Что такое миссия

Обычно перед руководством компании стоит проблема выбора из нескольких целей и задач, таких, как обеспечение прибыльности компании, рост, стоимость капитала акционеров, удовлетворение потребностей потребителей и т.п. Как правило, выбор одной из целей приводит к тому, что руководство концентрируется на каком-то одном направлении и выполнение обязательств только перед одной заинтересованной в деятельности фирмы группой. Таким образом, происходит “обесценивание” других заинтересованных групп.

Обычно выделяют следующие основные заинтересованные группы:

Таблица 2

Кроме того, в число основных заинтересованных групп могут входить также органы государственной власти, поставщики, общество, выражающие по отношению к компании ожидания, отличные от ожиданий других групп.

Таким образом, одной из главных задач менеджмента компании является согласование различных и отчасти противоречивых интересов. Для реализации этой задачи существует несколько подходов, одним из которых является составление заявления о миссии компании, в котором описываются задачи организации и ее основные характеристики.

Миссия :

Значение миссии

Разработка миссии является начальной точкой любого совершенствования системы управления, так как определение миссии необходимо для того, чтобы выявить, в чем заключается основная задача предприятия и любую деятельность предприятия подчинить ее решению.

Миссия предназначена для решения следующих основных задач:

• Представить в явном виде то, для чего существует компания, и установить базу для определения и обеспечения непротиворечивости ее целей.
• Определить, чем компания отличается от всех других компаний, действующих на том же рынке.
• Создать критерий для оценки необходимости выполнения всех действий, осуществляемых в компании.
• Согласовать интересы всех лиц, связанных с организацией (собственников, руководство, персонал, клиентов и др.).
• Способствовать созданию корпоративного духа, в том числе расширить для сотрудников смысл и содержание их деятельности.

Формирование миссии позволяет определить, для чего существует конкретная организация, причем данное определение не изменяется обычно на протяжении всего цикла жизнедеятельности организации. Выработка новой миссии обычно приводит к созданию нового предприятия.

“…Ответ на вопрос “Кто мы, что мы делаем и куда направляемся?” определит курс, который должна взять фирма, и поможет выработать сильную индивидуальность. То, что компания собирается делать, и чем она хочет стать, в общем смысле является предназначением (миссией) фирмы”.

Определение миссии

Определение

Определение миссии может состоять из следующих основных элементов:

Определение области конкуренции

Отраслевое направление включает в себя перечень сфер хозяйственной деятельности, в которых собирается работать фирма. Потребительское направление определяет круг клиентов, которых будет обслуживать фирма. Географическое направление характеризует страны и регионы, в которых могла бы работать компания, будет ли она многонациональной или будет работать в географической “нише”.

Стратегическое намерение или видение

Стратегическое видение компании предполагает определение тех ключевых показателей, которых стремится достичь фирма в будущем. Обычно это формулируется так: “Мы стремимся…”. Стратегическое видение может описывать как количественные, так и качественные показатели, определяющие основные направления развития компании. Как правило, стратегическое видение служит для мотивации работников компании. Кроме того, стратегическое видение позволяет субъектам внешней среды (клиентам, партнерам, контрагентам) оценить намерения компании относительно дальнейших действий на рынке и перспективы развития взаимоотношений.

Компетентность персонала и конкурентные преимущества

Миссия определяет суть общекорпоративных ценностей. К ним относятся специальные знания и навыки, которыми обладает фирма, позволяющие ей предложить клиентам лучшие товары и услуги. Например, акцент на технологических нововведениях, высокое качество продукции и услуг, ценообразование, инженерные решения.

Основные заинтересованные группы

Миссия определяет группы лиц и организаций, сотрудничество с которыми способствует процветанию компании, устанавливает их требования и формулирует приоритеты работы менеджеров.

Кроме того, в расширенную формулировку миссии могут войти:

• перечень основных видов деятельности;
• основные конкурентные преимущества, которых планируется достичь;

  а также (для внутреннего пользования):

• основные конкурентные недостатки, которые планируется устранить в первую очередь.

Миссия может быть сформулирована как в виде одной фразы, так и в виде многостраничного программного заявления руководства компании, в котором отражаются все аспекты согласования интересов различных групп и основные характеристики компании. Различные варианты (сокращенный и расширенный) могут использоваться для различных целей – как представительский документ для включения в годовой отчет компании перед акционерами, как внутрифирменный основополагающий документ, и т.п. (см. раздел “Примеры формулировок миссий”).

Процесс создания миссии

Важным условием формулирования миссии является понимание и принятие ее большинством сотрудников компании. Это обеспечит то, что цели и интересы отдельных лиц, участвующих в деятельности компании, будут подчинены целям компании как целого.

Поэтому очень желательно в процесс разработки миссии вовлечь всех ключевых сотрудников компании. Это высшее руководство, начальники структурных подразделений (отделов, департаментов) и ведущие специалисты.

Ниже приведен один из вариантов организации работ по выработке миссии для действующего предприятия:

1. Проведение вводного совещания для объяснения целей и задач работ.
2. Анкетирование ключевых сотрудников компании.
3. Обработка анкет и представление результатов анализа (нескольких формулировок миссии).
4. Уточнение основных положений.
5. Выбор окончательной формулировки миссии.
6. Проведение совещания для представления результатов работ.

Если привлечение к этим работам всех ключевых сотрудников по каким-либо причинам нецелесообразно, можно ограничиться привлечением только высших руководителей (генеральным директором и его заместителями). В этом случае процедура остается той же, но проводится быстрее и с меньшим объемом работ.

Возможные трудности

Часто в литературе указывается, что разработка миссии должна проводиться на основе анализа внешней и внутренней среды:

“Факторы, учитываемые при выработке миссии:

Это совершенно верно, однако представляется, что для анализа внешней среды необходимо иметь инструмент отсева ненужной информации (так называемой “нерелевантной” информации, то есть не имеющей отношения к поставленной задаче). Так как внешняя и внутренняя среда поставляют практически неограниченное количество информации, выделить из нее необходимую можно только с использованием так называемых “фильтров”. Наиболее полезным из них является как раз миссия организации. Поэтому еще до начала целенаправленного анализа среды необходимо сформулировать предварительную формулировку миссии и затем уже уточнить ее в соответствии с результатами процесса разработки миссии. Предварительная формулировка может быть получена очень просто – необходимо сказать одним предложением то, чем занимается или хочет заниматься предприятие, например, “продает квартиры” или “выпускает стройматериалы”.

Иногда оказывается трудно, а подчас и невозможно сформулировать миссию организации. Это может свидетельствовать о том, что предприятие не сбалансировано , то есть не существует единых целей внутри организации, интересы различных групп находятся в конфликте, фирма “разрывается” между направлениями развития и принимаемые решения не направлены на достижение общекорпоративных целей. Такая ситуация может сложиться также в том случае, если существует несколько подразделений компании, двигающихся в различных направлениях, как герои басни И. Крылова “Лебедь, Рак и Щука”.

Определение целей

На следующем этапе процесса стратегического управления определяются стратегические цели организации. Определение целей – очень важный этап планирования, так как достижению этих целей будет подчинена вся последующая деятельность организации.

Цель – конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Цели организации определяются после получения формулировки миссии, то есть миссия, с одной стороны, дает возможность установить, какие цели необходимо поставить, чтобы деятельность предприятия соответствовала его миссии, а с другой, “отсекает” часть возможных целей.

Установление целей переводит стратегическое видение и направление развития компании в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности фирмы. Цели являются обязательством управленческого аппарата добиться определенных результатов в установленное время.

Классификация целей

У разных авторов существуют различные классификации. Примерно совпадает только классификация по времени , на которое устанавливаются цели. Обычно выделяют долгосрочные и краткосрочные цели . Разделение целей на краткосрочные и долгосрочные имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна большая конкретизация и детализация, чем для долгосрочных. Иногда между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются промежуточные цели, их называют среднесрочными.

