən Maslow piramidasının iki aşağı qrup ehtiyaclarına uyğun gələn mövcudluq ehtiyaclarıdır.
İkincisi, əlaqə saxlamaq, tanınmaq, özünü təsdiq etmək, dəstək qazanmaq, qrup təhlükəsizliyini təmin etmək, üçüncü, qismən də ikinci və dördüncü addımları əhatə edən ünsiyyət ehtiyacları.
Üçüncüsü, insanın tanınmaq və özünü təsdiq etmək istəyində ifadə olunan böyümə ehtiyacları əsasən Maslow piramidasının ilk iki pilləsinə bərabərdir.
Maslou kimi, Alderfer də ehtiyacları iyerarxiya daxilində nəzərdən keçirir, lakin ondan fərqli olaraq, müxtəlif istiqamətlərdə bir səviyyədən digərinə keçməyi mümkün hesab edir. Yuxarı səviyyənin ehtiyacı qane edilmədikdə, aşağı səviyyənin ehtiyacının təsir dərəcəsi artır, bu da insanın diqqətini bu səviyyəyə çevirir. Beləliklə, həm yuxarıdan aşağıya, həm də aşağıdan yuxarıya doğru hərəkət var.
Alderfer ehtiyacların səviyyəsinin yüksəlməsi prosesini məyusluq prosesi adlandırır, yəni. ehtiyacını ödəmək cəhdində məğlubiyyət.
Alderferin nəzəriyyəsi idarəetmə təcrübəsi üçün faydalıdır, çünki o, daha yüksək səviyyəli ehtiyacların ödənilməsinə şərait yaratmaq mümkün olmadıqda, menecer üçün daha aşağı səviyyəli ehtiyaclara uyğun gələn motivasiyanın effektiv formalarını tapmaq üçün perspektivlər açır.
2.1.4. Məzmun yanaşması daxilində başqa bir anlayış nəzəriyyədir iki Herzberq faktoru. Modelinə əsaslanaraq Herzberq ehtiyac vəziyyətində dəyişiklik göstərən 2 "məktəb" təklif etdi:
1 məktəb - məmnunluqdan məmnuniyyətsizliyə;
2 məktəb - narazılıqdan narazılığa.
Herzberq ehtiyacları 2 qrupa ayırdı:
1. motivasiya amilləri (və ya məmnunluq faktorları) nailiyyət, tanınma, məsuliyyət, yüksəliş, işin özü, böyümə imkanıdır.
2. "gigiyenik" amillər (və ya əmək şəraitinin amilləri) əmək haqqı, iş yerində təhlükəsizlik, vəziyyət, qaydalar, iş rejimi və rejimi, rəhbərlik tərəfindən nəzarətin keyfiyyəti, həmkarları və tabeliyində olanlarla münasibətlərdir.
Herzberqin nəzəriyyəsinə görə, iş şəraitinin yaxşılaşdırılması işçiləri motivasiya etməyəcək. Herzberg izah edir ki, əgər biz insanları həqiqətən həvəsləndirmək istəyiriksə, tanınma, nailiyyət və şəxsi inkişafla bağlı mükafatlar haqqında düşünməliyik, çünki yalnız gigiyena amillərinin təmin edilməsi sadəcə olaraq narazılığı aradan qaldıracaq və işçiləri müsbət mənada həvəsləndirmək üçün heç bir iş görməyəcək.
Beləliklə, biz prosesin "narazılıq - narazılıq olmaması" gigiyenik amillərin təsiri ilə müəyyən edilir ki, nəticəyə gələ bilərik (bax. Əlavə Şəkil 2a).
İşçilərin motivasiyasına nail olmaq üçün menecer həvəsləndirici amillərin mövcudluğunu təmin etməlidir. “Narazılıq – narazılıq” prosesinə əsasən bu amillər təsir edir. Beləliklə, motivasiya amillərinin mövcudluğu əmək məhsuldarlığına stimullaşdırıcı təsir göstərir. Eyni zamanda, bu amillərin olmaması motivasiya verici məqama çevrilmir.
