Biznes strategiyası. Məhsulun inkişaf strategiyası Strateji idarəetmə səviyyələri

Şirkətin məqsəd qoyuluşu ilə müəyyən edilən inteqrasiya edilmiş hərəkətlər alqoritmi adətən biznes strategiyası adlanır. Bu fəaliyyət modeli qarşıya qoyulan məqsədlərə nail olmaq üçün riayət edilməli olan qaydaların siyahısını ehtiva edir. Biznes strategiyası qərarlar toplusunu tənzimləyir və şirkətin ambisiyalarını uğurla həyata keçirmək üçün fəaliyyət istiqamətinin vektorunu müəyyən edir.

Biznes strategiyasını seçərkən aşağıdakı komponentlər nəzərə alınır:

bazar siyasəti;
müəssisənin fəaliyyət göstərdiyi sənaye;
istehsal olunan məhsulun növü;
istehsal qabiliyyəti;
şirkətin ixtisaslaşmış bazar seqmentində etibarlılığı.

Biznes strategiyasının inkişafı

Dünya səviyyəli ekspertlər yekdil fikirdədirlər ki, strategiya seçərkən bir sıra nüansları nəzərə almaq lazımdır:

təklif olunan xidmət və ya məhsul nədir;
təşviq edilən məhsul və ya xidmətin uyğunluğu;
rəqabətli bazar payının ətraflı öyrənilməsi;
potensial müştərilərin məlumat bazasının yaradılması;
rəqiblərin üstünlükləri və çatışmazlıqlarının təhlili;
biznesin alternativ texniki komponentlərinin axtarışı;
faydaların sübut bazasının yaradılması fəaliyyət göstərən biznes;
müəssisənizin çatışmazlıqlarının təhlili;
biznesin zəif tərəflərini düzəltmək üçün sistemli həllər axtarışı;
uğurlu müəssisənin mühüm komponenti kimi korporativ etikanın təhlili;
biznes layihəsinin inkişaf perspektivlərinin nəzərdən keçirilməsi;
potensial risklərin siyahısını tərtib etmək;
mümkün problemlərin aradan qaldırılması üçün şirkətin potensialının və resurslarının nəzərdən keçirilməsi.

Bacarıqlı bir iş strategiyası yuxarıda göstərilən məqamların hər birinə ətraflı cavabları mütləq nəzərə alır. Müəssisənin imkanları və resursları sahəsində analitik iş, addım-addım plan hərəkətlər şirkətin səy göstərdiyi maksimum nəticələrə nail olmaq üçün ümumi mənzərəni tam şəkildə tərtib etməyə imkan verir.

Biznes strategiyası ümumi istiqamətlərin mövcudluğunu nəzərdə tutur, onların həyata keçirilməsi müəssisənin uğurlu həyatının açarına çevrilir, şiddətli bazar rəqabəti reallıqlarında mövqeyini möhkəmləndirir.

Mümkün fəaliyyətlərin geniş spektri kontekstində strategiya maksimum performansı təmin edən şirkətin hərəkətinin xüsusi vektorunu müəyyən etməyə kömək edir. Eyni zamanda, alternativ həmişə nəzərə alınır və ehtiyat variant kimi göz önündə qalır. Dünya miqyasında lider olan şirkətlərdə strategiya mütəxəssislər konqlomeratı tərəfindən hazırlanır və bütün idarəetmə səviyyələrində fəaliyyət göstərir.

Strateji idarəetmə səviyyələri

Korporativ səviyyə. Bir qayda olaraq, bu səviyyəni eyni vaxtda bir neçə sahədə fəaliyyət göstərən müəssisələr nümayiş etdirir. Diversifikasiya, satınalma və ləğvetmə məsələləri üzrə qərarların qəbulu, mövcud biznesin bir və ya bir neçə komponentinin profilinin dəyişdirilməsi üzrə ixtisaslaşır, maliyyələşdirmə sahəsində idarəetmə funksiyalarını yerinə yetirir.
Müstəqil müəssisə və təşkilatların idarəetmə səviyyəsi. Strateji planın işlənib hazırlanması müəssisənin rəqabət qabiliyyətinin təkmilləşdirilməsi ehtiyacına əsaslanır.
Biznesin funksional sahələrinin idarəolunma səviyyəsi, maliyyə, marketinq, istehsal, kadrların idarə olunması və s. rəhbərləri.
Xətt Səviyyəsi strateji idarəetmə müəssisənin filial rəhbərləri daxildir.

Biznes strategiyasını tərtib edərkən, bazar reallıqlarının daim dəyişdiyini xatırlamaq lazımdır. Biznes strategiyası qismən qeyri-müəyyənlik şəraitində işləməyə kömək edir və müəssisənin idarə edilməsinin bütün mərhələlərində mütləq inkişaf etdirilməlidir.

Giriş

Məhsulun inkişafının səmərəli strateji idarə edilməsi rəqabətli mövqenin bütün komponentlərini birləşdirməlidir: məhsulun qiyməti, keyfiyyəti və istehlak xüsusiyyətləri, bazarda məhsula dəstək səviyyəsi.

Məhsulun inkişafı strategiyasını müəyyən etmək suala cavab vermək deməkdir: şirkətin biznes uğurunun (strateji məqsədləri) formalaşmış imicinə ən yaxından uyğun gəlmək üçün məhsulun bazar inkişafı necə aparılmalıdır.

Bu cavab rasional təhlillə təsdiqlənən sahibkarlıq intuisiyasına əsaslanır, bunun nəticəsində məhsulun (ayrı-ayrı biznesin) inkişafı üçün konkret məqsədlər formalaşdırılır. Əksər şirkətlər öz fəaliyyətlərini bir neçə məhsula (və/və ya bazara) şaxələndirdiyindən, müəyyən bir məhsul strategiyasını həyata keçirmək qabiliyyəti şirkətin ümumi məhdud resurslarından asılıdır və buna görə də təkcə bazar imkanları ilə deyil, həm də ümumi korporativ şirkət tərəfindən müəyyən edilir. strateji prioritetlər. Beləliklə, sahibkar tərəfindən yaradılan biznes ideyası, fəaliyyətin bütün əhəmiyyətli xarici və daxili aspektlərinin inteqrasiya olunmuş baxışının ifadəsi kimi, bu bazarda şirkətin ümumi məhdud resurslarından istifadə istiqamətini əks etdirməlidir. Başqa sözlə, hansının inkişafı əsasdır rəqabət üstünlüyü- qiymət, keyfiyyət, marketinq dəstəyi üzrə liderlik - və ya onların kombinasiyası ən uyğundur.

Bu işin məqsədi aşağıdakı sualları nəzərdən keçirməkdir:

Strateji idarəetmədə məhsulun inkişafı necə başa düşülür və məhsulun inkişafı strategiyası hazırlanarkən strateji idarəetmədə hansı xüsusiyyətlər nəzərə alınır;

Strateji menecmentdə işlənmiş məhsul konsepsiyası şirkətin bazarda rəqabət davranışına, eləcə də idarəetmənin əsas funksiyalarına necə təsir edir.

1. Nəzəri əsas məhsul inkişaf strategiyaları

Uğurlu strategiya ən azı üç kritik nəticəyə gətirib çıxarır.

Birincisi, bu, təşkilatın funksional bölmələrinin öz aralarında, eləcə də marketinq şöbəsi ilə fəaliyyətinin əlaqələndirilməsini gücləndirir. Təşkilatın müxtəlif hissələrinin müəyyən bir məhsul üçün inkişaf uğurunun necə əldə oluna biləcəyi haqqında fərqli fikirləri var. Məsələn, məhsul menecerləri adətən reklam xərclərini artırmaq variantını bəyənirlər. Satış menecerləri çevik (və ya daha çevik) qiymət yanaşmalarına üstünlük verirlər. İstehsalçılar daha böyük partiyalara və daha dar çeşidli məhsullara üstünlük verirlər. Maliyyə xidmətlərinin və mühasibat uçotunun analitikləri bütün xərclərin kəmiyyət əsaslandırılmasını və elan edilmiş nəticələrin tez alınmasını tələb edirlər.

Məsələn, fərz edək ki, kompüter istehsalçısı unikal xüsusiyyətlərə malik məhsul təklif etməklə müəyyən bir sənayeni hədəfə almaq istəyir. O, bir görüntü və ya "mövqeləşdirmə" qurur. Lakin bu strategiya satış menecerinin çevik qiymət siyasəti yürütmək istəyi ilə uzlaşmır. İstehsalçılar da bundan narazı ola bilərlər, çünki belə siyasət daha kiçik partiya ölçüləri və istehsal olunan məhsulların daha yüksək səviyyədə fərdiləşdirilməsini tələb edir. Brend yaradan reklam agentliyinin mühasiblərə əlavə maliyyə xərcləri üçün əsaslandırma təqdim etməsi bəzən çətin olur. Aydındır ki, strategiyanın məqsədlərindən biri də təşkilatın bütün işçilərinin bir komanda kimi çıxış etmələrini təmin etməkdir ki, onlar məşhur ifadədə dedikləri kimi, şirkətin tarixinə daha bir səhifə yaza bilərlər. Əlbəttə ki, heyət tərəfindən qəbul edilməyən, zəif tərtib edilmiş və ya ifaçılar tərəfindən sadəcə olaraq tam başa düşülməyən strategiya lazımi səviyyədə koordinasiyanı təmin edə bilməz.

İkincisi, strategiya resursların bölüşdürülmə ardıcıllığını müəyyən edir. Resurslar həmişə məhduddur. Adətən bəzi resurslar, xüsusən istehsal və ya xidmət obyektləri, satıcıların vaxtı, pulu digərlərinə nisbətən daha məhdud olur. Bundan əlavə, bu cür resurslar tez-tez bir neçə problemi həll etmək üçün istifadə olunur. Tək satış şöbəsi çox vaxt çoxlu sayda məhsul satır. Ümumiyyətlə, təşkilat səviyyəsi nə qədər aşağı olarsa, bir o qədər çox resurslar paylaşılır.

Üçüncüsü, strategiya daha güclü bazar mövqeyinə gətirib çıxarmalıdır. Uğurlu strategiya mövcud və potensial rəqibləri, onların güclü və zəif tərəflərini nəzərə alır.

İstənilən təşkilat missiya və ya vizyonun formalaşdırılmasından tutmuş həll edilməli olan korporativ və məhsul məqsədlərinə qədər bir neçə fərqli məqsəd qoyur. Məsələn, korporativ səviyyədə sərmayənin gəlirliliyi, səhm qiyməti və əsas biznes istiqamətlərinin ümumi dəsti üçün hədəflər müəyyən etmək adi haldır. Bununla belə, bu cür məqsədlər menecer üçün informativ deyil, çünki onlar məhsul səviyyəsində necə hərəkət etmək lazım olduğunu demirlər.

Təşkilatın müxtəlif səviyyələrindəki məqsədlər ümumi korporativ məqsədlərə nail olmağı təmin edəcək şəkildə bir-biri ilə əlaqələndirilməlidir. Məqsədlərin uyğunlaşdırılması adətən məhsulun məqsədlərinin şirkət miqyasında məqsədlərinə uyğunlaşdırılmasına cavabdeh olan işçilərin məsuliyyətidir.

Xüsusi məhsul və ya xidmətlər üçün ən çox iki məqsəd qoyulur: artım və gəlirlilik. İllik planın icrası zamanı bu məqsədlərin hər ikisini eyni vaxtda optimallaşdırmaq adətən mümkün olmur, çünki böyük bazar payı əldə etmək kimi iddialı məqsədə nail olmaq üçün istifadə olunan üsullar eyni dərəcədə iddialı mənfəətin artırılması məqsədinə qarşı işləyir.

Məsələn, hədəf bazar payına nail olmaq üçün adətən qiymətlərin aşağı salınması, reklam xərclərinin artırılması, satış heyətinin genişləndirilməsi və s. kimi üsullara müraciət edilir. Bununla belə, müəyyən səviyyədən kənarda bazar payının daha da əhəmiyyətli dərəcədə artmasına yalnız məsrəflərin artırılması və ya məhsul vahidinə düşən mənfəət marjasının azaldılması yolu ilə nail olmaq olar.

Çox az menecer artımın məhsulun mənfəətinə təsirini nəzərə almadan hədəfləyir. Eyni şəkildə, gəlirlilik əsas məqsəd ola bilər, lakin bazar payının saxlanması və ya onun nəzarət edilən azalması nəzərə alınmaqla. Maksimum performansa nail olmaq ilə əlaqəli məqsəd əsas, çəkindirici kimi xidmət edən məqsəd isə ikinci dərəcəli adlandırıla bilər. İstənilən məhsul üçün üçüncü məqsəd qoyula bilər - pul axını.

Məqsədlərə gəldikdə, məhsul meneceri iki əsas suala cavab almalıdır: 1) “İlk növbədə hansı məqsədə nail olmaq lazımdır?”; 2) "Müəyyən bir məqsəd nə qədər yüksək olmalıdır?"

Birinci suala cavab vermək üçün məhsul meneceri sənaye, rəqiblər, şirkətin cari və proqnozlaşdırılan maliyyə resursları və müştəri anlayışları haqqında məlumatları araşdırmalıdır. Məqsəd kimi böyüməyi seçə bilmək üçün rəqiblərin istifadə edilə bilən zəif tərəflərinin olması lazımdır (rəqiblərin təhlili bu barədə məlumat verir); istehlakçı seqmentinin reallaşdırılmamış potensiala malik olması (istehlakçıların xüsusiyyətlərinin təhlili); beləliklə, müəyyən bir məhsul kateqoriyasında artım gözlənilir (sənaye təhlili).

Bəzi sənaye sahələrində məqsədlər uzun müddət ənənəvi olaraq qalır. Məsələn, istehlak məhsulları bazarında uzun illər bazar payı və satış həcmi diqqət mərkəzində olub. Bu şərtlərdə məhsul menecerləri məhsullarını mümkün qədər çox satmaq üçün daimi təzyiq altında olurlar. Lakin son zamanlar köhnə tendensiya dəyişməyə başlayıb və indi mənfəət ön plana çıxır, ənənəvi satışı arxa plana keçir. Bu problemi həll etmək iki səbəbə görə çətindir. Birincisi, əksər şirkətlərdə istifadə olunan informasiya sistemləri bazar paylarını və satış həcmini etibarlı və müntəzəm olaraq dəyişir, bu da mənfəət haqqında danışmaq olmaz. İkincisi və bu, yəqin ki, ən mühüm səbəbdir, şirkət məhsul menecerləri üçün mükafat sistemini heç də həmişə mənfəət əsasında qurmur. Bundan əlavə, bu menecerlərin karyera nərdivanında irəliləmə sürəti adətən ilk növbədə satışların və bazar payının artımından asılıdır.

İkinci aspekt ambisiya ilə bağlıdır: məhsul meneceri bazar payını artırmaq istəyirsə, hansı artım məqbul hesab edilməlidir? Bəzi hallarda, hətta belə bir artımın olmaması çox çətin bir işə çevrilir: əgər müəyyən bir məhsulun bazar payı bir müddətdir davamlı olaraq azalırsa, o zaman bu enişin sadəcə dayandırılması kifayət qədər iddialı bir nailiyyət hesab edilə bilər. Gözləmək olar ki, artımın ölçüsü bazarın proqnoz parametrlərindən və rəqiblərin gözlənilən hərəkətlərindən asılıdır. Rəqiblər qazanc üzərində mərc edirlərsə, bu, böyük bazar payı qazanmaq üçün yaxşı vaxt ola bilər. Ancaq bütün şirkətlər öz paylarını artırmağı planlaşdırsalar, şübhəsiz ki, bəzi iştirakçılar məyus olacaqlar.

Həmçinin, qeyri-kəmiyyət formasında ifadə olunan bəzi qeyri-iqtisadi göstəricilər və ya tapşırıqlar məqsəd kimi müəyyən edilə bilər, baxmayaraq ki, onlar mütləq məhsul üçün əsas olmayacaq. Məsələn, bu gün öz tarixində məqsədyönlü keyfiyyət yüksəlişi dövrü olmayan Amerika şirkəti tapmaq çətindir və bir çox firmalar müştəri məmnuniyyətinin səviyyəsini yüksəltməyi qarşılarına məqsəd qoymuşlar. Eyni şeyi getdikcə artan şirkətlərin üzləşdiyi brend kapitalı problemi üçün də söyləmək olar. Aydındır ki, belə “dəstəkləyici” və sırf iqtisadi məqsədlər arasında birbaşa əlaqə var: birinciyə nail olmaq, sonda, ikincinin həyata keçirilməsinə kömək edir.

Strateji alternativlərin seçimi

Əsas məqsəd qoyulduqdan sonra strateji alternativlərin seçimi baş verir. Əslində, bu, məhsul və ya xidmət üçün strategiyanın hazırlanması zamanı atılan ilk addımdır və onun həyata keçirilməsi üçün əsas qaydaları müəyyən edir. İstənilən məhsul menecerinin uzunmüddətli məqsədi müəyyən bir məhsuldan maksimum uzunmüddətli mənfəət əldə etməkdir. Əsas məqsəd satışları və ya bazar payını və beləliklə də uzunmüddətli mənfəəti və ya qısamüddətli gəlirliliyi artırmaq olduqda biz alternativlərin təsvirini seçimlərlə əlaqələndiririk. Satışları artırmağı seçən menecer bu məqsədə iki yolla nail ola bilər: bazarın genişləndirilməsi və ya dərinləşdirilməsi, çox vaxt yeni məhsulların təqdim edilməsi və ya köhnələrinin modifikasiyası yolu ilə. Bazarın genişləndirilməsi strategiyaları artıq mövcud məhsulun hazırda istehlakçı olmayan insanlara satılmasını nəzərdə tutur; və bazarın dərinləşməsi məhsul kateqoriyasının həm cari, həm də keçmiş istehlakçılarını hədəfləyir. Menecer rentabelliyi artırmaq üçün strategiya seçirsə, diqqət ya daxilolmaların azaldılmasına (əsasən istehsal xərcləri - "məxrəcin idarə edilməsi" kimi tanınır) və ya istehsalın artırılmasına (satış gəliri) yönəlir.

Satış həcminin və ya bazar payının artırılması

Bazarın genişləndirilməsi strategiyaları

Bu strategiyalar hələ bu məhsuldan istifadə etməyən insanlara (yəni, yeni istehlakçıları cəlb etməyə) yönəlib. Bir yanaşma artıq xidmət edilmiş seqmentlər daxilində belə şəxslərlə qarşılıqlı əlaqə yaratmaqdır.

Məsələn, müəyyən bir İnternet xidməti hüquq firmaları üçündürsə, genişləndirmə strategiyaları bu məhsulu hələ almamış bu profilin digər firmalarını cəlb etmək olardı (mövcud müştərilərə xidmət edərkən, onlara əlavə dəyər təmin etməklə). Əslində, bu yanaşma bazarın ən perspektivli seqmentlərində qalan gizli potensialını tam reallaşdırmaq cəhdidir.

İkinci yanaşma, bu məhsul kateqoriyasının əvvəllər təklif olunmadığı seqmentlərin inkişafı ilə əlaqəli yeni bazarlara girişdir.

Bazarın dərinləşdirilməsi strategiyaları

Bazar payını və ya satış həcmini artırmaq üçün tez-tez nəzərdən qaçırılan alternativ mövcud müştərilər tərəfindən marka əldə etmə tezliyini artırmaqdır. Bir şirkətin ən əhəmiyyətli aktivi onun müştəri bazasıdır və bu, mümkün qədər aktiv şəkildə istifadə edilməlidir. Məhsul menecerləri mövcud müştərilərə satışları artırmaqdan maksimum nəticə əldə edə bilərlər. fərqli yollar, xüsusilə daha böyük paketlərdən istifadə etməklə, məhsulun daha tez-tez alınmasını stimullaşdırmaqla və ya istehlakçının məhsulu buradan ala bilməsi üçün biznesi genişləndirməklə daha çox satıcılar (və nəticədə buna daha çox pul xərclədilər).

Satışları və ya bazar payını artırmağın ikinci yolu rəqabət aparan məhsulların istehlakçılarını cəlb etməkdir (başqa sözlə, yeni istehlakçılar əldə etmək), yəni. marka dəyişikliyini təşviq edin. Başqa bir məhsula keçidlə bağlı xərclər yüksəkdirsə (bu, universal kimi məhsullar üçün xarakterikdir hesablama maşınları və ya nüvə reaktorları) belə bir strategiyanı həyata keçirmək çətindir, hətta qeyri-mümkündür. Bundan əlavə, belə bir strategiya son dərəcə riskli ola bilər. Birincisi, daha böyük və güclü rəqibin kəskin müqavimətinə səbəb ola bilər. İkincisi, onun həyata keçirilməsi bəzən aktiv satış təşviqi kampaniyasını tələb edir, nəticədə strategiyanın özü gəlirliliyini itirə bilər. Üçüncüsü, brendin dəyişdirilməsi strategiyası müqayisəli reklam tələb edir, bu, nəinki bahalı, həm də risklidir, çünki uğursuz olarsa, istehlakçıların diqqətini rəqibin brendinə cəlb edəcəksiniz, xüsusən də həmin brend bazar lideridirsə.

Gəlirliliyin artırılması

İlkin resursların miqdarının azaldılması

Bu problemi həll etməyin bir yolu xərcləri azaltmaqdır. Təəssüf ki, bu cür girişin azalması mənfi uzunmüddətli nəticələrə səbəb ola bilər. Xərclərin dəyişən komponentinin azaldılmasına güvənərkən bir təhlükə yarana bilər - istehsalın həcminin mütənasib azalması və nəticədə satış.

Girişləri azaltmağın ikinci yolu mövcud aktivlərdən daha dolğun istifadə etməkdir. Bu həll debitor borclarını azaltmaq və istehsaldan danışsaq, ehtiyatların dəyəri hesabına ola bilər. Buraya həm də dəstəkləyici fəaliyyətlərin optimallaşdırılması daxildir, məsələn, daha çox səmərəli istifadə istehsal avadanlığı və ya daha ümumi olaraq, çox qısa müddətə - tez-tez bir gün üçün faizli qiymətli kağızlara müvəqqəti olaraq pulsuz nağd pul yatırmaq.

