Sinetova Ruzilya Qanievna, iqtisad elmləri namizədi, KNITUKAI ZIMIT (filial) İqtisadiyyat və idarəetmə kafedrasının dosenti

İş motivasiyasının öyrənilməsi

Annotasiya. Məqalədə əmək motivasiyasının modelləri tədqiq edilir, onların kompleks istifadəsinin fərdin həyat keyfiyyətini yaxşılaşdıracağı aşkarlanır. İş motivasiyası problemi iki anlayışla təmsil olunur. Motivasiya problemlərinə innovativ yanaşmaların rolu vurğulanır Açar sözlər: motivasiya, həyat keyfiyyəti, əmək haqqı, əmək fəaliyyəti.

İstər Rusiyada, istərsə də digər ölkələrdə işçilərin həyat keyfiyyətinin və iş fəaliyyətinin yaxşılaşdırılması üçün motivasiya modelləri elə qurulmuşdur ki, fərdi və ya kollektivi şəxsi və kollektiv məqsədlərə çatmaq üçün işləməyə maksimum həvəsləndirsin.Dünya təcrübəsi toplanıb. fərdin həyat keyfiyyətinin yaxşılaşdırılmasında əhəmiyyətli təcrübə. Uzun müddətdir ki, bir çox müəssisələrdə işçiləri daha səmərəli işləməyə həvəsləndirən yeni həvəsləndirmə üsulları sınaqdan keçirilir ki, bu da onların həyat keyfiyyətinin yüksəldilməsi üçün əlverişli şəraitin yaradılmasında ən mühüm amillərdən biridir, bu məqsədlə motivasiya metodlarından istifadə edir.Elm hazırda. əmək motivasiyasının bir neçə modelini müəyyən etməyə imkan verir , şərti olaraq bölünə bilər: mənalı, işçini müəyyən bir istiqamətdə hərəkət etməyə məcbur edən daxili stimulların istifadəsinə əsaslanan; prosessual, işçilərin davranışlarını nəzərə almaq, onların tələbatlarını qavramaq və biliyini nəzərə almaq.Mannalı modellərdə universal insan ehtiyacları ilkin (fizioloji) qida, su, yuxu, mənzil, istirahət və ikincil (psixoloji, əlaqəli) bölünür. həyat təcrübəsini dərk etməklə) şəxsi uğur, cəmiyyətdə tanınma , gələcəyə inam, hörmət və s.Əmək motivasiyasının məzmun modelinin banisi A.Maslounun nəzəriyyəsinə görə ehtiyaclar iyerarxik qaydadadır: ilkin, ikinci dərəcəli və daha yüksək xarakterli ehtiyaclar. .Belə bölgü səmərəli fəaliyyəti təşviq etmək üçün işçinin özü üçün dəyərli hesab etdiyi bütün müxtəlif insan ehtiyaclarını nəzərə almağı zəruri edir: ölçü əmək haqqı, yüksəliş, kollektivdə mikroiqlim, əlavə istirahət, yaradıcı ideyaların həyata keçirilməsi imkanları, yüksəliş perspektivi və s.. Əmək haqqının təşkilini əsaslandırmaq üçün insanların tələbatının ödənilməsi səviyyəsinin öyrənilməsi praktiki əhəmiyyət kəsb edir. Bununla belə, unutmamalıyıq ki, yalnız əmək haqqına yönəlmiş əmək motivasiyası insanların motivasiya davranışının mürəkkəbliyini tam əks etdirmir. Ona görə də bəzi həvəsləndirmələri digərləri ilə əvəzləmək yox, elə bir sistem formalaşdırmaq lazımdır ki, burada maddi həvəsləndirmələrlə yanaşı, həvəsləndiricilər də olsun. sosial oriyentasiya, nəzərə alaraq fərdi xüsusiyyətlər işçi, onun işə və istehsalata dəyişən münasibəti, dəyər yönümləri, xüsusən də bilik, yaradıcılıq, intellekt, səriştə, peşəkar təcrübə, ünsiyyət bacarıqları.Proses nəzəriyyələrinə gəlincə, onlar insanın müxtəlif məqsədlərə çatmaq üçün səylərini necə bölüşdürdüyünü və necə seçdiyini təhlil edir. xüsusi davranış növü. İnsanın davranışı onun reallığı qavramasının və bu vəziyyətlə bağlı gözləntilərin, eləcə də görülən hərəkətlərin mümkün nəticələrinin nəticəsidir.Bu yanaşmanın mahiyyəti ən dolğun şəkildə gözləntilər nəzəriyyəsində və nəzəriyyədə öz əksini tapmışdır. ədalət. Beləliklə, gözləntilər nəzəriyyəsi işçilərin əmək xərcləri, onun nəticələri və alınan mükafat arasında aydın əlaqə gözlədikləri fərziyyəsinə əsaslanır. Effektiv əmək motivasiyası insanların öz səylərinin təşkilatın nəzərdə tutulan məqsədlərinə çatmağa kömək etdiyini (müəyyən nəticələr əldə etdiyini) və buna görə də müvafiq olaraq mükafatlandırılacağını görməsidir.Ədalət nəzəriyyəsinin əsas tezisində deyilir ki, insanlar mükafatları daima mükafatlarla müqayisə edirlər. digər işçilərin analoji səylər üçün əldə etdikləri ilə müqayisə edərək, sərf olunan səylər.Müəllifin fikrincə, əməyin motivasiyasına maddi və prosessual yanaşmalarla yanaşı, mürəkkəb olanı da ayırmaq olar ki, bu da onun hədəf parametrlərinin, ehtiyaclarının funksiyası. Başqa sözlə desək, işçinin əmək fəaliyyəti qarşıya qoyulan məqsədlərin keyfiyyətindən, onlara nail olmaq üçün verilən mükafatın dəyərindən, habelə onların tələbatını və kollektivin ehtiyaclarını ödəmək qabiliyyətindən asılıdır.Problemlərin nəzəri tədqiqatı əməyin motivasiyası təbii ki, yuxarıda göstərilən modellərin təhlili ilə məhdudlaşmır.İqtisadiyyat elmi və iqtisadi təcrübə Əməyin motivasiyası problemi iki əsas anlayışla – rasional davranış anlayışı və irrasional davranış anlayışı ilə təmsil olunur.Eyni zamanda. , ilk anlayış uzun müddət geniş şəkildə istifadə edilmiş və inkişaf etdirilmişdir, buna görə "iqtisadi" insan təbiətcə pulla ifadə olunan və ya pula çevrilmiş öz maraqlarını təmin etməyə çalışır. Müəllif Sinetova R.G.-nin fikrincə, insan əmək səylərini yalnız şəxsi mənfəət, şəxsi zənginləşmə, öz rifahının yüksəldilməsi istəyi ilə şərtləndirdikdə edir. Maddi mükafat perspektivinə görə, o, rasionallıq prinsiplərini rəhbər tutaraq, öz davranışını iqtisadi mühitin dəyişən şərtlərinə uyğunlaşdırır: məhdud miqdarda pul və onu əldə etmək üçün sərf olunan səy onu həyata keçirməyə məcbur edir. zəruri hesablamalar, əmək xərclərini və əmək haqqının məbləğini müqayisə etmək, optimal həllər seçmək və müəyyən davranış reaksiyalarını həyata keçirmək.Beləliklə, insanı əmək fəaliyyətini intensivləşdirməyə sövq edən hərəkətverici qüvvə konsepsiyasının əsas ideyası maddi, daha doğrusu. pul nəticəsi. İqtisadi təcrübədə bu, əmək məhsuldarlığının artımının maddi həvəsləndirmə sistemi ilə möhkəm bağlı olduğu istehsalda insanın istifadəsi modelinin işlənib hazırlanmasında ifadə olunurdu. Müəyyən bir mərhələdə bu konsepsiya, onun nəticələri və praktiki məsləhətəmək məhsuldarlığının artmasına, sahibkarlığın və biznesin sürətli inkişafına töhfə verdi.Lakin təcrübə göstərdi ki, insanların əmək zəhməti heç də həmişə maddi nemətlərlə bağlı olmur. Çox vaxt onlar özlərini “maraqsız həvəs” kimi göstərirlər və ya cəmiyyətdə formalaşmış sosial normalar (əmək norması, əməkdaşlıq norması və s.), onların hərəkətverici qüvvə sosial tanınma, sosial status, sosial əlaqələr, yəni sosial komponentlər kimi ehtiyaclar var. Beləliklə, əmək motivasiyasının təbiətinə yeni bir yanaşma axtarmaq zərurəti yarandı, bunun əsas ideyası insanların maraq və ehtiyaclarının müxtəlifliyinin, onlar üçün təkcə maddi deyil, həm də qeyri-məqbul əhəmiyyətinin tanınması idi. -maddi həvəsləndirmələr.Sinetova R.Q.-nin qeyd etdiyi kimi, müasir sivil cəmiyyətdə insan heç də həmişə rasional davranışın ideal sxeminə əməl etmir.Rasionallıq insan davranışının əsası kimi getdikcə öz nəzəri əhəmiyyətini itirir, yerini irrasionallığa verir. Sistemin formalaşması deyil maddi stimullar mənəvi, sosial-psixoloji və yaradıcı stimullaşdırmanın alt sistemləri əsasında fəaliyyət göstərən əməyə maddi həvəsləndirmənin hər hansı inkişaf etmiş sistemini bütöv şəkildə tamamlayacaqdır ki, bu da motivasiya sahəsini təkmilləşdirməyin təsirli yollarından birinə çevrilə bilər. İnsan resurslarının idarə edilməsinin mühüm və daim genişlənən funksiyalarına motivasiya problemlərinə innovativ yanaşmaların işlənib hazırlanması və tətbiqi daxildir.

Mənbələrə keçidlər 1. Bazarov R.T., Lizinq əsas komponent kimi müasir iqtisadiyyat“21-ci əsrdə elm və təhsil” Beynəlxalq elmi-praktik konfransı, TROO “BusinessScienceSociety” nəşriyyatı, Moskva, 2013, səh. 19212. Bazarov R.T., Keyfiyyətin idarə edilməsinin təkmilləşdirilməsi qeyri-kommersiya təşkilatları, Beynəlxalq elmi-praktik onlayn konfrans "Humanitar və sosial-iqtisadi tədqiqatlar: nəzəriyyədən praktikaya", Çeboksarı, 05.08.2014.3. Bazarov R.T., Rol konsaltinq xidmətləri in müasir şəraitİqtisadiyyat, Beynəlxalq Yazışma Elmi-Praktik Konfransı” Müasir tendensiyalar elm və təhsildə”, 2014, Saratov, s.8790.4. Bazarov R.T., Tatarıstan Respublikasının qeyri-kommersiya sektorunun investisiya siyasəti məsələsinə dair, bu gün və sabah Rusiya iqtisadiyyatı, Moskva, S. 9093, 2014.5. Sinetova R.G. Sosial yönümlülük iqtisadi inkişafın əsası kimi // İqtisadiyyatın üfüqləri, 2014, No 4 (16) - S. 4547.6. Sinetova R.G. Biznesin sosial şüurunun artırılması biznes uğurunun amili kimi // Humanitar və təbiət elmlərinin aktual problemləri., 2014. No 9. C.187189.7. Tişkina T.V. Müəssisənin idarəetmə sisteminin formalaşdırılması mexanizminin təkmilləşdirilməsi // “İqtisadiyyat və cəmiyyət” elektron elmi-praktik nəşri, buraxılış No1 (10).2014 URL: http:// www.iupr.ru8. Tişkina T.V. Dövlət və özəl sektor arasında qarşılıqlı əlaqənin inkişaf perspektivləri // “Menecment” beynəlxalq elmi-praktik konfransının materialları əsasında məqalələr toplusu. innovativ inkişaf müasir cəmiyyətin: meyllər, prioritetlər: iqtisadi, sosial, fəlsəfi, siyasi, hüquqi ümumi elmi qanunlar. -Saratov.: Materialların İdarə Edilməsi Mərkəzindən "Biznes Akademiyası", 2014.-S.110114s. 9. Basyrova E.I., Əmək potensialından istifadənin səmərəliliyinin artırılması əsasında sənaye müəssisələrinin idarə edilməsinin bəzi aspektləri "Rusiya iqtisadiyyatının bu günü və sabahı", 2009 No 2910. Basyrova E.I., Əmək potensialından istifadənin qiymətləndirilməsi və aktivləşdirilməsi sənaye müəssisəsi, Humanitar və təbiət elmlərinin aktual problemləri. Moskva. – 2014. -No 12 (71) 1-ci hissə -C. 111115.11. Basyrova E.I., Müəssisənin əmək potensialının idarə edilməsi sisteminin üçsəviyyəli modeli, Humanitar və təbiət elmlərinin aktual problemləri. Moskva. – 2014. – № 12 (71) 1-ci hissə. -FROM. 115118

Bu gün tez-tez belə sözlər eşidilir ki, insanları idarə etmək həm elm, həm də sənətdir. Əmək motivasiyası problemini və təşkilat işçilərinin motivasiyasına təsir vasitələrini müxtəlif aspektlərdən nəzərdən keçirərək, "elm" haqqında çox danışdıq. Ancaq bir insanın hazırkı vəziyyətini qiymətləndirə bilmirsinizsə, onun motivasiyasına təsirli təsir etmək mümkün deyil. Yalnız nəyə ehtiyac duyduqları, onları "istiləşdirən", onları işdə ən yaxşısını verməyə vadar edən və ya əksinə, diqqətsiz işləməyə dair fərziyyələrə və təxminlərə əsaslanaraq, tabeçiliyində olanların motivasiyasına təsir etmək üçün təsirli bir vasitə seçmək çətindir.
Motivasiyanın qiymətləndirilməsi üsullarını bilmək və onlardan düzgün istifadə etmək nəinki tabeliyində olanların gəlirliliyini artıracaq, həm də sizə işlədiyiniz insanları daha yaxşı başa düşmək imkanı verəcəkdir. Bu, insanları idarə etmək sənətidir: ən təsirli təsir üsulunu dəqiq seçmək bacarığı, güclü və güclü tərəfləri bilmək. zəifliklər tabeçilik, fədakar əmək üçün müxtəlif insanları ruhlandırmaq və ittiham etmək bacarığı, hər kəsə yanaşma tapmaq bacarığı.
Bu fəsildə motivasiyanın öyrənilməsi üçün ən çox istifadə edilən beş metoda baxacağıq:
- Müsahibə
- Sınaq
- Ekspert qiymətləndirmələri
- Söhbət
- Müşahidə

Sorğu və ya sorğu anketi işçilərin motivasiyasını qiymətləndirmək üçün ən çox istifadə edilən üsullardan biridir. imkan verir qısa müddət xeyli sayda işçilərin motivasiyası haqqında mühüm məlumat əldə etmək. Sorğu şirkətin bir və ya bir neçə bölməsinin işçilərini və ya bəzi kateqoriyalı işçilərini və ya şirkətin bütün işçilərini əhatə edə bilər. Sorğu müxtəlif kateqoriyalı kadrların (xüsusi peşə, iş stajı qrupları, müxtəlif yaş qrupları, cins, təhsil səviyyələri və s.) motivasiya xüsusiyyətlərini müəyyən etməyə, habelə onların əmək motivasiyasına təsir edən amilləri qiymətləndirməyə imkan verir.
Sorğu keçirmək üçün təşkilatın işçilərin ən vacib ehtiyaclarına nə dərəcədə cavab verdiyini, işçilərin işlərinin ən vacib aspektlərindən nə dərəcədə razı qaldıqlarını öyrənmək üçün hazırlanmış suallardan ibarət bir anket hazırlanır.
Sualın bir sıra üstünlükləri var: məlumat tez əldə edilir, sorğu böyük maliyyə xərcləri tələb etmir. Bununla belə, bu üsul həm şüurlu (ictimai cəhətdən arzu olunan cavablar), həm də qəsdən olmayan mümkün məlumat təhriflərinə açıqdır. Anketin tərtibində səhvlər, sorğunun hazırlanması və aparılması prosedurunun özündə səhv hesablamalar da ola bilər ki, bu da alınan məlumatların etibarlılığının aşağı olmasına gətirib çıxarır. Buna görə də, sorğu vərəqələrinin əldə edilmiş nəticələri təsdiqləyə bilən məlumat toplamanın digər üsulları ilə (sənədlərin təhlili, müşahidə, ekspertlərlə müsahibə) birləşdirilməsi məqsədəuyğundur.
Ən etibarlı və etibarlı nəticələr əldə etmək üçün bir çox iş görmək lazımdır, o cümlədən:
- Sorğuya hazırlıq.
- Sorğunun özü.
— Sorğudan sonrakı fəaliyyətlər.

Sorğuya Hazırlıq

Sorğuya hazırlıq bir sıra addımları əhatə edir:
1. İnformasiyanın hazırlanması.
2. Alətlərin (anketlərin) hazırlanması.
3. Sorğunun keçirilməsi prosedurunun planlaşdırılması, yəni anketlərin işçilər tərəfindən doldurulmasını kimin, necə və hansı müddət ərzində təşkil edəcəyini və sonrakı emal üçün toplayacağını müəyyən etmək.
4. Nəticələrin emalı prosedurunun və yekun nəticələrin təqdim edilməsi formasının müəyyən edilməsi.

məlumatların hazırlanması

Təşkilatın əməkdaşlarına qarşıdan gələn sorğu, sorğunun məqsədləri və onun keçirilməsi qaydası barədə əvvəlcədən məlumat verilir. Bu, sorğuların keçirilməsində mühüm mərhələdir, çünki alınan məlumatların etibarlılığı heyətin sorğuya nə dərəcədə hazır olmasından, insanların administrasiyaya və rəhbərliyə nə dərəcədə etibar etməsindən və əməkdaşlığa hazır olmasından asılı olacaq. Anketlərin doldurulmasının keyfiyyətinin aşağı olması (bir çox sualın çatışmaması, çoxlu sayda “cavab verməkdə çətinlik çəkirəm” cavabı, açıq-aydın qiymətləndirilməməsi) ilə ifadə olunan formal münasibətlə doludur. və ya reytinqlərin həddən artıq qiymətləndirilməsi və s.), anketlərin zəif qaytarılması və ya hətta sorğuda iştirakdan imtina.