Yuxarıdakı konsepsiyaya əsaslanaraq belə qənaətə gəlirəm ki, əgər işçilərdə narazılıq hissi yaranarsa, rəhbər narazılığa səbəb olan “gigiyenik” amillərə diqqət yetirməli və bu narazılığın aradan qaldırılması üçün hər şeyi etməlidir. “Qeyri-məmnuniyyətli vəziyyətə çatdıqdan sonra işçiləri iş şəraiti amillərinin köməyi ilə həvəsləndirmək praktiki olaraq faydasızdır”. Buna görə də, işçilərin fəaliyyətini stimullaşdırmaq üçün menecer motivasiya edən amillərin hərəkətə keçməsinə diqqət yetirməlidir.
Gördüyünüz kimi, insan motivasiyasını izah etmək üçün vahid yanaşma yoxdur. McClelland, Alderfer və Herzberg nəzəriyyələri motivasiyanı müxtəlif nöqteyi-nəzərdən nəzərdən keçirsə də, hamısı, bir qayda olaraq, motivasiyanın məzmunu haqqında ümumi fikir verən Maslow nəzəriyyəsinə əsaslanır.
Məzmun konsepsiyasının bütün nəzəriyyələrinin əsas çatışmazlığı ondan ibarətdir ki, onlar motivasiyanı izah edən amillərin təhlilinə diqqət yetirirlər, lakin onun fəaliyyət mexanizmini nəzərə almırlar. Bu çatışmazlıq proses yanaşmasının müəllifləri tərəfindən aradan qaldırılır.
2.2. Motivasiyanın proses nəzəriyyələri.
Müxtəlif motivlərin qarşılıqlı təsirinin dinamikasını nəzərə alan motivasiya nəzəriyyələri, yəni. insan davranışının başladığı və yönləndirildiyi üsul deyilir motivasiya prosesi nəzəriyyələri. Bu nəzəriyyələr motivasiya prosesinin necə qurulduğunu və insanların arzu olunan nəticələrə nail olmaq üçün necə motivasiya oluna biləcəyini öyrənməyə imkan verir. Motivasiyanın üç əsas prosessual nəzəriyyəsi var: V.Vroom, Adams və E.Lokk, həmçinin bütün anlayışları birləşdirən Porter-Lawler modeli.
2.2.1. Vroomun gözlənti nəzəriyyəsi insanın öz ehtiyaclarını ödəməyə ümid etməsinə və gözlənilən nəticəyə uyğun olaraq sərf olunan səyin səviyyəsini planlaşdırmasına əsaslanır.
Vroom öz konsepsiyasında insanın bir neçə imkanla üzləşməsinin səbəbi ilə konkret seçim etdiyini və nəticə əldə etmək üçün nə qədər səy sərf etməyə hazır olduğunu izah etməyə çalışıb.
İnsanların öz hərəkətlərinin nə dərəcədə müəyyən nəticələrə gətirib çıxaracağı barədə təsəvvürləri deyilir gözləntilər. Vəziyyətin təhlili, bilik, təcrübə, intuisiya, vəziyyəti və öz imkanlarını qiymətləndirmək bacarığı əsasında müəyyən edilir və insanın fəaliyyətinə və məqsədə çatmaq istəyinə əhəmiyyətli təsir göstərir. Gözləmə ehtimal kateqoriyası olduğundan onun ədədi xarakteristikası 0-dan 1-ə qədər dəyişir.
V.Vroom gözləmənin 2 növünü müəyyən edir:
a) insanın planlaşdırılan səy səviyyəsinin sərf olunan nəticənin əldə edilməsinə səbəb olacağına dair gözləntiləri. Belə gözləntilərə performans gözləntiləri deyilir. Bu vəziyyətdə Vroom əlaqəni vurğulayır: əmək xərcləri - nəticələr (3-P) [bax. düstur 1].
b) əldə edilmiş nəticələrə görə ədalətli mükafatın gözlənilməsi. Burada əlaqə vurğulanır: nəticələr - mükafat (R-13) [bax. düstur 1].
Bundan əlavə, işləmək motivasiyasını izah etmək üçün gözləmə nəzəriyyəsi konsepsiyanı təqdim edir valentlik. Valentlik mükafatdan məmnunluq və ya narazılıq, mükafatın dəyərinin qiymətləndirilməsidir. Əgər mükafata münasibət mənfidirsə, valentlik mənfidir; mükafatın dəyəri varsa, müsbətdir; laqeyd olarsa - sıfır.