Gəlir artımı

Mövcud satış həcmi ilə gəliri artırmağın ən asan yolu qiymətləri dəyişdirməkdir. Belə bir dəyişiklik müxtəlif yollarla həyata keçirilir, o cümlədən siyahı qiymətlərinin artırılması, istehlakçılara endirimlərin azaldılması və ya pərakəndə satışın azaldılması və nəticədə mənfəətin bir hissəsinin itirilməsi. Rəqiblərin inanılmaz reaksiyasını da nəzərdən keçirək, nəticədə bir çox aviaşirkətin qiymətləri qaldırmasına mane oldu.

Gəlirləri artırmağın başqa bir yolu məhsul kompleksini yaxşılaşdırmaqdır. Çox vaxt bunun üçün məşhur 80/20 qaydası istifadə olunur, buna görə məhsul növlərinin 20% -i (ölçüsü, rəngi və s.) satışın və ya mənfəətin 80% -ni təmin edir. Bu vəziyyətdə, daha çox qazanc gətirən növlərə mərc etmək üçün satarkən, yəqin ki, haqlıdır. Bu qaydadan istifadə etməyin alternativ yolu var - onu istehlakçılara tətbiq etmək. Bu zaman məhsul meneceri bilərəkdən şirkətə cüzi mənfəət gətirən müştərilərə az diqqət yetirir və bütün resursları mənfəətin 80%-ni gətirənlərin üzərində cəmləşdirir (yəni, imkansız müştərilərin xaric edilməsi sxemi).

Yuxarıda bir məhsul menecerinin strateji alternativlər kimi nəzərdən keçirə biləcəyi iki əsas strateji variant var. Bu o demək deyil ki, o, yalnız artım və ya mənfəətin maksimumlaşdırılması strategiyaları ilə məhdudlaşır. Məsələn, tez-tez menecer bazar payını artırarkən dəyişən xərclərin azaldılmasına mərc edir. Bundan əlavə, məhsul meneceri daha geniş məhsul xətti təklif edərkən mövcud müştərilər tərəfindən istehlakı artırmaq üçün strategiya seçə bilər.

Eyni zamanda yeni müştəriləri cəlb etmək və mövcud müştəriləri daha çox məhsul almağa həvəsləndirmək üçün məhsulun müxtəlif imic xüsusiyyətlərinə əsaslanan, bəzi istehlakçıları çaşdıra bilən müxtəlif reklam kampaniyalarına ehtiyac olacaq. Kompleks strategiyalar reklam materiallarının təkrarlanması hesabına qənaətə nail olmur, daha bahalı mediadan (məsələn, milli telekanalların əvəzinə yerli telekanallardan) istifadəni tələb edir və s., bu da xərcləri artırır. Onlar həmçinin təşkilatda məqsədlərin nə olduğu barədə çaşqınlıq yaradırlar. Bu şərtlərdə məhsul meneceri bir sıra variantlar seçmək və resursları ayırmaq üçün artan təzyiq altındadır.

Bu fəslin yekununda aşağıdakıları qeyd etmək olar və bunun əsasında belə nəticəyə gəlmək olar ki, məhsul səviyyəsində strategiyanın bütün fəaliyyət sahələri arasında resursların bölüşdürülməsini aydın şəkildə müəyyən etməsi vacibdir, çünki onların hamısında vahid əlaqə və ümumi məqsədlər. Məqsədin qoyulması vəzifəsi müvafiq konkret məqsədin seçilməsini, onun kəmiyyət parametrlərində qurulmasını və ona nail olmaq üçün ayrılan müddətin müəyyən edilməsini əhatə edir.

2. Məhsulun inkişaf strategiyasının işlənib hazırlanmasının metodoloji əsasları

Sahibkarlıq baxışı strateji mövqeləşdirmənin əsasını təşkil edir.

Sahibkarın strateji baxışı konkret bazarda davranışın mümkün xarakterini formalaşdırır və biznes ideyasının həyata keçirilməsini təmin edən spesifik inkişaf nəticələri kimi başa düşülən məhsul/bazar üçün strateji məqsədlərin formalaşmasından əvvəl olur.

Əlbəttə ki, biznes ideyası boş yerdə doğulmur, xüsusən də onun strateji qərarlar toplusunda təcəssümü. Şirkətin məhsulları və bazarları səviyyəsində strateji qərarların axtarışı sistemi təqdim olunan imkanlar və resurslar haqqında xarici və daxili məlumatları nəzərə almalıdır. Məhsul strategiyası ümumi iqtisadi şəraiti, sözügedən bazarda, məhsul seqmentindəki vəziyyəti, müəyyən korporativ strateji parametrləri, şirkətdaxili maliyyə, texnoloji və təşkilati məhdudiyyətləri əks etdirir.

Məqsəd qoymağın müəyyənedici prinsipi belədir: bazarda müəssisənin məqsədləri məhsulun belə rəqabətli mövqeyini (rəqabət üstünlükləri toplusu) yaratmaqdır ki, bu da şirkətin iştirakının kapitallaşmasını maksimum dərəcədə artırmağa imkan verir. bu biznes.

Fəaliyyətini həyata keçirən şirkət təkcə xarici təsirlərə məruz qalmır, həm də xarici mühitə təsir göstərir. Həyata keçirildiyi yer konkret məhsul bazarı olan məhsulun marketinq strategiyalarına gəldikdə, təsir obyektləri məhsulun rəqibləri və istehlakçıları olacaqdır. Bazar mikromühitinin - şirkətin xarici təsir sahəsinin müəyyən edilməsi strateji təhlil prosesini iki komponentə bölməyə imkan verir: tələbin müstəqil və asılı amillərinin təhlili (tələb şəraitinin təhlili və tələbə təsir alətlərinin təhlili). ).

Bir qayda olaraq, xarici təhlil aparılarkən yaxın (rəqiblər, tərəfdaşlar, istehlakçılar) və uzaq xarici mühit (makroiqtisadiyyat, texnologiya, sosial və siyasi şərait) fərqləndirilir və xarici strateji təhlil uzaq xarici mühitin təhlili və rəqabət. Birinci halda, situasiya təhlilinin müxtəlif üsullarını tətbiq etmək adətdir. Bununla belə, PMS-nin təhlilində onların istifadəsi çox zəhmətlidir. Makroiqtisadi, texnoloji, siyasi və digər xarici şərtlərin şirkətin bazar mövqeyinə birbaşa təsir etdiyi korporativ idarəetmə səviyyəsindən fərqli olaraq, fərdi məhsul və bazar səviyyəsində belə təsir rəqiblərin (məsələn, yeniliklər və texnologiyalar) davranışı ilə vasitəçilik olunur. məhsulların rəqabət üstünlüklərində) və istehlakçılarda (məsələn, sosial şəraitdə) əks olunur. Bundan əlavə, bu amillər artıq şirkətin strateji prioritetlərini qurarkən nəzərə alınmışdır, bunun əsasında məhsul/bazar strategiyaları formalaşır.

Buna görə də, praktiki baxımdan ICP səviyyəsində aşağıdakı növ tədqiqatların aparılması daha vacibdir. Xarici təhlil əsasında əhəmiyyətli tələb şərtlərinin (əhalinin gəlirləri, əmanətlərin səviyyəsi, əhalinin xərclərinin strukturu, əhaliyə sosial dəstək səviyyəsi və s.) təsiri mexanizmləri müəyyən edilir. şirkətin məhsulunun təqdim olunduğu bazarın dinamikası və strukturu üzrə onların dinamikası. Sonra nəzarət olunan amillərin: qiymət, keyfiyyət və marketinq dəstəyinin məhsulun seqmentlər daxilində (qiymət, texnologiya) və bütün bazardakı mövqeyinə təsir mexanizmi araşdırılır. Bu alətlər vasitəsilə şirkət məhsulun rəqabət üstünlüklərini reallaşdırır ki, bunlar qiymətdə (xərclərdə), keyfiyyətdə liderlikdən (məhsulun istehlakçı xüsusiyyətləri), dəstəkdə liderlikdən (istehlakçının məhsula dair bilik və etibarından) ibarətdir.

Təbii ki, bütün bu komponentlərdə liderlik bazara mütləq nəzarət imkanı verir, lakin real şəraitdə hər hansı bir təsərrüfat subyektinin resurslarının məhdud olması səbəbindən ya əlçatmazdır, ya da maliyyə cəhətdən əsaslandırılmır. Məhsula dəstək sahəsində bazar lideri kimi xərc liderliyinə nail olmaq çətindir. Buna baxmayaraq, yuxarıda göstərilən aspektlərin hər birində mütləq lider olmamaqla, şirkət məhsul bazarının ayrıca seqmentində yerli liderliyi təmin edəcək belə rəqabət üstünlükləri dəsti təklif edə bilər.

Müəyyən bazarda rəqabət vəziyyətini göstərən Şəkil 1-ə müraciət edək. Rəqabətli məhsul təklifləri iki parametrə görə sıralanır (qiymət üstünlüyü, istehlakçı xüsusiyyətləri üstünlüyü) və müvafiq nöqtələr qrafikdə göstərilir.

Aydındır ki, diaqramda vurğulanan 1 - 5-ci bəndlər, digər məhsulların heç birinin qiymətləndirilən iki parametrdə (qiymət / keyfiyyət) bir anda onları üstələmədiyi bir vəziyyəti əks etdirir. Beləliklə, bu məhsullar öz qiymət diapazonunda yerli keyfiyyət liderləri, keyfiyyət seqmentində qiymət liderləridir (çox məqsədli optimallaşdırma baxımından Pareto-optimal). Əgər şirkət Şəkil 1-də qəbul edilmiş mövqeləşdirmə ilə yerli bazar liderlərinin mövcud sərhədindən yuxarıda/sağda olacaq qiymət və keyfiyyətin belə birləşməsini təklif edə bilsə, o, öz məhsulunu yerli liderliklə təmin edəcəkdir. .

düyü. 1. Məhsulların rəqabət üstünlüklərinin nisbətinin qrafik əksi 10-a bərabər olan maksimum dərəcə bu rəqabət üstünlüyündə liderliyi əks etdirir.

Yerli rəhbərliyin təmin edilməsinin vacibliyi aydındır. Bazarda həm qiymət, həm də keyfiyyət göstəriciləri ilə ətrafdakı rəqiblərdən daha yaxşı məhsul təklif edən şirkət, seqmentin istehlak tələbinin əhəmiyyətli bir hissəsini toplayır ki, bu da satışın və müvafiq olaraq satışdan əldə edilən gəlirin artmasına səbəb olur. uzunmüddətli perspektivdə bu biznesdə iştirak etmək. Bundan əlavə, belə bir məhsula tələbat sabit artımla xarakterizə olunur və müştərinin şüurlu üstünlüklərinə əsaslanır. Yerli liderin mövqeyi təsadüfi tələbatın digər məhsullardan aparıcıya keçməsini təmin edir (niyə daha bahalı aşağı keyfiyyətli mal almaq lazımdır). Beləliklə, yerli lider olan məhsul tələbin konsolidasiyasının və nəticədə istehlakçıların maliyyə resurslarının mərkəzinə çevrilir.

Üçüncü ölçünün əlavə edilməsi - marketinq dəstəyi - məhsulu ən dəqiq şəkildə yerləşdirməyə və rəqabət üstünlüklərinin rasional birləşməsini müəyyən etməyə imkan verir, yəni. məhsulun inkişafı üçün strateji məqsədləri formalaşdırmaq.

Müxtəlif tələbin yaradılması alətlərinə ayrılmış resurslar arasında ağlabatan uyğunluğu təmin etmək üçün daxili təhlil lazımdır. Daxili təhlilin məqsədi tələbin yaradılması alətlərindən istifadənin intensivliyi ilə şirkətin resursları arasında əlaqə yaratmaqdır. Şəkil 2 daxili təhlilin nəticələrinin - şirkətin texnoloji imkanlarının öyrənilməsinin məhsul üçün rəqabətli mövqe seçiminə necə təsir göstərə biləcəyini göstərir.

düyü. 2. Şirkətin məlum texnoloji potensialı ilə məhsulun yerləşdirilməsi

Beləliklə, strateji təhlil nəticəsində bazarda biznesin uğurunun əvvəllər müəyyən edilmiş strategiyası məhsulun rəqabət üstünlüklərinin müəyyən xüsusiyyətlərinə proqnozlaşdırılır.

Gəlin məhsulun perspektiv yerləşdirilməsinin və inkişafın xarici və daxili amillərinin təhlilinin yuxarıdakı mərhələlərini vahid texnologiyada ümumiləşdirək. Eyni zamanda, nəticələrin ardıcıllığı və iqtisadi məqsədəuyğunluğu prinsiplərinə riayət etmək lazımdır:

Məhsulun rəqabətqabiliyyətlilik parametrlərinin inkişaf istiqaməti haqqında ümumi fikir formalaşdırılır (məhsulun bazarda inkişafı üçün biznes ideyası təklif olunur).

Şirkətin xarici mühiti nəzərdən keçirilir, istehlak tələbinə təsir edə bilən əsas amillər (tələb şəraiti) müəyyən edilir, onların nəzərdən keçirilən şirkətin bazarında ümumi tələbin həcminə və strukturuna təsirinin xarakteri müəyyən edilir.

Şirkətin məhsul bazarının (mikromühit) əsas parametrləri müəyyən edilir. Onlar toplu və struktur bölünə bilər. Strateji təhlil nöqteyi-nəzərindən çox məhdud sayda parametrlər kifayət ola bilər: ümumi bazar həcmi, bazarın qiymət strukturu, keyfiyyət baxımından bazarın strukturu (innovasiya, texnologiya, istehsalçı). Bu göstəricilərin dinamikasının xarakteri açıqlanır. Bu parametrlər xarici mühitin inkişafının qiymətləndirilməsi ilə bağlıdır.

Set müəyyən edilmişdir ən mühüm xüsusiyyətləri son tələbata təsir edən məhsul. Bütün müxtəlifliyi ilə onlar "qiymət - keyfiyyət - marketinq dəstəyi" üçlüyündə strukturlaşdırıla bilər. Konkret keyfiyyət parametrlərinin məcmusu tədqiq olunan bazardan asılıdır və ümumilikdə istehlakçının tələbatının ödənilməsinin keyfiyyətini (təlabatın ödənilməsinin effektivliyi, intensivliyi, həcmi və s.) xarakterizə edir. Marketinq qiymət/keyfiyyət nisbətini üzvi surətdə tamamlayır, bazarda məhsul dəstəyinin istənilən forması (və ya onun olmaması) bazar seqmentində istehlakçı seçimlərinin formalaşmasına təsir göstərir. Bütün bu parametrlər tələbata təsiri baxımından qiymətləndirilir (biz qiymətdən, keyfiyyətdən, reklamdan tələbin elastikliyini öyrənirik). Rəqiblərin mümkün hərəkətləri və onların bu tələb yaratma vasitələrinin effektivliyinə təsiri qiymətləndirilir.

Seçilmiş strategiyanı həyata keçirmək üçün kifayət qədər səviyyədə tələb yaratmaq üçün vasitələrin işləməsini təmin edə bilən şirkətin resursları qiymətləndirilir.

Biznes ideyasının həyata keçirilməsi üçün perspektivli bazar seqmenti müəyyən edilir və yerli rəhbərliyin parametrləri müəyyən edilir.

Şirkətin ambisiyaları və imkanları arasındakı ziddiyyətlərin tamamilə aradan qaldırılması ilə məhsul bazarında əldə edilməli olan strateji hədəflər nəhayət formalaşır.

Bundan əlavə, strateji yerləşdirmə və təhlil mərhələlərində formalaşmış məhsul bazarında şirkətin inkişaf strategiyası və məqsədləri əsasında strateji planlaşdırma həyata keçirilir: məhsulun inkişafı üçün kəmiyyət hədəfləri dəqiqləşdirilir və müəyyən edilir, maliyyə əsaslandırmaları qurulur və vaxt verilir. strategiyanın həyata keçirilməsi üçün üfüqlər müəyyən edilir. Aşkar edilmiş strateji qiymətləndirmələr - satışın (istehsalın) həcmi, qiymət parametrləri, zəruri texnoloji dəyişikliklərin həcmi və vaxtı, marketinq siyasətinin prinsipləri, planlaşdırılan maliyyə effekti ümumi korporativ strateji inkişaf planına daxil edilir.

Sonda, bazarda satış həcmi ilə yerli lider mövqeyinə nail olmaq arasında sıx əlaqəni təsdiqləyən ayrı-ayrı bazar seqmentlərinin təhlilinin nəticələri təqdim olunur (yuxarıdakı tərifdə).

3. Coca-Cola timsalında içməli məhsulların inkişafı strategiyasının hazırlanması

"Əsəb pozğunluqlarını, baş ağrılarını, nevralgiyaları, isteriyanı, melankoliyanı müalicə etməyə qadir olan ləzzətli, həyəcanverici, təravətləndirici, canlandırıcı içki."

Əsrin əvvəlində Coca-Cola-nın sərvəti nəzərəçarpacaq dərəcədə artmışdı. 1902-ci ilə qədər 120.000 dollarlıq büdcə ilə Cola Amerikanın ən məşhur içkisinə çevrilmişdi. Növbəti il şirkət kokaini tərkibindən çıxararaq, “işlənmiş” koka yarpaqlarının ekstraktına keçib. (“Kofeinsiz Cola” 70 ildən sonra satışa çıxarılacaqdı.) Reklamlar və hərəkat tərəfindən dəstəklənən The Coca-Cola şirkəti sıçrayış və həddə çatdı. 1907-ci ilə qədər 994 keçmiş konfederasiya mahalından demək olar ki, 825-i "quru" idi. Reklamda "Milli Mülayimliyin Böyük İçkisi" yazılıb. "Cənubun müqəddəs suyu" dedi Şimal mütəxəssisləri.

1915-ci ildə İndiana ştatının Terri Haute şəhərindən olan bir dizayner yalnız Coca-Cola-nın unikallığını vurğulayan 6,5 unsiyalıq yeni şüşə hazırladı. Sonrakı illərdə bu şüşələrin 6 milyarddan çoxu istehsal edilmişdir. Yeni şüşə dizaynı məhz lazım olanda ortaya çıxdı. Təkcə 1916-cı ildə Fig Cola, Candy Cola, Cold Cola, Cay-Ola və Kosa No. la kimi imitasiya markalarına qarşı 153 iddia qaldırıldı. 1920-ci illərdə şirkətin real rəqibləri yox idi. Onun yeganə problemi 1919-cu ildə adambaşına düşən 2,4 gallondan 1929-cu ildə 3,3 galona qədər yüksələn sərinləşdirici içkilərin istehlakını artırmaq idi. (Müqayisə üçün, bu gün adambaşına orta hesabla 40 gallondan çox istehlak edilir.) Kola reklamı istehlakı stimullaşdırmaq məqsədi daşıyırdı. Onun ən parlaq nümunələri: “Susuzluq bilmir fəsillər(1922) və Təzələyən Pauza (1929).

"Bir nəsil Pepsi Bigger şüşəsi və iki Nəsil Pepsi, bu, Pepsi-Cola-nın vurduğu zərbələr silsiləsi və Kolanı yoldan çıxardı. Liderin gücündə zəif cəhət tapmaq hücum marketinqinin əsas prinsipidir." Müharibələr. Coca nədir -Cola güclüdür?Öz növünün ilk içkisini buraxdı.Bazarda Pepsi-dən çox erkən çıxdı.Bu,Cola-nın açıq-aşkar gücü idi,amma fərqli, daha az aşkar nəticəyə gətirib çıxardı.Yaşlı insanlar "Cola"ya üstünlük verirdilər. Gənclər daha çox Pepsi istehlak edirdilər. Üstəlik, daha böyük butulkalar da əsasən gənclər üçün nəzərdə tutulmuşdu. Hansı böyüklər bir yeniyetmə kimi 12 unsiyada bir şüşə Pepsi içə bilər? " - özünü gənc hiss edənlər üçün. 1964-cü ilə qədər bu ideya klassikləşmiş bir forma aldı: “Siz Pepsi nəslisiniz.

Pepsi-nin strategiyası “vaxtını keçmiş və dəbdən düşmüş” rəqiblərin mövqeyini dəyişmək idi. Pepsi təkcə buna deyil, həm də eyni dərəcədə dəyərli başqa bir psixoloji üstünlüyə nail oldu. Şirkət hədəf auditoriyası arasında mövcud olan yaş rəqabətindən istifadə etdi. İnsanların çoxu Pepsi deyil, kola içdiyi üçün yaşlı insanların kolaya üstünlük verdiyini düşünmək məntiqli olardı. Buna görə də gənclər onlara ənənəvi etirazlarını Pepsi içməklə ifadə edə bilirdilər.

Strategiya nəsillər arasındakı fərq üzərində qurulub. Coca-Cola müştərilərini dəfn edərkən, yeni Pepsi müştəriləri doğulur. Pepsi həmçinin gənclərin etirazının ənənəvi forması olan musiqidən strategiyasının əsas elementi kimi yaxşı istifadə edib. AT reklamlar Pepsi-ni Michael Jackson və Lionel Richie oynayır. Yeniyetmə Lionel Riçini görüb, "Vay!" Bir yetkin onu görüb soruşur: "Lionel Richie kimdir?" “Yeni nəsil Pepsi-ni seçir” şüarı şirkətin “köhnə” Coca-Cola məhsuluna hücumunun əsaslandığı gənclik strategiyasının növbəti ifadəsidir.

Lakin əksər şirkətlər kimi Pepsi-Cola da strateji istiqamətini itirməyə meyllidir. Son 20 ildə o, "nəsil" ideyasından yalnız 1/3-də istifadə edib. Pepsi-nin qalan üçdə ikisi başqa kampaniyalar keçirdi. "Digər içkilərə qalib gələn dad, Pepsi-nin dadı. 1969: "Sən uzun yaşayırsan və Pepsi sənə çox şey verir." 1983-cü ilin ən sakit şüarı: Pepsi indi!" İstehlak məhsulu üçün reklam ən mühüm strateji silahdır. Strateji istiqaməti ildən-ilə dəyişmək səhvdir. Bir marketinq müharibəsindən digərinə keçməyincə heç nəyi dəyişə bilməzsiniz. Təbii ki, taktiki nöqteyi-nəzərdən şəkillər, sözlər, şəkillər və musiqilər istədiyiniz qədər dəyişdirilə bilər. Amma strategiya belə deyil. Bununla belə, Pepsi-nin səylərinin ümumi təsiri Coca-Cola-nı lider mövqeyindən məhrum edir. 1960-cı ildə kola Pepsi-dən 2,5 dəfə çox, 1985-ci ildə isə cəmi 1,15 dəfə sərxoş olub.