Alətlərin hazırlanması (anketlər)

Anketlərin strukturu və sualların məzmunu işçilərin təşkilati mühitin əsas amillərinin vəziyyətindən məmnunluq dərəcəsi, onların əmək motivasiyasının xüsusiyyətləri haqqında etibarlı məlumat verməlidir.
Anket adətən üç hissədən ibarətdir:

1. Həvəsləndirici hissə və doldurulma təlimatı. Anket müraciətlə başlayır, sonra respondentlər (sorğu iştirakçıları) sorğunun məqsəd və vəzifələri ilə tanış olur və təklif olunan suallara necə cavab verməli olduqlarını təsvir edirlər.
Böyük bir beynəlxalq şirkətin təcrübəsində istifadə olunan sorğu vərəqinin bir parçası:

Bu anket şirkətimizin işçilərinin işinin müxtəlif aspektlərindən məmnunluğunu öyrənmək üçün hazırlanmışdır. Tədqiqat seçmə xarakter daşıyır, yəni təsadüfi seçilmiş işçilərin yalnız bir hissəsini əhatə edir.
Anket anonimdir, yəni şirkət rəhbərliyi yalnız statistik işlənmiş məlumatları (müxtəlif cavabların faizləri və işdən məmnunluğun hesablanmış göstəriciləri) alacaq.

Anketi doldurmaq üçün təlimatlar

1-ci hissə "Ümumi məlumat" demoqrafik məlumatları nəzərə almaq üçün nəzərdə tutulub. Onları içəri gətirin. Heç bir soyad, baş hərf və ya hər hansı digər imza olmamalıdır.
2-ci hissə "Əsas suallar" 50 sualdan ibarətdir. Beş variantdan birini seçməli və şəkildə göstərildiyi kimi işarələməlisiniz:

Gallup işçilərinin sorğusu.

Hörmətli həmkarlar!
Hazırda TNS MİK şirkətinin sahə şöbəsində işçilərin motivasiyasının yüksəldilməsi istiqamətində layihə həyata keçirilir.
Layihənin məqsədi işçinin işə verdiyi töhfəyə, onun səriştəsinə, bu töhfənin şirkət üçün əhəmiyyətinə və kadr bazarında mövcud vəziyyətə uyğun olaraq sahə şöbəsinin əməkdaşları üçün əmək haqqı sistemi yaratmaqdır. Bu sistem dərəcələndirmə sistemidir (əmək haqqı dəhlizi), ona uyğun olaraq hər bir işçinin gəlirinin əmək haqqı hissəsi müəyyən edilir. Eyni zamanda, bonuslar sistemi hazırlanır. O, bütün bölmə və şöbələrin işinin əsas performans göstəriciləri (KPI) sisteminə əsaslanacaq və işçinin, şöbənin və bölmənin işin uğuruna xüsusi töhfəsini əks etdirəcəkdir. Bunun əsasında sığorta haqlarının hesablanması mexanizmi müəyyən ediləcək. Bu gün ikinci mərhələ çərçivəsində şöbənin əməkdaşlarının iştirak etdiyi sorğuya başlayırıq. Anketlər 11 avqust cümə günü saat 16.00-dan gec olmayaraq göndərilməlidir.

Anketi necə doldurmaq olar

Təklif olunan anket iki hissədən ibarətdir. Birinci hissədə təklif olunan iş modullarına sərf etdiyiniz iş vaxtının faizini hesablamalısınız.
- Təklif olunan modullardan heç birini tamamlamırsınızsa, “iş vaxtının faizi” sütununa sıfır qoyun.
- Əgər yerinə yetirdiyiniz iş modullarından hər hansı biri cədvəldə göstərilməyibsə, onu əlavə edin və bunun üçün də vaxtın faizini təxmin edin.

2. Respondentlərin motivasiyasını qiymətləndirən suallar
Anketlərdə həm açıq, həm də qapalı suallar istifadə edilə bilər.
Açıq suallar cavab variantları olmayan suallardır. Ehtimal olunur ki, açıq suallar sorğunun təşkilatçıları tərəfindən respondentlərə hər hansı təsirin qarşısını almağa imkan verir, respondentlər öz fikirlərini bildirirlər.

Açıq sual nümunəsi:
Sizcə, işçilərin məqsədlərinə çatmaqda marağını ən çox nə azaldır?

Mənfi cəhətləri açıq suallar iki. Açıq tipli sualların əsas çatışmazlığı ondan ibarətdir ki, alınan rəylər statistik cəhətdən çətin işlənir. Qapalı suallardan daha çox ikinci açıq suallar respondentlər tərəfindən cavabsız qalır.
Qapalı suallar çox seçimli cavabları olan suallardır. Respondent təklif olunan siyahıdan onun fikrini tam əks etdirən cavab variantını qeyd etməlidir. Məhdud cavab variantlarının mövcudluğu anketlərin statistik işlənməsini asanlaşdırır. Buna görə də bəzi məlumatlar itirilə bilsə də, anketlərdə qapalı suallar daha çox istifadə olunur.
Anketin suallarını tərtib edərkən, respondentləri cəmiyyət tərəfindən bəyənilən və ya cəmiyyət tərəfindən arzu olunan cavablar verməyə sövq edə biləcək belə ifadələrdən, yəni onların fikrincə, "düzgün" olacaq cavabı verməkdən çəkinmək lazımdır. inanırlar, onlardan eşitmək istəyirlər. Respondentləri sosial baxımdan arzu olunan cavablara sövq edə biləcək bəzi düsturları təqdim edirik: “İş təkcə əmək haqqı naminə görülməməlidir”, “İnsanlar çətinliyə düşənlərə kömək etməlidir”, “İşdə olan insan təkcə özünü düşünməməlidir. maraqlar, həm də təşkilatınızın yaxşılığı üçün qayğı göstərin.
Aşağıda işçilərin işindən məmnunluq dərəcəsini qiymətləndirməyə yönəlmiş sorğu vərəqəsinin bir hissəsi verilmişdir.

Zəhmət olmasa, aşağıdakı miqyasdan istifadə edərək işinizin aşağıdakı aspektlərindən nə dərəcədə razı olduğunuzu göstərin:
5 - olduqca qane edir
4 - yoxdan daha çox razıdır
3 - qane edib-etmədiyini deyə bilmərəm
2 - kifayət qədər qeyri-qənaətbəxşdir
1 - tamamilə qeyri-qənaətbəxşdir

——————————————————————————— T——————¬¬
¦1. Əmək haqqı ¦ 1 2 3 4 5 ¦

¦2. Görülən işin prosesi ¦ 1 2 3 4 5 ¦
+———————————————————————————+——————+
¦3. Peşəkar və karyera yüksəlişi perspektivləri ¦ 1 2 3 4 5 ¦
+———————————————————————————+——————+
¦4. Birbaşa rəhbərlə münasibət ¦ 1 2 3 4 5 ¦
+———————————————————————————+——————+
¦5. Görülən işin əhəmiyyəti və məsuliyyəti ¦ 1 2 3 4 5 ¦
+———————————————————————————+——————+
¦6. İş şəraiti (səs-küy, işıq, temperatur, təmizlik və s.) ¦ 1 2 3 4 5 ¦
+———————————————————————————+——————+
¦7. İş təhlükəsizliyi, gələcəyə inam ¦ 1 2 3 4 5 ¦
+———————————————————————————+——————+
¦8. Ümumilikdə iş nə qədər səmərəli təşkil olunub ¦ 1 2 3 4 5 ¦
+———————————————————————————+——————+
¦9. İş yoldaşları ilə münasibətlər ¦ 1 2 3 4 5 ¦
+———————————————————————————+——————+
¦10.İşdə müstəqillik və təşəbbüskarlığın təzahürü imkanları ¦ 1 2 3 4 5 ¦
L———————————————————————————+——————

Anketin həcmi çox böyük olmamalıdır. Doldurulması yarım saatdan çox vaxt aparan həddən artıq həcmli anketlər əksər hallarda respondentlərdə mənfi emosiyalar yaradır ki, bu da anketlərin doldurulma keyfiyyətinə təsir göstərir. Respondentlər ya çoxlu sayda sualları atlayırlar, ya da stereotipik cavablar verirlər (məsələn, bütün suallar üçün yalnız “dörd” və ya “üç”). Anketlərin keyfiyyətsiz doldurulması çox vaxt onların məlumatla həddən artıq yüklənməsinin və ya həddən artıq həcmdə olmasının nəticəsidir.

3. Demoqrafik hissə
Anketin demoqrafik hissəsinə adətən cinsi, yaşı, respondentin vəzifəsi, təşkilatda iş stajı və bəzən sorğunun məqsədlərinə çatmaq üçün vacib olan digər suallar daxildir. Statistik emalı asanlaşdırmaq üçün məlumatlar müəyyən bir şəkildə qruplaşdırılır. Misal üçün:
Zəhmət olmasa yaşınızı göstərin (uyğun olaraq işarələyin):
- 18-25 yaş
- 26-35 yaş
- 36-45 yaş
- 46 yaş və yuxarı

Demoqrafik hissə çox oynayır mühüm rol, çünki bu, müxtəlif kateqoriyalı kadrların fikirlərini, qiymətləndirmələrini, üstünlüklərini müəyyən etməyə imkan verir: müxtəlif yaş qrupları, nümayəndələr müxtəlif ixtisaslar, təşkilatda müxtəlif iş təcrübəsi olan və s. və "xəstəxanada orta temperaturu" ölçməmək. Bu, gələcəkdə işçilərin müvafiq kateqoriyalarının motivasiyasına effektiv təsir göstərmək üçün məqsədyönlü strategiyalar hazırlamağa imkan verir.

Sorğu proseduru

İlk növbədə sorğunun kimləri əhatə edəcəyini müəyyən etmək vacibdir. Alınan məlumatların etibarlılığından danışmaq və eyni zamanda iqtisadi mülahizələri nəzərə almaq üçün kifayət qədər sayda işçi ilə müsahibə aparılmalıdır. Çox vaxt bütün işçilərlə müsahibə aparmağa ehtiyac yoxdur, seçmə sorğu öyrənilən məsələlərə dair fikirlərin dolğunluğunu verə bilər.
Nümunənin reprezentativliyi respondentlərin elə keyfiyyət və kəmiyyət tərkibidir ki, bu da tədqiqatın nəticələrinə əsaslanaraq ağlabatan nəticələr çıxarmağa imkan verir. Sorğunun bütün işçiləri əhatə etməsi vacib deyil, lakin təşkilatın işçilərinin əsas kateqoriyalarının respondentlər arasında kifayət qədər tam təmsil olunması vacibdir. Bu, həm ümumi meylləri, həm də ayrı-ayrı işçi qruplarının əmək motivasiyasının xüsusiyyətlərini tutmağa imkan verəcəkdir.
Sorğu proseduru təkcə işçilərdən alınan məlumatların yüksək keyfiyyətini deyil, həm də vaxt itkisinin azaldılmasını təmin etmək üçün nəzərdə tutulub. Buna görə də, sorğu keçirməzdən əvvəl bütün detallar diqqətlə nəzərdən keçirilməlidir. Sorğu nə vaxt aparılacaq: iş vaxtı, yoxsa işdən sonra? Anketləri kim və necə toplayacaq? Bu “sadə” suallar çox vaxt işçilərin sorğulara münasibətini və nəticədə alınan məlumatların keyfiyyətini müəyyən edir.
Anketlərin paylanması və toplanması müsahibə verənlərin birbaşa rəhbərlərinə həvalə edilməməlidir. Yaxşı olar ki, bu şəxs İnsan Resurslarının əməkdaşı və ya sorğunun keçirilməsi ilə məşğul olan kənar təşkilatın nümayəndəsidir.

Unutmayın, bu vacibdir!

Kadr sorğusunun aparılması prinsipləri

Sorğuda iştirak könüllü və anonim olmalıdır.
— Sorğu iş gününün sonunda keçirilməməlidir.
- Anket üçün çətinlik yaratmamalıdır peşəkar fəaliyyət işçilər.
- Anketlərin paylanması və toplanması respondentlərin birbaşa iş yerində qarşılıqlı əlaqədə olmadığı insanlar tərəfindən həyata keçirilməlidir (bu işi işçilərin bilavasitə rəhbərlərinə həvalə edə bilməzsiniz).

Verilənlərin emalı

Əldə edilmiş nəticələri təhlil edərkən həm işçilərin işin müəyyən aspektlərindən məmnunluğunun göstəricilərini, həm də iş vəziyyətinin müxtəlif aspektlərindən məmnunluqlarının bütün qiymətləndirmələrini əlavə etməklə əldə edilən ümumi məmnunluq indeksini nəzərdən keçirmək olar.
Tədqiqat təşkilatın müxtəlif bölmələrində aparılırsa və müxtəlif peşə qruplarının işçilərini əhatə edirsə, bu, menecerlərə xüsusi şöbələrin işçiləri və xüsusi peşəkarlar üçün iş məmnunluğunu artırmaq üçün əldə edilmiş nəticələr əsasında vaxtında addımlar atmağa imkan verən son dərəcə vacib məlumat verir. qruplar.
Bir qayda olaraq, işçilərin təşkilatdakı işindən məmnunluğunu qiymətləndirmək üçün hazırlanmış sorğuların nəticələrinin təhlili müxtəlif kateqoriyalı işçilərin və faizlərin orta məmnuniyyət dəyərlərini hesablamaq və müqayisə etməklə məhdudlaşır. Amil və ya korrelyasiya təhlilindən istifadə işçilərin motivasiyası və ona təsir edən amillərin daha dəqiq qiymətləndirilməsini təmin edə bilər.

Sorğunun nəticələri

Sorğunun nəticələri təkcə rəhbərliyə deyil, təşkilatın orada iştirak edən işçilərinə də çatdırılmalıdır. İşçilərin sorğularda fəal iştirak etməyə hazır olmalarını davam etdirmək üçün onlar əldə edilmiş nəticələr barədə məlumatlandırılmalı və sorğuda iştirak etmə faktının real faydasını özləri görməlidirlər.
Bu, sorğunun keçirilməsindən sonra aşağıdakı addımların atılacağını nəzərdə tutur:
- sorğunun nəticələrinə əsasən məlumatların işçilərə operativ çatdırılması;
- sorğunun nəticələrinə dair rəhbərliyin rəyinin işçilərə çatdırılması;
— sorğunun nəticələrinə əsasən iş planının hazırlanması və onun sonradan həyata keçirilməsi.
British Petroleum bu problemi necə həll etdi:

Hörmətli həmkarlar,
Biz bu yaxınlarda 2002-ci ilin sonunda tamamlanan illik İşçi Rəy Sorğumuzun nəticələrini almışıq. Bildiyiniz kimi, bu sorğu hamımız üçün vacib olan məsələlərin müəyyənləşdirilməsi və şirkətin fəaliyyətinin yaxşılaşdırılması üçün birgə fəaliyyətlərin hazırlanması səylərinin bir hissəsidir.
Bu sorğunu doldurmaq üçün vaxt ayırdığınız üçün hər birinizə təşəkkür etmək istərdim. Cəmi bir neçə dəqiqə çəksə də, mən sizin işinizdə nə qədər məşğul olduğunuzu yaxşı bilirəm və başa düşürəm ki, həmişə “sonraya qoymaq” üçün bir bəhanə olacaq.
Biz yalnız nəticələri təhlil etməyə başlayırıq. Bu prosesin bir hissəsi olaraq işçilərin əhval-ruhiyyəsini daha yaxşı başa düşmək və inkişaf etdirmək üçün əsas vəzifələrin müəyyənləşdirilməsinə yönəlmiş qruplar təşkil etməyi planlaşdırırıq. seçimlər işin təkmilləşdirilməsi.
Keçən il oxşar sorğuların keçirilməsi zamanı alınan şərhlərə cavab olaraq, biz 2002-ci ildə fəaliyyətimizə düzəlişlər etdik, məsələn: ofis sahəsi, departamentlərin xətt menecerləri üçün təlimlər, eləcə də nəticəyə yönəlmiş korporativ idarəetmə üzrə təlimlər keçirilib.
Sorğunun nəticələrinin ilkin nəzərdən keçirilməsinə əsasən, mən aşağıdakıları bildirməyə hazıram:
10-a müsbət cavabların sayı nəzərə alınmaqla hesablanmış şirkət işçilərinin işindən məmnunluq əmsalını təyin etdik. suallar verildi. Sorğunun nəticələrinə görə, bu nisbət 67% təşkil edib ki, bu da BP Qrupu üzrə 62% olan orta göstəricidən yüksəkdir. Lakin bu rəqəm ötən illə müqayisədə azalaraq 69%-ə çatıb. Biz bundan narahatıq və bu azalmaya təsir edən amilləri anlamaq üçün intensiv şəkildə çalışacağıq.
— Mən şirkətin korporativ brendinin əhəmiyyətinin dərketmə səviyyəsinin artırılması baxımından əldə edilən nəticələrdən çox məmnunam. Düşünürəm ki, Oçakovo yanacaqdoldurma məntəqəsinin açılışı hamımızda xüsusi təəssürat yaratdı, onun üzərində aparılan işlər brendlə bağlı bütün məsələləri daha yaxşı başa düşməyə kömək etdi.
— İşçilərin sağlamlığı və təhlükəsizliyi məsələlərinə diqqətin səviyyəsində də 15% artım var. Bu, mənim xüsusi qürur duyduğum mövzudur və ümid edirəm ki, biz bu istiqamətdə intensiv fəaliyyətimizi davam etdirəcəyik.
İcazə verin, iştirakınıza görə bir daha təşəkkürümü bildirim. Yaxın vaxtlarda İnsan Resursları Departamenti formalaşacaq Hədəf qrupları, kimin işi bizə işçilərin əhval-ruhiyyəsini və şirkətin məqsədlərini daha yaxşı anlamağa kömək edəcək.