V. Vroom iddia edir ki, insanın motivasiyasını müəyyən edən yekun qiymətləndirmə, ilk növbədə, işçinin tapşırığın öhdəsindən gələ bilməsi ehtimalının təxminlərini birləşdirir (nəticələrin gözlənilməsi (Z - P)); ikincisi, onun uğurunun menecer tərəfindən fərqinə varılacağı və lazımi şəkildə mükafatlandırılacağı (ədalətli mükafatın gözlənilməsi (P - B)) və üçüncüsü, mümkün mükafatın qiymətləndirilməsi (valentlik). Buna uyğun olaraq Egorshin düsturu əldə edir:
Motivasiya \u003d (Z - R) * (R - B) * valentlik
Formula 1: Vroom Motivasiya Modeli.
Gözləmə nəzəriyyəsini qiymətləndirən Yeqorşin “Personal İdarəetmə” kitabında vurğulayır ki, “motivasiyanı təyin etmək üçün üç amildən hər hansı birinin dəyəri kiçikdirsə, onda motivasiya zəif olacaq”.
Formula 1-ə əsaslanaraq belə qənaətə gəlirəm ki, təşkilati problemlərin həlli üçün lazım olan insan motivasiyasının dərəcəsi kifayət qədər yüksək səviyyədə gözləntilər və mənfi olmayan valentlik təmin etməklə yaradılacaq, yəni tabeliyində olanlar işin müəyyən nəticələrinin onların səylərindən asılı olduğunu başa düşməlidirlər. , bunun ardınca mükafat gələcək.
2.2.2. Proses yanaşması daxilində başqa bir anlayışdır ədalət nəzəriyyəsi J. Adams tərəfindən. Müəllif iddia edir ki, insanın motivasiyası, həm əvvəlki dövrlərlə, həm də ən əsası, digər insanların nailiyyətləri ilə müqayisədə onun cari fəaliyyətinin və nəticələrinin qiymətləndirilməsinin ədalətli olmasından çox təsirlənir.
İnsan subyektiv olaraq nəticənin və ya mükafatın sərf olunan səyə nisbətini müəyyən edir və sonra bunu oxşar işi görən digər insanların mükafatı ilə əlaqələndirir. Adamsa görə, hər bir subyekt həmişə əlaqəni zehni olaraq qiymətləndirir:
Fərdi gəlir Başqalarının gəliri
__________________________ = _____________________
Fərdi xərclər Başqalarının xərcləri
Əgər müqayisələr nəticəsində heç bir pozuntu olmadığı qənaətinə gəlirsə, o zaman həvəsləndirici amillər normal fəaliyyət göstərir; aşkar edilərsə, o zaman insan motivasiyadan məhrum olur, nəticədə əməyin səmərəliliyi azalır və insan "ədaləti bərpa etməyə" başlayır - işgüzar fəallığı azaltmaq, daha yüksək əmək haqqı və daha yaxşı iş şəraiti tələb etmək, yüksəliş və s. Eyni zamanda, insanlar artıq maaş alırlarsa, əksər hallarda davranışlarını dəyişməyə meylli deyillər.
Ədalət nəzəriyyəsi insanları idarə etmək təcrübəsi üçün bir neçə mühüm nəticə çıxarmağa imkan verir. Menecer təkcə ədalətli olmağa çalışmalı, bərabərlik mühiti yaratmalı, həm də işçilərin əmək haqqının bərabər və ədalətli əsaslarla qurulduğuna inanıb-inanmadığını yaxşı bilməlidir.
2.2.3. Proses yanaşması da daxildir E.Lokun məqsəd qoyma nəzəriyyəsi. Nəzəriyyə ondan irəli gəlir ki, insanlar subyektiv olaraq bu və ya digər dərəcədə təşkilatın məqsədini öz məqsədləri kimi qəbul edir və bunun üçün tələb olunan işin yerinə yetirilməsindən məmnunluq əldə edərək ona nail olmağa çalışırlar. Üstəlik, onun effektivliyi əsasən məqsədlərin onlara uyğunluğu, məqbulluğu, mürəkkəbliyi və s. kimi xüsusiyyətləri ilə müəyyən edilir.