Coca-Cola geri qayıtmağa çalışır İllərdir Coca-Cola Pepsi-ni əngəlləmək fürsətini daha böyük şüşədə ikinci brendi bazara çıxarmaqla əldən verdi. "Eyni pul üçün pulu ikiqat artırın" şüarı Pepsi üçün olduğu kimi onun üçün də təsirli olacaq. Lakin Coca-Cola satmağa davam etdi yüngül içkilər, Pepsi Pepsi satarkən. “Təzələndirici Pauza” bunun tipik nümunəsidir. Başqa bir misal, “Cola ilə işlər daha yaxşı gedir” devizidir. Lakin 1970-ci ildə Coca-Cola nəhayət lider üçün ən yaxşı müdafiə strategiyasını tapdı. Rəhbərlik elə budur. “Bu, əsl şeydir” (ing. “Bu birinci dərəcəli şeydir”) Anlaşılır ki, hər şey sadəcə Coca-Cola-nın təqlididir. Təbii ki, digər “kola”lardan heç bir fərqi yoxdur.

First Class strategiyası, Coca-Cola-nın iddia edilən gizli düsturu olan 7X məhsulu ilə bağlı hay-küydən də faydalandı. Doktor Pembertonun özündən başlayaraq bu düsturu bilənlərin hamısını barmaqları ilə saymaq olar. Bu cür təbliğat əvəzsizdir, çünki kola içənlərin diqqətini tamamilə cəlb edir. Lakin First Class Thing uzun sürmədi. 1975: "Amerika daha yaxşı olun" 1976: Kola ömrü uzadır." 1979: "Kola iç və gülümsə." Ancaq Coca-Cola uzun illər əvvəl "Ən yaxşı şey" strategiyasını basdırsa da, ideyanın özü qaldı. Söhbətdə "Birinci dərəcəli şey"i qeyd edin və insanların çoxu Coca-Cola haqqında danışdığınızı biləcəklər. Onlardan soruş: “Bu nədir?” Onlar cavab verəcəklər: “Sənə nə lazımdır”.

Faydalar Döyüşü 1982-ci ildə Nyu-Yorkda daha bir silah atəşi açıldı və burada Coca-Cola 1886-cı ildə orijinal kola buraxıldıqdan sonra Coca-Cola adı altında ilk içki olan yeni Diet Coke-u təqdim etdi. Heç bir başqa məhsul bazarı bu qədər tez fəth etməmişdir. “The New York Times” yazırdı: “Əgər marketinq nə vaxtsa uğur qazanıbsa, o zaman Diet Coke onların hamısını üstələyib”. The Wall Street Journal proqnozlaşdırıb ki, "Diet Coke başına dırnaq vurdu və Coca-Cola Şirkətinin tarixində ikinci ən məşhur sərinləşdirici içki olacaq".

"Bütün zamanların ən qısa müddətində ən tez satılan sərinləşdirici içki" deyən Jesse Myers's Beverage Digest jurnalının redaktoru.Valideynlər özləri də son övladlarını tərifləməkdən yayınmadılar."Diet Coke ən əhəmiyyətli yeni içkidir. Coca-Cola şirkətinin bütün 96 illik tarixində məhsul," Coca-Cola ABŞ prezidenti Brayan Dyson, "və 1980-ci illərin sərinləşdirici içki sənayesində ən qeyri-adi hadisədir."

İndi bütün təriflər oxundu, biz Coca-Cola-nın öz pul kisəsinə zərər verdiyini söyləmək üçün cəsarət toplamalıyıq. Uzun müddətli. Bəli, Diet Coke qısa müddətdə böyük uğur qazandı. (Diet Rite Cola və RC 100 kimi.) O, Coca-Cola və Pepsi-dən sonra üçüncü yerdə möhkəm dayanmış kimi görünürdü. Bəs nəyin bahasına? Birincisi, Tab. Diet Coke təqdim edildiyi ildə 4,3% bazar payına sahib idi.

Diet Coke bazarı fəth etdiyi kimi, Tab cənubu fəth etdi. 1984-cü ildə onun payı 1,8-ə düşdü. Beləliklə, Coca-Cola müştərilərin səhv etdikdə etdiklərini etdi. O, Tab üçün reklam agentliyini tərk etdi və reklamın özünü dəyişdirdi. Tab yenidən canlandırıla bilərmi? Xeyr, heç olmasa Coca-Cola "pəhrizindən" çıxmayana qədər. İkincisi, "Coca Cola". Diet Coke anadan olduğu ildə bazarın 23,9%-nə sahib idi və bu pay 21,7%-ə endirildi.

Bu bu günə qədər davam edir. Diet Coke qazandığı hər şeyi Tabdan və orijinal Koladan götürür. Pepsi-nin 70-ci illərin ortalarında atdığı başqa bir strateji hərəkəti diqqətə layiqdir. "Pepsi Çağırışları" adlı kitab iki içkinin kor-koranə testlərini ehtiva edirdi. Eyni zamanda iştirakçılar 3:2 fərqi ilə Coca-Cola ilə müqayisədə Pepsi-yə üstünlük veriblər və bu fakt televiziya reklamlarında açıqlanıb.

Lakin şirkətin hərəkətlərində ikinci cəbhənin mövqeyindən strategiya ən yaxşısı deyildi. 2 nömrəli məhsul enerjini sərf edə bilməz. Hücum Prinsip №3: Mümkün qədər dar cəbhədən hücum edin. Lakin sonra Coca-Cola bir liderin heç vaxt etməməli olduğu bir şey etdi. İllərlə Pepsi problemi ilə mübarizə apardıqdan sonra o, qəfildən irəli getdi və içkisini Pepsi-Cola qədər şirin olmaq üçün yenidən formalaşdırdı və bu barədə ictimaiyyətə açıqladı.

"Birinci dərəcəli şey" birinci dərəcəli olmaqdan çıxdı. Bir zərbə ilə Coca-Cola demək olar ki, mövqeyini pozdu. Məsələ formulun dəyişdirilib-dəyişdirilməməsi deyildi. Problem başqa idi: bu dəyişikliyi elan edib-etməmək.

Bir çox şirkətlər zaman-zaman məhsullarının tərkibində kiçik dəyişikliklər edir. Bunlardan ən məşhuru fruktoza ilə zəngin qarğıdalı siropunun saxaroza ilə əvəz edilməsidir. Bir çox şirkətlər üçün “yeni, təkmilləşdirilmiş” marketinq həyat tərzidir.

Coca-Cola vəziyyəti onunla fərqlənir ki, o, "ən yaxşı" mövqeyə malik idi. Hər şeyin inanılmaz sürətlə dəyişdiyi bir dünyada, Coca-Cola istehlakçılara qocaldıqlarını bildirməyən bir tutarlılıq nümayiş etdirdi. Klassik şüşənin itməsi böyük itkiyə çevrildi. İndi heç bir formula yoxdur. New Coke-un təqdim edilməsindən üç ay keçməmiş, Atlantadan döyülmüş və döyülmüş ordu dəsmal atdı. Bildirilib ki, "The First Class Thing" yeni adla qayıdacaq: Classic Coke. Bu, “Yeni Kola”nın yaxın ölümü deməkdir.

New Coke-un tezliklə bazardan itəcəyini proqnozlaşdıra bilərəm. İdrak reallıqdan daha güclüdür. Testlərdə New Cola köhnə Coladan daha yaxşı olsa da, müştərilər bunun əksinə inanırdılar. Axı orijinal Cola birinci dərəcəli idi. Bir şey birinci dərəcəli şeydən necə dadlı ola bilər? Qavrayış insanların mühakimələrinə təsir etdiyi kimi zövqlərinə də təsir edir. Döyüş ağıldadır.

İnsan beynində faktlar yoxdur, yalnız hisslər var. Hisslər reallıqdır. İstehlakçının sizi qəbul etdiyi tərzdə getdiyiniz zaman uğursuzluğa məhkum olursunuz. Xerox şüurda surətçıxarma maşınları ilə əlaqələndirilir və Xerox markalı kompüterlə bazarda uğur qazanmaq mümkün deyil. Volkswagen kiçik, etibarlı, davamlı avtomobildir. Buna görə də Volkswagen böyük və bahalı avtomobillərini Audi adlandırana qədər sata bilməzdi.

Coca-Cola-nın formulasındakı dəyişiklik onun "Birinci dərəcəli şey" kimi qəbul edilməsinə qarşı yönəlmişdi. Köhnə düstura qayıtmaq şirkətin səhv etdiyini ictimai etiraf etməkdir.

Coca-Cola insanların şüurunda öz mövqeyini sarsıda bilər. Tarixdə ilk dəfə olaraq “Coca-Cola”nın rəhbərliyi təhlükə altındadır. Pepsi-nin sərinləşdirici içkilər arasında 1-ci olmaq şansı var idi. Bu şəkil obyektiv reallığın əksidir. Bu qarşıdurmanın mənası nədir? Birincisi, əgər Pepsi olmasaydı, o zaman Kola onu icad etməli idi.

Əgər Coca Olimpiadadırsa, Pepsi olimpiya çempionlarının komandasıdır. İkincisi, "bir qurtum alırıq ..." ifadəsinə diqqət yetirin. Bu metaforadır. Biz bir qurtum (su və ya hava - fərq etməz) qəbul edərkən əslində nə edirik? Nəfəs alırıq, ya da ruhumuzu yığırıq. Hər bir insan üçün ruhun tərcüməsi ilə ruhun toplanması arasında onun hansı vəziyyətə düşməsi vacibdir. Bu yelləncək kimidir.

“Arasında” olmaq bir anlıq real həyatın dolğunluğunu və həyatımızın bir hissəsinə çevrilmiş illüziyaların bütün əhəmiyyətsizliyini hiss etmək deməkdir. İnsanları korrida arenasına cəlb edən də budur.

Sehrlənmiş camaat bir nəfər kimi ölümlə qucaqlaşaraq bu rəqsin hər hərəkətini izlədikdə. Ancaq ancaq sizə, əgər bəxtiniz gətirsə, öküz döyüşçünün öküzü qılıncla deşdiyi anda real həyatın dolğunluğunu hiss etmək verilir. Bu, bütün tamaşanın təşkil edildiyi andır. Sizə elə gəlir ki, mən bir reklamçı üçün fitnə-fəsad yazıram. Və ümumiyyətlə, fəlsəfə kimi nəhəng bir şeyi reklam kimi dar bir sahəyə “sürüşdürməyə” çalışıram.

Birincisi, kino kimi müsbət illüziyalar var. Və ikincisi, "itələmək" üçün deyil, çıxarmaq üçün. İnsan bu şeyi başa düşməyə çalışmalıdır, əgər başa düşməmək çökməyə səbəb ola bilərsə. Məsələn, bu, az qala 1985-ci ildə Coca-Cola ilə baş verdi. Sonra bir rəqibin təzyiqi altında Coca bədnam düsturda dəyişiklik etdiyini açıqladı.

Yeni "yaxşı dad əlaməti" ortaya çıxdı - New-Coke. “Zamandan və dəbdən kənar” olan şey birdən-birə gündəlik həyatın atributuna çevrildi. Əslində, yaşlı yuppilər onları hippi dövrü ilə birləşdirən son şeydən məhrum edildi.

Cola-nın reklam şəkilləri insanı yaşamaq istədiyi reallığa uyğunlaşdırır. Buna görə də, "əsl şeyin" itirilməsi artıq rok-n-rollu basdıran bütöv bir nəsli ölüyə çevirdi. Bu, Coca-nın öz fəlsəfəsinə uyğun olaraq döyülərək, lakin məğlub olmaya bildiyi bir uğursuzluq idi.

Təbiidir ki, Coke-nin növbəti addımı əbədi Amerika dəyərlərini müasir həyat tərzi ilə əlaqələndirmək cəhdi idi. “Qızıl Körpü, Tayms Meydanında Coca-Cola neon lövhəsi, Olimpiya çempionları, “Pişiklər” musiqili filmindən səhnələr, San-Fransiskonun mavi səmaları və ona qarşı səhər poçtalyonları” – yeni kampaniyanın bir sıra görüntüləri: “Qırmızı, ağ və Sən". Və bu, “Pepsi çağırışına” layiqli cavabdırmı? Əlbəttə yox. Bu ola bilməzdi, çünki Pepsi və Kola reklam şəkilləri ənənəvi olaraq eyni şeyə ünvanlanır.

Həqiqətən, popun ağ-qara kralı (o zaman) və qırmızı-ağ Şaxta baba uşaq təfəkkürünün bir hissəsi deyilmi? Eyni zamanda, yaşınızın fərqi yoxdur: dünyanı dərk etməkdən imtina edirsinizsə, sizə münasibətdə pis və ya yaxşı olmasından asılı olmayaraq, siz uşaqsınız. Dünya sənin üzərində cəmləşdikdə, onda baş verən hər şey yalnız sənə münasibətdə bir işarədir. Bu sizin üçün bir şey deməkdir.

Bu halda Coc-sinin bizi razı salmaqdan başqa məqsədi olmadığına işarədir. Bu, yeri gəlmişkən, istəklərimizi formalaşdırmaq və istiqamətləndirmək üçün kiməsə olan uşaq ehtiyacımızla üst-üstə düşür.

Həmin yaddaqalan səhvdən sonra Cola üçün heç nə dəyişmədi. Status-kvonu saxlamaq üçün iyirmi il lazım oldu. Baxmayaraq ki, şirkət genişlənmə strategiyasını uğurla inkişaf etdirir. İdmanda buna konsentrasiyanın itirilməsi deyilir. Başqa sözlə, "əfsanə" on ikinci raundda çənənin apperkotunu necə qaçırsa da. Nə etməli? Biz Coca-Cola ilə birlikdə nikbinlik ruhunun istehlak cəmiyyətinin infantilizmi ilə bir növ birləşməməsi ilə bağlı qərar verdik.

Aydın olur ki, Coca yalnız klassik MATURE markasının edə biləcəyi bir addım atmalıdır. O, "uşaqlıq" problemlərinin həllinə YÜKKƏN yanaşma nümayiş etdirməlidir. Eqosentrik dünyagörüşünün əks tərəfi dünyaya yetkin və ya kişi baxışıdır. Özünü dərk etmək, yəni reallıqla üz-üzə gəlib kim olduğunu anlamaq deməkdir. Axı insanın, xüsusən də gəncin ən böyük faciəsi onun əslində kim olduğunu bilməməkdir. Fakt budur ki, bir yeniyetmə təkcə valideyn qadağalarını pozmaq istəyi ilə deyil, həm də cəsarət, şərəf və cəsarət kimi keyfiyyətləri həyata keçirmək ehtiyacı ilə xarakterizə olunur.

Bu yazını oxuyanlardan bunun şovinist nöqteyi-nəzəri olduğunu düşünməməyi, “cır-cındır” adamların və “qlamur maçoların” əhatəsində qalacaqları bir dünyada yaşamaq istəyib-yaşamadıqlarını düşünmələrini xahiş edirəm.

Müasir cəmiyyət yeniyetmələrə idman və incəsənət vasitəsilə bu keyfiyyətləri reallaşdırmaq imkanı verir. Ancaq eyni zamanda, qeyri-peşəkarların bu sahələrdə öz keyfiyyətlərini reallaşdırmaq cəhdləri eyni cəmiyyət tərəfindən “eksentriklik” kimi qəbul edilir.

Bir şeyə ehtiyac və onları təmin etmək yollarının olmaması arasında ziddiyyətlər yaranır. Həll yolu olmayan bu ziddiyyətlər aşağılıq və faydasızlıq hissinin formalaşmasına gətirib çıxarır. Bu hisslər ata-övlad münaqişəsinin əsasını təşkil edir. Bu da öz növbəsində "Pepsi challenge" strategiyasının əsasına çevrildi. Siz isə deyirsiniz ki, fəlsəfənin bununla heç bir əlaqəsi yoxdur. Bu, yalnız Matrixdə var - "qaşıq yoxdur", amma həyatda - yemək istədiyiniz zaman həmişə var. Beləliklə, Coca-Cola-a qayıdaraq, Coca-Cola şirkətinin strategiyası ictimai şüurda həmin "eksentriklikləri" qanuniləşdirməyə yönəldilməlidir. Deməliyəm ki, bu, istehlakçıların "əsl şeyi" necə qəbul etdiyinə zidd deyil: onun adı idmanla və mənim yazdığım keyfiyyətlərlə çox sıx bağlıdır.

Yeni strategiya əvvəlkilərlə necə əlaqələndirilə bilər? Koka nikbinlik ruhu ilə aşılanmış "əsl şeydən" "reallığın saf havasını nəfəs almağa" təkamül addımı ata bilər. Bu o deməkdir ki, mənim qabiliyyətlərimi reallaşdırmaq üçün real imkanım ola bilər, ya olmaya bilər, amma mən onları “nəfəs ala” bilirəm. Aydınlıq üçün bir-iki misal verəcəm.

Makedoniyalı İskəndər imperiyasının mövcudluğu haqqında yalnız Makedoniya xatırlayır və yunanların cəsarəti və şücaəti hələ də insanları bu barədə filmlər çəkməyə ruhlandırır. Düşünürəm ki, Coke-nin "zamansız Amerika dəyərlərindən" daha çox şeyə can atması cazibədar olardı. Axı mənim yazdığım dəyərlərin min illik yaşı yoxdur. Və nə olursa olsun sağdırlar.

Nəticə

İstehlak xüsusiyyətlərinin və məhsulun qiymətinin əla birləşməsi hələ liderliyə və müvafiq olaraq yüksək satış həcminə zəmanət vermir, halbuki marketinq dəstəyinin olması məhsulu yerli liderlik və daha pis keyfiyyət-qiymət nisbəti ilə əhəmiyyətli bazar payı ilə təmin edə bilər, yəni. marketinq dəstəyinin olması məhsulun tam hüquqlu rəqabət üstünlüyüdür.

Aparıcı məhsullar bütün qiymət diapazonlarında, keyfiyyət seqmentlərində və marketinq dəstəyi səviyyələrində bərabər paylanır. Beləliklə, məhsulun yerli liderliyinə gedən yol, mövcud daxili resurs məhdudiyyətlərini nəzərə alaraq, məhsulun mövcud mövqeyini yerli liderlərin sərhədinin ən yaxın nöqtəsinə köçürməyə imkan verəcək rəqabət üstünlüklərinin inkişafı vektorunun yaradılmasından keçir. .

Üç rəqabətli xüsusiyyət (qiymət, keyfiyyət, marketinq dəstəyi) baxımından məhsulun Pareto-optimallığına nail olunmasına əsaslanan yerli liderlik konsepsiyası yüksək tətbiq potensialına malikdir. Metodologiyanın əsasını təşkil edən sadə nəzəri fərziyyələr şirkətlərin aktiv şöbələrində çalışan mütəxəssislər üçün intuitiv olaraq başa düşüləndir. Təklif olunan yanaşma təkcə sıralama xarakteristikaları əsasında deyil, həm də nöqtə (ekspert) qiymətləndirmələr əsasında həyata keçirilə bilər, mütləq qiymətlərlə işləmək mümkündür. Onun əsasında təxmin edilən parametrlərin kəmiyyət və ya keyfiyyətcə müəyyənliyindən, təhlil edilən bazarın sahəvi mənsubiyyətindən asılı olmayaraq tələbin daxili və xarici şərtlərinin sistemli təhlilini aparmaq mümkündür. Təklif olunan nəzəri əsaslandırmaların etibarlılığı praktiki tədqiqatların nəticələri ilə təsdiqlənir.

Məhsulun lokallaşdırılmasının təsvir edilmiş prinsiplərindən istifadə edərək strateji həllərin axtarışı prosesi məhsulun inkişafının daxili və xarici amillərini sintez etməyə, cari idarəetmə səviyyəsinə qapalı iqtisadi cəhətdən əsaslandırılmış həllər əldə etməyə imkan verir.

İstifadə olunan mənbələrin siyahısı

1. Ansoff I. Yeni korporativ strategiya. - Sankt-Peterburq: "Piter" nəşriyyatı, 2006.

2. Ansoff İ. - Strateji idarəetmə - M.: İqtisadiyyat, 2005.

3. Bowman K. Strateji idarəetmənin əsasları. - M .: "Banklar və birjalar" "UNITI", 2006

4. Velesko E.I., Bykov A.A., Drazhek Z. Strateji idarəetmə: sistemli qərarların qəbulu təcrübəsi: Dərslik- Minsk: Texnologiya, 2006. - 199 səh.

5. Wissema H. Strateji idarəetmə və sahibkarlıq: gələcək firavanlıq üçün imkanlar / Per. ingilis dilindən. - M.: Finpress, 2007. - 272 s.

6. Vixanski O.S. - Strateji idarəetmə - M.: Gardariki, 2006.

7. Vixanski O.S. Naumov A.I. - İdarəetmə - M.: Qardariki, 2006.

8. Vixanski O.S. Strateji idarəetmə: Dərslik nəşriyyatı: Qardarika, 2006

9. Efremov V.S. Biznes strategiyası. Planlaşdırmanın Konsepsiyaları və Metodları: Tədris Təlimatı. - M.: Finpress, 2005. - 192 s.

10. Mintzberg G., Ahlstrand B., Lampel J. Strategiya məktəbləri / Per. ingilis dilindən. - Sankt-Peterburq: Peter, 2000. - 336 s.

11. Al Rays, Jack Trout, Marketing Wars M., 2002. S. 139

12. Al Rays, Jack Trout, Marketing Wars M., 2002. S. 141

13. Tompson A., Strickland A. Strateji idarəetmə. Strategiyaların işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi sənəti / Per. ingilis dilindən. - M.: Banklar və birjalar, 2008. - 576 səh.