Bill Zusher

Unutmayın, bu vacibdir!

Sorğular apararkən ümumi səhvlər

- İşçilərin sorğusu ilkin məlumat hazırlanmadan aparılır. İnsanlar sorğunun məqsədini və rəhbərliyin onun nəticələrindən necə istifadə edəcəyini anlamırlar.
- Sorğunun vaxtının pis olması. Məsələn, iş gününün başa çatması, nahar fasiləsinə qədər insanların anketi keyfiyyətli şəkildə doldurmaq üçün kifayət qədər vaxtı olmadığı zaman.
- Sorğu zamanı əldə edilən nəticələr barədə komandaya məlumat verilmir. İnsanlar anketdə ifadə etdikləri fikirlərin eşidildiyi və düzgün başa düşüldüyü barədə məlumat gözləyirlər.
- Sorğunun nəticələrinin natamam hesabatı, ən xoşagəlməz tendensiyaları göstərən məlumatları gizlətmək istəyi. Bu cür “ehtiyatlılıq” başa düşüləndir, lakin təhlükəlidir, çünki bu, sorğunun nəticələrini gözdən salmaqla yanaşı, rəhbərliyin etimadını da sarsıdır. Bu cür məlumatların dozasını artırmaq və ya onun işçilərə təsirini azaltmaq üçün hazırlanmış şərhlə müşayiət etmək daha yaxşıdır. Amma neqativ məlumatları gizlətmək təhlükəlidir.
- Sorğunun nəticələri çox gec açıqlandı, o zaman ki, komandada onun nəticələrinə maraq praktiki olaraq yox oldu.
- Anonimlik prinsipinin pozulması, respondentlərdən ad və soyadlarının qeyd edilməsi tələb olunduqda, yaxud konkret sorğu vərəqəsinin müəllifini müəyyən etməyə cəhdlər edildikdə, bu da nədənsə rəhbərlikdən narazılığa səbəb olur.
- Sorğunun nəticələri ilə bağlı hər hansı tədbirin olmaması. İşçilər sorğuda iştirakını şirkətin problemlərinin həllində rəhbərliklə əməkdaşlıq forması hesab edirlər. Əgər administrasiyadan heç bir reaksiya yoxdursa, bu, təşkilatdakı ab-havanı daha da pisləşdirir. Əgər siz işçilər arasında keçirilən sorğunun nəticələrinə əsasən hər hansı konkret tədbir görmək niyyətində deyilsinizsə, o zaman ümumiyyətlə sorğu keçirməmək daha yaxşıdır. Bu, hər kəs üçün işi asanlaşdıracaq.

Test

Psixologiyada testlər altında bir insanın müəyyən psixoloji xüsusiyyətlərini müəyyən etmək və ya qiymətləndirmək üçün standartlaşdırılmış testlər başa düşülür.
Müəyyən bir insanın motivasiya xüsusiyyətlərini və onun bəzi xüsusiyyətlərinin şiddət dərəcəsini müəyyən etmək üçün testlər hazırlanmışdır.
Test materiallarına adətən sual kitabçaları və ayrıca cavab vərəqləri daxildir. Proyektiv üsullardan istifadə edərkən, yəni motivasiyanın dolayı qiymətləndirilməsi üsulları, tamamlanmamış cümlələr, fotoşəkillər, rəsmlər və ya şəkillər dəstləri təqdim edilə bilər. Müəyyən qaydalara uyğun olaraq, çoxsaylı şərhləri nəzərdə tutan təqdim olunan stimullaşdırıcı materialın qiymətləndirilməsini şərh edərək, psixoloqlar sınaqdan keçən şəxsin motivasiyasının xüsusiyyətləri haqqında bir nəticə verirlər. Standart formaların istifadəsi namizədlərə öz cavablarını karandaş və ya qələmlə qeyd etməyə imkan verir və cavab vərəqləri skaner vasitəsilə emal edilə bilər. Test kompüterdə edilə bilər.
Sınaqda kompüter texnologiyasından istifadə yeni imkanlar açır, təkcə sınaq prosedurunun özünü asanlaşdırmır, həm də nəticələrin işlənməsi vaxtını kəskin şəkildə azaldır. Bununla belə, iştirakı olmadan kompüterləşdirilmiş psixoloji testin nəticələrinə əsasən şərh etmək və qərarlar qəbul etmək peşəkar psixoloq səhvən. Bu, peşəkar həkimin iştirakı olmadan sağlamlıq vəziyyəti haqqında nəticə çıxarmaq və ya müalicə strategiyasını hazırlamaq üçün insan orqanizminin müəyyən fizioloji funksiyalarının təhlilinin kompüterləşdirilmiş nəticələrindən istifadə etməklə eynidir.
Motivasiyanın öyrənilməsi metodu kimi testdən yalnız psixoloqların testə cəlb olunması və bütün testlərin etibarlılıq və etibarlılıq tələblərinə cavab verməsi şərti ilə ağlabatan və etibarlı məlumat verən bir üsul kimi danışmaq olar.
Test nəticələrinə əsasən ağlabatan nəticələr çıxarmaq yalnız ixtisaslı psixoloqların iştirakı ilə mümkündür.
Qeyd etmək lazımdır ki, psixoloji test yalnız verən köməkçi vasitədir Əlavə informasiya işçilərin motivasiyası haqqında. İnzibati və ya digər qərarlar təkcə psixoloji test əsasında qəbul edilməməlidir.

Ekspert qiymətləndirmələri

Ekspert qiymətləndirməsinin metodu ondan irəli gəlir ki, yalnız onları yaxşı bilən insanlar işçilərin motivasiyasını düzgün qiymətləndirə bilər. İlk növbədə bunlar liderlər və həmkarlardır. Bəzən ekspert qismində biznes tərəfdaşları və ya müştərilər cəlb olunur. Bir qayda olaraq, motivasiyanın ekspert qiymətləndirilməsi işçinin hərtərəfli qiymətləndirilməsinin elementlərindən biridir.
İşçilərin motivasiyasının qiymətləndirilməsində ekspertin əsas aləti xüsusi hazırlanmış anketdir. Mütəxəssis tərəfindən işçinin motivasiyasının qiymətləndirilməsinin düzgünlüyü əsasən bu anketin keyfiyyətindən asılıdır.
Ekspert qiymətləndirməsi metodundan istifadə etmək üçün ilk növbədə bir sıra məsələləri həll etmək lazımdır. Birincisi, ekspertlərin tərkibinə daxil olan şəxslərin hansı tələblərə cavab verməli olduqlarını dəqiq müəyyən etmək lazımdır. İstənilən halda, biz təkcə onların bilik və ağlabatan qiymətləndirmə qabiliyyətinə deyil, həm də kifayət qədər qərəzsizliyə və dürüstlüyə arxalanmalıyıq. Mütəxəssislərdən rəy vermələri xahiş edilməzdən əvvəl onların işçilərin motivasiyasını dəqiq və qərəzsiz qiymətləndirmək bacarıqlarını təkmilləşdirmək üçün ən azı qısa təlim keçmələri arzu edilir.

Unutmayın, bu vacibdir!

Ekspertlər üçün tələblər

- Maarifləndirmə. Qiymətləndirici qiymətləndirilən işçinin peşə fəaliyyətinin və iş davranışının ən vacib aspektlərini yaxşı bilməlidir.
- Obyektivlik. Ekspert konkret işçinin qiymətləndirilməsinin nəticələri ilə maraqlanmamalıdır.
- Əxlaqi və əxlaqi keyfiyyətlər. İşçilərin qiymətləndirilməsi üçün ekspert seçərkən təkcə onun biliyinə deyil, həm də dürüstlüyünə və şirkətin maraqlarına yönəldilməsinə əsaslanmalıdır.
- İlkin hazırlıq. Nəticələrin düzgünlüyünə təsir edə biləcək səhvləri aradan qaldırmaq üçün qiymətləndirici qiymətləndirmə metodları və prosedurları üzrə əvvəlcədən təlim keçmiş olmalıdır.

Mütəxəssislərin seçilməsi ilə yanaşı, mütəxəssislərin işçilərin motivasiyasının müəyyən xüsusiyyətlərini qiymətləndirəcəkləri alətlə məsələni həll etmək lazımdır. Aşağıda müvafiq anket nümunəsi verilmişdir.

Həmyaşıdların nəzərdən keçirilməsinə nümunə
Ekspert üçün təlimat. Qiymətləndirilən işçinin iş motivasiyası haqqında rəy verməlisiniz. Aşağıdakı xüsusiyyətlərin onun iş davranışında və işə münasibətində nə dərəcədə özünü göstərdiyini göstərin. Qiymətləndirmələrinizdə dəqiq və obyektiv olun. Zəhmət olmasa aşağıdakı miqyasdan istifadə edin:
5 - bu keyfiyyət tam inkişaf etmişdir;
4 - kifayət qədər;
3 - orta dərəcədə;
2 - zəif;
1 - bu keyfiyyət yoxdur.

——————————————————————————————T————¬
¦1. İşdə həmkarlarının nailiyyətlərindən geri qalmayan iş nailiyyətlərinə nail olmaq istəyi¦ 5 4 3 2 1 ¦

¦2. Rəhbərlik tərəfindən tanınma və hörmət almaq arzusu ¦ 5 4 3 2 1 ¦
+————————————————————————————-+————+
¦3. Kənardan yüksək nüfuz və hörmət qazanacaq şəkildə işləmək istəyi ¦ 5 4 3 2 1 ¦
iş yoldaşları
+————————————————————————————-+————+
¦4. İşdə daha çox müstəqillik əldə etmək istəyi ¦ 5 4 3 2 1 ¦
+————————————————————————————-+————+
¦5. İş yerində həmkarları ilə yaxşı münasibət qurmaq istəyi ¦ 5 4 3 2 1 ¦
+————————————————————————————-+————+
¦6. Təşkilatın işinin nəticələrinə töhfə vermək istəyi ¦ 5 4 3 2 1 ¦
+————————————————————————————-+————+
¦7. İşdə özünü daha yaxşı sübut etmək istəyi ¦ 5 4 3 2 1 ¦
+————————————————————————————-+————+
¦8. İrəliləmək arzusu ¦ 5 4 3 2 1 ¦
+————————————————————————————-+————+
¦9. İşdə təşəbbüs və yaradıcılıq nümayiş etdirmək istəyi ¦ 5 4 3 2 1 ¦
L—————————————————————————————+—————

Bəzən işçilərin motivasiya xüsusiyyətlərini öyrənərkən ən vacib demotivatorları, yəni heyətin iş əhval-ruhiyyəsinə mənfi təsir göstərən amilləri müəyyən etmək vacibdir. Bu cür məlumatların tez bir zamanda əldə edilməsinə ehtiyac varsa, bu halda ekspert rəyi xüsusilə faydalıdır.
Menecerlər, tabeliyində olanları mükəmməl tanıyaraq, təşkilatda işçilərin motivasiya xüsusiyyətləri haqqında dəyərli məlumat mənbəyinə çevrilə bilərlər. Beləliklə, menecerlərlə motivasiya idarəetmə məsələləri ilə bağlı seminarlar keçirərkən, biz onları ekspert qismində çıxış etməyə və suala cavab verməyə dəvət edirik: “Sizcə, şirkət işçilərinin işdə təşəbbüskarlıq motivasiyasına hansı amillər xüsusilə mənfi təsir göstərir?” Budur cavabların tipik siyahısı:
- maddi marağın olmaması;
- rəhbərliyə inamsızlıq;
- perspektiv görmürəm peşəkar artım;
- gələcəyə inamın olmaması;
- Həddindən artıq idarəetmə nəzarəti
- pis iş şəraiti;
- zəif məlumatlılıq;
- rəhbərliyin işçilərin rəyi ilə hesablaşmaq istəməməsi;
— təşkilatda yeniliklər xoş qarşılanmır;
— işçilərin ehtiyaclarına diqqətin olmaması;
- müstəqil qərar qəbul etməyin mümkünsüzlüyü.
Problem sahəsinin kifayət qədər aydın göründüyünü görmək olar. Və əgər təşkilatın rəhbərliyi müəyyən edilmiş problemlərin bəziləri ilə daha ətraflı məşğul olmaq arzusundadırsa, o zaman bunu etmək olar.

Söhbət (müsahibə)

Söhbət tabeçiliyində olanların motivasiya xüsusiyyətlərini qiymətləndirmək üçün ən sadə və etibarlı vasitələrdən biridir. Bir insanla danışdıqdan sonra, demək olar ki, həmişə onun məsələyə münasibəti, motivasiyasının gücünü nəyin müəyyənləşdirdiyi barədə bir fikir əldə edə bilərsiniz.
Tabeçiliyi ilə söhbət zamanı menecer sualların köməyi ilə bütün lazımi məlumatları alır. Aşağıdakı suallar növləri var:
- Bağlı
- açıq
- dolayı
- təlqin edən
- refleksiv

Qapalı suallar

Qapalı suallar tək cavab tələb edən suallardır.

Qapalı suallara nümunələr:
- Maaşınız sizi qane edirmi?
- İşi bəyənirsən?
Hansı maaş səviyyəsi sizə uyğun olardı?

Qapalı suallarla, tabeliyində olan şəxs özünü konkret məlumatlarla (yaş, iş stajı, təkliflərin sayı) və ya "bəli" - "yox", "bəyənmə" - "bəyənmədi", "qənaətləndirir" - "yox" cavabları ilə məhdudlaşdırmağa məcbur olur. qane et” və s. Buna görə də qapalı sualdan sonra tez-tez açıq sual verilir, ətraflı cavab verilir.

Açıq suallar

Açıq suallar, cavabları müəyyən çərçivə ilə məhdudlaşmayan suallardır. Adətən belə sualların cavablarında ətraflı məlumatlar olur.

Açıq suallara nümunələr:
- İşinizdə ən çox nəyi bəyənirsiniz?
İşinizdə nəyi dəyişmək istərdiniz?
- Hansı layihələr sizin üçün ən maraqlı olub?

Dolayı (proyektiv) suallar

Bir işçinin motivasiyasının xüsusiyyətlərini ona birbaşa suallar verməklə deyil, tabeliyində olan şəxsin digər insanların fikir və hərəkətlərinə verdiyi qiymətləndirmələri aydınlaşdırmaqla daha yaxşı başa düşə bilərsiniz. Başqalarının motivlərini və ya hərəkətlərini müzakirə edərkən, bir insan bunu adətən əsas götürür öz sistemi dəyərlər, həyata baxışlarından. Buna görə də, dolayı suallara cavab verən bir insan, istəmədən öz motivasiyasının xüsusiyyətlərini ortaya qoyur.

Dolayı (proyektiv) suallara nümunələr:
- Sizcə, niyə bəzi insanlar işdə əllərindən gələni etməyə xüsusi səy göstərmirlər və diqqətsiz işləyirlər?
- İnsanlar komanda şəklində işləyərkən, sizcə, onların iş əhval-ruhiyyəsinə xüsusilə nə mənfi təsir göstərə bilər?
- Direktor olsaydınız, xırda nizam-intizam pozuntularına münasibətiniz necə olardı?
İnsanları nəyə həvəsləndirir səmərəli iş?
İnsanlar işdə nəyi sevirlər?

Dolayı suallara cavabların şərhi respondentin öz cavablarında müəyyən motivatorları qeyd etmə tezliyinə əsaslanır. Adətən insanlar aşağıdakı motivatorları qeyd edirlər:
— maddi həvəsləndirmə, yaxşı sosial paket;
- qiymətləndirmə, tərif;
- status, şərəf;
- peşəkar və karyera, inkişaf;
- məqsədləri başa düşmək və qəbul etmək;
- həyəcan, rəqabət, ən yaxşı olmaq arzusu;
- işə maraq;
- işdə məsuliyyət, müstəqillik;
- yaxşı lider;
— yaxşı münasibət kollektivdə;
- özünü həyata keçirmə.

İddialı suallar

Aparıcı suallar güman edir ki, belə bir sual verilən şəxs birmənalı, əslində əvvəlcədən proqramlaşdırılmış, arzu olunan cavab verəcək. Aparıcı suallardan istifadə etməklə siz əslində digər şəxsə ondan eşitməyi gözlədiyiniz cavabı deyirsiniz.

Aparıcı suallara nümunələr:
- Mən sizin ədəbinizə arxalana bilərəmmi?
"Ümid edirəm ki, bir daha gecikməyəcəksən?"
— Şirkətimiz biznesə məsuliyyətli münasibəti alqışlayır. Məsuliyyətli insansınız?

Mütəxəssislər, ümumiyyətlə, aparıcı suallardan qaçmağı tövsiyə edirlər, çünki bu suallar verilən adamları, sual verənlərin nöqteyi-nəzərindən arzu olunan cavablar verməyə məcbur edir ki, bu da onları başqalarının gözündə yaxşı göstərir və onların həqiqi fikrini əks etdirmir. . Bununla belə, müəyyən məsələlərdə şəxsin razılığını almaq və ya onu müəyyən öhdəliklər götürməyə məcbur etmək lazımdırsa, aparıcı suallardan istifadə etməyə haqq qazandırmaq olar.

Reflektiv suallar

Reflektor suallardan istifadə edərkən siz eşitdiyinizi ya öz sözlərinizlə, ya da həmsöhbətinizin dediklərinə yaxın şəkildə təkrarlayırsınız. Bu suallar üçündür

üçün effektiv idarəetmə heyətin motivasiyası araşdırılmalı və qiymətləndirilməlidir. Eyni zamanda, motivasiyanın ölçülməsi mürəkkəb metodoloji problemdir. Məqalədə onun tədqiqi üsulları müzakirə edilir, həmçinin motivasiyanın tədqiqi üçün müəllif modeli təklif olunur, burada onun təzahürünün üç səviyyəsi fərqlənir. Parametrlər həm işçilərin qiymətləndirmələri, həm də əmək davranışı və əməyin səmərəliliyi ilə bağlı xüsusi ölçülə bilən nəticələrdir.