Məqsədlər realdırsa, onlar nə qədər yüksəkdirsə, insanın onlara nail olmaq prosesində əldə etdiyi nəticələr bir o qədər böyükdür; əks halda məqsədlər motivasiya vasitəsi olmaqdan çıxır. Məqsədlərin aydınlığı və dəqiqliyi, onların qoyuluşunda aydınlıq və konkretlik yüksək nəticələrə gətirib çıxarır. Eyni zamanda, onların qeyri-müəyyənliyi, amorfluğu səylərin dağılmasına və buna görə də müvafiq nəticəyə səbəb olur. Onlara nə qədər sadiq olsa, mürəkkəbliyə, spesifikliyə və digər maneələrə baxmayaraq, bir o qədər inadla onlara əməl edəcəkdir.
Məqsəd qoyma nəzəriyyəsinə ruhən yaxın iştirakçı idarəetmə konsepsiyası bir insanın təşkilatın işlərində iştirak etməkdən məmnunluq alması və nəticədə nəinki artan səmərəliliklə işləməsi, həm də öz qabiliyyətlərini maksimum dərəcədə artırması faktına əsaslanır. İştirakçı idarəetmə çərçivəsində işçilər onlara həvalə edilmiş vəzifələrin yerinə yetirilməsi üçün vasitə və üsullarla bağlı müstəqil qərar qəbul etmək hüququ əldə edir, xüsusi məsələlər üzrə məsləhətləşmələrə cəlb olunurlar; işlərinə müstəqil nəzarət etmək imkanı əldə edin.
2.2.4. L.Porter və E.Louler gözlənti və ədalət nəzəriyyələrinin elementlərini ehtiva edən motivasiyanın mürəkkəb prosessual nəzəriyyəsini işləyib hazırladılar. Porter-Lawler nəzəriyyəsi işin özünün ehtiyacların ödənilməsi mənbəyi olduğu fərziyyəsinə əsaslanır, lakin motivasiya elementi kimi əməyə görə mükafatın vacibliyini vurğulayır.
Gözləntilər nəzəriyyəsi, ədalət, məqsəd qoyma və Porter-Lawler modeli insanları effektiv işləməyə təşviq etmək üçün necə təsir edilməli olduğunu izah edir; menecerlərə insanları həvəsləndirmək üçün effektiv sistemin qurulmasının açarını verin.
Yuxarıdakı nəzəriyyələr, insanın motivasiyasının əsasında nəyin dayandığını və onun necə müəyyən edildiyini izah edən kanonlaşdırılmış doktrina olmadığı qənaətinə gəlməyə imkan verir.
Əsas fərqə baxmayaraq, dörd nəzəriyyənin hamısında ortaq bir şey var ki, bu da effektiv motivasiya sistemi yaratmaq üçün müəyyən nəticələr çıxarmağa imkan verir.
4. İqtisadi həvəsləndirmənin forma və üsulları
Yaponiya fabriklərində işçi qüvvəsi.
Yaponiya iqtisadiyyatının uğurlu inkişafının amillərindən biri də səmərəli əməyin həvəsləndirilməsi sistemidir. O, öz təbiətinə görə iqtisadi və psixoloji həvəsləndirmələrin bir-biri ilə sıx əlaqəli iki qrupuna bölünən kadrların əmək fəallığının artırılmasının düşünülmüş və ciddi şəkildə istifadə olunan (xüsusilə iri və iri müəssisələrdə) forma və üsullarını özündə birləşdirir.
4.1 Əmək haqqı və "bonuslar"
İşçilərin əmək fəallığını artırmaq üçün əsas iqtisadi stimul əmək haqqıdır. Yapon müəssisələrində ödənişin gecikdirilməsi istisna olunur. 1980-ci illərin ikinci yarısına qədər Yaponiya orta əmək haqqına görə aparıcı Qərb ölkələrindən xeyli geri qalırdı, lakin 1990-cı illərin ortalarında vəziyyət kökündən dəyişdi və Yaponiya bu göstərici üzrə dünya lideri oldu (Cədvəl 1).
Cədvəl 1
saatlıq əmək haqqı
istehsal sənayesində
inkişaf etmiş ölkələr
(rəsmi məzənnə ilə ABŞ dolları ilə)
Bu mənzərə təkcə emal sənayesi üçün deyil, həm də iqtisadiyyatın digər sahələri üçün xarakterikdir. Belə ciddi dəyişikliyin əsas səbəbi Yaponiyanın uğurlu inkişafı və dünyanın ikinci iqtisadi gücünə çevrilməsidir. Uzun illər “əmək haqqı - Qərbi Avropa ölkələri səviyyəsində” şüarı altında aparılan iş şəraitinin yaxşılaşdırılması uğrunda həmkarlar ittifaqlarının uzunmüddətli mübarizəsi də müəyyən rol oynadı.