14. Tomson A. A., Strand A. J. Strateji idarəetmə. Strategiyanın hazırlanması və həyata keçirilməsi sənəti: Ali məktəblər üçün dərslik / Per. ingilis dilindən. - M.: Banklar və birjalar, UNITI, 2005

15. www.smanagement.ru/ - strateji idarəetmə haqqında internet səhifəsi.

Bilik bazasında yaxşı işinizi göndərin sadədir. Aşağıdakı formadan istifadə edin

Tədris və işlərində bilik bazasından istifadə edən tələbələr, aspirantlar, gənc alimlər Sizə çox minnətdar olacaqlar.

http://www.allbest.ru/ ünvanında yerləşir

Giriş

Bazar iqtisadiyyatı şəraitində firmanın inkişafı nisbətən uzun müddət ərzində onun mənfəətini, sabit maliyyə vəziyyətini, rəqabət qabiliyyətini təmin edəcək belə strategiyalar çərçivəsində həyata keçirilə bilər. Bu, əsasən strategiya növünün seçilməsindən və firmanın planlarında əks olunmasından asılıdır.

Strategiya seçərkən firma ictimai dəyərləri və prioritetləri nəzərə almalı, qanunvericilik və qaydaları, habelə firmanın fəaliyyət sahəsinin təhlilinin verdiyi nəticələri nəzərə almalıdır. Bu, ictimaiyyətin və medianın artan diqqət və təzyiqləri fonunda xüsusilə zəruri olur. Firmaya təzyiq hər tərəfdən gəlir. Strategiya seçimi innovasiyanın uğurunun açarıdır. Dəyişən şərtləri qabaqcadan görüb onlara vaxtında reaksiya vermədikdə firma böhranla üzləşə bilər.

Strategiya seçimi innovasiyaların idarə edilməsi dövrünün ən vacib komponentidir.

Bazar iqtisadiyyatı şəraitində menecerin yaxşı məhsula malik olması kifayət deyil, o, rəqiblərlə ayaqlaşa bilmək üçün yeni texnologiyaların yaranmasına ciddi nəzarət etməli və onların öz müəssisəsində tətbiqini planlaşdırmalıdır.

Strategiya qərar qəbuletmə prosesi ilə birləşdirilə bilər. Hər iki halda məqsədlər (strategiyanın obyektləri) və məqsədlərə çatmaq üçün vasitələr (qərarlar qəbul edilir) mövcuddur.

İnnovasiyanın təşviqi üçün aydın şəkildə ifadə edilmiş strategiya vacibdir.

Strategiya müəyyən bir müəssisənin (firmanın) rəqiblərinə münasibətdə həyat qabiliyyətini və qüdrətini gücləndirmək adı ilə bir-biri ilə əlaqəli fəaliyyətlər toplusudur.

cəlbedicilik sənaye və səviyyə rəqabət - firmanın strategiya növünün seçilməsini şərtləndirən əsas amillər. Bu amillərin qiymətləndirilməsi şirkətin bazarda mövqeyinin, rəqabətin növünün seçiminə təsir göstərir. Əgər firma sənayedəki mövcudluğunun daha az cəlbedici olduğuna qərar verərsə, o zaman dondurma strategiyasını seçə və investisiyalarını başqa sahəyə yönəltmək üçün geri götürə bilər. Rəqabət gücləndikdə firma öz mövqelərini qorumaq üçün tədbirlər görə bilər: rəqiblərə qarşı aktiv hücuma keçə bilər, “qiymət - məsrəf - mənfəət” siyasətində dəyişikliklər edə bilər, yeni texnologiyalar tətbiq edə bilər və s.

Bazarda nə qədər vəziyyət, bu bazarda fəaliyyət göstərən firmaların bu qədər strategiyası ola bilər. Formal olaraq, tədqiqat və yanaşmaların rahatlığı üçün praktikada müxtəlif təşkilatlar tərəfindən az və ya çox kütləvi şəkildə istifadə olunan bir sıra tipik strategiyaları ayırd etmək olar. Strateji planların növləri əsas xüsusiyyətlərinə görə fərqlənəcək ki, bu da onları təsnif etməyə imkan verir. Gəlin onları daha ətraflı nəzərdən keçirək və bizi maraqlandıran əsas suallara cavab verməyə çalışaq: strategiya nədir, onu necə yaratmaq olar, bunu kim edə bilər, həyata keçirilməsinə nə mane olur?

1. Strateji planlaşdırmanın mahiyyəti

Strateji planlaşdırma idarəetmənin funksiyalarından biridir ki, bu da təşkilatın məqsədlərini və onlara nail olmaq yollarını seçmək prosesidir. Strateji planlaşdırma bütün idarəetmə qərarlarının əsasını təşkil edir, təşkilati, motivasiya və nəzarət funksiyaları strateji planların hazırlanmasına yönəldilmişdir.

Getdikcə artan sayda firmalar strateji planlaşdırmanın zəruriliyini dərk edir və onu fəal şəkildə həyata keçirirlər. Bu, artan rəqabətlə bağlıdır. Biz təkcə bu gün üçün yaşamalı, rəqabətdə sağ qalmaq və qalib gəlmək üçün mümkün dəyişiklikləri əvvəlcədən düşünməli və planlaşdırmalıyıq.

Strategiya seçimi ilə əlaqəli tədqiqat və inkişaf planlarının hazırlanması və digər innovasiya formaları.

Strateji planlaşdırmanın iki əsas məqsədi var:

1. Resursların səmərəli bölüşdürülməsi və istifadəsi. Bu, “daxili strategiya” deyilən şeydir. Sərmayə, texnologiya, insanlar kimi məhdud resurslardan istifadə edilməsi planlaşdırılır. Bundan əlavə, yeni sənaye sahələri üzrə müəssisələrin alınması, arzuolunmaz sahələrdən çıxış, müəssisələrin effektiv “portfelinin” seçilməsi.

2. Xarici mühitə uyğunlaşma. Vəzifə xarici amillərin (iqtisadi dəyişikliklər, siyasi amillər, demoqrafik vəziyyət və s.) dəyişikliklərinə səmərəli uyğunlaşmanı təmin etməkdir.

Strateji planlaşdırma çoxsaylı araşdırmalara, məlumatların toplanmasına və təhlilinə əsaslanır. Bu, bazara nəzarəti itirməməyə imkan verir. Eyni zamanda nəzərə almaq lazımdır ki, müasir dünyada vəziyyət sürətlə dəyişir. Ona görə də strategiya elə qurulmalıdır ki, zərurət yarandıqda aradan qaldırıla bilsin.

Strategiyanın inkişafı onun formalaşdırılması ilə başlayır ümumi məqsəd təşkilatlar. Hər kəs üçün başa düşülən olmalıdır. Məqsəd təyini oynayır mühüm rolşirkətin xarici mühit, bazar, istehlakçı ilə münasibətlərində.

Təşkilatın ümumi məqsədi nəzərə alınmalıdır:

* şirkətin əsas fəaliyyəti;

* xarici mühitdə iş prinsipləri (ticarət prinsipləri; istehlakçıya münasibət; işgüzar münasibətlərin aparılması);

* təşkilatın mədəniyyəti, onun ənənələri, iş mühiti.

Məqsəd seçərkən iki aspekt nəzərə alınmalıdır: şirkətin müştəriləri kimlərdir və hansı ehtiyacları ödəyə bilər.

Ümumi məqsəd müəyyən edildikdən sonra strateji planlaşdırmanın ikinci mərhələsi - məqsədlərin dəqiqləşdirilməsi həyata keçirilir. Məsələn, aşağıdakı əsas məqsədlər müəyyən edilə bilər:

1. Mənfəətlilik - cari ildə 5 mln.VV xalis mənfəət səviyyəsinə nail olmaq.

2. Bazarlar (satış həcmi, bazar payı, yeni xətlərə giriş). Məsələn, bazar payını 20%-ə çatdırmaq və ya satışı 40.000 ədədə çatdırmaq.

3. Performans. Məsələn, bir işçiyə düşən orta saatlıq məhsuldarlıq 8 ədəddir. məhsullar.

4. Məhsullar (ümumi buraxılış, yeni məhsulların buraxılması və ya bəzi modellərin istehsaldan çıxarılması və s.).

5. Maliyyə resursları (kapitalın ölçüsü və strukturu, öz və borc kapitalının nisbəti, dövriyyə vəsaitlərinin miqdarı və s.).

6. İstehsalat obyektləri, bina və tikililər. Məsələn, 4000 kv.m sahəsi olan yeni anbarlar tikmək. metr.

7. R&D və yeni texnologiyaların tətbiqi. Əsas xüsusiyyətlər, texnoloji xüsusiyyətlər, dəyəri, icra şərtləri.

8. Təşkilat - təşkilati strukturda və fəaliyyətdə dəyişikliklər. Misal üçün. Müəyyən bir bölgədə şirkətin nümayəndəliyini açın.

9. İnsan resursları (onlardan istifadə, hərəkət, təlim və s.).

10. Sosial məsuliyyət. Məsələn, xəstəxana avadanlıqları üçün müəyyən vəsait ayırmaq.

Məqsədə çatmaq üçün aşağıdakı prinsiplərdən çıxış etmək lazımdır:

1. Məqsədin konkret sayğaclarla (pul, təbii, əmək) ifadə edilən aydın və konkret tərtibi.

2. Hər bir məqsəd vaxtla məhdudlaşdırılmalı, ona nail olmaq üçün son tarix müəyyən edilməlidir (məsələn, 3-cü rübün sonuna qədər yeni ətçəkən maşın modelinin seriyalı istehsalını qurmaq).

Məqsədlər uzunmüddətli (10 ilədək), ortamüddətli (5 ilədək) və qısamüddətli (1 ilədək) ola bilər. Məqsədlər vəziyyətin dəyişməsi və monitorinqin nəticələri nəzərə alınmaqla dəqiqləşdirilir.

3. Məqsədlər əldə edilə bilən olmalıdır.

4. Məqsədlər bir-birini inkar etməməlidir.

Strateji planlaşdırma şirkətin xarici və daxili mühitinin hərtərəfli təhlilinə əsaslanır:

* Planlaşdırma dövründə baş verən və ya baş verə biləcək dəyişiklikləri qiymətləndirmək;

* şirkətin mövqeyini təhdid edən amillər müəyyən edilir;

* firmanın fəaliyyəti üçün əlverişli amillər araşdırılır.

Xarici mühitdəki proseslər və dəyişikliklər firmaya həyati təsir göstərir. Xarici mühitlə bağlı əsas problemlər iqtisadiyyat, siyasət, bazar, texnologiya, rəqabətdir.

Rəqabət xüsusilə vacib amildir. Buna görə də əsas rəqibləri müəyyən etmək və onların bazardakı mövqelərini (bazar payı, satış həcmi, hədəflər və s.) öyrənmək lazımdır.

Aşağıdakı istiqamətlərdə tədqiqat aparmaq məqsədəuyğundur:

1. Rəqiblərin cari strategiyasını qiymətləndirin (onların bazarda davranışı; malların təşviqi üsulları və s.).

2. Xarici mühitin rəqiblərə təsirini araşdırın.

3. Rəqiblərin elmi-texniki inkişafı və digər məlumatlar haqqında məlumat toplamağa çalışın və rəqiblərin gələcək hərəkətlərinin proqnozunu verin və onlara qarşı mübarizə yollarını müəyyənləşdirin.

Rəqiblərin güclü və zəif tərəflərini diqqətlə öyrənmək və onların nəticələrini öz performansınızla müqayisə etmək sizə rəqabət strategiyanız üzərində daha yaxşı düşünməyə imkan verəcək.

Ciddi ekoloji amillərə sosial-davranış və ətraf mühit amilləri daxildir. Firma demoqrafik vəziyyətdə, təhsil səviyyəsində və s. dəyişiklikləri nəzərə almalıdır.

Şirkətin fəaliyyətində güclü və zəif tərəfləri müəyyən etmək üçün daxili mühitin təhlili aparılır.

Strategiya nəzəri və empirik tədqiqatlar üçün başlanğıc nöqtəsidir. Təşkilatlar əsas qərar qəbul edənlərin innovasiya strategiyasına nə dərəcədə sadiq olduqlarına görə fərqlənə bilər. Əgər top rəhbərlik yeniliyin tətbiqi cəhdlərini dəstəkləyirsə, yeniliyin təşkilatda tətbiq üçün qəbul olunma ehtimalı artır. Yüksək rəhbərlik qərarların qəbulu prosesində iştirak etdikcə strateji və maliyyə məqsədlərinin əhəmiyyəti artır.

Hazırlanmış strategiya nadir hallarda sırf formal xarakter daşıyır və qismən yüksək rəhbərliyin bir neçə üzvünün mülahizələrinə və intuisiyalarına əsaslanır.

1.1 Seçim üsullarıstrategiyalarfirmalar

Strateji planın hazırlanmasının əsasını nəzəriyyə təşkil edir həyat dövrü məhsul, şirkətin bazar mövqeyi və elmi-texniki siyasəti.

Aşağıdakı strategiya növləri var:

1. Hücumedici - öz fəaliyyətini sahibkar rəqabəti prinsipləri əsasında quran firmalar üçün xarakterikdir. Kiçik innovativ firmalar üçün xarakterikdir.

2. Müdafiə - mövcud bazarlarda şirkətin rəqabətli mövqeyini saxlamağa yönəldilmişdir. Belə strategiyanın əsas funksiyası innovasiya prosesində xərc-fayda nisbətini aktivləşdirməkdir.

Belə bir strategiya intensiv Ar-Ge tələb edir.

3. İmitasiya – güclü bazar və texnoloji mövqelərə malik firmalar tərəfindən istifadə olunur.

Təqlid strategiyası müəyyən yeniliklərin bazara çıxarılmasında qabaqcıl olmayan firmalar tərəfindən istifadə olunur. Eyni zamanda, kiçik innovativ firmalar və ya aparıcı firmalar tərəfindən bazara çıxarılan innovasiyaların əsas istehlak xassələri (lakin texniki xüsusiyyətləri mütləq deyil) kopyalanır.

Məhsulun həyat dövrünə əsaslanan strateji planın seçilməsi aşağıdakıları nəzərə alır:

1. Mənşəyi. Bu həlledici an Köhnə və ya orijinal mühitdə yeni bir sistemin embrionunun görünüşü ilə xarakterizə olunur, onu anaya çevirir və bütün həyat fəaliyyətinin yenidən qurulmasını tələb edir.

2. Doğum. Burada dönüş nöqtəsi odur ki, əslində onu doğuran sistemlərin siması və bənzərində böyük ölçüdə formalaşmış yeni bir sistem meydana çıxır.

3. Təsdiq. Dönüş nöqtəsi formalaşmış (böyüklər) sistemin meydana çıxmasıdır ki, o, əvvəllər yaradılanlarla, o cümlədən valideynlə bərabər şərtlərdə rəqabət aparmağa başlayır. Formalaşan sistem özünü təsdiq etməyə çalışır və yeni sistemin yaranması üçün zəmin yaratmağa hazırdır.

4. Stabilizasiya. Sistemin gələcək inkişaf potensialını tükəndiyi və yetkinliyə yaxın olduğu dövrə daxil olmasında dönüş nöqtəsi.

5. Sadələşdirmə. Sistemin “solması”nın başlanğıcından, onun inkişafının “kulminasiyasını” keçdiyini göstərən ilk simptomların meydana çıxmasından ibarət dönüş nöqtəsi: gənclik və yetkinlik artıq geridə qalıb, qocalıq isə qabaqdadır.

6. Payız. Bir çox hallarda, dönüş nöqtəsinin mahiyyəti olan sistemin həyati fəaliyyətinin ən əhəmiyyətli göstəricilərində azalma var.

7. Çıxış. Bu dönüş nöqtəsi sistemin həyati fəaliyyətinin əhəmiyyətli göstəricilərinin əksəriyyətində azalmanın başa çatması ilə xarakterizə olunur. Sanki ilkin vəziyyətinə qayıdır və yeni vəziyyətə keçidə hazırlaşır.

8. Destrukturizasiya. Dönüş nöqtəsi sistemin bütün həyati proseslərini dayandırmaqda və ya fərqli bir gücdə istifadə etməkdə, ya da təkrar emal texnologiyasının tətbiqində ifadə edilir.

Bunun ardınca NTPL-ni təyin edən yerli səviyyə, yəni firma, istehsal və s. Müasir iqtisad elminə görə, hər bir konkret zaman dövründə müəyyən sosial tələbatı ödəmək üçün məhsul istehsalında ixtisaslaşan rəqabət qabiliyyətli istehsal bölməsi (firma, müəssisə) üç texnologiya nəslinə aid olan məhsul üzərində işləməyə məcbur olur. - gedən, dominant və yaranan (perspektivli).

Texnologiyanın hər bir nəsli öz inkişafında ayrıca həyat dövründən keçir. Şirkət t1-dən t3-ə qədər olan vaxt intervalında ardıcıl olaraq bir-birini əvəz edən A, B, C texnologiyasının üç nəsli üzərində işləsin. B məhsulunun istehsalının başlanğıc mərhələsində və artımın başlanğıcında (vaxt t1) onun istehsalına çəkilən məsrəflər hələ də yüksək, tələbat isə hələ də azdır ki, bu da istehsalın iqtisadi cəhətdən əsaslandırılmış həcmini məhdudlaşdırır. Bu anda A məhsulu (əvvəlki nəsil) çox böyük istehsal həcminə malikdir və C məhsulu hələ ümumiyyətlə istehsal olunmamışdır. B nəslinin istehsal məhsulunun sabitləşməsi mərhələsində (moment t2, doyma, yetişmə və durğunluq mərhələləri) onun texnologiyası tam mənimsənilmişdir; tələbat çox yüksəkdir. Bu, bu məhsulun maksimum məhsuldarlığı və ən böyük məcmu gəlirlilik dövrüdür. A məhsulunun çıxışı azalıb və azalmağa davam edir (diaqram "b"). Eyni funksiyanın daha da səmərəli icrasını təmin edən yeni nəsil texnologiyanın (məhsul C) yaranması və inkişafı ilə B məhsuluna tələb azalmağa başlayır (moment t3) - onun istehsal həcmi və gətirdiyi mənfəət azalır. (diaqram "c"), nəsil eyni texnika A ümumiyyətlə yalnız relikt kimi mövcuddur.

Bununla belə, müəssisənin (firmanın) rəqabətqabiliyyətli elmi-texniki siyasətinin formalaşmasında müəyyənedici faktor ondan ibarətdir ki, vəsaitlər məhsulun inkişafı və inkişafı üçün əldə etmək formasında real effekt əldə edildikdən xeyli tez yatırılmalıdır. bazarda güclü mövqe. Buna görə də elmi-texniki siyasətin strateji planlaşdırılması müvafiq avadanlıqların hər bir nəsli üçün onun həyat dövrünün bütün mərhələlərində inkişaf meyllərinin etibarlı müəyyənləşdirilməsini və proqnozlaşdırılmasını tələb edir. İnkişaf üçün təklif olunan texnologiyanın nəslinin hansı məqamda maksimum inkişafına çatacağını, rəqabət aparan məhsulun bu mərhələyə nə vaxt çatacağını, inkişafa nə vaxt başlamaq məqsədəuyğundur, nə vaxt - genişləndirməyə və istehsalda azalma nə vaxt baş verəcəyini bilmək lazımdır.

Ayrı bir texnologiya nəslinin tam həyat dövrü (iş prinsipinin ilk elmi inkişaflarından tutmuş texnologiyanın aradan qaldırılmasına qədər). sənaye istehsalı) bazar iqtisadiyyatı şəraitində, bir qayda olaraq, bir çox müəssisə və firmaların çoxistiqamətli səyləri ilə formalaşır. O, ən azı üç özəl dövrü əhatə edir: elmi, ixtiraçılıq və sənaye. Bu dövrlər texnologiyanın bir nəslinin ömrü boyu ardıcıl olaraq bir-birinin ardınca gedir, lakin zamanla bəzi qarşılıqlı üst-üstə düşür.

Çoxsaylı tədqiqatlar göstərdi ki, bu dövrlər arasında müəyyən bir orta ehtimal müddətinə bərabər olan zaman gecikməsi ilə statistik əlaqə mövcuddur. Bu gecikmə texniki həllin meydana çıxdığı an (və ya qeydiyyat, texniki ideyanın, layihənin qeydiyyatı və s., məsələn, ixtiraya patent alınması anı arasında) və bu ideyadan maksimum istifadə anı arasında yerləşir. , layihə və s. sənayedə. Bu baxımdan müəssisənin (firmanın) elmi-texniki siyasəti elm və texnikanın inkişafının daxili və dünya meyllərini diqqətlə izləməlidir. Bu problemi uğurla həll etmək üçün sənədlərin (informasiyaların) hərəkətini təhlil etməyi bacarmaq lazımdır.

Müəyyən bir strategiya qəbul edərkən rəhbərlik 4 amili nəzərə almalıdır:

1. Risk. Firma qəbul etdiyi qərarların hər biri üçün hansı risk səviyyəsini məqbul hesab edir?

2. Keçmiş strategiyalar və onların tətbiqinin nəticələri haqqında biliklər firmaya yenilərini daha uğurla inkişaf etdirməyə imkan verəcək.

3. Zaman amili. Çox vaxt yaxşı ideyalar uğursuzluqla nəticələnirdi, çünki onlar yanlış zamanda həyata keçirilməsi təklif olunurdular.

4. Sahiblərə reaksiya. Strateji plan şirkətin menecerləri tərəfindən hazırlanır, lakin çox vaxt sahiblər onu dəyişdirmək üçün güclü təzyiq göstərə bilərlər. Şirkət rəhbərliyi bu amili diqqətdə saxlamalıdır.

Strateji planın hazırlanması üç yolla həyata keçirilə bilər: yuxarıdan aşağıya, aşağıdan yuxarıya və konsaltinq firmasının köməyi ilə. Birinci halda, strateji plan şirkət rəhbərliyi tərəfindən hazırlanır və əmr kimi idarəetmənin bütün səviyyələrinə enir.