İnsanların əmək prosesində əldə etdikləri nəticələr təkcə bu insanların bilik, bacarıq və bacarıqlarından asılı deyil, səmərəli fəaliyyət o zaman mümkündür ki, işçilərdə müvafiq motivasiya, yəni işləmək istəyi olsun.

İşçini işə həvəsləndirmək üçün mütəşəkkil və idarə olunan bir proses onun əmək davranışını və məhsuldar istifadəsini müəyyən edir. insan resursları böyük ölçüdə müəyyən edir rəqabət üstünlüklərişirkətlər.

Əməyə motivasiyanın formalaşması məsələləri ilə iqtisadiyyat, sosiologiya, psixologiya və s. sahənin mütəxəssisləri məşğul olurlar, bunu ilk növbədə bir çox nəzəriyyələrin yaranması sübut edir. Bununla belə, tədqiqatçıların birgə səyləri bizi qarşılarında hansı heyvanın olması ilə bağlı ortaq fikrə gələ bilməyən üç kor məsəlini xatırladır. Eyni zamanda, filin fərqli hissələrini hiss edərək onu tamamilə düzgün təsvir etdilər.

Eyni zamanda, yanaşmaların hər biri motivasiyanı idarə etmək üçün onu araşdırmaq və qiymətləndirmək lazım olduğunu deməyə əsas verir. Nəzəri tədqiqatlara baxmayaraq, motivasiyanın ölçülməsi mürəkkəb metodoloji problemdir. Təcrübəçilər “ölçülməz olanı” ölçdüklərini etiraf etməyə məcbur olurlar. . Şəxsiyyət strukturunda nəzəriyyəçilər sabit "ümumiləşdirilmiş motivləri" müəyyən etdilər, məhz bu dəyişənlər - motivasiya fəaliyyətini inkişaf etdirərkən tendensiyalar necə diaqnoz edilir və nəzərə alınır. Əslində heç bir motivlər yoxdur. “Birincisi, motivlər birbaşa müşahidə olunmur və bu mənada onları reallıq faktı kimi təqdim etmək olmaz. İkincisi, onlar bizim birbaşa müşahidəmiz üçün əlçatan olan real obyektlər mənasında faktlar deyillər. Onlar bizim təfəkkürümüzün şərti, asanlaşdırıcı, köməkçi konstruksiyaları və ya empirizm dili ilə desək, hipotetik konstruksiyalardır.

Motivasiya şəxsiyyətin motivasiya sferasında əsas əlaqədir. Motivasiyanın bütün tərifləri iki sahəyə aid edilə bilər. Birincisi, struktur mövqelərdən motivasiyanı amillər və ya motivlər toplusu kimi nəzərdən keçirir. Məsələn, V. D. Şadrikovun (1982) sxeminə görə, motivasiya fərdin ehtiyac və məqsədləri, iddia və idealların səviyyəsi, fəaliyyət şərtləri (həm obyektiv, həm xarici, həm də subyektiv, daxili - bilik, bacarıq, qabiliyyət, xarakter) və şəxsiyyətin dünyagörüşü, əqidəsi və oriyentasiyası və s.. Bu amilləri nəzərə alaraq qərar qəbul edilir, niyyət formalaşır. İkinci istiqamət motivasiyanı statik deyil, dinamik formalaşma, proses, mexanizm kimi nəzərdən keçirir. V. A. İvannikov hesab edir ki, motivasiya prosesi motivin aktuallaşmasından başlayır. Motivasiyanın belə təfsiri onunla bağlıdır ki, motiv tələbatın ödənilməsi obyekti kimi başa düşülür, yəni motiv insana hazır kimi verilir. Onun formalaşmasına ehtiyac yoxdur, ancaq onu yeniləmək lazımdır (insan beynində onun imicini yaratmasına səbəb olur).

Motivasiya prosesi davranışı aktivləşdirən və ya konkret məqsədə və ya mükafata nail olmağa yönəlmiş impuls (motiv) yaradan fizioloji və ya psixoloji tələbatla başlayır (qənaətləndirilməmiş ehtiyac). Bütün bunlar daha qısa bir tərifə çevrilir: ehtiyac fəaliyyətin daxili motivatorudur.

Motivlər əslində ehtiyaclar əsasında formalaşır. Ehtiyaclar mürəkkəb quruluşa malik olduğundan, müxtəlifliyi və müxtəlif şiddət dərəcələri ilə fərqləndiyindən, onların əsasında formalaşan motivlər də quruluşca mürəkkəbdir. İstənilən hərəkət bir deyil, bir neçə motivə əsaslanır. Buna görə də davranışın özü bəzən polimotivli adlanır.

Ehtiyaclar istəkləri, istəkləri, duyğuları, hissləri doğurur, subyekti fəaliyyətə həvəsləndirir. Buna görə ehtiyacların bir neçə təsnifatı var müxtəlif əsaslar. Ehtiyacların maddi (yeməkdə, geyimdə, nəsil saxlamaqda və s.) və mənəvi (musiqi, dostluq, iş, kitab oxumaq və s.) bölünməsi təklif edilmişdir. Motivasiya mexanizminin strukturu Şəkil 1-də göstərilmişdir.

A.Maslou bütün ehtiyacların 5 sinfə (5 iyerarxik səviyyə) bölündüyü motivlərin iyerarxiyası konsepsiyasını işləyib hazırlamışdır. V. Makduqal ehtiyaclar toplusunu 18-ə, polşalı psixoloq K. Obuxovski isə 120-yə çatdırmağı təklif etmişdir. Bəzi psixoloqlar bütün ehtiyacları 7 əsas növə endirirlər: 1) fizioloji (qidalanma, yuxu, nəfəs alma və s.), 2) nəsil (doğum, tərbiyə, müdafiə), 3) dolanışıq (yaşayış, yemək, geyim), 4) mənəvi ehtiyaclar (istəklər), 5) ünsiyyət (vəzifələr, hüquqlar, rəğbət və s.), 6) özünü ifadə etmək ( dində, idmanda, sənətdə, elmdə və s.), 7) özünü təsdiq (hörmət, çağırış, güc və s.).

Dispozisiya kimi qəbul edilən motivləri növlərə bölmək olar ki, onların adları ehtiyac adlarına bənzəyir: üzvi, maddi, sosial və mənəvi (şəkil 2).

Situasiya meylində stimullar xarici motivatorlar kimi çıxış edir. İdarəetmə fəaliyyətlərində bu, motivasiya və stimullaşdırma sahəsidir. Motivasiya prosesində ifaçılar iş üçün daxili, psixoloji motivasiyaları formalaşdırır: işə maraq, ondan məmnunluq. İşə maraq bir sıra inzibati tədbirlərlə əldə edilir ( maliyyə kompensasiyası, müxtəlif müavinət sistemləri, bonuslar).

İşdən məmnunluq yalnız əməyin əldə edilmiş nəticələri əsasında təmin edilə bilər. Bu o deməkdir ki, menecerin işçilər arasında işdən məmnunluq yaratmaq səyləri onları bu şəxsiyyət xüsusiyyətində tərbiyə etməyə deyil, işçilərin səmərəlilik və yüksək performans nəticələrinə nail olmaq üçün şərait yaratmağa yönəlməlidir.

Müəssisənin işçiləri üçün motivasiya sistemi qurarkən, öz-özünə yarana bilən (daxili) və rəhbərlik tərəfindən yaradıla bilən (xarici) motivasiya amilləri fərqləndirilir. Üstündə strateji səviyyə, bu amilləri nəzərə alaraq, kadrların idarə edilməsi üçün üç növ motivasiya siyasətini ayırmaq olar:

1) kadrlara xarici (stimullaşdırıcı) təsirlərin üstünlük təşkil etməsi. Bu zaman müəssisənin rəhbərliyi təşkilatın işçilərinin əməyinin yekun nəticələrinə marağını artırmaq üçün müxtəlif həvəsləndirici vasitələrdən (maddi və mənəvi həvəsləndirmələrdən) istifadə etməyə (əmək haqqının artımı ilə işin nəticələri arasında əlaqənin qurulmasına) diqqət yetirir. mükafatlar, mükafatlar, yüksəlişlər, təriflər (işçilərin sosial psixoloji həvəsləndirilməsi);

2) kadrlara daxili (motivasiya) təsirlərin üstünlük təşkil etməsi. Bu zaman müəssisənin rəhbərliyi müxtəlif idarəetmə motivlərindən (məsuliyyət, fəaliyyət azadlığı, lazımi bacarıq və bacarıqlardan istifadə etmək və inkişaf etdirmək bacarığı, şəxsi inkişaf, maraqlı iş). Təcrübədə həvəsləndirmə üçün əsas kimi maddi bazanın olmaması səbəbindən yaranan (formalaşdıran) təşkilatlarda bu yanaşma çox vaxt üstünlük təşkil edir;

3) stimullaşdırıcı təsirlər kompleksinin və motivasiya personalının idarə edilməsinin (əsas daxili (motivasiya) ilə) ahəngdar birləşməsi. Bu yanaşma ilk iki yanaşmanın ifrat nöqtələrini aradan qaldıraraq ən optimal hesab edilə bilər. Bir qayda olaraq, belə bir motivasiya siyasəti hər cəhətdən inkişaf etmiş, artıq bir dəyər sistemi formalaşmış təşkilatlar tərəfindən həyata keçirilir. korporativ mədəniyyət bu mədəniyyətə dəstək varsa, təşkilatın işçiləri üçün maddi həvəsləndirmələrin paylanması üçün effektiv mexanizm;

Bir təşkilatın balanslaşdırılmış motivasiya proqramını hazırlayarkən və qurarkən təşkilatın həyat dövrünün mərhələsini (formalaşma, fəaliyyət göstərmə, inkişaf) və işçilərin motivasiya yönümünün tipologiyasını (ehtiyaclar, motivlər, gözlənti sistemləri) nəzərə almaq son dərəcə vacibdir. , dəyər sistemləri, xarici şərtlər və təşviqlər və s.).

Motivasiyanın əsas vurğuları:

- işçilərin fərdi-subbyekt yönümlü olması ilə - maddi həvəsləndirmənin sabitliyi; əmək haqqının yüksəldilməsi perspektivləri və ictimai vəziyyət;

- işçilərin subyektiv yönümü ilə - sabitliyin təminatı; təşkilati dəstək; konkret məqsədlər qoymaq; komandanın iştirakı ilə müsbət nəticələrin təsdiqi; ünsiyyət və etibarın açıqlığı;

- işçilərin şəxsi yönümü ilə - yaradıcılıq fəaliyyətinin stimullaşdırılması; problemlərin həllində məsuliyyətin verilməsi; təşəbbüslərə dəstək; yeni bilinməyən iş cəbhəsinin təyin edilməsi; peşəkarlığa inam nümayiş etdirmək; kollegial qərarların qəbulu; komandada effektiv ideyaların və onların həyata keçirilməsi yollarının çatdırılmasında dəstək.

Təşkilatın mövcudluğunun müxtəlif mərhələlərində motivasiya proqramının qurulmasında ümumi strateji qaydaları ayırmaq olar:

1) təşkilatın formalaşması mərhələsində aşağıdakı strateji motivasiya qaydaları xasdır:

– liderlik keyfiyyətləri, şəxsi nümunəsi və işçilərin nikbinliyə, komanda ruhuna “yoluxması”;

- komandada konfliktlərin və ziddiyyətlərin həllində rəhbərin fəaliyyəti;

– təşkilat işçilərinin aktiv şəxsi mövqeyinin həvəsləndirilməsi;

- təşkilatın "İnkişaf perspektivləri" şəklinin rəhbəri tərəfindən qurulması və yayımlanması;

- səmərəliliyin mənəvi (mümkünsə, maddi) stimullaşdırılması və s.;

- insanların meyllərini nəzərə alaraq vəzifələrin, funksiyaların bölüşdürülməsi (işçilərə onlar üçün maraqlı iş vermək).

2) fəaliyyət mərhələsində aşağıdakı motivasiya qaydaları ayırd edilə bilər:

- onların funksional vəzifələrinə və mövqe qarşılıqlı fəaliyyət normalarına aydın uyğunluğun stimullaşdırılması (subyektiv oriyentasiya üçün);

- işin nəticələrinə və ixtisas səviyyəsinə uyğun olaraq sabit maddi həvəsləndirmələr və əmək haqqı artımları (bütün işçilər üçün, xüsusən də fərdi-fərdi yönümlülük üçün);

- işçilərin bacarıqlarının artırılmasının təşviqi (fərdi istiqamətləndirmə üçün stimul əmək haqqının artması, bir mövzu üçün - peşəkarlığın artması, şəxsi vurğu üçün - özünü inkişaf etdirmək imkanı və işçilərin fəaliyyətinə daha çox töhfə verməkdir. təşkilat);

- mürəkkəb problemlərin (mövzu üzrə) və problemlərin (şəxsi oriyentasiya üçün) həlli yollarının təkmilləşdirilməsində təşəbbüs göstərmək;

- işçilərə özlərini "idarə etməyə" imkan verən həvəsləndirmə sisteminin tətbiqi maaş işlərinin həcminin və keyfiyyətinin artması ilə daha çox əldə edin (fərdi oriyentasiya üçün).

3) təşkilatın inkişaf mərhələsində əhəmiyyətli bir motivasiya istinad nöqtəsi:

- işçiləri yeni, perspektivli axtarışlar üçün mənəvi və maddi həvəsləndirmə; orijinal ideyalaröz fəaliyyətlərini və bütövlükdə təşkilatı təkmilləşdirmək (əsasən şəxsi oriyentasiya üçün);

- təşkilati dəyişikliklərin zəruriliyini dərk etmiş və bu ehtiyacı başqalarına izah edən qeyri-rəsmi liderlər üçün həvəsləndirmə sisteminin yaradılması (əsasən şəxsi oriyentasiya üçün);

- təşkilatın fəaliyyətinin sabitliyini təsdiq etməyə yönəlmiş işçi heyəti arasında izahat işi (subyektiv istiqamətləndirmə üçün).

Təşkilatlarda işçilərin məmnuniyyəti ilə məqsədlərə dair razılığa gəlmək sistemi arasında birbaşa əlaqə olmalıdır. Bu əlaqə nə qədər ardıcıl olarsa, işçi məmnuniyyətinin dinamikası bir o qədər müsbət olar. Fərdi nəticələrin tanınması, məqsədlərə nail olmaq səviyyəsi ilə onun məsuliyyət səviyyəsindən asılı olaraq işçinin mükafatlandırılmasında əks olunur.

Motivasiya sisteminin təkmilləşdirilməsi ən vacib sahələrdən biridir kadr işi. Xərclərin əldə edilən nəticəyə nisbətini nəzərə alsaq, motivasiyanı yaxşılaşdırmaq üçün layihələrə qoyulan investisiyaların gəlirliliyi ən yüksəklərdən biridir.

Motivasiyanı öyrənmək çox pula qənaət etməyə kömək edir. Belə ki, gənc və iddialı mütəxəssislər çox vaxt cüzi maaşla, sadəcə lazımi təcrübə qazanmaq üçün işləməyə hazırdırlar və satış işçiləri üçün maddi həvəsləndirmə sisteminin dəyişdirilməsi nəzərəçarpacaq gəlir əldə etmək imkanı verir.

Kadrların motivasiyasını öyrənməyin bütün üstünlüklərinə baxmayaraq, Rusiyada bunu müntəzəm olaraq yalnız xarici şirkətlər edir. Düzdür, bu yaxınlarda Qərbin iş üslubunu mənimsəyən iri rus təşkilatları onlara qoşuldu.

Karyera artımı və maaşının vacib olduğu lider adətən əmindir ki, bu amillər onun tabeliyində olanlar üçün də stimuldur. Bundan əlavə, çox vaxt işçinin özü onu konkret olaraq nəyin motivasiya etdiyi sualına dəqiq cavab verə bilmir. Buna görə də, rəhbərlik öz intuisiyasına deyil, təcrübə ilə işlənib hazırlanmış və sınaqdan keçirilmiş metodlara etibar etmək daha yaxşıdır. Onlar işçilərin təşkilatdan həqiqətən nə gözlədiyini anlamağa imkan verir.

Motivasiyanın öyrənilməsi üsulları Qərbdə on ildən artıqdır ki, istifadə olunur. Mütəxəssislərin fikrincə, kompüter və internetin yaranması ilə onların işlənib hazırlanması xərcləri azalıb, asan və sürətli olub. Bununla belə, prinsipcə yeni texnologiyalar çoxdan yaranmayıb.

Bu sabit şəxsiyyət xüsusiyyətlərini, "ümumiləşdirilmiş motivləri" təhlil etmək üçün menecerlərə təklif olunan motivasiyanın öyrənilməsi üsullarını nəzərdən keçirin:

Anketlər— işçilərin məmnunluq dərəcəsini qiymətləndirmək üçün istifadə olunur. Sorğunun formaları müxtəlif ola bilər: müsahibə, anket. Bir qayda olaraq, subyektdən təklif olunan motivlər, maraqlar, ehtiyaclar siyahısından onu ən dəqiq təsvir edənləri seçmək (və qiymətləndirmək) tələb olunur, işçinin işin özünü, şərtlərini, münasibətlərini nə qədər bəyəndiyi barədə nisbətən birbaşa suallar verilir. komandada, liderlik üslubunda və s..P.

Diaqnostik müsahibə əhəmiyyətli vaxt və səy sərf etməyi tələb edir, buna görə də menecerlərin motivasiya səviyyəsini qiymətləndirmək üçün istifadə olunur. Bundan əlavə, şöbə müdirlərinin rəyinə əsasən, işçilərin motivasiyasının ümumi səviyyəsini qiymətləndirərək, şöbələr üzrə vəziyyətin ümumiləşdirilmiş təsvirini tərtib etmək mümkündür.