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели. Например, в фильме показана классификация целей по функциональным областям:

Рыночные цели (или внешние программные цели): в области маркетинга и Public Relations, например:

• Объем продаж в натуральном и в стоимостном выражении.
• Число клиентов.
• Доля рынка.

Производственные цели (внутренние программные цели) являются следствием рыночных. Включают в себя все, что необходимо для достижения рыночных целей (за исключением организационных ресурсов):

• Обеспечить определенный объем производства (объем производства = объем продаж – существующие запасы + планируемые запасы);
• Построить цех (объем капитального строительства);
• Разработать новую технологию (проведение НИР и ОКР);

Организационные цели – все, что касается управления, структуры и персонала организации:

• Принять на работу трех маркетологов;
• Довести средний уровень зарплаты сотрудников до уровня зарплаты у лидера на рынке;
• Внедрить систему управления проектами.

Финансовые цели – увязывают между собой все цели в стоимостном выражении:

• Чистый объем продаж (из “рыночных целей”);
• Величина издержек (из “производственных” и “организационных” целей);
• Валовая и чистая прибыль;
• Рентабельность продаж и т.п.

Можно устанавливать цели и в другом порядке: от финансовых – к рыночным и производственным.

На наш взгляд, данная классификация отличается простотой понятийного аппарата. Кроме того, она обеспечивает связность целей, так как последние логически вытекают друг из друга (из рыночных – производственные, затем организационные и финансовые).

Иерархия целей

В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня.

Цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный интервал достижения. Цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.

Например, краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются их конкретизацией и детализацией, подчинены им. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей.

Иерархия целей играет очень важную роль, так как она устанавливает “связность” организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уровня.

Требования к целям

Для определения того, правильно ли сформулированы стратегические цели, можно использовать простое правило – SMART-принцип. Согласно ему цели должны быть:

• Конкретными (Specific);
• Измеримыми (Measurable);
• Согласованными (Agreeable, Accordant);
  1. с миссией компании;
  2. между собой;
  3. с теми, кому предстоит их выполнять.
• Достижимыми (Realistic);
• Определенными во времени (Timebounded);

Установление целей

Процесс установления целей предполагает прохождение четырех фаз:

Выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются во внешней среде фирмы.

Руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется внешняя среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы, не абсолютизируя тенденции, отражать их.

Установление целей для организации в целом.

Важно определить, какие из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять в качестве целей. Важное значение имеет также система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Решение по целям также всегда зависит от тех ресурсов, которыми располагает организация.

Построение иерархии целей.

Определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых будет приводить к достижению отдельными подразделениями общеорганизационных целей. Предполагает построение “дерева целей”, в котором фиксируется четкая зависимость “цель-средство”.

Установление индивидуальных целей.

Для того, чтобы иерархия целей внутри организации стала реальным инструментом выполнения целей и задач, она должна быть доведена до уровня отдельного работника. В этом случае достигается одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается в процесс совместного достижения конечных целей организации.

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности никак не следует неизменность целей. Возможны несколько подходов к проблеме изменения целей:

• Цели корректируются всякий раз, когда того требуют обстоятельства.
• Упреждающее изменение целей. При этом подходе устанавливаются долгосрочные и краткосрочные цели, после достижения краткосрочных целей разрабатываются новые долгосрочные и краткосрочные цели и т.д.

Одним из наиболее важных моментов, определяющих процесс установления целей в организации, является степень делегирования права принятия решений по целям нижних уровней организации. На практике процесс установления целей в различных организациях происходит по-разному. Однако общим является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.

Примеры формулировок миссий.

Здесь приведены примеры формулировок миссий различных действующих организаций. В каждой формулировке указана только ее суть (mission essence), т.е. формулировки не развернутые, а сокращенные.

Для российских предприятий приведены сведения об их местонахождении и времени разработки миссии.

Lucent Technologies.

We are dedicated to being the world’s best at bringing people together – giving them easy access to each other and to the information and services they want and need – anytime, anywhere.

Мы стремимся стать лучшей в мире фирмой, объединяющей людей, предоставляя им легкий доступ друг к другу, информации и услугам, в которых они нуждаются в любое время в любом месте.

Sharing Knowledge Through Documents

Распространение знаний с помощью документов.

Мы создаем и реализуем идеи в области разработки и продвижения товаров и услуг для удовлетворения клиентов наших клиентов.

Центр Управленческого Консультирования “РЕШЕНИЕ”.

Миссией нашей компании является оказание помощи руководителям и сотрудникам российских предприятий в принятии и реализации решений, направленных на совершенствование систем управления предприятиями и создании условий для их долгосрочного успешного развития.

Литература:

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М: Гардарика, 1998.
2. Виханский О.С. Стратегическое управление. М: Гардарика, 1998.
3. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. М: “Банки и биржи”, ЮНИТИ, 1998.
4. Друкер Питер Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. М: Издательско-торговый дом “Гранд”, “Фаир-Пресс”, 1998.
5. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления. Учебное пособие, 2-е издание. М: Информационно-внедренческий центр “Маркетинг”, 1998.
6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М: Дело, 1998.
7. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М: Прогресс, 1985.
8. Ансофф И. Стратегическое управление/ Пер. с англ./ М: Экономика, 1989.
9. Портер М. Международная конкуренция: Пер. с англ./Под ред. и с предисловием В.Д. Щетинина. М: Международные отношения, 1993.
10. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. М: Центр экономики и маркетинга, 1996.
11. Джонсон Д.
12. Карпов В.Н. Стратегический маркетинг в условиях отечественного рынка. М: “Маркетинг”, 1992, №3.
13. Квинн Д.Б. Управление, Джонсон Д. Процессы управления стратегическими изменениями. – Хрестоматия “Управление изменением”. М: МЦДО “ЛИНК”, 1996.
14. Оуэн А. Как осуществлять стратегию – Хрестоматия “Управление изменением”. М: МЦДО “ЛИНК”, 1996.
15. Пью Д. Понимание организационных изменений и управление ими. – Хрестоматия “Управление изменением”. М: МЦДО “ЛИНК”, 1996.
16. Уотермен Р. Фактор обновления: как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании: Пер. с англ./Под ред. Рысина В.Т.. М: “Прогресс”, 1998.
17. Гражданский Кодекс Российской Федерации. Части первая и вторая. М: Издательская группа НОРМА-ИНФРА, 1999.
18. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.
19. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. СПб: Изд-во “Питер”, 1999.
20. Стратегическое планирование и управление. Под ред. Петрова А.Н. СПб: Изд-во СПБГУЭиФ, 1998.
21. Бригхем Ю., Гаспенски Л. Финансовый менеджмент. СПб.: Экономическая школа, 1998. – в 2-х т.
22. Тренев В.Н и др. Реформирование и реструктуризация предприятия: методика и опыт. М.: Изд-во “Приор”, 1998.

дисциплина "Стратегический менеджмент "

Лекция 4. Стратегические цели

1. Определение и установление целей

2. Виды целей.

3. Совокупность целей и их приоритеты

4. Требования к целям.

Определение цели

Если миccия opгaнизaции зaдaeт oбщиe opиeнтиpы, нaпpaвлeния фyнкциoниpoвaния opгaнизaции, выpaжaющиe cмыcл ee cyщecтвoвaния, тo кoнкpeтныe кoнeчныe cocтoяния, к кoтopым cтpeмитcя opгaнизaция, фикcиpyютcя в видe ee цeлeй, тo ecть, гoвopя инaчe, цeли - этo кoнкpeтнoe cocтoяниe oтдeльныx xapaктepиcтик opгaнизaции, дocтижeниe кoтopыx являeтcя для нee жeлaтeльным и нa дocтижeниe кoтopыx нaпpaвлeнa ee дeятeльнocть.

Хoзяйcтвeнныe цeли фopмyлиpyютcя и ycтaнaвливaютcя в paмкax миccии и в ee paзвитиe. Пpи этoм yчитывaютcя цeннocти и цeли, нa кoтopыe opиeнтиpyeтcя выcшee pyкoвoдcтвo. Выcшee pyкoвoдcтвo длитeльнoe вpeмя coxpaняeт вepнocть oпpeдeлeнным цeннocтям, кoтopaя пpoявляeтcя в выбope типa yпpaвлeния, a тaкжe в цeляx opгaнизaции.