2. Strateji Marketinq Planı

Dinamik bir strateji planlaşdırma prosesi strateji planlaşdırmadan istifadə etmədən bütün idarəetmə funksiyalarının sığındığı bir çətirdir, bütövlükdə təşkilatlar və şəxslər korporativ müəssisənin məqsədini və istiqamətini qiymətləndirmək üçün aydın bir yoldan məhrum olacaqlar. Strateji planlaşdırma prosesi təşkilatın üzvlərini idarə etmək üçün çərçivə təmin edir. Yuxarıda yazılanların hamısını ölkəmizdəki vəziyyətin reallıqlarına yönəltməklə qeyd etmək olar ki, strateji planlaşdırma həm öz aralarında, həm də xarici korporasiyalarla şiddətli rəqabətə girən Rusiya müəssisələri üçün getdikcə aktuallaşır.

“Planlaşdırma” anlayışı məqsədlərin müəyyən edilməsini və onlara nail olmaq yollarını ehtiva edir. Qərbdə müəssisənin planlaşdırılması satış, maliyyə, istehsal və alış kimi mühüm sahələrdə həyata keçirilir. Bu vəziyyətdə, əlbəttə ki, bütün şəxsi planlar bir-birinə bağlıdır.

Strateji planlaşdırmanın vəzifələri

Planlaşdırma şirkətin aşağıdakı məqsədlərə çatması üçün lazımdır:

Nəzarət olunan bazar payının artırılması;

İstehlakçı tələblərinin gözlənilməsi;

Yüksək keyfiyyətli məhsulların buraxılması;

Razılaşdırılmış çatdırılma müddətlərinin təmin edilməsi;

Rəqabət şərtləri nəzərə alınmaqla qiymət səviyyəsinin müəyyən edilməsi;

İstehlakçılar qarşısında şirkətin reputasiyasını qorumaq.

Planlaşdırma tapşırıqları məşğul olduğu fəaliyyətlərdən asılı olaraq hər bir firma tərəfindən müstəqil olaraq müəyyən edilir. Ümumiyyətlə, hər hansı bir şirkətin strateji planlaşdırmasının vəzifələri aşağıdakılardır:

1. Mənfəət artımının planlaşdırılması.

2. Müəssisənin xərclərinin planlaşdırılması və nəticədə onların azaldılması.

3. Bazar payını artırmaq, satış payını artırmaq.

4. Şirkətin sosial siyasətinin təkmilləşdirilməsi.

Beləliklə, planlaşdırmanın əsas vəzifəsi fəaliyyət və onun ən mühüm funksiyalarının həyata keçirilməsi nəticəsində mənfəəti maksimuma çatdırmaqdır: marketinqin planlaşdırılması, məhsuldarlıq, innovasiya və s.

Strateji planlaşdırmanın mərhələləri

Strateji planlaşdırma prosesi bir-biri ilə əlaqəli yeddi addımdan ibarətdir; şirkətin rəhbərliyi və marketinq xidmətlərinin əməkdaşları tərəfindən birgə həyata keçirilir.

Planlaşdırmanın blok diaqramı

Planlaşdırma prosesinin özü dörd mərhələdən keçir:

Ümumi məqsədlərin inkişafı;

Verilmiş, nisbətən qısa müddət (2, 5, 10 il) üçün konkret, ətraflı məqsədlərin müəyyən edilməsi;

Onlara nail olmaq üçün yol və vasitələrin müəyyən edilməsi;

Planlaşdırılmış göstəriciləri faktiki göstəricilərlə müqayisə etməklə məqsədlərə nail olunmasının monitorinqi.

Planlaşdırma həmişə keçmişin məlumatlarını rəhbər tutur, lakin gələcəkdə müəssisənin inkişafını müəyyən etməyə və nəzarət etməyə çalışır. Buna görə də planlaşdırmanın etibarlılığı keçmişin mühasibat hesablamalarının düzgünlüyündən və düzgünlüyündən asılıdır. İstənilən müəssisənin planlaşdırılması natamam məlumatlara əsaslanır. Planlaşdırmanın keyfiyyəti əsasən səlahiyyətli işçilərin və menecerlərin intellektual səviyyəsindən asılıdır. Bütün planlar elə tərtib edilməlidir ki, onlar dəyişdirilə bilsin və planların özü də mövcud şərtlərlə bir-birinə bağlıdır. Buna görə də, planlarda başqa cür "təhlükəsizlik müavinətləri" adlandırılan ehtiyatlar var, lakin çox böyük ehtiyatlar planları qeyri-dəqiq edir, kiçik olanlar isə planda tez-tez dəyişikliklərə səbəb olur. Müəssisənin istehsal sahələrinin konkret sahələri üçün plan tərtib etmək üçün əsas həm pul, həm də kəmiyyət baxımından müəyyən edilən fərdi tapşırıqlardır. Eyni zamanda, planlaşdırma sözdə darboğazlardan başlamalıdır: bu yaxınlarda satış, maliyyə və ya əmək idi.

Qısa və uzunmüddətli planlaşdırma.

İstənilən şirkət həm uzunmüddətli, həm də qısamüddətli planlaşdırma tətbiq etməlidir. Məsələn, bazar strategiyasının ən mühüm elementlərindən biri kimi məhsulun istehsalını planlaşdırarkən, uzunmüddətli və operativ planlaşdırmadan birlikdə istifadə etmək məqsədəuyğundur, çünki məhsulun istehsalının planlaşdırılması özünəməxsus xüsusiyyətlərə malikdir və məqsəd, onun əldə olunma vaxtı, məhsulun növü və s. ilə müəyyən edilir.

Uzunmüddətli planlaşdırma

Uzunmüddətli plan adətən üç və ya beş illik dövrü əhatə edir. Bu, kifayət qədər təsviridir və şirkətin ümumi strategiyasını müəyyənləşdirir, çünki belə uzun müddət üçün bütün mümkün hesablamaları proqnozlaşdırmaq çətindir. Uzunmüddətli plan şirkət rəhbərliyi tərəfindən hazırlanır və müəssisənin əsas strateji məqsədlərini ehtiva edir.

Uzunmüddətli planlaşdırmanın əsas istiqamətləri:

Təşkilati strukturu;

İstehsal həcmi;

kapital qoyuluşları;

maliyyə ehtiyacları;

Tədqiqat və inkişaf;

Qısamüddətli planlaşdırma.

Qısamüddətli planlaşdırma bir il, altı ay, bir ay və s. İlin qısamüddətli planına istehsalın həcmi, mənfəətin planlaşdırılması və s. Qısamüddətli planlaşdırma müxtəlif tərəfdaşların və təchizatçıların planlarını sıx şəkildə əlaqələndirir və buna görə də bu planlar ya əlaqələndirilə bilər, ya da planın ayrı-ayrı bəndləri istehsal şirkəti və onun tərəfdaşları üçün ümumidir.

Müəssisə üçün xüsusi əhəmiyyət kəsb edən qısamüddətli maliyyə planıdır. Bütün digər planları nəzərə alaraq likvidliyi təhlil etməyə və nəzarət etməyə imkan verir və ona daxil olan ehtiyatlar lazımi likvid vəsaitlər haqqında məlumat verir.

Qısa müddət maliyyə planlaşdırması aşağıdakı planlardan ibarətdir:

1. Adi maliyyə planı:

dövriyyə gəliri.

əməliyyat xərcləri (xammal, əmək haqqı).

cari fəaliyyətlərdən qazanc və ya zərər.

2. maliyyə planı müəssisənin neytral fəaliyyət sahəsi:

gəlir (köhnə avadanlıqların satışı).

neytral fəaliyyətdən qazanc və ya itkilər.

3. Kredit planı;

4. Əsaslı vəsait qoyuluşu planı;

5. Likvidliyi təmin etməyi planlaşdırın. Bu, əvvəlki planların qazanc və ya itkilərini əhatə edir:

Uduş və itkilərin məbləği;

Mövcud likvid vəsait;

Likvid vəsaitlərin ehtiyatı.

Bundan əlavə, qısamüddətli plana aşağıdakılar daxildir: dövriyyə planı; xammal planı; istehsal planı; iş planı; hazır məhsul ehtiyatlarının hərəkəti planı; mənfəətin reallaşdırılması planı; kredit planı; investisiya planı və daha çox.

Qısamüddətli planın tərtibi mərhələləri:

1. Vəziyyətin və problemlərin təhlili.

2. Gələcək fəaliyyət şəraitinin proqnozlaşdırılması.

3. Məqsədlərin müəyyən edilməsi.

4. Ən yaxşı variantın seçilməsi.

5. Planın qurulması.

6. Tənzimləmə və əlaqə.

7. Planın dəqiqləşdirilməsi.

8. Planın həyata keçirilməsi.

9. Təhlil və nəzarət.

Strateji plan tələbləri

Strategiya ilə bağlı bir sıra əsas mesajlar başa düşülməli və daha da əhəmiyyətlisi üst rəhbərlik tərəfindən qəbul edilməlidir. Əvvəla, strategiya daha çox yuxarı rəhbərlik tərəfindən formalaşdırılır və hazırlanır, lakin onun həyata keçirilməsi idarəetmənin bütün səviyyələrinin iştirakını nəzərdə tutur. Strateji plan geniş araşdırma və sübutlarla dəstəklənməlidir. Müasir iş dünyasında səmərəli rəqabət aparmaq üçün müəssisə daim sənaye, rəqabət və digər amillər haqqında çoxlu məlumat toplamalı və təhlil etməlidir.

Strateji plan müəssisəyə müəyyən növ işçiləri cəlb etməyə imkan verən müəyyənlik, fərdilik verir və eyni zamanda, digər işçi növlərini cəlb etməməyə imkan verir. Bu plan, işçilərini istiqamətləndirən, yeni işçiləri cəlb edən və məhsul və ya xidmətlərin satışına kömək edən bir müəssisə üçün qapı açır.

Nəhayət, strateji planlar yalnız uzun müddət ərzində ardıcıl qalacaq şəkildə deyil, həm də lazım olduqda dəyişdirilə və yenidən diqqət mərkəzində saxlanıla biləcək qədər çevik olmalıdır. Ümumi strateji plan, ziddiyyətli və daim dəyişən biznes və sosial mühitin daimi düzəlişləri qaçılmaz etdiyini dərk edərək, firmanın uzun müddət ərzində fəaliyyətinə rəhbərlik edən proqram kimi qəbul edilməlidir.

Strategiya təfərrüatlı hərtərəfli hərtərəfli plandır. O, müəyyən bir fərddən çox, bütün korporasiyanın nöqteyi-nəzərindən inkişaf etdirilməlidir. Bir şirkət qurucusunun şəxsi planları təşkilati strategiyalarla birləşdirə bilməsi nadirdir. Strategiya, şirkətin elmi-texniki potensialını, istehsal və marketinq ehtiyaclarını nəzərə almalı olan nəzərdə tutulan məqsədlərə nail olmaq üçün ağlabatan tədbirlərin və planların işlənib hazırlanmasını nəzərdə tutur. Strateji plan geniş araşdırma və sübutlarla dəstəklənməlidir. Buna görə də milli iqtisadiyyatın sektorları, bazar, rəqabət və s. haqqında daim böyük həcmdə məlumat toplamaq və təhlil etmək lazımdır. Bundan əlavə, strateji plan şirkətə müəyyən növ işçiləri cəlb etməyə və məhsul və ya xidmətlərin satışına kömək etməyə imkan verən müəyyən bir şəxsiyyət verir. Strateji planlar elə tərtib edilməlidir ki, onlar zaman keçdikcə nəinki bir-birinə bağlı qalsın, həm də çevik qalsın. Ümumi strateji plana, daim dəyişən biznes və sosial mühitə görə daimi düzəlişlərə məruz qalaraq, firmanın uzun müddət ərzində fəaliyyətinə rəhbərlik edən proqram kimi baxmaq lazımdır.

Təkcə strateji planlaşdırma uğura zəmanət vermir və strateji planlar yaradan təşkilat təşkilatçılıq, motivasiya və nəzarətdəki səhvlərə görə uğursuzluğa düçar ola bilər. Bununla belə, formal planlaşdırma müəssisənin təşkili üçün bir sıra əhəmiyyətli əlverişli amillər yarada bilər. Təşkilatın nəyə nail olmaq istədiyini bilmək ən uyğun fəaliyyət istiqamətini aydınlaşdırmağa kömək edir. Rəhbərlik məlumatlı və sistematik planlaşdırma qərarları qəbul etməklə, təşkilatın imkanları və ya xarici vəziyyət haqqında səhv və ya etibarsız məlumatlara görə səhv qərar qəbul etmək riskini azaldır. Bu. planlaşdırma təşkilat daxilində ümumi məqsədlərin birliyini yaratmağa kömək edir.

Planlaşdırma çərçivəsində idarəetmə fəaliyyətinin növləri.

Strateji planlaşdırma, təşkilatın məqsədlərinə çatmasına kömək etmək üçün hazırlanmış xüsusi strategiyaların işlənib hazırlanmasına səbəb olan rəhbərlik tərəfindən qəbul edilən tədbirlər və qərarlar məcmusudur. Strateji planlaşdırma prosesi idarəetmə qərarlarının qəbuluna kömək edən bir vasitədir. Onun vəzifəsi təşkilatda yenilikləri və dəyişiklikləri kifayət qədər təmin etməkdir. Strateji planlaşdırma prosesində idarəetmə fəaliyyətinin dörd əsas növü vardır:

1. Resursların bölüşdürülməsi.

Bu proses vəsaitlər, məhdud idarəçilik istedadı və texnoloji təcrübə kimi məhdud təşkilati resursların ayrılmasını nəzərdə tutur.

2. Xarici mühitə uyğunlaşma.

Uyğunlaşma müəssisənin ətraf mühitlə əlaqəsini yaxşılaşdıran strateji xarakterli bütün hərəkətləri əhatə edir. Müəssisələr həm xarici imkanlara, həm də təhlükələrə uyğunlaşmalı, uyğun variantları müəyyən etməli və strategiyanın ətraf mühitə effektiv şəkildə uyğunlaşdırılmasını təmin etməlidir.

3. Daxili koordinasiya.

Daxili əməliyyatların effektiv inteqrasiyasına nail olmaq üçün müəssisənin güclü və zəif tərəflərini nümayiş etdirmək üçün strateji fəaliyyətlərin əlaqələndirilməsini əhatə edir. Müəssisədə səmərəli daxili əməliyyatların təmin edilməsi idarəetmə fəaliyyətinin tərkib hissəsidir.

4. Təşkilati strategiyalar haqqında məlumatlılıq.

Bu fəaliyyət keçmiş strateji qərarlardan nəticə çıxara bilən müəssisə təşkilatı formalaşdırmaqla menecerlərin təfəkkürünün sistemli inkişafını nəzərdə tutur. Təcrübədən öyrənmək bacarığı müəssisəyə öz strateji istiqamətini düzgün tənzimləməyə və strateji idarəetmə sahəsində peşəkarlığı artırmağa imkan verir. Baş menecerin rolu sadəcə olaraq strateji planlaşdırma prosesinə başlamaqdan daha çox, o, həm də bu prosesin həyata keçirilməsi, inteqrasiyası və qiymətləndirilməsində iştirak edir.

Planlaşdırmada ən vacib qərarlardan biri təşkilatın məqsədinin seçimidir. Təşkilatın əsas ümumi məqsədi bir missiya olaraq təyin olunur və bütün digər məqsədlər onun həyata keçirilməsi üçün hazırlanır. Missiyanın əhəmiyyətini qiymətləndirmək olmaz. Hazırlanmış məqsədlər bütün sonrakı idarəetmə qərarlarının qəbul edilməsi prosesi üçün meyar rolunu oynayır. Əgər liderlər təşkilatın əsas məqsədini bilmirlərsə, o zaman onların ən yaxşı alternativi seçmək üçün məntiqi başlanğıc nöqtəsi olmayacaq. Yalnız liderin fərdi dəyərləri əsas ola bilər ki, bu da səylərin dağılmasına və məqsədlərin qeyri-müəyyənliyinə səbəb ola bilər. Missiya firmanın vəziyyətini təfərrüatlandırır və müxtəlif inkişaf səviyyələrində məqsəd və strategiyaların müəyyən edilməsi üçün istiqamət və meyarlar təqdim edir. Missiyanın formalaşmasına aşağıdakılar daxildir:

hansını tapmaq sahibkarlıq fəaliyyəti firma məşğuldur;

xarici mühitin təzyiqi altında şirkətin iş prinsiplərinin müəyyən edilməsi;

şirkətin mədəniyyətini ortaya qoyur.

Firmanın missiyasına həmçinin gələcəkdə firmanı dəstəkləyəcək müştəri kütləsi yaratmaq üçün istehlakçıların əsas ehtiyaclarını müəyyən etmək və onları səmərəli şəkildə ödəmək vəzifəsi daxildir.

Çox vaxt biznes liderləri əsas missiyalarının qazanc əldə etmək olduğuna inanırlar. Həqiqətən də, bəzi daxili ehtiyacları ödəməklə, firma son nəticədə sağ qala biləcək. Lakin qazanc əldə etmək üçün şirkət bazar anlayışına dəyər yanaşmalarını nəzərə alaraq öz fəaliyyət mühitini izləməlidir. Missiya təşkilat üçün böyük əhəmiyyət kəsb edir və yüksək menecmentin dəyərləri və məqsədləri unudulmamalıdır. Təcrübə bələdçimizin və ya rəhbərlərimizin kritik qərarlar qəbul etmə ehtiyacı ilə qarşılaşdıqları zaman formalaşdırdığı dəyərlər. Qərb alimləri idarəetmə qərarlarının qəbul edilməsinə təsir göstərən altı dəyər istiqaməti müəyyən etmişlər və bu oriyentasiyaları hədəf seçimlərinin konkret növləri ilə əlaqələndirmişlər.

Ümumi korporativ məqsədlər təşkilatın ümumi missiyası və yuxarı rəhbərliyin rəhbər tutduğu müəyyən dəyərlər və məqsədlər əsasında formalaşır və müəyyən edilir.

Xüsusi və ölçülə bilən məqsədlər (bu, sonrakı qərarlar və tərəqqinin qiymətləndirilməsi üçün aydın istinad bazası yaratmağa imkan verir).

Məqsədlərin vaxtında istiqamətləndirilməsi (burada yalnız şirkətin nəyə nail olmaq istədiyini deyil, həm də nəticənin nə vaxt əldə edilməli olduğunu başa düşmək lazımdır).

Məqsədin əldə edilməsi (təşkilatın səmərəliliyinin artırılmasına xidmət edir); çatması çətin olan məqsəd qoymaq fəlakətli nəticələrə səbəb ola bilər.

Qarşılıqlı dəstəkləyici məqsədlər (bir məqsədə çatmaq üçün zəruri olan hərəkətlər və qərarlar digər məqsədlərə çatmağa mane olmamalıdır).

Məqsədlər yalnız strateji idarəetmə prosesinin mənalı hissəsi olacaq, o halda onlar lazımi formada tərtib edilərsə, effektiv şəkildə institusionallaşdırılsa, məlumatlandırılsa və bütün təşkilat daxilində yüksək rəhbərlik tərəfindən idarə olunarsa.

Müəssisənin əsas ümumi məqsədi - mövcudluğunun aydın şəkildə ifadə edilmiş səbəbi - onun missiyası olaraq təyin olunur. Bu missiyanı həyata keçirmək üçün məqsədlər hazırlanır.

Missiya müəssisənin vəziyyətini təfərrüatlandırır və müxtəlif təşkilati səviyyələrdə məqsəd və strategiyaların müəyyən edilməsi üçün istiqamət və meyarlar təqdim edir. Şirkətin missiya bəyanatında aşağıdakılar olmalıdır:

1. Müəssisənin əsas xidmətləri və ya məhsulları, əsas bazarları və əsas texnologiyaları baxımından vəzifəsi.

2. Müəssisənin iş prinsiplərini müəyyən edən firmaya münasibətdə xarici mühit.

3. Təşkilatın mədəniyyəti. Müəssisədə hansı iş şəraiti mövcuddur?

Bəzi liderlər heç vaxt öz təşkilatlarının missiyasını seçmək və müəyyənləşdirmək məsələsinə əhəmiyyət vermirlər. Çox vaxt bu missiya onlara aydın görünür. Tipik kiçik biznes sahibindən onun missiyasının nə olduğunu soruşsanız, cavab çox güman ki, belə olacaq: "Əlbəttə, qazanc əldə etmək." Ancaq bu məsələni diqqətlə düşünsəniz, qazancın ümumi bir missiya kimi seçilməsinin uyğunsuzluğu aydın olar, baxmayaraq ki, bu, şübhəsiz ki, əsas məqsəddir.

Mənfəət müəssisənin tamamilə daxili problemidir. Təşkilat açıq sistem olduğundan, o, yalnız özündən kənar bəzi ehtiyacları ödədiyi halda yaşaya bilər. Sağ qalmaq üçün lazım olan gəliri əldə etmək üçün firma fəaliyyət göstərdiyi mühitə diqqət yetirməlidir. Buna görə də rəhbərlik təşkilatın ümumi məqsədini məhz mühitdə axtarır. Missiya seçimi ehtiyacı sistem nəzəriyyəsinin inkişafından çox əvvəl görkəmli liderlər tərəfindən qəbul edildi. Mənfəətin vacibliyini yaxşı bilən lider Henri Ford, Fordun missiyasını insanlara ucuz nəqliyyat təmin etmək kimi müəyyənləşdirdi.

Təşkilatın mənfəət kimi dar bir missiyasının seçilməsi, qərar qəbul edərkən rəhbərliyin məqbul alternativləri araşdırmaq qabiliyyətini məhdudlaşdırır. Nəticədə, əsas amillər nəzərə alınmaya bilər və sonrakı qərarlar təşkilati fəaliyyətin aşağı səviyyəsinə səbəb ola bilər.

Korporativ məqsədlər təşkilatın ümumi missiyası və yuxarı rəhbərliyin rəhbər tutduğu müəyyən dəyərlər və məqsədlər əsasında formalaşır və qurulur. Təşkilatın uğuruna həqiqətən töhfə vermək üçün məqsədlər bir sıra xüsusiyyətlərə malik olmalıdır.

1. Birincisi, məqsədlər konkret və ölçülə bilən olmalıdır. Məqsədlərini konkret, ölçülə bilən şərtlərlə ifadə etməklə, rəhbərlik gələcək qərarlar və tərəqqi üçün aydın baza yaradır.