Bu metodun aşkar əlçatanlığı ilə onun çatışmazlıqları var: bütün motivlər şüurlu deyil, çünki mürəkkəb dərin motivasiya formalaşmalarını başa düşmək inkişaf etmiş əks tələb edir; Cavablar çox vaxt “sosial arzuolunanlıq” amilinə görə qeyri-səmimi olur (oxşamaq istəyi daha yaxşı tərəf müəyyən sosial “normalara” və “standartlara” uyğun gəlir). Buna baxmayaraq, sorğular tez bir zamanda kütləvi material toplamağa, insanın öz hərəkətlərini və hərəkətlərini necə qəbul etdiyini, "dünyaya" nə bəyan etdiyini öyrənməyə imkan verir.

Psixoloji testlər. Test sorğusunda bir sıra suallar var, cavabları subyektin psixoloji keyfiyyətlərini mühakimə etmək üçün istifadə olunur. Test tapşırığı, nəticələri xarakter xüsusiyyətlərinin (şəxsiyyət xüsusiyyətlərinin) mövcudluğunu və ya olmamasını və inkişaf dərəcəsini, məsələn, uğur əldə etməyə yönəlmiş bir istiqaməti müəyyən edən xüsusi bir test növüdür.

Standartlaşdırılmış testlərin köməyi ilə kəmiyyət təxminləri əldə edilir ki, bunun vasitəsilə bir insanın psixoloji xüsusiyyətlərinin şiddətini populyarlaşmadakı şiddəti ilə müqayisə etmək mümkündür.

Standartlaşdırılmış testlərin dezavantajı, təsdiqlənmiş şəxsiyyət xüsusiyyətlərinə uyğun olaraq subyektin test nəticələrinə təsirinin müəyyən bir ehtimalıdır. İmtahanda iştirak edənlər testin məzmununu və ya öyrənilən davranış və şəxsiyyət xüsusiyyətlərini qiymətləndirmək üçün meyarları bildikdə bu imkanlar artır.

Proyektiv üsullar.Əsas diqqət işçinin gizli motivasiyasının və gizli, o cümlədən işçinin özü üçün diaqnoz qoyulmasıdır. Çox vaxt proyektiv metodlara bütün növ metodların kombinasiyaları daxildir - hallar (situasiyalar), konkret tapşırıqlar, ilk baxışda respondentlə heç bir əlaqəsi olmayan suallardan ibarət müsahibələr (məsələn, “Sizin fikrincə, insanlar niyə yaxşı işləyirlər? bir şirkətdə, digərində isə o qədər də yaxşı deyilmi?") Ehtimal olunur ki, subyekt onun üçün əsas göstəriciləri müəyyən edir.

Bu cür üsullardan istifadə etməklə əldə edilən məlumat daha az strukturlaşdırılmış və standartlaşdırılmışdır, onu emal etmək daha çətindir. Bu üsullar toplanmış məlumatların bacarıqlı şərhini tələb edir.

Motivasiya komponentlərini bilmək menecerə işçinin “motivasiya xəritəsini” yaratmağa imkan verir. İşçinin müəyyən edilmiş sürücülük motivləri və ehtiyacları haqqında məlumat işçiləri həvəsləndirmək üçün tədbirlər kompleksinin hazırlanmasında istifadə olunur.

Bununla belə, çox vaxt təşkilatlarda motivasiya proqramları yalnız qısamüddətli dəyişikliklərə gətirib çıxarır və istehsala və demək olar ki, heç bir təsir göstərmir maliyyə göstəriciləri. Səbəb odur ki, "ümumiləşdirilmiş motivlər" diaqnostikaya məruz qalır - situasiya təyinedicilərinin təsiri altında yenilənən dinamik formasiyalar və "situasiya təyinediciləri" potensial olaraq real vəziyyətdə çoxlu sayda dəyişən ola bilər, ona görə də nəzərə almaq mümkün deyil. hamısını hesablayın və ölçün.

Menecerlər işçilərin öz motivlərini və "ümumiləşdirilmiş motivlərini" ("vəziyyət təyinediciləri" nəzərə almadan) subyektiv qiymətləndirməsini vurğulayaraq, cəlbediciliyinə baxmayaraq, biznesin uğuruna praktiki olaraq heç bir təsir göstərməyən bir sıra stimullaşdırıcı təsirlərdən istifadə edirlər.

Sözügedən fəaliyyətlər tez-tez əmək haqqı sisteminin inkişafının bir hissəsi və ya müəyyən edilmiş motivasiya amillərinin təmin edilməsi kimi həyata keçirilir. Bu proqramların bəziləri əldə edilənlərin təhlilinə yönəlib: motivasiya layihəsinin həyata keçirilməsindən əvvəl və sonra işçilərin məmnunluğunun müqayisəsi.

Liderlər öz şirkətlərində bu cür təşəbbüsləri alqışlayırlar və inanırlar ki, onların “düzgün” həyata keçirilməsi, şübhəsiz ki, səmərəliliyə nail olmağa imkan verəcək. Bütün bu proqramlar menecerlərin inamına əsaslanan kökündən səhv məntiqə əsaslanır ki, əgər siz motivasiya proqramının tətbiqindən əvvəl və sonra işçilərin subyektiv qiymətləndirməsini müqayisə etsəniz, müsbət dəyişikliklər olduğu halda, əmin ola bilərsiniz ki, satışlar yaxşı nəticə verəcəkdir. artacaq və məhsulun keyfiyyəti yaxşılaşacaq.

Məsləhətçilər və HR mütəxəssisləri bu mifi fəal şəkildə dəstəkləyirlər ki, bu halda göstəricilərin artımından narahat olmaq lazım deyil, çünki nəticələr “öz-özünə” optimallaşdırılır. Nəticədə top menecerlər müəyyən müddətdən sonra bu proqramların öz bəhrəsini verəcəyinə və düzgün seçim etdiklərinə qəti şəkildə əmindirlər.

Ancaq arasında dəqiq bir əlaqə olmadığı üçün subyektiv qiymətləndirmələr işçilər və iş səmərəliliyi - təkmilləşdirmələr nadirdir.

Bundan əlavə, yalnız işçilərin özünü qiymətləndirməsinə əsaslanan motivasiya səviyyəsinin dəyişdirilməsi ilə bağlı bəyanatlar əsaslandırılmır. Adekvat bir şəkil əldə etmək üçün onun əks olunduğu əmək davranışını nəzərə almaq lazımdır. Qeyd etmək lazımdır ki, yerli və xarici ədəbiyyatda motivasiyanın müəyyən bir fəaliyyətin uğuruna və səmərəliliyinə əhəmiyyətli təsir göstərdiyini göstərən çoxsaylı elmi məlumatlar var, buna görə də şirkət üçün nəticələri nəzərə almaq vacibdir, bunun üçün faktiki olaraq stimullaşdırıcı tədbirlərə başlanılır.

On minlərlə işçisi olan böyük şirkətlərdə koprolara əlavə olaraq bir sıra fokus qrupları keçirilir. Bunun üçün təşkilat idarəçiliyinin müxtəlif səviyyələrində (yuxarı rəhbərlik, rəhbərlik, sıravi işçilər və s.) və müxtəlif peşə maraqlarını təmsil edən bir neçə nəfərdən ibarət qruplar yaradılır. Onlara anketlərdə olduğu kimi müzakirə üçün eyni mövzular verilir. Bacarıqlı tətbiq ilə bu üsul, işçilərin motivasiyasının bütün incəliklərini aydınlaşdırmağa imkan verir.

Digər üsul, diaqnostik müsahibə, əhəmiyyətli vaxt və səy sərf etməyi tələb edir və buna görə də menecerlərin motivasiya səviyyəsini qiymətləndirmək üçün istifadə olunur. Həmçinin bu halda qiymətləndirmə mərkəzlərindən istifadə edilir.

İşçilərin ümumi motivasiya səviyyəsini qiymətləndirmək üçün onların hər biri ilə danışmaq lazım deyil. Mütəxəssisləri, məsələn, şöbələri üçün vəziyyətin ümumiləşdirilmiş təsvirini verə bilən şöbə müdirlərini seçə bilərsiniz. Həmçinin, motivasiyanı öyrənmək üçün kadrların dövriyyəsi, şirkətdə orta iş stajı, korporativ tədbirlərdə iştirak, gec gəlmələr və s.

Bir insanın əsas ehtiyaclarını öyrənməyə imkan verən psixoloji testlər var. - Bütün işçiləri şərti olaraq “peşəkarlar”, “neytrallar” və “təşkilatçılar”a bölmək olar. Hər bir qrup xüsusi yanaşma tələb edir. Beləliklə, "peşəkarlar" üçün səlahiyyətlərin verilməsi vacibdir. “Təşkilatçılar” şirkətin ənənələrini qoruyub saxlamaq, özlərini köhnələr və mentorlar kimi hiss etmək, ictimai tədbirlərdə fəal iştirak etmək imkanı qazanmalıdırlar. "Neytrallar" işin rahatlığını xüsusilə yüksək qiymətləndirirlər. Onlar üçün həvəsləndirici amil, məsələn, dərsdən sonra istirahət gününün mümkünlüyü və ya iş növbəsinin vaxtında başa çatması ola bilər.

Hazırda bir çox mütəxəssis bütün səviyyələrdə işçilərlə müsahibə yolu ilə həyata keçirilən innovativ proyektiv metodlara üstünlük verir.

Proyektiv üsulların ən çox olduğu sübut edilmişdir təsirli vasitədir etibarlı nəticələr əldə etmək, şirkətdə dəyişikliklərin səlahiyyətli sistemləşdirilməsi və uyğunlaşdırılması. Yüksək etibarlılığa müxtəlif müsahibə metodlarının - hallar, konkret tapşırıqlar və ilk baxışda respondentə aidiyyatı olmayan sualların kombinasiyası vasitəsilə əldə edilir (məsələn, “Niyə sizcə, insanlar bir şirkətdə yaxşı işləyir, digərində isə yox. ?" çox çalışırsan?") Bir insan istər-istəməz onun üçün əsas göstəriciləri olan cavablar verir ki, "saxta" praktiki olaraq istisna edilsin. Bundan əlavə, bu cür texnikalar işlənib hazırlanması və tətbiqi baxımından sadədir, onlardan hətta şöbə müdiri də istifadə edə bilər.

Metodların istifadəsi çox vaxt rəhbərliyin qarşıya qoyduğu məqsədlərdən asılıdır və praktikada əsasən qiymət-keyfiyyət nisbəti ilə müəyyən edilir.

Əgər top menecerlər üçün motivasiya inkişaf etdirmək istəyiriksə, onda bu insanları nəyin hərəkətə gətirdiyini başa düşmək üçün yalnız sorğu və ya sorğuya etibar etmək yox, diaqnostik müsahibə və ya fərdi qiymətləndirmə aparmaq daha yaxşıdır. Söhbət daha geniş işçi təbəqəsindən gedirsə, daha az dəqiq məlumat verən, lakin daha qısa müddətdə sorğular və ya fokus qrupları daha effektiv olacaq.

Sorğu keçirdikdən və işçi məmnuniyyətinin az və ya çox etibarlı mənzərəsini əldə etdikdən sonra əldə edilən məlumatları düzgün təhlil etmək lazımdır. Bu, digər şirkətlərin sorğu nəticələri haqqında bilik tələb edir.

Müəyyən bir narazılıq həmişə insan üçün xarakterikdir və bu, sorğunun nəticələrində özünü göstərir, ona görə də bəzi ümumi universal psixoloji xüsusiyyətlər nəzərə alınmalıdır. Məsələn, əmək haqqı səviyyəsindən məmnunluq dərəcəsi ilə bağlı suallar digər maddələrlə müqayisədə həmişə aşağı reytinqə malikdir. Statistikalar var ki, hətta tanınmış Qərb şirkətlərində işçilərin demək olar ki, yarısı bu göstəricidən kifayət qədər razı deyil, baxmayaraq ki, orada əmək haqqı sistemi yaxşı balanslaşdırılmışdır. Bu statistikanı bilmirsinizsə, sorğunun nəticələrinə əsasən, ödəniş sistemində bir şeyi dəyişdirməyə başlaya bilərsiniz, halbuki bu, sadəcə bir əksidir. ümumi tendensiya. Ancaq digər şirkətlərlə müqayisədə bu göstəricidəki fərq əhəmiyyətlidirsə, o zaman nəzərə almağa dəyər.

Eyni zamanda, əldə edilən məlumatlar hərfi mənada şərh edilə bilməz. Sorğular işçilərin məmnunluğunun qiymətləndirilməsində daha faydalıdır və tədqiqatlar göstərir ki, işçi məmnuniyyəti ilə işçilərin performansı arasında aydın xətti əlaqə yoxdur. Yəni sorğu-sual bir işçini saxlamaq problemini həll etməyə imkan verir, lakin onun iş qabiliyyətini artırmır. Mütəxəssislər etiraf edirlər ki, kadrların qiymətləndirilməsi və həvəsləndirilməsi üsullarına dair məlumatları özündə əks etdirən təlim proqramları bu gün ən böyük tələbatdır. Bu onu deməyə əsas verir ki, HR menecerləri bu məsələlərdə daha səriştəli olmaq və mövcud metodologiyalardan təkbaşına istifadə etmək istəyirlər. Əsas odur ki, bu üsulların tətbiqi səriştəli və vaxtında olsun.

2 Praktiki hissə

Bu mövzuda proqram və alətlər hazırlayın, tədqiqat aparın və nəticə çıxarın.

Ekspert qiymətləndirmə metodu

İnkişaf zamanı ictimai istehsal təkcə idarəetmənin mürəkkəbliyi deyil, həm də qəbul edilən qərarların keyfiyyətinə və səmərəliliyinə olan tələblər artır. Qərarların etibarlılığını artırmaq və çoxsaylı amilləri nəzərə almaq üçün həm hesablamalara, həm də praktiki fəaliyyətin müxtəlif sahələrində işlərin vəziyyəti və inkişaf perspektivləri ilə tanış olan mütəxəssislərin əsaslandırılmış mülahizələrinə əsaslanan hərtərəfli təhlilə ehtiyac var.

İdarəetmə səmərəliliyinin səviyyəsinin əhəmiyyətli dərəcədə artması həllərin hazırlanmasında riyazi metodların və modellərin istifadəsidir. Bununla belə, texniki, iqtisadi və sosial problemlərin tam riyazi rəsmiləşdirilməsi onların keyfiyyətcə yeniliyinə və mürəkkəbliyinə görə çox vaxt mümkün olmur. Bu baxımdan ekspert üsullarından getdikcə daha çox istifadə olunur.

Riyazi proqramlaşdırmadan istifadə və kompyuter elmləri daha dolğun və etibarlı məlumat əsasında qərarlar qəbul etməyə imkan verir. Bununla belə, rasional (optimal) həllin seçilməsi yaxşı riyazi modeldən daha çox şey tələb edir.

Müasir iqtisadi obyektlər sürətlə inkişaf edir. Belə obyektlərin planlaşdırılması və idarə edilməsi həmişə gələcək haqqında kifayət qədər məlumatın olmadığı şəraitdə həyata keçirilir. Təsərrüfat obyektlərinə planda nəzərdə tutulan təsirlərlə yanaşı, müxtəlif təsadüfi amillər də təsir edir. Nəticədə belə obyektlərin inkişafının iqtisadi qanunauyğunluqları əsasən təsadüfi, stoxastik xarakter daşıyır.

Qərarlar qəbul edərkən biz adətən onları dəstəkləmək üçün istifadə edilən məlumatın doğru və etibarlı olduğunu güman edirik. Bununla belə, keyfiyyətcə yeni və təkrarlanmayan bir çox iqtisadi, elmi-texniki problemlər üçün bu, heç də belə deyil.

Əsas "məlumat" çətinlikləri:

Birincisi, ilkin statistik məlumatlar çox vaxt kifayət qədər etibarlı deyil. Bununla belə, keçmişlə bağlı etibarlı məlumatlar mövcud olsa belə, onlar həmişə gələcəyə yönəlmiş qərarların qəbulu üçün etibarlı əsas ola bilməz, çünki mövcud şərtlər və şərtlər gələcəkdə dəyişə bilər.

İkincisi, məlumatların bəziləri keyfiyyət xarakterlidir və ola bilməz kəmiyyət göstəricisi. Beləliklə, sosial-siyasi amillərin planların həyata keçirilməsinə təsir dərəcəsini dəqiq hesablamaq, istehsalat kollektivlərində insanların davranışını qiymətləndirmək üçün düsturlar hazırlamaq mümkün deyil. Lakin bütün bu amillər və hadisələr qərarların nəticələrinə əhəmiyyətli təsir göstərdiyindən, onları gözardı etmək olmaz.

Üçüncüsü, qərarların hazırlanması praktikasında, prinsipcə, lazımi məlumatları əldə etmək mümkün olduqda tez-tez vəziyyətlər yaranır, lakin qərar qəbul edərkən mövcud deyil, çünki bu, böyük vaxt və ya pul sərmayəsi ilə əlaqələndirilir.

Dördüncüsü, gələcəkdə həllin həyata keçirilməsinə təsir göstərə biləcək böyük bir qrup amillər var; lakin onları dəqiq proqnozlaşdırmaq mümkün deyil.

Beşincisi, həll yollarının seçilməsində ən mühüm çətinliklərdən biri hər hansı elmi və ya texniki ideyanın potensial imkanları ehtiva etməsidir. müxtəlif sxemlər onun həyata keçirilməsi və istənilən iqtisadi fəaliyyət çoxsaylı nəticələrə gətirib çıxara bilər. Seçim problemi ən yaxşı variantdır qərarlar həm də ona görə yarana bilər ki, adətən resurs məhdudiyyətləri olur və buna görə də bir variantın qəbulu həmişə digər (çox vaxt kifayət qədər effektiv) həll yollarının rədd edilməsi ilə əlaqələndirilir.