Вaжнo пoдчepкнyть, чтo цeли бyдyт знaчитeльнoй, зaдaющeй чacтью пpoцecca cтpaтeгичecкoгo yпpaвлeния лишь в тoм cлyчae, ecли oни пpaвильнo cфopмyлиpoвaны, эффeктивнo пpeдcтaвлeны, a pyкoвoдcтвo инфopмиpyeт o ниx и cтимyлиpyeт иx ocyщecтвлeниe вo вceй opгaнизaции.

Цeли, в oтличиe oт миccии, выpaжaют oтдeльныe кoнкpeтныe нaпpaвлeния дeятeльнocти opгaнизaции.

Вaжнocть oпpeдeлeния цeлeй cвязaнa c тeм, чтo oни:

· являютcя фyндaмeнтoм для пpoцecca мeнeджмeнтa в цeлoм;

· лeжaт в ocнoвe пpинятия любoгo yпpaвлeнчecкoгo peшeния;

· являютcя иcxoднoй тoчкoй плaниpoвaния;

· лeжaт в ocнoвe пocтpoeния opгaнизaциoнныx oтнoшeний;

· oпpeдeляют cиcтeмy мoтивaции, иcпoльзyeмyю в opгaнизaции;

· цeли являютcя тoчкoй oтcчeтa в пpoцecce кoнтpoля и oцeнки peзyльтaтoв тpyдa oтдeльныx paбoтникoв, пoдpaздeлeний и opгaнизaции в цeлoм;

· cлyжaт pyкoвoдcтвoм для фopмиpoвaния кoнкpeтныx плaнoвыx пoкaзaтeлeй;

· oпpeдeляют cпocoбы пoвышeния эффeктивнocти opгaнизaции.

Определение конкретных целей помогает перейти от общей формулировки миссии к отдельным видам работы, с помощью кото­рых фирма может добиться успеха. Определению целей предшеству­ет не только выбор миссии, но и, как правило, формулировка прин­ципов деятельности фирмы. Именно в это время определяется суть рыночной ориентации фирмы и закладывается база взаимоотноше­ний с партнерами, включая конкурентов.

Наиболее употребляемо понимание цели как планируемого ре­зультата.

Цель выступает как единство мотивов, средств и результатов. Это значит:

Цель есть определенный мотив (потребность). Цель так от­носится к мотиву, как стакан воды - к утолению жажды, сочинение поэмы - к самовыражению и обладание властью - к самоутвержде­нию, а одна цель может удовлетворять несколько потребностей, как отдельная потребность может удовлетворяться через разные цели;

Цель образуется при встрече мотива со средствами (ресурса­ми, условиями, возможностями), т. е. при оценке способов удовлет­ворения соответствующей потребности;

Понятие «цель» не тождественно понятию «результат», ибо взаимодействие мотивов со средствами производит отнюдь не толь­ко потребное. Ведь даже при достижении цели в результат привно­сятся другие следствия, не совпадающие с начальным, предполагае­мым результатом. Достигнутая цель способна быть только частью результата; важно, что выбор цели субъектом существенно предопреде­лен и ограничен «встроенными» мотивами (индивидуальные предпоч­тения, влияние окружающей среды, побочные цели и т. п.). Поэтому целеполагание не есть лишь дело свободы, воли субъекта.

Цели организации - конкретные конечные состояния систе­мы или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе . Цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности. Сложные, но достижимые цели помогают организа­ции защититься от успокоенности, колебаний, внутрифирменного беспорядка, быть постоянно конкурентоспособной.

Цель выступает как идеальное описание результата деятельности, стратегия - как средство или способ достижения цели. Аристотель говорил, что не цель бывает предметом решения, а средства к цели.

Установление целей

В зависимости от изменения условий, возможностей, достиг­нутых результатов цели могут оставаться теми же, корректироваться или меняться. Новые цели появляются также в результате анализа информации, прошлых решений, т. е. на основе заключений, выводов. Рассматриваются новые альтернативы: ведут ли они к достижению цели быстрее, что для этого дополнительно требуется. Если требования новых альтернатив высоки и в ближайшее время не могут быть удовлетворены, то устанавливаются краткосрочные, но до­стижимые цели. К достижению больших и сложных целей идут постепенно, начиная с тех, которые имеют наибольший приоритет. При этом фиксируют достижение промежуточных целей.

Обычно перед руководством фирмы стоит проблема выбора из нескольких целей и задач таких, как обеспечение прибыльности компании, рост, стоимость капитала акционеров, удовлетворение потребностей потребителей и т. п. Как правило, выбор одной из це­лей приводит к тому, что руководство концентрируется на каком-то одном направлении и выполнение обязательств только перед одной заинтересованной в деятельности фирмы группой, а необходимо учитывать, по возможности, интересы всех заинтересованных групп:

1. Акционеры – ожидают дивиденты, рост капитала, надежность инвестиций.

2. Менеджмент фирмы – ожидает денежное вознаграждение , престиж, власть.

3. Потребители – ожидают качество продукции, обслуживания, ценность.

4. Сотрудники – гарантия занятости, денежное вознаграждение, удовлетворение в работе.

5. Кредиторы – проценты, гарантии выплаты, суммы кредита.

Кроме того, в число основных заинтересованных групп могут входить также органы государственной власти, поставщики, общество, выражающие по отношению к фирме ожидания, отличные от ожиданий других групп.

Цели должны устанавливаться не только для фирмы в целом, но и для каждой товарной группы, функционального и обеспечивающего отдела. Процесс постановки целей становится завершенным только тогда, когда каждый руководитель от исполнительного ди­ректора до руководителя самого низшего уровня отвечает за дости­жение конкретных результатов в своих подотчетных структурных единицах. Постановка целей, как правило, происходит сверху вниз.

Для достижения хозяйствующим субъектом оптимальных ре­зультатов развития цели подразделений и отдельных сотрудников должны составлять конкретный вклад в цели фирмы, а не вступать в явный конфликт с целями сотрудников других подразделений.

Особого успеха в координировании целей фирмы, структур­ных подразделений и отдельных работников достигли японские фирмы, используя при этом различные методы: поиск мнений для принятия решений на всех уровнях, мягкие системы управления, система пожизненного найма, гибкие системы оплаты труда (основ­ное жалование - 37%, прибавка за заслуги по достижению общих целей - 19%, прибавка за класс работы - 40%, другие виды поощ­рения - 4%) , , . Специфика организации оплаты труда в Японии заключается в отсутствии бонусов руководству. Заработная плата руководителей зависит от опыта и ранга, поэтому они заинте­ресованы в достижении долговременных целей.

Цели определяются спецификой объекта управления. Если это коммерческая организация , то они могут заключаться в достижении конкретных рубежей в положении компании на рынке, в инноваци­онной активности, в прибыльности собственной работы и эффек­тивности использования ресурсов, в отношении своих работников к собственной деятельности, в качестве выпускаемой продукции, в сте­пени социальной ответственности данной организации.

Так, торговые фирмы могут преследовать цели в следующих областях: объем продаж (рост, стабильность, завоевание определенной доли рынка), прибыль (уровень, рентабельность капитала, рен­табельность продаж), удовлетворенность общественности (акционе­ров, потребителей, жителей обслуживаемого района), формирование имиджа (восприятие фирмы потребителями, общественностью, от­раслью). Многие торговые фирмы во всем мире ставят цели во всех этих областях, но в нашей стране пока можно говорить о возможной постановке целей первой и второй групп, т. е. ставят своим главным приоритетом рост объема продаж. Вследствие чего все высвобожда­емые средства вкладывают в открытие новых торговых точек, рас­ширение объема закупок и ассортимента, расширение торговых пло­щадей. Часть предпринимателей при этом достигает успеха, часть - разоряется. Это связано в основном с неумелым управлением, недо­оценкой стратегических факторов .