2. Spesifik proqnoz üfüqi effektiv məqsədlərin başqa bir xüsusiyyətidir. Məqsədlər adətən uzun və ya qısa müddətlər üçün müəyyən edilir. Uzunmüddətli hədəfin təxminən beş illik planlaşdırma üfüqü var. Qısamüddətli məqsəd əksər hallarda təşkilatın bir il ərzində tamamlanmalı olan planlarından birini təmsil edir. Orta müddətli məqsədlərin bir ildən beş ilədək planlaşdırma üfüqü var.

3. Məqsəd əldə edilə bilən olmalıdır - təşkilatın səmərəliliyinin artırılmasına xidmət etmək.

4. Effektiv olmaq üçün təşkilatın çoxsaylı məqsədləri bir-birini dəstəkləməlidir, yəni. bir məqsədə çatmaq üçün zəruri olan hərəkətlər və qərarlar digər məqsədlərə çatmağa mane olmamalıdır.

Məqsədlər yalnız yuxarı rəhbərlik onları düzgün ifadə etsə, sonra onları effektiv şəkildə institusionallaşdırsa, onlara çatdırsa və bütün təşkilatda həyata keçirilməsinə təkan verərsə, strateji idarəetmə prosesinin mənalı hissəsi olacaqdır. Strateji idarəetmə prosesi o dərəcədə uğurlu olacaqdır ki, yüksək rəhbərlik məqsədlərin formalaşdırılmasında iştirak etsin və bu məqsədlər menecmentin dəyərlərini və firmanın reallıqlarını nə dərəcədə əks etdirir.

Ümumi istehsal məqsədləri müəssisənin ümumi missiyası və yuxarı rəhbərliyin rəhbər tutduğu müəyyən dəyərlər və məqsədlər əsasında tərtib edilir və müəyyən edilir. Müəssisənin uğuruna həqiqi töhfə vermək üçün məqsədlər bir sıra xüsusiyyətlərə malik olmalıdır:

Xüsusi və ölçülə bilən məqsədlər;

Məqsədlərin vaxtında istiqamətləndirilməsi;

Əldə edilə bilən məqsədlər.

Xarici mühitin qiymətləndirilməsi və təhlili.

Missiya və məqsədlərini müəyyən etdikdən sonra müəssisənin rəhbərliyi strateji planlaşdırma prosesinin diaqnostik mərhələsinə başlayır. Bu yolda ilk addım xarici mühiti öyrənməkdir:

Mövcud strategiyanın müxtəlif aspektlərinə təsir edən dəyişikliklərin qiymətləndirilməsi;

Firmanın cari strategiyasına təhlükə yaradan amillərin müəyyən edilməsi; rəqiblərin fəaliyyətinə nəzarət və təhlil;

Planları tənzimləməklə şirkət miqyasında məqsədlərinə çatmaq üçün daha çox imkanlar təqdim edən amillərin müəyyən edilməsi.

Xarici mühitin təhlili firmadan kənar amillərə nəzarət etməyə, mühüm nəticələr əldə etməyə kömək edir (mümkün təhlükələr zamanı erkən xəbərdarlıq sisteminin işlənib hazırlanması vaxtı, imkanları proqnozlaşdırmaq vaxtı, fövqəladə hallar planını tərtib etmək vaxtı və strategiyaların işlənib hazırlanması vaxtı). ). Bunun üçün təşkilatın harada olduğunu, gələcəkdə harada olması lazım olduğunu və buna nail olmaq üçün rəhbərliyin nə etməli olduğunu öyrənmək lazımdır. Firmanın üzləşdiyi təhlükə və imkanları yeddi sahəyə bölmək olar:

1. İqtisadi amillər. İqtisadiyyatın vəziyyəti firmanın məqsədlərinə təsir etdiyinə görə, iqtisadi mühitdə müəyyən amillər daim diaqnostika edilməli və qiymətləndirilməlidir. Bunlar inflyasiya dərəcələri, beynəlxalq tədiyə balansı, məşğulluq səviyyəsi və s. Onların hər biri müəssisə üçün ya təhlükə, ya da yeni fürsəti təmsil edə bilər.

2. Siyasi amillər. Sahibkar firmaların siyasi prosesdə fəal iştirakı dövlət siyasətinin təşkilat üçün əhəmiyyətinin göstəricisidir; ona görə də dövlət qaydalara əməl etməlidir yerli hakimiyyət orqanları, dövlətin subyektlərinin səlahiyyətləri və federal hökumət.

3. Bazar amilləri. Bazar mühiti firma üçün daimi təhlükədir. Təşkilatın uğur və uğursuzluğuna təsir edən amillərə gəlir bölgüsü, sənayedəki rəqabət səviyyəsi, dəyişən demoqrafik və bazara giriş asanlığı daxildir.

4. Texnoloji amillər. Texnoloji mühitin təhlili ən azı istehsal texnologiyasındakı dəyişiklikləri, əmtəə və xidmətlərin dizaynında və təqdim edilməsində kompüterlərdən istifadəni və ya kommunikasiya texnologiyasındakı irəliləyişləri nəzərə ala bilər. İstənilən firmanın rəhbəri təşkilatı məhv edən “gələcək şoka” məruz qalmamaq üçün diqqətli olmalıdır.

5. Rəqabət faktorları. İstənilən təşkilat öz rəqiblərinin hərəkətlərini yoxlamalıdır: gələcək məqsədləri təhlil etmək və rəqiblərin cari strategiyasını qiymətləndirmək, rəqiblər və bu şirkətlərin fəaliyyət göstərdiyi sənaye ilə bağlı fərziyyələri nəzərdən keçirmək, rəqiblərin güclü və zəif tərəflərini dərindən öyrənmək.

6. Sosial davranış amilləri. Bu amillərə cəmiyyətin münasibəti, gözləntiləri və adət-ənənələrinin dəyişməsi (sahibkarlığın rolu, qadınların və milli azlıqların cəmiyyətdəki rolu, istehlakçıların maraqlarının müdafiəsi hərəkatı) daxildir.

7. Beynəlxalq amillər. Beynəlxalq bazarda fəaliyyət göstərən firmaların rəhbərliyi bu geniş mühitdə baş verən dəyişiklikləri daim qiymətləndirməli və izləməlidir.

Bu. xarici mühitin təhlili təşkilata bu mühitdə üzləşdiyi təhlükələrin və imkanların siyahısını yaratmağa imkan verir. Uğurlu planlaşdırma üçün rəhbərlik yalnız əhəmiyyətli xarici problemləri deyil, həm də təşkilatın daxili potensialını və çatışmazlıqlarını tam başa düşməlidir.

Menecerlər xarici mühiti üç parametrə görə qiymətləndirirlər:

1. Mövcud strategiyanın müxtəlif aspektlərinə təsir edən dəyişiklikləri qiymətləndirin

2. Firmanın cari strategiyasına hansı amillərin təhlükə törətdiyini müəyyənləşdirin.

3. Planı tənzimləməklə şirkət miqyasında hədəflərə çatmaq üçün hansı amillərin daha çox imkanlar verdiyini müəyyənləşdirin.

Ətraf mühitin təhlili strateji planlaşdırıcıların firma üçün imkan və təhdidləri müəyyən etmək məqsədilə müəssisədən kənar amillərə nəzarət etdiyi prosesdir. Xarici mühitin təhlili mühüm nəticələr əldə etməyə kömək edir. O, təşkilata fürsətləri təxmin etmək, mümkün təhlükələri planlaşdırmaq üçün vaxt və keçmiş təhlükələri istənilən sərfəli fürsətə çevirə biləcək strategiyalar hazırlamaq üçün vaxt verir.

2.1 strateji splanlaşdırma və biznes uğuru

Bəzi təşkilatlar və müəssisələr çox rəsmi planlaşdırma olmadan müəyyən bir müvəffəqiyyət səviyyəsinə nail ola bilərlər. Üstəlik, təkcə strateji planlaşdırma uğuru təmin etmir. Bununla belə, formal planlaşdırma təşkilat üçün bir sıra mühüm və çox vaxt əhəmiyyətli imkan verən amillər yarada bilər.

Hazırkı dəyişiklik və bilik artımı o qədər böyükdür ki, strateji planlaşdırma gələcək problemləri və imkanları formal olaraq proqnozlaşdırmağın yeganə yolu kimi görünür. O, yüksək menecmenti uzunmüddətli plan yaratmaq üçün vasitələrlə təmin edir. Strateji planlaşdırma həm də qərar qəbul etmək üçün əsas yaradır. Təşkilatın nəyə nail olmaq istədiyini bilmək ən uyğun fəaliyyət istiqamətini aydınlaşdırmağa kömək edir. Formal planlaşdırma qərar qəbul etmə zamanı riski azaltmağa kömək edir. Rəhbərlik əsaslandırılmış və sistemli planlaşdırma qərarları qəbul etməklə, müəssisənin imkanları və ya xarici vəziyyət haqqında səhv və ya etibarsız məlumatlara görə səhv qərar qəbul etmək riskini azaldır. Planlaşdırma, müəyyən edilmiş məqsədləri formalaşdırmağa xidmət etdiyi qədər, təşkilat daxilində ümumi məqsədlərin birliyini yaratmağa kömək edir. Bu gün sənayedə strateji planlaşdırma istisnadan çox qaydaya çevrilir.

Strateji planın həyata keçirilməsi.

Strateji planlaşdırma həyata keçirildikdə mənalı olur.

Əsas ümumi strategiya seçildikdən sonra onu digər təşkilati funksiyalarla birləşdirərək həyata keçirmək lazımdır.

Strategiyanın əlaqələndirilməsinin mühüm mexanizmi planların və təlimatların hazırlanmasıdır: taktika, siyasət, prosedur və qaydalar.

Taktikalar xüsusi qısamüddətli strategiyalardır. Siyasət fəaliyyət və qərar qəbul etmək üçün ümumi təlimatlar verir. Prosedurlar müəyyən bir vəziyyətdə görüləcək tədbirləri təyin edir. Qaydalar konkret vəziyyətdə nə edilməli olduğunu dəqiq müəyyənləşdirir.

Strateji planın qiymətləndirilməsi.

Strateji planın hazırlanması və sonradan həyata keçirilməsi sadə bir proses kimi görünür. Təəssüf ki, həddən artıq çox təşkilat planlaşdırmada “indi tətbiq et” yanaşmasını tətbiq edir və fəlakətlə uğursuzluğa düçar olur. Strateji planın davamlı qiymətləndirilməsi planın uzunmüddətli uğuru üçün vacibdir.

Strategiyanın qiymətləndirilməsi işin nəticələrinin məqsədlərlə müqayisəsi yolu ilə həyata keçirilir. Qiymətləndirmə prosesi strategiyanı tənzimləmək üçün əks əlaqə mexanizmi kimi istifadə olunur. Effektiv olması üçün qiymətləndirmə sistemli və davamlı aparılmalıdır. Düzgün tərtib edilmiş proses bütün səviyyələri əhatə etməlidir - yuxarıdan aşağıya. Strateji planlaşdırma prosesini qiymətləndirərkən beş suala cavab verilməlidir:

1. Strategiya təşkilatın imkanları ilə daxili uyğunluq təşkil edirmi?

2. Strategiya məqbul risk dərəcəsini ehtiva edirmi?

3. Təşkilatın strategiyanı həyata keçirmək üçün kifayət qədər resursları varmı?

4. Strategiya xarici təhlükə və imkanları nəzərə alırmı?

5. Bu strategiya firmanın resurslarından istifadə etmək üçün ən yaxşı üsuldurmu?

İstənilən mülkiyyət formalı və istənilən iqtisadi fəaliyyət miqyasına malik müəssisə üçün təsərrüfat fəaliyyətinin idarə edilməsi, strategiyanın müəyyən edilməsi, habelə planlaşdırma mühüm əhəmiyyət kəsb edir. Hazırda Rusiya müəssisələrinin rəhbərləri bu cür qərarların nəticələrinin qeyri-müəyyənliyi şəraitində, üstəlik, yeni şəraitdə iqtisadi, kommersiya bilikləri və praktiki təcrübənin olmaması şəraitində biznes qərarları qəbul etməyə məcburdurlar.

Müəssisələrin fəaliyyət göstərdiyi bir çox iqtisadi zonalar artan risklə xarakterizə olunur, çünki istehlakçıların davranışı, rəqiblərin mövqeyi, istehlakçı davranışı haqqında kifayət qədər məlumat yoxdur. düzgün seçim tərəfdaşlar, kommersiya və digər məlumatları əldə etmək üçün etibarlı mənbələr yoxdur. Bundan əlavə, rus menecerlərinin şirkətləri idarə etmək təcrübəsi yoxdur bazar şərtləri. Rusiya müəssisələrinin marketinq fəaliyyətində çoxlu problemlər var. Son və ya aralıq məhsul istehsal edən müəssisələrin rəhbərləri əhalinin və istehlakçı müəssisələrin səmərəli tələbi ilə məhdudlaşır. Marketinq məsələsi müəssisələrin idarə edilməsinə birbaşa nəzarət sferasına daxil oldu. Bir qayda olaraq, dövlət müəssisələrində ixtisaslı satış işçiləri yox idi və yoxdur. İndi demək olar ki, bütün müəssisələr satış proqramının vacibliyini dərk ediblər. Onların əksəriyyəti taktiki məsələləri həll etməlidir, çünki bir çoxları artıq məhsulları ilə anbarların çox olması və onlara tələbatın kəskin azalması problemi ilə üzləşiblər. Bazarda məhsulların marketinq strategiyası qeyri-müəyyən olaraq qaldı. Assortimenti dəyişdirməyə çalışan sənaye məhsulları istehsal edən bir çox müəssisə istehlak mallarına keçməyə başlayır. İstehsal məhsulları istehsal olunursa, bəzi hallarda müəssisələr bu məhsulları istehlak edən bölmələr inkişaf etdirirlər. Çeşidləri yenidən quraraq, müəssisələr satışları əvvəlcədən proqnozlaşdırmağa və məhsullarının istehlakçılarını tapmağa başladılar.

İstehlakçıları seçərkən menecerlər nəzərə alırlar: birbaşa əlaqə, son istehlakçı ilə ünsiyyət, müştərinin ödəmə qabiliyyəti. Yeni istehlakçıların axtarışı, yeni bazarların inkişafı müəssisə üçün çox aktual olmuşdur (bəzi menecerlər özbaşına yeni istehlakçılar axtarırlar).

Yeni bir fenomen də diqqəti cəlb etdi - müəssisələrin yeni kommersiya strukturları ilə əlaqəsi, çox vaxt müəssisənin məhsulunun bir hissəsinin satışı ilə məşğul olur, qalan hissəsi isə köhnə kanallar vasitəsilə satılır. Bundan əlavə, müəssisə istehsalın dəstəklənməsinin bütün kompleks məsələləri üçün firmaya müraciət edə bilər. Müasir Rusiya reallığında, məhsullara daxili səmərəli tələbatın məhdud olduğu bir şəraitdə məhsulların satışını təmin etmək üçün taktikalardan biri beynəlxalq bazara daxil olmuşdur. Lakin bu, yalnız istehsal etdiyi məhsulların rəqabət qabiliyyətini təmin edən yüksək səviyyəli istehsal texnologiyasına malik müəssisələr üçün mümkündür.

Beləliklə, müəssisənin fəaliyyətinin idarə edilməsi və strateji idarə edilməsi iqtisadi fəaliyyətin istənilən sahəsində zəruridir. Eyni zamanda, mümkün qədər tez həll edilməli olan bir çox problemlər və əhəmiyyətli çatışmazlıqlar hələ də mövcuddur ki, bu da öz növbəsində Rusiya iqtisadiyyatının sabitləşməsinə və mütərəqqi inkişafa nail olmasına imkan verəcəkdir.

3. Giriş yeni məhsullar

İstehsalı və satışı mövcud çeşidə əlavə edilən yeni xassələrə malik məhsul adətən yeni məhsul adlanır. Mövcud məhsullar üçün sadə təkmilləşdirmələr buraya daxil edilmir. Yeni məhsullar məhsulun özünü dəyişdirmədən ya prinsipial olaraq yeni məhsul, ya da yeni cihazların, mexanizmlərin kombinasiyası ola bilər.

İnnovasiya prosesinin məqsədləri aşağıdakı kimi ümumiləşdirilə bilər:

1) problemin yeni texniki həllinin tapılması - ixtiranın yaradılması;

2) tədqiqat və inkişaf (R&D) aparılması;

3) məhsulların seriyalı istehsalının təşkili;

4) satışın paralel hazırlanması və təşkili;

5) yeni məhsulun bazara çıxarılması;

6) texnologiyanın davamlı təkmilləşdirilməsi, məhsulun rəqabət qabiliyyətinin artırılması yolu ilə yeni bazarlarda konsolidasiya.

İnnovativ fəaliyyət şirkətin marketinq fəaliyyətinin üzvi hissəsidir. Bu xüsusilə elm tutumlu məhsulların istehsalı ilə məşğul olan firmalara aiddir. Onların R&D xidməti ilə marketinq xidməti arasında xüsusilə sıx qarşılıqlı əlaqəsi var.

Ar-Ge şöbələri istehlakçılardan gələn ideya və inkişafların transformatoruna çevrilir. Onlar məhsulun marketinq proqramlarının hazırlanmasında fəal iştirak edirlər. Ehtiyacların öyrənilməsi ilə AR-GE arasında əks əlaqə mövcuddur ki, bu da AR-GE prosesində istehlakçıların tələblərini mümkün qədər nəzərə almağa və yeni məhsulun texniki-iqtisadi göstəricilərini onlara uyğun tənzimləməyə imkan verir. onları optimallaşdırın.

3 .1 Yeni məhsulun bazara çıxarılması mərhələləri

strateji planlaşdırma məhsullarının innovasiyası

İnnovasiya prosesinin gedişində müəssisə yeni potensial imkanlar yaradır, onları qiymətləndirir, ən az cəlbedici olanlarını aradan qaldırır, istehlakçıların onlar haqqında təsəvvürlərini öyrənir, məhsullar hazırlayır, sınaqdan keçirir və bazara çıxarır.

Bu uzun prosesə hər birində müvafiq məlumatlı qərarlar qəbul etmək lazım olan dəqiq müəyyən edilmiş mərhələlərdən ibarət kimi baxmaq olar. İnnovasiya prosesinin əsas mərhələlərini adlandıraq: - ideyaların yaranması; - ideyaların seçilməsi; - konsepsiyanın işlənib hazırlanması və onun yoxlanılması; - iqtisadi təhlil; - məhsulun inkişafı; - sınaq marketinqi; - kommersiya tətbiqi.

Yeni məhsulun hazırlanması dəqiq planlaşdırılmalı və yeniliyin yaradılmasının hər bir mərhələsi diqqətlə işlənməlidir.

Belə bir yanaşma, görünür, innovasiyaların inkişaf müddətinin artmasına və onların bahalaşmasına səbəb olur. Ancaq xatırladaq ki, ən bahalısı innovasiya prosesinin son mərhələləridir. Diqqətli və sistemli planlaşdırma ilə daha az perspektivli ideyaların aradan qaldırılması daha tez baş verir, bazarda uğursuzluğa səbəb olan səbəblərin əksəriyyəti vaxtında aradan qaldırılır, vaxta və pula əhəmiyyətli dərəcədə qənaət edilir.

Beləliklə, xüsusi aparılmış tədqiqatların nəticələrinə görə, 1969-cu ildə Amerika sənaye şirkətləri bir uğurlu yenilik əldə etmək üçün yeni məhsullar üçün orta hesabla 58 ideya ilə işə başlamalı idilər. 1981-ci ildə isə həmin firmalara bir uğurlu məhsul əldə etmək üçün cəmi 7 ideya lazım idi. Bu təkmilləşdirmə (və əhəmiyyətli xərclərə qənaət) bu işin hər bir mərhələsində yeniliyin daha hərtərəfli inkişafının nəticəsi idi.

Bununla belə, yuxarıda deyilənlərdən belə nəticə çıxmır ki, hər bir mərhələ bir-birinin ardınca xronoloji şəkildə davam etməlidir. Çox vaxt onlar innovasiya prosesinin paralel-ardıcıl təşkilindən istifadə edirlər ki, bu da ardıcıl təşkilatla müqayisədə xərclərin səviyyəsini və iş müddətlərini 15-20 faiz azaltmağa imkan verir. Bundan əlavə, işin paralel ardıcıl təşkili prototipin istehsalı mərhələsində təkmilləşdirmələrin həcmini əhəmiyyətli dərəcədə azaltmalıdır.

Bununla belə, vaxtı azaltmaq üçün mərhələlərin birləşdirilməsi nəticəsində tez-tez səhv xərclər adlanır ki, bu da innovasiyaların tətbiqi üçün ilkin parametrlə müqayisədə xərclərin artmasına səbəb olur. Buradan aydın olur ki, innovasiyaların idarə edilməsi həm də vaxt və xərclərin optimal birləşməsini seçmək və təmin etmək üçün nəzərdə tutulmuşdur.

1. İdeyaların yaranması mərhələsi

İstənilən innovasiyanın inkişafı ideyaların yaranmasından - yeni məhsulların yaradılması imkanlarının daimi və sistemli axtarışından başlayır. Bu mərhələ innovasiya prosesində müəyyənedici mərhələdir. Müəssisənin bazarda uğur qazanması üçün hər hansı mənbədən asılı olmayaraq istənilən ideyadan istifadə edə bilən idarəetmə mexanizmi olmalıdır.

İnnovasiyanın yaranmasına təkan verən informasiya axınlarını təhlil edərək və onların xarakteri innovasiya ideyasının yaranması üçün ən böyük əhəmiyyət kəsb edənləri vurğulayaraq, tədqiqatçılar “texnoloji təkan” və “çəkmə” fərziyyələrini irəli sürdülər. tələblə". Bu fərziyyələrə uyğun olaraq, bir qayda olaraq, elmi-texniki (texnoloji) və iqtisadi (kommersiya) məlumatlar fərqləndirilir: birincisi, müəyyən bir problemin həlli üçün mövcud texnoloji imkanlar, ikincisi - istehlakçının ehtiyacları haqqında məlumatları ehtiva edir. Üstünlük edən amil "tələbin çəkilməsi"dir. Belə ki, xaricdə orta hesabla 75 faiz hallarda innovasiyaların mənbəyi bazar amilləridir. Bazar yönümlü mənbələr xüsusi sorğular (müştəri sorğuları, qrup müzakirələri, daxil olan məktub və şikayətlərin təhlili) vasitəsilə müəyyən edilmiş müştəri istək və ehtiyaclarına əsaslanan imkanları müəyyən edir. Tədqiqat və təkmilləşdirmə daha sonra bu istəkləri qarşılamağa yönəldilir, nəticədə roll-on dezodorantlar, yüngül pivə və asan açılan soda qutuları kimi məhsullar hazırlanır.