Son illərdə əmək haqqının orta səviyyəsinin əhəmiyyətli ümumi artımı fonunda onun artımı xüsusilə iri müəssisələrdə nəzərə çarpır ki, bu da onların mənfəətinin və rəqabət qabiliyyətinin daha yüksək səviyyəsi ilə əlaqələndirilir. Ənənəvi prinsip - müəssisə nə qədər böyükdürsə, əmək haqqı da o qədər yüksəkdir - bu gün də fəaliyyətini davam etdirir (Cədvəl 2).
cədvəl 2
Yapon orta aylıq nominal əmək haqqı
müəssisə ölçüsünə görə sənaye (min yen ilə)
1990-cı illərin ortalarında iri müəssisələrdə orta aylıq əmək haqqı təxminən 500.000 yenaya çatdı. Bu məbləğin real anlamını vermək üçün dünyanın ən bahalı şəhərlərindən biri olan Tokioda bəzi ərzaq və istehlak mallarının orta qiymətlərini təqdim edirik. Belə ki, 1997-ci ildə 1 kq keyfiyyətli düyünün qiyməti 572 yen, ağ çörəyin 404, tuna balığının 4850, mal ətinin 3920, yağın 1650, kartofun 280, almanın 532 yen və s. Əsas tələbat mallarının qiymətləri də nisbətən mülayim idi. Məsələn, kişilərin payız-qış kostyumu təxminən 42 000 yen, qadınlarınki 26 000, kişilərin dəri ayaqqabıları 12 000, qadınlarınki 9 000 yendir. Davamlı mallar da kifayət qədər münasibdir: soyuducular -240 min yen, paltaryuyan maşınlar - təxminən 40 min, kondisionerlər - 160 min, rəngli televizorlar - 60 min yen. Əsas əmək haqqı ilə yanaşı, işçilər ildə iki dəfə (yay və qış) pul mükafatları ("bonuslar") alırlar, onların məbləği şirkətin fəaliyyətindən asılıdır. “Bonuslar” sistemi təkcə iri firmalar tərəfindən deyil, bir çox orta və hətta bəzi kiçik müəssisələr tərəfindən geniş şəkildə tətbiq olunur. Təbii ki, iri müəssisələrdə “bonusların” ölçüsü xeyli yüksəkdir. 30 nəfərdən çox işçisi olan müəssisələrdə bu birdəfəlik ödəmələrin dəyəri orta hesabla üç ay yarıma çatır (cədvəl 3).
Cədvəl 3
İşçilərin sayı olan müəssisələrdə "bonusların" orta ölçüsü
Bu məbləğə, məsələn, yeni kiçik bir avtomobil ala bilərsiniz. Bəzi iri müəssisələrdə yay və qış “bonuslarının” ümumi məbləği bəzi illərdə 4, hətta 6 aylıq əməkhaqqına çatır.
4.2 Birdəfəlik ödənişlər
Effektiv həvəsləndirmə işçilərə müxtəlif birdəfəlik müavinətlər şəklində maddi yardımın göstərilməsidir - mənzil, bəzi növ kommunal xidmətlər, yemək, geyim, nəqliyyat, mədəni və tibbi ehtiyaclar üçün. Bu müavinətlər birdəfəlik xarakter daşıyır və yalnız müstəsna hallarda, əslində bir növ xeyriyyə yardımı olmaqla ödənilir.
Bu cür müavinətlərin xeyriyyə xarakterinə görə, onların ölçüsünü qiymətləndirmək çətindir, lakin böyük Yaponiya müəssisələrinin işçiləri ilə söhbətlər əksər hallarda onların kifayət qədər əhəmiyyətli olduğunu göstərir.
Mənzil müavinətlərinin müxtəlif növləri xüsusilə vacibdir. Torpaq qiymətlərinin davamlı olaraq qalxması və bu, mənzil tikintisi və onun icarə haqqını artırdığı üçün demək olar ki, bütün iri şirkətlər öz yaşayış binalarını tikirlər. Onlardakı mənzillərin əhəmiyyətli hissəsi işçilərə pulsuz və ya minimum ödənişlə verilir. Bununla yanaşı, son illər öz mənzilini tikmək istəyən hər kəsə şirkətlər tərəfindən xüsusi uzunmüddətli kreditlərin verilməsi nəzərə çarpır.