Цели, возможности и направления развития фирмы в значи­тельной степени определяются стадией жизненного цикла, в кото­рой оно находится. В теории рынка выделяют обычно шесть таких стадий: рождение, детство, юность, ранняя зрелость, окончательная зрелость, старение. Общий период всех стадий жизненного цикла определяется, например по отношению к торговым предприятиям, примерно в 15-20 лет, после чего фирма прекращает свое существо­вание или возрождается на новой основе и с новым составом вла­дельцев, менеджеров и специалистов. В зависимости от стадий жиз­ненного цикла выбирается определяющая стратегическая модель развития фирмы, в наибольшей степени соответствующая возмож­ностям этого развития . Такими определяющими стратегически­ми моделями развития предприятия являются: ускоренный рост (на стадиях - рождение, детство, юность), ограниченный рост (на ста­дии ранняя зрелость), сохранение позиции (на стадии окончательная зрелость), сокращение деятельности (на стадии старение) (рис. 1).

https://pandia.ru/text/78/416/images/image002_186.gif" width="612" height="396 src=">

Рис. 1. Определяющие стратегической модели развития предприятия в зависимости от его стадии жизненного цикла.

Формирование системы стратегических целей производится с учетом избранной определяющей модели развития. Система этих целей, учитывая избранную определяющую стратегическую модель развития фирмы, должна быть направлена, прежде всего, на реализа­цию главной цели менеджмента - возрастание конкурентной пози­ции фирмы на рынке.

Систему стратегических целей менеджмента следует формули­ровать четко и кратко, отражая каждую из целей в конкретных пока­зателях, с тем, чтобы впоследствии можно было легко оценить, при­близилось ли предприятие к стратегическим целям своего развития или отдалилось от них.

Для достижения целей необходима конкретизация целевых пока­зателей стратегии менеджмента по периодам ее реализации. На этом этапе формирования стратегии устанавливаются последовательность и сроки достижения отдельных целевых стратегических показателей в рамках всего перспективного периода. При этом должна быть обес­печена синхронизация во времени всех целевых стратегических по­казателей с учетом последовательности и комплексности решаемых задач.

Цели фирмы определяются после получения формулировки миссии, т. е. миссия, с одной стороны, дает возможность установить, какие цели необходимо поставить, чтобы деятельность фирмы соот­ветствовала его миссии, а с другой - «отсекает» часть возможных целей.

Установление целей переводит стратегическое видение и на­правление развития фирмы в конкретные задачи, связанные с про­изводством и результатами деятельности фирмы .

Процесс установления целей предполагает прохождение четы­рех фаз.

Выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются во внешней среде фирмы. Руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется внешняя среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Цели должны быть сформу­лированы таким образом, чтобы, не абсолютизируя тенденции, от­ражать их.

Установление целей для организации в целом. Важно определить, какие из возможных характеристик деятельности организации сле­дует взять в качестве целей. Важное значение имеет также система критериев, которыми пользуются при определении целей организа­ции. Решение также всегда зависит от тех ресурсов, которыми рас­полагает организация.

Построение иерархии целей. В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и не­сколько уровней управления, складывается иерархия целей, пред­ставляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня.

Цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный интервал достижения. Цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня. Так, краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются их конкретизацией и детализацией, под­чинены им.

Иерархия целей играет очень важную роль, так как она уста­навливает «связность» организации и обеспечивает ориентацию де­ятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уров­ня . Определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых будет приводить к достижению отдельными подразделениями общеорганизационных целей, предполагает пост­роение «дерева целей », в котором фиксируется четкая зависимость «цель - средство».

Число и разнообразие целей и задач менеджмента требуют системного подхода к определению их состава. В качестве удобного апробированного на практике инструмента можно использовать модель в виде дерева целей рисунок 2.

DIV_ADBLOCK320">

Цели корректируются всякий раз, когда того требуют обсто­ятельства;

Упреждающее изменение целей. При этом подходе устанавливаются долгосрочные и краткосрочные цели, после достижения краткосрочных целей разрабатываются новые долгосрочные и краткосрочные цели и т. д.

Одним из наиболее важных моментов, определяющих процесс
установления целей в организации, является степень делегирования права принятия решений по целям нижних уровней организации. На практике процесс установления целей в различных организациях происходит по-разному. Однако общим является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству. Цели являются обязательством управленческого аппарата добиться опре­деленных результатов в установленное время .

2. Виды целей

У фирмы могут быть разнообразные цели. Разумеется, сюда входят финансовые цели, среди которых: масса чистой прибыли (необходимой, в частности, для решения задач научно-техническо­го, производственного и социального развития), уровень рентабель­ности, скорость оборота капитала (особенно важная при высоких ставках ссудного процента) или, например, движение наличных де­нег (при их явном дефиците). Чтобы получить прибыль, бизнесмены и менеджеры организаций должны сформулировать цели в таких областях, как объемы продаж (доля рынка), разработка новой про­дукции, цены на нее, качество услуг, подготовка и отбор персонала. Возможны, естественно, и другие цели. Но ведущими в реальной практике рыночной деятельности организации являются цели мар­кетинга: только через их достижение можно прийти к желаемым финансовым целям.

Некоммерческие организации также имеют разнообразные цели, но, вероятно, больше внимания будут уделять социальной ответствен­ности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все после­дующие решения руководства. Подразделения организации имеют свои конкретные цели, которые должны вносить свой вклад в дости­жение цели всей организации и не противоречить друг другу.

Классификация целей позволяет устанавливать приоритеты, одним целям отдавать предпочтение, а другие - отложить.

Существуют различные классификации целей. Они подразде­ляются на краткосрочные, промежуточные, долгосрочные, (по оче­редности достижения), большие и малые (по критерию затрат ресур­сов), конкурирующие, независимые и дополнительные.

Цели используются для ориентации в процессе принятия ре­шений, а также в процессе работы по повышению эффективности деятельности. Различают стратегические и тактические цели.

К основным стратегическим целям относятся следующие :

■ расширение сегмента рынка, охватываемого деятельностью фирмы;

■ поиск и ускоренное заполнение новых рыночных ниш;

■ существенное повышение уровня обслуживания покупателей;

■ рост суммы прибьши и уровня рентабельности деятельности;

■ снижение уровня хозяйственных рисков;

■ рост суммы собственного капитала и повышение рыночной

стоимости фирмы.

Тактические цели - это те промежуточные состояния, через которые достигаются долгосрочные цели. Тактические цели должны быть количественно определены, реалистичны, последовательны и расположены по приоритетам. Они должны быть установлены и адек­ватны для всех уровней фирмы. Ежегодные тактические цели должны быть заявлены в терминах управления, маркетинга и финансов, а также в терминах и в контексте бухгалтерского учета , производства, инфор­мационных систем и организационных структур . Набор ежегодных так­тических целей необходим для каждой долгосрочной цели. Исходя из ежегодных целей происходит распределение ресурсов.

Цели организации делят также на экономические и неэконо­мические.

К неэкономическим можно отнести социальные цели, напри­мер улучшение условий труда. Иногда неэкономические цели могут отличаться от ожиданий некоторых внутренних или внешних сил организации. Так, акционеры могут быть недовольны тем, что орга­низация повышает расходы на переоборудование цеха, потому что такие затраты не создают краткосрочной прибыли. Однако фирма не должна забывать о формулировании неэкономических целей, посколь­ку всякая фирма - это не просто деловая структура, нацеленная на получение прибыли, но и сообщество людей с присущими им чело­веческими потребностями. Люди - это самый важный фактор успе­ха фирмы, поэтому нельзя забывать об их интересах.

Экономические цели организации, выраженные в показателях хозяйственной деятельности, можно разделить на количественные и качественные.

Пример количественной цели - увеличение доли рынка фирмы, до 10% к 2010 г. Пример качественной цели - достижение фирмой технологического превосходства в отрасли.

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состоя­ния среды, характера и содержания миссии в каждой фирме устанав­ливаются свои собственные цели. Например, классификация целей по функциональным областям предполагает такую группировку.