Oxşar Sənədlər

Yeni məhsulların yaradılması və bazara çıxarılması prosesi. Brend anlayışı və onun təşviqi məqsədi. "Samsung" paltaryuyan maşınının nümunəsində yeni məhsulun hazırlanması, onun həyata keçirilməsi və bazara təqdim edilməsi planı. Məhsulun paylanmasının və yeni malların marketinqinin təşkili.

kurs işi, 03/16/2016 əlavə edildi

Strateji planlaşdırma idarəetmə funksiyalarından biri kimi, onun məzmunu və strukturunun ümumi təsviri. Daxili və xarici mühitin təhlili. Strategiyanın seçiminin xüsusiyyətləri, onun həyata keçirilməsinin qiymətləndirilməsi və nəzarətinin rolu. Biznes plan anlayışı və onun strukturu.

test, 07/31/2011 əlavə edildi

İnnovasiyaların idarə edilməsinin yaranması, formalaşması, əsas xüsusiyyətləri. İnnovasiya anlayışı və mahiyyəti. Yeni məhsulların hazırlanması və tətbiqi. Elmi-texniki və innovasiya siyasəti Rusiyada. Təhlil iqtisadi səmərəlilik yeni məhsul.

kurs işi, 01/02/2013 əlavə edildi

Strateji idarəetmə və strateji planlaşdırma, təşkilatın inkişaf strategiyasının işlənib hazırlanması mərhələləri. Missiya, inkişaf məqsədləri və strateji inkişaf planı səyahət şirkəti. Strateji planlaşdırmada istifadə olunan təhlil alətləri və üsulları.

kurs işi, 04/07/2014 əlavə edildi

Strateji planlaşdırmanın konsepsiyaları və əsas prinsipləri. Təşkilatın missiyasını və məqsədini müəyyən etmək. Poçt sənayesində strateji planlaşdırmanın həyata keçirilməsi. Təşkilatın xarici və daxili mühitinin qiymətləndirilməsi. Strategiyanın seçilməsi və işlənməsi, onun qiymətləndirilməsi və nəzarəti.

kurs işi, 19/06/2010 əlavə edildi

Strateji planlaşdırmanın əsas mərhələləri. Müəssisənin məqsəd və vəzifələrinin idarə edilməsi. Bazarda yeni məhsulun strateji tədqiqinin aparılması sxemi. Xidmət sektorunda lider mövqenin formalaşması. Yeni məhsulun rəqabət qabiliyyətinin qiymətləndirilməsi.

kurs işi, 06/04/2012 əlavə edildi

İnkişaf strategiyası və strateji planlaşdırma. Biznesin inkişafı strategiyalarına istinad edin, strategiyanın həyata keçirilməsinin idarə edilməsi. Müəssisə planlarının strukturu, strateji planlaşdırma. Müəssisənin inkişafı strategiyasının və strateji idarəetmənin hazırlanması.

kurs işi, 09/02/2013 əlavə edildi

İnkişaf strategiyasının işlənib hazırlanması üsulları. Strateji inkişafın prinsipləri. Alternativlərin təhlili və inkişaf strategiyasının seçilməsi, onun həyata keçirilməsinin idarə edilməsi. Strateji planlaşdırma turizm məhsuludur. "Moskva" QSC Sanatoriyasının nümunəsində inkişaf strategiyası.

dissertasiya, 14/12/2010 əlavə edildi

Layihələrin mahiyyəti və növləri. Marketinqdə layihə yönümlü yanaşma. Müəssisənin təsərrüfat fəaliyyətinin təhlili. Fərqli məhsulun yaradılması və bazara çıxarılması strategiyaları. Maliyyə fəaliyyətindən pul vəsaitlərinin hərəkəti göstəricilərinin hesablanması.

kurs işi, 04/11/2014 əlavə edildi

Müəssisənin strateji planlaşdırmasının mahiyyəti, mərhələləri və funksiyaları. Strateji planlaşdırma idarəetmənin funksiyalarından biri, təşkilatın məqsədlərini və onlara nail olmaq yollarını seçmək prosesidir. Kommersiya müəssisəsinin paylama xərclərinin planlaşdırılması və onların təsnifatı.

slayd 1

slayd 2

Strategiya təşkilatın xarici mühitdəki dəyişikliklərə əvvəlcədən planlaşdırılmış cavabıdır.

Əgər missiya təşkilatın mövcudluğu üçün ümumi qaydaları müəyyən edirsə və məqsədlər təşkilatın inkişafının bu mərhələsində xüsusi olaraq nəyə can atdığını müəyyən edirsə, strategiya “məqsədlərə necə nail olmaq olar?” sualına cavab verir.

2. Şirkətin əsas inkişaf strategiyaları

Xarici və daxili şəraitin xüsusiyyətlərinə, təşkilatın inkişaf yoluna rəhbərliyin müxtəlif baxışlarına və digər səbəblərə görə müxtəlif təşkilatlar tərəfindən seçilən spesifik strategiyalar əhəmiyyətli dərəcədə fərqlənə bilər. Bununla belə, bütün özəl strategiyalar ümumiləşdirilə bilər və biz sözdə əsas haqqında danışa bilərik və ya istinad strategiyalar biznesin və sahibkarlığın inkişafı və böyüməsi . Bu strategiyalar bütün təşkilata aiddir və aşağıdakı elementlərdən birinin və ya bir neçəsinin dəyişməsi ilə əlaqəli firmanın böyüməsinə müxtəlif yanaşmaları əks etdirir: məhsul, bazar, sənaye, firmanın sənayedəki mövqeyi, texnologiya.

1Konsentratlı Böyümə StrategiyalarıƏsas strategiyaların birinci qrupu konsentrasiyalı artım strategiyaları adlanan strategiyalardır. Bu qrupa məhsul və ya bazarda dəyişikliklə bağlı olan strategiyalar daxildir.

2 İnteqrasiya edilmiş böyümə strategiyalarıİkinci qrupa istinad strategiyaları Təşkilatın strukturuna yeni təşkilati, iqtisadi və iqtisadi bölmələr daxil etməklə, onun genişlənməsi ilə əlaqəli sahibkarlıq və iqtisadi fəaliyyətin belə strategiyalarına aid etmək adətdir.

3Diversifikasiya olunmuş artım strategiyalarıÜçüncü qrup istinad strategiyalarına şaxələndirilmiş böyümə strategiyaları daxildir. Bu tip strateji planlar, şirkət artıq sənaye daxilində bu məhsulla bu bazarda effektiv inkişaf edə bilməyəndə həyata keçirilir.

4Məqsədli azalma strategiyası Bu, məcburi strategiyadır. O, bazar şəraitində ciddi dəyişikliklərə səbəb olan iqtisadiyyatda tənəzzüllər və kardinal şoklar zamanı, eləcə də təşkilatın uzunmüddətli böyümədən sonra qüvvələri yenidən qruplaşdırmaq ehtiyacı olduqda və ya səmərəliliyin artırılması zərurəti ilə əlaqədar həyata keçirilir.

slayd 3

Əsas strategiyaların birinci qrupu konsentrasiyalı artım strategiyaları adlananlardır. Bu qrupa məhsul və ya bazarda dəyişikliklə bağlı olan strategiyalar daxildir. Bu strategiyaların həyata keçirilməsi vəziyyətində, təşkilat sənayeni dəyişdirmədən məhsulunu təkmilləşdirməyə və ya yenisini istehsal etməyə çalışır. Konsentrasiya edilmiş böyümə strategiyaları İqor Ansoffun matrisinin əsas böyümə strategiyaları ilə sıx şəkildə kəsişir.

İqor Ansoff özünün “məhsul bazarı” modelində müəssisənin böyüməsi üçün 4 mümkün strategiya müəyyən etdi:

bazara nüfuz etmə strategiyası (bazar mövqeyini gücləndirmə strategiyası)

bazarın inkişafı strategiyası

məhsul inkişaf strategiyası

diversifikasiya strategiyası

Konsentrasiya edilmiş böyümə strategiyası üçün bu matrisdən 3 uyğun konsentrasiyalı böyümə strategiyasını müəyyən edə bilərik:

1) Bazara nüfuz etmə strategiyası (bazarda mövqeyin möhkəmləndirilməsi strategiyası) - "mövcud bazar - mövcud məhsul"

2) Bazarın inkişafı strategiyası - " yeni bazar- mövcud məhsul

3) Malın (məhsulun) inkişafı strategiyası - "yeni bazar - Yeni Məhsul »

Bu strategiyaların hər birinin həyata keçirilməsində taktiki qərarları daha ətraflı nəzərdən keçirək.

slayd 4

bazar mövqeyinin möhkəmləndirilməsi strategiyası Bazar sürətlə böyüdükdə və hələ doymadıqda tövsiyə olunur. Bazarda mövqeyini gücləndirmək strategiyasından istifadə edərək, şirkət mövcud məhsullarla işləməyə davam edir mövcud bazarlar.

Bazar mövqeyinin möhkəmləndirilməsi strategiyasının mahiyyəti şirkətin mövcud məhsullarının bazarda mövcudluğunu və satışını mümkün qədər tez genişləndirməkdən ibarətdir.

Bazarda mövqeyini gücləndirmək strategiyasını həyata keçirərkən şirkət bazarı daha tam əhatə etməklə bazarda öz mövqeyini tədricən gücləndirməlidir.

Bazar mövqeyi strategiyasının gücləndirilməsi strategiyası yüksək xərcli strategiyalara aiddir (çünki bu, intensiv reklam dəstəyi və aşağı qiymət strategiyaları ilə bağlıdır).

Onu da qeyd etmək lazımdır ki, “bazar mövqeyinin möhkəmləndirilməsi” strategiyasını həyata keçirərkən şirkətlər üfüqi inteqrasiyaya əl atırlar, yəni rəqabət aparan firmaları əldə etməklə bazara nəzarəti artırırlar.

slayd 5

Bazarın inkişafı strategiyası

Bazarın inkişafı strategiyası şirkətləri mövcud məhsul və ya xidmətlər üçün yeni bazarlar inkişaf etdirməyə və məhsula yeni auditoriya cəlb etməklə uzunmüddətli perspektivdə gəlir və mənfəətlərini artırmağa dəvət edir. Ən böyük potensiala malik böyümə strategiyasıdır

Belə şəraitdə şirkət öz məhsulunun yeni auditoriya arasında intensiv inkişafına diqqət yetirməlidir. Strategiya uğurla tətbiq olunarsa, matrisin bu seqmenti “mövcud bazar və mövcud məhsul” seqmentinə keçəcək və şirkət bazara sonrakı nüfuz strategiyasını tətbiq edə biləcək.

slayd 6

Məhsulun inkişaf strategiyası

Məhsulun inkişafı strategiyası mövcud bazarlarda, mövcud istehlakçılara yeni məhsulların satışını nəzərdə tutur. Bu strategiya ilə istehlakçılar artıq brend və ya şirkətin əsas məhsulu ilə tanış olurlar, artıq brend və ya şirkət haqqında formalaşmış imici var.

Bu strategiyada gəlir və mənfəət artımının əsas mənbəyi brendin məhsul sıralarının genişləndirilməsi və yeni məhsul seqmentlərinə daxil olmasıdır.

Bu strategiyada istehlakçıların mövcud məhsullardan mümkün qədər yeni genişləndirmələrə keçməsindən qaçınmaq vacibdir.

Bununla belə, əgər istehlakçıların mövcud məhsullardan yeni genişləndirmələrə keçidi strategiyaya daxil edilibsə və şirkət yeni məhsulun mövcud məhsulu tamamilə əvəz edəcəyini başa düşürsə, o zaman istehlakçıların cari məhsullardan yeni genişləndirmələrə keçməsi sərfəli olmalı və satışın artımını təmin etməlidir. yəni məhsul ya baha olmalı, ya daha çox satılmalı, ya da gəlirli olmalıdır.

Giriş

Rəqabətli bazar mühitində təşkilatın idarə edilməsində top menecmentin fəaliyyəti hesab edilən strateji idarəetmə müasir biznes təşkilatının həyatının vacib tərkib hissəsidir. Məhsullarını inkişaf etdirmək və təkmilləşdirmək üçün tədbirlər görmədən heç bir şirkət bazarda uzun müddət uğur qazana bilməz. Birincisi, hər bir məhsulun öz həyat dövrü var. İkincisi, istehlakçıların ehtiyacları daim dəyişir. Üçüncüsü, iqtisadi böhran kimi təşkilatdan asılı olmayan xarici amillər şirkəti bazardakı fəaliyyətini dəyişməyə sövq edir.
Məhsulun inkişafının səmərəli strateji idarə edilməsi rəqabətli mövqenin bütün komponentlərini birləşdirməlidir: məhsulun qiyməti, keyfiyyəti və istehlak xüsusiyyətləri, bazarda məhsula dəstək səviyyəsi.
Məhsulun inkişafı strategiyasını müəyyən etmək suala cavab vermək deməkdir: şirkətin biznes uğurunun (strateji məqsədləri) formalaşmış imicinə ən yaxından uyğun gəlmək üçün məhsulun bazar inkişafı necə aparılmalıdır.
Bu cavab rasional təhlillə təsdiqlənən sahibkarlıq intuisiyasına əsaslanır, bunun nəticəsində məhsulun (ayrı-ayrı biznesin) inkişafı üçün konkret məqsədlər formalaşdırılır. Əksər şirkətlər öz fəaliyyətlərini bir neçə məhsula (və/və ya bazara) şaxələndirdiyindən, müəyyən bir məhsul strategiyasını həyata keçirmək qabiliyyəti şirkətin ümumi məhdud resurslarından asılıdır və buna görə də təkcə bazar imkanları ilə deyil, həm də ümumi korporativ şirkət tərəfindən müəyyən edilir. strateji prioritetlər. Beləliklə, sahibkar tərəfindən yaradılan biznes ideyası, fəaliyyətin bütün əhəmiyyətli xarici və daxili aspektlərinin inteqrasiya olunmuş baxışının ifadəsi kimi, bu bazarda şirkətin ümumi məhdud resurslarından istifadə istiqamətini əks etdirməlidir. Başqa sözlə, əsas rəqabət üstünlüklərindən hansının - qiymət, keyfiyyət, marketinq dəstəyi üzrə liderlik və ya onların kombinasiyasının inkişafı daha məqsədəuyğundur.
Bu işin məqsədi aşağıdakı sualları nəzərdən keçirməkdir:
- məhsulun inkişafı strateji idarəetmədə necə başa düşülür və məhsulun inkişafı strategiyası hazırlanarkən strateji idarəetmədə hansı xüsusiyyətlər nəzərə alınır;
- strateji idarəetmədə işlənib hazırlanmış məhsul konsepsiyasının şirkətin bazarda rəqabət davranışına, eləcə də idarəetmənin əsas funksiyalarına necə təsir etməsi.