4.3 İşdən çıxma haqqı
Böyük şirkətlərin işçiləri pensiya yaşına çatdıqda təqaüdə çıxdıqda işdən çıxma müavinəti şəklində əvvəlcədən razılaşdırılmış birdəfəlik ödəmə alırlar. Bu, ya xüsusi birdəfəlik məbləğdir, ya da qazanılmış pensiyaya ekvivalent məbləğdir. Praktikada iri müəssisələrin böyük əksəriyyəti hər iki məbləği eyni vaxtda ödəyir. Bu ödənişlər işçilərdən heç bir avans ödənişi tələb etmir, lakin müəssisənin mənfəəti hesabına pulsuz həyata keçirilir. Belə ödənişləri almaq hüququ verən yeganə şərt bu müəssisədə ən azı 20 il fasiləsiz iş təcrübəsidir.
İşdən çıxma müavinətinin məbləği (birdəfəlik üstəgəl pensiyaya ekvivalent məbləğ) həm iş stajından (lakin 20 ildən az olmayaraq), həm də işçinin təhsil səviyyəsindən asılıdır. İri müəssisələrdə onun orta dəyəri, bir qayda olaraq, on milyonlarla yenlə qiymətləndirilir, 26-50 aylıq əmək haqqına və ya iki-dörd illik əmək haqqına çatır (Cədvəl 4).
Şirkətdaxili işdən çıxma müavinəti sistemi ilə yanaşı, 5 və daha çox işçisi olan bütün müəssisələri mütləq əhatə edən bir sıra digər ümummilli sosial sığorta növləri də mövcuddur. Beləliklə, həm sosial sığortanın özünü (müxtəlif müavinətlərin ödənilməsi), həm də pensiyaları əhatə edən hərtərəfli milli sosial sığorta sistemi mövcuddur.
Cədvəl 4
Yaponiyada iri müəssisələr üçün orta işdən çıxma müavinəti
Söhbət qocalığa, əlilliyə və ailə başçısını itirməyə görə sığorta və pensiyalardan gedir; xəstəlik, hamiləlik və analıq sığortası; işsizlikdən və istehsalatda bədbəxt hadisələrdən sığorta. Şirkətlərarası işdən çıxma ödəniş sistemlərindən fərqli olaraq, bütün bu sığorta növləri ödənilir. Sığorta fondları sığorta olunanların özlərinin, müəssisənin və dövlətin aylıq məcburi ayırmaları hesabına formalaşır.
4.4 Mənfəətin bölüşdürülməsi
İri müəssisələrin işçilərinə şirkətin səhmlərini almaqla onun mənfəətində iştirak etmək hüququ verilir. Lakin həm obyektiv, həm də subyektiv səbəblərdən hər kəs bu fürsətdən yararlana bilmir. Bu, ölkədə müxtəlif hüquqi şəxslərin, o cümlədən bankların, maliyyə qurumlarının, sığorta şirkətlərinin, ticarət və sənaye müəssisələrinin əlində səhmlərin cəmləşməsi prosesini dayandırmaması ilə bağlıdır. Nəticədə, onların mütləq sayı artsa da, səhmdarların ümumi sayında fərdi səhmdarların xüsusi çəkisi ildən-ilə azalır.
Bundan əlavə, riskdən qorxan və layiqli dividendlərin 100% zəmanətinə inanmayan bir çox işçi əmanətlərini etibarlı hesab etdikləri nüfuzlu banklarda və digər əmanət qurumlarında saxlamağa üstünlük verir.
Bununla belə, "öz" şirkətində az sayda səhm olsa da, işçilər onun fəaliyyətinin nəticələrində iştirak hiss edirlər.
Ümumiyyətlə, muzdlu işçilərin əmək fəaliyyətinin iqtisadi stimullaşdırılması üzrə Yaponiya təcrübəsi islahatların gedişində Rusiya müəssisələri üçün faydalı ola bilər.