Рыночные цели (маркетинговые или внешние программные цели), например, поиск новых рыночных ниш; повышение доли фирмы в рамках своего сегмента рынка; проникновение в другие сегменты потребительского рынка; проникновение на другие регио­нальные рынки и т. п.

Производственные цели (внутренние программные цели) явля­ются следствием рыночных. Включают в себя все, что необходимо для достижения рыночных целей (за исключением организацион­ных ресурсов), например, обеспечение определенного объема про­изводства (объем производства = объем продаж - существующие запасы + планируемые запасы); строительство цеха (с необходимым объемом капитального строительства); разработка новой технологии (проведение НИР и ОКР) и др.

Организационные цели - все, что касается управления, струк­туры и персонала фирмы, например, переход на новую организаци­онно-правовую форму деятельности; внедрение новой организаци­онной структуры управления; внедрение новых форм организации труда производственного и вспомогательного персонала и т. п.

Финансово-экономические цели - увязывают между собой все цели в стоимостном выражении, например, снижение уровня издер­жек; повышение суммы прибыли и уровня рентабельности собственно­го капитала; снижение доли заемных средств в используемом капитале; ускоренное формирование собственных финансовых ресурсов и т. п.

Система основных стратегических целей менеджмента может быть представлена в функциональном разрезе следующим образом (рис. 2.4).

Инвестиционные цели, например, строительство или приобре­тение новых магазинов и складских помещений; реконструкция или модернизация действующих магазинов; формирование эффективно­го портфеля финансовых инструментов и т. п.

Инновационные цели, например, внедрение новых технологий товародвижения, прогрессивных методов продажи товаров, новых видов торговых услуг покупателям, новых технологий расчетов за приобретенные товары, новых видов учета и т. п.

Можно устанавливать цели и в другом порядке: от финансовых к рыночным и производственным. На наш взгляд, данная классифи­кация отличается простотой понятийного аппарата. Кроме того, она обеспечивает связность целей, так как последние логически вытекают друг из друга (из рыночных - производственные, затем организаци­онные и финансовые).

Классификация по времени, на которое устанавливаются цели, обычно включает долгосрочные и краткосрочные цели , {3]. Такое разделение целей имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Краткосрочные цели обя­зательно имеют конкретное содержание и четко очерченные времен­ные и количественные границы. Для краткосрочных целей характер­на большая конкретизация и детализация, чем для долгосрочных. Иногда между долгосрочными и краткосрочными целями устанав­ливаются промежуточные цели, их называют среднесрочными.

Долгосрочные цели не имеют, как правило, четко выраженных количественных характеристик, они больше связаны с миссией фирмы.

3. Совокупность целей фирмы и их приоритеты

Деятельность экономической организации объективно очень разнообразна, поэтому, как указывает известный специалист по менеджменту, организация не может быть сосредоточена на единственной цели, а должна определить несколько наиболее значимых ориентиров действий. Выделяют восемь ключевых пространств, в рамках которых организация определяет свои цели .

1. Положение на рынке. Здесь фирма определяет позицию по отношению к конкурентам, выражает свой успех в показателях конкурентоспособности.

2. Инновации. Определение новых способов ведения бизнеса:

■ производство новых товаров;

■ внедрение на новые рынки;

■ применение новых технологий;

■ использование новых методов организации производства.

3. Производительность. Фирма определяет цели на уровне взаимосвязи результатов хозяйствования с ресурсами, необходимыми для достижения этих результатов. Более продуктивной является та организация, которая для производства данного количества продуктов затрачивает меньше экономических ресурсов.

4. Ресурсы. Фирма проводит оценку всех видов имеющихся у нее экономических ресурсов материально-производственных запасов, оборудования, наличности. Сравнивается наличный уровень ресурсов с необходимым и определяется будущая потребность в них.

5. Доходность (прибыльность). Формируется способность организации зарабатывать доходы сверх затрат, необходимых для генерирования доходов. Цели, связанные с доходностью, обычно указывают необходимый количественный уровень.

6. Управленческие аспекты. Выражены в качестве менеджмента,
шкале персональных достижений менеджеров, работающих в организации. Цели, связанные с качеством менеджмента, многим организациям (особенно российским) не представляются важными, поскольку напрямую не связаны с получением краткосрочной прибыли, краткосрочная прибыль - это чаще результат везения , предпринимательского «чутья» и таланта. Однако в долгосрочном периоде, который на российском рынке связан с установлением стабильности, хорошо продуманные методы управления и разработки
в этой области являются существенными для развития и успеха организации.

7. Персонал: выполнение трудовых функций и отношение к работе.

Бизнес должен признать свою ответственность перед работниками, добиться того, чтобы цели эффективно отражали способы мотива­ции людей, занятых на фирме. Многие деловые фирмы в России хорошо понимают необходимость таких действий и определяют в ка­честве целей более высокую заработную плату , более интересное и на­сыщенное содержание работы, лучшие условия труда и профессио­нального общения, возможности быстрого развития работников. Результаты достижения этих целей проявляют себя также в долго­временном периоде.

8. Социальная ответственность, понимаемая как обязанность биз­неса способствовать благосостоянию общества. Несмотря на длитель­ные разговоры о социальной ответственности, еще несколько лет назад установка подобных целей вызывала возражение у экономис­тов консервативного толка. Так, известный американский экономист М. Фридмен утверждал, что у бизнеса не может быть иных целей, кроме получения прибыли, и в этом заключается его социальная ответственность, поскольку продуктивная работа отдельных фирм создает предпосылки для роста совокупного продукта общества, а значит, более высокого уровня жизни в стране. Сегодня общеприз­нано то, что бизнес должен благотворно воздействовать на обще­ственную жизнь не только узко, в смысле увеличения возможностей для материального роста, но и широко, соответствуя общепринятым общественным ценностям, обеспечивая общество качественными товарами и услугами, формируя благоприятную экологическую сре­ду, принимая участие в решении острых социальных проблем и т. д.

Итак, какое из восьми ключевых пространств установления целей является решающим? Какого рода цели можно считать наиболее важными? Многолетняя научная дискуссия и опросы, проведенные в фирмах, показали приблизительно одни и те же результаты.

Специалисты по планированию пришли к общему мнению, что наиболее значимыми являются финансовые цели, а если точнее - прибыль, показатели доходности. Прибыль занимает лидирующее положение в иерархии целей экономической организации. Вместе с тем ключевой для фирмы может стать совокупность нескольких (чаще двух-трех) взаимосвязанных целей. Так, компания «ЛУКОЙЛ», исходя из своей миссии, определила в качестве основных стратеги­ческих целей рост производственного потенциала и комплексную рационализацию управления компанией. Эти цели определяют со­держание общей и функциональных стратегий компании.

Нельзя преувеличивать значение прибыли как цели деятельно­сти фирмы. Если фирма не будет обращать внимание на остальные интересы, кроме интересов акционеров, подобная стратегия даст хо­рошие финансовые результаты только в коротком периоде, а в дли­тельном неучет ценностей других участников внутренней и внешней среды фирмы создаст серьезные финансовые проблемы. Неучет мне­ния покупателей может привести к снижению качества продуктов и услуг и уменьшению объема продаж: если фирма равнодушна к про­блемам окружающей среды и в погоне за прибылью нарушает нормы природопользования , под угрозой может оказаться сама возможность его функционирования. Как уже отмечалось, не менее важным дол­говременным фактором являются интересы работников фирмы .

Таким образом, прибыль становится непосредственной целью в трех случаях: в случае кризиса, когда доходы падают и нужно всеми силами их восстановить; при продаже бизнеса (надо получить максимальную цену); создание нового бизнеса, когда норма прибыли является важным критерием при поиске ниши на рынке.

4. Требования к целям

Всесторонне обоснованная цель (цели) служит исходным началом и организующим фактором принятия решения. Целью может быть намеченное задание или условие, послужившее причиной принятия решения. Цель определяет направление. Через установление целей можно воздействовать на события. Правильное целеполагание создает ориентиры, позволяющие успешно избегать привлекательных, но тупиковых путей. Для этого цель должна быть конкретной, объективной, реальной, предполагать действия, иметь соответствующее измерение.