Və nəhayət, ən yaxşı həll yolunu seçərkən biz tez-tez ümumiləşdirilmiş meyarın qeyri-müəyyənliyi ilə qarşılaşırıq, bunun əsasında mümkün nəticələri müqayisə etmək mümkündür. Göstəricilərin qeyri-müəyyənliyi, çoxölçülü olması və keyfiyyət fərqi mümkün həllərin hər birinin nisbi effektivliyinin, əhəmiyyətinin, dəyərinin və ya faydalılığının ümumiləşdirilmiş qiymətləndirilməsinin əldə edilməsinə ciddi maneədir.

Bu baxımdan mürəkkəb elmi-texniki və iqtisadi-sosial problemlərin həllinin əsas xüsusiyyətlərindən biri də ondan ibarətdir ki, burada hesablamaların tətbiqi həmişə rəhbərlərin, alimlərin, mütəxəssislərin mülahizələrindən istifadə etməklə iç-içə olur. Bu mühakimələr məlumat çatışmazlığını qismən də olsa kompensasiya etməyə, fərdi və kollektiv təcrübədən daha dolğun istifadə etməyə, obyektlərin gələcək vəziyyətləri ilə bağlı mütəxəssislərin fərziyyələrini nəzərə almağa imkan verir.

Elm və texnikanın inkişaf qanunauyğunluğu ondan ibarətdir ki, yeni biliklər, elmi-texniki məlumatlar uzun müddət ərzində toplanır. Çox vaxt gizli formada, "latent" olaraq, alimlərin və tərtibatçıların şüurunda. Onlar, heç kim kimi, işlədikləri sahənin perspektivlərini qiymətləndirməyi, yaradılmasında bilavasitə iştirak etdikləri sistemlərin xüsusiyyətlərini qabaqcadan görməyi bacarırlar.

Aydındır ki, ekspert mülahizələrindən istifadə proseduru nə qədər sadələşdirilmiş və rəsmiləşdirilsə, alınan məlumat bir o qədər etibarlıdır.

Beləliklə, qərar qəbul etməyə yanaşma həm mövcud olan məlumatın miqdarından, həm də nə qədər olduğundan asılıdır mövcud məlumat rəsmiləşdirilib.

Tam rəsmiləşdirmənin qeyri-mümkünlüyü, bununla belə, riyazi-statistik aparatdan və rasional qərar qəbuletmə proseslərinin məntiqi təhlilindən istifadənin mümkünlüyünü və zəruriliyini istisna etmir.

Bir çox nəzarət məsələlərinin həllində riyazi aparatın sadəliyi çox vaxt nəticələrin gözlənilən dəqiqliyindən daha vacibdir. Belə məsələlərin həlli strukturunu və prosesini bir çox hallarda etibarlı şəkildə müəyyən etmək mümkün olmadığından, həllin nəticələrinin dəqiqliyi məsələnin özündə olandan çox ola bilməz və buna görə də daha mürəkkəb riyazi aparatın istifadəsi daha yüksək nəticəyə zəmanət vermir. dəqiq nəticə.

Mütəxəssislərdən alınan məlumatlardan rasional istifadə o halda mümkündür ki, o, qərarların hazırlanmasına və qəbul edilməsinə yönəlmiş sonrakı təhlil üçün əlverişli formaya çevrilir.

İnformasiyanın rəsmiləşdirilməsi imkanları tədqiq olunan obyektin spesifik xüsusiyyətlərindən, mövcud məlumatların etibarlılığından və tamlığından, qərar qəbul etmə səviyyəsindən asılıdır.

Tədqiq olunan obyektlər hər hansı mühüm amil (amillər) nəzərə alınmaqla, müqayisə nəticəsində müəyyən ardıcıllıqla yerləşdirilə bildikdə, obyektlərin ekvivalentliyini və ya üstünlüyünü müəyyən etmək üçün sıra şkalalarından istifadə edilir.

Ordinal şkalaların istifadəsi hətta amilin (meyarın) açıq şəkildə göstərilmədiyi hallarda, yəni müqayisə işarəsini bilmədiyimiz zaman, lakin obyektləri qismən və ya tamamilə sifariş edə bildiyimiz hallarda da obyektləri fərqləndirməyə imkan verir. ekspertin (ekspertlərin) malik olduğu üstünlüklər sisteminə əsaslanır.

Bir çox praktiki məsələlərin həllində çox vaxt məlum olur ki, son nəticələri müəyyən edən amillər birbaşa ölçülə bilməz. Bu amillərin onlara xas olan bəzi xassələrin artan (və ya azalan) ardıcıllığı ilə düzülməsinə sıralama deyilir. Reytinq tədqiq edilmiş amillər toplusundan onlardan ən əhəmiyyətlisini seçməyə imkan verir.

Elə olur ki, hadisələr fərqli təbiətə malikdir və nəticədə müqayisə olunmazdır, yəni ümumi müqayisə etalonuna malik deyildir. Və bu hallarda mütəxəssislərin köməyi ilə nisbi əhəmiyyətin qurulması ən çox üstünlük verilən həll yolunun seçilməsini asanlaşdırır.

Reytinq prosedurunun düzgünlüyü və etibarlılığı əsasən obyektlərin sayından asılıdır. Prinsipcə, belə obyektlər nə qədər az olarsa, ekspert baxımından onların “fərqlənmə qabiliyyəti” bir o qədər yüksək olar və nəticədə obyektin rütbəsi bir o qədər etibarlı şəkildə müəyyən edilə bilər. Hər halda, sıralanmış obyektlərin sayı P 20-dən çox olmamalıdır və bu prosedur ən etibarlı olduqda P< 10.

Tədqiqatın proqramı və təsviri

Problemli sahələrin sayı (yi) – 6;

Ekspertlərin sayı (k) - 19.

Problem sahəsinə təsir edən amillərin sayı (n) - 6.

Əsas vəzifə. Müəssisə, sənaye və s.-də (verilmiş) problemin vəziyyətini təhlil edin.

Diaqnostika sahəsi müasir şəraitdə kadrların əmək fəaliyyətinin motivasiyasının xüsusiyyətləridir

Problemin diaqnostikası Y = (y 1 y 2, y 3 ... y m) xarakterik dəyişənlərin qiymət vektoru ilə təsvir edilən sistemin real vəziyyətini S vəziyyətlərinin məlum siniflərindən birinə təyin etməkdən ibarətdir. m müəyyən bir qayda R istifadə edərək.

1. Diaqnostikanın aparılacağı problemin dövlət məkanı təqdim olunur:

S+ öz fəaliyyət sahəsini genişləndirən inkişaf edən sistemdir;

S 0 - sabit vəziyyət;

S- sistemin tənəzzül mərhələsində olduğu vəziyyətdir.

Tapşırığımız üçün m = 6 ilə "Müasir şəraitdə kadrların işinin motivasiyasının xüsusiyyətləri" probleminin diaqnostikası sahələri bu kimi görünə bilər.

Cədvəl 1a Diaqnostika sahələri "Müasir şəraitdə kadrların iş fəaliyyətinin motivasiya xüsusiyyətləri"

	Ərazilər	Təyinat
	Əmək məhsuldarlığı	1
	Psixoloji rahatlıq	2-də
	maddi məmnunluq	3
	İş şəraiti	4-də
	Mayelik	5-də
	yaradıcılıq səviyyəsi	6-da

Beləliklə, təqdim edilmiş dövlətlər toplusu vasitəsilə sistemin real vəziyyətini müəyyən etmək mümkündür.

2. Sistemin vəziyyətinin qiymətləndirilməsi ekspert qiymətləndirmələri metodundan istifadə etməklə həyata keçirilir. Ekspertlərin sayı (k) 19. Müəssisənin ən azı 5 il iş təcrübəsi olan yüksək ixtisaslı işçiləri ekspert qismində çıxış edə bilərlər. Təhsil məqsədləri üçün problemin sahibi olan tələbələr ekspert kimi cəlb edilə bilər.

Ekspertlərin rəyi (sistemin vəziyyətinin qiymətləndirilməsi) elementlərin m-bal şkalasında sıralanması ilə həyata keçirilir. Nəticələr 2-ci cədvələ daxil edilir.

Cədvəl 2a - dərəcələrin matrisi

Ekspertlər	1	2-də	3	4-də	5-də	6-da		R
∑ Ri
Rütbələr

3. Sıralar matrisi üçün ekspertlərin razılıq əmsalı hesablanır:

,

harada: üçün- ekspertlərin sayı;

m elementlərin sayıdır.

,

harada: t– eyni dərəcəni almış rayonların sayı;

R belə halların sayıdır.

T- eyni rütbə almış bir neçə elementin olduğu hallar üçün hesablanır.

.

Ekspert razılığı əmsalı 0,7 dəyərini keçməlidir. Bu halda ekspertlərin rəyi tutarlı hesab edilir və sorğu məlumatlarına etibar etmək olar. Təhsil məqsədləri üçün, g > 0,7 olduqda, nəticə çıxarmaq lazımdır və siz əlavə hesablamağa davam edə bilərsiniz.

S = (35-19*(6+1)/2) 2 + (31-19*(6+1)/2) 2 +(52 – 19*(6+1)/2) 2 + (91– 19*(6+1)/2) 2 + =

+ (93-19*(6+1)/2) 2 + (97-19*(6+1)/2) 2 = 306,25 + 462,25+0,25+110,25+1482,25+1640,25+1980,25 = =5981,75,

T \u003d 1/12 * ((2 3 - 2) + (2 3 - 2) + (2 3 - 2) + (2 3 - 2) + (2 3 - 2) + (2 3 - 2) + ( 2 3 – 2)+

+(2 3 – 2)+ (2 3 – 2)+ (2 3 – 2)) =5,0.

Ekspert razılaşma əmsalı bərabərdir

g \u003d 12 * 5981,75 / (19 2 * (6 3 - 6) - 12 * 19 * 5) \u003d 71781 / (75810 - 1140) \u003d 0,961.

Bu halda, ekspertlərin rəyi tələb olunan minimumu (g = 0,7) keçdiyi üçün əldə edilmiş razılıq əmsalı (g = 0,961) ardıcıl hesab olunur.

4. Sistemin əsas aspektlərinin vəziyyətinin ekspert qiymətləndirmələrinin məlumatlarını təhlil etdikdən sonra onun diaqnostik profili qurulur (aydınlıq üçün). S 0 vəziyyəti (sıfır ox) ifadəsi ilə müəyyən edilir:

S 0 = ∑∑Ri /m.

Bizim nümunəmiz üçün, Şəkil 1-də diaqnostik profil kimi S 0-ın hesablanması aşağıda göstərilmişdir.

∑∑R i = 35+31+52+91+93+97= 150

S 0 \u003d 399 / 6 \u003d 66.5

Qurulmuş diaqnostik profilə əsasən, sistemin əlverişli sahələrinin və problem sahələrinin olması barədə bir nəticə verilir.

5. Problemli sahələrdə çatışmazlıqların geniş təsviri həyata keçirilir, yəni. amillər müəyyən edilir ki, onların dəyişdirilməsi problemi azaldacaq (Cədvəl 3). Faktorların sayı (n=6).

Bizim nümunəmizdə, yuxarıdakı təhlil nəticəsində müəyyən edildiyi kimi, "Müasir şəraitdə kadrların əməyinin motivasiya xüsusiyyətləri"nin ən problemli sahəsi "Psixoloji rahatlıq"dır. Kadrları işə həvəsləndirmək üçün onların psixoloji rahatlığının təmin edilməsinə təsir edən amilləri nəzərdən keçirək (cədvəl 3).

Cədvəl 3 - Problem sahəsinə təsir edən amillər

Problemli sahə	Faktorlar
Psixoloji rahatlıq	1. Əmək haqqının artırılması 2. Son nəticəyə marağın artması 3. Təşkilatda istifadə olunan stimullardan məmnunluq 4. İşçilərin şüur ​​səviyyəsi 5. İşçilərin işindən məmnunluğu 6. Təşkilatda işçilərin qarşılıqlı əlaqəsi

6.Seçilmiş amillərin problem sahəsinə təsirinin tədqiqi aparılır.Qoşalaşdırılmış müqayisələr metodundan istifadə etməklə, nisbi əhəmiyyətli şkaladan istifadə etməklə biz əsas problemləri işıqlandıracağıq. Faktorların təsirini qiymətləndirmək üçün nisbi əhəmiyyət miqyası təqdim olunur:

Cədvəl 4 Nisbi əhəmiyyət miqyası

Nisbi əhəmiyyəti	Tərif
	Kiçik əhəmiyyət
	orta üstünlük
	Əhəmiyyətli üstünlük
	Əhəmiyyətli üstünlük
	Çox güclü dominantlıq
2, 4, 6, 8	Aralıq

Problem sahəsinə amillərin təsirinin müqayisəsi qoşalaşmış müqayisələr matrisində aparılır (cədvəl 5).

Cədvəl.5 Cütlü Müqayisə Matrisi

					5		∑ Ni
							24,0
							12,07
							3,13
							5,97

Problemlərin nisbi əhəmiyyətini müəyyən etmək üçün çəki əmsallarını hesablayırıq

wi = dsri / ∑dsri,

dsri = ∑Ni / n.

burada ∑Ni — Cədvəl 5-in sətirləri üzərində cəmdir.

n müqayisəli amillərin sayıdır.

Çəki əmsallarının hesablanmasının nəticələri Cədvəldə təqdim olunur. 6.
0,469

0,667

0,078

2,012

0,236

0,522

0,061

0,333

0,039

0,995

0,117

8,529

dav1 = 24/6 = 4

w1 = 4 / 5,29 = 0,11.

Cədvəldəki digər nəticələr. 6.

7. Nəticələr. Beləliklə, Krasnodar şəhərinin müəssisələrindən birinin 5 ildən artıq təcrübəsi olan işçiləri ekspert kimi seçilib. Bu müəssisədə davamlı olaraq maksimum təcrübə 7 il 6 ay idi. Diaqnostika zamanı müasir şəraitdə əmək məhsuldarlığı, psixoloji rahatlıq, maddi məmnunluq, iş şəraiti sahələrində əmək fəaliyyətinin motivasiyasının xüsusiyyətləri öyrənilmişdir. Mütəxəssislərin fikirlərinin qiymətləndirilməsi zamanı məlum olub ki, razılaşma əmsalı 0,7-dən böyükdür, ona görə də ekspertlərin fikirləri çox da fərqlənmir. Ən problemli sahə psixoloji rahatlığın təmin edilməsi problemi və işçilərin maddi məmnunluğu problemidir. Problemli sistem daha çox psixoloji rahatlığı təmin etməkdən ibarətdir, rəhbərlik əlverişli psixoloji iqlim təmin etməli, işçilərin şüurunun artmasına təsir göstərməli, onların psixoloji iş məmnunluğunu artırmalı, təşkilatda işçilərin qarşılıqlı əlaqə mexanizmini tətbiq etməlidir. işçilərin müəssisənin fəaliyyətində “iştirak prinsipi”nə riayət etməklə təkcə maddi həvəsləndirmə tədbirlərini deyil, həm də işçilərin psixoloji stimullaşdırılması yollarını daha geniş tətbiq edir.

Biblioqrafiya

Dündar M. İnsan motivasiyasını öyrənmək üçün psixodiaqnostik üsullar // Kadrlar meneceri. 2008. № 6,7.


Klochkov A.K. KPI və işçilərin motivasiyası. Praktik alətlərin tam toplusu. - Eksmo, 2010. - 160 s.


Motivasiya və ödəniş. - 2007. - No 4. - S. 276-286 Təşkilatın işçilərinin iş motivasiyasının diaqnostikası metodologiyası Ozernikova TG iqtisad elmləri doktoru. Elmlər


Hekhauzen H. Motivasiya və fəaliyyət. c. 1. M., Pedaqogika, 1986.


1. Motivasiya Mənbələrinin İnventarizasiyası: Motivasiyanın İnteqrativ Taksonomiyasını Ölçmək üçün Yeni Tərəzilərin İnkişafı və Qiymətləndirilməsi / John E. Barbuto, Richard W. Scholl // Psixoloji Hesabatlar.
   Təşkilat idarəetməsinin funksional elementi kimi kadrlara nəzarət kadrların uyğunlaşması nədir? İşə qəbulla bağlı müsahibələrin təşkili

   2014-02-06

Motivasiyanın məzmun nəzəriyyələri A.Maslou, D.MakKlend, F.Hersberqin əsərlərində təsvir olunan ehtiyaclar adlanan daxili motivlərin müəyyənləşdirilməsinə əsaslanır. Müasir motivasiya nəzəriyyələri insanların qavrayış və idrakını nəzərə alaraq davranışlarına əsaslanır. Bu nəzəriyyələr bir sıra məsələlərdə fərqli olsalar da, bir-birini inkar etmirlər. Motivasiya nəzəriyyələrinin inkişafı açıq şəkildə inqilabi deyil, təkamül xarakteri daşıyırdı. Bununla belə, bu nəzəriyyələrdən müəssisə personalının idarə edilməsi problemlərinin həllində səmərəli istifadə oluna bilər.