4. Qərbdə əməyin motivasiyası nəzəriyyəsi.
Amerikanın Ford, General Motors və başqa firmalarının təcrübəsində əməyin həvəsləndirilməsi və humanistləşdirilməsinin müxtəlif üsullarından istifadə olunur. Onların bir çoxu maddi həvəsləndirmə ilə bağlıdır. Tez-tez sözdə analitik əmək haqqı sistemlərindən istifadə olunur, onların xüsusiyyəti ifaçıların ixtisasları, fiziki səylər, iş şəraiti və digərləri nəzərə alınmaqla yerinə yetirilən işin mürəkkəblik dərəcəsinin diferensial qiymətləndirilməsidir. Eyni zamanda, məhsulun keyfiyyətinin yüksəldilməsi, əmək məhsuldarlığının yüksəldilməsi, xammala qənaət üçün mükafat kimi çıxış edən əmək haqqının dəyişən hissəsi əmək haqqının 1/3 hissəsinə çatır.
Mənfəətin bölüşdürülməsində işçilərin iştirakının müxtəlif formalarından istifadə olunur. İstehsal problemlərini həll etmək üçün keyfiyyət dərnəkləri və fəhlə və idarə heyətinin birgə komissiyaları yaradılır ki, onlar öz töhfələrindən asılı olaraq işçilərin maddi həvəsləndirilməsinə, o cümlədən əmək məhsuldarlığının artırılmasına dair qərarlar qəbul edirlər.
Maddi həvəsləndirmələr müxtəlif formalarda həyata keçirilir. İngilis firmalarında böyük paylanma hədiyyələr şəklində təşviq edildi. Belə ki, “British Telecom” şirkətində onlar qiymətli hədiyyələr və səyahət kuponları ilə təltif olunurlar. Mükafatlandırma proseduru əldə edilən uğura uyğun olaraq həyata keçirilir: iş yerlərində, kütləvi tədbirlərdə və şənliklərdə. Bu, keyfiyyətinin səmərəliliyinin artırılması sahəsində əvvəllər diqqətdən kənarda qalan nailiyyətləri populyarlaşdırmağa imkan verir.
Sənaye firmalarının işçiləri yüksəltməklə həvəsləndirmək üçün istifadə etdiyi sistemlər şəxsi keyfiyyətlərə və xidmət müddətinə əsasən rotasiyaya endirilə bilər. Birincisi ABŞ müəssisələrində daha çox istifadə olunur, ikincisi Yaponiya üçün xarakterikdir.
Xarici və yerli müəssisələrin təcrübəsində geniş tətbiq tapmış motivasiya formalarından biri də çevik iş qrafikinin tətbiqi olmuşdur. 90-cı illərin əvvəllərində Oksfordşirdə (Böyük Britaniya) dövlət qurumları eksperimental olaraq işçilərə əhəmiyyətli dərəcədə sərbəstlik verən əməyin təşkilinin yeni formasını tətbiq etdilər - işçinin xüsusi vəzifələrindən asılı olaraq həm iş yerində, həm də evdə işləmək imkanı. işçi və onunla rəhbəri arasında razılaşma. Bəzi hallarda bir müəssisədə sərf olunan saatların sayı əvvəlcədən razılaşdırılır. Məlumat mübadiləsi, yeni vəzifələrlə tanışlıq üçün bölmənin bütün işçilərinin toplanması üçün xüsusi saatlar təyin edilə bilər. Bu rejim liderlər üçün də tövsiyə olunur. Belə ki, qurumlardan birinin mühasibatlıq rəhbərinin müqaviləsi iş vaxtının aşağıdakı bölgüsünü nəzərdə tutur: 75% (həftədə 30 saat) - müəssisədə, 25% (həftədə 10 saat) - evdə. Mühasibatlıq şöbəsinin müdiri evdə əsasən kompüterdə işləyir, maliyyə sənədlərinin rəqəmsal məlumatlarını yoxlayır, müəssisədə isə iclaslarda iştirak edir və işçilərlə əlaqə tələb edən digər işləri görür.
Yalnız evdə kompüterdə görülən işə teleiş deyilir. Onun əsas çatışmazlığı təcriddir, lakin ailə məsuliyyətləri ilə də yüklənmiş bəzi işçi kateqoriyaları üçün əməyin təşkilinin bu formasına üstünlük verilir.