Следовательно, правильно поставленные цели должны обла­дать рядом характеристик:

1. Приемлемостью для участников процесса их достижения. Цели
должны быть рассчитаны на приемлемый уровень усилий работников. Достижение целей не должно быть слишком легким процессом, это означало бы, что фирма недоиспользует свой потенциал. Однако усилия не должны быть и чрезмерными, иначе будет утрачен интерес к работе и ослаблена мотивация;

2. Измеримостью : любую, даже качественную, цель целесообразно переводить в количественное измерение. Если цель нельзя измерить, то это свидетельствует о неверно сформулированной или даже о лож­ной цели;

3. Определенностью во времени, сроках достижения : к какому мо­менту времени планируется достижение той или иной цели. Если цель не ориентирована во времени, то это то же самое, что ее отсут­ствие;

4. Достижимостью: цель должна быть реальной. Если цели недо­стижимы, то страдает мотивация сотрудников;

5. Гибкостью: наличием пространства для их корректировок в связи с непредвиденными изменениями;

6. Сопоставимостью: сопоставимыми должны быть:

■ цели из различных ключевых пространств, т. е. показатели прибыли должны соответствовать показателям рыночной позиции фирмы (определенному росту продаж), а последние, в свою очередь, должны быть увязаны с ресурсными целями и т. д.,

■ цели внутрифирменной иерархии целей, каждая из которых должна соответствовать цели более высокого уровня. Важной час­тью работы менеджера является правильная разбивка целей на подце­ли. Это должно быть сделано так, чтобы достижение каждой отдельной подцели (например, разработка новой системы вознаграждений за труд) приводило к достижению общей цели фирмы (увеличению ее доход­ности) ;

7. Взаимной поддержкой: следует стремиться к тому, чтобы разные цели дополняли друг друга и «работали» друг на друга. Нельзя допус­кать, чтобы различные цели вступали друг с другом в конфликт.

Таким образом, в процессе определения системы целей стратегического плана развития предприятия необходимо принять в расчет два ключевых момента.

Во-первых, любая цель характеризует направление развития предприятия в определенный промежуток времени, что составляет ее качественную характеристику.

Во-вторых, цель определяет желаемое состояние, которое должно быть достигнуто предприятием через определенный промежуток времени. В этом заключается количественная характеристика цели.

Другими словами, процесс целеполагания имеет двойственный характер.

На процесс формирования целей стратегического плана развития предприятия значительное влияние оказывает уровень его организационной культуры, которая должна и может рассматриваться в качестве стратегического фактора развития предприятия.

Формирование целей стратегического плана развития предприятия (собственно целеполагание) представляет собой логический процесс, который может быть в определенной степени систематизирован, но не поддается формализации. Вместе с тем он должен носить интерактивный характер, что позволит достичь баланса между целями и конкретной программой действий, обеспечивающей их полную реализацию.

Цель организации - это конечное состояние или желаемый результат, которого стремится достичь трудовой коллектив. Чем больше целей ставит перед собой организация, тем она более сложна их) структуре и управляемости. Цели всегда формируются на основе прогнозов. Чем более отдаленный период времени рассматривается, тем менее точен прогноз, тем в более общей форме ставятся цели. Однако цели должны быть конкретными и преодолимыми, быть достижимыми, а также взаимно поддерживать друг друга (быть согласованными между собой).

Цели являются исходным пунктом планирования, они лежат в основе построения организационных структур, на целях базируется система мотивации, наконец, цели - это точка отсчета в процессе контроля, оценки результатов труда. Достижение целей осуществляется через функции управления.

В зависимости от временного интервала, необходимого для реализации цели, цели подразделяются на стратегические (перспективные) и оперативные (тактические, краткосрочные); по комплексности их постановки - на комплексные и частные; по уровню обоснования - на научно обоснованные и эмпирические (опытные); по степени определенности - на планируемые и прогнозируемые.

Существенное значение имеет деление целей на промежуточные и конечные, что обусловлено необходимостью учета конкретных, специфических условий становления, развития и завершения деятельности организации.

Цели организации на всех уровнях управления формируются исходя из предпочтений руководства. На них оказывают влияние системы ценностей и установок, которыми руководствуются высшие менеджеры. Так, в сфере производства в качестве целей могут фигурировать такие, как повышение качества продукции, повышение эффективности управления персоналом – повышение уровня заинтересованности работников в результатах труда; в области финансов - рациональное расходование финансовых ресурсов; в делопроизводстве - оперативное прохождение документов, и т. д. Количество целей и задач организации настолько значительно, что без комплексного, системного подхода к определению их состава и взаимосвязей не может обойтись ни одна организация, - независимо от размеров. На практике для этого используется построение целевой модели в виде древовидного графа - дерева целей.

Главная цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата;

Реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей;

При формулировании целей разных уровней следует описывать желаемые результаты, а не способы их достижения;

Подцели каждого уровня должны быть взаимонезависимы и невыводимы одна из другой;

Основание дерева целей должны составлять задачи, которые могут быть выполнены определенным способам и, в заранее установленные сроки.

Использование целей при разработках стратегии. Цели организации играют главную роль при разработке стратегии в двух отношениях. Во-первых, цели определяют или указывают критерии относи тельной оценки различных стратегий. Если единственной целью организации является прибыльность, то предписываемая этой целью стратегия повышения ПВК имеет более высокий приоритет, чем стратегия позволяющая расширить сбыт, но ведущая к снижению ПВК. Если организация стремится к достижению более чем одной цели, как обычно и бывает, то каждая из них играет в определении практических шагов аналогичную роль, хотя при осуществлении многосторонних практических мероприятий столь упрощенное ранжирование стратегий, конечно, непригодно.

Во-вторых, цели играют важную роль в доводке стратегии. В этом отношении они используются так же, как и стратегические факторы, определяемые базами стратегических данных.

Цели организации можно использовать для разработки проводки стратегии точно так же, как и стратегические базы данных. И как практически во всех процедурах стратегического планирования, стадия доводки стратегии может оказывать обратное влияние на разработку и доводку целей, поскольку если на этой стадии выясняется, что ранее установленные цели немного дают для доводки стратегии, то, значит, они, по-видимому, слишком широки или неконкретны. Поэтому среди других вопросов, возникающих при доработке стратегии, возникает и вопрос о пересмотре и доводке целей организации.

Классификация целей

1) По уровням: – низший уровень (объективная целесообразность), – высший уровень (направленность технических и организационных структур на достижение высших социальных целей)

2) По источникам: заданные извне, сформированные внутри организации

3) По комплексности: простые, сложные (разбиваются на подцели)

4) По степени важности: стратегические, тактические, оперативные

5) По фактору времени (горизонту планирования): долгосрочные (свыше 5 лет), среднесрочные (1-5 лет), краткосрочные (до года)

6) По содержанию: личные (связаны с повседневной жизнедеятельностью людей), институциональные (цели производственно-хозяйственной деятельности): а) технологические (внедрение новых технологий, в т.ч. информационных; автоматизация производства и управления), б) производственные (выпуск определенной продукции нужного качества, в нужном объеме, в поставленные сроки, с использованием определенных ресурсов, с определенными затратами), в) административные (по управляемости, коммуникациям), г) маркетинговые (связаны со сбытом и продвижением), д) научно-технические (совершенствование и разработка продукции, технологии, качества), е) социальные (по персоналу)

7) По приоритетности: необходимые, желательные, возможные

8) По направленности: на конечный результат (например, выпуск определенного объема продукции), на осуществление деятельности (например, совершенствование технологии), на достижение определенного состояния (например, приобретение новой профессии)

9) По форме выражения: описанные количественно, описанные качественно

10) По особенностям взаимодействия: безразличные друг к другу (индифферентные), конкурирующие, дополняющие (комплементарные), исключающие друг друга (антагонистические), совпадающие (идентичные)

11) По степени обязательности: цели-задания, цели-ориентиры

12) По масштабности: глобальные, общие, частичные

13) По степени реальности: действительные, мнимые

14) По уровню: миссия (философия; имеет общественный характер), генеральные (1-3; внутриорганизационные; получение прибыли; с миссией не совпадает), стратегические (долгосрочные 4-6; по важнейшим направлениям деятельности) а) интегральные (решение общих задач), б) функциональные (по функциональным подсистемам) – специфические (средне- и краткосрочные; для подразделений), а) операционные (для отдельного работника), б)оперативные (для подразделения)

Общие функции управления

Состав общих функций управления не зави­сит от объекта управления, эти функции выполняются по отно­шению ко всем объектам управления. Выделяют пять функций: планирова­ние, организацию (или организовывание), координацию, конт­роль и мотивацию. Взаимосвязь между ними может быть предс­тавлена круговой диаграммой, изображающей содержание любо­го процесса управления.