1. Məhsulun inkişaf strategiyasının nəzəri əsasları

Uğurlu strategiya ən azı üç kritik nəticəyə gətirib çıxarır.
Birincisi, bu, təşkilatın funksional bölmələrinin öz aralarında, eləcə də marketinq şöbəsi ilə fəaliyyətinin əlaqələndirilməsini gücləndirir. Təşkilatın müxtəlif hissələrinin müəyyən bir məhsul üçün inkişaf uğurunun necə əldə oluna biləcəyi haqqında fərqli fikirləri var. Məsələn, məhsul menecerləri adətən reklam xərclərini artırmaq variantını bəyənirlər. Satış menecerləri çevik (və ya daha çevik) qiymət yanaşmalarına üstünlük verirlər. İstehsalçılar daha böyük partiyalara və daha dar çeşidli məhsullara üstünlük verirlər. Maliyyə xidmətlərinin və mühasibat uçotunun analitikləri bütün xərclərin kəmiyyət əsaslandırılmasını və elan edilmiş nəticələrin tez alınmasını tələb edirlər.
Məsələn, fərz edək ki, kompüter istehsalçısı unikal xüsusiyyətlərə malik məhsul təklif etməklə müəyyən bir sənayeni hədəfə almaq istəyir. O, bir görüntü və ya "mövqeləşdirmə" qurur. Lakin bu strategiya satış menecerinin çevik qiymət siyasəti yürütmək istəyi ilə uzlaşmır. İstehsalçılar da bundan narazı ola bilərlər, çünki belə siyasət daha kiçik partiya ölçüləri və istehsal olunan məhsulların daha yüksək səviyyədə fərdiləşdirilməsini tələb edir. Brend yaradan reklam agentliyinin mühasiblərə əlavə maliyyə xərcləri üçün əsaslandırma təqdim etməsi bəzən çətin olur. Aydındır ki, strategiyanın məqsədlərindən biri də təşkilatın bütün işçilərinin bir komanda kimi çıxış etmələrini təmin etməkdir ki, onlar məşhur ifadədə dedikləri kimi, şirkətin tarixinə daha bir səhifə yaza bilərlər. Əlbəttə ki, heyət tərəfindən qəbul edilməyən, zəif tərtib edilmiş və ya ifaçılar tərəfindən sadəcə olaraq tam başa düşülməyən strategiya lazımi səviyyədə koordinasiyanı təmin edə bilməz.
İkincisi, strategiya resursların bölüşdürülmə ardıcıllığını müəyyən edir. Resurslar həmişə məhduddur. Adətən bəzi resurslar, xüsusən istehsal və ya xidmət obyektləri, satıcıların vaxtı, pulu digərlərinə nisbətən daha məhdud olur. Bundan əlavə, bu cür resurslar tez-tez bir neçə problemi həll etmək üçün istifadə olunur. Tək satış şöbəsi çox vaxt çoxlu sayda məhsul satır. Ümumiyyətlə, təşkilat səviyyəsi nə qədər aşağı olarsa, bir o qədər çox resurslar paylaşılır.
Üçüncüsü, strategiya daha güclü bazar mövqeyinə gətirib çıxarmalıdır. Uğurlu strategiya mövcud və potensial rəqibləri, onların güclü və zəif tərəflərini nəzərə alır.
İstənilən təşkilat missiya və ya vizyonun formalaşdırılmasından tutmuş həll edilməli olan korporativ və məhsul məqsədlərinə qədər bir neçə fərqli məqsəd qoyur. Məsələn, korporativ səviyyədə sərmayənin gəlirliliyi, səhm qiyməti və əsas biznes istiqamətlərinin ümumi dəsti üçün hədəflər müəyyən etmək adi haldır. Bununla belə, bu cür məqsədlər menecer üçün informativ deyil, çünki onlar məhsul səviyyəsində necə hərəkət etmək lazım olduğunu demirlər.
Təşkilatın müxtəlif səviyyələrindəki məqsədlər ümumi korporativ məqsədlərə nail olmağı təmin edəcək şəkildə bir-biri ilə əlaqələndirilməlidir. Məqsədlərin uyğunlaşdırılması adətən məhsulun məqsədlərinin şirkət miqyasında məqsədlərinə uyğunlaşdırılmasına cavabdeh olan işçilərin məsuliyyətidir.
Xüsusi məhsul və ya xidmətlər üçün ən çox iki məqsəd qoyulur: artım və gəlirlilik. İllik planın icrası zamanı bu məqsədlərin hər ikisini eyni vaxtda optimallaşdırmaq adətən mümkün olmur, çünki böyük bazar payı əldə etmək kimi iddialı məqsədə nail olmaq üçün istifadə olunan üsullar eyni dərəcədə iddialı mənfəətin artırılması məqsədinə qarşı işləyir.
Məsələn, hədəf bazar payına nail olmaq üçün adətən qiymətlərin aşağı salınması, reklam xərclərinin artırılması, satış heyətinin genişləndirilməsi və s. kimi üsullara müraciət edilir. Bununla belə, müəyyən səviyyədən kənarda bazar payının daha da əhəmiyyətli dərəcədə artmasına yalnız məsrəflərin artırılması və ya məhsul vahidinə düşən mənfəət marjasının azaldılması yolu ilə nail olmaq olar.
Çox az menecer artımın məhsulun mənfəətinə təsirini nəzərə almadan hədəfləyir. Eyni şəkildə, gəlirlilik əsas məqsəd ola bilər, lakin bazar payının saxlanması və ya onun nəzarət edilən azalması nəzərə alınmaqla. Maksimum performansa nail olmaq ilə əlaqəli məqsəd əsas, çəkindirici kimi xidmət edən məqsəd isə ikinci dərəcəli adlandırıla bilər. İstənilən məhsul üçün üçüncü məqsəd qoyula bilər - pul axını.
Məqsədlərə gəldikdə, məhsul meneceri iki əsas suala cavab almalıdır: 1) “İlk növbədə hansı məqsədə nail olmaq lazımdır?”; 2) "Müəyyən bir məqsəd nə qədər yüksək olmalıdır?"
Birinci suala cavab vermək üçün məhsul meneceri sənaye, rəqiblər, şirkətin cari və proqnozlaşdırılan maliyyə resursları və müştəri anlayışları haqqında məlumatları araşdırmalıdır. Məqsəd kimi böyüməyi seçə bilmək üçün rəqiblərin istifadə edilə bilən zəif tərəflərinin olması lazımdır (rəqiblərin təhlili bu barədə məlumat verir); istehlakçı seqmentinin reallaşdırılmamış potensiala malik olması (istehlakçıların xüsusiyyətlərinin təhlili); beləliklə, müəyyən bir məhsul kateqoriyasında artım gözlənilir (sənaye təhlili).
Bəzi sənaye sahələrində məqsədlər uzun müddət ənənəvi olaraq qalır. Məsələn, istehlak məhsulları bazarında uzun illər bazar payı və satış həcmi diqqət mərkəzində olub. Bu şərtlərdə məhsul menecerləri məhsullarını mümkün qədər çox satmaq üçün daimi təzyiq altında olurlar. Lakin son zamanlar köhnə tendensiya dəyişməyə başlayıb və indi mənfəət ön plana çıxır, ənənəvi satışı arxa plana keçir. Bu problemi həll etmək iki səbəbə görə çətindir. Birincisi, əksər şirkətlərdə istifadə olunan informasiya sistemləri bazar paylarını və satış həcmini etibarlı və müntəzəm olaraq dəyişir, bu da mənfəət haqqında danışmaq olmaz. İkincisi və bu, yəqin ki, ən mühüm səbəbdir, şirkət məhsul menecerləri üçün mükafat sistemini heç də həmişə mənfəət əsasında qurmur. Bundan əlavə, bu menecerlərin karyera nərdivanında irəliləmə sürəti adətən ilk növbədə satışların və bazar payının artımından asılıdır.
İkinci aspekt ambisiya ilə bağlıdır: məhsul meneceri bazar payını artırmaq istəyirsə, hansı artım məqbul hesab edilməlidir? Bəzi hallarda, hətta belə bir artımın olmaması çox çətin bir işə çevrilir: əgər müəyyən bir məhsulun bazar payı bir müddətdir davamlı olaraq azalırsa, o zaman bu enişin sadəcə dayandırılması kifayət qədər iddialı bir nailiyyət hesab edilə bilər. Gözləmək olar ki, artımın ölçüsü bazarın proqnoz parametrlərindən və rəqiblərin gözlənilən hərəkətlərindən asılıdır. Rəqiblər qazanc üzərində mərc edirlərsə, bu, böyük bazar payı qazanmaq üçün yaxşı vaxt ola bilər. Ancaq bütün şirkətlər öz paylarını artırmağı planlaşdırsalar, şübhəsiz ki, bəzi iştirakçılar məyus olacaqlar.
Həmçinin, qeyri-kəmiyyət formasında ifadə olunan bəzi qeyri-iqtisadi göstəricilər və ya tapşırıqlar məqsəd kimi müəyyən edilə bilər, baxmayaraq ki, onlar mütləq məhsul üçün əsas olmayacaq. Məsələn, bu gün öz tarixində məqsədyönlü keyfiyyət yüksəlişi dövrü olmayan Amerika şirkəti tapmaq çətindir və bir çox firmalar müştəri məmnuniyyətinin səviyyəsini yüksəltməyi qarşılarına məqsəd qoymuşlar. Eyni şeyi getdikcə artan şirkətlərin üzləşdiyi brend kapitalı problemi üçün də söyləmək olar. Aydındır ki, belə “dəstəkləyici” və sırf iqtisadi məqsədlər arasında birbaşa əlaqə var: birinciyə nail olmaq, sonda, ikincinin həyata keçirilməsinə kömək edir.
Strateji alternativlərin seçimi
Əsas məqsəd qoyulduqdan sonra strateji alternativlərin seçimi baş verir. Əslində, bu, məhsul və ya xidmət üçün strategiyanın hazırlanması zamanı atılan ilk addımdır və onun həyata keçirilməsi üçün əsas qaydaları müəyyən edir. İstənilən məhsul menecerinin uzunmüddətli məqsədi müəyyən bir məhsuldan maksimum uzunmüddətli mənfəət əldə etməkdir. Əsas məqsəd satışları və ya bazar payını və beləliklə də uzunmüddətli mənfəəti və ya qısamüddətli gəlirliliyi artırmaq olduqda biz alternativlərin təsvirini seçimlərlə əlaqələndiririk. Satışları artırmağı seçən menecer bu məqsədə iki yolla nail ola bilər: bazarın genişləndirilməsi və ya dərinləşdirilməsi, çox vaxt yeni məhsulların təqdim edilməsi və ya köhnələrinin modifikasiyası yolu ilə. Bazarın genişləndirilməsi strategiyaları artıq mövcud məhsulun hazırda istehlakçı olmayan insanlara satılmasını nəzərdə tutur; və bazarın dərinləşməsi məhsul kateqoriyasının həm cari, həm də keçmiş istehlakçılarını hədəfləyir. Menecer rentabelliyi artırmaq üçün strategiya seçirsə, diqqət ya daxilolmaların azaldılmasına (əsasən istehsal xərcləri - "məxrəcin idarə edilməsi" kimi tanınır) və ya istehsalın artırılmasına (satış gəliri) yönəlir.
Satış həcminin və ya bazar payının artırılması
Bazarın genişləndirilməsi strategiyaları
Bu strategiyalar hələ bu məhsuldan istifadə etməyən insanlara (yəni, yeni istehlakçıları cəlb etməyə) yönəlib. Bir yanaşma artıq xidmət edilmiş seqmentlər daxilində belə şəxslərlə qarşılıqlı əlaqə yaratmaqdır.
Məsələn, müəyyən bir İnternet xidməti hüquq firmaları üçündürsə, genişləndirmə strategiyaları bu məhsulu hələ almamış bu profilin digər firmalarını cəlb etmək olardı (mövcud müştərilərə xidmət edərkən, onlara əlavə dəyər təmin etməklə). Əslində, bu yanaşma bazarın ən perspektivli seqmentlərində qalan gizli potensialını tam reallaşdırmaq cəhdidir.
İkinci yanaşma, bu məhsul kateqoriyasının əvvəllər təklif olunmadığı seqmentlərin inkişafı ilə əlaqəli yeni bazarlara girişdir.
Bazarın dərinləşdirilməsi strategiyaları
Bazar payını və ya satış həcmini artırmaq üçün tez-tez nəzərdən qaçırılan alternativ mövcud müştərilər tərəfindən marka əldə etmə tezliyini artırmaqdır. Bir şirkətin ən əhəmiyyətli aktivi onun müştəri bazasıdır və bu, mümkün qədər aktiv şəkildə istifadə edilməlidir. Məhsul menecerləri daha böyük paketlərdən istifadə etmək, məhsulun daha tez-tez alınmasını təşviq etmək və ya istehlakçının həmin məhsulu daha çox satıcıdan ala bilməsi üçün biznesi genişləndirmək kimi müxtəlif yollarla mövcud müştərilərə satışı artırmağa cəhd edə bilər (və, nəticə, ona daha çox pul xərcləyin).
Satışları və ya bazar payını artırmağın ikinci yolu rəqabət aparan məhsulların istehlakçılarını cəlb etməkdir (başqa sözlə, yeni istehlakçılar əldə etmək), yəni. marka dəyişikliyini təşviq edin. Əgər başqa məhsula keçidlə bağlı xərclər yüksəkdirsə (bu, əsas kompüterlər və ya nüvə reaktorları kimi məhsullar üçün xarakterikdir), belə strategiyanın həyata keçirilməsi çətindir - qeyri-mümkün olmasa da. Bundan əlavə, belə bir strategiya son dərəcə riskli ola bilər. Birincisi, daha böyük və güclü rəqibin kəskin müqavimətinə səbəb ola bilər. İkincisi, onun həyata keçirilməsi bəzən aktiv satış təşviqi kampaniyasını tələb edir, nəticədə strategiyanın özü gəlirliliyini itirə bilər. Üçüncüsü, brendin dəyişdirilməsi strategiyası müqayisəli reklam tələb edir, bu, nəinki bahalı, həm də risklidir, çünki uğursuz olarsa, istehlakçıların diqqətini rəqibin brendinə cəlb edəcəksiniz, xüsusən də həmin brend bazar lideridirsə.
Gəlirliliyin artırılması
İlkin resursların miqdarının azaldılması
Bu problemi həll etməyin bir yolu xərcləri azaltmaqdır. Təəssüf ki, bu cür girişin azalması mənfi uzunmüddətli nəticələrə səbəb ola bilər. Xərclərin dəyişən komponentinin azaldılmasına güvənərkən bir təhlükə yarana bilər - istehsalın həcminin mütənasib azalması və nəticədə satış.
Girişləri azaltmağın ikinci yolu mövcud aktivlərdən daha dolğun istifadə etməkdir. Bu həll debitor borclarını azaltmaq və istehsaldan danışsaq, ehtiyatların dəyəri hesabına ola bilər. Buraya həmçinin istehsal avadanlığından daha səmərəli istifadə etmək və ya ümumiyyətlə, çox qısa müddət ərzində - çox vaxt bir gün ərzində faizli qiymətli kağızlara müvəqqəti sərbəst nağd pul yatırmaq kimi dəstəkləyici fəaliyyətlərin optimallaşdırılması daxildir.
Gəlir artımı
Mövcud satış həcmi ilə gəliri artırmağın ən asan yolu qiymətləri dəyişdirməkdir. Belə bir dəyişiklik müxtəlif yollarla həyata keçirilir, o cümlədən siyahı qiymətlərinin artırılması, istehlakçılara endirimlərin azaldılması və ya pərakəndə satışın azaldılması və nəticədə mənfəətin bir hissəsinin itirilməsi. Rəqiblərin inanılmaz reaksiyasını da nəzərdən keçirək, nəticədə bir çox aviaşirkətin qiymətləri qaldırmasına mane oldu.
Gəlirləri artırmağın başqa bir yolu məhsul kompleksini yaxşılaşdırmaqdır. Çox vaxt bunun üçün məşhur 80/20 qaydası istifadə olunur, buna görə məhsul növlərinin 20% -i (ölçüsü, rəngi və s.) satışın və ya mənfəətin 80% -ni təmin edir. Bu vəziyyətdə, daha çox qazanc gətirən növlərə mərc etmək üçün satarkən, yəqin ki, haqlıdır. Bu qaydadan istifadə etməyin alternativ yolu var - onu istehlakçılara tətbiq etmək. Bu zaman məhsul meneceri bilərəkdən şirkətə cüzi mənfəət gətirən müştərilərə az diqqət yetirir və bütün resursları mənfəətin 80%-ni gətirənlərin üzərində cəmləşdirir (yəni, imkansız müştərilərin xaric edilməsi sxemi).
Yuxarıda bir məhsul menecerinin strateji alternativlər kimi nəzərdən keçirə biləcəyi iki əsas strateji variant var. Bu o demək deyil ki, o, yalnız artım və ya mənfəətin maksimumlaşdırılması strategiyaları ilə məhdudlaşır. Məsələn, tez-tez menecer bazar payını artırarkən dəyişən xərclərin azaldılmasına mərc edir. Bundan əlavə, məhsul meneceri daha geniş məhsul xətti təklif edərkən mövcud müştərilər tərəfindən istehlakı artırmaq üçün strategiya seçə bilər.
Eyni zamanda yeni müştəriləri cəlb etmək və mövcud müştəriləri daha çox məhsul almağa həvəsləndirmək üçün məhsulun müxtəlif imic xüsusiyyətlərinə əsaslanan, bəzi istehlakçıları çaşdıra bilən müxtəlif reklam kampaniyalarına ehtiyac olacaq. Kompleks strategiyalar reklam materiallarının təkrarlanması hesabına qənaətə nail olmur, daha bahalı mediadan (məsələn, milli telekanalların əvəzinə yerli telekanallardan) istifadəni tələb edir və s., bu da xərcləri artırır. Onlar həmçinin təşkilatda məqsədlərin nə olduğu barədə çaşqınlıq yaradırlar. Bu şərtlərdə məhsul meneceri bir sıra variantlar seçmək və resursları ayırmaq üçün artan təzyiq altındadır.
Bu fəslin yekununda aşağıdakıları qeyd etmək olar və bunun əsasında belə nəticəyə gəlmək olar ki, məhsul səviyyəsində strategiyanın bütün fəaliyyət sahələri arasında resursların bölüşdürülməsini aydın şəkildə müəyyən etməsi vacibdir, çünki onların hamısında vahid əlaqə və ümumi məqsədlər. Məqsədin qoyulması vəzifəsi müvafiq konkret məqsədin seçilməsini, onun kəmiyyət parametrlərində qurulmasını və ona nail olmaq üçün ayrılan müddətin müəyyən edilməsini əhatə edir.

2. Məhsulun inkişaf strategiyasının işlənib hazırlanmasının metodoloji əsasları

Sahibkarlıq baxışı strateji mövqeləşdirmənin əsasını təşkil edir.
Sahibkarın strateji baxışı konkret bazarda davranışın mümkün xarakterini formalaşdırır və biznes ideyasının həyata keçirilməsini təmin edən spesifik inkişaf nəticələri kimi başa düşülən məhsul/bazar üçün strateji məqsədlərin formalaşmasından əvvəl olur.
Əlbəttə ki, biznes ideyası boş yerdə doğulmur, xüsusən də onun strateji qərarlar toplusunda təcəssümü. Şirkətin məhsulları və bazarları səviyyəsində strateji qərarların axtarışı sistemi təqdim olunan imkanlar və resurslar haqqında xarici və daxili məlumatları nəzərə almalıdır. Məhsul strategiyası ümumi iqtisadi şəraiti, sözügedən bazarda, məhsul seqmentindəki vəziyyəti, müəyyən korporativ strateji parametrləri, şirkətdaxili maliyyə, texnoloji və təşkilati məhdudiyyətləri əks etdirir.
Məqsəd qoymağın müəyyənedici prinsipi belədir: bazarda müəssisənin məqsədləri məhsulun belə rəqabətli mövqeyini (rəqabət üstünlükləri toplusunu) yaratmaqdır ki, bu da şirkətin bu biznesdə iştirakının kapitallaşmasını maksimum dərəcədə artırmağa imkan verir. .
Fəaliyyətini həyata keçirən şirkət təkcə xarici təsirlərə məruz qalmır, həm də xarici mühitə təsir göstərir. Həyata keçirildiyi yer konkret məhsul bazarı olan məhsulun marketinq strategiyalarına gəldikdə, təsir obyektləri məhsulun rəqibləri və istehlakçıları olacaqdır. Bazar mikromühitinin - şirkətin xarici təsir sahəsinin müəyyən edilməsi strateji təhlil prosesini iki komponentə bölməyə imkan verir: tələbin müstəqil və asılı amillərinin təhlili (tələb şəraitinin təhlili və tələbə təsir alətlərinin təhlili). ).
Bir qayda olaraq, xarici təhlil apararkən yaxın (rəqiblər, tərəfdaşlar, istehlakçılar) və uzaq xarici mühit (makroiqtisadiyyat, texnologiya, sosial və siyasi şərtlər) ayrılır və xarici strateji təhlili uzaq xarici mühitin təhlilinə ayrılır. mühit və rəqabət. Birinci halda, situasiya təhlilinin müxtəlif üsullarını tətbiq etmək adətdir. Bununla belə, PMS-nin təhlilində onların istifadəsi çox zəhmətlidir. Makroiqtisadi, texnoloji, siyasi və digər xarici şərtlərin şirkətin bazar mövqeyinə birbaşa təsir etdiyi korporativ idarəetmə səviyyəsindən fərqli olaraq, fərdi məhsul və bazar səviyyəsində belə təsir rəqiblərin (məsələn, yeniliklər və texnologiyalar) davranışı ilə vasitəçilik olunur. məhsulların rəqabət üstünlüklərində) və istehlakçılarda (məsələn, sosial şəraitdə) əks olunur. Bundan əlavə, bu amillər artıq şirkətin strateji prioritetlərini qurarkən nəzərə alınmışdır, bunun əsasında məhsul/bazar strategiyaları formalaşır.
Buna görə də, praktiki baxımdan ICP səviyyəsində aşağıdakı növ tədqiqatların aparılması daha vacibdir. Xarici təhlil əsasında əhəmiyyətli tələb şərtlərinin (əhalinin gəlirləri, əmanətlərin səviyyəsi, əhalinin xərclərinin strukturu, əhaliyə sosial dəstək səviyyəsi və s.) təsiri mexanizmləri müəyyən edilir. şirkətin məhsulunun təqdim olunduğu bazarın dinamikası və strukturu üzrə onların dinamikası. Sonra nəzarət olunan amillərin: qiymət, keyfiyyət və marketinq dəstəyinin məhsulun seqmentlər daxilində (qiymət, texnologiya) və bütün bazardakı mövqeyinə təsir mexanizmi araşdırılır. Bu alətlər vasitəsilə şirkət məhsulun rəqabət üstünlüklərini reallaşdırır ki, bunlar qiymətdə (xərclərdə), keyfiyyətdə liderlikdən (məhsulun istehlakçı xüsusiyyətləri), dəstəkdə liderlikdən (istehlakçının məhsula dair bilik və etibarından) ibarətdir.
Təbii ki, bütün bu komponentlərdə liderlik bazara mütləq nəzarət imkanı verir, lakin real şəraitdə hər hansı bir təsərrüfat subyektinin resurslarının məhdud olması səbəbindən ya əlçatmazdır, ya da maliyyə cəhətdən əsaslandırılmır. Məhsula dəstək sahəsində bazar lideri kimi xərc liderliyinə nail olmaq çətindir. Buna baxmayaraq, yuxarıda göstərilən aspektlərin hər birində mütləq lider olmamaqla, şirkət məhsul bazarının ayrıca seqmentində yerli liderliyi təmin edəcək belə rəqabət üstünlükləri dəsti təklif edə bilər.
Müəyyən bazarda rəqabət vəziyyətini göstərən Şəkil 1-ə müraciət edək. Rəqabətli məhsul təklifləri iki parametrə görə sıralanır (qiymət üstünlüyü, istehlakçı xüsusiyyətləri üstünlüyü) və müvafiq nöqtələr qrafikdə göstərilir.
Aydındır ki, diaqramda vurğulanan 1 - 5-ci bəndlər, digər məhsulların heç birinin qiymətləndirilən iki parametrdə (qiymət / keyfiyyət) bir anda onları üstələmədiyi bir vəziyyəti əks etdirir. Beləliklə, bu məhsullar öz qiymət diapazonunda yerli keyfiyyət liderləri, keyfiyyət seqmentində qiymət liderləridir (çox məqsədli optimallaşdırma baxımından Pareto-optimal). Əgər şirkət Şəkil 1-də qəbul edilmiş mövqeləşdirmə ilə yerli bazar liderlərinin mövcud sərhədindən yuxarıda/sağda olacaq qiymət və keyfiyyətin belə birləşməsini təklif edə bilsə, o, öz məhsulunu yerli liderliklə təmin edəcəkdir. .

düyü. 1. Məhsulların rəqabət üstünlüklərinin nisbətinin qrafik əksi 10-a bərabər olan maksimum dərəcə bu rəqabət üstünlüyündə liderliyi əks etdirir.

düyü. 2. Şirkətin məlum texnoloji potensialı ilə məhsulun yerləşdirilməsi

Şirkətin məhsulu müəyyən edilmiş rəqabət mövqeyində (X) yerləşdirildikdə məhsul yerli bazar lideri olur, 3-cü məhsul liderlik mövqeyini itirir (qiyməti və keyfiyyəti X-dən pisdir).
Beləliklə, strateji təhlil nəticəsində bazarda biznesin uğurunun əvvəllər müəyyən edilmiş strategiyası məhsulun rəqabət üstünlüklərinin müəyyən xüsusiyyətlərinə proqnozlaşdırılır.
Gəlin məhsulun perspektiv yerləşdirilməsinin və inkişafın xarici və daxili amillərinin təhlilinin yuxarıdakı mərhələlərini vahid texnologiyada ümumiləşdirək. Eyni zamanda, nəticələrin ardıcıllığı və iqtisadi məqsədəuyğunluğu prinsiplərinə riayət etmək lazımdır:
Məhsulun rəqabətqabiliyyətlilik parametrlərinin inkişaf istiqaməti haqqında ümumi fikir formalaşdırılır (məhsulun bazarda inkişafı üçün biznes ideyası təklif olunur).
Şirkətin xarici mühiti nəzərdən keçirilir, istehlak tələbinə təsir edə bilən əsas amillər (tələb şəraiti) müəyyən edilir, onların nəzərdən keçirilən şirkətin bazarında ümumi tələbin həcminə və strukturuna təsirinin xarakteri müəyyən edilir.
Şirkətin məhsul bazarının (mikromühit) əsas parametrləri müəyyən edilir. Onlar toplu və struktur bölünə bilər. Strateji təhlil nöqteyi-nəzərindən çox məhdud sayda parametrlər kifayət ola bilər: ümumi bazar həcmi, bazarın qiymət strukturu, keyfiyyət baxımından bazarın strukturu (innovasiya, texnologiya, istehsalçı). Bu göstəricilərin dinamikasının xarakteri açıqlanır. Bu parametrlər xarici mühitin inkişafının qiymətləndirilməsi ilə bağlıdır.
Məhsulun son tələbata təsir edən ən mühüm xüsusiyyətlərinin toplusu müəyyən edilir. Bütün müxtəlifliyi ilə onlar "qiymət - keyfiyyət - marketinq dəstəyi" üçlüyündə strukturlaşdırıla bilər. Konkret keyfiyyət parametrlərinin məcmusu tədqiq olunan bazardan asılıdır və ümumilikdə istehlakçının tələbatının ödənilməsinin keyfiyyətini (təlabatın ödənilməsinin effektivliyi, intensivliyi, həcmi və s.) xarakterizə edir. Marketinq qiymət/keyfiyyət nisbətini üzvi surətdə tamamlayır, bazarda məhsul dəstəyinin istənilən forması (və ya onun olmaması) bazar seqmentində istehlakçı seçimlərinin formalaşmasına təsir göstərir. Bütün bu parametrlər tələbata təsiri baxımından qiymətləndirilir (biz qiymətdən, keyfiyyətdən, reklamdan tələbin elastikliyini öyrənirik). Rəqiblərin mümkün hərəkətləri və onların bu tələb yaratma vasitələrinin effektivliyinə təsiri qiymətləndirilir.
və s..............................

Biznes strategiyası. Məhsulun inkişaf strategiyası Strateji idarəetmə səviyyələri

Biznes strategiyasının inkişafı

Strateji idarəetmə səviyyələri

Bilik bazasında yaxşı işinizi göndərin sadədir. Aşağıdakı formadan istifadə edin

Oxşar Sənədlər

Həmçinin oxuyun

Supertanker Kırım SSRİ-də qazan qəzası

Neft və qaz sənayesinin dəniz nəhəngləri

Kiçik yüngül lehimli xilasetmə gəmisi "Chibis

ZƏNG