Təcrübə gözləntiləri doğrultdu və digər şirkətlər tərəfindən qəbul edildi. British Telecom, 2000-ci ilə qədər uzaqdan işləmənin işçi qüvvəsinin təxminən 15%-ni işlətəcəyini proqnozlaşdırır. Bu proqnoz özünü doğrultsa, effekt çox böyük olacaq: yollarda avtomobillərin sayı 1,6 milyon ədəd azalacaq, benzin isə 7,5 milyard litr az yanacaq, firmalar 20 min funt sterlinqə (təxminən 33 min dollar) qənaət edəcəklər. ) ildə hər bir işçi üçün və işçilərin özləri ildə orta hesabla 750 funt-sterlinq qaz və səyahət xərclərinə qənaət edəcəklər.
Motivasiyanın effektiv üsullarından biri özünü idarə edən qrupların yaradılmasıdır. Nümunə olaraq Amerikanın “Digital Equipment” şirkətinin təcrübəsinə istinad edə bilərik ki, 5 maliyyə idarəetmə mərkəzindən birinin tərkibinə daxil olan ümumi uçot və hesabat departamentində belə qruplar formalaşır. Qruplar müstəqil olaraq işin planlaşdırılması, yeni işçilərin işə qəbulu, iclasların keçirilməsi, digər şöbələrlə əlaqələndirmə məsələlərini həll edirlər. Qrupların üzvləri növbə ilə şirkət rəhbərlərinin iclaslarında iştirak edirlər.
Qərbdə əməyin motivasiyası ilə bağlı çoxlu nəzəriyyələr mövcuddur. Məsələn, D. McKieland nəzəriyyəsi ən yüksək səviyyəli ehtiyaclara diqqət yetirir: güc, uğur, iştirak. Fərqli insanlarda onlardan biri və ya digəri üstünlük təşkil edə bilər. Güc yönümlü insanlar özlərini açıq və enerjili, öz nöqteyi-nəzərini müdafiə etməyə çalışan, münaqişə və qarşıdurmadan qorxmayan şəxslər kimi göstərirlər. Müəyyən şərtlər altında onlardan yüksək səviyyəli liderlər yetişir.
Uğur ehtiyacı üstünlük təşkil edən insanlar, bir qayda olaraq, riskə getməyə meylli deyillər, onlar özləri üçün məsuliyyət götürməyi bacarırlar. Belə insanlar üçün təşkilat daha çox muxtariyyət və hər şeyi sona qədər görmək imkanı verməlidir.
İştirak ehtiyacına əsaslanan motivasiya şəxsi əlaqələri inkişaf etdirmək, dostluq əlaqələri qurmaq və bir-birinə kömək etməkdə maraqlı olan insanlar üçün xarakterikdir. Belə işçilər onlara geniş ünsiyyət imkanı verəcək işə cəlb edilməlidir.
5. Metropol mehmanxanasının təsərrüfat fəaliyyətinin təhlili.
Əsaslı təmirdən sonra ötən dövr ərzində “Metropol” otelində göstərilən xidmətlərin həcmi artır.
Son bir neçə ildə müəssisənin iqtisadi göstəriciləri Cədvəldə verilmişdir. bir.
Cədvəl. bir.
Metropol otelinin iqtisadi göstəriciləri
Qrafik olaraq bunu aşağıdakı kimi göstərmək olar (şək. 1).
düyü. 1 İqtisadi göstəricilərin dinamikası.
İstehsal məsrəflərinin strukturu təhlil edilərkən ayrı-ayrı məsrəf növlərinin ümumi məbləğdə nisbətləri müəyyən edilir. Ən ümumi xərc elementləri materialdır (xammal və materiallar, xaricdən yanacaq, xaricdən enerji); əmək haqqı üçün əmək məsrəfləri, istehsalın hazırlanması və inkişafı xərcləri; qaimə və ümumi iş xərcləri; istehsalın hazırlanması və inkişafı xərcləri, sosial ehtiyaclar üçün büdcəyə ayırmalar; biznes xərcləri; digər istehsal xərcləri.
Xərclərin strukturunu təhlil etmək üçün analitik cədvəl 2 tərtib edilir.Cədvəldəki məlumatlar istehsal xərclərinin strukturunda bəzi dəyişikliklərin baş verdiyini göstərir.
Cədvəl 2.
Metropol otelinin istehsalı üçün məsrəflərin təhlili
| Xərc elementləri |
Əvvəlki dövr üçün |
üçün plana uyğun olaraq hesabat ili |
Əslində hesabat üçün |
Həqiqi xüsusi çəkidə dəyişiklik,% | ||||