Общие функции – это такие функции, которые не связаны со спецификой объекта управления, и является общими для всех ступеней уровня развития.

Можно выделить следующие особенности общих функций управления:

1. Всегда применяются компле­ксно и по всему спектру управленческого действия. В этой связи нельзя говорить о большей или меньшей важности тех или иных функций управления, так как в разных ситуациях различные его функции могут приобретать доминирующий характер;

2. Общие функции управления не зависят от его объекта, так как: во-первых, они применимы к любым социально-экономи­ческим процессам или системам; во-вторых, функции управления применимы и к самим функциям управления как специализированным видам деятель­ности; в-третьих, функции управления применимы и к самому про­цессу управления (процесс управления может рассматриваться как процесс реализации функций управления и как процесс реа­кции управленческого решения), и к системе управления.

3. Между функциями управления нет жестких, однозначных границ. Один и тот же вид управленческой деятельности может обнаруживать признаки двух или даже нескольких функций уп­равления, их тесное взаимопереплетение.

4. В структуре деятельности руководителей различных уровней, функции управления имеют различный удельный вес (определяется экспертным путем).

Существует четыре функции управления - планирование, организация, мотивация и контроль. Они имеют две общие характе­ристики: все они требуют принятия решений и для всех необхо­дима коммуникация.

Планирование - это непрерывный процесс установления и конкретизации целей развития всей организации и ее структур­ных подразделений, определения средств их достижения, сроков и последовательности реализации, распределения ресурсов.

ВВЕДЕНИЕ

Любое начинание должно иметь какую-нибудь цель.

Для организации процесс выбора миссии и формирования целей является очень важным фактором на пути к успеху. Целевое начало в деятельности организации возникает отнюдь не только потому, что ей нужно иметь ориентиры, чтобы не погибнуть в изменяющемся окружении. В первую очередь целевое начало в деятельности организации возникает потому, что организация -- это объединение людей, преследующих определенные цели.

Люди создают организации для того, чтобы с их помощью решать свои проблемы. Это значит, что с самого начала организации имеют определенную целевую ориентацию. Люди входят в организации для того, чтобы за счет этого получать для себя определенный результат. И это также придает организации определенную целевую ориентацию. Наконец, люди из внешнего окружения (покупатели, общественность, деловые партнеры и т.п.) так же, как и те, кто являются хозяевами организации или работают в организации, преследуя свои собственные цели при взаимодействии с организацией, придают ее существованию определенную направленность и тем самым развивают целевое начало в деятельности организации.

Для конкретизации целей организации используют различные методы. Одним из которых является "дерево целей".

Цель работы - изучение сущности и значения "дерева целей" в управлении.

дерево цель менеджмент организационный

ПОНЯТИЕ ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ И ИХ ВИДЫ

Разработка экономической политики фирмы предполагает определение целей деятельности фирмы и стратегии ее развития на ближнюю и дальнюю перспективу, исходя из оценки потенциальных возможностей фирмы и обеспеченности ее соответствующими ресурсами.

Выбором и реальное определение цели, которая представляет собой образ будущего результата деятельности, осуществляется в процессе целеполагания.

Целеполагание выступает в качестве реального интегратора различных действий в конкретную систему цели, средства и результата. Как процесс выработки цели целеполагание есть такое динамичное образование, которое предполагает активное функционирование всех факторов, определяющих поведение человека: потребностей, интересов, стимулов, мотивов и т. д.

Центральный пункт целеполагания - определение цели через средство (механизм реализации).

Цели фирмы определяют концепцию ее развития и основные направления деловой активности.

Только получив определение через конкретное средство в процессе целеполагания, цель приобретает законченную форму и становится действенным фактором человеческой деятельности. В том случае, когда цель не дана извне и субъект сам целеполагает, связь названных факторов и цели исключительно сложна, требует ответственности, творческого отношения и инициативы.

Важность определения целей связана с тем, что они:

• - являются фундаментом процесса менеджмента в целом - планирования, организации, мотивации, контроля;
• - определяют способы повышения эффективности организации;
• - лежат в основе принятия любого делового решения;
• - служат руководством при формировании конкретных плановых заданий.

Поскольку цели реализуются в планах, то можно формулировать долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели. В долгосрочной перспективе каждое предприятие выделяет определенные направления, по отношению к которым управленческая команда формулирует цели. Несмотря на большое многообразие проблем, цели чаще всего формулируются по следующим направлениям:

• - положение на рынке и клиентская ориентация описываются такими показателями, как доля рынка, объем продаж, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж, доля рынка по отношению к конкурентам, скорость обслуживания клиентов и др.;
• - финансовые показатели организации отражаются показателями типа себестоимость продукции, величина прибыли, рентабельность, ликвидность, финансовая устойчивость, структура капитала и др.;
• - производство выражается в таких показателях, как производительность, коэффициент использования оборудования, квалификация сотрудников и др.;
• - научно-технический прогресс характеризуется количеством средств, вкладываемых в развитие, автоматизацией производственных процессов, диверсификацией продукции или услуг, внедрением информационных технологий и др.;
• - потребность и благосостояние сотрудников характеризуется величиной их средней заработной платы, доходами акционеров, величиной средств, вкладываемых на социальные нужды сотрудников, и др.;
• - социальная роль организации может быть реализована участием в муниципальных социальных программах, благотворительностью, поддержкой прогрессивных общественно-политических акций и др.

В организации, имеющей несколько подразделений и уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Иерархия целей играет очень важную роль, так как устанавливает структуру организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей организации в целом.

Цели, стоящие перед организацией, можно классифицировать следующим образом.

• 1. По источникам:
  • - внешние цели, учитывающие потребности более широкой социальной общности, в рамках которой организация функционирует;
  • - внутренние цели - цели самого коллектива, ориентирующиеся на удовлетворение его потребностей. Они формируются либо как равнодействующая, либо как совпадающая часть индивидуальных целей его участников, что во многом облегчает процесс управления.
• 2. С точки зрения комплексности:
  • - простые;
  • - сложные цели, которые в свою очередь разбиваются на подцели.
• 3. По степени важности:
  • - стратегические цели ориентированы на решение перспективных масштабных проблем, качественно меняющих облик организации, например, занятие лидирующего положения в своей сфере деятельности;
  • - тактические цели отражают отдельные этапы достижения стратегических, например, проведение капитального ремонта. Они бывают оперативными (цели годового плана) и операционными (текущие задания).
• 4. По сроку действия:
  • - долгосрочные цели (свыше пяти лет);
  • - среднесрочные (от года до пяти лет);
  • - краткосрочные (до одного года). Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, детализация и конкретизация необходимых действий, и сами по себе они являются подцелями на пути реализации долгосрочных.
• 5. По содержанию:
  • - технологические;
  • - экономические;
  • - производственные;
  • - административные;
  • - маркетинговые;
  • - научно-технические;
  • - социальные.

К технологическим целям можно отнести компьютеризацию, внедрение гибких технологий, строительство новых производственных зданий.

Примером экономических целей является укрепление финансовой устойчивости организации, рост прибыльности работы, увеличение рыночной стоимости акционерного капитала.

Производственные цели могут состоять в выпуске определенного объема товаров и услуг, повышении их качества, увеличении эффективности производства, снижении себестоимости.