Cədvəl 1 Motivasiya nəzəriyyələrinin əsas müddəaları

	Motivasiya nəzəriyyəsinin əsas müddəaları
A.Smitin iqtisadi insan nəzəriyyəsi	Əməyin səmərəliliyinə təsir edən və motivasiya üsullarını müəyyən edən sosial-iqtisadi şəraitin dominant rolu
Davranış idarəetmə nəzəriyyəsi E. Mayo	Motivasiya üsulları insan əməyini stimullaşdıran psixoloji tədqiqatların nəticələri ilə əlaqələndirilir
Maslowun ehtiyaclar nəzəriyyəsi	İerarxik quruluşu formalaşdıran və insan davranışını təyin edən beş növ ehtiyac (fizioloji, təhlükəsizlik, sosial, uğur, özünü ifadə) var.
McClend nəzəriyyəsi	Ehtiyaclar istifadə olunur: güc, uğur və mükafatlarla təmin edilə bilən mənsubiyyət
Herzberg nəzəriyyəsi	İşə təsir edən və ehtiyacların ödənilməsinə təsir edən amillər müəyyən edilir: uğur hissi, irəliləmə, başqaları tərəfindən tanınma, məsuliyyət, imkanların artması.
Gözləmə nəzəriyyəsi	Bu fərziyyəyə əsaslanır ki, insan öz səylərini məqsədə çatmağa yönəldir və məqsədə çatmaqla öz ehtiyaclarını ödəyir.
Ədalət nəzəriyyəsi	Güman edilir ki, insanlar xərclənmiş səylərə görə mükafat nisbətini subyektiv olaraq qiymətləndirirlər və bunu digər işçilərin oxşar işə görə aldıqları ilə müqayisə edirlər.
Porter-Lawler modeli	Bu, motivasiyanın işçilərin ehtiyaclarının, gözləntilərinin və alınan mükafatı qavramasının bir funksiyası olduğuna əsaslanır. Əmək məhsuldarlığı əmək haqqının miqdarından məmnunluq yaradır

Əməyin motivasiyası mexanizmində bir neçə ardıcıl mərhələni ayırd etmək olar. Əmək motivasiyası prosesinin birinci mərhələsi və hərəkətverici qüvvəsi ehtiyacların yaranmasıdır. Ehtiyaclar insanın daxilində olanlardır. Bu, müxtəlif insanlar üçün ümumi bir şeydir, lakin eyni zamanda hər bir insanda fərdi təzahürə malikdir. Bu, insanın həmişə azad olmaq istədiyi bir şeydir. Madam ki, ehtiyac olduğu üçün daim özünü xatırladır və məmnunluq tələb edir. İnsanlar ehtiyaclarını müxtəlif yollarla aradan qaldırırlar: onları təmin edir, sıxışdırır və ya onlara cavab vermir. Ehtiyaclar şüurlu və şüursuz şəkildə yaranır, lakin bütün ehtiyaclar tanınmır və şüurlu şəkildə aradan qaldırılmır. Əksər ehtiyaclar vaxtaşırı yenilənir, baxmayaraq ki, onlar təzahür formasını, davamlılıq səviyyəsini və insana təsirini dəyişdirə bilirlər. Ehtiyacların təhlilinin mühüm aspekti onların iyerarxiyasıdır. İntellektual və mənəvi ehtiyacların yaranmasının şərti insan orqanizminin fizioloji sistemlərinin işləməsidir. Təcrübə göstərir ki, ehtiyacların iyerarxiyası əsasən fərdi və ya qrup xarakterlidir. Ehtiyacların təsnifatı zamanı təkcə onların növləri deyil, həm də məmnunluq səviyyələri nəzərə alınmalıdır.

düyü. 1- Ehtiyaclar iyerarxiyası

"Ehtiyacın aktuallaşması" termini ilə müəyyən edilən şüurda ehtiyacın müəyyənləşdirilməsi anı motivasiyanın ilkin mərhələsi ola bilər. Ehtiyacın reallaşma forması maraq, yəni ehtiyacın ifadə oluna biləcəyi konkret formadır. Motivasiya prosesinin bu mərhələsi ehtiyacların ödənilməsi prosesinin psixoloji izahı mərhələsi ilə üst-üstə düşür. D.Uznadze zərurətə uyğun situasiyanın olmasını münasibətin meydana çıxması üçün zəruri şərt hesab edir. Münasibətin formalaşmasında situasiyanın yeri motivin formalaşmasında maraq rolunun analoqudur. Ehtiyacın çox müəyyən, konkret xarakter aldığı situasiyanın mövcudluğu münasibətin meydana çıxması üçün zəruri olduğu kimi, marağın da olması ehtiyacla motivin formalaşması arasında əlaqədir. Maraq maddi və ya mənəvi ola bilər. Faiz mənəvi və maddi xüsusiyyətlərin elementlərini birləşdirə bilər. Məsələn, mükafat pul baxımından əhəmiyyətsiz ola bilər, lakin onun təntənəli şəraitdə, hörmətli və mötəbər bir şəxsin əlindən, minnətdarlıq sözləri ilə və s. təqdim olunacağını gözləmək, əsasən, mənəvi maraqlara çevrilə bilər. Ehtiyac-maraq nisbəti varlıq-şüur nisbəti ilə eynidir. Varlıq kimi ehtiyac da a priori mövcuddur; şüur və maraq nisbəti oxşardır - mənalı ehtiyac, ehtiyacın keyfiyyət tərəfinin ifadəsi. Motivasiya prosesinin növbəti ən mürəkkəb və mühüm mərhələsi hər hansı fəaliyyət üçün motivin formalaşmasıdır. Maraq özlüyündə insanı işlətməyə qadir bir qüvvə ola bilməz, əgər onu həyata keçirməyə imkan yoxdur. Motiv insanı müəyyən bir işi görməyə məcbur edə bilən amildir. Motivasiya prosesində vacib, bəzən də əsas rol stimuldur. Volgin N.A. qeyd edir ki, stimul fəaliyyətə təkandır, onun səbəbkarı maraqdır. Və bu halda həvəs motivdən daha dar bir anlayışdır ki, bu anlayış təkcə maraqla deyil, həm də inzibati qərar və ya digər şəxsi səbəblə əsaslana bilər.

Ümumiyyətlə, insan davranışı stimul və motivlərin yaxşı əlaqələndirilmiş sabit qarşılıqlı təsiri nəticəsində formalaşır. Stimullar subyekti müəyyən bir şəkildə hərəkət etməyə sövq edən xarici təsirlərdir. Yüksək həvəsləndirmələr təklif oluna bilər, lakin onlar insanın daxili motivləri ilə uyğun gəlmirsə, təsirsiz olacaq və ya ən yaxşı halda nəticələri gözləniləndən xeyli aşağı olacaq. Şüurdan keçərək, stimullar daxili motivlərə, başqa sözlə, insan davranışının motivlərinə çevrilir. Üstəlik, motivlər və stimullar arasında - vasitəli əlaqələrin bütün spektri - bunlar maraqlar, dəyər istiqamətləri, sosial gözləntilər, onları həyata keçirmək imkanları və bacarıqları və s. Müəyyən şəraitdə onlar hərəkətlərin motivinə çevrilir. Xarici sözlər lüğəti bu anlayışı belə şərh edir: “stimul (lat. stimul, yanar. Uclu çubuq, heyvanları sürükləyən, ötkəm) – hərəkətə stimul, həvəsləndirici səbəb”. Beləliklə, stimul işçidən asılı olmayan hər hansı bir fəaliyyət üçün xarici stimuldur. Menecerin vəzifəsi elə iş şəraiti yaratmaqdır ki, həvəs motivin yaranmasına yönəlsin, yəni. daxili, subyektiv əhəmiyyətli və əmək fəaliyyətinin stimullaşdırılması subyektinin ehtiyaclarını ödəmək. Belə olan halda, işin keyfiyyətlə, səmərəli və səmərəli yerinə yetirilməsində kollektivin maksimum marağı olacaq.

Motivasiya prosesində həvəsləndirmənin yalnız son iki forması iştirak edə bilər, çünki məcburiyyət əmək fəaliyyətinin motivinə çevrilə bilməz. Dolayı yolla qınama həvəsləndirici təsir göstərə bilər, çünki qınama bir tərəfdən qıcıqlanma, özündən narazılıq, çaşqınlıq, digər tərəfdən isə hərəkət etmək istəyi yarada bilər. Tənqidin müsbət nəticə verməsi üçün işçiləri, onların mənəvi-psixoloji xüsusiyyətlərini bilmək lazımdır. Bu halda qınama əmək fəaliyyətinin motivi olacaqdır. Bu asılılığın sonrakı inkişafı insanın psixoloji davranışı, müəyyən ehtiyacı həyata keçirmək üçün həyata keçirilən fəaliyyətin konkret nəticəsidir. Bir insanın psixoloji davranışı ilə maraqlanırıq, çünki motivlərin müəyyən bir fəaliyyət nəticəsinə təsir dərəcəsini təyin edərkən, işçinin şüurlu davranışı müəssisəyə müsbət nəticə verə və motivasiyanın idarə edilməsinə kömək edə bilər. Məhz motivin formalaşması mərhələsində işçinin davranışı könüllü olur, yəni. bir işin görməyə dəyər olub olmadığını müəyyən edir; varsa, onda necə; nəzərdə tutduğu fəaliyyətin bütün “artılarını” və “mənfi cəhətlərini” qiymətləndirir. İşçinin tam sədaqətlə işləməsinə maraq göstərmək üçün düşünmə prosesinin mərhələsində bu xüsusi vəziyyətdə işçi üçün aktual olan, motivə çevriləcək bir stimul şəklində fəaliyyətə təkan vermək lazımdır. işçi üçün fəaliyyət.

Beləliklə, motivasiya müəyyən ehtiyacları ödəmək üçün hərəkət etmək üçün bir stimuldur. Motivasiya bir neçə mərhələdə həyata keçirilir: ehtiyacların yaranması, şüurda ehtiyacların müəyyən edilməsi, ehtiyacların ödənilməsi üçün fəaliyyət motivinin formalaşması.

Təbii ki, yuxarıda göstərilən motivasiya modelləri mükəmməl deyil və nəzəri və nöqsanlara görə tənqid oluna bilər. praktiki aspektləri. Deməli, J. O “Shaughnessy, L. Porterə istinad edərək, belə bir nəticəyə gəlir və iddia edir ki, məsələn, Maslow modelinin aşağıdakı çatışmazlıqları var:

Maslowun kateqoriyaları praktiki problemlərin həlli üçün yararsızdır. Müşahidə olunan davranışı bu və ya digər motivlə qeyd-şərtsiz izah edə bilmərik. Deməli, Maslounun iyerarxiyasını bir fərziyyə kimi nəzərə alsaq, onu təkzib etmək üçün hansı müşahidələrin aparılması lazım olduğunu anlamaq çətindir. Bu tənqid hər cür motivlərə aiddir. Davranışdan motiv həmişə məntiqi olaraq alına bilməz, çünki onlar arasında təkbətək uyğunluq yoxdur: bir motiv müxtəlif hərəkətlərlə təmin oluna bilər. Beləliklə, konsensual davranış və rəqabət davranışı eyni motivdən qaynaqlana bilər.

Maslowun nəzəriyyəsinə uyğun olmayan davranışı göstərə bilərsiniz. Beləliklə, vəzifənin daha yüksək səviyyələrdən birinə aid olduğunu fərz etməklə, iyerarxiya insanların öz vəzifə borcunu yerinə yetirərkən ölməyə hazır olması faktına məhəl qoymur və çox vaxt qüruru təhlükəsizlik və ya fizioloji ehtiyacdan üstün tutur.

Bu iyerarxiya proses modeli formasına malik olsa da, bir səviyyədən digərinə keçid mexanizmi açıqlanmır.

İerarxiya nəzəriyyəsi bəlkə də ən yaxşı şəkildə təşkil edən konsepsiya kimi qəbul edilir və müəyyən mənada onun qeyri-müəyyənliyi onun geniş şəkildə qəbul edilməsinə kömək etmişdir.

1.2. İdarə heyətinin motivasiyasının öyrənilməsi üsulları

Motivasiyanın öyrənilməsi üsullarını bilmək və onlardan səriştəli istifadə yalnız idarə heyətinin gəlirliliyini artırmayacaq, həm də müəssisəni idarə edən insanları daha yaxşı başa düşmək imkanı verəcəkdir. Motivasiyanı öyrənmək üçün ən çox istifadə olunan beş üsul bunlardır:

Test;

Ekspert qiymətləndirmələri;

müşahidə. 9

Bu üsulların mahiyyətini daha ətraflı nəzərdən keçirək.

Sorğu və ya sorğu anketi işçilərin motivasiyasını qiymətləndirmək üçün ən çox istifadə edilən üsullardan biridir. O, qısa müddətdə xeyli sayda işçinin motivasiyası haqqında vacib məlumat əldə etməyə imkan verir. Sorğu şirkətin bir və ya bir neçə bölməsinin işçilərini və ya bəzi kateqoriyalı işçilərini və ya şirkətin bütün işçilərini əhatə edə bilər. Sorğu müxtəlif kateqoriyalı kadrların (xüsusi peşə, iş stajı qrupları, müxtəlif yaş qrupları, cins, təhsil səviyyələri və s.) motivasiya xüsusiyyətlərini müəyyən etməyə, habelə onların əmək motivasiyasına təsir edən amilləri qiymətləndirməyə imkan verir.

Sorğu keçirmək üçün təşkilatın işçilərin ən vacib ehtiyaclarına nə dərəcədə cavab verdiyini, işçilərin işlərinin ən vacib aspektlərindən nə dərəcədə razı qaldıqlarını öyrənmək üçün hazırlanmış suallardan ibarət bir anket hazırlanır.

Sualın bir sıra üstünlükləri var: məlumat tez əldə edilir, sorğu böyük maliyyə xərcləri tələb etmir. Bununla belə, bu üsul həm şüurlu (ictimai cəhətdən arzu olunan cavablar), həm də qəsdən olmayan mümkün məlumat təhriflərinə açıqdır. Anketin tərtibində səhvlər, sorğunun hazırlanması və aparılması prosedurunun özündə səhv hesablamalar da ola bilər ki, bu da alınan məlumatların etibarlılığının aşağı olmasına gətirib çıxarır. Buna görə də, sorğu vərəqələrini əldə edilmiş nəticələri təsdiqləyə biləcək digər məlumat toplama üsulları ilə (sənədlərin təhlili, müşahidə, ekspertlərlə müsahibə) birləşdirilməsi məqsədəuyğundur.

Əldə edilmiş nəticələri təhlil edərkən həm işçilərin işin müəyyən aspektlərindən məmnunluğunun göstəricilərini, həm də iş vəziyyətinin müxtəlif aspektlərindən məmnunluqlarının bütün qiymətləndirmələrini əlavə etməklə əldə edilən ümumi məmnunluq indeksini nəzərdən keçirmək olar.

Tədqiqat təşkilatın müxtəlif bölmələrində aparılırsa və müxtəlif peşə qruplarının işçilərini əhatə edirsə, bu, menecerlərə xüsusi şöbələrin işçiləri və xüsusi peşəkarlar üçün iş məmnunluğunu artırmaq üçün əldə edilmiş nəticələr əsasında vaxtında addımlar atmağa imkan verən son dərəcə vacib məlumat verir. qruplar. on

Bir qayda olaraq, işçilərin təşkilatdakı işindən məmnunluğunu qiymətləndirmək üçün hazırlanmış sorğuların nəticələrinin təhlili müxtəlif kateqoriyalı işçilərin və faizlərin orta məmnuniyyət dəyərlərini hesablamaq və müqayisə etməklə məhdudlaşır. Amil və ya korrelyasiya təhlilindən istifadə işçilərin motivasiyası və ona təsir edən amillərin daha dəqiq qiymətləndirilməsini təmin edə bilər.

Sorğunun nəticələri təkcə rəhbərliyə deyil, təşkilatın orada iştirak edən işçilərinə də çatdırılmalıdır. İşçilərin sorğularda fəal iştirak etməyə hazır olmalarını davam etdirmək üçün onlar əldə edilmiş nəticələr barədə məlumatlandırılmalı və sorğuda iştirak etmə faktının real faydasını özləri görməlidirlər. Bu, sorğunun keçirilməsindən sonra aşağıdakı addımların atılacağını nəzərdə tutur:

Sorğunun nəticələrinə əsasən məlumatların işçilərə operativ çatdırılması;

Sorğunun nəticələri ilə bağlı rəhbərliyin rəyinin işçilərə çatdırılması;

Sorğunun nəticələrinə əsasən iş planının hazırlanması və sonradan həyata keçirilməsi.

Test kimi motivasiyanı öyrənməyin belə bir üsulunu nəzərdən keçirin. Testlər altında bir insanın müəyyən psixoloji xüsusiyyətlərini müəyyən etmək və ya qiymətləndirmək üçün standartlaşdırılmış testləri anlayın. Müəyyən bir insanın motivasiya xüsusiyyətlərini və bu və ya digər xüsusiyyətlərinin şiddət dərəcəsini müəyyən etmək üçün testlər hazırlanır. on bir

Test materiallarına adətən sual kitabçaları və ayrıca cavab vərəqləri daxildir. Proyektiv üsullardan istifadə edərkən, yəni motivasiyanın dolayı qiymətləndirilməsi üsulları, tamamlanmamış cümlələr, fotoşəkillər, rəsmlər və ya şəkillər dəstləri təqdim edilə bilər. Təqdim olunan materialı qiymətləndirmək üçün müəyyən qaydalara uyğun olaraq, çoxsaylı şərhləri nəzərdə tutan şərh edərək, sınağın motivasiyasının xüsusiyyətləri haqqında nəticə çıxarılır. Standart formaların istifadəsi namizədlərə öz cavablarını karandaş və ya qələmlə qeyd etməyə imkan verir və cavab vərəqləri skaner vasitəsilə emal edilə bilər. Test kompüterdə edilə bilər. Test nəticələrinə əsasən ağlabatan nəticələr çıxarmaq yalnız ixtisaslı psixoloqların iştirakı ilə mümkündür.

Ekspert qiymətləndirməsinin metodu ondan irəli gəlir ki, yalnız onları yaxşı bilən insanlar işçilərin motivasiyasını düzgün qiymətləndirə bilər. İlk növbədə bunlar liderlər və həmkarlardır. Bəzən ekspert qismində biznes tərəfdaşları və ya müştərilər cəlb olunur. Bir qayda olaraq, motivasiyanın ekspert qiymətləndirilməsi işçinin hərtərəfli qiymətləndirilməsinin elementlərindən biridir.