Административные цели предполагают, например, достижение высокой управляемости организацией, надежного взаимодействия между сотрудниками, хорошей их дисциплины, слаженности в работе.

Маркетинговые цели связаны с завоеванием тех или иных рынков сбыта, привлечением новых покупателей, клиентов, продлением жизненного цикла товаров и услуг, достижением лидерства в ценах и др.

Научно-технические цели фиксируются на создании и внедрении в производство новых образцов продукции и усовершенствовании существующих, доведении их до уровня требований мировых стандартов.

Социальные цели ориентируют на создание благоприятных условий труда и отдыха работников (повышение их образовательного и квалификационного уровня, ликвидация тяжелого и ручного труда, налаживание отношений социального партнерства в организации, обеспечение людей высококачественным медицинским обслуживанием и пр).

• 6. С точки зрения приоритетности:
  • - необходимые цели, достижение которых решающим образом влияет на положение организации, подразделения или отдельного работника;
  • - желательные цели, реализация которых позволяет в определенной степени улучшить положение дел и создать дополнительные гарантии стабильности;
  • - возможные цели, достижение которых в данный момент ничего не меняет.
• 7. По направленности:
  • - на конечный результат, например, выпуск определенного объема продукции;
  • - на осуществление той или иной деятельности, например, повышение квалификации;
  • - на достижение определенного состояния объекта управления - реконструкцию предприятия.
• 8. По форме выражения:
  • - цели, характеризуемые количественными показателями (например, получение определенного объема продукции);
  • - цели, описываемые качественно (например, достижение благоприятного морально-психологического климата в коллективе, который ничем измерить нельзя).
• 9. С точки зрения особенностей взаимодействия:
  • - безразличные по отношению друг к другу (индифферентные);
  • - конкурирующие;
  • - дополняющие (комплиментарные);
  • - исключающие друг друга (антагонистические);
  • - совпадающие (идентичные).
• 10. По уровню:
  • - миссия;
  • - общеорганизационные и специфические цели.

Миссия создает у окружающих представление об организации, ее предназначении; социальной ответственности перед обществом и своими работниками; предпочтениях, ценностях, верованиях, принципах, культуре; наиболее привлекательных сферах деятельности. Всё это обеспечивает гармонию взаимодействия организации с внутренней и внешней средой, помогает определить позиции и интересы в отношении разных социальных групп. В миссии находит отражение основа формулирования конкретных целей - общих и специфических, выработки стратегии, распределения ресурсов на различных организационных уровнях. Она ориентирует текущую деятельность управляющих. Таким образом, миссия формулирует направление движения организации с учетом внутренних и внешних условий. Она формируется и оттачивается годами, редко меняется.

На формулировку миссии влияют такие факторы, как: исторические традиции, конкурентные преимущества и угрозы, существующий потенциал организации, мнение партнеров, властей, взгляды высшего руководства. Например, в известной японской компании "Мацусита" в состав миссии входят следующие моменты: рост благодаря взаимной выгоде для фирмы и потребителей; получение прибыли путем служения обществу; честная конкуренция на рынке; взаимная выгода для фирмы, поставщиков и партнеров; участие в управлении всех работников.

На основе миссии формулируются общие цели (обычно 4-6), которые отражают важнейшие направления деятельности организации в целом и могут быть интегральными и функциональными. Первые связаны, например, с достижением ее устойчивости, обеспечением необходимого уровня рентабельности, прибыли, продаж, выходом на внешние рынки и т.п. Вторые - с отдельными конкретными сторонами работы организации: финансами, маркетингом, кадровой работой. Они являются заданиями для соответствующих служб.

Специфические цели разрабатываются в каждом подразделении (стратегической, хозяйственной единице) и определяют основные направления его деятельности в свете реализации их общих целей. Обычно они охватывают уже средне- и краткосрочный периоды и обязательно выражаются в количественных показателях, составляя основу планов.

Поскольку специфические цели отражают интересы относительно самостоятельных подразделений, они неизбежно вступают в определенные противоречия с общими. В связи с этим возникает необходимость их взаимной увязки в интересах достижения максимума общеорганизационных результатов.

Процесс формирования целей в зависимости от особенностей организации может происходить как централизованно, так и децентрализовано. В первом случае обеспечивается их единая ориентация в рамках организации, но тогда для низших уровней управления цели оказываются навязанными, что может вызвать сопротивление исполнителей. Во втором случае эти проблемы снимаются, но возникают сложности, связанные с координацией целей, направлением их в единое русло.

В современных условиях миссия и общеорганизационные цели часто формируются в совместном диалоге высших менеджеров, руководителей подразделений, консультантов по вопросам управления.

На основе сформированных целей организации выбирается стратегия развития организации.

Любая организация создается для того, чтобы выполнять какие-то задания. Если мы говорим о коммерческой структуре, то ее основной целью является получение прибыли, если о благотворительной организации, то она создается для того, чтобы помогать тем, кто требует защиты и опеки. Однако для того чтобы сотрудники и руководство более четко осознавали, что и зачем они делают, необходимы миссия и О том, что это такое и как правильно составить миссию и цели, мы расскажем в данной статье.

Миссия и цели организации - это программные положения, на которых строится вся ее деятельность. Миссия - это наиболее общее описание того, для чего создана компания, какую задачу она призвана решить. При этом стоит отметить, что получение прибыли не может быть миссией компании - она должна быть более широкой и показывать, каким образом компания может быть полезна обществу. В этом нет никакого противоречия, ведь, в конце концов, только будучи каким-то образом полезной и востребованной компания может рассчитывать на то, что ее продукты будут покупаться, а значит, и на получение прибыли. Для того чтобы лучше уяснить, что такое миссия, приведем примеры миссий известных компаний:

Миссия компании Лукойл - обращать энергию природы на благо людей

McDonalds - предоставление быстрого и качественного обслуживания с помощью стандартных продуктов

Миссия Microsoft - помогать людям и бизнесу полностью раскрывать свой потенциал при помощи электронных технологий

Миссия студии Walt Disney - делать людей счастливыми.

Стоит делать четкое различие между такими понятиями, как миссия и цель организации. Если миссия - это наиболее общее описание причины существования организации, то цель - это четкое описание тех заданий, которые необходимо выполнить для того, чтобы воплотить миссию в реальность. могут быть кратко- и долгосрочными, а также изменяться в ходе ее деятельности, в то время как миссия остается неизменной на протяжении всего периода деятельности фирмы. Таким образом, миссия и цели предприятия представляют собой единое целое философское ядро ее деятельности - миссия отвечает на вопрос «зачем нужна наша компания?», а цели отвечают на вопрос «что нужно сделать для того, чтобы осуществить миссию и, соответственно, оправдать ее существование?». Только при наличии такого ядра компания будет осуществлять свою деятельность эффективно и методично.

К миссии и целям выдвигаются определенные требования:

Миссия компании - это ее заявление обществу, соответственно, она должна создаваться с прицелом на внешнюю аудиторию - потребителей, конкурентов, регуляторов. Миссия обязательно должна показывать, что компания полезна, более того - необходима социуму.

Цели компании, наоборот, направлены внутрь - на сотрудников, и обрисовывают перед ними то, чего компания должна достичь с их помощью в кратко- и долгосрочном периоде. Поэтому если миссия может быть несколько размытой, то цели должны быть как можно более четкими и понятными - так они будут легче восприниматься работниками, а значит, быстрее и эффективнее воплощаться в жизнь.

К сожалению, руководители большинства компаний еще не осознали, что грамотно составленные миссия и цели организации помогут им сделать свою работу более простой и эффективной, а главное - нацеленной на результат, поэтому лишь у некоторых компаний стран СНГ есть цели и, тем более, миссии. Хочется надеяться, что с течением времени они поймут, что миссия и цели - не просто красивые слова, а важный инструмент ведения бизнеса.

Надеемся, что данная статья помогла нашим читателям понять, что такое миссия и цели организации и насколько они важны для ее успешной деятельности. Успехов вам в бизнесе!