İşçilərin motivasiyasının qiymətləndirilməsində ekspertin əsas aləti xüsusi hazırlanmış anketdir. İşçilərin motivasiyasının qiymətləndirilməsinin düzgünlüyü əsasən bu sorğunun keyfiyyətindən asılıdır. 12

Ekspert qiymətləndirmələri metodundan istifadə etmək üçün ekspertlərin tərkibinə daxil olan şəxslərin hansı tələblərə cavab verməli olduqlarını dəqiq müəyyən etmək lazımdır. Hər halda, mütəxəssislərə aşağıdakı tələblər qoyulur:

Maarifləndirmə. Qiymətləndirici qiymətləndirilən işçinin peşə fəaliyyətinin və iş davranışının ən vacib aspektlərini yaxşı bilməlidir.

Obyektivlik. Ekspert konkret işçinin qiymətləndirilməsinin nəticələri ilə maraqlanmamalıdır.

Əxlaqi və əxlaqi keyfiyyətlər. Mütəxəssisi seçərkən təkcə onun biliyi deyil, həm də onun dürüstlüyü və şirkətin maraqlarına yönəlikliyi rəhbər tutulmalıdır.

İlkin hazırlıq. Nəticələrin düzgünlüyünə təsir edə biləcək səhvləri aradan qaldırmaq üçün qiymətləndirici qiymətləndirmə metodları və prosedurları üzrə əvvəlcədən təlim keçmiş olmalıdır.

Mütəxəssislərin seçilməsi ilə yanaşı, mütəxəssislərin işçilərin motivasiyasının müəyyən xüsusiyyətlərini qiymətləndirəcəkləri alətlə məsələni həll etmək lazımdır. Ən çox istifadə olunan anketlər.

Söhbət tabeçiliyində olanların motivasiya xüsusiyyətlərini qiymətləndirmək üçün ən sadə və etibarlı vasitələrdən biridir. Bir insanla danışdıqdan sonra, demək olar ki, həmişə onun məsələyə münasibəti, motivasiyasının gücünü nəyin müəyyənləşdirdiyi barədə bir fikir əldə edə bilərsiniz.

Tabeçiliyi ilə söhbət zamanı menecer sualların köməyi ilə bütün lazımi məlumatları alır. Sualların aşağıdakı növləri fərqləndirilir: - qapalı, açıq, dolayı, təklif, refleksiv

Müşahidə, menecerin istifadə edə biləcəyi tabeçiliyində olanların motivasiyasını qiymətləndirmək üçün ən əlçatan üsuldur. Müşahidə yolu ilə işçilərin motivasiya xüsusiyyətləri haqqında dəqiq bir fikir əldə etmək üçün, müşahidə olunan motivasiya əlamətləri kimi dəqiq nəyin nəzərə alınmalı olduğunu dəqiq başa düşmək lazımdır. Müşahidə qabiliyyətinizi və düzgün mühakimə yürütmək qabiliyyətinizi inkişaf etdirmək üçün siz müşahidə olunan motivasiya əlamətlərini fikir və mühakimələrdən ayırmalısınız.

Motivasiyanın müşahidə olunan əlamətlərinə misal ola bilər:

işdə təkmilləşdirmələr etmək üçün il üçün işçilərin təkliflərinin sayı.

fövqəladə hallarda işçilərin davranışı.

son bir ayda işə gecikən insanların sayı.

Qiymətləndirmə xüsusiyyətlərinə misal ola bilər:

işçinin görülən işə marağı.

yüksək səviyyəli işçi muxtariyyəti.

işçinin işə məsuliyyətli münasibəti. 13

Nəzərə almaq lazımdır ki, müxtəlif səbəblərə görə işdən yayınma və kadr dəyişikliyi kimi obyektiv göstəricilərə görə, əmək motivasiyasının vəziyyəti haqqında birmənalı nəticə çıxarmaq çətindir, çünki işdən kənarlaşmanı və ya səbəb olduğu dövriyyəni ayırmaq çox vaxt mümkün olmur. xarici səbəblər, işçinin öz işinə münasibətindən yarananlardan.

İşçilərin motivasiyasını qiymətləndirmək üçün müşahidədən istifadə edərək, onların motivasiyasına təsir göstərməyin ən təsirli üsullarını seçə bilərsiniz. Praktikada nəzərdən keçirilən üsullardan yalnız birindən istifadə etməklə məhdudlaşmaq mümkün deyil. Bir neçə metodun eyni vaxtda istifadəsi alınan məlumatın etibarlılığını artırır və ona əsaslanan qərarların keyfiyyətini yaxşılaşdırır. on dörd

Yuxarıda göstərilənlərin nəticəsi olaraq belə bir nəticəyə gələ bilərik ki, motivasiyanın öyrənilməsi şirkət işçilərinin ehtiyaclarını və onların gündəlik fəaliyyətlərinin səmərəliliyinə təsirini müəyyən etməyə imkan verir ki, bu da müəssisədəki işlərin vəziyyətini əhəmiyyətli dərəcədə müəyyənləşdirir.

1.3. Kadrların motivasiya sisteminin idarə edilməsi metodologiyası

Motivasiya dinamik olduğundan, motivasiyanı idarə etmək üçün daha çox səy göstərilməlidir. Təcrübə göstərir ki, bu strategiya daha məhsuldardır. Son illərdə işçilərin motivasiyasının müvəffəqiyyətlə idarə oluna biləcəyini, işlərində əhəmiyyətli irəliləyişlərə nail olunduğunu göstərən çox sayda araşdırma dərc edilmişdir.

Motivasiyanın idarə edilməsinin məqsədi mövcud olanlardan maksimum istifadə etməkdir əmək resursları bu, müəssisənin ümumi fəaliyyətini və gəlirliliyini yaxşılaşdırır. on beş

İşçilərin motivasiyasının idarə edilməsinin əsas vəzifələri bunlardır:

şirkətin strategiyasına uyğun olaraq məqsədlərə çatmaqda ən yaxşı nəticələrə nail olmaq üçün heyətin motivasiyası;

işçilərin şəxsi və komanda fəaliyyətinin təkmilləşdirilməsi;

əmək haqqının və işçilərin digər mükafatlarının təsdiq edilmiş iş planlarına uyğun olaraq onların konkret nəticələr əldə etməsindən birbaşa asılılığının müəyyən edilməsi;

şirkətə lazım olan işçilərin cəlb edilməsi və saxlanılması;

şirkəti "ən yaxşı işəgötürən" kimi yerləşdirmək.

Tabeliyində olanların iş davranışını başa düşmək və onların motivasiyasına təsirli təsir sistemi qurmaq üçün iş motivasiyası ilə insanın iş davranışı arasındakı əlaqəni müəyyən edən əsas prinsipləri nəzərə almaq lazımdır. Bunlar aşağıdakı prinsiplərdir:

Əmək davranışının polimotivasiyası;

Motivlərin iyerarxik təşkili;

Motivlər arasında kompensasiya əlaqələri;

Ədalət prinsipi;

Möhkəmləndirmə prinsipi;

Motivasiyanın dinamizmi. 16

Müxtəlif işçilər arasında çoxsaylı sorğular rus təşkilatlarıən çox qeyd olunan ehtiyacların siyahısını tərtib etməyə imkan verdi, təmin etmək istəyi nəinki iş yerinin seçimini müəyyənləşdirir, həm də yüksək gəlirli işləmək istəyini formalaşdırır. Bunlar aşağıdakı ehtiyaclardır:

Layiqli əmək haqqı;

Yaxşı iş şəraiti;

Cəlbedici karyera perspektivləri;

İş komandasında yaxşı iqlim;

Rəhbərliklə yaxşı münasibət;

Maraqlı iş;

Təşəbbüs və müstəqillik nümayiş etdirmək imkanları;

Öyrənmə və peşəkar inkişaf imkanları;

Gələcəyə inam / iş təhlükəsizliyi;

Sosial müdafiənin yaxşı səviyyəsi.

İşçilərin motivasiyasının idarə edilməsinə kompleks yanaşma, işçilərin motivasiyasına təsir etmək üçün mümkün olan ən geniş spektrli vasitələrdən istifadəni nəzərdə tutur. Cədvəldə. 1.5 müxtəlif şirkətlərdə konkret vəziyyət nəzərə alınmaqla istifadə oluna bilən işçilərin motivasiyasına təsir göstərən əsas vasitələrin qısa icmalını təqdim edir.

Cədvəl 1.5

İşçilərin motivasiyasına təsir vasitələri

Motivasiyaya təsir vasitələri	Əsas komponentlər
İşin təşkili	İşi yerinə yetirmək üçün tələb olunan müxtəlif bacarıqlar; yerinə yetirilmiş tapşırıqların yerinə yetirilməsi; işin əhəmiyyəti və məsuliyyəti; işçiyə müstəqillik verilməsi; işin müəyyən edilmiş tələblərə uyğunluğu barədə vaxtında rəy bildirmək

Cədvəlin sonu. 1.5

Əməyin həvəsləndirilməsinin ən mühüm növü əmək haqqıdır - işçinin səmərəliliyinə təsir edən vasitələrdən biridir. Bu, şirkətin kadrların həvəsləndirilməsi sisteminin zirvəsidir. Geniş mənada mükafat yerinə yetirilən işin müəyyən kəmiyyət və keyfiyyətinə görə mükafatın bu və ya digər formasıdır.

Hazırda əmək haqqının aşağıdakı motivasiya prinsipləri fərqləndirilir:

Hər bir işçinin qazancının məbləği, ilk növbədə, kollektiv əməyin yekun nəticəsinə şəxsi əmək töhfəsi ilə müəyyən edilməlidir;

Mürəkkəbliyindən və keyfiyyətindən asılı olaraq əmək haqqının diferensiallaşdırılmasının artırılması, istehlak xassələri istehsal olunan məhsullar;

İxtisaslı kadrların təkrar istehsalını təmin edən, cəmiyyət tərəfindən zəmanət verilən minimum əmək haqqının optimal nisbətlərinin müəyyən edilməsi yolu ilə stimullaşdırıcı əmək haqqı zonasının genişləndirilməsi. iş qüvvəsi, və maksimum mümkün qazanc;

Hazırda əmək fəaliyyətini zəif stimullaşdıran həvəsləndirmə sistemlərinin funksiyasının və rolunun dəyişdirilməsi, çünki onlar həvəsləndirmə kimi deyil, əsasən administrasiyanın səlahiyyət funksiyalarını həyata keçirmək üçün istifadə olunur. 17

Son zamanlar kadrların idarə edilməsi praktikasında rus şirkətləri Kadrların qeyri-maddi motivasiyası istiqamətində bir sıra tendensiyalar formalaşmışdır ki, onları yenilikçi, hətta innovativ adlandırmaq olar. Onların arasında dörd tendensiya fərqlənir:

İşçilərin motivasiyasına gender yanaşması;

Xüsusi insan ləyaqəti kimi yaxşı əməyi tərbiyə etmək;

Motivasiyanın genezisinin öyrənilməsi;

İnsan resurslarının idarə edilməsinin elementi kimi dəyər menecmenti.

Təşkilatda motivasiya idarəetmə sistemini yaratarkən və ya onu yenidən qurarkən, müxtəlif kateqoriyalı kadrların eyni stimullara müxtəlif həssaslıq dərəcəsini nəzərə almaq lazımdır. Effektiv motivasiya sistemi müxtəlif kateqoriyalı işçilərin əməyinin stimullaşdırılması prinsiplərini seçici şəkildə qurmalıdır.

İstənilən lider motivasiya dəyişkənliyi ilə üzləşir: dünən işçiyə uyğun gələn şey onu motivasiya etməyi dayandırır. İnsanlar qocalır, daha təcrübəli olur, ailə vəziyyəti dəyişir, təhsil alırlar - bütün bunların nəticəsi və motivasiya ehtiyacları sferasında dəyişikliklər olur. Yeni istəklər, yeni tələblər, yeni gözləntilər var; köhnə problemlərin həlli maraqsız olur. on səkkiz

Müəyyən bir motivin əhəmiyyəti və onun iyerarxiyadakı yeri təkcə zamanla deyil, həm də situasiyadan vəziyyətə dəyişə bilər. İnsanların işdə təmin etməyə çalışdıqları ehtiyaclar toplusu ondan asılı olaraq dəyişə bilər peşəkar qrup, xarici şərtlər (bazar şəraiti, rəqabət, dövlət tənzimlənməsi), karyera mərhələsi və digər amillər. Ölkədəki, əmək bazarındakı vəziyyət də böyük əhəmiyyət kəsb edir. Əgər daha yaxınlarda, gələcəyə inam və sosial müdafiə Rusiya əhalisinin əmək motivasiyası iyerarxiyasında ən yüksək yerləri tuturdu, bu gün işin məzmunu, peşəkar və karyera yüksəlişi imkanı artıq ön plana çıxmağa başlamışdır.

Müxtəlif Rusiya şirkətlərində aparılan sorğuların nəticələri göstərdiyi kimi, adi işçilər üçün ən əhəmiyyətli ehtiyacların (və müvafiq iş motivlərinin) iyerarxiyası, bəzi oxşarlıqlar olsa da, orta səviyyəli menecerlər üçün oxşar iyerarxiyadan kəskin şəkildə fərqlənir (Cədvəl 1.6). 19

Cədvəl 1.6

Müxtəlif kateqoriyalı işçilər üçün ehtiyacların iyerarxiyası

Adi işçilər	Orta menecerlər
1. Layiqli maaş	1. Layiqli maaş
2. Yaxşı iş şəraiti

İnsanların işdə təmin etməyə çalışdıqları ehtiyaclar toplusu təkcə peşə qrupundan, xarici şəraitdən asılı olaraq deyil, həm də işçinin yaşından, ailə vəziyyətindən, karyera mərhələsindən asılı olaraq dəyişə bilər. Təşkilatda işin ilk mərhələsində işçi üçün işdə oriyentasiya, həmkarları ilə şəxsi əlaqələrin qurulması ilə bağlı motivlər ön plana çıxa bilərsə, daha sonra, yeni gələn onu tam mənimsədikdə, vacibliyi rəsmi və peşəkar böyümə ehtiyacı ilə əlaqəli motivlər. Eyni şəkildə, əmək haqqının artması və sosial şəraitin yaxşılaşdırılması işçilərin əmək motivlərinin iyerarxiyasına əhəmiyyətli dərəcədə təsir göstərə bilər. İşçilərin karyeranın əvvəlində və ortasında ehtiyaclarının müqayisəsi Cədvəldə verilmişdir. 1.7. iyirmi

Cədvəl 1.7

Karyeranın başlanğıcında və ortasında işçilərin ehtiyacları

Karyerasının başlanğıcında işçini nə maraqlandırır	Karyerasının ortasında bir işçini nə maraqlandırır

Aparıcı kompensasiya konsaltinq şirkəti Watson-Wyatt sorğu keçirib müxtəlif qruplar işçilərə üstünlük verdikləri üstünlüklərlə bağlı. Nəticələr cədvəldə təqdim olunur. 1.8. 21

Cədvəl 1.8

Watson-Wyatt Tercih Edilən Müavinət Sorğunun Nəticələri

	Üstünlük verilən bonuslar (ilk beş yer)
	Ümumi gəlir orta hesabla yuxarıdır	Orta əmək haqqı	Ustalığın inkişafı	Peşəkar inkişaf üçün imkanlar	Qrup faydaları

Yuxarıdakı məlumatlardan göründüyü kimi, yaşı 50-dən yuxarı olanlar üçün birinci yerdə orta səviyyədən yuxarı olan ümumi gəlir (əmək haqqı üstəgəl bonus) dayanır. 30 yaşdan aşağı olanlar peşəkar inkişaf imkanlarını, bacarıqların inkişafı və çevik iş qrafiklərini hər şeydən üstün tuturlar. Görünür ki, bu üstünlüklər zamanla, eləcə də işçilərin iqtisadi və şəxsi şəraitlərindən asılı olaraq dəyişir.

Yuxarıdakıları ümumiləşdirərək, kadrların motivasiyasının idarə edilməsi fərdi və qrup fəaliyyətinin motivasiya prosesinin psixoloji prinsiplərinin hərtərəfli nəzərə alınmasına, habelə cəlbediciliyin, saxlanmanın və səmərəli işin motivasiyasının effektiv üsullarına əsaslanır. Sistemli yanaşma bütün motivasiya növlərini istifadə edərək bütün səviyyələrdə işçilərin motivasiyasını idarə etməyi əhatə edir: maddi və qeyri-maddi, pul və qeyri-pul.

1-ci fəsil üzrə nəticələr

Kadrların idarə edilməsi vasitəsi kimi motivasiya insanın davranışına təsir edən şərait və ya motivlər sisteminin yaradılması, onu təşkilat üçün lazım olan istiqamətə yönəltmək, onun intensivliyini, sərhədlərini tənzimləmək, məqsədə çatmaqda vicdanlılığa, əzmkarlığa, çalışqanlığa sövq etmək prosesidir.

Hər bir fərdi vəziyyətdə motivasiyanın xüsusiyyətlərini aydın şəkildə təqdim edərək və bununla da lazımi nəticələrə və ya məsələyə lazımi münasibətə nail olmaq üçün bütün kateqoriyalı kadrların motivasiyasına məqsədyönlü və şüurlu şəkildə təsir etmək lazımdır.

Hazırda Rusiyada motivasiyanın əsasını əmək haqqının səviyyəsi və sosial ehtiyacların ödənilməsi təşkil edir. Daha çox yüksək səviyyələr motivasiya konkret işçilərin nailiyyətlərinin açıq və ictimaiyyət tərəfindən tanınması, onların özünü ifadə etməsinə imkanların yaradılmasıdır.

Effektiv həvəsləndirmə üsulları işçilərin kateqoriyalarından asılıdır. Menecerlər üçün ən vacib motivasiya amilləri yüksəliş, görülən iş növü, şirkətləri ilə fəxr etmək imkanıdır. Əmək haqqı, müavinətlər, iş şəraiti kimi faktorlara rəhbər işçilər tərəfindən kifayət qədər aşağı qiymət verilir. Nəticə etibarı ilə, son nəticədə pul rəhbər işçilər üçün əsas həvəsləndirici stimul deyil.